Air astana эссе

Оценка стратегического потенциала компании ‘Air Astana’

АЛМАТЫ МЕНЕДЖМЕНТ УНИВЕРСИТЕТ

По дисциплине «Стратегический менеджмент»

Студенты 4 курса

специальности 5В050700 — «Менеджмент»

Ким Вл.

Изимов И.

Балтабаева Д.

Алматы, 2015г.

Содержание

Введение

. Вид деятельности, месторасположение, организационно-правовая форма

. Миссия компании. Характеристика услуг, конкурентные преимущества

. Цели компании «Эйр Астана» в соответствие с технологией SMART

. PEST — анализ

. Возможности и угрозы, которые могут возникнуть

. Форма EFAS

. Ключевые факторы успеха компании «Эйр Астана»

. Статегический потенциал компании и его оценка

. Анализ разрывов

. Позиционная карта

. Матрица БКГ

. Внутренний (управленческий) анализ

. Стратегическая карта «Эйр Астана»

Заключение

Введение

В современных условиях развития рыночной экономики все большую актуальность приобретают вопросы управления формированием источников собственных инвестиционных ресурсов, которое невозможно без разработки стратегического планирования и контроля за его выполнением. Стратегическое планирование предприятия представляет собой заранее спланированную перспективную программу действий, увязанных по исполнителям и по срокам, которые осуществляются на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабов и сферы деятельности предприятия.

Целью этого проекта является понимание менеджерами того, что успехи стратегического управления зависит прежде всего от экономической образованности, собственных усилий, умения анализировать ситуацию, предвидеть долговременные последствия принимаемых решений.

Задачи изучения данной дисциплины заключаются в:

изучении современных инструментов стратегического анализа;

приобретении навыков формирования корпоративных стратегий при различных характеристиках внешней среды;

понимании основных требований к стратегическим менеджерам в изменяющейся внешней среде.

Объектом исследования мы взяли компанию «Air Astana». Компания «Air Astana» быстрорастущая международная авиакомпания, национальный перевозчик Республики Казахстан с высокими показателями безопасности и технической экспертизы международного уровня. За небольшой период времени компания вырвалась в лидеры предоставления услуг авиаперевозок. Нам стало интересна, как добилась этого компания, какими ресурсами она пользовалась, какие стратегические программы использовала.

1. Вид деятельности, месторасположение, организационно-правовая форма

АО «Air Astana» — национальный авиаперевозчик Республики Казахстан, базирующийся в Алматы. Компания выполняет внутренние и международные рейсы по 64 направлениям из главной гавани — Алматинского Международного Аэропорта и из двух других гаваней- Международный Аэропорт Астаны и Аэропорт Атырау.

Совместном предприятии с долями участия правительства — 51 процент, принадлежащий АО «Фонд национального благосостояния «Самрук-Казына», и компании BAE Systems PLC 49 процентов.

. Миссия компании. Характеристика услуг, конкурентные преимущества

Из самого центра Евразии мы создаем одну из лучших авиакомпаний в мире.

Авиаперелеты удовлетворяют следующие потребности: географические — потребность в перемещении, скорость перемещения (авиаперевозки считаются самым быстрым видом перемещения); физиологические — завтраки, обеды во время перелета; удобство сидений; потребность в безопасности — авиаперелеты считаются не только самым быстром видом транспорта но и безопасным; эстетические потребности: чистота, подголовники, занавески.

-летняя история успеха компании «Эйр Астана» — это история роста и постоянной прибыли в одной из самых сложных индустрий — авиации. В 2014 году авиакомпания достигла рекордного показателя операционной прибыли, несмотря на девальвацию национальной валюты и сложные экономические и политические условия на двух важнейших для компании рынках — России и Украины. Высокие показатели «Эйр Астаны» в 2014 году, несмотря на непростую ситуацию как на внутреннем, так и на внешнем рынках, отражают наши основные конкурентные преимущества: маршрутную сеть авиакомпании, молодой парк воздушных судов, развитую техническую базу, способность быстро приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам и эффективную структуру затрат. Благодаря всему этому компания продолжает расширяться без привлечения финансирования со стороны акционеров, в свою очередь регулярно выплачивая им дивиденды, а также налоговые платежи в государственный бюджет.

Компания «Эйр Астана» осуществляет свою деятельность в условиях динамично развивающейся экономики, в самом сердце Евразии. В 2011 году авиакомпания начала реализацию стратегии расширения регионального покрытия, направленную на развитие маршрутов на относительно неосвоенных, но быстро развивающихся рынках Центральной Азии, южной России, Кавказа и Северо-Западного Китая, охватывающих около 75 миллионов человек. Мы считаем, что стратегия расширения регионального покрытия имеет большой долгосрочный потенциал. До 2014 года на рынки СНГ приходилось пять из десяти быстро растущих рынков в мире согласно данным ИАТА, и перспективы развития этих рынков остаются достаточно благоприятными ввиду многочисленного населения, стратегического географического положения и экономического потенциала.

Компания «Эйр Астана» осуществляет свою деятельность в условиях динамично развивающейся экономики, в самом сердце Евразии. В 2011 году авиакомпания начала реализацию стратегии расширения регионального покрытия, направленную на развитие маршрутов на относительно неосвоенных, но быстро развивающихся рынках Центральной Азии, южной России, Кавказа.

В 2014 году коэффициент технической готовности «Эйр Астаны» достиг 98 %, что обусловлено как надежностью молодого флота авиакомпании, так и поддержанием высокого уровня технических стандартов. Компания осуществляет свою деятельность в регионе, где полетный сегмент составляет более 2000 километров, и ей необходимо обеспечивать доступ к обслуживанию на самых отдаленных направлениях. Авиакомпания эффективно справляется с задачами, связанными с материально-техническим обеспечением, с целью обеспечения бесперебойного осуществления полетов и высокого уровня безопасности.

. Технология SMART

Таблица 1

Specific (определенный, специализированный, четкий)Обеспечить прибыльный рост парка воздушных судов, географии полетов и предлагаемого продукта.Measurable (измеримый)объем перевозимого пассажиропотока увеличить до 5,8 млн. к 2020 годуAchievable (достижимый)Закрепить за собой позицию регионального лидера в Центральной Азии.Realistic/reasonable (реалистичный, приемлемый)Обеспечит самые высокие стандарты безопасности.Time bound (ограниченный во времени).Увеличить количество воздушных судов до 43 единиц к концу 2020 года

Ключевые сферы.

Положение на рынке.

Авиационный рынок цикличен и зависим от экономик стран и регионов, в которых он функционирует. Мировая авиаиндустрия продолжает восстанавливаться после финансового кризиса 2008-2009 годов, хотя для рынков стран СНГ 2014 год был довольно сложным, что связано с геополитической ситуацией в Украине и России и девальвацией национальных валют в крупнейших экономиках региона, обусловленной падением цен на нефть в конце 2014 года. Таким же непростым прогнозируют для региона и 2015 год.

Рис. 1

На графике средний возраст парка «Эйр Астаны» наглядно представлен в сравнении со средним возрастом парков авиакомпаний по всему миру и тех, которые осуществляют полеты в нашем регионе. Такой молодой парк самолетов позволяет снижать операционные расходы, отрицательное воздействие на окружающую среду и повышает уровень комфорта наших пассажиров. Благодаря осуществлению программы по обновлению парка самолетов, разработанной в соответствии со стратегией развития компании до 2020 года, «Эйр Астана» увеличила долю собственных самолетов. Прежде компания эксплуатировала самолеты, взятые на условиях операционного лизинга. Эти изменения позволили нам стандартизировать большую часть технического оборудования и комплектации по всему флоту и облегчили проведение технических работ на разных типах судов.

По данным idea-lab.kz, чистая прибыль Air Astana с одного перевезенного пассажира на порядок выше, чем у таких гигантов авиаперевозок, как KLM, Air Asia и «Трансаэро». Так, при 42,6 млн. пассажиров в год Air Asia получает с каждого пассажира только $2,7. Доход с пассажира у «Трансаэро» составляет $2,5 при 12,5 млн. пассажиров в год, у KLM — $3,7 при 26,6 млн. пассажиров. Показатели Air Astana — $13,9 при 3,7 млн. пассажиров. Лидируют же в пятерке арабские Emirates с $19,9 при внушительных 44,5 млн. пассажиров в год.

Рис. 2 МВЛ-2014

Национальный рынок.

На протяжении последних лет гражданское общество Казахстана за глаза называло крупнейшую отечественную авиакомпанию — Эйр Астану монополистом рынка воздушных перевозок.

Рис. 3 Внутренние авиаперевозки — 2014

Инновации.

В 2014 году «Эйр Астана» продолжила использование инновационных новшеств в области информационных технологий и электронного бизнеса, направленных на достижение конкурентных преимуществ, в том числе на улучшение обслуживания клиентов, снижение затрат и повышение эффективности эксплуатации. В сложных экономических условиях департамент информационных технологий и электронного бизнеса использовал внутренние ресурсы для выполнения нескольких новых важных IT-проектов как для внутренних, так и для внешних целей. Значительным проектом в течение 2014 года была разработка главных приложений для основной деятельности авиакомпании, в том числе электронного бортового портфеля для пилотов и программного обеспечения для улучшения технического обслуживания воздушных судов.

Авиакомпания «Эйр Астана» стала лауреатом премии «Лидер авиационного рынка 2015» по версии издания Air Transport World. АО «Эйр Астана» запустило программу MyUpgrade — инновационный онлайн-инструмент, позволяющий пассажирам эконом-класса за определенное время до рейса сделать ставку на повышение класса обслуживания до бизнес-класса. Данный сервис дает пассажирам возможность назвать свою цену в пределах установленных минимума и максимума для рассмотрения на повышение в салон премиум-класса, сообщает пресс-служба авиакомпании.

Программа HEART.

Основная цель программы HEART — представить новую миссию, цели и ценности компании «Эйр Астана» всем сотрудникам, а также нашим партнерам в сфере продаж авиабилетов и обслуживания пассажиров. Программа HEART, которая удачно сочетается с нашим существующим девизом «Из самого сердца Евразии», распространяется на всех сотрудников компании, от руководителей до младших агентов. Программа определяет то, как мы ведем себя не только с клиентами и внешними контактами, но и, что не менее важно, в общении с коллегами, будь то руководители или подчиненные.

Рис. 5 Доходы

Чистая прибыль составила 3486 млн тенге в 2014 году, по сравнению с 7814 млн тенге в 2013 году, в связи с переоценкой денежных активов и обязательств после девальвации тенге, которая привела к нереализованному убытку порядка 8573 млн тенге.

Персонал.

Авиакомпания «Эйр Астана» работает на международном рынке, ориентированном на самые высокие стандарты безопасности и обслуживания клиентов. Компания быстро растет, и ей необходимо набирать, обучать, мотивировать и сохранять квалифицированный персонал на узком рынке труда. Выполняя важную роль в развитии корпоративной социальной ответственности, департамент по управлению персоналом (HR) предоставляет сотрудникам возможности для реализации своего потенциала в авиакомпании. Департамент также обеспечивает эффективную систему управления персоналом, являющимся стратегическим ресурсом компании и насчитывающим более 4 000 сотрудников. Главным проектом для команды HR в 2014 году была разработка и запуск программы HEART, в рамках которой были обновлены и четко определены корпоративная миссия, ценности и цели для всей авиакомпании.

Постоянно наблюдая за процессами компании и партнерами, компания быстро адаптируемся к требованиям бизнеса. В результате этих усилий компания сохранила низкий уровень текучести кадров, составивший 9,3% в 2014 году.

Второй год отдел корпоративного обучения и развития двигается к своей стратегической цели стать устойчивой, самообучающейся системой корпоративного обучения нового поколения. Если в прошлом году главный фокус внимания был направлен на создание команды тренеров нового поколения из числа работающих сотрудников, то 2014 стал прорывным в содержании и формате тренингов. Тематическая линейка тренингов адресовалась, прежде всего, линейным менеджерам и была посвящена вопросам управления подчиненными. Вопросы включали многое — от предоставления обратной связи до консультирования, проведения интервью и планирования времени.

У «Эйр Астаны» сложились хорошие отношения с работниками и представляющими их организациями (профсоюзами). Коллективный договор был продлен без изменений на последующие три года. Кроме того, в качестве одной из предпринятых мер в результате февральской девальвации стало дополнительное повышение заработной платы на 10% всем сотрудникам до уровня менеджера среднего звена, вдобавок к 5 %-ному повышению заработной платы в начале года. Сокращение численности персонала в течение года было минимальным в связи с оптимизацией маршрутной сети, что также учитывалось при приеме новых сотрудников.

Льготы сотрудников включают бонус по результатам работы, годовой бонус от прибыли компании, индивидуальное медицинское страхование, включая стоматологические услуги, сниженные тарифы на авиабилеты компании «Эйр Астана» и авиакомпаний-партнеров, экстренную финансовую помощь, доступ к банковским займам с низкими процентами, развозку и различные социально-культурные мероприятия для сотрудников и членов их семей. Сотрудники компании также имеют возможность посещения спортивных клубов по льготным абонементам. В 2014 году были продлены кон — тракты с фитнес-клуб партнерами, а также продлена аренда футбольного поля для наших сотрудников.

Эйр Астана» готовит своих пилотов за рубежом по программе Ab-initio с 2009 года. Так, в феврале 2015 года состоялся очередной выпуск казахстанских пилотов, которые с успехом окончили Atlantic Flight Training Academy в Корке. Сама летная академия в небольшом городе в Ирландии работает уже более 20 лет. За это время из ее стен «вылетели» около 1500 пилотов. Казахстанцев из них почти 100 человек. Отбор участников будет вестись на регулярной основе в четыре этапа. Первый этап включает в себя собеседование, прохождение медицинской комиссии и психологический тест. На втором этапе проводится компьютеризированная оценка способностей пилотов (Compas) в которую входят тесты по математике и физике, а также психометрический тест, оценка знаний английского языка по стандартам ICAO. Третий этап состоит из упражнений на командообразование. Кандидаты, дошедшие до финальной стадии, проходят на пилотажном тренажере проверку способности кандидата к обучению.

Социальная ответственность.

Авиакомпания «Эйр Астана», являясь национальным авиаперевозчиком Казахстана и совместным предприятием BAE Systems и АО «Фонд национального благосостояния «Самрук-Казына», осознает свои обязательства перед государством, инвесторами, пассажирами, сотрудниками, деловыми партнерами и общественностью. Мы придерживаемся концепции устойчивого развития, в полной степени участвуем в реализации государственной стратегии развития транспортной отрасли и осуществляем свою деятельность в соответствии с международными принципами деловой этики.

Мы стремимся внести свой вклад в развитие гражданской авиации Казахстана и изменить жизнь общества к лучшему, придерживаясь традиций социальной ответственности и реализовывая благотворительные и спонсорские проекты.

Мы принимаем активное участие и стремимся внести свой вклад в таких сферах общественной жизни, как:

.Окружающая среда

.Образование

.Спорт и здоровый образ жизни

.События национального масштаба

.Культура и искусство

.Здравоохранение

Национальный авиаперевозчик оказывает помощь, предоставляя возможность льготных авиаперевозок для определенных категорий граждан РК и поддерживая участие сотрудников компании в социальных проектах, а также реализовывая совместные акции с благотворительными организациями и другими компаниями.

Рис. 7 Иерархия целей.

. PEST анализ

Таблица 2

Политические факторы 1)Изменение в законодательстве 2)Запрет других стран на использование своих аэродромов 3)Государственное регулирование конкуренции <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D0%BD%D0%BA%D1%83%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%86%D0%B8%D1%8F_(%D1%8D%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0)>Экономические факторы

)Инфляция

)Девальвация

)Платёжеспособный спрос

) Повышение цен поставщиков

5)Налоговая политикаСоциально-культурные факторы 1) Отношение к работе и выходу на пенсию 2)Темпы роста населенияТехнологические факторы 1) Развитиетехнологий <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D0%B5%D1%85%D0%BD%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%8F>

. Возможности и угрозы Air Astana

Возможности

) Создание условий для развития рыночных процессов в транспортной отрасли;

) Внедрение энергосберегающих технологий;

) Развитие механизма ГЧП;

) Активное взаимодействие с международными и региональными организациями по развитию международных транспортных коридоров РК;

) Внедрение передовых технических и экологических регламентов, стандартов, модернизация транспортных активов;

) В Казахстане существует потенциал роста платежеспособного спроса на авиаперевозки;

) Казахстан обладает большим экономическим потенциалом и находится в выгодном географическомположении

) Совершенствование правовой и нормативно-технической базы отрасли, переход на техническое регулирование.

Угрозы

) В случае реализации макроэкономических рисков возможно снижение спроса на транспортные услуги, что также скажется на целевых показателях;

) Опережающий по сравнению с инфляцией рост внутренних цен на энергоносители приводит к увеличению издержек государственных и частных транспортных предприятий, расходов на приобретение топлива;

) Риски аварий и техногенных катастроф вследствие высокого износа и отказов оборудования;

) Сопредельными с Казахстаном странами проводится активная работа по переориентации потоков транзитного воздушного движения через свои территории, что может оказать угрозу транзитному авиатранспортному потенциалу Казахстана;

) Проблемы и трудности, связанные с отделением авиакомпаний от аэропортов и поиском авиакомпанией ниши на рынке;

) Наличие устаревающего и многотипного самолетного парка, поддержание которого в исправном техническом состоянии требует значительных усилий и средств, экономически неэффективного в топливном отношении, не соответствующего экологическим нормам, принятым в большинстве стран мира и малопривлекательного для пассажиров;

) Значительное количество нерентабельных авиалиний, существование которых не оправдано разумными нуждами авиакомпаний и экономическими соображениями.

. Факторы внешней среды EFAS-анализ

Таблица 3

Внешние стратегические факторыВесОценкаВзвешенная оценкаВозможности:1. Создание условий для развития рыночных процессов в транспортной отрасли.0,0530,152. Внедрение энергосберегающих технологий 0,0520,13. Активное взаимодействие с международными и региональными организациями по развитию международных транспортных коридоров РК.0,150,54. Внедрение передовых технических и экологических регламентов, стандартов, модернизация транспортных активов.0,140,45. Совершенствование правовой и нормативно-технической базы отрасли, переход на техническое регулирование.0,0940,36Угрозы:1. Сокращение бюджетного финансирования.0,0920,182. Риски аварий и техногенных катастроф вследствие высокого износа и отказов оборудования.0,1530,453. Проблемы и трудности, связанные с отделением авиакомпаний от аэропортов и поиском авиакомпанией ниши на рынке.0,240,84. Наличие устаревающего и многотипного самолетного парка, поддержание которого в исправном техническом состоянии требует значительных усилий и средств.0,1230,365. В случае реализации макроэкономических рисков возможно снижение спроса на транспортные услуги.0,0540,2ИТОГО13,5

. Ключевые факторы успеха компании

Ключевые факторы успеха компании:

На территории Казахстана лишь компания «Эйр Астана» может обслуживать авиасудна по директиве 145.

На сегодняшний день авиакомпания обладает 25-ю воздушными судами, которые в среднем летают последние десять лет

Широкая сеть маршрутов, насчитывающая около 50 внешних и внутренних направлений

В компании работают профессионалы, которые являются как гражданами Казахстана, так и других государств

Имидж компании формируется за счет имени директора. С 2005 года эту должность занимает Питер Фостер, который имеет колоссальный опыт на рынке авиаперелетов.

Совсем скоро руководство «Эйр Астана» планирует обновить парк путем закупки новейших моделей авиалайнеров, которые в основном будут совершать внутренние рейсы. Подобные темпы развития позволят в течении нескольких лет увеличить количество самолетов на 10 единиц, что в 2022 году составит порядка 63 воздушных судов. Трудно переоценить потенциал компании, которая развивается быстрым динамическим темпом. Можно с уверенностью сказать, что сегодня «Эйр Астана» — это лидер на рынке гражданских авиаперевозок стран СНГ.

. Стратегический потенциал компании и его оценка

Крупнейшая авиакомпания Казахстана «Эйр Астана» играет особую роль в развитии транспортно-логистического потенциала страны. Понимая это, АО Самрук-Казына, которому принадлежит 51% акций авиаперевозчика, уделяет большое внимание развитию своей портфельной компании. И одним из наиболее ванны аспектов является капитализация авиакомпании, в первую очередь, за счет приобретения бортов в собственность и отказа от операционного лизинга. По поручению Самрук-Казына авиакомпании «Эйр Астана» подготовлена и утверждена стратегия до 2020 года, согласно которой и ведется работа по обновлению и пополнению парка воздушных судов.

Рис. 8

Квадрат 1 — оба показателя отрицательны. Можно признать неизбежность предприятия, так как стратегический потенциал теоретически отсутствует.

Квадрат 2 — отрицательный стратегический отклик — нулевой внутренний потенциал способностей.

Квадрат 3 — отрицательный стратегический отклик и положительный внутренний потенциал.

Квадрат 4 — нулевой стратегический отклик и отрицательный внутренний потенциал. Предприятие имеет некоторый внутренний иммунитет к влиянию макроокружения.

Квадрат 5 — так называется середина дороги. Предприятие всегда может обойти это неудобное положение и смутное время, однако этот период неизбежно настанет , если стратегия развития предполагает кардинальную смену линии или поведения.

Квадрат 6 — нулевой стратегический отклик и положительный внутренний потенциал. .предприятие сильно внутри — это его золотое время. У предприятия есть все шансы проявить себя.

Квадрат 7 — положительный стратегический отклик и отрицательный внутренний потенциал способностей.

Квадрат 8 — положительный стратегический отклик и нулевой внутренний потенциал.

Квадрат 9 — положительный стратегический отклик и положительный внутренний потенциал. Нет необходимости что-то менять.

анализ — представляет собой анализ стратегического разрыва, позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности предприятия.

Таблица 4

годкол-во пассаж. млн.ожидаем. кол-во пассаж. млн.20082,32,520092,22,320102,62,4201132,820123,32,920133,73,120143,84,2

Рис. 9 Анализ разрыва

Как видно на графике, существует небольшие разрывы в период с 2008-2009 года, обусловлено финансовым кризисом и неправильной стратегии во время кризиса. С периода 2010-2013 года количество перевезённых пассажиров превышало ожидаемые результаты, за счет правильной стратегии, покупки новых и современных самолетов, увеличение маршрутной сети. Разрыв в последние годы связан с кризисом и неготовности компании к предстоящей ситуации.

. Позиционная карта

Позиционная карта дает лучшее понимание конкурентов и показывает возможность перехода из одной группы в другую, помогает определить, какое им нужно уделить внимание, и выработать адекватную стратегию. Можно составить несколько карт и из них выбрать наиболее соответствующую ситуации.

Составление такой позиционной карты предполагает:

·определяется набор характеристик, по которым производится выборка и сопоставление фирм (такие характеристики должны быть дискретными, наглядными, четко идентифицируемыми; например, цена);

·на основе предварительно проведенного анализа предприятия классифицируются и наносятся на двухмерную матрицу в соответствие с заданными характеристиками;

·предприятия со схожими характеристиками объединяются в стратегические группы;

·стратегические группы отображаются на карте (матрице) в виде кружочков, размер которых в идеале должен быть пропорционален доле продаж.

Таблица 5

КомпанииЦена (тг.)Качество (макс. 100)(безопасность, питание и т.д.)«Bek Air»1000075Scat airlines1400060Air astana2500090

Рис. 10

Были взяты 3 авиакомпании Казахстана. Это «Эйр Астана», «Скат» и «Бек Эйр». Авиакомпании расположены на карте позиционирования учитывая показатели Цена- Качество. У компании «Эйр Астана» цена на услугу дороже, но и качество предоставляемых услуг лучше, чем у конкурентов. У компании «Бек Эйр» цены ниже , чем у «Скат», но качество услуг лучше чем у «Скат».

11. Матрица БКГ

Матрица БKГ — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

На матрице по осям отображаются рост спроса (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.

Таблица 6

2014 годОбъем продажОбъем прибылиЁмкость рынкаВзвешенный темпТемп для матрицыПеревозка грузов1320004372239160800013,55952662высокийПеревозка пассажиров3800000127264518172000014,66495411высокийПочтовые отправления2470003660762000000,075462784низкийНаземное обслуживание1860001940714000000,106251779низкийИтого43650001321969043928000

Таблица 7

2014 годОбъем продажОбъем прибылиДоля рынка Доля рынка конкурентаотносительная долядоля для матрицыПеревозка грузов132000437223925%35%0,71низкий Перевозка пассажиров380000012726451865%20%3,25высокий Почтовые отправления24700036607615%30%0,5низкий Наземное обслуживание18600019407110%10%0,1низкий Итого4365000132196904

Таблица 8

Темп ростаВысокий (больше 10%)«вопросительные знаки» или «трудные дети»ЗвездаПеревозка грузовПеревозка пассажировнизкий (меньше 10%)СобакиПочтовые отправленияНаземное обслуживаниенизкий (меньше 1)высокий (больше 1)Относительная доля рынка

«Перевозка пассажиров(звезда) являются лидерами в своей быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции.

На данные направления бизнеса должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании (персонал, научные разработки, денежные средства) Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании.»

Перевозка грузов (трудные дети) предприятие должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития товара на данном рынке (в таком случае: инвестиции направляются в развитие знания и ключевых преимуществ товара, в интенсивный прирост доли рынка). Если компания не обладает достаточными ресурсами для развития товара в данных рынках — товары не развиваются.

Таблица 9

Почтовые отправленияСобакиНаземное обслуживание

Данные направления бизнеса приносят мало прибыли и являются неперспективными для компании. Стратегия работы с данными товарами: сокращение всех инвестиций, возможное закрытие.

12. Внутренний (управленческий) анализ

Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов, возможностей предприятия, его сильных и слабых сторон, направленный на оценку текущего состояния бизнеса.

Таблица 10

Сильные стороныСлабые стороныНаличие финансовОбсуживающий персоналМонополист на рынке КЗНедостаток опыта в подборе персоналаСовременный воздушный паркВысокие ценыМаркетинг и продвижение продуктаНедостаточность направлений полетов в РКСистема мотивации

Главная угроза компании, появление на рынке новой компании «Qazar Air», которая созданная для обеспечения доступных региональных воздушных перевозок. За счёт низких цен по сравнению с «Air Astana», «Qazar Air» может переманить клиентов.

. Стратегическая карта «Эйр Астана».

Согласно разработанной модели стратегической карты АО «Эйр Астана», все цели компании сгруппированы на 4 элемента: Финансы, Клиенты и продукты, Бизнес-процессы и Персонал и ресурсы.

1.Финансы. Главная цель — повышение рентабельности. Она достигается путем увеличения доходов и снижения издержек. Если посмотреть на финансовую отчетность, то мы видим, что после введения в эксплуатацию новой информационной технологии поступление денежных средств увеличилась на 31 % (61 млрд. тг. в первой половине 2011 года по сравнению с 47 млрд. тг. во второй половине 2010 года). Однако нельзя без подробного анализа сказать, что это связано с внедрением новой системы и ее эффективностью. Вполне возможно, что повлияли и другие факторы, в частности экспансия новых рынков. Также нужно заметить, что увеличилось и выбытие денежных средств на еще более внушительные размеры — 34% (57 млрд. тг. в первой половине 2011 года по сравнению с 46 млрд. тг. во второй половине 2010 года) [4].

Рис. 11

2.Клиенты и продукты. Одним из способов увеличения доходов компании является увеличение пассажиропотока. Это, в свою очередь, достигается главным образом с помощью расширения географии полетов. АО «Эйр Астана» на данный момент осуществляет 23 внутренних и 31 международных рейсов [8]. Авиакомпания рассчитывает увеличить не только число пассажиров, путешествующих между конечными пунктами внутри Казахстана или из Казахстана в другие страны, но также долю трансфертных путешественников. Также увеличение количества пассажиропотока можно достичь путем повышения доступности перевозок населению, так как считается, что одной из возможных угроз для компании является низкая покупательная способность населения РК, основного пользователя услугами компании. Однако, снижение цен рассматривается только в долгосрочной перспективе, в частности как результат внедрения информационной системы.

Достижение лидерства по пунктуальности — одна из целей, которая также увеличит клиентскую базу авиакомпании. Эта цель носит больше субъективный показатель, нежели иной. Компании, занимающиеся перевозками годами налаженной и кропотливой работы, добиваются такого признания. АО «Эйр Астана» пока не может похвастаться такими успехами. Скорее, существует множество противоречивых мнений о деятельности компании.

3.Бизнес-процессы. Внедрение информационной системы позволит существенно повысить эффективность системы управления над тарифами. На данный момент «Эйр Астана» не может конкурировать с другими авиакомпаниями, в частности из-за сравнительно высоких цен на авиабилеты. Обновление же парка ВС может привести как к повышению пассажиропотока, так и расширению географии полетов. В перспективе планируется увеличить количество воздушных судов до 34 единиц к 2014 году и до 63 единиц к 2022 году [8]. Обновление авиапарка будет способствовать и сокращению издержек, так как новые суда заметно менее прихотливые и требуют меньшего внимания по сравнению с используемыми аналогами. Улучшение качества работы с аэропортами и оптимизация маршрутной сети приведет как к увеличению пассажиропотока, так и к снижению издержек.

4.Персонал и ресурсы. Все эти цели будут достигнуты путем улучшения качества персонала и ресурсов компании, в частности переподготовки персонала, увеличения финансирования, внедрения корпоративной информационной системы и повышения удовлетворенности персонала компании. Так, с 2008 года молодые сотрудники АО «Эйр Астана» проходят обучение в американском летном колледже. Сейчас на курсе занимаются 33 будущих пилота, 11 — уже летают в качестве вторых пилотов на лайнерах авиакомпании. Уже в 2011 году ожидается, что в компании появятся сразу 35 местных командиров воздушных судов, которые будут летать на Airbus A320, Boeing 757/767, Embraer E-190 и Fokker-50. Для подготовки полетов на последнем типе самолета казахстанские пилоты были отправлены на учебу во Францию. В самом же Казахстане только в 2010 году установлены необходимые для занятий тренажеры. Создан и специальный центр для подготовки пилотов. Инструктора также проходят необходимые зарубежные курсы повышения квалификации. Следует учесть, что размер субсидий на социально значимые рейсы в последние два года составил 600 млн. тенге, АО «Эйр Астана» получила от этой суммы примерно 70% . Поэтому привлечение финансирования будет проводиться по этому пути.

конкурентный рентабельность стратегия

Заключение

Сфера пассажирских авиаперевозок занимает большую часть в развитии страны как на национальном, так и на международном уровне. Выбор в качестве объекта исследования такой организации как «Эйр Астана» позволило шире увидеть отрасль, проследить протекающие в ней процессы, которые касаются правильного формирования целей в области конкуренции, стратегического управления и попытаться наглядно представить эти процессы в различных методах анализа.

В работе были использованы современные инструменты стратегического менеджментa, которые широко используются организациями как в Казахстане, так и за рубежом. Они являются важным звеном при анализе любой компании, так как именно на них опирается формирование стратегии и постановка целей в организации.

Данная работа позволила увидеть значимость проведения анализа в организации, показала, как результаты по разным видам анализа могут повлиять на принимаемые решения, а также подчеркнула значимость детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения в формировании стратегии организации.

Какие появляются ассоциации, когда речь заходит о Казахстане? Красота бескрайних степей, EXPO 2017, гостеприимные люди, выгодный обменный курс. И Air Astana. Почему? Авиакомпания более 16 лет является одним из лучших перевозчиков Центральной Азии, имеет большой парк современных авиалайнеров и предоставляет пассажирам качественные услуги для комфортного перелета. Новинки для ваших клиентов, кстати, в Air Astana появляются каждый год ― 2018 не стал исключением. Подробно изучаем послужной список перевозчика и его предложения.

Air Astana ― одна из лучших авиакомпаний Азии

«Эйр Астана» является совместным предприятием ФНБ «Самрук-Казына», которое владеет 51% акций и английской компании BAE Systems ― 49% акций.

Авиакомпания приступила к выполнению регулярных рейсов 15 мая 2002 года и имеет маршрутную сеть, включающую более 60 международных и внутренних рейсов. Воздушный флот авиакомпании состоит из 31 самолета западного производства Boeing 767-300ER, Boeing 757-200, Airbus A320, включая А320neo и А321neo и Embraer E190. Авиакомпания поместила заказ на расширение парка самолетами семейства Boeing, Airbus и Embraer, что позволит в перспективе увеличить количество воздушных судов до 64 единиц ― к 2026 году.

«Эйр Астана» стала первым перевозчиком среди стран СНГ и Восточной Европы, удостоенным в 2012 году престижного рейтинга 4 звезды международного агентства Skytrax и звания Лучшей авиакомпании в Центральной Азии и Индии. Обе награды были подтверждены в 2013, 2014, 2015, 2016 и 2017 годах.  

Авиакомпания удостоилась премии Travellers’ Choice Awards 2018 сайта TripAdvisor в номинации «Региональный Азиатский перевозчик». Путешественники высоко оценили сервис на борту, чистоту салона, питание и напитки, комфортабельность кресел, расстояние между креслами, лучшее соотношение цены и качества, регистрацию и развлекательную систему авиакомпании.

География полетов Air Astana в Россию

На текущий момент авиакомпания Air Astana выполняет рейсы в Москву, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Омск и Казань. Также со 2 июня запустится новый рейс сообщением Астана ― Тюмень, а с 3 июня сообщением Астана ― Казань.

Пассажирам предлагаются перелеты в Казахстан и в города Средней и Юго-Восточной Азии, такие как Бангкок, Куала-Лумпур, Сеул, Гонконг, Ташкент и т.д.

Снижение тарифов на бизнес-класс и система MyUpgrade

Кстати о бизнес-классе. Путешествия в нем стали более доступными из Москвы и Санкт-Петербурга в Бангкок, Куала-Лумпур, Дели, Сеул, Гонконг и Пекин.

Например, Москва ― Дели ― от 78 300 рублей в обе стороны, включая все сборы.

Бизнес-класс Air Astana ― это:

• повышенная комфортность кресел: более широкие сиденья и большее расстояние между креслами;
• раскладные кресла-кровати и наклонные раскладные кресла-кровати максимальный комфорт всего одним нажатием кнопки;
• индивидуальная система развлечений;
• первоклассная кухня и напитки для пассажиров бизнес-класса;
• доступ в залы ожидания для пассажиров бизнес-класса международных рейсов при наличии таковых;
• увеличенная норма бесплатно провозимого багажа до 30 кг;
• приоритет при посадке и высадке пассажиров;
• приоритет при получении багажа.

Узнать подробнее >>

MyUpgrade

Инновационная система MyUpgrade позволяет вашим клиентам сделать ставку и получить шанс на повышение уровня обслуживания с эконом-класса до бизнес-класса.  

Система MyUpgrade доступна для определенных международных и внутренних направлений, обслуживаемых компанией «Эйр Астана». После бронирования билета эконом-класса и проверки, можно ли на данном направлении воспользоваться системой MyUpgrade, туристы могут сделать ставку — предложить сумму, которую они готовы заплатить за повышение уровня обслуживания и отправить свое предложение.

Для этого нужно ввести реквизиты банковской карты в защищенную онлайн-систему Air Astana, проверить данные и отправить предложение. Если выиграет ставка ваших клиентов, авиакомпания сообщит им об этом и направит новый электронный билет с местом в салоне бизнес-класса. Указанная сумма будет списана с банковской карты туриста, но только в том случае, если ставка выиграет.

Узнать подробнее о системе MyUpgrade >>

Stopover Holidays для транзитных пассажиров ― проживание в отеле 5* за 1$

Для транзитных пассажиров, путешествующих через Астану или Алматы со стыковкой от 10 часов и более, доступна услуга «Стоповер Холидейс» за 1$. Она включает в себя проживание в гостинице 3*/4*/5* с завтраком и трансфером из аэропорта и обратно.

Бронирование должно быть осуществлено более чем за 96 часов (4 дня) до прибытия.

Авиакомпания Air Astana настоятельно рекомендует бронировать билеты заранее. После бронирования и получения оплаты в полном объеме, туристам будет выслан ваучер на забронированные услуги.

Забронировать услугу >>

Безбагажный тариф на рейсах по СНГ

Air Astana ввела на рейсах в границах СНГ новую сетку тарифов экономкласса, самый дешевый из которых не включает перевозку багажа.

Ранее по всем билетам авиаперевозчика, даже купленным в рамках распродаж, пассажиры могли бесплатно провозить минимум 20 кг багажа.

Новая структура тарифов под названием MyChoice включает три тарифа экономического класса — базовый, классический и плюс; и два тарифа бизнес-класса ― business saver и business flex.

Бесплатная норма перевозки багажа исключена из тарифа «базовый». Помимо этого, пассажиры, выбравшие этот тариф, не смогут сдать свой билет или изменить дату вылета даже со штрафом.

Среди бесплатных опций тарифа базовый — выбор места на борту, провоз ручной клади, питание, возможность использования системы развлечений на борту, а также возможность накапливать баллы в программе лояльности авиаперевозчика.

Билеты по новому безбагажному тарифу продаются на международные рейсы Air Astana из Алматы и Астаны в пределах стран СНГ, за исключением рейсов Киев и Москву, новое тарифное семейство будет внедрено на рейсах в Санкт-Петербург с 1 июня. На рейсах в Киев и Москву действует старая тарифная сетка, по которой все билеты имеют бесплатную норму перевозки багажа.

На борту ― как дома: дорожные наборы Air Astana

Бортовой продукт включает в себя ассортимент горячего питания, горячих и прохладительных напитков на выбор. Взрослым и детям предоставляются дорожные наборы на международных рейсах длительностью более 3 часов как бизнес-классе, так и в эконом-классе. Содержимое наборов для взрослых могут отличаться в зависимости от дальности полета, а для детей в зависимости от возраста.

Развлечения на борту

Система развлечения KCTV

Система развлечения на борту включает в себя большое разнообразие фильмов, игр, электронных журналов, музыки, ТВ передач и прочего подобного на любой вкус.

Пассажирам бизнес-класса на рейсах продолжительностью более 3 часов предлагается персональный планшет.

Всем пассажирам доступна возможность подключения к системе потокового вещания Air Astana KCTV Stream посредством ноутбука, планшета или смартфона, где будут доступны все программы системы развлечения. Шумоизоляционные наушники предоставляются в обоих классах обслуживания взрослым и детям. Также перевозчик рекомендует предварительно скачать бесплатное приложение Air Astana KCTV, доступное на App Store или Google Play до вылета и запастись зарядным устройством.

Узнать подробнее >>

WiFi на борту

«Эйр Астана» установила на своих лайнерах высокоскоростную связь Inmarsat Global Xpress (GX) ― глобальную спутниковую сеть широкополосного доступа. Авиакомпания предоставляет услугу интернета на всех самолетах «Боинг-767».

Туристы смогут просматривать web-страницы, электронную почту, социальные сети, прослушивать аудио-файлы и размещать фотографии со скоростью 2 Мбит/с.

Для приобретения необходимо подключиться к сети MY Wi-Fi, выбрать интересующий пакет и оплатить с помощью банковской карты.

Питание на борту

Одна из задач авиакомпании ― чтобы пассажиры начали свое кулинарное путешествие, уже находясь на борту «Эйр Астана».

Команда по организации бортового питания «Эйр Астана» постоянно стремится создавать инновационное меню, включая традиционные ингредиенты и вкусы, характерные для региональных кухонь Центральной Азии, Аравии, Азии и всех уголков Европы; для того, чтобы пассажиры могли насладиться вкусовым разнообразием на любом маршруте сети «Эйр Астаны».

Учитывая направление и сезонные продукты, перевозчик предлагает вашим клиентам широкий выбор свежеприготовленных и питательных блюд. На случай, если у туристов имеются какие-либо диетические требования, Air Astana вместе со своими партнерами составили большой список специальных блюд.

Независимо от того, летят ваши туристы бизнес-классом или эконом-классом, их порадуют здоровая вкусная пища и красиво оформленные блюда, к которым подаются тщательно подобранные горячие или прохладительные напитки, игристые вина, шампанское и отборные вина, которые подчеркнут вкусовые впечатления от блюд.

На отдельных дальнемагистральных маршрутах также работает бар, в котором туристы могут заказать эспрессо, латте и капучино.

Специальные услуги: отдельное питание и авианяня  

Также авиакомпания предоставляет дополнительные специальные услуги по предварительному запросу: специальное питание, перевозка младенцев, несопровождаемых детей, перевозка специального оборудования и многое другое.

Узнать подробнее >>

«Эйр Астана»:
Большой Гнездниковский переулок, 1, стр. 2, БЦ «Вознесенский», м. «Тверская»,
Москва, Российская Федерация;
+7 (495) 287-70-08;
ru.sales@airastana.com;  
https://airastana.com.

Executive Summary

Air Astana is the main airline of the Republic of Kazakhstan (Zaleden 1). The company provides a number of both domestic and international services in Kazakhstan from Almaty International Airport on 64 routes. In 2013, it was nominated as the Best Airline in the whole of Central Asia for second time (“SkyTrax World Airline Awards”). Furthermore, the World Airline Award has recognized Air Astana as having the Best Staff Service across Central Asia and India (worldairlineawards.com). It is the only airline in CIS region and Eastern Europe that has managed to continuously garner a four-star Skytrax rating, being one of the fastest growing companies in the world. Currently, the company runs a fleet of 25 Western aircraft and about 63 local and international routes. It is the only airline in Kazakhstan to have received the certification from EASA part 145 standards. Its future growth, the quest to gain competitive advantage and the increase in quality of service delivery has made the airline order for Boeing 787, Embraer 190, Airbus A320 and Boeing 767 (Air Astana). In 2015, Air Astana introduced ‘Economy Sleeper’ that is qualitatively similar to the products of premium economy. Air Astana has achieved consistent profitability over the years and has featured many times in the top twenty of the most profitable airlines in the world in relation to the net margin. For instance, in 2015, the company secured an increase of its operating profit margin by 115% in the first half of the year to 23.9 million dollars (Air Astana). According to Business and Air Finance Journal, the airline is on the 20^th position in its global airline financial rating survey in 2015. Air Astana represents an unbelievable success story, especially in regions of the world often forgotten and this portrays a global trend where the privatization and deregulation makes private companies flourish comparing to the state owned counterparts.

SWOT Analysis of Air Astana

Strengths

The company boasts of a highly trained staff with excellent interpersonal skills (Zaleden 1). Customers are always thrilled and satisfied whenever they travel and the staff makes them feel comfortable, welcome and cared for. Hence, they tend to prefer the services of such an airline to others. Air Astana considers its staff one of its greatest assets because they are the ones who successfully interact with clients on a daily basis. The staffs are highly skilled professionals, well trained to handle different customer behaviors. As a result, they can contain hungry customers, enthusiast and even curious ones. Interpersonal skills such as perfect personal etiquette knowledge, grooming, an appropriate tone and courtesy are the quintessential characteristics in securing customer loyalty in a competitive market.

The foundation in place of recruitment design and associated policies guaranteed consistency in the quality of service delivery. The company is keen to recruit the individuals who add value to the airline rather than just good performance oriented people. The human resource managers are keen to employ the creative, innovative and excellence in their work people. These are the individuals seeking the opportunity to achieve prominence rather than simply conform to the existing practices in the company. As a result, they develop new creative and innovate ways of operations and foster ideal performance in all areas of work to ensure that the airline remains and hopefully becomes more competitive over the years.

Weaknesses

The lack of group exercises to test a person’s skill level proves to be a weakness (Zaleden 1). As a result, some employees may not possess the required modern skills to perform excellently in the company, thus hindering its progress in certain areas. It also means that the level of teamwork in the company is either low or insufficient. There is also of the necessity for a competency-based selection in performing specific duties. The management assumes that every employee is best qualified to perform a given function as long as that is his/her area of expertise. However, that notion proves to be a gamble because one can be qualified in a given field but not competent enough. Competence comes with experience and continuous training rather than educational achievements (Armstrong 18). The screening procedure is also a desirable point of company’s future progress. It has not incorporated the use of modern equipment in screening yet and as a result, dangerous weapons and substances can find their way into the airplanes. Considering that the Airline works in Asia, a continent full of violent extremism, it is ironical that it has a weak screening process.

Opportunities

Air Astana is currently planning to redesign its recruitment process. This step would ensure that it attracts special talents and skills rather than mediocrity (Zaleden 1). Training both new and old recruitment teams to meet the same standards is integral in ensuring there is uniformity in the service delivery of the company. This opportunity would standardize the quality of services and empower other employees. There is only one selection training program in place nowadays, presenting many opportunities to incorporate up-to-date methods of enhancing the work of the staff. Lastly, the company can pass course generic sections to the rest of Air Astana.

Threats

A weak practical selection skill is a big threat to long-term competitive future of the company (Zaleden 1). Other companies are strengthening their selection process by hiring foreigners to gain the competitive advantage (Armstrong 12). Air Astana is not making a favorable impression in terms of professionalism. As a result, certain customers, such as government officials, tend to ignore the services provided by the airline. Besides, inconsistent recruitment threatens the health of performance in the company since in the years to come, and it would not sustain the quality of services it is known to offer.

Industrial Analysis (Five Forces Approach)

Air Astana is part of Airline industry that is famous for offering a unique kind of services to those traveling. It provides transport to people with efficiency and a high level of convenience that cannot be provided or even substituted by any other industry. Therefore, Air Astana is proud of itself in the way that it treats the customers on board with food and drinks, various forms of entertainment and a welcoming staff.

Bargaining Power of Buyers

Many people select their flight depending on the destination, cost and time availability and convenience. In conjunction with all the services mentioned, Air Astana attracts loyalty because it is the best Airline in Central Asia and Eastern Europe. This company focuses on having the best amenities, with the bargaining power of customers hence posing an extremely low threat to its existence in the industry. Air Astana proliferate distribution systems and online ticketing for the fliers in the region not to depend on intermediaries and agents for their ticketing needs. The fliers in Central Asia and Eastern Europe have also benefited from the resultant prices from low cost carriers used by the airline. In addition to this, the stringent regulations directed to the demand side of this airline have protected the passengers from regulators, thus tipping the balance of power to passengers’ favor. Numerous factors, such as competitive pricing and the techniques of management have ceded power to the consumers, making their influence moderately high (Porter 40). Additionally, buyers can participate in price discovery and consequently, the fluctuations in prices can hardly deter them from booking flights.

Bargaining the Power of Suppliers

The main suppliers in the airline industry are the airplane manufacturers such as Airbus, McDonnell, Douglas, and Boeing. The inputs required are highly standardized. However, the companies are forced to differentiate with amenities since the planes are similar in design and outlook. For instance, Air Astana introduced business economic class and economic sleeper class, which do not exist in other airlines. It is always not easy for Airline companies to switch their suppliers. This company has nevertheless signed contracts with both Boeing and Airbus to supply commercial aircrafts. The planes require high capital products. Thereby, Air Astana makes long-term loan agreements to have favorable credit terms. Consequently, it does not lose or switch the partnership with the above stated companies. The funding necessary to make and supply planes is as high as $200 million, with few suppliers being able to thrive in the business online. Air Astana, identically to other airlines, needs aircrafts on wet lease basis or outright sales meaning that the airline must depend on the Boeing and Airbus to meet their needs. Therefore, the power of the supplier, considering the three inputs that must be injected (labor, aircraft and fuel), is categorically high (Porter 27). The costs of these inputs are largely affected by the external economic environment.

The Threat of New Entrants

Entering airline industry requires huge capital investment. Even to exit the sector, an airline must absorb and write down numerous losses. This implies that the entry and exit barriers are high. For example, the enormous infusion of capital, sophisticated knowledge and a high cost of labor become deterrent factors (Porter 38). Additionally, Air Astana leverages the synergies and efficiencies from its economies of scale, thus setting entry barriers too high.

The Threat of Substitutes and Complementarities

Air Astana can be gradually substituted when or if its potential consumers decide to take trains and buses for journeys. This is predetermined by the fact that the airline operates in a developing world, unlike in the United States where flying is considered a natural phenomenon for most people. However, the company and the entire industry do not have the substitutes for long distant international travels, especially to the areas that are not connected by railway or roads (Porter 34). It is also important to note that the complementarities such as free Wi-Fi and other sundries do not translate into more passengers since fliers are nowadays more attracted by lower fares.

The Rivalry with Existing Players

As it is in any high-income industry, rivalry in this one is extremely intense. Air Astana faces constant and rather tough competition from Asian Airlines, KLM, Turkish Airlines, Rossiya Airlines, Austrian Airlines and Etihad Airways. The industry is normally stagnant and is at the mature stage of the business cycle. The products are extremely complex, thus heightening the competition. Brand identity tends to lessen competition at times. For instance, Air Astana is known for its new amenities and prices charged for fliers in economy class. The market share appeared to be distributed equally owing to the fact that each company has its own segment of the market and the cost of switching to another sphere is not low. Consequently, it is not possible for a firm to occupy a large share of the market alone (Porter 45).

Recommendations

Time Performance

Since 2012, the airlines have found a range of ways of overcoming the challenges of departing on the set schedule. This is because punctuality is one of the principal performance indicators in the industry and a key service differentiator, more so among high-yield customers. Air Astana has not been excellent when it comes to on-time performance. In recent years, it experiences flight delays of up to fifteen minutes. However, the improved timely performance is vital for achieving significant cost savings. Delay costs Air Astana from 0.6 to as high as 2.9% of company’s operating revenues (Niehues 10). The best way to achieve the strictly-scheduled performance is by ensuring network control and planning, grounds operations processes and aircraft availability. Air Astana can integrate the planning process, develop a sound structure, suitable block, and slack time deployment, effective recovery strategies, unscheduled maintenance and identifying real delay root causes.

Not Enough Direct Destinations

Air Astana covers few direct destinations because of the rules and regulations set by Aviation authorities on required standards by Airports to be allowed to operate direct flights to countries such as the US and numerous European states. As a result, it is maximizing on its potential influence on certain markets. For instance, Africa can provide direct destination but the airline has hardly exploited the option. Therefore, direct flights to the US would increase its market share by $875.1 million, namely, by more than 10% (Air Astana).

Понятно, что для такой страны, как Казахстан, авиация не может не быть важной. Рекордная удаленность от мировых «центров силы» — Европы и США, колоссальная территория 2,72 млн кв. км, landlocked-статус (отсутствие выхода к морю) не оставляет шансов. И само собой, с первых дней независимости правительство занялось этой проблемой.

Но первой авиакомпании Kazakhstan Airlines, в 1991-м унаследовавшей несколько самолетов общесоюзного «Аэрофлота», не повезло. В 1996 году казахстанский грузовой Ил-76 столкнулся с саудовским «Боингом-747» на подлете к Дели. Компанию обанкротили и преобразовали в Air Kazakhstan. Однако и под новым названием выйти из кризиса не получилось: перевозчик закончил деятельность в 2004 году с многомиллионными долгами.

Еще при «жизни» Air Kazakhstan в августе 2001 было создано совместное — ФНБ «Самрук-Казына» с британской BAE Systems — АО «Эйр Астана». Дату первого рейса, выполненного 15 мая 2002 года по маршруту Алматы — Астана, и отмечают как день рождения Air Astana. Имея начальный капитал $17 млн, за первый год работы авиакомпания перевезла скромные 160 тыс. пассажиров (за 2021 — 6,6 млн), но при этом сумела выйти в прибыль. Как считает специализированное издание Aviation News, за счёт сочетания компетенций руководства и благоприятных экономических условий.

Принципы, заложенные при создании авиакомпании, — соответствие всем международным техническим стандартам и высокий уровень сервиса, лучшая практика корпоративного управления, культура справедливости в найме и профессиональном развитии сотрудников, современные эффективные самолеты, независимость в принятии коммерческих решений, отсутствие государственных субсидий — соблюдаются до сих пор.

Авиакомпания управляется эффективной командой иностранных экспертов и местных талантов. Первым СЕО авиакомпании был британец Ллойд Пакстон, в 2005-м передавший свое кресло Питеру Фостеру.

Очевидно, что перед Air Astana была поставлена иная, чем перед ее предшественниками, задача: не только утвердиться на всех актуальные направлениях полетов, но и встать в один ряд с мировыми флагманами гражданской авиации. Что для этого было сделано?

Флот

На сегодня у Air Astana 37 бортов, включая Boeing 767, Airbus A320 / A320neo / A321 / A321neo / A321LR и Embraer-E2, средний возраст которых составляет 4 года.

Курс на постоянное обновление парка был задан с самого начала: в 2002-м в лизинг были взяты первые три новых Boeing 737NG. Позже к ним присоединились три Boeing 757 для выполнения международных рейсов большей протяженности и пять Fokker 50 — для полетов в менее загруженные внутренние аэропорты. Первые международные направления авиакомпании — это Дубай, Стамбул, Москва, Пекин, Франкфурт и Лондон.

С 2006 года авиакомпания перешла на парк среднемагистральных самолетов семейства Airbus A320, которые с 2016 года обновлены бортами Airbus A320/A321 NEO. Airbus A320/321 NEO на сегодня составляют основу парка вместе с дальнемагистральными Boeing 767-300ER, приобретёнными напрямую с завода Boeing в 2013-2014 годах. С 2011 по 2013 Air Astana заменила свои Fokker на более комфортабельные и экономичные Embraer-190, а в 2019 — 2020 вывела из парка Boeing 757, заменив их на Airbus A321 LR.

Что касается дальнейшего расширения флота, то на сегодня подписаны договоры лизинга на поставку новых самолетов, в том числе Boeing 787 Dreamliner после 2025 года. Много говорилось о Boeing 737 MAX для FlyArystan, но вмешался коронакризис, и пока определенности в этом вопросе нет. «Мы никоим образом не исключаем возможность приобретения самолетов MAX, но в ближайшем будущем не планируем необязывающее письмо о намерениях превратить в твердый заказ на покупку самолетов», — объяснил Питер Фостер в августе 2021.

Air Astana сертифицирована Европейским агентством авиационной безопасности (EASA) на выполнение технического обслуживания воздушных судов, а также ежегодно успешно проходит аудит по операционной безопасности Международной ассоциации воздушного транспорта (IOSA — IATA Operational Safety Audit). В перечне сертификатов есть ещё много пунктов и аббревиатур, непонятных неспециалисту, но значат все они одно: безопасность полетов у Air Astana — на первом месте, благодаря чему 20 лет работы прошли без фатальных происшествий.

Штат

В Air Astana работают более 5000 человек. Различные рейтинги регулярно признают авиакомпанию лучшим работодателем Казахстана. Например, с 2016 по 2020 годы Air Astana признана самым привлекательным работодателем в категориях «Бизнес/Коммерция» и «Гуманитарные науки» согласно исследованию компании Universum. В 2021 первенство авиакомпании в сфере транспорта и логистики в пятый раз было зафиксировано Randstad Employer Brand Research.

У компании есть и собственная программа признания лучших сотрудников HEART Awards. Каждый год формируется список из более 120 номинантов, из них путем онлайн голосования среди коллег отбирается двадцатка лучших, которые получают приз — поездку с семьей на отдых.

Air Astana гордится тем, что смогла пережить «бесполетный» 2020 год без сокращения штата, полностью сохранив свою команду. Сотрудникам, находившимся в простое, выплачивали 50% от заработной платы, но не менее 100 тыс. тенге, отправляли их в оплачиваемый отпуск, в том числе давали отпуск авансом за следующий год.

Помимо корпоративного пенсионного плана для казахстанской части штата, у компании есть широкий соцпакет, включающий сервисные билеты со скидкой для сотрудников и ближайших родственников, медицинскую страховку, служебную развозку, корпоративную мобильную связь, скидки на абонементы в тренажерные залы и т.д,

Сервис

Отношение к «внутреннему клиенту» напрямую отражается на «внешнем клиенте». Девять лет подряд (2012–2019, 2021) Air Astana была отмечена Skytrax как «Лучшая авиакомпания в Центральной Азии», трижды получала награду Traveller’s Choice Award и столько же APEX Awards в период с 2018–2020 годы. Это самые авторитетные рейтинги в мировой авиационной отрасли.

У перевозчика четырехзвездочный статус, что означает не только чистые столики, горячие салфетки для рук или дорожные наборы с надувной шейной подушкой. Это десятки мелочей, которые равняют полет с пребыванием в хорошем отеле, где постоялец может пожаловаться лишь на то, что в развлекательной программе нет подкастов — хотя и есть широкий выбор фильмов (реальный отзыв).

Счет

Почти все годы работы Air Astana была хорошим вложением для своих акционеров. Трижды входила в топ-20 самых прибыльных авиакомпаний мира (2010, 2011 и 2012 годы). Сбить компанию с этого курса смог только коронавирус: по итогам 2020 года перевозчик отчитался о $93,9 млн убытков. В пандемийном году выручка и пассажиропоток снизились на 55,5% и 28% соответственно, а совокупный объем провозных емкостей сократился на 47%. Наверстать упущенное за следующий год не удалось, хотя общая выручка увеличилась на 90% по сравнению с 2020-м и составила $761 млн (однако в 2019-м показатель равнялся $900 млн). Тем не менее «авиакомпании Air Astana не понадобилось привлекать какие-либо дополнительные средства акционеров авиакомпании или правительства Казахстана», подчеркивал глава предприятия Питер Фостер.

Впрочем, так же быстро Air Astana восстанавливалась и после других кризисов, сталкиваясь с девальвацией тенге, ростом цен на топливо или закрытием границ. Решения были разные: менять самолеты на более экономичные; открывать новые направления — например, Мальдивы или, как сейчас, Греция; переоборудовать пассажирские борта в грузовые, как во время пандемии — но всегда эффективные.

В целом за 20 лет Air Astana перевезла почти 60 млн пассажиров и более 250 тыс. тонн груза, выполнила свыше 600 тыс. рейсов со средней заполняемостью 70% и перечислила около 120 млрд тенге (более $500 млн) в виде налогов.

Лев

В мае 2019 года Air Astana запустила низкобюджетное подразделение FlyArystan. Созданный по требованию руководства страны на изначально маловыполнимых условиях — дешевые билеты на новые дорогие самолеты — «Летающий лев» показал завидную прыть. Десять А320 летают без остановок по 40 направлениям, включая 11 международных. Из 6,6 млн пассажиров, перевезенных в прошлом году, 3 млн пришлись на долю лоукостера.

С минимальной стоимостью билетов в десятую часть минимальной заработной платы, кажется, теперь на самолетах FlyArystan полетали все, кто хотел. Благодаря лоукостеру рынок внутренних авиаперевозок Казахстана стал одним из самых быстрорастущих в мире.

Air Astana постепенно возобновляет транзитные маршруты со стоповерами и экскурсиями в своих хабах — Алматы и Нур-Султане, и с закрытием российского неба это направление бизнеса, похоже, становится ещё более интересным. Тем более что Air Astana давно стала частью странового бренда Казахстана, и при прочих равных условиях она превосходит конкурентов в качестве сервиса, диапазоне направлений и безопасности.

Данную работу вы можете приобрести за 10 000 тенге, воспользовашись любыми средствами оплаты на нашем сайте или обратившись к администрации
Тел: 8-701-626-01-41 (есть whatsapp), 8-7212-50-21-38 
Эл.адрес: examenna5@mail.ru

Год сдачи: 2014

Содержание

ВВЕДЕНИЕ……..3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРАНСПОРТНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ТУРИСТОВ
1.1 Организация транспортного обслуживания туристов….7
1.2 Перевозка туристов чартерными авиарейсами…12
1.3 Правовое обеспечение международных и внутренних авиаперевозок туристов в Республике Казахстан………18
2 АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ АВИАТРАНСПОРТНОЙ ОТРАСЛИ ТУРИЗМА РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН
2.1. Организационно-экономическая характеристика авиакомпании «Air Astana»……..24
2.2 Анализ современного состояния рынка туристских авиаперевозок Казахстана…….32
2.3 Аналитический обзор позитивного зарубежного опыта….46
3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ АВИАТРАНСПОРТНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ТУРИЗМА В РЕСПУБЛИКЕ КАЗАХСТАН
3.1 Совершенствование сервиса казахстанских авиакомпаний на локальном уровне….51
3.2 Комплексный подход к совершенствованию авиатранспортной отрасли туризма в Казахстане….57
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………64
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…..70

2 АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ АВИАТРАНСПОРТНОЙ ОТРАСЛИ ТУРИЗМА РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН
2.1. Организационно-экономическая характеристика авиакомпании «Air Astana»

Общий налет воздушных судов авиакомпании Air Astana за исследуемый период составляет 232801 часов. Из них: в 2011г. — 69 294ч.; в 2012г.- 79006ч. (что на 14% больше предыдущего показателя) и в 2013г.- 84501ч. (что на 7% больше показателя 2012г.). Совокупный прирост показателя в 2013г. по отношению к показателю 2011г.составляет 21%.
Количество посадок за исследуемый период составляет 94642. Из них: в 2011г. — 27 787; в 2012г.- 32 221, что на 16% больше предыдущего показателя; в 2013г.- 34 634, что на 7,5% больше показателя 2012г. Совокупный прирост показателя в 2013г. по отношению к показателю 2011г.составляет 23,5%
Количество перевезенных авиакомпанией Air Astana пассажиров за исследуемый период составляет 8870 тыс.чел. Из них: в 2011г. — 2 568 тыс.чел.; в 2012г.- 3 057 тыс.чел., что на 19% больше предыдущего показателя; в 2013г.- 3 245 тыс.чел, что на 6,1% больше показателя 2012г. Совокупный прирост показателя в 2013г. по отношению к показателю 2011г.составляет 25,1%.
Показатель выполненного авиакомпанией пассажирооборота за исследуемый период составляет 17308 млн п/км. Из них: в 2011г. — 5082 млн п/км.; в 2012г.- 5 828 млн п/км., что на 15% больше предыдущего показателя; в 2013г.- 6 398 млн п/км, что на 9,8% больше показателя 2012г. Совокупный прирост показателя в 2013г. по отношению к показателю 2011г.составляет 24,8%.

 

Судя по данным таблицы в транспортной системе Казахстана ведущая роль принадлежит железнодорожному транспорту — 45476,0 млн.пкм по итогам последних 3-х лет.
На втором месте по пассажирообороту расположены воздушные перевозки (17267,3 млн.пкм за январь-декабрь 2011-2013 гг.), а на третьем автобусные (12366,3 млн.пкм за январь-декабрь 2011-2013 гг.), которые широко развиты благодаря пригородному сообщению.
Значительный разрыв наблюдается между показателями железнодорожного и воздушного пассажирооборота в междугороднем сообщении. В 2011 году он составлял 8065,3 млн.пкм. 
В 2012 году — 8411,2 млн.пкм и в 2013 году — 8839,3 млн.пкм. Таким образом, данный разрыв имеет тенденцию увеличения.
Понять причины лидирующей позиции железнодорожного транспорта в Казахстане не сложно — большие расстояния транспортировки и сравнительно дешевые тарифы на перевозки делают данный вид транспорта наиболее востребованным со стороны пользователей.
В 2013 году Правительством РК была разработана Программа «Субсидирования регулярных внутренних авиаперевозок», направленная на выполнение задач по повышению уровня развития инфраструктуры гражданской авиации, соединение столицы города Астана с областными центрами Казахстана и городами областного значения, а также на обеспечение доступности услуг авиатранспорта по социально-значимым рейсам для потребителей путем снижения тарифов на авиаперевозку, согласно Правилам субсидирования авиамаршрутов, утвержденным Постановлением Правительства Республики Казахстан от 31.12.2010 года № 1511.
В настоящее время Комитетом гражданской авиации РК осуществляется субсидирование 8 внутренних социально-значимых рейсов, которые выполняют АО «Эйр Астана» и АО «Авиакомпания SCAT».

 

Ф

Если вы решили посетить Казахстан, одну из наиболее дружественных России стран в Азии, и при этом желаете сделать это быстро и с комфортом, выбирайте воздушный транспорт. В числе наиболее популярных перевозчиков из Казахстана — авиакомпания Air Astana.

Что собой представляет эта организация, каковы ее особенности, плюсы и минусы и что думают о перевозчике пассажиры, вы узнаете в нашей статье.

Общая информация об авиакомпании

Авиакомпания Air Astana (код ИКАО – KZ R) была организована в 2001 г. двумя акционерами: Правительством Казахстана и британской компанией BAE Systems PLC. Первый рейс по маршруту Алматы – Астана (сейчас – Нур-Султан) состоялся в мае 2002 г.

В мае 2015 г. компания успешно прошла проверку Международной ассоциации воздушного транспорта в сфере операционной безопасности. «Эйр Астана» имеет право проводить обучение инженерно-технического персонала в соответствии с сертификатом EASA.

До декабря 2016 г. «Эйр Астана» была единственной казахстанской авиакомпанией, допущенной к полетам в Европейский Союз.

18 июня 2019 г. на авиашоу Ле Бурже компания восьмой раз подряд получила четырехзвездочный рейтинг по версии Skytrax за высокое качество обслуживания.

Руководство авиакомпании

С 2005 г. авиакомпанию Air Astana возглавляет Питер Фостер, топ-менеджер авиационного бизнеса со стажем более 30 лет.

Преимущества и недостатки

Авиакомпанию отличают высокий уровень бортового обслуживания, качественное питание, набор дополнительных услуг, красивые стюардессы.

Однако отмечается низкое качество наземного сервиса: равнодушное общение с пассажирами специалистов колл-центра и офисов компании, трудности возврата денег при отмене рейса, беспомощность сотрудников авиакомпании в форс-мажорных ситуациях. Не во всех аэропортах VIP-пассажирам доступны бизнес-залы.

Парк воздушных судов и направления полетов

Авиапарк Air Astana состоит из 35 самолетов западного производства: Boeing 757 и 767, Embraer 190 и Е190, Airbus А320 и А321. Планируется, что современный Airbus A321LR заменит четыре возрастных лайнера Boeing 757.

64 направления «Эйр Астаны» включают большинство крупных городов Казахстана, Европы, Азии и Ближнего Востока. Ежедневно в российские города (Екатеринбург, Казань, Новосибирск, Омск, Самара, Санкт-Петербург) вылетает до десятка рейсов, в том числе 3-4 рейса в Москву.

Классы обслуживания

На всех самолетах Air Astana предусмотрено два класса обслуживания – бизнес и эконом. Основные различия заключаются в уровне комфорта и обслуживания, расстоянии между сидениями, размере и количестве кресел в ряду, объеме провозимого багажа.

Бизнес-класс

Пассажирам бизнес-класса в самолете предлагают кресла повышенной комфортности с универсальными разъемами питания и USB-портами. Наличие Wi-Fi на конкретном рейсе уточняют заранее. Места в салонах бизнес-класса Boeing 767-300ER и Airbus A321-neo оборудованы встроенными экранами мультимедийной системы с новинками и классикой кинематографа, мультфильмами, видеоиграми, музыкальными альбомами, аудиокнигами. В салонах бизнес-класса остальных лайнеров пассажирам предлагают индивидуальные планшеты iPad с установленной программой развлечений.

Меню бизнес-класса отличается в зависимости от времени вылета, длительности полета и времени года. На коротких рейсах пассажирам предлагают легкие закуски, выбор из двух основных блюд, десерт, алкогольные и безалкогольные напитки. На дальнемагистральных рейсах меню более разнообразное.

Авиакомпания предлагает специальное бортовое питание, учитывающее религиозные убеждения, медицинские показания, диетические предпочтения пассажиров, а также детское меню.

Внимание! Кошерная пища не предоставляется на рейсах, вылетающих из Казахстана.

В 23 крупнейших аэропортах мира привилегированным пассажирам обеспечен доступ в бизнес-залы с бесплатным шведским столом, буфетом, зоной отдыха, печатными изданиями и Wi-Fi.

Предполетные процедуры проходят в отдельной зоне регистрации. Доставка на борт самолета – специальным транспортом.

Эконом

В экономическом классе на борту авиалайнера каждое кресло оборудовано встроенной индивидуальной системой развлечений. Декоративное освещение поможет снять усталость после смены часовых поясов.

Пассажирам предлагают здоровое и вкусное бортовое питание. На многих маршрутах до регистрации полета можно выбрать диетическое блюдо из меню. На всех международных и внутренних рейсах подаются на выбор алкогольные и безалкогольные напитки.

Спальный эконом

С 2015 г. Air Astana предлагает новый класс обслуживания: спальный эконом с размещением в ряду из трех мест в отдельном салоне. В самолете предоставляются спальный комплект (плед, подушка) и дорожный набор с косметическими средствами брендов Christian Lacroix и Furla. В аэропортах доступны различные привилегии, включая доступ в залы ожидания для пассажиров бизнес-класса.

Обратите внимание! Класс обслуживания «спальный эконом» предусмотрен исключительно в самолетах Boeing 757-200 на маршрутах из Нур-Султана в Лондон, Франкфурт, Париж и из Алматы в Гонконг.

Основные и дополнительные услуги

Air Astana оказывает пассажирам базовые услуги: бесплатное онлайн-бронирование билетов и транспортировку багажа. На борту самолета – индивидуальное обслуживание по вызовам, оказание первой медицинской помощи, предоставление питания и напитков, контроль соблюдения пассажирами правил поведения на борту, обеспечение чистоты в салоне, бытовых отсеках и туалетных комнатах.

Авиакомпания предлагает несколько дополнительных услуг.

Перевозка несопровождаемых детей

К перевозке на внутренних и международных рейсах допускаются несовершеннолетние дети без сопровождения взрослых от 6 до 15 лет включительно. Дети не могут путешествовать самостоятельно на непрямых рейсах, требующих остановки в пути. Исключение – транзитные рейсы из Алматы через Астану в Лондон, Франкфурт, Париж.

За услугу авиакомпания не взимает дополнительные сборы. С правилами оформления услуги и стоимостью детского билета можно ознакомиться на официальном сайте авиакомпании.

Перевозка специального оборудования

Без предварительного согласования авиакомпании и дополнительной оплаты (в пределах нормы бесплатного багажа) можно перевозить лыжное снаряжение, сноуборды, снаряжение для тенниса, бадминтона, рыбной ловли, верховой езды, а также коньки, водные лыжи, весла, хоккейное снаряжение.

Помощь людям с ограниченными возможностями здоровья

Чтобы получить комплекс услуг для пассажиров с ограниченными возможностями здоровья, перед полетом требуется проинформировать отдел специального обслуживания компании «Эйр Астана» по адресу special.services@airastana.com.

Перевозка животных

Пассажирам разрешено брать с собой в салон самолета небольших кошек, собак, рыбок и черепах (до 8 кг, включая вес контейнера).

Домашних питомцев весом свыше 8 кг перевозят в грузовых отсеках самолета. О предстоящей транспортировке домашних питомцев за 24 часа до отправления рейса необходимо уведомить отдел специального обслуживания по адресу special.services@airastana.com.

Птиц и грызунов запрещено переправлять в салоне самолета и в качестве зарегистрированного багажа.

Специальное питание

Специальное питание можно заказать на большинстве международных и некоторых внутренних рейсах.

Если во время бронирования или покупки билета пассажир не заказал особую пищу, то не позднее чем за 24 часа нужно проинформировать авиакомпанию  по телефону +7 (727) 244 44 77 или по электронной почте call.centre@airastana.com.

Программа лояльности Miles and More

Пассажиры, летающие рейсами Air Astana во Франкфурт, Ганновер, Лондон и обратно, могут накапливать баллы в программе для часто летающих пассажиров Miles and More  авиакомпании Lufthansa. Подробности о программе можно узнать по ссылке.

Программа «Стоповер Холидейс»

Если время между рейсами при пересадке в Астане или Алматы более 10 часов, пассажиры могут провести одни сутки в 3-4 звездочном отеле с включенным завтраком и трансфером из/в аэропорт всего за 1$. Эта акция действует до 31 декабря 2019 г.

Стоимость авиабилетов

Стоимость билетов на определенные направления и даты узнавайте на официальном сайте авиакомпании.

Цена билета эконом-класса до Нур-Султана в ноябре 2019 г. на декабрь этого же года составит:

• из Москвы: от 5035 до 12460 руб.;
• из Новосибирска: от 5343 до 15575 руб.;
• из Санкт-Петербурга: 7465 до 17291 руб.

Для пассажиров, вылетающих в города Казахстана из Москвы, Екатеринбурга, Санкт-Петербурга, Омска, Новосибирска и Казани, действуют тарифы MyCHOICE. Ознакомиться с правилами и условиями тарифов можно в процессе бронирования.

Официальный сайт: https://airastana.com/rus

Центр бронирования и информации (ежедневно, круглосуточно):

• в Алматы: + 7 (727) 244 44 77;
• в Нур-Султане: + 7 (717) 258 44 77;
• мобильный телефон: + 7 702 702 44 77.

В социальных сетях:

• Twitter;
• Facebook.

Представительство в Москве:

• телефон: +7 (495) 578 11 39;
• e-mail: svo@airastana.com;
• адрес: аэропорт «Шереметьево», терминал Аэроэкспресса, 4 этаж, офис 4.089.

Правила провоза багажа и ручной клади

Норма провоза багажа и ручной клади определяется согласно купленному билету:

• для бизнес-класса: 1 место багажа до 32 кг, 2 места ручной клади до 8 кг каждое;
• для тарифа «Спальный эконом»: 2 места багажа до 23 кг каждое, ручная кладь до 8 кг;
• для эконом-класса: 1 место багажа до 23 кг, ручная кладь до 8 кг;
• для тарифа «Базовый»: ручная кладь до 8 кг.

Багаж весом более 32 кг оформляют, воспользовавшись услугой «Перевозка грузов».

Регистрация на рейс

Регистрируются на рейс Air Astana в аэропорту непосредственно перед вылетом или удаленно через on-line сервис.

Для регистрации на рейс на аэровокзале пассажирам рекомендуется пребывать в аэропорт за 2-3 часа и не позднее 45 минут до вылета.

Отзывы пассажиров

Предлагаем ознакомиться с отзывами пассажиров, воспользовавшихся услугами авиакомпании в октябре 2019 г.

Жанна, Казахстан: «Нам понравилось летать с «Аир Астана», выдают подушки в эконом-классе, наушники, носки, пледы, накормили неплохо. Также классный ролик о безопасности на борту».

Светлана, г. Новосибирск: «Летели из Новосибирска в Египет и назад через г. Нур-Султан. Все четко, без задержек. Вежливые сотрудники на стойках регистрации. Багаж получили быстро, в целости и сохранности. В полете тоже все замечательно: новые воздушные суда, удобные кресла, неплохой выбор фильмов и программ, вежливые стюардессы. И главное – легкий полет и мягкая посадка».

Оксана, г. Омск: «Летали в сентябре компанией Air Astana в Тбилиси с пересадкой в Нур-Султане. Из хорошего: все четыре рейса вылетели без задержек, организация четкая, обслуживание на борту очень приятное. Весь багаж долетел в целости и сохранности, несмотря на то, что на обратном пути из Грузии отчетливо побрякивали бутылки. Из неприятного: из-за того, что авиакомпания по своей инициативе перенесла рейсы по уже купленным авиабилетам, на обратном пути мы «зависли» в Нур-Султане более чем на сутки. Мы воспользовались программой «стоповер», но пришлось доплачивать 16 тыс. тенге. На мое обращение через сайт в авиакомпанию решить вопрос представители компании никак не отреагировали. Испортили все впечатление от Аэр Астана».

Заключение

Эйр Астана старается соответствовать ожиданиям самых взыскательных путешественников и заслуженно пользуется уважением пассажиров.

Шаг за шагом авиакомпания приближается к выполнению своей миссии: «Из самого сердца Евразии мы создаем одну из лучших авиакомпаний в мире».