Анализ кадровой политики организации диплом

Анализ и совершенствование кадровой политики в организации

Дипломная
работа

Анализ и совершенствование кадровой политики в организации

Введение

Актуальность темы дипломной работы определяется тем, что в условиях наметившегося
выхода из финансово-экономического кризиса меняется понимание многих социально-экономических
процессов и явлений. Очевидно, что сегодня, как никогда раньше, среди важнейших
проблем реформирования экономики следует выделить качество труда и наиболее
полную реализацию человеческого фактора, так как значение места и роли работников
относительно техники и технологии представляется основополагающим. Люди, их
опыт и знания — решающая предпосылка формирования стратегии выживания компании
в жестких условиях рынка. От того, насколько полно раскрыт творческий и
интеллектуальный потенциал персонала, во многом зависит не только эффективность
деятельности предприятия, но и судьба социально-экономических реформ в целом.

Успешное развитие любого предприятия
немыслимо без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить его эффективное
функционирование, на нем должна быть сформирована высоко профессиональная
команда.

До начала 1990-х годов само понятие
«управление персоналом» в отечественной управленческой практике отсутствовало.
Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему —
управление кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема
работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Необходимость совершенствования системы управления персоналом на современном
этапе определяется многими факторами. Это и необходимость оптимизации
численности сотрудников и их функций; и внедрение автоматизированных систем
управления, и разработка современных систем принятия решения. При этом важно
обеспечить согласование между собой стратегии управления персоналом и стратегии
предпринимательства.

Управление персоналом осуществляется
в процессе выполнения определенных действий и предполагает: определение целей и
основных направлений работы с персоналом; средств, форм и методов осуществления
поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений;
координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий; постоянное
совершенствование системы работы с персоналом. Когда общая стратегия
организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции
управления персоналом, которые будут совмещаться со стратегией организации
наилучшим образом.

На практике можно выделить следующие
основные функции управления персоналом:

— четкое понимание и реализация
стратегических и тактических целей своей фирмы;

прогнозирование ситуации на рынке
труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер по кадровому
обеспечению;

анализ имеющегося кадрового
потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

— подбор, отбор и найм персонала для
наилучшего достижения целей производства;

— мотивация персонала, оценка и
обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание
социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов
психологической совместимости сотрудников и др.

Функции управления персоналом очень
тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы
с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают
необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач.
Одновременно сохраняются и традиционные задачи по административной работе с
кадрами.

В современных условиях любому
предприятию, организации, учреждению для достижения поставленных целей и
решения задач нужен персонал с соответствующей подготовкой, опытом и навыками
работы. Сегодня необходим целый комплекс мер по разработке и реализации
кадровой политики.

Проблемы эффективного управления
человеческими ресурсами в организациях рассматриваются в работах А.Я. Кибанова,
Н.И. Архиповой, О.Л. Седовой, А.П. Егоршина, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, С.А.
Шапиро, С. Ивановой, А.Н. Аверина и других авторов.

Из всего сказанного можно сделать
вывод, что управление персоналом занимает важнейшее место в системе управления
организацией, поэтому изучение и совершенствование методов и подходов в данной
сфере продолжается.

Торговля оказывает услуги населению,
выявляя и удовлетворяя покупательский спрос, предоставляя покупателям
возможность выбора нужных товаров, создавая им комфортные услуги для покупки
товаров и организуя качественное обслуживание. В интересах гибкого реагирования
на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости организации и
ее способности быстро реагировать на изменчивость потребительского спроса,
обеспечения высокого качества предоставляемых услуг, предприятия должны
целенаправленно проводить организационные изменения в сфере не только
производства, но и кадровой политики. Поэтому именно эта проблема легла в
основу данного дипломного проекта.

Цель дипломной работы — проанализировать теоретические и практические основы кадровой
политики и разработать конкретные практические рекомендации по её
совершенствованию в ОАО «Седьмой Континент».

Для достижения указанной цели в
дипломной работе предполагается решить следующие основные задачи:

— определить сущность системы
управления персоналом, роль и место в ней кадровой политики;

рассмотреть цели, задачи и типы
каровой политики;

проанализировать условия и этапы
разработки кадровой политики компании;

изучить сущность экономической
оценки персонала и показатели эффективности управления персоналом предприятия;

дать общую характеристику ОАО
«Седьмой Континент»;

провести анализ кадровой политики
компании, применяемых технологий в сфере управления персоналом;

определить основные направления и
способы совершенствования кадровой политики компании.

Объектом дипломного исследования является ОАО «Седьмой Континент».

Предметом исследования — кадровая политика компании.

Методологией анализа темы дипломной
работы послужили системный и поведенческий подходы.

Теоретической основой дипломного исследования стали законодательные акты Российской
Федерации по вопросам трудовых отношений (Трудовой кодекс РФ, Гражданский
кодекс РФ), организации деятельности акционерных обществ (Федеральный закон
Российской Федерации от 26.12.1995 г. №208-ФЗ «Об акционерных обществах»), а
также работы специалистов по вопросам управления персоналом в целом и кадровой
политики организации в частности (Архипова Н.И., Седова О.Л. «Менеджмент
(Управление персоналом)», Кибанов А.Я. «Основы управления персоналом», Егоршин
А.П. «Управление персоналом», Савицкая Г.В. «Анализ хозяйственной деятельности
предприятия» и др.).

Определенное значение имели статьи в
периодических изданиях Л. Никифоровой, А.В. Медведева, И.Л. Симоненко и другие.

Методической основой исследования
стали методы сбора информации (наблюдение, изучение документов,
неформализованный опрос).

Были изучены нормативные документы
ОАО «Седьмой Континент» (Устав ОАО «Седьмой Континент», должностная инструкция менеджера
магазина, правила внутреннего трудового распорядка работы магазинов, порядок и
структура мотивационных выплат сотрудникам компании, штатное расписание отдела
1 — Универсама, журнал учёта штатного персонала магазина, другая кадровая
документация).

Методами анализа эмпирической
информации стали формально-логические методы (сравнение, обобщение, анализ,
синтез), статистические, графические и др.

Во Введении обосновывается
актуальность темы, определяются цель, задачи, объект, предмет, теоретико-методологическая
основа исследования, а также конкретные методы сбора и анализа информации.

В первом разделе дипломной работы
раскрываются теоретические основы кадровой политики организации, понятие
системы управления персоналом, цели, задачи, типы кадровой политики, условия и
этапы ее разработки, определяются методика экономической оценки персонала и
показатели эффективности управления персоналом предприятия.

Во втором разделе проводится анализ
кадровой политики ОАО «Седьмой Континент», даётся характеристика торгового
предприятия, направлений его деятельности и организационной структуры, состава
и структуры персонала, исследуется кадровая политика, выявляются имеющиеся
проблемы.

В третьем разделе предлагаются
рекомендации по совершенствованию кадровой политики предприятия и их
социально-экономическое обоснование.

В Заключении содержатся основные
выводы и предложения по результатам дипломного исследования.

1. Теоретические основы
кадровой политики в организации

1.1
Роль кадровой политики в системе управления персоналом

кадровый управление
персонал

Управление — это осознанная
целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и
подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой
природы, техники.

Деятельность по управлению
персоналом — представляет собой целенаправленное воздействие на человеческую
составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие
возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Управленческая деятельность —
специфическая разновидность трудового процесса, характеризующаяся его методами
и результатами.

Элементы, на которые направлена эта
деятельность, составляют объект управления, а тот, кто направляет
деятельность объекта, называется субъектом управления, которым может
быть как отдельным человеком, так и группой людей.

Одним из важнейших направлений
управленческой деятельности является управление персоналом. Рациональное
использование персонала предприятия является непременным условием,
обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение
производственных планов.

Система управления
персоналом
представляет собой совокупность
взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие
организации как единого целого.

В теории и практике управления для
обозначения сотрудников одной организации часто используют разные термины:
кадры, персонал, трудовые или человеческие ресурсы.

Термин «кадры» (с первичным
значением «рамка» в немецком и французском языках) пришел в управленческую
терминологию из армейского лексикона, где он означал группу профессиональных
военных. В англоязычных странах привычным является использование в данном
значении термина «персонал» (personnel). Многие авторы и в настоящее время используют эти термины как синонимы.:

Кадры — основной состав
квалифицированных работников предприятия.

Персонал — совокупность физических
лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых
договором найма.

Трудовые ресурсы — это все
работники, занятые на постоянной, сезонной и временной (более одного дня)
работе, что очень напоминает определение персонала.

Достаточная обеспеченность
предприятия необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование
имеют большое значение для увеличения объема реализации услуг, прибыли и ряда
других экономических показателей, а также для повышения эффективности
хозяйственной деятельности предприятия.

Важнейшим стратегическим фактором,
определяющим успех деятельности предприятия, является его кадровый потенциал:
квалификация, профессионализм, компетенция, мотивация персонала предприятий
определяют возможности внедрения современных технологий производства и
управления, инновационного преобразования рабочих мест с целью обеспечения
роста производительности труда и конкурентоспособности.

В связи с этим, основой политики
организации, ее системы норм и правил, по которым «живет» предприятие в целом и
по которым действуют люди, входящие в него, должен стать взгляд на персонал
предприятия как на объект управления, «человеческий ресурс» равный по своему
значению финансовым и производственным ресурсам организации.

Человеческие ресурсы — тот же
персонал предприятий, но рассматриваемый как объект управления, с учетом ряда
социальных характеристик: способностей, профессиональной компетентности,
производственной мотивации, межличностных отношений.

Есть различные трактовки понятия
управления человеческими ресурсами в научной литературе:

— механизм трудовых отношений,
представляющий собой взаимодействие людей в процессе производства, распределения
и потребления материальных благ.

целенаправленное воздействие на
человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в
соответствие возможностей персонала, целей, стратегий, условий развития
организации.

Если составляющие процесса
управления для специалиста не представляют особой трудности, то наиболее
сложным является управление человеческими ресурсами. Это связано с тем, что
каждый член трудового коллектива имеет свои потенциальные трудовые возможности,
свои черты характера, в своем плане он неповторим. Поэтому руководители
различного уровня обязаны знать психологию каждого подчиненного им работника и
на этой основе так воздействовать на него, чтобы полностью раскрылись и
реализовались его потенциальные возможности на работе.

Всесторонний анализ человеческих
ресурсов предприятия является залогом выявления скрытых резервов, поэтому его
основными задачами являются:

1)  анализ численности, состава,
структуры и уровня квалификации персонала;

2)      изучение форм и причин
движения персонала;

)        оценка обеспеченности
предприятия персоналом требуемой квалификации, оценка будущих потребностей в
персонале;

)        анализ достигнутого уровня
производительности труда на предприятии;

)        определение факторов и
резервов роста производительности труда;

)        исследование эффективности
применяемых на предприятии форм и систем оплаты труда;

)        оценка эффективности
использования средств, направленных на оплату труда;

)        определение соотношения
темпов роста производительности труда и заработной платы.

Одна из важнейших составных
управления человеческими ресурсами организации — управление персоналом и, как
правило, она основывается на концепции управления — обобщенном представлении о
месте человека в организации.

Управление персоналом представляет
собой сложную деятельность в организации. К данному виду управления относится и
кадровая политика организации. Поэтому на каждом предприятии должна
разрабатываться и осуществляться целенаправленная кадровая политика.

Под политикой организации в целом,
как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют
люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть политики организации —
ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые
руководством в отношении человеческих ресурсов.

Термин «кадровая политика» имеет
несколько определений:

— целостная стратегия работы с
персоналом, объединяющая различные формы кадровой работы и имеющая целью
создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала,
способного адекватно реализовать меняющиеся требования рынка с учетом горизонта
прогнозирования;

система принципов и норм (которые
должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих
человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все
мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания,
аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с
общим пониманием целей и задач организации);

набор конкретных правил, пожеланий и
ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в
этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том,
чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться
в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса и др.

Основой определения состава и
функций управления персоналом и предприятием в целом является система целей
предприятия. Данную систему можно разделить на четыре вида целей:

1.   экономические — это получение расчетной величины прибыли от реализации
продукции и услуг;

2.      научно-технические, то есть обеспечение заданного научно-технического уровня
продукции и разработок, повышение производительности труда за счет
совершенствования технологий;

3.      производственно-коммерческие — производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме
и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные
обязательства, госзаказы и т.п.);

4.      социальные — достижение заданной степени удовлетворения социальных
потребностей работников.

Достижение целей организации
осуществляется путем реализации общих функций управления. Взаимосвязь общих
функций управления и функций управления персоналом представлена на рис. 1.

Рис. 1. Взаимосвязь
общих функций управления и функций управления персоналом

Создание здорового и
работоспособного коллектива; повышение уровня квалификации работников
предприятия; создание трудового коллектива, оптимального по половой и
возрастной структуре, а также по уровню квалификации; создание
высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на
изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и
умеющего смотреть далеко вперед — на достижение всех этих целей и должна быть
направлена кадровая политика предприятия.

Проектирование системы управления
персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией,
так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся
работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до
бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих
функции научно-технического, производственного, экономического руководства,
управления внешними хозяйственными связями и персоналом. Словом, система управления
персоналом, создаваемая в процессе реализации кадровой политики, является
«костяком» системы управления организацией.

В условиях рыночной экономики один
из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — это
обеспечение высокого качества кадровой политики. Сутью же эффективной кадровой
политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития
организации.

.2 Типы кадровой
политики

Если анализировать существующие
подходы к кадровой политике, то можно выделить два основания для их разделения
на группы.

Первое основание связано со степенью
осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, и связанным
с этим влиянием на кадровую ситуацию в организации управленческого аппарата.
При этом можно выделить следующие типы кадровой политики:

·       пассивная — при этом типе политики у руководителя организации нет ярко
выраженной программы действий в отношении персонала и кадровая работа сводится
к ликвидации негативных последствий. В такой организации характерно отсутствие
прогнозирования потребности в кадрах, средств оценки труда и персонала,
диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство с подобной кадровой
политикой работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные
ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток
понять причины и возможные последствия;

·              активная — в такой компании руководство имеет не только прогноз, но и
средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать
антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и
корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и
внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Но
механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят
к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными
(осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и
описанию). На этом основании можем выделить два подвида активной кадровой
политики: рациональную и авантюристическую.

Рациональная кадровая
политика
имеет как качественный диагноз, так
и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния
на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами
диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный
и долгосрочный периоды, в программах развития организации содержатся прогнозы
потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной
частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой
политике
у руководства предприятия нет качественного диагноза и
обоснованного прогноза развития ситуации, но оно стремится влиять на нее. У
кадровой службы предприятия, как правило, нет средств прогнозирования кадровой
ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия
включены планы кадровой работы, часто они ориентированы на достижение целей,
важных для развития предприятия, но не проанализированы с точки зрения
изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на
достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном
представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации такой
кадровой политики возникнут, если усилится влияние факторов, которые ранее не
включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например,
при появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у
предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести
переподготовку персонала, однако быстро и эффективно она может быть проведена,
например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем
квалифицированным, хорошо специализированным персоналом пожилого возраста.
Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр,
который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в
рамках данного типа кадровой политики;

·       реактивная — здесь руководство предприятия осуществляет контроль за
негативными проявлениями в работе с персоналом, причинами и ситуацией, в
которых они проявились: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие
достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие
мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство в такой компании
ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых
проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами
диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах
развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально,
основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании;

·              превентивная — организация, характеризующаяся наличием этого типа кадровой
политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных
предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и
прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах
развития организации есть краткосрочный, среднесрочный, качественный и
количественный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию
персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых
программ.

Вторым основанием для дифференциации
может быть принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал,
степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового
состава. По этому основанию можно выделить еще два типа политики:

·   открытую кадровую
политику
, характеризующуюся прозрачностью
организации для потенциальных сотрудников на любом уровне, то есть организация
готова принять сотрудника на любую должность в организации, если он обладает
достаточной квалификацией для нее, но без учета опыта работы в этой или
родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна
для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка,
ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в
своей отрасли.

·              закрытую
кадровую политику
, которой свойственна
ориентация на включение нового персонала, начиная только с низшей ступени
«должностной» лестницы. Здесь замещение происходит только из числа сотрудников
компании. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание
определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а
также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Особое внимание при рассмотрении
кадровой политики организации уделяется анализу, планированию, учету и
управлению персоналом. При этом все работники предприятия классифицируются по
ряду признаков.

В России персонал делится по
следующим классификационным признакам:

·       по функциям,
выполняемым в производственном процессе;

·              по
характеру фактической деятельности;

·              по
принципу участия в технологическом процессе;

·              по
сроку работы.

В зависимости от участия в
производственном процессе весь персонал предприятия можно также разделить на
две категории:

·       промышленно-производственный
персонал
(ППП) — к нему относятся работники,
которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием;

·              непромышленный
персонал
— это работники, которые
непосредственно не связаны с производством и его обслуживанием. В основном это
работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных
учреждений, принадлежащих предприятию.

В свою очередь,
промышленно-производственный персонал, в зависимости от выполняемых им функций,
в производственном процессе выделяют шесть категорий персонала:

·       рабочие — к ним
относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных
ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Их, в свою
очередь, делят на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие,
которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным —
обслуживанием производства. Это деление чисто условное, и на практике иногда их
трудно разграничить.

·              инженерно-технические
работники (ИТР);

·              служащие
— агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры,
делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др.

·              младший
обслуживающий персонал;

·              ученики;

·              охрана.

По характеру фактической
деятельности (роду занятий): в данном случае основанием для отнесения работника
к категории ИТР служит не образование, а занимаемая должность.

По принципу участия работников в
технологическом процессе: рабочие подразделяются на основных и вспомогательных,
а ИТР — на руководителей, специалистов и технических исполнителей.

По сроку работы: постоянные,
сезонные и временные работники.

Кроме общепринятой классификации ППП
по категориям существуют классификации и внутри каждой категории. Например,
руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов
принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся
руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений,
предприятий, объединений, отраслей, и их заместители; к функциональным —
руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов,
управлений), и их заместители.

Наукой и практикой уже давно
установлено, что эффективность работы предприятия на 70-80% зависит от его
руководителя. Именно руководитель подбирает для себя команду и определяет
кадровую политику на предприятии. От того, как он это делает, зависит очень
многое. Если на предприятии нет перспективного плана развития предприятия, если
нет стратегии на дальнюю и ближнюю перспективу, значит, нет всего этого и в
голове руководителя. В этом случае считайте, что у предприятия плохое будущее.
Поэтому на каждом предприятии основным стержнем в кадровой политике должны быть
подбор и расстановка в первую очередь руководителей различного звена.

Эффективность использования рабочей
силы на предприятии в определенной мере зависит и от структуры кадров
предприятия — состава кадров по категориям и их доли в общей численности.

На структуру ППП влияют следующие
факторы:

·   уровень механизации и
автоматизации производства;

·              тип
производства (единичный, мелкосерийный, крупносерийный, массовый);

·              размеры
предприятия;

·              организационно-правовая
форма хозяйствования;

·              сложность
и наукоемкость выпускаемой продукции;

·              отраслевая
принадлежность предприятия и др.

Кадровая политика на предприятии
должна быть направлена на оптимальное сочетание категорий ППП.

Процесс управления персоналом
требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура
ППП по половому и возрастному составу, а также по уровню квалификации. Это
необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для
достижения наиболее приемлемой и эффективной для предприятия структуры кадров.

Речь идет об отборе не только лучших
на данный момент работников, но и об отборе и выявлении способных активно
влиять на непрерывный процесс обновления производства (это особенно важно в
условиях функционирования в организации инновационных проектных структур).
Необходимо определить временные границы, в которых организация может
рассчитывать на эффективную отдачу работника. Наконец, надо наметить конкретные
меры кадрового развития, которые должны быть индивидуальными, а для этого
необходимо выяснить, чего именно не хватает данному работнику или кандидату на
работу в компании.

.3 Технология разработки
кадровой политики

Если возникает вопрос о повышении
эффективности функционирования предприятия, то необходимо пересмотреть
отношение к системе управления персоналом. Исключительное значение приобретает
то, чтобы кадровая политика проводилась осознанно и целенаправленно. Для этого
необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с
принципами и целями работы организации в целом, стратегией и этапами ее
развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа
развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ
желаемого сотрудника, пути его развития и роста, цели работы с персоналом.
Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы
его существования в организации, возможности роста, требования к развитию
определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения поставленных целей
кадровой работы, конкретизированных с учетом условий настоящих и возможных
изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по
достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах,
формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей
изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких
программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их
согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой
политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора
персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае
при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся
корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами
органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи»,
нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие
психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам
собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных
ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг
персонала
. Цель — разработка процедур
диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить факторы
состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и
механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и
навыков персонала.

На кадровую политику в целом,
содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют
факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние.

К факторам внешней среды
можно отнести: нормативные ограничения и ситуацию на рынке труда.

Ориентируясь на учет ситуации на
рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкурентов, источники
комплектования, структурный и профессиональный состав свободных трудовых
ресурсов. Важно получить представление о профессиональных и общественных
объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на
работу. Как средство борьбы необходимо учитывать создание и реализацию
эффективных кадровых программ.

Наиболее значимыми факторами
внутренней среды
можно считать:

1.   Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так,
например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем
сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с
предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного
производства с множеством филиалов.

2.      Стиль управления, закрепленный в структуре организации. Сравнение организации,
построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей
принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный
состав профессионалов.

3.      Условия труда. Вот, например, некоторые наиболее важные характеристики работ,
привлекающие или отталкивающие людей:

·   степень требуемых
физических и психических усилий,

·              степень
вредности работы для здоровья,

·              месторасположение
рабочих мест,

·              продолжительность
и структурированность работы,

·              взаимодействие
с другими людьми во время работы,

·              степень
свободы при решении задач,

·              понимание
и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого
числа отталкивающих для работников задач требует от менеджера по персоналу
создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в
организации.

4.      Качественные
характеристики трудового коллектива
. Так,
работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом,
способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5.      Стиль
руководства
. Независимо от стиля
руководства, предпочитаемого менеджером, важны следующие его цели:

·   максимальное включение
мастерства и опыта каждого сотрудника;

·              обеспечение
конструктивного взаимодействия членов группы;

·              получение
адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач
кадровой политики в программах организации

Кадровая политика, как было сказано
ранее, — это составная часть политики организации. Её цель — обеспечение
оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и
качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями
самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка
труда.

Необходимо учитывать, что работа с
персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу.
Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем
приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в
кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае,
должно происходить согласование следующих аспектов:

·   разработка общих
принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

·              организационно-штатная
политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры
и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

·              информационная
политика — создание и поддержка системы продвижения кадровой информации;

·              финансовая
политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение
эффективной системы мотивации персонала и стимулирования труда;

·              политика
развития персонала — обеспечение программы развития, профессиональная ориентация
и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование
команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

·              оценка
результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии
организации, выявление проблем и недостатков в кадровой работе, оценка
кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности
деятельности).

Целесообразны оценка эффективности
кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих
постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы
(оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего
климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных
задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации
решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как
инструменте управления предприятием.

1.4 Показатели
эффективности управления персоналом

Важным аспектом в управлении
персоналом и оценке состояния кадровой политики является ответ на вопрос об
эффективности управления персоналом организации.

Прежде, чем говорить о методах
оценки персонала как ресурса, необходимо выделить его основные отличительные
характеристики или то, что делает его «не совсем ресурсом».

Под эффективностью управления
персоналом понимают соотношение результатов и затрат. При анализе эффективности
труда оценивают соотношение прибыли данного вида деятельности и соответствующих
затрат труда. В настоящее время нет единого подхода к оценке эффективности
системы управления персоналом организации. Ряд авторов предлагает оценивать
эффективность управления персоналом по конечным результатам деятельности
организации за определенный период. Сравнивая плановые и достигнутые результаты
(прибыль, себестоимость продукции, срок окупаемости капиталовложения и др.)
можно оценить эффективность работы персонала как совокупного общественного
работника.

Большое значение для оценки
эффективности использования персонала на предприятии в условия рыночной
экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к
среднесписочной численности персонала):

Факторную модель данного
показателя можно представить следующим образом:

, где

RП
— рентабельность персонала;

П — прибыль от
реализации продукции;

ЧПП — среднесписочная
численность производственного персонала;

В-выручка от реализации
продукции;

ВП — стоимость выпуска
продукции в текущих ценах;

Rоб
— рентабельность оборота (продаж);

ДРП — доля
реализованной продукции в общем объеме ее выпуска;

ГВ — среднегодовая
выработка продукции одним сотрудником в текущих ценах.

Данная модель позволяет
установить, насколько изменилась прибыль на одного работника за счет уровня
рентабельности и продаж, удельного веса выручки в общем объеме реализованной
продукции.

Другой подход основан на
анализе показателей результативности и качества живого труда (удельный вес
оплаты труда в себестоимости продукции, качество труда, уровень
производственного травматизма, потери рабочего времени и т.д.).

Достаточно комплексная
методика оценки эффективности системы управления персоналом, учитывая
достоинства и недостатки всех подходов, предложена и разделяется рядом авторов,
в том числе И.А. Никитиной. По мнению этих специалистов, система управления
персоналом является всесторонней частью системы управления предприятием,
поэтому ее результативность определяется конечным итогом деятельности
предприятия.

Этот результат
предлагается рассматривать в трех направлениях:

·              Конкурентоспособность
продукции.

·              Конкурентоспособность
самой организации.

·              Конкурентоспособность
работы в организации.

Предложенные критерии оценки
успешности предприятия являются обобщающими для предприятия любого типа,
размера и формы собственности.

Общая оценка эффективности должна
даваться на основе критериев, определяющих успешность организации. Выбор
конкретных показателей, характеризующих конкурентоспособность, может быть
индивидуальным для каждого предприятия.

К показателям, характеризующим
конкурентоспособность предприятия, относятся:

·       рентабельность
инвестированного капитала
(рентабельность
оборота х оборачиваемость капитала),

·              рентабельность
собственного капитала
(прибыль / собственный
капитал х 100%),

·              рентабельность
оборота
(прибыль на оборот х 100%),

·              степень
покрытия постоянных затрат
(сумма покрытия /
оборот х 100%),

·              доля
собственного капитала
(собственный капитал
совокупный капитал х 100%),

·              ликвидность (оборотные средства / краткосрочная задолженность х 100%),
капиталоемкость (инвестиции брутто) / оборот х 100%),

·              фондоотдача (объем товарной продукции / себестоимость ОПФ)

·              интенсивность
инвестиций
(инвестиции (нетто) / оборот х
100%) и др.

Показатели, характеризующие
конкурентоспособность работы для работающего и нанимаемого персонала:

·       профиль, тип
предприятия
(профиль деятельности,
правовая форма предприятия, собственники предприятия),

·              управление
предприятием
(структура управления,
руководящие лица),

·              затраты
на управление
(затраты на содержание
аппарата / затраты общие х 100%),

·              соотношение
рабочих и служащих
(численность
производственного персонала / общая численность х 100%),

·              текучесть
персонала за период
(число уволенных
работников / общая численность персонала х 100%),

·              средняя
заработная плата
(переменная часть
зарплаты / численность персонала),

·              внутрифирменные
социальные программы
(страхование жизни,
оплата временной нетрудоспособности, медицинская страховка, отчисления в
пенсионный фонд),

·              качество
трудовой жизни
(условия труда,
разнообразие труда, профессиональный рост),

·              имидж
фирмы
(общественное мнение о предприятии,
его продукции) и др.

Поскольку персонал характеризуется
еще и своей подвижностью, то этому вопросу при анализе уделяется большое
внимание.

Для характеристики движения рабочей
силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

·              коэффициент
оборота по приему персонала (КПР):

·              коэффициент
оборота по выбытию (КВ):

·              коэффициент
текучести кадров (КТК):

·              коэффициент
постоянства состава персонала предприятия (КСП):

Необходимо изучить причины
увольнения сотрудников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение
трудовой дисциплины и др.).

Сегодня текучесть кадров также одна
из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

Следует различать ее естественный
уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий
значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению
производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует
каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть
работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их
место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.

Другое дело, когда текучесть
существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и
возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением
работников.

Особенностью персонала как одного из
ресурсов организации является его активность. Люди не являются пассивным
объектом управления, они путем своей активности и деятельности изменяют свои
личностные и профессиональные характеристики, отношение к делу и к организации.
Персонал, будучи управляемым уровнем, влияет и на управляющий уровень, вынуждая
его на те или иные решения, в том числе по развитию персонала, которые изменяют
его «стоимость» в целом или одного отдельно взятого специалиста.

Другая характеристика — право
человека на индивидуальное поведение. Работник может отказаться от условий, на
которых его собираются использовать, требовать изменений в оплате труда,
обучаться другим профессиям, уклоняться от исполнения обязанностей, увольняться
по собственному желанию и т.д. Это говорит об ограниченной предсказуемости
поведения персонала, что ведет к ограниченной управляемости данным ресурсом и
ограничением производимых над ним действий.

Входя в любую организацию, каждый
сотрудник привносит в неё внеорганизационные ценности и проекции тех ролей,
которые влияют на его поведение и в значительной степени определяют мотивы
трудовой деятельности.

В результате — такие измеряемые
качества как продуктивность и результативность напрямую зависят от не
поддающихся замерам качественных характеристик личности.

Персонал самого управляемого уровня
— руководства организации — входит в состав персонала, являясь частью ее
трудовых ресурсов. Управляющее звено управляет самим собой, измеряет и выносит
суждения по поводу своей «стоимости» и эффективности.

В оценке стоимости персонала или
одного определенного работника есть несколько походов.

У истоков формирования теории
человеческого капитала стояли американские экономисты Т. Шульц и Г. Беккер. Они
оценивают стоимость работника как сумму инвестиций в его образование,
профессиональный опыт, охрану здоровья, затраченных государством, организацией
или самим сотрудником. Развитием теории человеческого капитала стала концепция,
получившая название «Анализ человеческих ресурсов», ориентированная на
использование тех резервов, которые скрыты в персонале.

Персонал как ресурс характеризуется,
в первую очередь, экономической эффективностью использования и требует
отношения к себе не как к затратам или издержкам, которые надо минимизировать,
а как к активам, которые надо оптимизировать.

Так, ориентируясь на набор
специалистов с высшим образованием, мы приобретаем специалиста с высокой
стоимостью, вкладывая средства в его обучение и развитие, мы объективно
увеличиваем его стоимость. Объективность связана с востребованностью нашего
работника другими работодателями и, следовательно, с его стоимостью на рынке
труда.

В отличие от «чистой» теории
человеческого капитала в таком ракурсе образование само по себе может оказаться
и бесполезным, не имеющим стоимостной ценности, если специалисты какой-либо
профессии в данном регионе в данное время не требуются. Здесь более значимыми
для повышения стоимости оказывается тот опыт и навыки деятельности, которые
приобретает наш сотрудник, выполняя свои должностные обязанности.

Соответственно, стоимость повышается
и при наличии у человека таких организационно-полезных качеств, как
ответственность, коммуникабельность, умение ладить с коллегами и работать в
команде, очень ценной оказывается мотивация на исполнение трудовой деятельности
как таковой или трудолюбие.

Следующий подход к оценке стоимости
персонала определяется как совокупность затрат (заработная плата, издержки на
обеспечение и поддержание условий труда, оплата социального пакета и т.д.) на
удовлетворение жизнеобеспечивающих и социальных потребностей, наличием которых
характеризуется среднестатистический представитель данной профессиональной группы
со сходным уровнем квалификации.

То есть — стоимость равна тому
уровню жизни, который может ему обеспечить заработная плата, за которую он
соглашается работать, «каждый стоит столько, сколько ему платят».

Несмотря на прямолинейно заявленный
экономический подход, сущность его является социально-экономической, так как
позволяет включить в стоимостный анализ персонала такие понятия, как степень
достижения не только экономических, но и социальных целей, удовлетворенность
условиями и содержанием труда и возможность восстановления работоспособности.

Еще один подход к определению
стоимости персонала связан с той реальной выгодой, которую имеет организация от
процесса труда персонала. Реализация данного подхода наиболее оправдана там,
где можно непосредственно использовать такие критерии оценки эффективности
труда персонала как объем, качество и своевременность выполнения закрепленных
функций. Сложнее данный подход использовать в оценке таких категорий как
руководители, сложно оценить какова выгода организации от деятельности
маркетолога или, например, специалиста по связям с общественностью.

Попытка объединить разные видения по
поводу стоимости персонала приводит к мысли об ответственности работодателей, с
одной стороны, перед обществом, с другой стороны, перед конкретным человеком,
за соответствие нанимаемых специалистов потребностям и возможностям
организации. Завышение стоимости персонала приводит к повышению себестоимости
товаров и услуг, и, как следствие, снижается конкурентная устойчивость фирмы.
Занижение стоимости персонала, в свою очередь, приводит к его текучести, более
того, переходу лучших специалистов в фирмы-конкуренты или открытию ими новых
организаций.

Дорогостоящий специалист, который в
силу своего образования, жизненного и карьерного пути много может, должен быть
нанят в такую организацию и на выполнение таких задач, где его возможности
смогут принести значительную прибавочную стоимость, которой хватит и на
заработную плату (обеспечивающую удовлетворение его потребностей), и на возврат
вложенных обществом, предыдущими организациями и самим специалистом инвестиций.
Набор «впрок» или неумелое управление персоналом должны быть также невыгодны
организациям, как и неадекватная оценка стоимости персонала.

Управление персоналом — составная
часть управления предприятием. Система управления персоналом представляет собой
совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и
развитие организации как единого целого. Деятельность по управлению персоналом
— целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации,
ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей,
стратегий, условий развития организации.

Кадровая политика сводится к
выработке определенного набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или
их групп, для обеспечения нормального функционирования организации: решений по
найму, расстановке, продвижению, обучению, стимулированию, оплате и увольнению
кадров. Можно выделить пассивную и активную кадровую политику, а также два
подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. Она может
быть реактивной и превентивной, открытой и закрытой. Для осознанного и
целенаправленного проведения кадровой политики необходимо осуществить ряд
этапов по её проектированию: нормирование, программирование, мониторинг
персонала.

Важным аспектом в оценке состояния
кадровой политики является оценка эффективности управления персоналом
организации, которую производят по конечным результатам деятельности
организации за определенный период, по показателю рентабельности персонала, по
показателю результативности и качества живого труда, по стоимости персонала, по
реальной выгоде, которую имеет организация от процесса труда персонала.


2. Анализ кадровой
политики в ОАО «Седьмой континент»

2.1 Общая характеристика
предприятия, направлений его деятельности и организационной структуры

Деятельность торговли как сектора
экономики осуществляется посредством усилий множества конкурирующих субъектов
торговли. Эффективность торговли на федеральном и территориальном уровне
напрямую зависит от экономических результатов деятельности отдельных торговых
предприятий.

Торговое предприятие — первичное
звено сферы торговли, ее самостоятельный субъект с правом юридического лица,
созданный для закупки, хранения и реализации товаров и обслуживания населения.

Акционерное общество «Седьмой
Континент» является коммерческой организацией, созданной в соответствии с
Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных
обществах» от 26.12. 19995 г. №208-ФЗ и иными нормативными актами Российской
Федерации в целях удовлетворения общественных потребностей, извлечения прибыли
и обладает полной хозяйственной самостоятельностью.

Общество является юридическим лицом
и действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации.

Акционерное общество «Седьмой
Континент» создано собранием учредителей 7 декабря 1993 года в
организационно-правовой форме «акционерное общество закрытого типа» и
зарегистрировано Московской регистрационной Палатой 24 января 1994 года за
№29524.

Минимально допустимый размер
уставного капитала закрытого акционерного общества установлен законодательством
в размере 10000 рублей. Верхний предел не ограничен. Не менее 50% акций,
распределенных между учредителями ЗАО при его создании, учредители обязаны
оплатить в течение 3-х месяцев с момента государственной регистрации ЗАО,
оставшиеся 50% — в течение одного года с момента регистрации. Акции могут быть
оплачены как денежными средствами, так и иным имуществом, однако для оценки
рыночной стоимости имущества, передаваемого учредителями для оплаты акций,
обязательно привлечение независимого оценщика.

Высшим органом управления в закрытом
акционерном обществе является общее собрание акционеров, которое решает
важнейшие вопросы деятельности общества, в том числе избирает постоянно
действующий наблюдательный орган общества — Совет директоров и исполнительный
орган. Для ЗАО формирование Совета директоров не является обязательным.
Исполнительный орган ЗАО руководит его текущей деятельностью, решая вопросы, не
отнесенные к исключительной компетенции общего собрания. Исполнительный орган
ЗАО, как правило, бывает единоличным (директор, генеральный директор). Закон
допускает формирование в ЗАО, наряду с единоличным, также и коллегиального
исполнительного органа (дирекции, правления).

Акционеры не отвечают по
обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в
пределах стоимости принадлежащих им акций.

Акционеры вправе отчуждать
(продавать, дарить, передавать иными способами) принадлежащие им акции без
согласия других акционеров и общества.

Изменение типа общества «Закрытое
акционерное общество «Седьмой Континент» на «Открытое акционерное общество
«Седьмой Континент» зарегистрировано Московской регистрационной Палатой 22
сентября 2000 года за №2952-иу 8.

Место нахождения общества: 125581,
Российская Федерация, г. Москва, ул. Фестивальная, д. 8, стр. 1. По данному
адресу находится Генеральный директор общества.

Целью деятельности общества является
удовлетворение существующих общественных потребностей в товарах, продукции,
работах и услугах общества, и получение прибыли в интересах акционеров.

Основными видами деятельности
общества являются:

осуществление розничной торговли
товарами народного потребления и другой продукцией;

производство товаров народного
потребления и продукции производственно-технического назначения, выполнение
работ и оказание услуг, связанных с производством и реализацией продукции и
товаров;

производство, переработка, закупка и
реализация продовольственных товаров, в том числе и сельскохозяйственной
продукции;

открытие фирменных магазинов,
магазинов-салонов и других торговых точек для реализации товаров собственного
производства и товаров, приобретенных на рынке;

организация общественного питания;

складское обслуживание юридических и
физических лиц;

рекламная деятельность;

производство и реализация
продовольственных товаров и полуфабрикатов;

другие виды деятельности, не
запрещённые законодательством РФ.

Акционерами общества могут быть как
физические, так и юридические лица, в том числе нерезиденты, приобретшие акции
общества, признающие и выполняющие положения его Устава.

Уставной капитал общества составляет
28 051 912 рублей и сформирован денежными средствами за счёт размещения среди
акционеров 56 103 824 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 50
копеек каждая.

Органами управления общества
являются:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Генеральный директор (единоличный
исполнительный орган), избираемый Советом директоров на первом после годового
общего собрания акционеров заседании.

Генеральный директор осуществляет
руководство текущей деятельностью общества, в том числе:

осуществляет оперативное руководство
деятельностью общества;

утверждает штаты, заключает трудовые
договоры с работниками общества, применяет к этим работникам меры поощрения и
налагает на них взыскания;

издаёт приказы и даёт указания,
обязательные для исполнения асеми работниками общества.

Трудовые отношения, включая вопросы
найма и увольнения, режима труда и отдыха, условий оплаты труда, гарантии и
компенсации в обществе регулируются действующим трудовым законодательством и
индивидуальными трудовыми договорами, внутренними документами общества.

Дипломное исследование будут
проводиться на примере одного из торговых центров компании — Универсама,
зарегистрированного и находящегося по адресу: г. Москва, Профсоюзная улица, дом
98, корпус 1.

В настоящий момент в Универсаме
работают 57 человека. Его организационная структура представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Организационная структура
Универсама — ОАО «Седьмой Континент»

Возглавляет магазин менеджер. Ему
подчиняются сотрудники магазина. Сам он назначается на должность и
освобождается с должности генеральным директором ОАО «Седьмой Континент» по
представлению директора по организации торговли. Менеджер подчиняется
непосредственно главному менеджеру службы организации торговли.

На должность менеджера назначается
лицо с высшим образованием (торговым, экономическим, управленческим) и опытом
работы в розничной торговле не менее 3 лет.

Менеджер обязан руководить
производственно-хозяйственной деятельностью магазина с целью обеспечения
выполнения плана товарооборота, повышения качества и культуры обслуживания
покупателей, изыскания новых потенциалов экономического роста.

В прямом подчинении менеджера
находятся администраторы, бухгалтер, старший товаровед и лифтёры.

В прямом подчинении администраторов
находятся старшие смен продавцов и контролёров (всего 5 человек).

Старшие сменами продавцов
осуществляют руководство продавцами (всего 22 единицы). Старшие сменами
контролёров осуществляют руководство контролёрами (всего 5 единицы).

Старший товаровед курирует работу 3
экспертов по приёмке товара и 2 товароведов-операторов.

Бухгалтеру подчиняется кассиры.
Бухгалтер осуществляет учет и отчетность, проводит инвентаризацию материальных
ценностей и денежных средств, контролирует соблюдение финансовой дисциплины,
отслеживает поступления и расходование денежных средств.

Организационная структура управления
компании принадлежит к иерархическому типу и линейно-функциональному виду со
всеми его основными преимуществами и недостатками.

Ключевыми положениями данной
структуры являются:

четкое разделение труда,
использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

иерархичность управления, при
которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим
руководством;

наличие формальных правил и норм,
обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

осуществление найма на работу в
соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с
субъективными оценками.

Главными понятиями бюрократического
типа структуры управления являются рациональность, ответственность и
иерархичность. Такие структуры показали свою эффективность в крупных и средних
организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших
коллективов людей, работающих на единую цель.

Линейно-функциональные связи в
структуре управления особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных
в течение длительного времени задач. Они обеспечивают максимальную стабильность
организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации
полномочий, ответственности и характера взаимодействия руководителей
подразделений и отдельных работников. Однако линейно-функциональные структуры
не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении
новых задач.

И, наконец, кратко, охарактеризуем
результаты финансово-хозяйственной деятельности рассматриваемого торгового
предприятия.

Объем выручки магазина по основным
видам деятельности за 2008-2010 годы составил соответственно 199,5; 223,5;
272,2 млн. руб.

Но если объем
выручки и прибыль компании ежегодно росли, то рентабельность продаж в последние
годы неуклонно падала. Показатель рентабельности продаж даёт представление о
том, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля выручки от реализации
продукции и характеризует эффективность основной деятельности организации.

Рассчитывается
данный показатель по следующей формуле:

Р=NP/S,

где: Р —
рентабельность продаж;

NP — чистая прибыль;

S — выручка от реализации.

В таблице 1 указаны
прибыль и рентабельность магазина за 2008-2010 годы.

Таблица 1.
Показатели деятельности Универсама — ОАО «Седьмой Континент» в 2008-2010 гг.
(млн. руб., %)

Показатели деятельности

2008 г.

2009 г.

2010 г.

Объем выручки (млн. руб.)

199,5

223,5

272,2

Прибыль (млн. руб.)

20,71

22,12

25,84

Рентабельность продаж (%)

10,38

9,9

9,49

Анализ финансовых
показателей деятельности магазина свидетельствует о том, что при росте объема
выручки в целом наблюдается снижение рентабельности продаж. Данные результаты
деятельности предприятия связаны с ростом накладных расходов, налоговых
отчислений, оптовых цен на продовольственные товары, сельскохозяйственное сырьё
и т.д.

Подводя итог, можно сказать, что ОАО
«Седьмой Континент» крупная, стабильная компания, с богатым опытом работы на
рынке труда и большими возможностями для совершенствования деятельности не
только в сфере розничной торговли, в которой она функционирует, но и ее
внутренней кадровой политики.

При оценке эффективности
деятельности предприятия торговли экономическому анализу должна подвергаться не
только финансово-хозяйственная деятельность предприятия торговли, но и ее
обеспеченность трудовыми и иными видами ресурсов, что предполагает применение
методов комплексного анализа.


2.2 Состав и структура
персонала

Численность сотрудников Универсама
ОАО «Седьмой Континент», находящегося по адресу г. Москва, Профсоюзная улица,
дом 98, корпус 1, на 09.11.2010 года составляла 57 человек при нормативной
штатной численности 63 должности, то есть 6 вакантных должностей не были
заняты.

Обеспечение предприятия трудовыми
ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по
категориям, профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется
анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

По этому показателю торговое
предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на 90,5%. При этом по руководителям
и специалистам наблюдается полная обеспеченность, а недостаточная
обеспеченность фиксируется по рабочим — заполнено 86,2% должностей.

В структуре персонала 12 человек
(или 21,0%) составляет административно-управленческий персонал (АУП) и 45
человек (или 79,0%) персонал массовых профессий.

Квалификационный уровень работников
во многом зависит от их возраста, образования, стажа работы. Поэтому в процессе
анализа необходимо рассмотреть состав работников по этим признакам.

Проанализируем штат предприятия по
возрастному признаку. Для этого заполним таблицу 2.

Таблица 2. Возрастной состав
коллектива (чел., %)

Численность всего

От 21 до 30 лет

От 31 до 40 лет

От 41 до 50 лет

57

21 человек

23 человека

13 человека

100,0%

36,8%

40,4%

22,8%

На рисунке 3 в виде диаграммы
отражён возраст сотрудников предприятия.

Рис. 3. Возрастная
структура персонала в 2010 году (в % к общей численности)

Следует отметить, что большинство
работников компании относятся к возрастной категории от 28 до 40 лет.
Численность молодых специалистов составляет более трети персонала.

Структура персонала магазина по
образованию в 2010 году представлена в таблице 3.

Таблица 3. Образовательная структура
персонала в 2010 г.

Уровень образования

Человек

%

Высшее образование

28

49,1

Неоконченное высшее

7

12,3

Среднее профессиональное

22

38,6

Всего

57

100,0

Как видим, по уровню образования в
магазине работают в целом квалифицированные сотрудники. На сегодняшний день
49,1% из них имеют высшее образование, 12,3% — неоконченное высшее, 38,6% —
среднее профессиональное.

Для наглядности уровень образования
персонала в 2010 году отражён на рис. 4 в виде диаграммы.

Рис. 4. Образовательная структура
персонала в 2010 году (в % к общей численности)

С цель повышения квалификации в 2010
году 16 сотрудников магазина, в том числе все новички и ряд других работников,
обучались на краткосрочных курсах повышения квалификации.

Далее рассмотрим персонал по
половому признаку. Для этого заполним таблицу 4.

Таблица 4. Соотношение мужчин и
женщин в коллективе (чел., %)

Всего работниковКоличество женщинКоличество мужчин

57 человек

43 человек

14 человек

100,0%

75,4%

24,6%

Итак, исходя из предоставленных
данных в таблице 4 видно, что в организации количество работающих женщин
преобладает. Их в магазине фактически три четверти, мужчин — только одна
четверть. На руководящих должностях, а также на должностях продавцов и кассиров
— самых массовых профессиях в магазине — женщины. Мужчины работают
контролёрами, лифтёрами, в мясном отделе и товароведами-операторами.

Такое соотношение мужчин и женщин
характеризует не только анализируемое предприятие, но и в целом для всего ОАО
«Седьмой Континент».

Данные по стажу работы в
рассматриваемом магазине представлены в таблице 5.

Таблица 5. Структура персонала по
стажу работы (чел., %)

Численность

До 1 года

От 1 до 3 лет

От 3 до 5 лет

От 5 до 10 лет

Более 10 лет

57

8

33

9

5

2

100,0%

14,0%

57,9%

15,8%

8,8%

3,5%

Как видим, доминирующей является
группа сотрудников, имеющая стаж работы на данном торговом предприятии от 1
года до 3 лет. Всего 7 человек (12,3%) трудятся на нём более 5 лет. Зато каждый
седьмой является новичком. Средний стаж работы персонала на предприятии
составляет около 2 лет, что, безусловно, является неблагоприятным фактором для
эффективной деятельности компании.

Важнейшей характеристикой персонала
является его мобильность. Поэтому ниже, в таблице 6, представим сведения о
движении кадров на рассматриваемом предприятии.

Таблица 6. Движение кадров на
торговом предприятии в 2008-2010 гг.

Показатель

2008

2009

2010

Численность персонала на начало года, чел.

58

58

59

Приняты на работу

12

10

7

Выбыли

12

10

9

В том числе:

по собственному желанию

10

7

6

уволены за нарушения трудовой дисциплины

2

2

3

Численность персонала на конец года

58

58

57

Среднесписочная численность персонала

58

58

58

Коэффициент текучести кадров, %

0,21

0,16

0,16

Теперь рассчитаем основные
коэффициенты мобильности персонала в организации в 2010 году по следующим
формулам.

Коэффициент оборота по приему
персонала (Кпр) составляет:

К пр = Ч пр / Ч ср = 7 / 58 = 0,12
(1)

Тогда как коэффициент оборота по
выбытию (Кв) равен:

К в = Ч ув / Ч ср = 9 / 58 = 0,16
(2)

Тогда и коэффициент текучести (Ктек)
равен:

К тек = Ч ув / Ч ср = 9 / 58= 0,16
(3)

Таким образом, текучесть кадров
(Ктек. х 100%) в магазине составляет 15,5%, что фактически в 3 раза превышает
социально приемлемую норму (3-5%).

Также определим коэффициент
постоянства состава персонала лаборатории (Кпс):

К пс = Ч прор. весь год / Ч ср = 50
/ 58 = 0,86 (4)

Сегодня текучесть кадров является одной
из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Из таблицы
6 и произведённых расчётов следует заключить, что по данному показателю в
последние годы наметилась некоторая благоприятная тенденция. Это может быть
объяснено, в первую очередь, обстоятельством финансово-экономического кризиса,
когда люди озабочены опасностью остаться без работы. Вместе с тем текучесть
персонала в магазине была и продолжает оставаться высокой. Следовательно,
необходимо изучить причины увольнения сотрудников (по собственному желанию,
сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.).

Основной причиной текучести
персонала, по мнению опрошенных в ходе неформализованного опроса сотрудников
магазина, является низкая трудовая мотивация, и, что настораживает, особенно
это касается сотрудников молодого возраста. Кроме того, наибольшая текучесть
наблюдается среди вновь принятых на работу работников.

Более наглядно причины ухода
персонала из ОАО «Седьмой Континент» в целом в 2009 году представлены на рис.
5.

Рис. 5. Причины ухода кадров из ОАО
«Седьмой Континент» в 2009 году (в % к общей численности)

Причинами ухода персонала оказались
следующие:

— низкая заработная плата — 42%;

повышенная загруженность — 23%;

конфликты с руководством — 13%;

неудобный график работы — 12%;

отсутствие перспективы роста — 5%;

— другие причины — 5%.

Следует обратить внимание на то, что
хорошо закрепляются в организации высококвалифицированные сотрудники, имеющие
достойный заработок.

Таким образом, в управлении
персоналом предприятия имеются не только успехи, но и недостатки.

.3 Исследование практики
реализации кадровой политики

Достижение целей компании и решение
соответствующих сложных задач во многом зависят от службы персонала,
численность и структура которой, в свою очередь, зависят от деятельности
компании, ее специализации, количества рабочих мест, режима работы.

В настоящее время в рассматриваемом
в качестве объекта дипломного исследования магазине компании «Седьмой
Континент», находящегося по адресу г. Москва, Профсоюзная улица, дом 98, корпус
1, нет собственной кадровой службы. Такая служба имеется в центральном офисе
компании. В ее составе — 15 человек. Это весьма молодые люди: их средний
возраст составляет примерно 28 лет. Почти все сотрудники службы персонала до
прихода в компанию не работали с кадрами и не имели опыта в этой сфере
деятельности. Исключение составляет руководитель службы.

Высокая текучесть персонала
практически во всех магазинах компании в Москве, постоянный процесс набора персонала
в действующие, строящиеся либо планируемые торговые центры компании — всё это
обусловливает высокую загруженность каждого сотрудника службы персонала. Таким
образом, кадровая политика компании, принципы подбора и отбора кадров, их
адаптации и развития для более полного соответствия стратегии развития компании
должны быть отрегулированы. Все это позволит обеспечить комплектование компании
более компетентными работниками и создаст условия для их закрепления.

Отталкиваясь от приведённой
подразделе 1.2 типологии кадровой политики, политику компании «Седьмой
Континент» можно охарактеризовать как активную и открытую кадровую политику в
отношении персонала массовых профессий — продавцов и контролёров — и
относительно закрытую в отношении административно-управленческого персонала.

Определяя кадровую политику
компании, проиллюстрируем по пунктам основные кадровые процессы.

Подбор персонала заключается в
создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности с
учетом специфики деятельности компании, из которого организация отбирает
наиболее подходящих для нее работников. ОАО «Седьмой Континент» имеет
соглашение о долговременном сотрудничестве с двумя московскими кадровыми
агентствами для того, чтобы заранее обеспечивать массовый набор сотрудников для
вновь открываемых магазинов.

Вместе с тем значительные усилия
приходится предпринимать для доукомплектования основного состава в связи с
высокой текучестью персонала. Количество уволенных сотрудников постоянно
компенсируется за счет количества принятых, что свидетельствует об активной
кадровой работе службы персонала, но является причиной дополнительных затрат на
рекрутинг.

Так, затраты на набор (подбор и
отбор) одного сотрудника можно рассчитать следующим образом:

·              На
собеседование с кандидатом на должность специалиста основного состава уходит в
среднем 30-40 минут рабочего времени сотрудника службы персонала, заработная
плата которого составляет 18 тыс. руб., а количество рабочих часов в месяц —
160, то есть, стоимость часа собеседования равна приблизительно 110 руб.

·              Кроме
того, за поиск этого сотрудника, если он подошел компании, платят кадровому
агентству, которое его прислало, 20% от суммы годового дохода этого
специалиста, что при заработной плате сотрудника в 15 тыс. руб. составит 36
тыс. руб.

В целом за одного специалиста
компания платит 36 110 руб.

Если же компании требуется сотрудник
на руководящую должность, то его стоимость для компании возрастает многократно:
продолжительность собеседования с менеджером составляет 3-4 часа, таким образом,
стоимость собеседования 330-440 руб., при зарплате менеджера около 35 тыс.
руб., кадровому агентству необходимо заплатить 84 тыс. руб. Итого: 84 440 руб.

Таким образом, за только за 2010
год, когда в магазин было принято 7 новых сотрудников (из них 5 — продавцы, 2 —
специалиста), затраты на их рекрутинг составили соответственно 180 550 руб. и
168 880 руб., итого — 349430 руб.

Что касается подбора и отбора
персонала, то улучшению ситуации в этой сфере препятствует несколько
противоречивых тенденций.

Во-первых, это приток большого
количества работников на рынке труда в связи с финансово-экономическим
кризисом, а также трудовой миграцией из стран СНГ и регионов Российской
Федерации в Москву. То есть значительное предложение свободной рабочей силы на
рынке труда не подталкивает руководство компании и её кадровую службу к
наращиванию усилий в этом направлении деятельности.

Во-вторых, кризис существенно не
затронул сферу торговли продовольствием — спрос на продукты питания, по оценкам
экспертов, даже вырос. Поэтому компания продолжала расти, открывая новые
магазины и расширяя масштабы своей деятельности. Спрос на рабочую силу в
компании возрастал, однако он в полной мере покрывался предложением в силу выше
указанных причин.

Как результат, объём работ по
привлечению кадров, их приему, оформлению, ведению кадровой документации
нарастал.

По мнению руководителя кадровой
службы, в такой ситуации допускается немало кадрового брака, то есть на работу
принимаются люди, которых затем приходится увольнять. Можно заметить, что среди
причин увольнения одно из лидирующих мест занимает нарушение трудовой
дисциплины. Также обращает на себя внимание то, что среди увольняющихся большой
удельный вес составляют новички, проработавшие в компании менее одного года.

В компании определённое внимание
уделяется функции адаптации персонала. В структуре службы персонала имеется
отдельное подразделение по интеграции персонала, которое проводит ряд
мероприятий, способствующих быстрому включению новичков в дела организации.
Применяется традиционный метод включения нового сотрудника в работу — с помощью
наставников. Определённое значение имеет практика стажёрства.

Анализируя состояние функции
развития персонала, нужно отметить, что в компании зачастую приходиться
проводить обучение персонала азам будущей профессии. По подсчётам специалистов
кадровой службы компании, в течение прошедшего года общее количество часов
обучения составило в среднем 13 часов на одного сотрудника. За обучение
сотрудников специалистами своей компании и сторонних организаций было уплачено
в целом по ОАО около 780 000 тыс. руб.

Сотрудники компании проходят
несколько обязательных тренингов: охрана труда; принципы обслуживания
покупателей; 3А (Ассортимент, аккуратность, актуальные цены). Эти тренинги
проводят специалисты компании. Но есть тренинги, к проведению которых
привлекаются сторонние организации. К ним относятся, например, обучение на
водителя электропогрузчика, оператора самоходной подъемной люльки и т.п. По
итогам этих тренингов специалист получает права, дающие ему разрешение на
вождение техники.

В целом в кадровой политике компании
преобладает тенденция разработки тренингов и проведения обучения
преимущественно своими силами. С октября 2009 года всем прошедшим обучение на
внутренних тренингах выдаются сертификаты.

С целью эффективного внедрения и
адаптации данных учебных программ в условиях российской действительности в
службе персонала функционирует отдел из 3 менеджеров по обучению персонала,
один из которых в результате внутреннего продвижения был назначен руководителем.

Таким образом, компания обладает
обширной обучающей базой, разработанной с учетом специфики ее деятельности,
применение которой способствует реализации кадрового потенциала компании,
заполнению образующихся в связи с интенсивными темпами роста вакансий кадрами
из внутренних резервов, что является признаком закрытой кадровой политики.

Продвижение по службе своих
работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность,
улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.
Согласно теории ожиданий в отношении мотивации, можно полагать, что если
работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени
эффективности их работы, то они будут заинтересованы в повышении показателей
производительности труда.

В практике назначений на вышестоящие
должности в рассматриваемой организации пока недостаточно рассматриваются
сотрудники из внутреннего резерва. Пока этот инструмент мотивации и удержания
персонала применяется слабо. Благодаря внутреннему продвижению за последний год
в магазине были повышены в должности всего 2 человека: 2 продавца-консультанта
были назначены старшими смены продавцов.

Все мероприятия отдела обучения
проводятся преимущественно внутри компании и по определенным принципам
функционирования компании. Вместе с тем складывается впечатление, что эта
работа, при всей её масштабности, ориентирована на поточное обучение быстро
обновляемого персонала. По мнению автора, недостаточное внимание уделяется в
процессе реализации обучающих программ вопросам лояльности персонала,
преданности корпоративным ценностям.

В системе мотивации и стимулирования
труда персонала основное внимание уделяется материальной мотивации сотрудников.
Имеется профсоюз. Выплаты заработной платы проводится строго в определённые дни.
Обеспечены техника безопасного поведения на рабочем месте, дополнительное
медицинское страхование, путевки для детей работников на период летних каникул
и т.п. Однако та же материальная мотивация реализуется без должной привязки к
индивидуальной результативности. Многие продавцы (а это в основном девушки и
молодые женщины) не смогли совместить график работы в Универсаме с их личной
жизнью (здесь и ночная работа в магазине, «скользящий» график работы, позднее
закрытие магазина и т.д.).

Таким образом, охарактеризовав
кадровую политику компании по основным направлениям кадрового процесса, ее
можно определить как:

·       активную (руководство компании имеет средства воздействия на ситуацию),
однако реактивную и с элементами авантюристической;

·              открытую (компания предоставляет полную информацию для потенциальных
сотрудников и производит набор сотрудников на любой уровень — от
продавца-консультанта до директора магазина);

·       с элементами закрытой
политики, которая характерна для компаний ориентированных на создание корпоративного
духа, формирование причастности каждого сотрудника к большому делу всего
предприятия (с января 2010 года началась реорганизация кадровой политики
компании, теперь новые вакансии сначала предлагаются сотрудникам, а включение
нового персонала начинается, по возможности, только с низшего уровня
должностной лестницы).

Кроме того, в июле-августе 2010 года
были пересмотрены административные процедуры по работе с иностранными
сотрудниками и их привели в соответствие с требованиями российского законодательства
во избежание рисков, связанных с нестабильной трудовой миграционной политикой в
России на сегодняшний день.

Очевидно, что компания должна
перейти к новому этапу кадровой политики. Прежде всего требуется предпринять
меры по снижению текучести и закреплению кадров.

Дипломное исследование проводилось
на примере Универсама, находящегося по адресу: г. Москва, Профсоюзная улица,
дом 98, корпус 1. Организационная структура управления компании принадлежит к
иерархическому типу и линейно-функциональному виду со всеми его основными
преимуществами и недостатками.

Численность сотрудников Универсама
на 09.11.2010 года составляла 57 человек. Предприятие обеспечено трудовыми
ресурсами на 90,5%. В структуре персонала 12 человек составляет
административно-управленческий персонал (АУП) и 45 человек персонал массовых
профессий. Большинство работников компании относятся к возрастной категории от
28 до 40 лет. По уровню образования в магазине работают в целом
квалифицированные сотрудники. Женщин в магазине три четверти, мужчин — одна
четверть. Средний стаж работы персонала на предприятии составляет около 2 лет,
что является неблагоприятным фактором для эффективной деятельности компании.
Текучесть кадров в магазине составляет 15,5%, что в 3 раза превышает социально
приемлемую норму. Основной причиной текучести персонала является низкая
трудовая мотивация, особенно это касается сотрудников молодого возраста. Кроме
того, наибольшая текучесть наблюдается среди вновь принятых на работу
работников.

Кадровую политику компании «Седьмой
Континент» можно охарактеризовать как активную и открытую в отношении персонала
массовых профессий — продавцов и контролёров — и относительно закрытую в
отношении административно-управленческого персонала.

Значительные усилия приходится
предпринимать для доукомплектования основного состава в связи с высокой
текучестью персонала. В компании применяется традиционный метод включения
нового сотрудника в работу — с помощью наставников. Определённое значение имеет
практика стажёрства.

В кадровой политике компании
преобладает тенденция разработки тренингов и проведения внутреннего обучения
преимущественно своими силами. При этом в практике назначений на вышестоящие
должности пока недостаточно рассматриваются сотрудники из внутреннего резерва.

В системе мотивации и стимулирования
труда персонала основное внимание уделяется материальной мотивации сотрудников,
но она реализуется без должной привязки к индивидуальной результативности.


3. Совершенствование
кадровой политики в ОАО «Седьмой континент»

.1 Обоснование
необходимости и основные направления совершенствования кадровой политики
компании

Проведенный анализ кадровой политики
компании выявил определенные проблемы, мешающие компании выйти на следующую
ступень её развития.

Не проводится постоянный мониторинг
и корректировка программ по набору и обучению персонала. В силу этого возникают
проблемы в его подборе, отборе, развитии, удержании и мотивации.

Руководители, осознавая сложившуюся
ситуацию, снижают уровень требований при наборе сотрудников, так как им известно,
что в действительности работа на многих позициях (продавцы, контролёры,
кассиры) не требует высокого уровня компетенций несмотря на то, что в
существующих описаниях должностных обязанностей для большинства должностей
уровень требований очень высок. В такой
ситуации допускается немало кадрового брака, то есть на работу принимаются
люди, которых затем приходится увольнять. Можно заметить, что среди причин
увольнения одно из лидирующих мест занимает нарушение трудовой дисциплины, а
также то, что среди увольняющихся сотрудников большой удельный вес составляют
новички, проработавшие в компании менее одного года.

Следовательно, значительные усилия
приходится предпринимать для доукомплектования основного состава кадров в связи
с его высокой текучестью. Количество уволенных сотрудников постоянно
компенсируется за счет количества принятых, что свидетельствует об активной и
открытой кадровой политике службы персонала, зато приводит к дополнительным
затратам на рекрутинг.

Проводимые в компании тренинги
основываются на существующих описаниях должностных обязанностей. Сотрудники,
таким образом, успешно проходят обучение по основам профессии, которые они либо
совсем не применяют в работе, либо применяют незначительно. Такая ситуация не
может привести к развитию профессиональных компетенций, для формирования
которых помимо знаний требуется отработка умений и навыков на практике.

Кроме того, сложно управлять, сопровождать, развивать команду, которая состоит
из значительного числа сотрудников, состав которых постоянно обновляется.

Проблема состоит еще и в том, что
кадры, подготавливаемые для новых магазинов, в действительности компенсируют
нехватку людей в магазине, принимающем стажеров. После перевода стажеров в
новый магазин появляется дополнительный риск в виде временной дестабилизации
нормального функционирования магазина, который обучал стажеров.

Расхождение между описанием
должностных обязанностей и реальностью, причиной которого является нарушающий условия договорных отношений рабочий график, из-за
несоответствия которого происходит увеличение физических и психологических
нагрузок на сотрудников основного состава компании. Это имеет несколько прямых
и опосредованных последствий. Быстрый темп развития, количество клиентов и
товаров постепенно привели к тому, что сотрудники частично отошли от своих
основных обязанностей, чтобы выполнять более срочную работу, например, такую,
как выкладка товара. Находясь под давлением срочных текущих задач, сотрудники
вынуждены, несмотря на их желание и способность учиться, поверхностно выполнять
свои основные профессиональные обязанности.

Расхождение между установленными
должностными обязанностями и задачами, которые диктует реальность, отражается
также на наборе и удержании сотрудников. Некоторые сотрудники приходят на
работу — в условиях напряженной ситуации на рынке труда — по причине того, что
их привлекает предлагаемое описание должности. Оказавшись на рабочем месте, они
быстро замечают несоответствие и уходят из компании, поскольку поручаемая
работа не соответствует ни их качествам, ни их стремлениям.

Работа по обучению персонала, при
всей её масштабности, ориентирована на поточное обучение быстро обновляемого
персонала. Кроме того недостаточное внимание уделяется в процессе реализации
обучающих программ вопросам лояльности персонала, преданности корпоративным
ценностям.

В кадровой политике компании
преобладает тенденция разработки тренингов и проведения внутреннего обучения
преимущественно своими силами. И на такие программы направляются значительные
финансовые средства. При этом в практике назначений на вышестоящие должности
пока недостаточно рассматриваются сотрудники из внутреннего резерва.
Получается, что компания, в худшем случае, выбрасывает деньги на ветер, а в
лучшем — готовит квалифицированный персонал для своих конкурентов.

В системе мотивации и стимулирования
труда персонала основное внимание уделяется материальной мотивации сотрудников,
но та же материальная мотивация реализуется без должной привязки к
индивидуальной результативности.

Следует обратить внимание на тот факт,
что не всегда сотрудники оценивают уровень заработной платы как недостаточный,
чаще всего не устраивает соотношение тяжести выполняемой работы и заработной
платы, что также является следствием некорректного составления рабочего
графика. При изучении причин увольнений было выявлено, что увольняющийся
сотрудник объясняет свой уход тем, что он нашел другую работу, не такую
тяжелую, при этом не являющуюся лучше оплачиваемой, но имеющую более
удовлетворящий запросам сотрудника рабочий график.

Основной причиной увольнения
большинства продавцов и кассиров — работников самых массовых профессии в
магазине — следует назвать непропорциональное соотношение сложности выполняемой
работы и заработной платы, а также неудобный график. Дальнейшая проработка
данной информации выявила следующие факты.

Учитывая частое упоминание
недостатков графика работы в числе причин увольнения, особое внимание было
уделено системе составления графиков сменного выхода сотрудников на работу. В
магазине при составлении рабочих графиков применяется специально разработанная
компьютерная программа, в которую занесены данные обо всех сотрудниках, на
основе которых путем случайного выбора генерируется порядок выхода персонала на
работу.

Как показало изучение данной
программы, в ней не предусмотрено соблюдение зафиксированных договором условий:

распорядка рабочего дня, согласно
которому в течение 24 часов сотрудник обязан отработать одну рабочую смену (не
более). Система распределяет смены по календарным дням, не учитывая время
начала рабочих суток сотрудника. За третьей сменой текущего дня может следовать
первая смена наступающего, таким образом, на одни сутки приходится две
отработанные смены, что является нарушением договорных отношений, подрывает
здоровье и негативно сказывается на семейной жизни сотрудников.

порядка предоставления рабочих и
выходных дней — четкого чередования пяти рабочих и двух выходных. Отмечено
большое количество случаев, когда сотрудник вынужден отрабатывать до девяти
рабочих дней подряд, в течение которых может иметь место и описанное выше
нарушение: совпадение двух рабочих смен в сутки.

Это ведет к необоснованному
увеличению нагрузки продавцов, кассиров и контролёров, наносит вред здоровью
сотрудников чрезмерными физическими нагрузками.

Результатом обнаруженных нарушений
становится увеличение числа увольняющихся сотрудников, что, в свою очередь,
ведет к недоукомплектованности штата магазина специалистами нужной
квалификации. Вследствие чего происходит вынужденное перераспределение
нагрузки: ввиду недостаточного количества прикрепленных к отделу продавцов и
кассиров. Продавцы вынуждены в целях своевременного обслуживания клиентов
выполнять работы по разгрузке и фасовке товара, что влечет за собой увеличение
психологической и физической нагрузки, нарушение договорных обязательств со
стороны компании, несоответствие должностных инструкций выполняемым
обязанностям, а также снижает уровень самооценки работника.

С точки зрения кадровой работы,
основным недостатком действующей компьютерной системы является демотивирующее
её воздействие на сотрудников на личностном уровне. На данном уровне мотивации
ситуационный фактор имеет большое значение: основными принципами являются
своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника.

Таким образом, нарушающий условия
договорных отношений рабочий график является важной причиной увольнения
сотрудников продавцов и кассиров. Негативное влияние данного фактора
прослеживается во всех аспектах взаимодействия организации и сотрудников.

3.2 Рекомендации по
совершенствованию кадровой политики компании

В корпоративном кодексе ОАО «Седьмой
Континент» продекларировано что, в основу компании заложены такие основные
ценности как — командный дух, стремление к совершенству и профессионализм. В
компании верят, что для удовлетворения всех потребностей покупателя необходимы
честность, компетентность, требовательность, инициативность и самоотдача.

Философия компании основана на
убеждении, что одно из главных богатств любого предприятия — люди, поэтому в
ОАО «Седьмой Континент» каждый сотрудник активно участвует в жизни и развитии
отдела, в котором работает, магазина и предприятия в целом. Философия участия
основана на приобщении к знаниям, возможностям и собственности.

Приобщение к знаниям: предполагает
обучение персонала — один из приоритетов компании, позволяющий сотрудникам
развиваться в личном и профессиональном плане.

Приобщение к возможностям: состоит в
разделении ответственности, предоставлении самостоятельности и права выразить
свое представление о будущем предприятия.

Приобщение к собственности:
означает, что в ОАО «Седьмой Континент» верят в командный дух и ратуют за
коллективные достижения. Сотрудники заинтересованы в результатах работы, как
своего магазина, так и всего предприятия в целом, как в ближайшей, так и
отдалённой перспективе. Эта динамичная политика приобщения формирует
нацеленность на прогресс и коллективную работу.

Чтобы провозглашённые ценности нашли
своё практическое воплощение, на основании проведенных исследований и
выявленных проблем считаем возможным предложить ряд мероприятий по улучшению
кадровой политики компании.

Стратегия подбора и отбора персонала
должна учитывать реально сложившуюся ситуацию на рынке труда. Сегодня в
условиях продолжающегося финансово-экономического кризиса, отмеченной миграции
потенциальных работников в Москву и определённой избыточности рабочей силы
такая стратегия может быть реализована при применении менее активных, то есть
путём применения пассивных, и относительно «недорогих», то есть не требующих
значительных финансовых затрат, методов привлечения потенциальных кандидатов в
компанию. По крайней мере, наряду с обращениями в кадровые агентства уместным
будет применение таких методов, как размещение объявлений в СМИ, через Интернет
и обращение в профильные учебные заведения. Всё это позволит уменьшить расходы
на привлечение персонала.

Тем более нужно положительно оценить
шаги руководства компании, начатые ещё в июле-августе
2010 года, по пересмотру административных процедур по работе с иностранными
сотрудниками, приведение их в соответствие с требованиями российского
законодательства во избежание рисков, связанных с нестабильной трудовой
миграционной политикой в России на сегодняшний день.

Важно повысить требования к
руководителям магазинов и их подразделений за качественный подбор и отбор,
обучение и развитие персонала с тем, чтобы они не перекладывали ответственность
за данный участок работы на кадровую службу и, тем более, рекрутинговые
агентства.

Качество управления персоналом в
каждодневной работе должно стать ключевым критерием при оценке руководителей
магазинов и их подразделений, поэтому необходимо усовершенствовать программу
обучения самих руководителей, начинать ее с тренинга по углублению знаний о
компании и включить в него следующие темы: быть ближе к сотрудникам, оценка,
постановка целей и личный пример, которые позволят быстрее и эффективнее
объяснить особенности его профессии, помочь освоиться и войти в коллектив.

Руководителей следует наделить
ответственностью за развитие своих сотрудников и предоставлять им средства для
этого. Каждый руководитель должен нести ответственность за качество работы
команды в течение длительного времени, быть нацелен на снижение уровня
текучести кадров в команде и на последовательную реализацию планов обучения
сотрудников для передачи им знаний.

Развитие и обучение персонала должно
быть основано на чётких принципах, обеспечивающих их соответствие стратегии
развития компании.

Следует повышать уровень требований
к профессиональным знаниям, адаптируя при этом приемы работы, критерии оценки и
определения должностных обязанностей к российской действительности. Это
необходимо по нескольким причинам:

·  социально-экономические
показатели магазина не соответствуют уровню профессионального развития
персонала и управленческой зрелости команд;

·              организационные
структуры должны быть адаптированы к высокому темпу деятельности компании,
поскольку классическая организационная структура приводит к расхождению между
описанием должностных обязанностей и реальностью, с которой сотрудники
сталкиваются на рабочем месте.

Чтобы дать каждому сотруднику
средства для повышения эффективности и результативности его труда необходимо:

·       сосредоточить
усилия на структурировании и средствах политики обучения, основанной на
эффективности, которая достигается путем удовлетворения потребностей клиентов и
профессионального развития каждого сотрудника;

·              в ходе
профессионального развития в компании дать сотрудникам возможность участвовать
в тренингах, которые позволят ему расширить профессиональные знания и навыки;

·              каждый
тренинг соотнести одному или нескольким критериям шкалы компетенций, которые
будут подтверждаться дипломом об успешном прохождении тренингов (в идеале — Паспортом
профессионального развития);

·              для
каждого сотрудника составляется план обучения, который становится все более и
более индивидуальным по мере профессионального роста и полностью индивидуальным
на управленческих позициях;

·              для
экономии средств компании, тренинги создаются и проводятся преимущественно
внутренними ресурсами и все тренеры по профессии и менеджменту являются внутренними.

Кроме того, в практике назначений на
вышестоящие должности нужно больше учитывать сотрудников из внутреннего
резерва, что также положительно скажется на реализации задачи удержания
персонала в компании. Пока этот инструмент мотивации и удержания персонала
применяется недостаточно. Благодаря внутреннему продвижению за последний год в
рассматриваемом магазине были повышены в должности всего 2 человека: 2
продавца-консультанта были назначены старшими смены продавцов.

Одновременно повышение внимания к
внутреннему источнику комплектования персонала позволит сэкономить серьёзные
средства, затрачиваемые сегодня на поиск сотрудников из внешних источников с
помощью кадровых агентств. А это 20% от суммы годового дохода каждого из
привлечённого ими специалиста.

Одним из методов развития и
мотивации персонала компании могут быть четыре ступени развития каждого
специалиста: новичок, специалист, профессионал, эксперт.

По всем должностям, согласно этим
ступеням, целесообразно ввести минимальную и максимальную заработную плату
(«вилку») как для уровня новичок, так и эксперта. Перевод на более высокий
уровень должен происходить по итогам аттестации в зависимости от уровня
овладения знаниями и профессиональными навыками. Следует, однако, отметить, что
описанная методика может быть реализована только в продвижении специалистов и
руководителей среднего звена.

Снижение уровня текучести кадров
утверждается как основной инструмент повышения эффективности и улучшения
индивидуальных и коллективных результатов.

Как показал анализ, основным
средством устранения этого негативного фактора может стать совершенстсвование
рабочего графика, приведение его алгоритма действия в соответстсвие с
договорными отношениями и интересами сотрудников: ввести четкое чередование
пяти рабочих и двух выходных дней, исключить всякую вероятность пересечения
двух рабочих смен в течение одних рабочих суток. Это снизит неоправданное
увеличение психологической и физической нагрузки, повысит производительность
труда, заинтересованность персонала в высоких результатах, создаст
благоприятные условия для уменьшения уровня текучести кадров.

Политику оплаты труда направить на
поощрение профессионализма и роста профессионального мастерства. Вознаграждать
путем введения премии за компетенцию, которая будет учитывать и стаж, и опыт
работы в компании. В критериях оценки акцент сделать, прежде всего, на том,
насколько сотрудник мотивирован на самообучение, на профессиональный рост или
на то, насколько он нацелен на развитие профессионализма коллег и на благо всей
компании.

Кроме того, в условиях
неравномерного распределения нагрузки, ввести системы дополнительного
материального поощрения сотрудникам, вынужденным по причине нехватки кадров,
выполнять работу сверх предусмотренной планом или трудовым договором.

Следует, однако, отметить, что в
соответствии у вышеуказанными рекомендациями была разработана программа
закрепления персонала, которая учитывает, в первую очередь, различные
дополнительные выплаты, направленные на закрепление персонала в компании.

Для повышения мотивации персонала
предлагается производить следующие мотивационные выплаты сотрудникам компании с
01.09.2010 года:

1.   Базовая (ежемесячная) премия.

2.      Квартальная премия по
результатам работы магазина (только для сотрудников магазинов).

.        Доплата за выслугу лет.

.        Доплата за отсутствие
больничных листов.

Структура оплаты труда сотрудников
компании c 01.09.2010 года будет включать оклад, базовую премию и
квартальную премию. Описание каждой составляющей части представлено в таблице
Приложения 2.

Стратегия подбора и отбора персонала
должна учитывать реально сложившуюся ситуацию на рынке труда. Сегодня такая
стратегия может быть реализована при применении менее активных и не требующих
значительных финансовых затрат методов привлечения потенциальных кандидатов в
компанию. Наряду с обращениями в кадровые агентства уместным будет применение
таких методов, как размещение объявлений в СМИ, через Интернет и обращение в
профильные учебные заведения. Всё это позволит уменьшить расходы на привлечение
персонала.

Важно повысить требования к
руководителям магазинов и их подразделений за качественный подбор и отбор,
обучение и развитие персонала с тем, чтобы они не перекладывали ответственность
за данный участок работы на кадровую службу и рекрутинговые агентства.

Развитие и обучение персонала должно
быть основано на чётких принципах, обеспечивающих их соответствие стратегии
развития компании.

В практике назначений на вышестоящие
должности нужно больше учитывать сотрудников из внутреннего резерва, что также
положительно скажется на реализации задачи закрепления персонала. Одновременно
это позволит сэкономить средства, затрачиваемые сегодня на поиск сотрудников из
внешних источников с помощью кадровых агентств.

Одним из методов развития и
мотивации персонала компании могут быть четыре ступени развития каждого
специалиста: новичок, специалист, профессионал, эксперт. По всем должностям,
согласно этим ступеням, целесообразно ввести минимальную и максимальную
заработную плату («вилку») как для уровня новичок, так и эксперта. Перевод на
более высокий уровень должен происходить по итогам аттестации в зависимости от
уровня овладения знаниями и профессиональными навыками.

Для снижения уровня текучести кадров
требуется совершенстсвование рабочего графика, приведение его алгоритма
действия в соответстсвие с договорными отношениями и интересами сотрудников.

Применить программу закрепления
персонала, которая учитывает различные дополнительные выплаты, направленные на
закрепление персонала в компании.

Заключение

Управление персоналом является
составной частью управления предприятием. Деятельность по управлению персоналом
— целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации,
ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей,
стратегий, условий развития организации.

Кадровая политика сводится к
выработке определенного набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или
их групп, для обеспечения нормального функционирования организации: решений по
найму, расстановке, продвижению, обучению, стимулированию, оплате и увольнению
кадров. Можно выделить два основания для разделения подходов к кадровой
политике на группы. Первое связано со степенью осознанности правил и норм,
лежащих в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим влиянием на кадровую
ситуацию в организации управленческого аппарата. При этом можно выделить
пассивную и активную кадровую политику. На этом основании можем выделить
рациональную и авантюристическую политику. Кроме того, она может быть
реактивной и превентивной. Вторым основанием для дифференциации может быть
принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал, степень
открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По
этому основанию можно выделить открытую и закрытую кадровую политику.

Для осознанного и целенаправленного
проведения кадровой политики необходимо осуществить ряд этапов по её
проектированию: нормирование, программирование, мониторинг персонала.

Важным аспектом в оценке состояния
кадровой политики является оценка эффективности управления персоналом
организации, которую производят по конечным результатам деятельности
организации за определенный период, по показателю рентабельности персонала, по
показателю результативности и качества живого труда, по стоимости персонала, по
реальной выгоде, которую имеет организация от процесса труда персонала.

Акционерное общество «Седьмой
Континент» было создано собранием учредителей в декабре 1993 года в
организационно-правовой форме «акционерное общество закрытого типа», а в
сентябре 2000 года произошло изменение типа общества на «Открытое акционерное
общество «Седьмой Континент. ОАО «Седьмой Континент» является коммерческой
организацией, созданной в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным
законом «Об акционерных обществах» от 26.12. 19995 г. №208-ФЗ в целях
удовлетворения общественных потребностей, извлечения прибыли и обладает полной
хозяйственной самостоятельностью. Основным видом деятельности общества является
розничная торговля товарами народного потребления и другой продукцией. Органами
управления общества являются Общее собрание акционеров, Совет директоров,
Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

Дипломное исследование проводилось
на примере Универсама, находящегося по адресу: г. Москва, Профсоюзная улица,
дом 98, корпус 1. Организационная структура управления компании принадлежит к
иерархическому типу и линейно-функциональному виду со всеми его основными
преимуществами и недостатками.

Анализ финансовых
показателей деятельности магазина свидетельствует о том, что при росте объема
выручки в целом наблюдается снижение рентабельности продаж. Данные результаты
деятельности предприятия связаны с ростом накладных расходов, налоговых
отчислений, оптовых цен на продовольственные товары, сельскохозяйственное
сырьё.

Численность сотрудников Универсама
на 09.11.2010 года составляла 57 человек. Предприятие обеспечено трудовыми
ресурсами на 90,5%. В структуре персонала 12 человек (или 21,0%) составляет
административно-управленческий персонал (АУП) и 45 человек (или 79,0%) персонал
массовых профессий. Большинство работников компании относятся к возрастной
категории от 28 до 40 лет. По уровню образования в магазине работают в целом
квалифицированные сотрудники, 49,1% из них имеют высшее образование, 12,3% —
неоконченное высшее, 38,6% — среднее профессиональное. Женщин в магазине три
четверти, мужчин — одна четверть. Средний стаж работы персонала на предприятии
составляет около 2 лет, что является неблагоприятным фактором для эффективной
деятельности компании. Текучесть кадров в магазине составляет 15,5%, что в 3
раза превышает социально приемлемую норму. Основной причиной текучести
персонала является низкая трудовая мотивация, особенно это касается сотрудников
молодого возраста. Кроме того, наибольшая текучесть наблюдается среди вновь принятых
на работу работников.

Кадровую политику компании «Седьмой
Континент» можно охарактеризовать как активную и открытую в отношении персонала
массовых профессий — продавцов и контролёров — и относительно закрытую в
отношении административно-управленческого персонала.

В ходе исследования деятельности
компании был выявлен ряд проблем в кадровой политике компании, от эффективности
решения которых зависит успешность её деятельности.

Значительные усилия приходится
предпринимать для доукомплектования основного состава в связи с высокой
текучестью персонала. Только за 2010 год, когда в магазин было принято 7 новых
сотрудников (из них 5 — продавцы, 2 — специалиста), затраты на их рекрутинг
составили соответственно 180 550 руб. и 168 880 руб., итого — 349430 руб.

В компании определённое внимание
уделяется функции адаптации персонала. В структуре службы персонала имеется
отдельное подразделение по интеграции персонала, которое проводит ряд
мероприятий, способствующих быстрому включению новичков в дела организации.
Применяется традиционный метод включения нового сотрудника в работу — с помощью
наставников. Определённое значение имеет практика стажёрства.

В компании зачастую приходиться
проводить обучение персонала азам будущей профессии. В течение прошедшего года
общее количество часов обучения составило в среднем 13 часов на одного
сотрудника. За обучение сотрудников специалистами своей компании и сторонних
организаций было уплачено в целом по ОАО около 780 000 тыс. руб.

Сотрудники компании проходят
несколько обязательных тренингов. В целом в кадровой политике компании
преобладает тенденция разработки тренингов и проведения обучения
преимущественно своими силами. Недостаточное внимание уделяется в процессе
реализации обучающих программ вопросам лояльности персонала, преданности
корпоративным ценностям.

В практике назначений на вышестоящие
должности недостаточно рассматриваются сотрудники из внутреннего резерва. Пока
этот инструмент мотивации и удержания персонала применяется слабо. Благодаря
внутреннему продвижению за последний год в рассматриваемом магазине были
повышены в должности всего 2 человека.

В системе мотивации и стимулирования
труда персонала основное внимание уделяется материальной мотивации сотрудников.
Однако та же материальная мотивация реализуется без должной привязки к
индивидуальной результативности. Многие продавцы (а это в основном девушки и
молодые женщины) не смогли совместить график работы в Универсаме с их личной
жизнью (здесь и ночная работа в магазине, «скользящий» график работы, позднее
закрытие магазина и т.д.).

Стратегия подбора и отбора персонала
должна учитывать реально сложившуюся ситуацию на рынке труда. Сегодня такая
стратегия может быть реализована при применении менее активных, то есть путём
применения пассивных, и относительно «недорогих», то есть не требующих
значительных финансовых затрат, методов привлечения потенциальных кандидатов в
компанию. По крайней мере, наряду с обращениями в кадровые агентства уместным
будет применение таких методов, как размещение объявлений в СМИ, через Интернет
и обращение в профильные учебные заведения. Всё это позволит уменьшить расходы
на привлечение персонала.

Важно повысить требования к
руководителям магазинов и их подразделений за качественный подбор и отбор,
обучение и развитие персонала с тем, чтобы они не перекладывали ответственность
за данный участок работы на кадровую службу и рекрутинговые агентства. Качество
управления персоналом в каждодневной работе должно стать ключевым критерием при
оценке руководителей магазинов и их подразделений, поэтому необходимо
усовершенствовать программу обучения самих руководителей.

Развитие и обучение персонала должно
быть основано на чётких принципах, обеспечивающих их соответствие стратегии
развития компании.

В практике назначений на вышестоящие
должности нужно больше учитывать сотрудников из внутреннего резерва, что также
положительно скажется на реализации задачи удержания персонала в компании.
Одновременно это позволит сэкономить серьёзные средства, затрачиваемые сегодня
на поиск сотрудников из внешних источников с помощью кадровых агентств.

Одним из методов развития и
мотивации персонала компании могут быть четыре ступени развития каждого
специалиста: новичок, специалист, профессионал, эксперт. По всем должностям,
согласно этим ступеням, целесообразно ввести минимальную и максимальную
заработную плату («вилку») как для уровня новичок, так и эксперта. Перевод на
более высокий уровень должен происходить по итогам аттестации в зависимости от
уровня овладения знаниями и профессиональными навыками.

Снижение уровня текучести кадров
утверждается как основной инструмент повышения эффективности и улучшения
индивидуальных и коллективных результатов. Для этого требуется
совершенстсвование рабочего графика, приведение его алгоритма действия в
соответстсвие с договорными отношениями и интересами сотрудников: ввести четкое
чередование пяти рабочих и двух выходных дней, исключить всякую вероятность
пересечения двух рабочих смен в течение одних рабочих суток.

Политику оплаты труда направить на
поощрение профессионализма и роста профессионального мастерства. Кроме того, в
условиях неравномерного распределения нагрузки, ввести системы дополнительного
материального поощрения сотрудникам, вынужденным по причине нехватки кадров,
выполнять работу сверх предусмотренной планом или трудовым договором. Применить программу закрепления персонала, которая учитывает
различные дополнительные выплаты, направленные на закрепление персонала в
компании, включая базовые (ежемесячные) премии, квартальные премии по
результатам работы магазина (только для сотрудников магазинов), доплату за
выслугу лет и за отсутствие больничных листов.

Список использованных
источников и литературы

1. Конституция Российской Федерации. Официальное издание. — М.:
Дашков и К, 2010. — 62 с.

2.      Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая,
вторая, третья и четвёртая. — М.: Омега-Л., 2009. — 665 с.

.        Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая.
Часть вторая. — М.: Омега-Л., 2009. — 700 с.

.        Трудовой кодекс Российской Федерации. — М.: Омега-Л.,
2010. — 189 с.

.        Федеральный закон Российской Федерации от 26.12.1995 г.
№208-ФЗ «Об акционерных обществах» — М.: Ось-89, 2006. — 42 с.

.        Устав открытого акционерного общества «Седьмой Континент»
(утверждён решением единственного акционера 29 июня 2004 г.). — М., 2004. — 19
с.

.        Должностная инструкция менеджера магазина. — М., 2005. —
6 с.

.        Правила внутреннего трудового распорядка работы
магазинов. — М., 2011. — 3 с.

.        Порядок и структура мотивационных выплат сотрудникам
Компании. — М., 2010. — 2 с.

.        Штатное расписание ОАО «Седьмой Континент» — Универсам,
Профсоюзная улица, дом 98, корпус 1, на 09.11.2010 г. — М., 2010. — 2 с.

.        Журнал учёта штатного персонала магазина. — М., 2011.

.        Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная
политика в организации. — М.: Московский психолого-социальный институт, 2005. —
224 с.

.        Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом
организации. Практическое пособие кадровика. — М.: Экономика, 2008. — 296 с.

14.          Архипова Н.И, Седова О.Л. Менеджмент (Управление
персоналом). Учебно-методический модуль. — М.: Ипполитова, 2003. — 360 с.

.   Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие.
— М.: ИНФРА-М, 2006. — 464 с.

16.    Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ,
2004. — 460 с.

.        Иванова С. Искусство подбора персонала. Как оценить
человека за час. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 160 с.

.        Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. — М.:
ИНФРА-М, 2008. — 447 с.

.        Медведев А.В. Организация оценки управленческих кадров //
Российская академия кадрового обеспечения АПК. — 2005. — №5. — 57-65.

.        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /
пер. с англ. — М.: Вильямс, 2009. — 704 с.

.        Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы
много узнаете о компании // Кадровое дело. — 2008. — №2. — С. 60-66.

.        Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности
предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 340 с.

.        Симоненко И.Л. От кадровой политики к управлению
персоналом // Прикладные исследования. — 2008. — №9. — С. 71-79.

.        Слиньков В.Н. Сбалансированная система показателей в
менеджменте организации: Теория и практика. — Киев: КНТ, 2007. — 292 с.

.        Управление персоналом: Учебник для вузов под ред. Т.Ю.
Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 560 с.

.        Управление персоналом организации. Учебник / Под ред.
А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 638 с.

.        Хотинская Г.И., Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной
деятельности предприятия. — М.: Дело и Сервис, 2008. — 240 с.

.        Чижов Н.А. Руководитель и персонал: технология
взаимодействия. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007. — 256 с.

.        Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных
организациях. — М.: ГроссМедиа, 2007. — 248 с.

.        Экономика и социология труда: учебник / под ред. д.э.н.,
проф. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 584 с.

Похожие работы на — Анализ и совершенствование кадровой политики в организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 6

Раздел 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ   8

1.1    Понятие кадровой политики предприятия. 8

1.3 Особенности выбора кадровой стратегии предприятия. 30

РАЗДЕЛ 2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ АО «СИМЗ». 38

2.1 Характеристика предприятия АО «СиМЗ» по основным технико-экономическим показателям. 38

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

2.2 Анализ состава и структуры персонала. 58

2.3 Оценка эффективности кадровой политики на предприятии  АО «СиМЗ»  66

Выводы по разделу 2. 70

РАЗДЕЛ 3 ПРЕЛОЖЕНИЕ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ АО «СиМЗ». 72

3.1 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики     предприятия  72

3.2 Расчёт эффективности предлагаемых мероприятий

Выводы по разделу 3. 77

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 85

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ. 88

ПРИЛОЖЕНИЯ.. 93

Актуальность исследования определяется необходимостью решения принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Теоретической основой написания выпускной квалификационной работы, послужили труды отечественных и зарубежных авторов, таких как: Ю.К. Балашов, М.И. Басаков, О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.П. Волгин, В.В. Гончаров, Г. Десслер, С.А. Дятлов, Г.Г. Зайцев, С.П. Кирильчук, А.Я. Кибанов, Л.И. Лукичева, В.Н. Машков,  и др.

Объектом исследования является система кадровой политики  АО «СиМЗ».

Предметом исследования является разработка эффективной кадровой политики предприятия.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики в АО «СиМЗ».

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Для достижения указанной цели, поставлены и решению следующие задачи:

– исследованы теоретико-методологические основы кадровой политики;

– проанализированы основные финансово-экономические показатели деятельности АО «СиМЗ»;

– проанализирован кадровый потенциал исследуемого предприятия;

– разработаны мероприятия по улучшению кадровой политики на исследуемом предприятии;

– обоснована экономическая и социальная эффективность предложенных мер.

В качестве инструментария применялись методы: абстрактно-логические методы (при теоретическом изучении особенностей развития предприятий); статистической обработки (при группировке статистических данных по деятельности предприятия); табличный и графический метод (при обработке и обобщении статистических данных и их отражении в информативной форме – таблицы, рисунки).

Новизна полученных результатов исследования, заключается в том, что усовершенствованы теоретические подходы к изучению кадровой политики предприятия, а также представлены практические рекомендации по совершенствованию кадровой политики организации.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Практическая значимость – полученные в работе результаты, могут быть применены в практической деятельности предприятия для совершенствования кадровой политики предприятия.

Информационная база исследования. При написании работы были использованы труды отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблеме. Нормативно-правовую базу исследования составили статистические данные Министерства экономического развития и торговли РФ, Федеральной службы статистики РВ; информация сети Интернет; внутренняя документация и отчетные данные АО «СиМЗ».

Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех разделов, выводов по ним, списка использованных источников, насчитывающего 52 наименования и 3 приложений.

Раздел 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Персонал предприятия сегодня выходит на одно из первых мест по значимости, менеджеры высшего звена и владельцы предприятий сегодня начинают осознавать, что персонал — это важнейшая подсистема предприятия и от ее эффективной работы зависит эффективность работы предприятия в целом.

Изучением кадровой политики занимались многие отечественные и зарубежные ученые. В частности такие ученые, как Ю.К. Балашов, М.И. Басаков, О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.П. Волгин, В.В. Гончаров, Г. Десслер, С.А. Дятлов, Г.Г. Зайцев, С.П. Кирильчук, А.Я. Кибанов, Л.И. Лукичева, В.Н. Машков,  и др.

Обстоятельный анализ современной научной литературы в области управления персоналом позволил сделать вывод, что на сегодня отсутствуют четкость и единство в точках зрения ученых относительно толкования сущности понятия «кадровая политика», которому даются различные определения.

Рассмотрите подходы к трактовке этого термина различными учеными в приложении А.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Политика организации–система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование.

В широком смысле – это система правил и норм (которые должны быть осознанны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

В узком смысле – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса [31, с.2].

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Н.В. Кузьмина дает одно узкое определение термина[27, с.123]. Согласноее позиции кадровая политика — это относительно абстрактный, направленный на работника план действий, который должен служить пособием для определенных действий в области кадрового планирования, организации, управления персоналом; часть общей предпринимательской политики, направленная на обеспечение организации персонала, его использования и сохранения. При таком понимании предметом и результатом кадровой политики является воздействие на работника с целью формирования у него поведения, способствующего достижению выбранной цели.

Согласно позиции Л.В. Беззубко, кроме узкого допускается широкое понимание понятия «кадровая политика»[8, с.11].

В узком понимании кадровая политика является набором определенных правил, ограничений и пожеланий, реализация которых происходит в процессе взаимодействия сотрудников и в существующих взаимоотношениях работников и предприятия в целом [9, с. 543].

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

В широком понимании данное понятие подразумевает систему сформулированных, осознанных, а также закрепленных норм и правил, которые приводят в соответствие человеческий ресурс и долговременную стратегию компании» [6, с. 38]. Однако при толковании кадровой политики в двух смыслах происходит их смешивание и путаница.

Более конкретную позицию относительно понимания этого понятия имеют представители отечественной школы Ю.А. Артемова[5, с.251], которая обобщает толкование в широком и узком смыслах, и предлагает универсальное для обоих случаев определения кадровой политики.

Наиболее общее толкование, предложенное Т.В. Розареновой [39, с.45], который кадровую политику рассматривает в качестве системы работы с кадрами, объединяющей разные формы деятельности, цель которой  заключается в создании высокопроизводительного коллектива в целях реализации возможностей компании адекватно реагировать на динамику изменений внутренней и внешней среды. При таком подходе происходит смешение понятий кадровой политики и мер, с помощью которых происходит ее реализация. Кроме того, в предлагаемом определении кадровой политики не раскрыто, в чем именно заключается кадровая работа.

Более точно кадровую политику трактуют отечественные ученые в своих работах в узком смысле как «линию», «направление», «систему» работы с персоналом.

В работах Е.В. Голева [18, с.213] кадровой политикой называют «линию поведения», а именно:

– стратегическую линию поведения работодателя относительно наемных работников;

– главную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на долгосрочную перспективу;

– рассчитанную на длительную перспективу линию формирования и развития кадрового состава компании.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Аналогичные определения есть в работах других ученых, однако под кадровой политикой авторы понимают генеральное «направление кадровой работы». Так, Н.В. Парушина трактует ее как главное направление в работе с кадрами, набор принципов, реализуемых кадровой службой предприятия. В работе [35, с.133] исследователи, кроме основных направлений, в сущности этого понятия включают формы, методы, критерии работы с персоналом, принципы для разработки плана удовлетворения текущей и перспективной потребности предприятия, создание и сохранение условий квалифицированного и производительного труда, что соответствует потребностям экономики.

Как «систему» рассматривает кадровую политику Веснин В.Р. [12, с.14]. Такое понимание кадровой политики организации есть в работе российского исследователя В. Р. Веснина: система требований, взглядов, ограничений, принципов, норм, определяющих ключевые направления, методы и формы кадровой работы [12, с. 39]. Системой, по мнению ученого, является «совокупность способов, методов, приемов осуществления чего-нибудь».

Рассматривая кадровую политику в контексте стратегического планирования, Д.С. Варнавскаяраскрывает понятие «кадровая политика», как основной инструмент формирования мотивации и развития персонала на предприятии [11, с.84]. При этом кадровая политика является средством повышения производительности труда и роста эффективности использования человеческого ресурса.

Таким образом, можно констатировать, что кадровая политика также является инструментом формирования и изменения организационного поведения персонала, а также формализованной совокупности руководящих положений, обеспечивающих стабильность этого поведения на определенном отрезке времени для достижения стратегических целей организации.

По мнению Л.Д. Гармидер кадровая политика – это совокупность социально-правовых, организационно-экономических и психологических мероприятий по формированию, использованию и воспроизводству трудового (кадрового) потенциала [16, с.93].

Такое понимание кадровой политики фокусирует внимание на инструментальном обеспечении управления персоналом, и позволяет учесть различия, присущие различным сферам организационного управления.

При этом кадровая политика ограничивается лишь оперативно-тактическими мерами, почти исключает ее из сферы стратегического управления.

Ю.Н. Арсеньев утверждает, что кадровая политика является системой норм и принципов (которые следует осознать и соответствующим образом сформулировать), которые приводят человеческие ресурсы в соответствие со стратегией компании [4,с.80].

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Таким образом, констатируется необходимость осознания персоналом организационных принципов, формирующих определенную организационное единство, которая может быть определена как корпоративная культура.

Следовательно, кадровая политика является не только инструментом управления поведением персонала. Она также является инструментом формирования его мировосприятия, ценностных ориентаций и микроклимата в коллективе.

Для понимания сущности кадровой политики целесообразно выделить существенные признаки этого понятия, то есть такие признаки, каждый из которых является необходимым, а все вместе они достаточны для того, чтобы отличить этот термин от всех остальных.

Проведенный анализ толкований термина «кадровая политика предприятия» позволяет выделить наиболее существенные признаки:

– совокупность принципов, правил, методов, идей, форм, требований, критериев работы с персоналом, выступают сущностной определенностью кадровой политики;

– направление работы с персоналом;

– направленность на формирование, воспроизводство, развитие, эффективное использование персонала, его мотивацию, стимулирование.

Анализ исследований ведущих ученых позволил выяснить следующее:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

– во-первых, существующие определения сущности кадровой политики являются несовершенными, поскольку содержат различные составляющие этого понятия (принципы, методы, нормы, формы, направления и т.д.);

– во-вторых, наблюдается смешивание понятия кадровой политики с целями, средствами и ориентирами предприятия в сфере персонала, а также средствами ее реализации.

При формировании понятия «кадровая политика предприятия» целесообразно придерживаться следующего:

–  во-первых, включение указанных выше трех существенных его признаков;

– во-вторых, уточнение признаков по учету соответствия кадровой политики общей стратегии предприятия, поскольку кадровая политика направлена на реализацию ее целей;

– в-третьих, уточнение перечня направлений работы с персоналом.

Согласно результатам проведенного анализа существующих понятий кадровой политики направлениями кадровой работы является формирование, воспроизведение, развитие, эффективное использование, мотивации и стимулирования персонала.

В настоящее время содержание, вкладываемое в понятие «кадровая политика», обогатилось. Однако, прежде чем раскрыть качественно новое содержание этого термина, отметим, что в научной литературе существуют различные точки зрения на эту проблему.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Мнение ряда исследователей склоняется к тому, что кадровая политика –это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях правительства на длительную перспективу или отдельный период [9, с.21]. Они выделяют также понятие “кадровая работа”, включая в ее содержание подготовку кадров, их подбор, расстановку, использование, переподготовку, воспитание, организацию творческого роста, создание кадрового резерва, планирование движения кадров, их переаттестацию.

А.Я. Кибанов, понимает под кадровой политикой систему принципов и вытекающих из них форм, методов, направлений и критериев работы с управленческим персоналом, направленных на обеспечение общественного производства и других сфер народного хозяйства высококвалифицированными управленческими кадрами, обладающими необходимыми политическими и деловыми качествами. При этом важно подчеркнуть, что в понятие «кадры» включает «всех работников, занятых в системе управления»[25, с.154].

Однако встречаются и более полные трактовки состава кадров.

Кадровая политика в узком смысле – это работа администрации и общественных организаций предприятия со всем коллективом, с его социальными и функциональными группами, с каждым человеком [49].

Кадровая политика как инструмент управления – это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. В данном случае авторы распространили понятие «кадры» на всех работников предприятия, на весь коллектив с его группами, но только на уровне предприятия.

Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения на эту проблему, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой политики в управлении:

1) как подбор и расстановка «всех работников, занятых в системе управления», то есть руководителей, специалистов и технического персонала;

2) как подбор, расстановка и использование руководителей, специалистов и рабочих, то есть охватывает всех без исключения работников, занятых на промышленных предприятиях, в объединениях и министерствах;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

3) как процесс социального управления производственным коллективом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач.

Большинство авторов рассматривают кадровую политику как подбор, расстановку и выдвижение кадров, занятых выполнением управленческих функций на разных уровнях управления.

Представляется, что кадровая политика дает возможность увязать (объединить, согласовать) управленческие действия при проведении технической и экономической политики в отраслях народного хозяйства.

Для эффективного управления кадровой политикой в отраслях народного хозяйства создается система оперативного учета и анализа кадров, отражающая в каждый конкретный момент деятельности действительное положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления: от предприятия до министерства. Получаемая с ее помощью информация позволяет периодически оценивать тенденции изменения состава кадров в отрасли; разрабатывать научно обоснованные и комплексные прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой основе формировать кадровую политику, согласующуюся с планами социального развития отраслей народного хозяйства.

Организационные функции подбора, расстановки, выдвижения и подготовки кадров, занятых в управлении, все в большей степени ориентируются на социальные процессы. Это способствует повышению единства и сплоченности действий, ответственности за порученную работу, росту эффективности управленческого труда в целом и в конечном итоге росту эффективности системы управления.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк [48]:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

—   увольнять работников или сохранять;

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

—   подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

—   набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

—   набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

— требования производства, стратегия развития предприятия;

— финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

— количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

— ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

— спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

— влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

— требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему [51]:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

– Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

–  Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

– Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из его реальных финансовых возможностей.

– Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Кадровая политика формирует [21]:

— требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

— отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

— отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

— отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

— отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка.

Рассмотрим в таблице 1.1 сравнительную характеристику двух типов кадровой политики.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Таблица 1.1 — Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс Тип кадровой политики
Открытая Закрытая
Набор персонала Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Продолжение таблицы 1.1

Свойства кадровой политики [20,с.27]:

– связь со стратегией;

– ориентация на долговременное планирование;

– значимость роли кадров;

– круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей [6]:

— производственный;

— финансово-экономический;

— социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой политики включают:поднятие престижа предприятия;исследование атмосферы внутри предприятия;анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

На основании определенных положений и согласно толкованию понятия политики в современном менеджменте под кадровой политикой предприятия предлагается понимать совокупность правил и принципов, определяющих основные направления работы с персоналом (формирование, воспроизведение, развитие, эффективное использование, мотивация, стимулирование персонала) в процессе управления им соответствии с общей стратегией предприятия.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Таким образом, уточнено понятие кадровой политики предприятия, что, в отличие от существующих, наиболее полно учитывает существенные признаки этого термина по его сущностной определенности и содержанию действий. Установлено, что основными направлениями кадровой работы является формирование, воспроизведение, развитие, эффективное использование, мотивация и стимулирование персонала.

1.2 Виды кадровой политики предприятия

Кадровая политика на современном этапе является продолжением стратегических целей и миссии предприятия, ориентированной на результаты осуществляемой деятельности, перспективы развития.

На сегодняшний день к политике в данном направлении современной компании предъявлены большие требования адаптивности, гибкости  практичности внутренних факторов (стилю руководства компании, внутри организационной культуры, целям и миссии компании), внешней среде (развитию государственной экономики и трудового рынка, изменению законодательства, особенностям осуществляемой деятельности в кризисных условиях и др.) [31, с.215].

Основныетипы кадровой политики на предприятии, представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Типы кадровой политики на предприятии

В случае проведения пассивной политики у управленческого аппарата предприятия отсутствует четкая программа, предусматривающая работу с кадрами, оно вынужденно реагирует на возникшие проблемы при работе (что связано с нехваткой высококвалифицированных кадров, конфликтными ситуациями, наличием открытых вакантных должностей). Предусматривается ликвидация проблем при отсутствии глубокого анализа имеющейся ситуации. Принятие кадровых решений происходит без учета последствий в перспективе.

Поиск, подбор, привлечение персонала осуществляется оперативно, без предварительного планирования потребностей в кадрах на будущее. Собеседование и оценка кандидатов проводится формально. Кадровые проблемы решаются без анализа причин и осознание возможных последствий. Кадровая политика сводится к ликвидации негативных последствий. Обучение персонала происходит нерегулярно или вообще отсутствует. В организациях этого типа кадровой политики нечетко распределены полномочия, ответственность работников отсутствует [38, с. 133].

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

При осуществлении реактивной кадровой политики руководством предприятия диагностируются проблемы с кадрами, анализируются причины нерешенных вопросов в данном направлении, а  также конфликтных ситуаций, принимаются меры для ликвидации последствий и недоразумений. Контролируются показания первоисточников неблагополучного состояния кадровой работы, производятся исследования проблем, экстренно локализующихся, затем производится их решение.

В процессе применения превентивной политики руководством компании формулируются обоснованные прогнозы в части развития ситуации с работниками в компании. Оценивается кадровый потенциал на соответствие предусмотренных задач. Аппаратом управления используются среднесрочные и краткосрочные прогнозы потребности в работниках, предусматривается определение стратегических задач кадрового обучения и развития.

Руководством предприятия прогнозируется кадровая ситуация и осуществляется постоянный ее мониторинг, при необходимости предусматривается создание целевых кадровых программ. Выдвигаются конкретные требования к обучению персонала, планированию кадрового резерва, который осуществляется на краткосрочный и среднесрочный период. Проблема, возникающая в ходе использования превентивной политики в данном направлении, заключается в разработке кадровых целевых программ [14, с. 133].

Можно характеризовать активную кадровую политику наличием кадрового прогноза у руководства компании, а также средств влияния на ситуацию с кадрами. При необходимости предусматривается разработка  антикризисных кадровых программ. В процессе активного применения кадровой политики в компании предусматривается мониторинг климата, осуществление мотивации сотрудников [4, с. 6]. Существует рациональная и авантюристическая активная кадровая политика. Руководство предприятия при такой политике обладает обоснованным прогнозом развития ситуации, руководствуется краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными планами работы по обеспечению кадрами с различными вариантами развития ситуации.

Рациональная кадровая политика позволяет реализовать внутри организации мобильной стратегии управления персоналом несколько проектов. При рациональной кадровой политике используются гибкие формы привлечения тех специалистов, которые могут максимально эффективно выполнять задачи, являющиеся характерными для той или иной стадии реализации соответствующего проекта [4, с. 7]. По авантюристической кадровой политике руководство организации не может обоснованно прогнозировать развитие кадровой ситуации, при этом, оно пытается повлиять на нее. В результате этого создаются не обоснованные планы в рамках работы, направленной на обеспечение кадрами, их развитие [1, с. 134].

Кадровая служба не имеет возможности осуществлять диагностику работников, но планы работы с кадрами отражены в программах развития компании. При создании планов по кадровой работе не проводится анализ возможных изменений ситуации (появление конкурентов, нового товара, изменения законодательства и рынка). Решить проблему можно, переобучив персонал — тренинги, командировки для обновления знаний, быстрого выполнения задач, развития теоретических и практических умений. Молодой персонал более открытый и адаптивный к изменениям и готов к обучению и повышению квалификации. Специализированный персонал старшего возраста имеет также привлекаться к переобучению в случае необходимости.

Существует возможность подразделения кадровой политики наоткрытую и закрытую. На такое разделение влияет ориентация компании навнутреннеюили внешнюю среду при формировании кадрового состава, т. е. компанией привлекаются кадры либо принципиально развиваются собственные. Каждому из данных типов присущи собственные преимущества и недостатки. Отсутствует закрытая либо открытая политика кадров  в чистой форме. Типы осуществляемой кадровой политики преобладают в деятельности компании, и на них оказывает влияние этап ее развития, сфера деятельности, стратегии и цели.

Главной чертой открытой политики кадров является наличие возможности приема кадров «со стороны» на разные должности. Новые работники могут работать и на низовых позициях в компании, и на должностях высшего руководства. Воснове приема на работу квалифицированных кадров заложен конкурсный отбор. Организацией предоставляется кандидату рабочее место, в случае наличия у него соответствующей квалификации, не учитывая опыта работы в таких компаниях. Кадровая политика открытого типа присуща новым организациям, использующим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированные на быстрый рост и стремительное завоевание передовых позиций в выбранной области [3, с. 317]. Используя открытый тип кадровой политики к подбору персонала, организация получает множество возможностей для развития. В компаниях с открытой кадровой политикой новые сотрудники быстро и легко проходят период адаптации. Привлеченный персонал использует инновационные подходы к рабочему процессу, способствует заимствованию и использованию нового опыта. Старший персонал благодаря новичкам открыт для нововведений, получает мотивацию к развитию и совершенствованию. Недостаток открытой кадровой политики это сложность достижения карьерных успехов – у руководства фирмы всегда имеется возможность принять на должность высококвалифицированного работника.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Наиболее характерной закрытая политика в данном направлении является в ситуациях дефицита кадров. Весь кадровый состав фирмы  формируется из существующего первоначального состава. В основе данного вида кадровой политики заложен принцип продвижения лишь «своих» работников на высшие должности, компанией используются внутренние источники кадров. Зачастую, свое применение кадровая политика закрытого типа является характерной для предприятий, которые ориентируются на создание корпоративной атмосферы, а также формирование ответственности за предприятие, создание духа причастности и корпоративной культуры. Предусматривается проведение эффективной адаптации кадров посредством высокой сплоченности всего коллектива, института наставничества, использования традиционных подходов.

Развитие и обучение персонала проводится во внутренних корпоративных центрах, способствует формированию единого видения развития предприятия и следованию общей тенденции работы, адаптированной к специфике ведения бизнеса организации. После тренингов, семинаров, участия в процессе обучения и самосовершенствования наиболее надежные, опытные и перспективные работники занимают высшие и ответственные должности. В процессе продвижения персонала предпочтение при назначении на высшие должности всегда предоставляется заслуженным сотрудникам компании. Проводится планирование карьеры. Работники получают удовлетворения потребностей в стабильности, безопасности, социальной защищенности.

В компаниях с закрытой кадровой политикой коллектив всегда более сплоченный, принимает единый корпоративный дух, действует как патриот своей организации. Недостатком закрытого типа корпоративной политики является необходимость руководящего аппарата искусственно подавать новые идеи, усиливая мотивацию, замечая негативные настроения среди работников. Нужно вовремя привлекать инновации в бизнес, создавать условия для развития и совершенствования персонала.

Практический опыт свидетельствует о наличии комплексного подхода к формированию типа кадровой политики. Поэтому вопрос о разработке новых типов кадровой политики, которые бы давали возможность охватить все категории персонала предприятия, нужно исследовать более детально.

Процесс разработки кадровой политики на предприятии проходит ряд этапов. Организации, которые давно работают на рынке и сотрудничают с иностранными партнерами и представительствами, используют документально закрепленные положения о кадровой политике, кадровые процессы в организации, мероприятия и нормы их осуществления. Некоторые организации имеют лишь теоретическое представление о разработке кадровой политики, процесс не закреплен документально, или находится в стадии формирования.

Достаточно часто в научных публикациях выделяют следующие этапы разработки кадровой политики: нормирование, программирование, мониторинг персонала [3, с. 320].

Цель этапа нормирования — это согласование целей и принципов кадровой работы, с целями и принципами предприятия и стратегическим развитием предприятия. Предусматривается проведение анализа корпоративной культуры, этапа и стратегии развития предприятия, предоставление прогноза возможных изменений, а также подготовить конкретные требования к желаемому сотрудника и возможности его развития в организации, определить цели работы с персоналом [3, с. 320].

Следующий этап кадровой политики — программирование. Основная цель заключается в создании программ, способов достижения целей кадровой работы, учитывая актуальные условия и возможные изменения. Необходимо создать систему мер и процедур по достижению целей — кадровые технологии, которые закреплены в документах и ​​обязательно учитывают нынешнее состояние и условия изменений [3, с. 321].

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Важным параметром, влияющим на разработку программы,  является осознание необходимости взаимодействия и согласования инструментов влияния с ценностями организации. Например, в ходе использования закрытого типа кадровой политики нелогично осуществлять подбор кадров через кадровые агентства, а также СМИ, необходимо заниматься развитием собственного персонала организации.

Третий этап кадровой политики заключается в мониторинге персонала. Цель этого этапа заключается в разработке процедур прогнозирования и диагностики кадровой ситуации. Возникает потребность в выделении индикаторов состояния кадрового потенциала, а также разработки программ для диагностики и механизма использования мер, направленных на развитие и использование знаний, опыта, навыков и умений сотрудников. Целесообразным является разработка и внедрение методики оценки эффективности кадровых программ, осуществления аттестации персонала и планирование карьеры сотрудников, создание и поддержание эффективного рабочего климата. Для чего следует, постоянно проводят мониторинг персонала, при этом кадровая политика является инструментом управления персоналом [3, с. 323].

Целесообразно дополнить этапы разработки кадровой политики организации. После анализа ситуации, а также подготовки прогноза организационного развития, определения стратегических целей, разработки ключевых моментов, принципов, приоритетов осуществляемой  кадровой политики следует проводить официальное утверждение кадровой политики предприятия.

Следующим этапом является пропаганда или информирования. Это процесс создания и поддержания системы продвижения и распространения кадровой информации, ознакомление коллектива с утвержденной кадровой политикой, сбор отзывов и концептуальных мыслей. Необходимым этапом является оценка финансовых ресурсов для внедрения стратегии, формирование принципов распределения капитала, обеспечение высокоэффективной системы стимулирования трудовой деятельности. Этап оценки степени эффективности кадровой политики важен для анализа соответствия кадровой политики,

По основным целям, задачам, принципам и приоритетам формирования кадровой политики современного предприятия, и анализу ряда литературных источников появляется возможность сделать следующие выводы [16, 19, 32].

Предусматривается формирование кадровой политики компании на основе учета основных стратегических направлений в ее развитии. С данной  точки зрения, она выступает в качестве кадрового обеспечения реализации этих стратегий.

Данная кадровая политика должна являться гибкой, реалистичной, предусматривать создание профессиональных кадров, обладать возможностью приспособления к динамически изменяющимся условиям всей социально-экономической жизни. Возникает необходимость в обеспечении стабильности и динамичности кадровой политики на предприятии, предусматривается ее экономическое обоснование, учет финансовых возможностей предприятия, обеспечение индивидуального подхода к каждому из работников.

Ключевая цель осуществляемой кадровой политики заключается в оптимизации кадрового управления, что направлено на осуществление высокоэффективного развития и деятельности предприятия.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Достижение этого вызывает необходимость своевременного выполнения следующих задач:

– сформировать систему современных требований к персоналу;

– осуществить прогноз потребности в кадрах различных уровней, профессий, квалификаций и обеспечить своевременное замещение вакансий и рабочих мест; определить приоритеты развития кадрового состава;

— усовершенствовать формы и методы подбора, отбора и оценки кадров;

— обеспечить эффективность мотивации и профессионального развития;

— усовершенствовать работу с резервом руководящих кадров предприятия; обеспечить функционирование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

— создать эффективную кадровую службу, способную на качественном уровне реализовывать кадровую политику предприятия [4, с. 35].

Таким образом, проведя анализ научной литературы, посвященной исследованию типов кадровой политики, наблюдаем значение и важность изучения этого вопроса. Ведь особенность современного этапа экономического развития — это понимание руководства большинства организаций значение кадрового ресурса предприятия и разработка эффективной стратегии кадровой политики.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Особенности выбора кадровой стратегии предприятия

Необходимым условием достижения стратегических целей предприятия является наличие на предприятии кадровой стратегии, которая относится к категории функциональных стратегий и является подчиненной к общей стратегии [41]. На сегодняшний день принято выделять 3 концепции стратегии политики в области кадров.

Первой концепцией предусматривается определение стратегии кадрового  управления компании. Управлению работниками присуще выполнение обслуживающей функции, предусматривающей предоставление и поддержку работоспособности работников, необходимых для предприятия. В основе второй концепции заложено то, что стратегия кадрового управления является самостоятельной, центральной, не зависящей от стратегии компании.

Принято рассматривать занятых на предприятии сотрудников в качестве самостоятельных ресурсов, посредством которых, в зависимости от их способностей и качества, появляется возможность решения различных задач, возникающих в условиях рыночной экономики. В этом случае на стратегии такой политики влияют имеющиеся либо потенциальные кадровые ресурсы.

Третья концепция – это синтез 2-х предыдущих. Предусматривается сопоставление стратегии компании с потенциальными и имеющимися кадровыми ресурсами, определение соответствия направлениям стратегии такой политики. При таком сопоставлении возможным является изменение стратегии деятельности компании и кадровой ее политики.

В качестве наиболее приемлемой при принятии стратегических решений компаниями, выступает 3-я концепция. Следует подробнее проанализировать ряд преимуществ этой концепции.

Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристика приведены в таблице 1.2.

Основная цель стратегического кадрового управления заключается в создании стратегических возможностей, обеспечивая компанию квалифицированными, хорошо мотивированными и лояльными сотрудниками, которые требуются для достижения конкурентного долгосрочного преимущества. Основной целью предусматривается решение задач, заключающихся в:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

1) использовании планирования;

2) логичном и последовательном подходе к проектированию систем кадрового управления и управлению ими, в основе которого заложена политика занятости, стратегия применения человеческих ресурсов;

3) установлении соответствия деятельности и политики кадрового  управления и определенной ясно выраженной стратегии бизнеса;

4) рассмотрении сотрудников этой компании как стратегического ресурса, используемого при достижении преимуществ в конкуренции.

Таблица 1.2 — Характеристика важнейших принципов отдельных направлений   кадровой политики организации

Направления Принципы Характеристика
1. Управление персоналом организации Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной) Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала Принцип соответствия

Принцип профессиональной компетенции

Принцип практических достижений

Принцип индивидуальности

Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека

Уровень знаний, соответствующий требованиям должности

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных)

Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства

3Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности Принцип конкурентности

Принцип ротации

Принцип индивидуальной подготовки

Принцип проверки делом

Принцип соответствия должности

Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей

Отбор кандидатов на конкурсной основе

Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали

Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе

Эффективная стажировка на руководящих должностях

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент

Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.

4. Оценка и аттестация персонала

Принцип оценки квалификации

Принцип оценки осуществления заданий

Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок

Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности

Оценка результатов деятельности

5. Развитие персонала Принцип повышения квалификации

Принцип самовыражения

Принцип саморазвития

Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала

Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения

Способность и возможность саморазвития

Существует несколько вариантов классификации типов стратегий кадровой политики и управления персоналом [23, с.47]:

–  бизнес стратегия;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

– динамическая стратегия роста;

– стратегия прибыли (рациональности)

– ликвидационная стратегия (сокращение инвестиций в определенные районы);

– стратегия резкого изменения обменного курса.

Выбор той или иной стратегии является завершающим этапом разработки стратегии компании.

Рассмотрим описанные стратегии подробнее.

Стратегия предпринимательства и управления персоналом типична для компаний, развивающих новые сферы деятельности. К ним относятся два типа бизнес-организаций: во-первых, новые предприятия, которые только начинают свою деятельность на рынке. Как правило, у них есть много проектов, но мало средств для их реализации.

Во-вторых, предприятия, твердо стоят на ногах, поэтому могут позволить себе инвестировать в новые сферы деятельности с высокой долей финансовых рисков. Примером второго типа организации может стать американская компания IBM в тот период, когда он рискнул начать выпуск принципиально новых типов персональных компьютеров. Такого типа стратегии следуют сильные автомобильные компании, инвестирующие свободные средства в разработку и производство нового вида транспортных средств, а также инновационные фирмы по разработке новых продуктов. Ни один из них не имеет гарантии, что возвращение будет осуществляться на вложенный капитал.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Стратегия динамического роста. Эта стратегия выбрана фирмами, которые считают необходимым внести изменения в цель и структуру организации, чтобы повысить их конкурентоспособность. Задача состоит в том, чтобы найти баланс между необходимыми и достаточными изменениями и стабильностью.

Для реализации этой стратегии персонал должен иметь высокую квалификацию (как в случае предпринимательской стратегии). Но в условиях изменений, особое значение приобретает преданность специалистам фирме, вера в то, что изменения в цели и структуре организации принесут успех. Кроме того, работники должны иметь возможность адаптироваться к изменениям, быстро приобрести недостающие знания для решения новых проблем.

Стратегия получения прибыли выбирается организациями, находящимися в стадии зрелости, и ожидают получить постоянную прибыль с помощью хорошо проверенных продуктов, освоенных технологий и хорошо организованной продукции. Главная задача организации в этой ситуации — производить больше продуктов и минимизировать расходы.

Стратегия ликвидации — это тяжелая стратегия, которую должны выбрать фирмы. Она прибегает к тому, когда все или основные направления деятельности сокращаются с точки зрения прибыли, позиции на рынке, качества продукции.

Персонал компании, конечно, чрезвычайно негативно относится к идее реализации такой стратегии через предстоящие сокращения. При внедрении стратегии ликвидации меры социальной защиты сотрудников компании имеют большое значение в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятости (переход на неполную рабочую неделю, сокращение рабочего времени, трудоустройство уволенных работников на другие фирмы за счет организации, внутреннее переселение).

Стратегия ликвидации управления персоналом характеризуется следующими особенностями:

–участие сотрудников в разработке и реализации решения;

– набор сотрудников не проводится;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

– вознаграждение работников осуществляется по официальным окладам, другие формы стимулов не применяются;

– оценка персонала проводится с учетом необходимости сократить весь спектр деятельности;

– остаются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска продукции;

– профессиональное развитие становится важным только тогда, когда организация обязана в соответствии с законом взять на работу молодых специалистов.

Стратегия резкого изменения курса. Эту стратегию выбрали организации, которые борются за быстрое увеличение прибыли, разработку нового или расширение существующего рынка.

Чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия в современных рыночных условиях, необходимо создать в организации очень гибкую кадровую политику, которая бы своевременно и эффективно реагировала на изменения внешней среды фирмы и одновременно обеспечивала бы стабильность внутреннего развития.

Основными требованиями кадровой политики являются: связь кадровой политики со стратегией развития компании. С данной точки зрения она выступает кадровым обеспечением реализации данной стратегии; очень важным требованием выступает гибкость такой политики. То есть, она должна являться стабильной, так как со стабильностью связаны ожидания сотрудника, а также динамичной, в связи с необходимостью ее корректировки согласно изменениям тактики компании, экономической и производственной ситуации.

Стабильными должны являться ее элементы, ориентированные на учет интересов кадров, которые касаются организационной культуры компании. В связи с тем, что формирование высококвалифицированных кадров предусматривает определенные издержки для компании, следует обосновать кадровую политику с экономической точки зрения – она должна основываться на его реальных финансовых возможностях.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Создание и корректировка кадровой стратегии осуществляется постоянно. Сказывается взаимосвязь не только с краткосрочными планами и задачами организации, но и с решением стратегических задач дальней перспективы. Эффективной конкретизацией вопросов кадровой стратегии является стратегический план организации. Такого рода документы содержат список задач и способы решения, выраженные в конкретных мероприятиях, с указанием лиц, ответственных за выполнение каждой задачи, и ограничением срока исполнения. В случае необходимости привлечения дополнительных ресурсов (информационных, финансовых), в стратегическом плане указывается их количество, необходимое для успешного решения задачи.

Кадровая стратегия призвана способствовать получению следующихрезультатов:

— увеличение возможностей организации для успешного противостояния конкурентам путем эффективного использования кадрового потенциала;

— усиление преимуществ организации перед конкурентами путем позитивного изменения условий использования и динамичного развития персонала, а также формированияответственного, компетентного и высококвалифицированного коллектива работников;

— выявление и использование возможностей сотрудников к творческому самовыражению и развитию, способствующему достижению целей как предприятия, так и целей самого сотрудника.

Таким образом, стратегическое развитие кадрового политики заключается в повышении профессионально-квалификационного уровня работников, их постоянного обновления знаний, умений, навыков за счет стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат (продолжение образования, управление карьерой), а это в свою очередь будет способствовать решению стратегических целей предприятия и повышению его конкурентоспособных позиций в деловом экономическом мире.        

Выводы по разделу 1

В ходе изучения теоретических основ кадровой политики, установлено, что понятие кадровая политика, рассматривается в узком и широком смысле.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

В узком понимании под кадровой политикой понимается «набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), которые реализуются как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом».

В широком смысле под кадровой политикой понимается «система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы».

С точки зрения степени влияния на кадровую ситуацию, а также контроля руководства компании, и процедур, которые направлены на прогнозирование качества и количества работников принято выделять такие виды кадровой политики: пассивную, превентивную, реактивную, активную.

Следует разделять кадровую политику на открытую и закрытую.

В современном этапе принято выделять 3 концепции стратегии такой политики.

Первой предусматривается определение стратегии управления кадрами стратегией предприятия.

В основе второй заложен тот факт, что стратегия кадрового управления является самостоятельной, центральной, на нее не оказывает влияние стратегии предприятия.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

РАЗДЕЛ 2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ АО «СИМЗ» 2.1 Характеристика предприятия АО «СиМЗ» по основным технико-экономическим показателям

Акционерное общество СиМЗ (далее  АО «СиМЗ») расположено по адресу: 295040, Российская Федерация, Республика Крым, г. Симферополь, ул. Генерала Васильева, 27-А.

АО «СиМЗ»  является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётный и другие счета в учреждении банка и действует в соответствии с разработанным и утверждённым уставом.

АО «СиМЗ» специализируется на выпуске следующей продукции:

– электросварочного оборудования традиционного, инверторного и чопперного типа: трансформаторов; выпрямителей; полуавтоматов; установок аргонодуговой сварки; установок воздушно-плазменной резки; балластных реостатов и блоков; универсальных сварочных агрегатов.

– отопительного оборудования (промышленные отопителиконвекторного типа, работающие на отработанных моторных маслах) (рис. 2.1).

Рисунок  2.1  — Направления деятельности АО «СиМЗ»

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

АО «СиМЗ»  внесено в  единый  государственный реестр предприятий и организаций, налоговые органы и органы статистики.

Сейчас территория предприятия составляет 3,5 га. Основная недвижимость – это административное здание, основной цех, склады, сооружения.

АО «СиМЗ» был создан согласно указу №806 от 19.06.1996. Фонда имущества Автономной Республики Крым и решением сборов акционеров Открытого акционерного общества «СиМЗ» от 25.07.1997. АО «СиМЗ» относится к отрасли машиностроения и подчиняется Министерству экономики Совета Министров Крыма.

Основным видом деятельности АО «СиМЗ» является: 27.90 производство прочего электрического оборудования.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, счета в банках, печать и угловой штамп со своим наименованием, знак для товаров и услуг.

Предприятие имеет право выпускать акции, облигации и другие ценные бумаги. Предприятие самостоятельно отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом.

В соответствии с Уставом, АО «СиМЗ» создано с целью осуществления предпринимательской деятельности для получения прибыли в интересах акционеров, максимизации благосостояния акционеров в виде роста рыночной стоимости акций, а также получения акционерами диссидентов.

Предметом деятельности общества является:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

– производство, продажа и эксплуатационное обслуживание холодильного, сжигания, сварочного и другого оборудования;

– производство и продажа продукции производственно-технического, бытового, хозяйственного назначения.

АО «СиМЗ» работает на рынке электросварочного оборудования с 1996 года, поэтому предприятие в настоящее время – один из ведущих производителей электросварочного оборудования в регионе, а также один из немногих на территории СНГ производителей инверторного и чопперного электросварочного оборудования — инновационного направления в мире сварки. АО «СиМЗ» производит самую широкую на сегодняшний день номенклатуру электросварочного оборудования среди предприятий региона и стран СНГ. Около 40% продукции АО «СиМЗ» экспортируется в страны ближнего и дальнего зарубежья. Осуществлена модернизация цеха, итогом которой стало появление на заводе нового металлообрабатывающего комплекса.

Территория предприятия составляет 4 га, на которых расположены следующие здания и сооружения: административный корпус, резервуар с водой, маслоочистительная станция, основной цех, склады (продукции и материалов).

Права землепользования на участок, на котором расположено предприятие, устанавливаются государственным актом на право постоянного пользования землей КМ-I № 004354, в соответствии с решением Симферопольского городского Совета народных депутатов от 22 августа 1997 года № 1355.

Газообеспечение: городской газопровод природного газа.

Водоснабжение: 100% обеспечение водой городским водопроводом.

Электрообеспечение: ТП 928 мощностью 630 КВТ,  ТП 929 мощностью 400 КВТ

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

АО «Симз» стремится завоевать одну из ведущих позиций в области производства инновационного инверторного электросварочного оборудования в машиностроительной отрасли региона и стран СНГ, и роль ответственного производителя и поставщика надежного электросварочного оборудования.

АО «СиМЗ» стремится завоевать одну из ведущих позиций в области производства инновационного инверторного электросварочного оборудования в машиностроительной отрасли региона и стран СНГ, и роль ответственного производителя и поставщика надежного электросварочного оборудования.

За время работы на рынке электросварочного оборудования предприятие приобрело репутацию надежного партнера, подтверждающие налаженные связи с крупными торгующими организациями и потребителями электросварочного оборудования.

Предприятие представляет собой машиностроительный комплекс с полным производственным циклом, начиная с конструкторской разработки сварочных аппаратов и заканчивая изготовлением, сборкой и испытанием.

Обеспечение АО кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации, оформление приема и увольнения работников, подготовка кадров, учет рабочего времени и контроль пропускного режима является обязанностью отдела кадров.

Рассмотрим организационную структуру  анализируемого предприятия (рисунок 2.2):

Рисунок 2.2 – Организационнаяструктура АО «СиМЗ»

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

АО «СиМЗ» предлагает своим сотрудникам возможность профессионального роста, стабильную заработную плату, хорошие условия труда. Большинство сотрудников имеют высшее образование. Особое внимание уделяется личностному и профессиональному росту, как опытных сотрудников, так и молодых специалистов. Ежегодно выделяются средства для повышения профессионального уровня коллектива.

Молодые сотрудники, проявившие лидерские качества, быстро продвигаются на руководящие должности. Основной принцип приема нового сотрудника в штат — понимание того, что с этим человеком предприятие готово сотрудничать длительное время, не связывая конкретную личность с решением конкретного проекта. Поэтому, при отборе персонала, наряду с оценкой профессионального уровня, большое внимание уделяется личностным качествам.

Отдел механозаготовительного участка занимается обеспечением технической подготовки производственно-хозяйственной деятельности АО, руководство и контроль деятельности технических служб АО.

Производственные структуры предприятия подразделяется на три участка:

1. Механозаготовельный участок (резка, гибка, сверление, штамповка, сварка, покраска металлических деталей).

2. Участок сборки сварочного оборудования (составление и электромонтаж традиционного варочного оборудования).

3. Участок новой техники (чопперы, инвертора).

4. Участок ОЕМИО (структурное подразделение под руководством главного энергетика, обеспечивает ремонт и обслуживание станков и оборудования, обеспечивает предприятие всеми видами энергии.)

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью завода занимается председатель правления АО.

В его непосредственном подчинении находится юрисконсульт, в обязанности которого входит обеспечение законности в деятельности АО и защиту его правовых интересов в организациях при рассмотрении правовых вопросов.

В обязанности приемной входит своевременная обработка корреспонденции, доставка ее по назначению, контроль над сроками исполнения документов, регистрация, учет, хранение, размножение служебных документов, необходимых для руководства, управления и взаимодействия структурных подразделений; руководство делами производства, обеспечения работы телетайпа, факса, организация телефонных переговоров руководителя.

Обеспечение АО кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации, оформление приема и увольнения работников, подготовка кадров, учет рабочего времени и контроль пропускного режима является обязанностью отдела кадров.

На предприятии постоянно ведется работа по совершенствованию и модернизации производимого электросварочного оборудования. Новое поколение сварочного оборудования инверторного типа создан в результате анализа особенностей рынка региона с учетом пожеланий и технологических особенностей отечественных потребителей и является продуктом дальнейшего совершенствования современного направления в развитии сварочной техники на базе высокочастотных преобразователей (инверторов). В оборудовании использованы дизайнерские разработки, схемотехнические решения и элементная база лучших европейских и североамериканских производителей в области инверторных технологий.

Оборудование соответствует всем требованиям по безопасности как европейских стандартов EN 60974 — 1, EN 50199, так и отечественных стандартов системы ССБТ. Зарубежные производители электронных блоков сертифицированы в системе стандартов ИСО 9001 — 2000. В 2011 году на предприятии аттестована и действует система качества по международным стандартам ISO 9001: 2008.

В обязанности участка сборки сварочного оборудования входит обеспечение безопасности производственных процессов, оборудования, соблюдения безопасных условий труда, пожарной безопасности, охраны окружающей среды; надежной, безопасной и рациональной эксплуатации оборудования, электро-, тепло-, газо-, пневмо-, водо-канализационных и телефонных сетей, содержание их в исправном состоянии; бесперебойное снабжение АО всеми видами энергии и контроль за рациональным использованием.

Отдел материально-технического снабжения занимается обеспечением сырьем, материалами основного и вспомогательного производства.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Отдел кадров занимается подбором персонала, наймом.

Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные финансово-экономические показатели деятельности АО «СиМЗ» за 2016- 2018гг.

Показатели 2016

г.

2017г. 2018

г.

Изменения (+;-)
2017г к 2016 г. 2018 г к 2017 г.
Абсо-лютный прирост Темп прироста

%

Абсо-

лютный прирост

Темп прироста,

%

1 2 3 4 5 6 7 8
1. Выручка, тыс. руб. 40984 51793 38455 10809 26,37 -13338 -25,75
2. Себестоимость продаж,тыс.руб. 34027 42474 29019 8447 24,82 -13455 -31,68
3. Валовая прибыль, тыс.руб. 6957 9319 9436 2362 33,95 117 1,26
4. Коммерческие расходы, тыс. руб. 0 0 0 0 0,00 0 0,00
5. Управленческие расходы, тыс. руб. 6884 9027 10832 2143 31,13 1805 20,00
6. Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб. 73 292 -1396 219 300,00 -1688 -578,08
7. Рентабельность продукции 0,21 0,69 -4,81 0,48 228,57 -5,5 -797,10
8. Численность работников, чел 38 35 39 -3 +12,8 +4 +13,6
9. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб. 29 50 -97 21 72,41 -147 -294,00

Продолжение таблицы 2.1

1 2 3 4 5 6 7 8
10. Чистая рентабельность продаж, % 0,07 0,1 -0,25 0,03 42,86 -0,35 -350,00
11. Среднегодовая производительность труда 1-го работника, тыс. руб. 546,45 959,13 835,98 412,68 75,52 -123,15 -12,84
12. Фонд оплаты труда, тыс. руб. 298000 210048 206080 -87952 -29,51 -3968 -1,89
13. Среднегодовая

заработная плата работника, тыс. руб.

331,11 324,15 373,33 -6,96 -2,10 49,18 15,17
14. Коэффициент износа основных

средств,%

61,5 63,1 63,8 2,3 3,73 0,7 1,11
15. Валюта баланса  (стоимость  имущества), тыс. руб. 45052 44666 39124 -386 -0,86 -5542 -12,41

Анализируя, основные финансово-экономические показатели деятельности АО «СиМЗ» за 2016-2018гг., необходимо отметить значительное сокращение в 2018 г. в сравнении с 2016-2017 гг. выручки от реализации, причём, по отношению к 2017 г.выручка составила 25,75%,а в абсолютном выражении 13338 тыс. руб.

Себестоимость продаж в 2017 г. выросла по сравнению с 2016 г. на 8447 тыс. руб., а в 2018 г. сократилась на 13455 тыс. руб. В связи с чем,наибольшая валовая прибыль была получена в 2018 г. — в размере 9436 тыс. руб., тогда как в 2017 г. она составила 9319 тыс. руб.

В анализируемом периоде коммерческие расходы отсутствовали. Размер управленческих расходов  в 2018 г. имели тенденцию  роста  с 6884 тыс. руб. в 2016г. до 10832 тыс. руб. Прибыль от продаж в 2017 г. относительно 2016 г.увеличилась с 73 тыс. руб. до 292 тыс. руб., тогда как в 2018 году предприятие имело убыток в размере 1396 тыс. руб.

Таким образом, за исследуемый период наблюдается рост всех показателей, что свидетельствует об эффективной политике управления организацией.

Важным в оценке финансового состояния компании занимает анализ ликвидности предприятия.

Ликвидность баланса можно охарактеризовать как степень покрытия обязательств предприятия имеющимися активами, период обращения которых в денежные средства соответствует периоду погашения обязательств. От уровня ликвидности баланса напрямую зависитплатежеспособность всего предприятия. Основная характеристика ликвидности – фактическое превышение стоимости оборотных активов над текущими пассивами, чем больше эта разница, тем с большей вероятностью финансовое состояние предприятия, с точки зрения ликвидности, может быть охарактеризовано как благоприятное.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Проанализируем ликвидность баланса АО «СиМЗ» за 2016-2018 гг.

Анализ ликвидности, проведенный на основании данных таблиц 2.2 и 2.3 позволяет сделать вывод о ликвидности баланса предприятия.

Таблица 2.2 – Группировка активов и пассивов баланса для анализа ликвидности баланса АО «СиМЗ» за 2016-2018 гг.

Название группы Обозначение 2016 г. 2017 г. 2018 г. Абсолютное отклонение, тыс. руб. Относительное отклонение, %
2017-2016 гг. 2018 -2017 гг. 2017-2016 гг. 2018-2017 гг.
Активы
Наиболее ликвидные активы А1 832 1181 1216 349 35 41,95 2,96
Быстро реализуемые активы А2 367 2359 6562 1 992 4 203 542,78 178,17
Медленно реализуемые активы А3 26158 26937 25999 779 -938 2,98 -3,48
Трудно реализуемые активы А4 12839 12170 11274 -669 -896 -5,21 -7,36

Продолжение таблицы 2.2

Пассивы
Наиболее срочные обязательства П1 2 578 8 167 10 542 5 589 2 375 216,8 29,08
Краткосрочные пассивы П2 3089 0 0 -3 089 0 -100,0
Долгосрочные пассивы П3 0 0 0 0 0
Постоянные пассивы П4 34529 34509 -49 29 -0,14 0,08

Так, в 2018 г. наиболее ликвидные активы А1, составившие 1216 тыс. руб., не могли покрыть наиболее срочные обязательства П1 в сумме 10542 тыс. руб., что означает невозможность покрыть текущие платежи имеющимися поступлениями. При этом, аналогичное соотношение А1< П1 наблюдалось на протяжении всего исследуемого периода, при нормативном А1 ≥ П1. Анализ второй пары факторов, для которых справедливо условие А2 ≥ П2 показал положительную динамику: быстрореализуемые активы А2, в 2018 г.составившие 6562 тыс. руб., покрывают краткосрочные обязательства П2, составившие 0 тыс. руб.

Разность медленно реализуемых активов А3, составивших в 2018 г. 25999 тыс. руб.  и долгосрочных обязательств П3 (0 тыс. рублей соответственно) является положительной величиной, что  отображает ситуацию увеличения текущей ликвидности в краткосрочной перспективе.

Труднореализуемые активы А4 и постоянные пассивы П4 (11274 тыс. руб. и 34509 тыс.руб. в 2018 г. соответственно) в сравнении показали, что  А4<П4 при нормативном значенииА4 ≤ П4.

Таблица 2.3 — Анализ ликвидности баланса АО «СиМЗ» за 2016-2018 гг.

Нормативные показатели Соотношение активов и пассивов баланса
2016 г. 2017 г. 2018 г.
А1 ≥ П1 А1 < П1 А1 < П1 А1 < П1
А2 ≥ П2 А2 < П2 А2 > П2 А2 > П2
А3 ≥ П3 А3 > П3 А3 > П3 А3 > П3
А4 ≤ П4 А4 < П4 А4 < П4 А4 < П4

Таким образом, проведенный анализ ликвидности свидетельствует о том, что предприятие за исследуемый период является ликвидным.

Для более подробного анализа ликвидности предприятия, целесообразно проанализировать платежеспособность АО «СиМЗ» за 2016-2018 гг.

Соблюдение критерия объективности и системности анализа финансовой устойчивости требует также проведение диагностики ликвидности предприятия с помощью относительных показателей, результаты которой представлены в таблице 2.4.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Таблица 2.4 – Динамикапоказателей ликвидности предприятия АО «СиМЗ» за 2016-2018 гг.

Наименование показателя Обозначение Норматив 2016

г.

2017 г. 2018 г. Абсолютное отклонение Относительное отклонение,%
2017 г./

2016 г.

2018/

2017

2017/

2016

2018/

2017

Коэффициент текущей ликвидности Кт >= 2 4,83 3,73 3,20 — 1,096 -0,528 -22,70 -14,14
Коэффициент быстрой ликвидности Кб >= 0,7 -0,8 0,212 0,433 0,738 0,222 0,304 104,87 70,22
Коэффициент абсолютной ликвидности Ка > = 0,2 0,147 0,145 0,115 -0,002 -0,029 -1,50 -20,23

Снижение коэффициента текущей ликвидности в рассматриваемом периоде, а также его значение в 2018 г. (3,2 при нормативном не менее 2) свидетельствует  о том, что несмотря на падение данного показателя, он все же находится в норме, но при дальнейшем падении, может опуститься ниже нормативного значения.

Коэффициент быстрой ликвидности, сократившийся в 2018 г. достиг нормативного уровня, хотя в 2016-2017 гг. был гораздо ниже. В случае падение данного показателя, АО «СиМЗ» не сможет погашать с помощью быстроликвидных и высоколиквидных активов свои краткосрочные обязательства.

При этом за счет высоколиквидных активов может быть погашена только половина краткосрочных обязательств, поскольку коэффициент  абсолютной ликвидности в 2016 году составил лишь 0,115 при нормативном значении 0,2 и выше.

По состоянию на 31.12.2018г собственный капитал организации равнялся 34 559,0 тыс. руб. За рассматриваемый период (31.12.14–31.12.17) собственный капитал организации повысился на 34 559,0 тыс. руб. Более того, на рост собственного капитала также указывает и усредненный (линейный) тренд.

Проведём анализ выручки от реализации продукции АО «СиМЗ» по видам деятельности   за 2016-2018гг и результаты представим в таблице  2.5.

Таблица 2.5 — Анализ выручки  от реализации продукции АО «СиМЗ» по видам деятельности   за 2016-2018гг,  тыс. руб.

Наименование  продукции Годы Абсолютное отклонение Относительное отклонение,%
2016г 2017г 2018г 2017г к 2016г 2018г к 2017г 2017г к 2016г 2018г к 2017г
24898 34137 15369 9239 2113 3 15,94
Инвентарное оборудование 3512 3529 3685 17 156 0,48 4,42
Чопперное оборудование 4300 4362 4469 62 107 1,44 2,45
Отопители 8274 9765 12730 1491 2965 18,02 30,36
Всего 40984 51793 38455 10809 5542 26,37 15,20

Из полученных данных видно, что наибольшим спросом пользуется традиционное сварочное оборудование и отопительное оборудование (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 — Динамика объема реализации по видам выпускаемой продукции АО «СиМЗ» в 2016-2018 гг.

В таблице  2.6 представлены результаты анализа рентабельности АО «СиМЗ»  в расчёте на 1 рубль в 2016-2018гг.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Таблица 2.6 — Анализ рентабельности АО «СиМЗ»  в расчёте на 1 рубль в 2016-2018гг

Показатели рентабельности Значения показателя (в %, или в копейках с рубля) Изменение показателя
2016 г. 2017 г. 2018 г. коп., (гр.4 — гр.2) ± % ((4-2) : 2)
1. Рентабельность продаж . Нормальное значение: 4% и более. 0,3 0,2 0,6 +0,3 +121,2
2. Рентабельность продаж по EBIT (величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручки). 0,1 0,1 0,1 +101,7
3. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки). Нормальное значение: 2% и более. 0,1 0,1 0,1 +62,6
Cправочно: Прибыль от продаж на рубль, вложенный в производство и реализацию продукции 0,3 0,2 0,6 +0,3 +121,9

Как видно из таблицы  2.6, за последний год организация получила прибыль как от продаж, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности, что и обусловило положительные значения всех трех представленных в таблице показателей рентабельности. Имеет место значительный рост рентабельности продаж – с 0,3 в 2016 году до 0,6 в 2018г.

Важным показателем, характеризующим работу предприятия, является себестоимость продукции. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятий, темпы расширенного воспроизводства, финансовое состояние субъектов хозяйствования.

Анализ себестоимости продукции позволяет выяснить тенденции изменения данного показателя, выполнения плана по его уровню, определить влияния факторов на его прирост, установить резервы и дать оценку работы цеха по использованию возможностей снижения себестоимости продукции.

Объектами анализа себестоимости продукции являются следующие показатели: — полная себестоимость товарной продукции в целом и по элементам затрат; — затраты на рубль товарной продукции; — себестоимость отдельных изделий; — отдельные статьи затрат.

Теперь целесообразно проанализировать структуру затрат на производство продукции АО «СиМЗ»  в 2016-2018гг (таблица 2.7).

Таблица  2.7 — Состав затрат, включаемых в себестоимость продукции

Затраты 2016 год 2017 год 2018 год
сумма, тыс. руб. сумма,

тыс. руб.

сумма,

тыс. руб.

Материальные затраты 19259,4 26361,6 15163,2
Затраты на оплату труда 12829,6 14425,7 12223,2
Отчисления на социальные нужды 504,9 624,8 501,3
Амортизация основных фондов 901,6 605,9 499,2
Прочие затраты 531,5 456 632,1
Итого 34027 42474 29019

Проведя анализ  структуры  производственных затрат  необходимо указать на использование  предприятием метода формирования затрат согласно экономических элементов.

Из проведённого анализа видно, что в 2017 году наблюдается рост производственных  затрат по всем элементам затрат, за исключением амортизации основных фондов – сокращение составило 295,7 тыс. руб. и прочих затрат — по ним расходы сократились на  75,5 тыс. руб. Материальные затраты увеличились на 7102,2 тыс. руб., затраты на оплату труда- на 1596,1 тыс. руб., отчисления на социальные нужды на 13455 тыс. руб.

В 2018 году  однако эта тенденция не сохранилась — произошло некоторое уменьшение затрат. Затраты на производство продукции уменьшились по всем статьям затрат, кроме прочих затрат.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Материальные затраты на производство продукции уменьшились на 11198,4 тыс. руб., отчисления на социальные нужды на 123,5 тыс. руб., амортизация -106,7 тыс. руб.

В целом увеличение расходов в 2017 году  составило 8447 тыс. руб.,  а общее сокращение расходов в 2018году по сравнению с 2017 годом  составило 1319,6 тыс. руб.

Далее проведём вертикальный анализ себестоимости продукции предприятия,  т.е. произведём расчёт относительной доли каждой из статей в общей сумме расходов (таблица 2.8).

Таблица 2.8 — Вертикальный анализ себестоимости производственной продукции, %

2016г 2017г 2018г
Материальные затраты 56,60 62,07 52,25
Затраты на оплату труда 37,70 33,96 42,12
Отчисления на социальные нужды 1,48 1,47 1,73
Амортизация основных средств 2,65 1,43 1,72
Прочие затраты 1,56 1,07 2,18
Итого 100,00 100,00 100,00

Проведя вертикальный анализ себестоимости производства продукции отметим, что удельный вес материальных затрат в структуре себестоимости в 2017 году  увеличилась на 5,47% и снизилась на  9,82 % в 2018 году и составила в конце периода 52,25 %. Затраты на оплату труда в 2017 году выросли с 33,96 % до 42,12 % в 2018 году. Общий рост затрат на оплату труда составил 8,16 %.

Доля амортизационных отчислений в общей структуре затрат  в 2017 году сократилась на 1,22 %, а в 2018 году по сравнению с 2017 годом выросла на 0,29%. Доля прочих затрат предприятия  значительно уменьшилась в 2017 году —  с 1,56 % до 1,07 %, и   резко выросла с 1,07 % в 2017 году  до 2,18 % в 2018 году.

Для большей наглядности представим изменение структуры издержек производства в АО «СиМЗ» в виде графиков (рисунки 2.4, 2.5, 2.6).

Рисунок 2.4 -Структура затрат на производство в АО «СиМЗ» в 2016г

Рисунок 2.5 -Структура затрат на производство в АО «СиМЗ» в 2017г

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Рисунок 2.6 -Структура затрат на производство в АО «СиМЗ» в 2018г

Таким образом, материальные затраты и затраты по оплате труда занимают основную долю расходов в АО «СиМЗ», поэтому расходам по этим элементам  затрат необходимо уделить пристальное внимание.

Теперь целесообразно провести горизонтальный анализ себестоимости продукции предприятия АО «СиМЗ», для чего необходимо составить таблицу, содержащую  абсолютные и относительные показатели затрат на производство продукции (таблица 2.9).

Таблица 32.9 — Горизонтальный анализ себестоимости продукции

Затраты 2016г 2017г 2018г Относительное отклонение Абсолютное изменение (+,-), тыс. руб.
Сумма, тыс. руб. Сумма, тыс. руб. Сумма, тыс. руб. 2017 г./

2016г.

2018г/

2017г

2017г от 2016г 2018г

От 2017г

Материальные затраты 19259,4 26361,6 15163,2 7102,2 -11198 36,88 -42,48
Затраты на оплату труда 12829,6 14425,7 12223,2 1596,1 -2202,5 12,44 -15,27
Отчисления на социальные нужды 504,9 624,8 501,3 119,9 -123,5 23,75 -19,77
Амортизация основных средств 901,6 605,9 499,2 -295,7 -106,7 -32,80 -17,61
Прочие затраты 531,5 456 632,1 -75,5 176,1 -14,21 38,62
Итого 34027 42474 29019 8447 -13455 24,82 -31,68

Согласно сделанным расчётам можно указать, что в 2016 году материальные затраты составили 19259,4 тыс. руб., в 2017 году показатель увеличивается до 26361,6 тыс. руб., в 2018 году он однако  снизился до 15163,2 тыс. руб., что говорит о подорожании ГСМ и энергии, которые используются филиалом. В целом за анализируемый период материальные затраты сократились на 4096,2 тыс. руб., что в абсолютном выражении составило  15163,2 тыс. руб.

Отчисления на социальные нужды в 2016 году составили 504,9 тыс . руб., в 2017 году они увеличились на 23,75% раза, в 2018 году сократились на 19,77%. На конец рассматриваемого периода они составили 501,3 тыс. руб., что несколько меньше  начального года.

Амортизационные отчисления в 2016 году составили 901,6 тыс. руб., в 2017 году они сократились на 295,7 тыс. руб.,а в 2018 году сократиись  на 106,7 тыс. руб., это объясняется превышением поступления основных средств над выбытием.

Прочие затраты 2016 году составили 531,5 тыс. руб., в 2017 году они сократились на 75,5 тыс. руб., а в 2018 году выросли на 176,1 тыс. руб. За анализируемый период затраты по ним увеличились на 18,93  тыс. руб. и составили на конец 2018 года  632,1 тыс. руб.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Основным комплектующим материалом для производства прицепов является чугунное литье (ступица, барабан, рычаг, прижим, колодка), основным поставщиком является Ростовский литейный завод ГУП РМ, такое же чугунное литье, во всем ассортименте, который нам необходим, стали выпускать на Кранодарскомсталечугуннолитейном заводе года три назад. Поэтому мы можем перейти к другому поставщику, при этом будет происходить экономия транспортных издержек, и отпускные цены на продукцию в г. Краснодар немного ниже (около 5-10 %), чем в г. Ейск. Это приведет к снижению себестоимости нашей продукции.

Для более глубокого изучения причин изменения себестоимости проанализируем калькуляцию по отдельному изделию прицепу-роспуску модели 9383-011, которое выпускает данное предприятие по заказу своих постоянных покупателей. (таблица 2.10).

Таблица 2.10  — Исходные данные для факторного анализа себестоимости прицепа-роспуска модели 9383-011

Показатели По плану Фактически Отклонение  от плана
Объем производства 225 225
Сумма постоянных затрат, в тыс. руб. 31,4 32,0 +0,6
Сумма переменных затрат на единицу продукции, тыс. руб. 132,52 132,86 +0,34
Себестоимость 1 шт., руб. 132659,5 133002,2 342,7

Как видно из таблицы 2.10 запланированный объём производства выполнен на 100%.

Используя факторную модель и данные таблицы 2.10, произведем расчет влияния факторов на изменение себестоимости изделия А методом цепной подстановки:

Спл = Апл/VВПпл +Впл =31400/225 +132,52 =132659,5 руб.

Сусл.1=Апл/VВПф +Впл= 31400/225 +132,52 =132659,5 руб.

Сусл.2=Аф/VВПф +Впл= 32000/225 +132,52= 132662,2 руб.

Сф= Аф/VВПф +Вф= 32000/225 +132,86 = 133002,2 руб.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Общее изменение себестоимости единицы продукции составляет 342,7 руб., за счет изменения суммы постоянных затрат на 2,7 руб. и суммы удельных переменных затрат на 340 руб. Переменные затраты увеличились в связи с ростом инфляции. Далее детально изучим себестоимость изделия А по каждой статье затрат, для чего сравним плановые и фактические данные. Перерасход допущен только по первой статье «Материалы» на 0,2 %, по остальным статьям мы наблюдаем стабильность. Фактическая себестоимость прицепа-роспуска марки 9383-011 выше плановой на 0,2 %.  В целом по заводу себестоимость ниже плановой на 2 %, это связано с уменьшением объема выпуска продукции и уменьшением доли заработной платы на 5,2 %.

Таким образом наибольшие затраты на производство продукции АО «СиМЗ» приходятся на материальные и трудовые. Удельный вес материальных затрат в структуре себестоимости в 2018 году  составил 52,25 %.

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о том, что за время работы на рынке электросварочного оборудования предприятие приобрело репутацию надежного партнера, подтверждающие налаженные связи с крупными торгующими организациями и потребителями электросварочного оборудования.

Обеспечение АО кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации, оформление приема и увольнения работников, подготовка кадров, учет рабочего времени и контроль пропускного режима является обязанностью отдела кадров.

2.2 Анализ состава и структуры персонала

Проанализируем структуру работников АО «СиМЗ» по половому признаку. Результаты представим в таблице 2.11.

Таблица 2.11 – Анализ структуры трудовых ресурсов АО «СиМЗ» по половому признаку

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Показатели 2016 г. 2017 г. 2018 г. Абсолютное отклонение, чел. Относительное отклонение, %
2016 — 2017 гг. 2017 — 2018 гг. 2016 — 2017 гг. 2017 — 2018 гг.
Мужчины 24 22 22 -2 0 -8,33 0,00
Женщины 14 13 17 -1 4 -7,14 30,77
Итого 38 35 39 -3 4 -7,89 11,43

Анализ структуры трудовых ресурсов АО «СиМЗ» за период 2016–2018 гг.по половому признаку показал, что мужчины предприятия к 2018 году составляют 56,4% как основную часть персонала предприятия, женщины составляют на 5 чел. меньше, или 43,6%. В динамике за период 2016–2018 гг. количество женщин на АО «СиМЗ» возросло к 2018 г. на 3 чел. или 7,89%.

Кроме того, за период 2016-2017 гг. в динамике количество мужчин уменьшилось на 2 чел., в 2017–2018 гг. – изменений не было, что указывает на стабильность работы кадровой службы; в сравнении 2016 и 2018 годы мужчин уменьшилось на 2 человека (–8,3%), количество женщин увеличилось на 3 чел., (+17,6%).

В целом, в динамике 2016–2018 гг.численность персонала АО «СиМЗ» увеличилось незначительно: к 2017 г. – уволилось 3 чел., к 2018 г.было принято – 4 чел.

Следовательно, структура персонала АО «СиМЗ» по гендерному признаку указывает на превалирование мужчин на 12,8% и их предпочтение при найме, что, связано со спецификой работы.

Проанализируем структуру персонала по уровню образования, а результаты представим в таблице 2.12.

Данные таблицы 2.12 показывают, что в динамике к 2018 г. количество квалифицированного персонала с высшим образованием АО «СиМЗ» увеличилось на 4 чел. или на 10,3%.

Таблица 2.12 – Анализ структуры персонала АО «СиМЗ» по уровню образования

Показатели 2016 г. 2017 г. 2016/2017 гг. 2018 г. 2016/2018 гг.
1. Работники без специального образования, но имеющие опыт практической работы 6 4 –2 5 –1
2. Специалисты со средне–специальным образованием 9 7 –2 9
3. Специалисты высокой квалификации с высшим образованием 22 23 +1 24 +2
4. Специалисты высшей квалификации с учёной степенью (кандидата и доктора наук) и ученое звание (доцент, старший научный сотрудник, профессор) 1 1 1
Итого 38 35 –3 39 +4

Количество работников без специального образования, но имеющих опыт практической работы, за период 2016-2017 гг. уменьшилось на 2 чел., в 2018 г. – на 1 чел. Количество специалистов со средне-специальным образованием в 2017 г. уменьшилось на 2 чел., а в 2018 г.– изменений не произошло. Количество специалистов высокой квалификации с высшим образованием в 2017 г. увеличилось на 1чел., в 2018 г. – увеличилось на 2 чел. Специалисты высшей квалификации с учёной степенью представляют особую категорию работников и их количество стабильно постоянно – 1 чел.

В целом, в 2017 г. – общее количество работников уменьшилось на 3 чел., а в 2018 г. – увеличилось на 4 чел., что указывает на постоянную эффективность службы работы персонала, стремящейся улучшить качество работы предприятия. Результаты анализа показателей движения численного состава АО «СиМЗ» представим в таблице 2.13.

Таблица 2.13 – Показатели движения численного состава АО «СиМЗ»

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Показатели 2016 г. 2017 г. 2018 г. Темп роста, %
2016/2017 гг. 2017/2018 гг.  
1. Численность персонала на начало года 39 36 34 92,3 94,4  
2. Принято 2 3 10 150,0 333,3  
3. Выбыло 5 5 1 100,0 20,0  
4. Численность персонала на конец года 36 34 43 94,4 126,5  
5. Среднесписочная численность 38 35 39 92,1 111,4  
6. Коэффициент прибытия 0,05 0,08 0,29 162,5 352,9  
7. Коэффициент  выбытия 0,13 0,14 0,03 108,3 21,2  
8. Коэффициент текучести 0,18 0,23 0,28 124,1 123,4  
9. Коэффициент  постоянства 0,82      0,77 0,72 94,6 93,1  

Анализ движения численного состава показал, что на предприятии АО «СиМЗ» наблюдается текучесть кадров на протяжении всего периода: коэффициент постоянства в 2017 г. составил 0,77; к 2018 г. наблюдается положительная тенденция, так как данный показатель составил 0,72 .

Проанализируем структуру персонала АО «СиМЗ» по возрастному показателю. Результаты структуры представим в таблице 2.14.

Таблица 2.14 – Анализ структуры персонала АО «СиМЗ» по возрастному показателю

Показатели 2016 г. 2017 г. 2018 г. Абсолютное отклонение, чел. Относительное отклонение, %
2016 — 2017 гг. 2017 — 2018 гг. 2016 — 2017 гг. 2017 — 2018 гг.
1 2 3 4 5 6 7 8
До 20 лет 0 0 0 0 0
От 20 до 30 лет 7 6 9 -1 3 -14,29 50,00
От 30 до 40 лет 12 13 12 1 -1 8,33 -7,69

Продолжение таблицы 2.14

1 2 3 4 5 6 7 8
От 40 до 50 лет 10 10 11 0 1 0,00 10,00
От 50 о 60 лет 7 5 5 -2 0 -28,57 0,00
Старше 60 лет 2 1 2 -1 1 -50,00 100,00
Итого 38 35 39 -3 4 -7,89 11,43

Согласно анализа показателей структуры персонала, доля работников до 20 лет – не изменилась в динамике; 20–30 лет – к 2018 году возросло на 50%%; 30–40 лет – уменьшилось на 7,69%; 40–50 лет – возросло на 10%; 50–60 лет – без изменений; старше 60 лет – возросло на 100%.

В целом, структура персонала АО «СиМЗ» по возрастному показателю улучшилась на 11,43%.

Социально–психологический климат мы рассматриваем с точки зрения 3 компонентов: эмоционального, поведенческого и когнитивного.

Эмоциональный компонент: привлекательность («нравится – не нравится» работать); поведенческий компонент: «желание – нежелание работать», «желание – нежелание общаться»; когнитивный компонент: «знание – незнание группы». Время – 40 минут.(Приложение Б).

Респонденты тестируются по 3 вопросам: 1, 4 и 7 – эмоциональный компонент; 2, 5 и 8 – поведенческий компонент (3 и 6). Форма ответа: +1; –1; 0: положительная оценка – ответы на 2–3 вопроса, 3 вопрос – другое; отрицательная оценка –1; неопределённая – 3 вопроса; 2 вопроса – не определены, 3 – другое; 1 ответ – не определён, 2 других – разные. Результаты сведены в таблицу 2.15.

Таблица 2.15 – Оценка социально–психологического климата в АО «СиМЗ»

Участники опроса Эмоциональный компонент Когнитивный компонент Поведенческий компонент
1 2 3 4
1. + 0 +
2. + 0
3. + +
4. 0 0 +

Продолжение таблицы 2.15

1 2 3 4
5. + +
6. + 0
7. 0 +
8. + + 0
9. + +
10. + + 0
Всего +4 +2 +4
Средняя оценка 0,4 0,2 0,4

Согласно результатов оценки социально–психологического климата в АО «СиМЗ», выявлена оценка 2,6, что указывает на благоприятный рабочий климат. Климат в коллективе основан на системе мотивации персонала. Систему мотивации представим в таблице 2.16.

Таблица 2.16 – Система мотивации персонала АО «СиМЗ»

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Виды мотивации Цель Результат
1 2 3
Экономические методы
Заработная плата оплата труда сотрудников мотивирует сотрудников на продуктивную деятельность
Возможность выбора времени отпуска поощрение сотрудников мотивирует персонал, создает благоприятный имидж организации
Оплаченные отпуска восстановление работоспособности мотивирует, работоспособность восстановлена забота организации о здоровье сотрудников работники чувствуют свою принадлежность к организации и заботу о них
Возможность поехать на корпоративный отдых развивает кругозор мотивирует сотрудников на работу и создает благоприятный климат
Организационно–административные методы
Наказание и строгие дисциплинарные меры контроль работы персонала демотивация, не учитываются интересы сотрудников

В АО «СиМЗ» используются экономические и организационно–распорядительные методы мотивации: дисциплинарные меры контролируют работу. Но руководство преследуя, только цели организации, не учитывает интересы сотрудников, что демотивирует персонал.

АО «СиМЗ» стремится к достижению целей: сохранение конкурентных преимуществ; увеличение доли рынка, привлечение клиентов; обеспечение доминирующей позиции на рынке. Достижение целей достигается посредствомизменения системы мотивации на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 – Методы мотивации персонала АО «СиМЗ»

Методы мотивации персонала АО «СиМЗ» включают: изменение стиля управления; поощрение за достигнутый результат; проведение корпоративных мероприятий; индивидуальное материальное стимулирование; смягчение системы нареканий.

Социально–психологический климат повышает интерес к эффективной работе, появляются стремления и цели, персонал почувствует, что организация нуждается в нем. Однако, руководитель выполняет только те обязанности, которые, по его мнению, принесут пользу организации, экономия собственное времени, и не считает важным посвящать сотрудников в организационные планы.

Результаты анкеты «Качество трудовой жизни» (Приложение В)  свидетельствуют о том, что коллектив АО «СиМЗ» высоко оценил такой показатель как организация рабочего места, что указывает на возможность эффективной работы.  Оплата труда, социальные гарантии, служебная карьера получили низкую оценку. Отрицательные баллы получили: оценка трудового коллектива, руководство организации, социальные блага. Это указывает на неудовлетворённость персонала системой работы, в целом, что требует изменения методов управления.

Качество трудовой жизни в АО «СиМЗ» стимулирует рост производительности труда и определяет состояние работы трудового коллектива, систему оплаты труда, отношение к персоналу.

Отдел кадров АО «СиМЗ» должен в своей работе следовать: принципам системы взысканий и наказаний, соблюдени суббординаци в работе с высшим руководством организации; выполнение решений вышестоящего руководства; организованно и целенаправленно выполнять производственные функции; работать планомерно–организованно и на результат выполнения кадровых заданий, выполнять стратегические и тактические задачи согласно алгоритма исполнения (сроки и по заданному алгоритму).

Отдел кадров АО «СиМЗ» должен в своей работе обладать и быть: открытостью к персоналу, прозрачностью в работе; исполнять кадровые заказы и решения в установленные сроки и качественном уровне согласно взаимодействия зарабатывающих подразделений и сервисных служб и реализации положений кадровой культуры, сроков исполнения заказов, порядка их формирования.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Найм сотрудников Отдел кадров должен: производить согласно технологии заказа, гарантировать срок поиска кандидатов в 14 рабочих дней;  называть критерии качества работы (3 кандидата на вакансию, замена любого из кандидатов).

Отдел кадров АО «СиМЗ» должен в своей работе следовать: положениям Трудового кодекса РФ, позициям делопроизводства, принятие ответственности за кадровые решения, работа с персоналом руководителям линейных подразделений.

Таким образом, за 2018 год наблюдается положительная динамика при оценке состава и движения персонала на предприятии. Также эффективно применяются материальные и нематериальные стимулы при мотивации персонала, о чем свидетельствуют низкий уровень текучести кадров.

2.3 Оценка эффективности кадровой политики на предприятии АО «СиМЗ»

Кадровая политика АО «СиМЗ» включает 4 направления:

– привлечение персонала: планирование 3–5 лет, профиль требований к рабочим местам (квалификация, знания, способности, поведение);

– аттестация персонала: принятие организационных решений в отношении работника;

– продвижение по карьерной лестнице: результат достижения карьеры, производительность;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

– эффективность использования персонала: улучшение мотивации, исполнение функций  и обязательств.

Анализ работы Отдела кадров АО «СиМЗ» показал, что потребности в персонале покрываются благодаря систематическому профессиональному обучению и принципам кадровой политики (повышение, улучшение климата на производстве, высокие требования, перемещение с профессиональным ростом; найм дополнительного персонала так как замещение вакансий из внутренних резервов не решает количественного аспекта потребности, др.).

Процедура выбора в АО «СиМЗ» включает: анализ поданных с заявкой документов (свидетельства, биография, характеристики, др.); собеседование при найме в свободной форме; психологические тесты; метод оценки личности для рабочего места (консультирование, обработка почты, беседа с кандидатом (кандидат и работодатель знакомятся; кандидат получает возможность доказать способности, знания и опыт, изложить цели; работодатель разъясняет кандидату требования сотрудничества, др.).

2. Аттестация Отделом кадров АО «СиМЗ» проводится 1 раз в 5 лет и ориентирована на оценку итогов текущей работы (для руководителей и специалистов – 1 раз в год, работников – 2 раза в год).  Состав аттестационной комиссии – 5 человек. Аттестационный лист содержит информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности, на предприятии, в должности, т.д. Характеристика отражает результаты оценки деятельности работника, опроса о поведении работника в коллективе, оценка руководителем (соответствие должности, продвижение и повышения квалификации). При приеме на работу проводится собеседование и назначается испытательный в 3 месяца. В таблице 2.17 приведём этапы карьерного роста в АО «СиМЗ».

Таблица 2.17 – Этапы карьерного роста в АО «СиМЗ»

Этапы карьерного роста Возраст, лет 2018, (чел.)
Предварительный до 30 8
Становление до 40 6
Продвижение до 50 10
Сохранение до 60 11

Этапы карьерного роста в АО «СиМЗ» прошли до 28 лет 35 работника предприятия, что указывает на эффективность работы Отдела кадров и предприятия, в целом. Планирование и контроль карьеры заключается в том, что с момента принятия работника до увольнения организуется горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник знает перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, показатели достижения результатов и продвижения по службе.

В АО «СиМЗ» в 2018 году персонал до 30 лет составляет 8 человек – молодые специалисты, которые обучаются профессии, набираются опыта, они зависимы и подчинены. Этап становления длится 5 лет в возрасте от 30 до 40 лет – 42 человека: работники по организации взаимодействия с клиентами и заказчиками. Значит, к 40 годам работник АО «СиМЗ» освоил профессию, приобрёл навыки, квалификацию.

Этап продвижения карьерного роста среди 19 работников от 40 до 50 лет характеризуется процессом роста квалификации, продвижением по службе на основе практического опыта, навыков, достижении статуса,  получении общих и профессиональных компетенций.

Этап сохранения закрепляет результаты в период от 50 лет до 60 лет – это 10 человек, имеющие высокий уровень квалификации: начальник управления; главный инженер; главный бухгалтер.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

В целом, работник АО «СиМЗ» имеет должностную инструкцию и определённые функции:

– главный бухгалтер – составление отчётов, начисление зарплаты, следит за финансовой деятельностью;

– отдел кадров – приём и увольнение сотрудников;

– секретарь – помощник начальника по общим вопросам.

3 уровня деятельности АО «СиМЗ»:

– Низший уровень занимает персонал, трудовые функции которого строго регламентированы, свобода выбора ограничена документами.

– технический персонал и технические исполнители (рабочие, мастера).

Средний уровень – руководители среднего звена, ведущие и главные специалисты организации, прогнозисты: координация, контроль за соблюдением процедур, обеспечение достижения показателей бизнес–планов согласно инструктивных документов, владение компьютерными технологиями, теоретическая подготовка по основам экономики и права.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Высший уровень – руководители (директор, начальник) – аналитики, выполняющие функции стратегического анализа и планирования: аудит, диагностику и оптимизацию финансовых процессов; решения по управлению архивами и обязательствами предприятия, затратами и прибылью, производительностью и эффективностью; развитие финансовых процессов и обеспечение безопасности.

Для оценки эффективности нематериальной мотивации проведён опрос о готовности работников к смене стиля управления. Ответы «да» и «нет». Опрос «Готовы ли сотрудники к изменению стиля управления»: Готовы ли вы больше времени затрачивать на выполнение своих должностных обязанностей? Готовы ли вы принимать самостоятельные решения? Готовы ли вы проявлять инициативу? Готовы ли вы взять ответственность на себя? Готовы ли вы к коллективному обсуждению и совместному принятию решений?

Результаты опроса показали, что коллектив готов к смене стиля управления, что является мотивирующим фактором в работе предприятия, в целом.

Таким образом, эффективность кадровой политики АО «СиМЗ» зависит от организации системы привлечения персонала: планирование 3–5 лет, профиль требований к рабочим местам (квалификация, знания, способности, поведение); аттестации персонала: принятие организационных решений в отношении работника; продвижение по карьерной лестнице: результат достижения карьеры, производительность; эффективности использования персонала: улучшение мотивации, исполнение функций  и обязательств. Благодаря внедрению новых систем мотивации персонала, прибыль, объёмы производства и производительность труда увеличатся.

Влияние на результативность труда социально–психологических методов реализуется при применении системы материальных стимулов, что повлияет на производительность труда. Факторами стимулирования может стать  система материального стимулирования, а методы социально–психологической мотивации носят вспомогательный характер.

Таким образом,проведенный анализ показа высокий уровеньэффективности кадровой политики на исследуемом предприятии. При  этом установлено, чтона эффективность кадровой политики АО «СиМЗ» могут повлиять: построение управления персоналом по целям, на основании достижения которых оценивается эффективность труда каждого работника; поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, благодаря проведению собраний, где будет налажена обратная связь между сотрудниками и руководством; изменение авторитарного стиля руководства сотрудниками на демократический; повысить заинтересованность сотрудников в результатах труда и эффективность системы управления предприятием.

Исследование и анализ кадровой политики АО «СиМЗ» выявило, что ее положения и действия оказывают прямое влияние на результаты деятельности предприятия, в целом: прибыль увеличилась на 27,1%, себестоимость – на 25,8%, коммерческие расходы – на 39,1%; зарплата увеличилась на 26,7%.

Среднесписочная численность персонала не изменилась на фоне относительной текучести кадров. Согласно анализа показателей структуры персонала, доля работников до 20 лет – не изменилась в динамике; 20–30 лет – к 2018 году возросло на 50%%; 30–40 лет – уменьшилось на 7,69%; 40–50 лет – возросло на 10%; 50–60 лет – без изменений; старше 60 лет – возросло на 100%.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

В целом, структура персонала АО «СиМЗ» по возрастному показателю улучшилась на 11,43%.

Кадровая политика АО «СиМЗ» нацелена на эффективное использование трудовых ресурсов и повышение выработки .

Качество работы кадровой службы находится на относительно хорошем уровне, в целом.

На повышение эффективности кадровой политики АО «СиМЗ» повлияют: построение управления персоналом по целям, на основании достижения которых оценивается эффективность труда каждого работника; поддержание психологического климата в коллективе, проведение собраний с организацией обратной связи между сотрудниками и руководством; демократический стиль управления; повышение заинтересованности сотрудников в результатах труда.

РАЗДЕЛ 3 Предложения по Совершенствованию кадровой политики АО «СиМЗ» 3.1 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия

Для совершенствования кадровой политики АО «СиМЗ», целесообразно разработать ряд мероприятий. Рассмотрим их более подробно.

1. Разработать приказ о повышении квалификационного уровня сотрудников посредством обучения. Одновременное повышение квалификацию всех специалистов является достаточно затратным мероприятием, следовательно, целесообразно, нужно выделить тех, кто в числе первых должен повысить свой уровень профессионализма.

Плюсы коуч-сессии для организации:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

– повышение производительности труда, качества обслуживания клиентов;

– повышение приверженности работников к организации;

– демонстрирует сотрудникам заботу об их развитии;

–помощь работникам в решении личных проблем, которые могли бы повлиять на производительность в работе.

Таблица 3.1 – Сравнительный анализ особенностей современных технологий обучения и развития персонала

Продолжение таблицы 3.1

2. Общеестренингом: направленыпаразвитиеисовершенствованиечеловека
Укоучанетвласти, аотношениясклиентомсвободныотжесткихсхем Тренингимеетфиксированноерасписаниеичеткуютематику. Тренеримеетвластьнадслушателем
3. Общеесконсультированием:
Коучингне проводит экспертизуистроитсянаинформации, получаемойизмежличностногообщениясклиентом Консультированиевключаетоценкииэкспертизы, советы, рекомендации, основанныепаорганизационнойдиагностике
4. Общеесменторством:
Коучингнепредполагаетэкспертныйавторитеткоучавобластименеджмента Менторствопредполагаетпризнаниепрофессиональногоиэкспертногоавторитетаментора, основанногонаглубокихпознанияхвобластименеджмента

Стоимость одной коуч-сессии примерно 3000 рублей за одно занятие. Для достижения результата сессию должны пройти минимум 10 человек. Тренинг рекомендовано проводить раз в три месяца, за это время можно оценить достигнутый результат и выявить новые проблемы.

Для выбора подходящей компании, которая имеет необходимые показатели проведения коуч-сессии. Были рассмотрены компании Крыма по ценовым категориям и программам проведения. В итоге была выбрана компания ООО «Центр Корпоративного Коучинга».

Программа обучения будет индивидуальной для каждого. Для нашего предприятия составим свой план обучения.

Первое занятие будет вводное:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

На нем проходит знакомство клиента и коуча

– коуч рассказывает о себе, своей квалификации и практике работы в сфере коучинга

– клиент рассказывает о себе и что он ожидает от коучинга

Коуч помогает ему определиться в :

– прояснить реальное положение дел по конкретному запросу клиента

– сформулировать цель или цели и пути и средства их достижения

– исследовать множество возможных путей достижения результата

– разработать оптимальную стратегию, ведущую к результату

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

– действовать в соответствии с разработанным планом

Далее сотрудники АО «СиМЗ», которые проходят коуч-сессию решают, какие направления они хотели изучить, это могут быть: финансы, карьера, семья, здоровье, отношения с близкими людьми и т.д.

Таким образом, повышение квалификации кадров на предприятии АО «СиМЗ» проводится для того чтобы усовершенствовать знания сотрудников занимающимся реализацией и продвижением продукции на рынок, их умения и навыки.

Повышение квалификации коснется 8 сотрудников компании.

Для этого будет организован тренинг. В процессе обучения тренер дает определенные инструкции и проверяет, насколько усвоены знания в течение определенного периода времени. Общие затраты на проведение тренинга составят – 216000 руб.

2. С целью устранения текучести кадров и длительный период на поиск новых специалистов на вакантные должности, АО «СиМЗ», следует приобрести программу для процедуры отбора кадров «Стаффим». Суть программы заключается в том, что в единую базу заносятся все возможные кандидаты, которые откликнулись на свободную вакансию, однако по ряду каких-либо причин не являлись на собеседование.

Доступ к программе находится у руководителя, который в любой момент может позвонить возможному кандидату на вакантную должность, пригласить его на собеседование и пообщаться лично.

Стоимость покупки и обслуживания программы, составляет – 80000 руб.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

3. В ходе анализа и оценки квалификационного уровня персонала, особый интерес занимает отдел кадров. Проведенный анализ, показал, что на предприятии достаточно низкий уровень квалификации сотрудников отдела кадров.

Для устранения указанной проблемы, руководству компании, целесообразно обучить 2 сотрудников отдела кадров технологиям отбора персонала.

Общая сумма на проведение мероприятия составит – 160 000 руб.

4. Использование кадрового резерва АО «СиМЗ» и проведение ротации.

Первой и главной причиной необходимости формирования кадрового резерва является предотвращение так называемого «кадрового голода», второй – мотивация сотрудников на профессиональное развитие, карьерный рост, успешное выполнение им поставленных задач.

Наличие грамотно организованного кадрового резерва уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить результативность работы, с помощью кадрового резерва сокращается время на поиск и адаптацию руководителей со стороны, кадровый резерв дает возможность проявиться новым молодым перспективным сотрудникам, в то же время выявить сотрудников-руководителей с низким уровнем профессионализма, руководителей с низким рейтингом в коллективе.

Для повышения опыта кадрового состава предприятия нужно ввести систему ротации управленческих кадров, смысл которой заключается в перемещение работника на другой место в той же должности, а так же может быть на другую должность. Осуществляться ротация будет изменением состава выполняемых управленческих функций, а также перемещением управляющих магазинов на места других управляющих. Это позволит улучшить психологический климат в коллективе, повысить производительность труда, внедрить новые методы работы, выявить сильные и слабые стороны отдельных магазинов.

Смысл ротации заключается в том, что:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

1)   Разнообразие, которое приносит управленцу удовлетворение от новой должности, новых выполняемых функций, новые поставленные задачи, стремление к достижению новых целей, решением новых задач, то есть развитием собственной карьеры. Из этого можно сделать вывод, что сотрудник не сменит работу и не уйдёт к конкурентам;

2)   повышается сплоченность коллектива, повышается готовность к поиску компромиссов, сотрудничеству и работе в команде.

Ротация может преследовать различные цели. Так, в компании АО «СиМЗ», ротация сотрудников осуществляется с целью:

– индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;

– передачи опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудникам (наставничество, внутренняя школа);

– получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;

– формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать бизнес-процессы;

– увеличения нововведений за счет креативности команды, (видение «не замыленным глазом», ведь в коллективе появился новый сотрудник);

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

– повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;

– управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).

Это помогает решить некоторые проблемы, например такие, как:

– распределение полномочий в компании является прерогативой только собственника;

– организационная структура не сформирована, либо сформирована, но по принципам, непонятным большинству работников;

Если ротация прошла успешно, то существует ещё этап составление плана ротации на следующий период.

Таким образом, проанализировав основные способы совершенствования кадровой политики АО «СиМЗ» представим экономическую эффективность предложенных мероприятий.

3.2 Расчёт эффективности предлагаемых мероприятий

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Сформулировав основные способы совершенствования кадровой политики, представим в данном разделе их экономическую эффективность.

При расчете эффективности применяются следующие формулы:

Экономия времени, чел.-час.

(3.1)

где t — сокращение затрат времени на одного работника в смену, мин;

ЧОХВ — численность работников, охваченных мероприятием, чел.;

ФВР — эффективный или режимный фонд времени, дней.

Экономия численности работников, чел.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

(3.2)

где, ЭВ — экономия времени, чел.-час.;

ФВР — эффективный или режимный фонд времени, дней.;

ТСМ — продолжительность рабочей смены, ч.

Прирост производительности труда работников, %

(3.3)

где, ЭЧ — экономия численности работников, чел.;

ЧОХВ — численность работников, охваченных мероприятием, чел.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Экономия по зарплате, руб.

(3.4)

где, ЭЧ — экономия численности работников, чел.;

ФСР.ГОД — среднегодовой фонд заработной платы одного работника, руб.

Экономия по отчислениям на социальные нужды, руб.

(3.5)

где, ЭЗП — экономия по зарплате, руб.;

ЭОТЧ.СОЦ — отчисления на социальные нужды, %.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Экономия от снижения себестоимости, руб.

(3.6)

где, ЭЗП — экономия по зарплате, руб.;

ЭСОЦ — экономия по отчислениям на социальные нужды, руб.;

Годовой экономический эффект от мероприятия, руб.

(3.7)

где, ЭСС — экономия от снижения себестоимости, руб.;

ЕН — нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности организационных мероприятий (равен 0,15);

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

ЗЕД — единовременные затраты, связанные с внедрением мероприятия, руб.

Важно отметить что, нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности необходим для того, чтобы единовременные издержки распределить на несколько лет (в нашем случае 1 / 0,15 = 6,7 лет, т.е. затраты равными долями распределяются на 6,7 лет.), так как экономический эффект в первый год, после мероприятия, часто не покрывает понесенных издержек.

Экономическая эффективность:

При расчете экономической эффективности в качестве экономического эффекта примем показатель экономии снижения себестоимости.

Выполним расчеты:

1. Обучение и повышение квалификации определенного или нескольких сотрудников

При расчете эффективности обучения сотрудников, будем исходить из того, что мероприятие позволит охватить в первый год 8 работников, а сокращение затрат времени на одного работника составит 40 мин., единовременные затраты, связанные с внедрением мероприятия 216 000 руб.

В результате обучения работников условно-годовая экономия численности работников составит 0,667 чел., в целом по предприятию производительность труда повысится на 9,09 %, экономия по зарплате составит 250 088 руб., экономия по отчислениям на социальные нужды составит 75 026 руб., экономия от снижения себестоимости составит 325 114 руб., экономический эффект составит 292 714 руб.. Показатель экономической эффективности данного мероприятия составит 150,5%.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

2. Покупка программы

При расчете эффективности покупки программы, будем исходить из того, что мероприятие позволит охватить в первый год 3 работника, а сокращение затрат времени на одного работника составит 20 мин., единовременные затраты, связанные с внедрением мероприятия 80 000 руб.

В результате закупки программы условно-годовая экономия численности работников составит 0,125 чел., в целом по предприятию производительность труда повысится на 4,34 %, экономия по зарплате составит 46 892  руб., экономия по отчислениям на социальные нужды составит 14 068 руб., экономия от снижения себестоимости составит 60 960 руб., экономический эффект составил 48 960 руб., экономическая эффективность – 76,2 %, это свидетельствует о том что экономический эффект, полученный в первый год после внедрения мероприятия, покрывает единовременные затраты на данное 76,2% .

3. Обучение сотрудников отдела кадров технологиям отбора

При расчете эффективности обучения сотрудников отдела кадров, будем исходить из того, что мероприятие позволит охватить в первый год 2 работника, а сокращение затрат времени на одного работника составит 45 мин., единовременные затраты, связанные с внедрением мероприятия 160 000 руб.

В результате обучения сотрудников отдела кадров условно-годовая экономия численности работников составит 0,188 чел., в целом по предприятию производительность труда повысится на 10,34 %, экономия по зарплате составит 70 337 руб., экономия по отчислениям на социальные нужды составит 21 101 руб., экономия от снижения себестоимости составит 91 438 руб., годовой экономический эффект составит 67 438 руб., экономическая эффективность – 57,14 %.

Сведем все рассчитанные мероприятия в единую таблицу (табл. 3.2).

Таблица 3.2 — Сводная таблица рассчитанных мероприятий по совершенствованию кадровой политики АО «Симферопольский моторный завод»

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Показатель Обучение и повышение квалификации сотрудников Покупка программы Обучение сотрудников отдела кадров технологиям отбора Всего
ЭВ, чел.-час. 117,3 22 33,0 172,3
ЭЧ, чел. 0,667 0,125 0,188 0,98
ΔПТОХВ, % 9,09 4,34 10,34 23,77
ЭЗП, руб. 250 088 46 892 70 337,3 367 317
ЭСОЦ, руб. 75 026 14 068 21 101 110 195
ЭСС, руб. 325 114 60 960 91 438 477 512
ЭГОД, руб. 292 714 48 960 67 438 409 112
ЭЭ, % 150,5 76,2 57,14

Как видно из таблицы 3.2, совокупный годовой экономический эффект составляет 409 112 руб., что обусловлено нормативным коэффициентом сравнительной экономической эффективности, который распределил единовременные издержки на 6,7 лет, по истечении этого срока годовой экономический эффект увеличится еще на 0,15 и составит 409 112 * 1,15 = 470 478,8 руб.

Рассчитаем общую экономическую эффективность, для всех мероприятий:

Общая экономическая эффективность – 104,7%, говорит о том, что общий экономический эффект, в первый год после внедрения мероприятий окупит затраты на их проведение, а также принесет доход 4,7 %.

Для более наглядных результатов на рисунке 3.1 представлен годовой экономический эффект от внедряемых на предприятии мероприятий

Рисунок 3.1. – Годовой экономический эффект от внедряемых мероприятий по совершенствованию кадровой политики АО «Симферопольский моторный завод»

Как видно, наиболее эффективным для организации будет обучение и повышение квалификации сотрудников.

Далее проиллюстрируем экономическую эффективность

Рисунок 3.2. – Экономическая эффективность от внедряемых мероприятий по совершенствованию кадровой политики АО «Симферопольский моторный завод»

Таким образом, разработанные мероприятия положительно отразятся на кадровой политики исследуемой организации. Наиболее положительное влияние при этом окажет обучение и повыешние квалификации сотрудников ОА «СиМЗ».

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

ыводы по разделу 3

Для совершенствования кадровой политики АО «Симферопольский моторный завод», целесообразно разработать ряд мероприятий.

1. Разработать приказ о повышении квалификационного уровня сотрудников. Одновременное повышение квалификацию всех специалистов является достаточно затратным мероприятием, следовательно целесообразно, нужно выделить тех, кто в числе первых должен повысить свой уровень профессионализма.

2. Купить программу для процедуры отбора кадров «Стаффим». Суть программы заключается в том, что в единую базу заносятся все возможные кандидаты, которые откликнулись на свободную вакансию, однако по ряду каких-либо причин не являлись на собеседование.

3. Обучить 2 сотрудников отдела кадров технологиям отбора персонала.

4. Использовать кадровый резерв АО «Симферопольский моторный завод».

5. Расширить источники отбора персонала в исследуемой организации.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

6. Реализовать адаптационную программу для новых сотрудников.

Подведя итог, можно сказать, что наиболее эффективным для организации будет 1 предлагаемое мероприятие, а именно обучение и повышение квалификации сотрудников АО «СиМЗ».

В ходе проведенного исследования, установлено, что в узком понимании под кадровой политикой понимается «набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), которые реализуются как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом».

В широком смысле под кадровой политикой понимается «система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы».

С точки зрения степени влияния на кадровую ситуацию, а также контроля руководства компании, и процедур, которые направлены на прогнозирование качества и количества работников принято выделять такие виды кадровой политики: пассивную, превентивную, реактивную, активную.

Следует разделять кадровую политику на открытую и закрытую.

В современном этапе принято выделять 3 концепции стратегии такой политики.

Первой предусматривается определение стратегии управления кадрами стратегией предприятия.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

В основе второй заложен тот факт, что стратегия кадрового управления является самостоятельной, центральной, на нее не оказывает влияние стратегии предприятия.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих.

Анализ и оценка финансового состояния компании свидетельствуют о его стабильном функционировании.

Проведя анализ  структуры  производственных затрат  необходимо указать на использование  предприятием метода формирования затрат согласно экономических элементов.  Из проведённого анализа видно, что в 2017 году наблюдается рост производственных  затрат по всем элементам затрат, за исключением амортизации основных фондов – сокращение составило 295,7 тыс. руб. и прочих затрат — по ним расходы сократились на  75,5 тыс. руб. Материальные затраты увеличились на 7102,2 тыс. руб., затраты на оплату труда- на 1596,1 тыс. руб., отчисления на социальные нужды на 13455 тыс. руб.

В 2018 году  однако эта тенденция не сохранилась — произошло некоторое уменьшение затрат. Затраты на производство продукции уменьшились по всем статьям затрат, кроме прочих затрат.

Материальные затраты на производство продукции уменьшились на 11198,4 тыс. руб., отчисления на социальные нужды на 123,5 тыс. руб., амортизация -106,7 тыс. руб.

В целом увеличение расходов в 2017 году  составило 8447 тыс. руб.,  а общее сокращение расходов в 2018году по сравнению с 2017 годом  составило 1319,6 тыс. руб.

Исследование и анализ кадровой политики АО «СиМЗ» выявило, что ее положения и действия оказывают прямое влияние на результаты деятельности предприятия, в целом: прибыль увеличилась на 27,1%, себестоимость – на 25,8%, коммерческие расходы – на 39,1%; зарплата увеличилась на 26,7%.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Среднесписочная численность персонала не изменилась на фоне относительной текучести кадров. Согласно анализа показателей структуры персонала, доля работников до 20 лет – не изменилась в динамике; 20–30 лет – к 2018 году возросло на 50%%; 30–40 лет – уменьшилось на 7,69%; 40–50 лет – возросло на 10%; 50–60 лет – без изменений; старше 60 лет – возросло на 100%.

В целом, структура персонала АО «СиМЗ» по возрастному показателю улучшилась на 11,43%.

Кадровая политика АО «СиМЗ» нацелена на эффективное использование трудовых ресурсов и повышение выработки .

Качество работы кадровой службы находится на относительно хорошем уровне, в целом.

На повышение эффективности кадровой политики АО «СиМЗ» повлияют: построение управления персоналом по целям, на основании достижения которых оценивается эффективность труда каждого работника; поддержание психологического климата в коллективе, проведение собраний с организацией обратной связи между сотрудниками и руководством; демократический стиль управления; повышение заинтересованности сотрудников в результатах труда.

Для решения выявленных проблем кадровой политики АО «СиМЗ» предлагаются следующие мероприятия:

1. Разработать приказ о повышении квалификационного уровня сотрудников посредством обучения.

2. Купить программу для процедуры отбора кадров «Стаффим».

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

3. Обучить 2 сотрудников отдела кадров технологиям отбора персонала.

4. Использовать кадровый резерв АО «СиМЗ». Первой и главной причиной необходимости формирования кадрового резерва является предотвращение так называемого «кадрового голода», второй – мотивация сотрудников на профессиональное развитие, карьерный рост, успешное выполнение им поставленных задач.

5. Расширить источники отбора персонала в исследуемой организации.

6. Реализовать адаптационную программу для новых сотрудников.

Таким образом, разработанные мероприятия положительно отразятся на кадровой политики исследуемой организации. Наиболее положительное влияние при этом окажет обучение и повыешние квалификации сотрудников ОА «СиМЗ».

1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ (части первая, вторая, третья и четвертая) (с изменениями и дополнениями).

2. Налоговый кодекс Российской Федерации часть первая от 31 июля 1998 г. № 146-ФЗ и часть вторая от 5 августа 2000 г. № 117-ФЗ.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (с изменениями и дополнениями).

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

4. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом / Ю.Н.Арсеньев, А.Е. Чирикова // Социально-экономические проблемы и перспективы развития в сфере труда. Омск. – ОмГТУ, 2017. – №3. – С.80.

5. Артемова Ю.А. Анализ факторов, влияющий на уровень конкурентоспособности предприятия /Ю.А. Артемова, О.Ю. Радько// Качество информационных услуг. ООО «Консалтинговая компания Юком». – 2015. – №17. – С.250-256.

6. Балабанова Л. В. Управление персоналом: учебник / Л. В. Балабанова, А. В. Сардак. – М.: Центр учб. лит-ры, 2017. – 468 с.

7. Банникова Л. Н. Управление персоналом: учебное пособие / Л. Н. Банникова. — Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2015. — 151 с.

8. Беззубко Л.В. Трудовой и кадровый потенциалы: монография / Л.В. Беззубко, Л.А. Гончарова, Б.И. Беззубко. — Донецк: Норд пресс, 2016. –215 с.

9. Белорус Т.В. Стратегическое управление кадровым потенциалом предприятия: монография / Т.В. Белорус. — Ирпень: Национальная академия ГНС Украины, 2017 – 174 с.

10.   Блюм М.А. Управление персоналом в коммерческой организации / М.А. Блюм. – Тамбов: Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2017. – 112 с.

11.   Варнавская Д. С. Формирование системы планов предприятий в сфере обеспечения продуктивной занятости персонала / Д С.Варнавская // Экономика: реалии времени. – 2016. – № 6 (16). – С. 82-88.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

12.   Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика / В. Р. Веснин. — М.: КНОРУС, 2016. — 688 с.

13.   Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Вихансикй — 3-е изд — М: Гардарики, 2016.– 528 с

14.   Воронкова В.Г. Управление человеческими ресурсами: философские основы: учеб. пособие. / Воронкова В. Г. — М.: Профессионал, 2016. — 576 с.

15.   Волгин В.В. Склад. Справочник кадровика / В.В. Волгин. – М.: Дашков и К, 2015 – 321 с.

16.   Гармидер Л.Д. Факторы развития кадрового потенциала предприятия. / Л.Д. Гармидер // Устойчивое развитие экономики. — 2018. — № 1 [18]. — С. 92-96.

17.   Генкин, Б.М. Основы управления персоналом: учебник / Б.М. Генкина. — Москва: Высшая школа, 2016. – 675 с

18.   Голева Е.В. Современные взгляды на кадровый потенциал вуза /Е.В. Голева// Педагогическое образование в России, 2016. – № 8. – С. 28.

19.   Гудникова, Е.Ф. Система управления персоналом на предприятии: пособие для вузов / Е.Ф. Гудникова. – Москва: Всероссийский центр производительности, 2017. – 387 с.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

20.   Дюженкова Н.В. SWOT-анализ как основной элемент стратегического анализа маркетинговой деятельности предприятия /Н.В. Дюженкова// Современные тенденции развития современного маркетинга Сб. науч. трудов по материалам науч.-практ. конференции. Липецк: Изд-во ЛТПП, 2016. – №14 – C. 162-166.

21.   Журавлев П.В. Менеджмент персонала: учебное пособие/П.В. Журавлев. – М.: Экзамен, 2015. – 448 с.

22.   Ильин А.И. Планирование на предприятии/А.И. Ильин. – М.: Инфра-М, 2015. – 672 с.

23.   Ильяшенко К. В. Менеджмент персонала / К. В. Ильяшенко. — Сумы: Изд. СумГУ, 2017. — 78 с.

24.   Казаков Т.М. Как улучшить управление организацией./ Т.М. Казаков – М.: Инфра-М, 2014. – 181 с.

25.   Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации : практикум / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА–М, 2015. – 638 с.

26.   Крум Э.В. Экономика предприятия/Э.В. Крум. – М.: ТетраСистем, 2017. – 192 с.

27.   Кузьмина Н. В. Система управления кадровым потенциалом в интегрированных корпоративных структурах // Дисс. на соиск. уч. степени д-ра экон. наук. – М., 2018 – 152с.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

28.   Мельникова, М.Н. Мотивационный менеджмент. Учебное пособие / М.Н. Мельников – Хабаровск: ДВГУПС. — 2015.- 384с.

29.   Меньшиков, Л.И. Деловая оценка работников в сфере управления / Л.И.Меньшиков. − М.: Экономика. — 2016. – 103 с.

30.   Мескон М. Х. Основы менеджмента /М.Х.Мескон. – М.: «Дело ЛТД», 2014. – 314 с.

31.   Моденов А.В. Стимулирование наемных работников в процессе предпринимательской деятельности. Дисс. канд. экон. Наук /А.В. Моденов. – М. – 2016. – 160 с.

32.   Моргунов, В.И. Цены и эффективность вложений в подготовку рабочей силы / В.И.Моргунов. − СПб.: Изд-во СПбУЭФ. — 2017. – 201 с.

33.   Музыченко В.В. Управление персоналом: лекции/ В.В. Музыченко. М., 2016. – С. 374

34.   Одегов Ю.Г. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход/ Одегов Ю.Г. – М.: Альфа-Пресс. 2017. – 752 с.

35.   Парушина Н.В. Система показателей экономики труда в управлении кадровым потенциалом организации /Н.В. Паршунина// Вестник Орловского государственного аграрного университета, 2016. — № 2. – С. 131-135.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

36.   Пархимчик Е. П. Кадровая политика организации: учеб. пособие / Е. П. Пархимчик. — Минск: ГИУСТ БГУ, 2016. — 128 с.

37.   Потуданская В.Ф. Оценка трудового потенциала персонала предприятия /В.Ф. Потуданская// Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса, 2016. — № 4 (17).  — С. 96-101.

38.   Просекин А.К. Анализ систем обучения персонала предприятий ресторанного /А.К. Просекин/ Фундаментальные исследования. – 2015. – № 12-1. – С. 187-191.

39.   Розарёновой, Т.В. Основы управления персоналом: учебник / Т.В. Розарёновой.- Москва:ГАСБУ, 2015. – 698 с.

40.   Савицкая Г.В. Экономический анализ: учебник / Г.В. Савицкая. — М .: Новое знание, 2015. — 679 с.

41.   Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В.Травин, В.А.Дятлов. − М.: Дело. -2017. – 208 с.

42.   Тютюшкина С. Основы коммерческой деятельности / С. Тютюшкина. — Ульяновск: УлГТУ, 2016. — 112 с.

43.   Управление персоналом: учеб. для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — второй изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2017. — 560 с.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

44. Череп А.Г. Управление кадровым потенциалом предприятий машиностроения Запорожской области / А.Г. Череп, И.А. Гайдай // Сборник материалов XI Международной научно-практической конференции: «Вызовы и перспективы развития новой экономики на мировом, государственном и региональном уровнях» / Под общ. ред. А.В. Череп. — Запорожье: Издательство ЗНУ, 2018. — С. 273-274.

45. Чернышева Л.И. Обеспечение развития кадрового потенциала предприятия / Чернышева Л.И., Тропанец М.В., Гайтанжий В.В. // IV Международная интернет-конференция «Актуальные проблемы теории и практики менеджмента» (Одесский национальный политехнический университет. — Одесса, 21-22 мая 2015). — Одесса: ОНПУ, 2015. — С. 205- 208.

46.   Черняк, Т.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие/ Т.В. Черняк. – Новосибирск: СибАГС, 2017.-296с.

47.   Шаховой, В.А. Система работы с кадрами управления: книга/ В.А. Шаховой. – Москва: Мысль, 2017. – 543 с.

48.   Яновская Ю.М. Перспективы развития кадровой службы персонала /Ю.М. Яновская//Справочник по управлению персоналом.-2017.-№ 8.- С.79-85.

49.   Батырь Ю. Риск- менеджмент: как политика и экономика влияют на российский гостиничный бизнес / Ю. Батырь [Электронный ресурс]: –Москва: Новости АБС-АСТЕ, апрель 2017. — Режим доступа: #»#» target=»_blank»>#»#» target=»_blank»>#»#»>http: //www.econo- my.nayka.com.ua/(дата обращения: 19.02.2019).

Приложение А

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Понятие термина «кадровая политика» разными авторами

Авторы Понятие «кадровая политика»
Н. М. Кузьмина «В новых условиях изменилось содержание термина «политика». Сейчас это не синоним жесткого менеджмента и не элемент административно-хозяйственной власти, а скорее концепция, стратегия и тактика; система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами. Из этой точки зрения термин «политика» представляется более широким, чем термин «управление»
Г. В. Плеханова: Ю. Г. Одегова,

П В. Журавлева, С. А. Карташова, Н. К. Маусова

«широкое толкование: система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы…

Узкое толкование: набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации»

А. Я. Кибанова и В. Р. Веснина «кадровая политика — система знаний, взглядов, принципов, методов и практических мероприятий государственных органов и организаций основного звена управления, направленных на установление целей, задач, форм и методов кадровой работы во всех сферах человеческой деятельности»
Н. А. Чижова и В. А. Спивака «кадровая политика предприятия, фирмы — это комплекс организационных и содержательных мер, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей (миссии) организации, предприятия, фирмы»
А. Е. Сирченко «кадровая политика» — это основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения персонала на предприятии, формирует стратегическую линию поведения в работе с персоналом с учетом стратегии развития предприятия.

Приложение Б

Тестовый материал

по исследованию психологического климата в коллективе

Для ответа на предлагаемые вопросы необходимо внимательно прочитать варианты ответа, выбрать один из них, наиболее соответствующий вашему мнению, а затем поставить знак «+» против выбранного вами ответа.

1. Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны:

§   большинство членов нашего коллектива – хорошие, симпатичные люди;

§   в нашем коллективе есть всякие люди;

§   большинство членов нашего коллектива – люди малоприятные.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

2. Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга:

§   нет, конечно;

§   скорее нет, чем да;

§   не знаю, не задумывался над этим;

§   скорее да, чем нет;

§   да, конечно.

3. Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику: – деловых качеств большинства членов коллектива

§   да;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

§   пожалуй, да;

§   не знаю, не задумывался над этим;

§   пожалуй, нет;

§   нет.

– личных качеств большинства членов коллектива

§   да;

§   пожалуй, да;

§   не знаю, не задумывался над этим;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

§   пожалуй, нет;

§   нет.

4. Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 – коллектив, который вам очень не нравится. Против какой цифры располагалась бы оценка вашего коллектива, данная вами:

§   1 2 3 4 5 6 7 8 9

5. Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись:

§   это бы меня вполне устроило;

§   не знаю, не задумывался над этим;

§   это бы меня совершенно не устроило.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

6. Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам:

§   нет, не смог бы;

§   не могу сказать, не задумывался над этим;

§   да, смог бы.

7. Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения и т.п. Против какой цифры располагалась бы оценка вашего коллектива, данная вами:

§   1 2 3 4 5 6 7 8 9

8. Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива:

§   да, конечно;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

§   скорее да, чем нет;

§   затрудняюсь ответить;

§   скорее нет, чем да;

§   нет, конечно».

Приложение В

Карточка балльной оценки результатов труда работника

Факторы и показатели оценки Коэффициент Балльная оценка с учетом удельного веса каждого показателя
1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 5 баллов
I. Мастерство
1. Образование 0,05 0,10
2. Опыт 0,10 0,40
II. Усилия
3. Физические 0,10 0,10
4. Умственные и визуальные 0,05 0,20
III. Ответственность
5. Выполнение норм труда, производственных задач 0,15 0,60
6. Использование оборудования 0,05 0,20
Продолжение табл. 3.6
1 2 3 4 5 6 7
7. Соблюдение технологических 0,05
8. Рациональное использование сырья 0,05 0,20
9. Качество работ и продукции 0,05 0,15
10. Обеспечение безопасности окружающих работников 0,05 0,25
IV. Условия труда
11. Общий характер 0,05 0,20
12. Риски 0,10 0,50
V. Оценка личности
13. Инициативность 0,10 0,30
14. Старательность 0,05 0,20
Вместе 0,10 0,10 0,60 2,00 0,75

Общая суммарная оценка – 3,55 балла.


Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Современная система управления кадрами организации претерпевает радикальные преобразования вместе со всем российским обществом. Необходимость таких преобразований вызвана тем, что административно-командная система, идеология, лежащая в ее основе, пришли в очевидное противоречие с требованиями развития производственных сил и трудовых ресурсов организации. Данная ситуация привела к тому, что, в настоящее время, становится актуальной проблема поиска новых подходов и принципов к управлению персоналом организации, а в частности к системе ее кадрового обеспечения.

Учитывая тот факт, что управление кадрами организации есть составной элемент менеджмента, связанный с людьми и их отношениями внутри организации. То можно утверждать, что управление трудовыми ресурсами, сегодня, должно быть направлено на достижение эффективности работы предприятия, самих работников, развитию у них потребностей высокого уровня и способностей к творческой деятельности, коммуникативности и внутренней заинтересованности в развитии и совершенствовании деятельности своей организации.

Современная система кадрового обеспечения организации должна быть связана с разработкой и реализацией политики, включающей планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптацию, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе.

Успешная программа по формированию системы кадрового обеспечения, на современном этапе, способствует созданию такой рабочей силы, которая обладала бы более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих пред организацией.

Эффективная система кадрового обеспечения призвана создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Она, также, позволяет руководителю получить необходимую информацию о работниках (квалификационная, половозрастная, национальная структура, и т.п.) с целью повышения производительности их труда.

Необходимо отметить, что современные условия жизнедеятельности предъявляют повышенные требования к построению и формированию системы кадрового обеспечения. Это, в первую очередь, проявляется в ее умении приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы, а также, необходимости учитывать перспективы развития организации в целом.

Состав и структура кадров, требования к работникам, сегодня, во многом зависят от содержания и трудоемкости функций управления персоналом, а также от специфики деятельности конкретной организации. С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Актуальность выбранной темы дипломного исследования обусловлена тем, что для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы организации.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.

По вопросу научной разработанности темы дипломного исследования следует отметить, что при переходе к рынку в научной литературе происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации — построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.

Итак, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента. В данной дипломной работе будут изложены методические основы системы управления персоналом, принципы и методы ее построения, оценка эффективности ее работы, а также анализ отечественного и зарубежного опыта построения систем управления.

Структуру, данной дипломной работы, составляют три главы, каждая из которых подразделяется на подпункты, а также введение и заключение, включающие в себя анализ актуальности исследуемой проблемы, выводы и рекомендации.

В первой главе данной работы, рассматриваются: теоретические аспекты кадровой политики, формирование нормативно-правовой базы в системе кадрового обеспечения организации, а также опыт зарубежных стран в данной области системы управления персоналом.

Вторая глава посвящена изучению практической деятельности ООО ПФ «Арат». Здесь будут проанализированы кадровая политика предприятия и особенности её реализации.

В третьей главе выявляются проблемы и недостатки кадровой политики, предлагаются пути их преодоления, так же рекомендации по совершенствованию управления персоналом.

Целью выполнения дипломной работы является анализ кадровой политики предприятия, как инструмента стратегии управления персоналом предприятия и определение мероприятий по совершенствованию управления персоналом.

Основными задачами дипломной работы являются:

1. Рассмотреть понятие кадровой политики, её видов, нормативно правовой базы, регулирующей кадровую политику предприятия, зарубежного опыта управления персоналом;

2. Дать общую характеристику и оценку кадровой политики ООО ПФ «Арат», при этом проанализировать особенности реализации кадровой политики в ООО ПФ «Арат»;

3. Предложить рекомендации по совершенствованию кадровой политики предприятия.

В качестве объекта анализа выбрано предприятие – ООО ПФ «Арат».

Предметом выпускной квалификационной работы является кадровая политика ООО ПФ «Арат».

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации.

Исследуемая в выпускной квалификационной работе проблема достаточно широко представлена в работах зарубежных и отечественных исследователей, таких как: Балашов Ю.К, Басаков М.И., Виханский О.С., Наумов А.И., Волгин А.П., Гончаров В.В., Десслер Г., Дятлов С.А., Зайцев Г.Г., Машков В.Н., Кибанов А.Я. и др. В качестве нормативной базы было использовано Законодательство РФ, в частности Трудовой кодекс РФ. Среди средств массовой информации в моей работе были использованы такие как, «Справочник по управлению персоналом», «Справочник кадровика», «Кадровое дело», и другие журналы. Также не менее важное место среди информационной базы занимают и источники Интернет, это сайт правовой системы «Гарант».

1. Теоретическая основа кадровой политики

1.1. Сущность, виды, типы понятия кадровой политики предприятия, стратегии управления персоналом

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле — это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле — это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса [31, С.44].

Известно, что основными факторами производства на предприятии являются: средства труда, предметы труда и кадры.

Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. Именно кадры играют первую скрипку в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, которая должна быть направлена на достижение следующих целей:

— создание здорового и работоспособного коллектива;

— повышение уровня квалификации работников предприятия;

— создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед.

Кадровая политика на предприятии включает в себя:

— отбор и продвижение кадров;

— подготовку кадров и их непрерывное обучение;

— найм работников в условиях неполной занятости;

— расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;

— стимулирование труда;

— создание благоприятных условий для работников предприятия и др. [37, С.220].

Существует два основания для группировки кадровой политики. Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная и реактивная кадровая политика.

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 1 (Приложение 1) [45].

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):

4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (Приложение 2) [46].

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство [31, С. 45].

В настоящее время функция управления персоналом на отечественных предприятиях постепенно начинает переходить на новый качественный уровень – от исполнения прямых указаний линейного руководства и «тушения пожаров» к целостной самостоятельной упорядоченной системе и способствующей достижению долгосрочных целей организации. Важными составляющими данной системы становятся такие элементы, как: кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование.

Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы предприятие могло успешно реализовать свои стратегические цели.

Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал.

Кадровое планирование представляет собой процесс разработки комплекса мероприятий, с помощью которых может быть реализована кадровая политика, теми методами, которые определены в кадровой стратегии. С точки зрения продолжительности периода, на который разрабатываются программы по работе с персоналом, кадровое планирование можно разделить на долгосрочное (стратегическое), среднесрочное (тактическое) и краткосрочное (оперативное).

Таким образом, кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование являются отражением миссии, стратегии и планирования предприятия в плоскости человеческих ресурсов.

Кроме этого, для того, чтобы расставить приоритеты в кадровой политике и эффективно распределить ограниченные ресурсы предприятия (например, материальные ресурсы, рабочее время сотрудников отдела по работе с персоналом т.д.), необходимо сгруппировать работников по категориям.

Например:

Категория А: руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат (директор, заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по персоналу, начальник производственного цеха и т.д.).

Категория В: профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (технологи, высококвалифицированные рабочие, маркетологи и т.д.).

Категория С: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории В добиваться результатов (специалисты по кадрам, наладчики производственного оборудования, системные администраторы, секретари т.д.).

Категория D: сотрудники, непосредственно не влияющие на бизнес-процессы (уборщицы, курьеры, бухгалтера, инспектора по кадрам и т.д.).

На основании данной категоризации, предприятие может распределять свои ресурсы с наибольшей отдачей.

На большинстве предприятий персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов производства, а кадровая стратегия, реализуемая на них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия. Стратегия функционирования организации связана с поведением организации на рынке.

Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия.

1. Стратегия минимизации издержек. Это направление деятельности приемлемо при производстве (реализации) товаров массового потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а основной упор делается на количество.

Кадровая стратегия при данных условиях строится на следующих принципах:

— преобладание внешних стимулов (преимущественно материальных) над мотиваторами;

— измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном периоде на основе индивидуальных критериев оценки;

— предпочтительное использование внешних источников набора персонала (если рынок труда позволяет нанять дешевых работников);

— минимальные возможности карьерного роста для сотрудников (работник, занявший определенную ячейку в структуре предприятия, практически не имеет шансов на продвижение);

— низкая гарантия сохранения занятости;

— жесткая иерархия и «дистанция власти»;

— минимизация вложений в персонал.

Если предприятие не может удовлетворить свою потребность в работниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого), то кадровая стратегия должна предусматривать возможность постоянного внутреннего обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, необходимого предприятию в настоящий момент времени и в перспективе.

Некоторые предприятия, применяющие стратегию минимизации издержек, снижают свои расходы на персонал за счет экономии фонда заработной платы и урезания объема предоставляемых работникам дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести. Организации определяют свой «оптимальный уровень текучести», при котором выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек текучести. К издержкам текучести можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и адаптацию новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и увольнений, недополучение прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.

2. Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию (услуги) могут компенсировать значительные инвестиции в работников.

Если стратегия предприятия опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть:

— подбор квалифицированных работников (особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов);

— разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями организации и целями работников;

— создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования;

— измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки;

— предоставление гарантий занятости. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: с какими категориями работников заключать трудовые договора, а с какими – контракты и на какой срок;

— создание системы обучения и развития сотрудников, занятых в организации. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть выбор между вводом штатных единиц внутренних тренеров или создания собственного учебного центра и использовании услуг внешних обучающих организаций.

3. Стратегия фокусирования (ориентация предприятия на определенные рыночные ниши), например, сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор организацией данной стратегии практически не налагает значительных требований к работе с кадровым ресурсом.

Отдельно можно выделить и инновационную стратегию деятельности предприятия, в основе которой лежит ориентация предприятия на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуг). Производство новой продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет предприятию получить конкурентное преимущество (например, за счет более привлекательной цены и (или) ее качественных характеристик, а также за счет быстрого реагирования на запросы заказчиков). Гибкость производства обеспечивается за счет наличия у предприятия резервных ресурсов, включая и трудовые. Окупить затраты, связанные с содержанием резервов, предприятие может за счет быстрой перестройки производства, выпуска новой продукции параллельно с основной, а также за счет более высоких цен на новую продукцию.

Существование подробно проработанной и детально описанной кадровой политики и кадровой стратегии само по себе еще не обеспечивает эффективного управления персоналом. Важно, также, чтобы они были реализованы в практической деятельности через действенную систему управления персоналом [15, С.154].

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы.

Политика организации – это система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная, открытая и закрытая.

В настоящее время функция управления персоналом на отечественных предприятиях постепенно начинает переходить на новый качественный уровень – от исполнения прямых указаний линейного руководства и «тушения пожаров» к целостной самостоятельной упорядоченной системе и способствующей достижению долгосрочных целей организации. Важными составляющими данной системы становятся такие элементы, как: кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование. Они являются отражением миссии, стратегии и планирования предприятия в плоскости человеческих ресурсов. Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия.

1.2. Нормативно правовая база при формировании кадровой политики предприятия

Свою работу органы системы кадрового обеспечения организации строят в соответствии с нормативно-методическими и правовыми документами, которые регулируют и создают условия для эффективного ее функционирования.

Нормативно-методическое обеспечение – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач кадрового обеспечения организации и утвержденные в установленном порядке компетентным органом или руководством учреждения [36, С.58].

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам кадрового обеспечения организации. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе кадрового обеспечения.

Группировка нормативно-методических материалов, характеристика их содержания, примеры документов представлены в таблице 1.2.1.

Таблица 1.2.1.

Нормативно-методические документы системы кадрового

обеспечения организации

Группы нормативно-методических документов.

Содержание документов.

Примеры нормативов и документов.

1

2

3

Нормативно-методические документы.

Включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в системе кадрового обеспечения организации.

-Нормы, установленные вышестоящими органами или в централизованном порядке (например, нормы налогообложения).

Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера.

Регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы кадрового обеспечения; содержат методы и правила выполнения работ.

-Законодательные акты по вопросам труда и кадров (Гражданский кодекс РФ, Кодекс законов о труде, Закон «О занятости населения РФ);

-Указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ (например, Постановление Правительства РФ «Об утверждении типового положения об общеобразовательном учреждении» № 1008 от 15.03.00 г., Приказ Министерства образования «Об утверждении тарифно-квалификационных характеристик по должностям работников учреждений образования, объемных показателей по отнесению учреждений образования к группам по оплате труда» № 622 от 14.12.95 г. и т.п.);

   

-Приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем организации или соответствующими подразделениями (Правила внутреннего распорядка, Коллективный договор, Положение о подразделении, Должностная инструкция, Штатное расписание и т.п.)

Ответственность за обеспечение нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения организации (например, юридический отдел).

На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего использования.

Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты системы кадрового обеспечения с целью достижения эффективной деятельности организации [34, С.123].

Основные задачи правового обеспечения:

· правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и работополучателями;

· защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение включает:

· соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства;

· разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;

· подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым и кадровым вопросам.

Группы документов правового обеспечения:

· акты централизованного регулирования – Кодекс законов о труде РФ, постановления Правительства РФ, акты Министерств и ведомств;

· акты регионального регулирования – приказы, постановления, положения и т.п. органов власти регионального и местного самоуправления;

· акты локального регулирования – приказы, положения, распоряжения и т.п. руководителя организации по вопросам управления персоналом.

Виды правовых актов:

· нормативные акты – соглашения, генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные), коллективные и другие договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организация;

· ненормативные акты – это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители служб кадрового обеспечения.

Итак, формирование нормативно-правовой базы в системе кадрового обеспечения в организациях осуществляется, в первую очередь, на основе:

1. Конституции РФ;

2. Кодекса закона о труде;

3. Федерального Закона «Об основах государственной службы РФ» от 05.07.95 г.;

4. Федерального Закона «Об общих принципах организации местного самоуправления РФ» от 12.08.95 г.;

5. Указа Президента РФ «О первоочередных мерах по улучшению работы с кадрами в системе государственной службы и реализации Закона «Об основах государственной службы РФ» от 17.09.95 г.

Ключевыми вопросами, которые регулируют вышеуказанные законы, являются: методы отбора и назначения работников, критерии их продвижения по службе, принципы организации их труда и рабочего времени, система увольнения и т.п.

Вывод. Любая организация строит кадровую политику в соответствии с нормативно-методическими и правовыми документами, которые регулируют и создают условия для эффективного ее функционирования. Нормативно-методическое обеспечение – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач кадрового обеспечения организации и утвержденные в установленном порядке компетентным органом или руководством учреждения. Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты системы кадрового обеспечения с целью достижения эффективной деятельности организации. Основные задачи правового обеспечения: правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и работополучателями; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Существуют основные нормативно-правовые документы, регулирующие кадровую политику на предприятии, такие как Конституции РФ, Кодекс закона о труде, Федеральный Закон «Об основах государственной службы РФ» от 05.07.95 г., Федеральный Закон «Об общих принципах организации местного самоуправления РФ» от 12.08.95 г., Указа Президента РФ ««О первоочередных мерах по улучшению работы с кадрами в системе государственной службы и реализации Закона «Об основах государственной службы РФ»» от 17.09.95 г.

1.3. Зарубежный опыт управления персоналом и применение его в отечественной практике

При рассмотрении данного вопроса, в первую очередь, следует обратить внимание на опыт Японии. Реформы административно-государственного управления, проводимые в Японии, направлены на поиск новых форм и баланса в отношениях между государственными и общественными структурами [12, С.185].

Характерные черты японского госаппарата – широкие властные полномочия, сильная кадровая политика, высокая организационная эффективность, внутренняя устойчивость, компетентность и т.п. Основной закон в области регулирования государственной службы, а в частности системы кадрового обеспечения учреждений – Закон о госслужащих, 1947 г.

Сильная система кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений, также, является характерной особенностью японской системы управления. Руководящим органом в данной сфере выступает Кадровое агентство, созданное в 40-х гг. ХХ века.

Первоочередное внимание агентство уделяет вопросам найма на службу, при этом принята экзаменационная система поступления.

Высокая организационная эффективность государственной службы основывается на высоком уровне системы кадрового обеспечения учреждений. В целом же, аппарат управления Японии выполняет одну из важнейших задач – сохранение стабильности государства в период перемен.

Японский опыт управления (не подвергнутый предварительной адаптации на Западе) мог бы быть воспринят в России, как евроазиатской стране, с большей эффективностью, по той причине, что он более близок к российскому хозяйственному менталитету, чем западному. С нашей точки зрения, нам следовало бы сейчас обратить более пристальное внимание на методы управления, применяемые на современных японских предприятиях, чтобы наиболее рациональные из них заимствовать напрямую из Японии, а не потом, по прошествии времени, внедрять их на основе опыта деятельности западных компаний.

Естественно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что: Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.

В общественном сознании населения Японии и России в настоящее время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным.

Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы.

В большинстве работ, посвященных анализу причин так называемого японского «экономического чуда», исследователи называют следующие: значительная роль государства в послевоенном развитии Японии; эффективное использование американской экономической помощи; высококачественная рабочая сила; приобретение и эффективное использование зарубежных технологий. Однако наиболее распространенной точкой зрения на истоки японского экономического феномена считается высокоэффективное японское управление. В японских компаниях исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны заставлять работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители создают на своих предприятиях такие условия, при которых у сотрудников появляются мотивации к результативной работе.

Несмотря на это, очень мало работ посвящено изучению возможности заимствования наиболее рациональных элементов японского стиля управления за границами страны, в том числе российской экономикой. Это можно объяснить следующими причинами, которые приводят многие исследователи японского менеджмента:

1. Происхождение японской системы управления связано исключительно с культурно-историческими особенностями развития Японии, и поэтому невозможен перенос японских методов управления в культуры других стран.

2. Составляющие японской системы управления взаимосвязаны и, следовательно, использование отдельных ее элементов нерационально.

3. В настоящее время японская модель управления уже неэффективна и в скором будущем, в связи с меняющимися экономическими и психологическими условиями, она сменится на западную.

Все вышеперечисленные аргументы представляются нам спорными, и мы считаем необходимым их опровергнуть.

Проанализируем каждый из этих аргументов.

1. Культурно-исторические особенности происхождения японского стиля управления.

Долгие годы Япония была в полной изоляции от остального мира и развивала особое общество и культуру, которым не было равных по уровню коллективного взаимодействия. Анализируя японскую хозяйственную философию, нельзя не увидеть параллелей между этическими взглядами японцев (например, идеями конфуцианства) и современными чертами японской трудовой этики. Так, Конфуций выступал за бережное сохранение старины и ее традиций. Зло, по его мнению, состояло в уклонении от прежних законов. И, как показывает практика, японцы глубоко уважают свои традиции. Конфуций также утверждал: «Ошибки, которые не исправляются, вот настоящие ошибки». На японских предприятиях молодым специалистам позволяется экспериментировать и делать ошибки, так как считается, что только в этом случае можно накопить бесценный опыт для последующей работы в компании. И, как показывает практика, японцы делают все возможное, чтобы не допустить повторения своих ошибок в будущем. Причем они любят учиться как на своем, так и на чужом опыте.

Однако японский профессор К. Сибагаки подчеркивает, что объяснять эффективность японских методов управления персоналом лишь культурными особенностями развития Японии явно недостаточно. Не отрицая важности этих особенностей, он указывает и на чисто экономическую логичность управленческих методов, что придает им универсальный характер [44, С.23].

Из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, были приняты система пожизненного найма и система оплаты труда в соответствии со стажем работы. Также в пользу введения системы пожизненного найма говорил тот факт, что нельзя ожидать накопления уникальных производственных разработок «ноу-хау», если имеет место текучесть рабочей силы. Эти бесценные разработки будут постоянно уплывать из компании. Поэтому руководители японских фирм стремились обеспечить стабильность рабочей силы для накопления опыта в компании.

Следует также отметить, что традиционная японская система управления, включающая в себя такие методы управления, как пожизненный наем, система старшинства, групповое принятие решений, сложилась только в 50-е годы и применяется в основном лишь на крупных предприятиях.

Принимая во внимания вышеперечисленные аргументы, мы склоняемся к точке зрения, что японский стиль управления скорее является следствием прагматичного и рационального подхода к управлению, чем культурно-исторического прошлого Японии, и, следовательно, японская система управления может использоваться и в других странах.

2. Взаимосвязанность элементов японской системы управления и неэффективность использования отдельных ее элементов.

Часто утверждается, что японская система управления эффективна именно благодаря синергическому действию ее составляющих: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы репутаций, системы подготовки на рабочем месте, системы оплаты труда.

Однако, на наш взгляд, указанные японские системы нам проще воспринять, чем, например, американцам, в связи со схожестью культур трудовых отношений в России и Японии.

Проанализируем элементы японской системы управления по отдельности.

В России не применяется понятие «пожизненный наем», однако для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности. Это связано, прежде всего, с низкой миграцией населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах и родственными связями работников. Вместе с тем следует отметить, что в Японии пожизненный наем существует не столько по причине ограниченной миграции населения, но, главным образом, благодаря реальному обеспечению заинтересованности работников максимальное время работать на одном предприятии. По нашему мнению, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников. Кроме того, в условиях долгосрочного найма на российских предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Работники российских предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации позволит работникам российских организаций не только избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, а также позволит им получить представление о различных аспектах деятельности предприятия и действовать именно в интересах всей компании.

Представляется целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте. По нашему мнению, на многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, не требуют от образовательных учреждений специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вписаться в коллектив. Предприятия сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам. На наш взгляд, современным российским предприятиям следует шире внедрять собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также с целью обеспечения профессионального роста работников.

По нашему мнению, руководству российских предприятий необходимо обратить особое внимание на новую японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях заключается прежде всего во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Тогда как на большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит мотивирующего характера. Она включает в себя такие формы оплаты, как оклад, премии, неэффективные формы тарифного стимулирования, и не зависит от квалификации сотрудника, его фактического трудового вклада и результатов деятельности предприятия. Представляется, что российским предприятиям целесообразно заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда, оказывающие мотивирующее воздействие на поведение людей в организации. К таким методам можно отнести «плавающие» оклады, распределение доходов работника на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда, подробно рассматриваемую в работе [6, С.255]. Экономическая рациональность, присущая данным методам, обусловливает желательность их использования в российских организациях.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что та среда, в которой функционируют российские предприятия, может воспринять японские методы управления.

3. Неэффективность японской модели управления на современном этапе и наличие тенденций к ее смене на западную.

Данная точка зрения представляется нам необоснованной, так как сейчас и японская, и западная традиционные системы управления в равной степени утратили свою актуальность. В настоящее время в первоначальном виде они практически не существуют и рассматриваются как пройденный этап. Это связано с наличием существенных недостатков в обеих моделях управления.

Впервые проблему западной «хозяйственной этики» наиболее систематизированно изложил М. Вебер в работе «Протестантская этика и дух капитализма» (1905 г.). В наше время, когда на Западе стали приходить к пониманию неэффективности этики индивидуального труда, эта проблема вновь приобрела актуальность.

Питере и Уотермен в своей работе «В поисках эффективного управления», изданной в 1982 г., одними из первых высказали мнение о неэффективности американских управленческих технологии и попытались привлечь внимание американских менеджеров к успехам японских компаний, позволившим раскрыть понятие организационной культуры как мощного инструмента управления, который мобилизует энтузиазм и творчество людей на достижение целей бизнеса.

Но и японская система управления имеет ряд недостатков и не во всем отвечает современным экономическим и психологическим условиям. Основная составляющая системы пожизненный наем становится невыгодной как фирме, так и работникам. Система оплаты по старшинству как основа пожизненного наема оправдывает себя только при расширении масштабов деятельности компании и, соответственно, увеличении руководящих постов, однако является тяжелым бременем для предприятия при невозможности дальнейшего расширения деятельности. С точки зрения сотрудников:

— фирма не в состоянии обеспечить быстрое продвижение по службе для более компетентных работников;

— сотрудникам трудно поменять работу;

— талантливые работники оплачиваются не по достоинству.

Анализ литературы показывает, что западная и японская системы управления всегда противопоставлялись. В основе их сравнения лежит такая черта, как ориентированность на индивидуализм или коллективизм. Индивидуализм считается важнейшей характеристикой западной, в частности американской, культуры, и с ним связываются такие особенности управления, как краткосрочный наем, оплата по результатам труда, технократическое управления, управление «сверху вниз», индивидуальная ответственность. Основной же особенностью восточных цивилизаций является коллективизм, с которым связаны такие элементы управления, как пожизненный наем, оплата по старшинству, активное использование человеческого потенциала, управление «снизу вверх», коллективная ответственность.

Однако последние публикации свидетельствуют о том, что сегодня в мировой практике наблюдается тенденция к встречному движению хозяйственных предпринимательских культур Запада и Востока. Запад заимствует из восточной культуры управления принципы коллективизма и такие ценностные ориентации, как чувство причастности к фирме, своей идентичности с компанией, более полное использование человеческого потенциала, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. А на Востоке предпринимаются попытки задействовать индивидуально-предпринимательские мотивации. Такая черта, как пожизненный наем, сменяется более мягкой его формой — долгосрочным наймом, оплата по старшинству переходит в оплату в зависимости от результатов и качества работы.

Такие процессы происходят благодаря взаимопроникновению западной и восточной предпринимательских культур, что свидетельствует об универсальности методов управления и их глобализации. Вместе с тем в последних публикациях говорится лишь о наличии тенденций к сближению, но пока нет серьезного анализа самого механизма перехода от традиционных моделей управления к более адекватным современности моделям. А именно этот процесс, по нашему мнению, представляет наибольший интерес для российской практики управления, особенно переход от традиционной японской системы управления к современной.

Как показывает практика, японцы развивают свою систему, не отказываясь от традиционно присущих восточному управлению, а стремятся адаптировать свой стиль управления к динамично меняющимся социально-экономическим условиям. На наш взгляд, для российской практики управления предприятиями наиболее ценным было бы перенять у японцев умение, не отрицая традиционного опыта, постепенно переходить к современным моделям управления.

Опыт, в области формирования системы кадрового обеспечения, муниципальных органов власти западноевропейских стран, показывает, что с начала 80-х гг. ХХ века госаппарат столкнулся с серьезными проблемами. Вышеуказанные проблемы привели к возникновению качественных и количественных требований к работе государственных и муниципальных служащих. В большинстве таких стран в результате децентрализации функций региональных и местных органов управления умножились и усложнились.

В некоторых странах, например, в Бельгии, на общенациональном уровне задача формирования системы кадрового обеспечения учреждений не ставится. Местные органы власти самостоятельно решают проблемы кадровой политики и обучения кадров. Преимущество такого варианта – невмешательства центра. Недостаток же в том, что система требований к подготовке кадров и ее качество различны в силу неодинакового финансового потенциала отдельных местных органов управления.

В Швейцарии, Великобритании система кадрового обеспечения организуется либо непосредственно национальными союзами местных органов управления, либо они интенсивно подключены к системе этой подготовки. Этот вариант позволяет местным органам оставаться в определенной самостоятельности, и в то же время, позволяет тем из них, которые находятся в трудном материальном положении воспользоваться помощью общенационального союза. При этом управление системой кадрового обеспечения остается в руках местных органов управления.

До 80-х ХХ века, в Голландии, система кадрового обеспечения учреждений ограничивалась рекрутированием рабочей силы и ее отбором.

В настоящее время, в Голландии, система кадрового обеспечения подчиняется целям организации, становится инструментом их достижения [21, С.65].

Важным моментом является то, что в странах Западной Европы в формировании системы кадрового обеспечения учреждений существуют проблемы, для решения которых Комиссия Европейского Союза (ЕС) приняла Декларацию основных принципов кадровой политики региональных и местных органов управления [8, С.23].

Декларация является важным инструментом при решении проблем в системе управления персоналом, ее принятие стало важным шагом на пути формирования кадровой политики, а в частности вопросов кадрового обеспечения учреждений.

Реформирование системы государственной и муниципальной службы в России и других странах переходного типа, требует пристального внимания к проблеме морали в деятельности руководителей и служащих.

Так, в США существует развитое законодательство в области административной этики. Основными направлениями деятельности, здесь, являются: введение запретов с установлением санкций; получение информации о финансовом положении госслужащих; гарантирование конфиденциальности; регулирование отдельных групп служащих [39, С.25].

Важным средством, позволяющим выработать общее руководство для этического поведения госслужащих, является Кодекс этики, разработанный в 1924 г. Международной ассоциацией городского управления. Сегодня 36 штатов и большинство профессиональных ассоциаций США имеют свои Кодексы этики.

Необходимо подчеркнуть, что вопрос административной этики является одним из основных в формировании системы кадрового обеспечения учреждений в США. Этические проблемы остро стоят во многих странах мира, и Россия в этом не исключение.

Анализ приведенных выше данных позволяет сделать следующие выводы (Приложение 3) [44].

Исходя из данных таблицы 3 (Приложение 3), можно предположить, что вышеуказанным странам присущ различный подход к системе кадрового обеспечения учреждений. Так, если в странах Западной Европы, в США основными требованиями являются корректность, порядочность, этика, то в Японии и Голландии – знания, эрудиция, способность анализировать являются приоритетными.

Необходимо отметить, что анализ зарубежного опыта в системе кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений позволяет утверждать, что можно использовать ряд положительных наработанных моментов в процессе кадрового обеспечения учреждений России.

Особое внимание нужно обратить на тот факт, что обращение к зарубежному опыту может быть уместным, и в научном плане корректным, лишь при всестороннем его рассмотрении, анализе не только чисто «управленческой» проблематики, но и особенностей социально-политического развития тех стран, которые выступают в роли носителей изучаемого опыта.

Необходимо, также, учитывать, что Россия – многонациональная страна. Это значит, у системы кадрового обеспечения учреждений России должна быть внутренняя, только ей присущая функция: удовлетворять интересы страны в становлении, формировании нового общества. Очень важно, чтобы Россия на этом этапе умела воспользоваться тем потоком информации, который на нее обрушился в сфере кадровой политики и, в частности, в ее основном элементе – системе кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений, к коим относятся и учреждения образования.

Вывод. Характерной особенностью японской системы управления является сильная система кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений. Для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что: Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.

Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы. Та среда, в которой функционируют российские предприятия, может воспринять японские методы управления. На наш взгляд, для российской практики управления предприятиями наиболее ценным было бы перенять у японцев умение, не отрицая традиционного опыта, постепенно переходить к современным моделям управления.

Местные органы власти Бельгии самостоятельно решают проблемы кадровой политики и обучения кадров. Преимущество такого варианта – невмешательства центра.

В Швейцарии, Великобритании система кадрового обеспечения организуется либо непосредственно национальными союзами местных органов управления, либо они интенсивно подключены к системе этой подготовки.

В настоящее время, в Голландии, система кадрового обеспечения подчиняется целям организации, становится инструментом их достижения.

2. Инструментальная роль кадровой политики в разработке стратегии управления персоналом в ООО ПФ «Арат»

2.1. Характеристика ООО ПФ «Арат»

Правовой статус ООО ПФ «Арат» обусловлен организационно-правовой формой деятельности. Прежде всего, ООО ПФ «Арат» является коммерческой организацией, то есть действует на рынке с целью извлечения прибыли.

Как общество с ограниченной ответственностью, ООО ПФ «Арат» признается хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на определенные уставом доли, а учредители общества несут ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости внесенной доли.

Юридический адрес: г. Набережные Челны, ул. Набережная Тукая, д.63.

Основные направления деятельности — оптовая и розничная торговля.

В своей деятельности ООО ПФ «Арат» руководствуется нормами гражданского законодательства, прежде всего, ГК РФ (в части, касающейся правового положения юридических лиц и договорных обязательств), Федерального закона от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также рядом других нормативных актов.

Общество действует на основании устава. В соответствие с уставом и штатным расписанием разработана организационная структура общества.

Организационная структура ООО ПФ «Арат» является линейно-функциональной.

Структура организации представлена двумя направлениями деятельности — общие организационные вопросы и коммерческая деятельность организации (построение организационной структуры по функциям).

Директору непосредственно подчиняется бухгалтерия, секретарь, а также два заместителя, один из которых курирует решение общих вопросов, а другой решает коммерческие вопросы.

На директора возлагаются общеорганизационные функции. Он ведет работу с оптовыми поставщиками, подписывает и заключает договора, разрабатывает основные экономические и социальные направления деятельности организации, координирует работу подчиненных, осуществляет контрольные функции по отношению к работникам организации, утверждает структуру организации.

Основная масса работы приходится на менеджеров по продажам в городе Набережные Челны. Они непосредственно ведут работу с клиентами, занимаются поиском новых партнеров, ведут переговоры и занимаются оформлением договорных отношений с клиентами.

Достоинство данной организационной структуры заключается в том, что распределение функций между разными звеньями одной организации позволяет добиться общей цели организации — завоевание товарного рынка г. Набережные Челны, вытеснение конкурентов.

Вместе с тем, следует отметить и недостатки, а именно, неравномерное распределение полномочий у заместителей генерального директора (большой объем работы приходится на заместителя генерального директора по коммерческим вопросам), недостаток исполнителей, информация от подчиненных к руководителю проходит долгий путь — через звенья среднего руководящего состава.

В целях повышения эффективности работы организации рекомендуется упростить структуру управления, подчинив заведующего складом непосредственно генеральному директору, а менеджеров по продажам объединить в отдел продаж.

Система основных экономических и кадровых показателей в организации/предприятии приведена в приложении 4 [48].

В таблице 2.1.1 приведены общеэкономические показатели предприятия.

Таблица 2.1.1

Основные экономические показатели в ООО ПФ«Арат» за 2009-2011

Показатели

Единица измерения

Годы

2009

2010

2011

абс.

Тр.%

абс.

Тр.%

абс.

Тр.%

1

Объем производства

млн. руб.

80

1

125,6

157,1

240,6

153,1

Продолжение таблицы 2.1.1.

2

Производительность труда

млн. руб.

8,8

1

9,6

109,9

10,1

104,8

3

Прибыль

млн. руб.

109,8

1

267,9

243,9

321,9

131,9

4

Величина основных фондов

млн. руб.

0,9

1

1,01

103

1,21

119,8

В 2011 году объем реализации продукции составил 240,6 млн.руб., что в три раза превышает объем продукции в 2009 году, и практически в 2 раза по сравнению с 2010 г. За 2008-2009 гг. объемы производства увеличивались равным темпом. По сравнению с 2009 годом объем производства увеличился на 91,4%, что обусловлено ростом числа контрактов на производимую предприятием продукцию.

Что касается остальных экономических показателей, то в период с 2009 г. по 2011 г. произошли значительные изменения в сторону увеличения. Например, прибыль увеличилась на 193% с 2009 г. по 2011 г.

Произошло существенное увеличение основных фондов предприятия с 2009 г. по 2011 г. на 24%. Исследуя полученные данные можно сказать, что компания постоянно развивается, растет прибыль и объем производства.

Исходя из вышеизложенного как общество с ограниченной ответственностью, ООО ПФ «Арат» признается хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на определенные уставом доли, а учредители общества несут ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости внесенной доли. Организационная структура ООО ПФ «Арат» является линейно-функциональной. Директору непосредственно подчиняется бухгалтерия, секретарь, а также два заместителя, один из которых курирует решение общих вопросов, а другой решает коммерческие вопросы.

В 2011 году объем реализации продукции составил 240,6 млн.руб., что в три раза превышает объем продукции в 2009 году, и практически в 2 раза по сравнению с 2010 г. За 2010-2011 гг. объемы производства увеличивались равным темпом. По сравнению с 2009 годом объем производства увеличился на 91,4%, что обусловлено ростом числа контрактов на производимую предприятием продукцию.

Что касается остальных экономических показателей, то в период с 2009 г. по 2011 г. произошли значительные изменения в сторону увеличения. Например, прибыль увеличилась на 193% с 2009 г. по 2011 г.

Произошло существенное увеличение основных фондов предприятия с 2009 г. по 2011 г. на 24%. Исследуя полученные данные можно сказать, что компания постоянно развивается, растет прибыль и объем производства.

2.2. Анализ кадровой политики предприятия

Основой оценки трудового потенциала организации является численность персонала, рабочая среда, средства и уровень подготовки специалистов.

Изменение численности персонала по категориям представлено в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1.

Динамика численности персонала в ООО ПФ «Арат» за 2009-2011 гг. по категориям

Показатели, чел

Годы

2009

Доля, %

2010

Доля, %

2011

Доля, %

Численность персонала

82

100

107

100

156

100

В том числе:

руководители

10

12,2

12

11,2

18

11,5

специалисты

23

28,1

27

25,2

32

20,5

рабочие

49

59,7

68

63,6

106

68

На основании данных, представленных в таблице 2.2.1 можно заключить, что численность руководителей за указанный период изменилась в 1,46 раза, численность специалистов к 2011 году увеличилась на 18% по сравнению с 2009 годом, тем самым, в период с 2009 по 2011 гг. имелась тенденция увеличения численности специалистов.

Темпы роста рабочих увеличились в 2011 году по сравнению с 2009 г. и составили 56%.

В целом, представленные в таблице 2.2.1 данные свидетельствуют об увеличении численности персонала на 46% в 2011 году по сравнению с 2009 годом. Наибольшие темпы роста наблюдаются по категориям «руководитель» и «рабочие», причем по последней категории в абсолютном плане рост выше, чем по категории «руководители». По доле сотрудников каждой категории можно заключить, что в структуре персонала за исследуемый период преобладают рабочие (68,0% — в 2011 году), доля специалистов в структуре персонала за три года снизилась на 27%, доля руководителей, напротив, в структуре персонала также снизилась на 5,8% в 2011 году по сравнению с предыдущим годом. Что касается образовательного уровня сотрудников ситуация стабильна. В 2009 и 2010 годах все сотрудники организации имеют образование либо высшее, либо техническое. В 2011 году структура образовательного уровня немного видоизменилась, т.к. впервые был принят персонал с незаконченным высшим образованием, но некоторые из них уже имеют техническое образование.

Таким образом, удельный вес сотрудников с незаконченным высшим образованием к общему числу сотрудников всего составил 4%, с техническим 72%, и с высшим 42%. Важным фактором является то, что все вспомогательные и основные рабочие работают по своей специальности.

Согласно анализу возрастной структуры персонала наблюдается устойчивая тенденция к увеличению сотрудников в возрасте 30-32 лет.

Так, в 2011 году их доля составила 28%, в то время как в 2010 и 2009 году 6-7%. Также численность персонала в возрасте 18-25 лет 17%, по сравнению с 2009 и 2010 годами увеличилась 2% и 3% соответственно. Связано это с тем, что политика компании направлена на привлечение молодых специалистов с последующим развитием их профессиональных навыков.

Удельный вес работников в возрасте 37-50 лет снизился в 2011году до 16%, в 2010 и 2009 годах он был равен 41 и 28% соответственно. В данном случае компания нацелена на долгосрочную перспективу развития бизнеса, поэтому руководство стремится к повышению удельного веса сотрудников среднего возраста, и небольшому увеличению доли молодых сотрудников.

Что касается половозрастных характеристик работников — преобладающая доля мужчин. Их количество превышает количество женщин. Так, в 2011 году удельный вес женщин составил 32%, мужчин 68%. В 2010 — 14% и 86% соответственно, в 2009 году 10% и 90%.

В этом случае данную ситуацию можно объяснить тем, что в основном преобладают не экономические, а технические специальности, где традиционно большинство мужчин.

Оценивая сотрудников по стажу работы, следует отметить, что компания начала свое существование совсем недавно, и большинство работников пришли «готовыми» специалистами.

Однако за это время значительная доля молодых сотрудников в возрасте от 18-25 лет успела перейти из категории стажа от 1 до 3 лет в категорию от 3 до 5, так как организация представляет хорошие условия для накопления опыта и развития молодых кадров.

Таким образом, в 2011 году доля работников со стажем 1-3 года увеличилась на 17% по сравнению с 2009 (в 2009 г. — 10%) и на 20% по сравнению с 2010 г. (в 2010 г. — 7%). Удельный вес сотрудников со стажем 3-5 лет в 2011 году составил 12%, в 2009 и 2010 — 5 и 9% соответственно. Категория 5-10 лет в 2011 году составила 43%, в 2009 — 17%, в 2010 — 25%. И сотрудники, стаж которых более 10 лет составили следующие проценты: 2011 — 68%, 2010 — 54%; 2009 — 32%.

Данная тенденция обусловлена приоритетом для молодых сотрудников, так как компания предпочитает сама «взращивать» специалистов, адаптируя их под свои особенности.

В таблице 2.2.2 приведена структура валового оборота рабочей силы в ООО ПФ «Арат» за 2009-2011 гг.

Таблица 2.2.2.

Динамика приема и увольнения в ООО ПФ «Арат» за 2009-2011 гг.

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Среднесписочная численность работников, чел.

82

107

156

Принято, чел.

44

72

79

Уволено по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.

13

27

23

Уволено по другим основаниям, чел.

6

4

6

Таким образом, из данных, представленных в таблице 2.2.2 можно заключить, что число принятого персонала превышает число уволенных на протяжении 2009-2011 гг. Однако к 2011 году найм персонала увеличился, при этом увеличилось число уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины возросло на 35,3%, а число уволенных по другим основаниям не изменилось за три года, а в 2010 году даже сократилось на 33%.

Рассчитаем показатели текучести кадров.

1. Коэффициент текучести кадров — это отношение числа выбывших за период по причинам, характеризующим излишний оборот (Nув.и.о) — по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, к среднему списочному числу работников за тот же период (Nппп).

Для оценки состояния текучести персонала рассчитаем экономические показатели, характеризующие динамику персонала.

2. Коэффициент оборота по приему, то есть отношение числа принятых за период (Nпр.) к среднему списочному числу работников за тот же период (Nппп).

3. Коэффициент оборота по увольнению, то есть отношение числа выбывших за период (Nув) к среднему списочному числу работников за тот же период.

Данные расчетов по показателям текучести персонала представим в таблице 2.2.3.

Таблица 2.2.3.

Показатели текучести, приема и оборота по кадрам в ООО ПФ «Арат» в 2009-2011 гг.

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Коэффициент текучести кадров:

0,16

0,16

0,15

Коэффициент оборота по приему

0,54

0,67

0,51

Коэффициент оборота по увольнению

0,23

0,21

0,19

Таким образом, из таблицы 2.2.3 видно, что наибольшая текучесть кадров наблюдается в 2010-2011 гг. году, при этом численность персонала к настоящему времени уменьшилась за счет выбытия работников по причинам, связанных с увольнением по собственному желанию. Основная причина увольнения — неудовлетворенность заработной платой. За указанный период практически не изменились показатели, характеризующие оборот по приему (за исключением 2010 года). Это обусловлено тем, что предприятие ограничивает прием новых сотрудников, увольняя неэффективно работающий персонал.

Основные причины увольнения работников:

— неудовлетворенность заработной платой;

— увольнение по собственному желанию;

— перемена места жительства.

Среди причин увольнения отсутствуют такие основания, как нарушение норм трудового законодательства, предусмотренные ст. 81 п. 4,5 ТК РФ. Это говорит о высокой дисциплине труда в коллективе.

Анализируя трудовой потенциал, следует отметить следующее.

— за три прошедших года численный состав организации увеличился, что свидетельствует о расширении деятельности, осуществлении активной политики найма рабочих специальностей. Численность персонала в 2011 году по сравнению с 2009 года увеличилась в 1,9 раза (преимущественно это рабочие специальности);

— образовательный уровень сотрудников предприятия в среднем является достаточно высоким, поскольку практически все работники предприятия имеют либо техническое, либо высшее образование;

— в организации работает преимущественно работники старшего возраста (36-50 лет) и работники среднего возраста, однако в последнее время растет доля сотрудников в возрасте от 26 до 36 лет, что является благоприятной тенденцией, поскольку эти данные свидетельствуют об омоложении персонала и ухода лиц пенсионного возраста;

— персонал организации преимущественно представлен работниками-мужчинами (68% в 2011 году), что обусловлено спецификой деятельности предприятия.

— средний опыт работы в организации по всем специальностям составляет 3-5 лет. Высок уровень профессиональной подготовки (он в среднем составляет от 2 и более лет).

Делая выводы, на предприятии наблюдается прирост численности персонала, так в 2011 году по сравнению с 2009 годом прирост составил 46%. Наибольшие темпы роста наблюдаются по категориям «руководитель» и «рабочие», причем по последней категории в абсолютном плане рост выше, чем по категории «руководители». Что касается образовательного уровня сотрудников, удельный вес сотрудников с незаконченным высшим образованием к общему числу сотрудников всего составил 4%, с техническим 72%, и с высшим 42%. Важным фактором является то, что все вспомогательные и основные рабочие работают по своей специальности.

О стаже работников на предприятии можно отметить следующее, в 2011 году доля работников со стажем 1-3 года увеличилась на 17% по сравнению с 2009 (в 2009 г. — 10%) и на 20% по сравнению с 2010 г. (в 2010 г. — 7%). Удельный вес сотрудников со стажем 3-5 лет в 2011 году составил 12%, в 2009 и 2010 — 5 и 9% соответственно. Категория 5-10 лет в 2011 году составила 43%, в 2009 — 17%, в 2010 — 25%. И сотрудники, стаж которых более 10 лет составили следующие проценты: 2011 — 68%, 2010 — 54%; 2009 — 32%. Данная тенденция обусловлена приоритетом для молодых сотрудников, так как компания предпочитает сама «взращивать» специалистов, адаптируя их под свои особенности.

Число принятого персонала в организации превышает число уволенных на протяжении 2009-2011 гг. Однако к 2011 году найм персонала увеличился, при этом увеличилось число уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины возросло на 35,3%, а число уволенных по другим основаниям не изменилось за три года, а в 2010 году даже сократилось на 33%. Наибольшая текучесть кадров наблюдается в 2009-2010 гг. году, при этом численность персонала к настоящему времени уменьшилась за счет выбытия работников по причинам, связанных с увольнением по собственному желанию. Основная причина увольнения — неудовлетворенность заработной платой. За указанный период практически не изменились показатели, характеризующие оборот по приему (за исключением 2010 года). Это обусловлено тем, что предприятие ограничивает прием новых сотрудников, увольняя неэффективно работающий персонал.

2.3. Инструментальная роль кадровой политики в стратегическом управлении персоналом ООО ПФ «Арат»

Рассмотрим элементы кадровой политики по основным направлениям:

— политика занятости;

— политика обучения;

— политика оплаты труда;

— политика благосостояния;

— политика трудовых отношений.

Основные функции по разработке кадровой политике возложены на отдел кадрового обеспечения и безопасности. Отдел возглавляется начальником отдела и действует на основании Положения об отделе.

Перечень функций каждого из отдела кадрового обеспечения и безопасности ООО ПФ «Арат» перечислен в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1.

Функции специалистов отдела кадрового обеспечения и безопасности ООО ПФ «Арат»

Отделы

Функции специалистов подотдела

1

Найма и оценки персонала

обеспечение кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); ведение кадрового делопроизводства; анализ текучести кадров и дисциплины труда; учет движения персонала; подготовка приказов по приему и увольнению персонала; подготовка приказов о проведении аттестации; участие в проведении аттестации и др.

2

Развития, стимулирования и обучения

организация обучения руководителей, специалистов; организация проведения обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда; организация повышения квалификации, переподготовки руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях; внедрение современных систем оплаты труда, ориентированных на конечный результат; разработка и совершенствование системы оценки труда персонала; осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника

3

Безопасности труда

организация и координация работы по охране труда в организации; совершенствование работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда; консультирование работодателей и работников по вопросам охраны труда; анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний; согласование разрабатываемой на предприятии проектной документации в части соблюдения в ней требований по охране труда; анализ и обобщение предложений по расходованию средств фонда охраны труда; составление отчетности по охране труда персонала

Тем самым, анализ функций специалистов отдела кадрового обеспечения и безопасности свидетельствует, что кадровая работа в ООО ПФ «Арат» заключается преимущественно в документальном оформлении результатов отбора, оценки (аттестации) персонала, составлении отчетности по кадрам.

Представляется также нецелесообразным объединять в рамках одного отдела функции по управлению персоналом и безопасности учреждения. Очевидно, что требуется реорганизация отдела и выделение из его состава подотдела безопасности.

Кадровая политика направлена на привлечение квалифицированного персонала и создание привлекательных условий труда. Важным направлением политики занятости выступает деятельность по отбору персонала. Цель отбора персонала — сформировать сплоченную команду профессионалов; обеспечить организацию работниками; отобрать из предлагаемых кандидатур именно тех работников, которые наиболее полно отвечают требованиям занимаемой должности или рабочего места.

В ООО ПФ «Арат» сложилась определенная методика работы по планированию персонала. Если возникает потребность в персонале, руководитель на основании запросов соответствующих подразделений ООО ПФ «Арат» и анализа численности персонала, дает задание начальнику отдела кадрового обеспечения подготовить соответствующее объявление о возникшей вакансии. Такое объявление направляется в печатные средства .

Если возникает необходимость подбора квалифицированного специалиста, специалист отдела кадрового обеспечения обращается с соответствующим запросом в частные кадровые агентства.

Используются в ООО ПФ «Арат» и неформальные источники набора персонала — поиск претендентов среди знакомых, родственников тех, кто работает в нефтеперерабатывающем предприятии. Тем самым, можно говорить о том, что в организации действует открытая кадровая политика.

Система внешних и внутренних источников приведена в таблице 2.3.2.

Таблица 2.3.2.

Внешние и внутренние источники привлечения персонала в ООО ПФ «Арат»

Внешние источники

Внутренние источники

1

СМИ: объявления в газетах

Рекомендации на работе родственников, друзей, знакомых

2

Обращение к агентству занятости

Собственная база данных

3

ВУЗы

 

Таким образом, в ООО ПФ «Арат» используются не все источники набора персонала, а лишь некоторые из них (печатные СМИ, обращение в кадровые агентства, поиск среди выпускников вузов, поиск среди сотрудников организации).

Информация об отборе персонала в период за 2009-2011 гг. приведена в таблице 2.3.3.

Таблица 2.3.3

Информация об отборе кандидатов в ООО ПФ «Арат» за 2009-2011 гг.

Источники

Годы

2009

2010

2011

Кол-во обративш., чел

Кол-во отобр., чел.

Кол-во обративш., чел

Кол-во отобр., чел.

Кол-во обративш., чел

Кол-во отобр., чел.

Внутренний источник

29

24

41

43

43

48

Внешний источник

27

20

38

29

44

31

Итого:

56

44

79

72

87

79

Таким образом, из данных таблицы 2.3.3 следует, что в ООО ПФ «Арат» преобладают внутренние источники найма персонала, внешние источники используются в меньшей степени, что, скорее всего, обусловлено соотношением затрат за подбор персонала через внешние источники.

Анализ документов позволил выявить, что отбор персонала в ООО ПФ «Арат» проводиться на основании организационных документов, указанных в таблице 2.3.4.

Таблица 2.3.4.

Документы, на основании которых проводится отбор персонала в ООО ПФ «Арат»

Название документа

Содержание документа

1. Должностная инструкция претендента на должность

В должностной инструкции определены профессиональные и личностные требования к должности, на которую претендует соискатель, а также противопоказания по должности

2. Анкета соискателя

Содержит перечень вопросов, которые инспектор по кадрам, организующий отбор персонала, задает соискателю, на основании которых оценивает профессиональные качества претендента на вакантную должность

3. Методические рекомендации по проведению собеседования с претендентом на вакантную должность

Внутренний документ, содержащий описание методов и процедур проведения отборочного собеседования и интервью

Как следует из таблицы 2.3.4, в ООО ПФ «Арат» отсутствуют такие документы по отбору персонала, как Положение об отборе, а также приказы (постановления) директора о проведении отбора и приема нового персонала.

Перечень полномочий по отбору персонала распределен в зависимости от уровня управления и категорий управленческих решений. В процессе отбора персонала участвуют начальник отдела кадрового обеспечения и безопасности ООО ПФ «Арат», коммерческий директор, Генеральный директор организации.

В таблице 2.3.5 разграничены полномочия коммерческого директора, начальников отделов и Генерального директора ООО ПФ «Арат» по отбору персонала.

Таблица 2.3.5.

Основные должностные обязанности специалиста, начальника отдела кадров и начальника по отбору персонала в ООО ПФ «Арат»

Начальник отдела

Коммерческий директор

Генеральный директор

— согласовывает с начальником отдела кадров время, место и сроки проведения отбора персонала;

— утверждает методические рекомендации по проведению интервью и отборочного собеседования;

— планирует потребность в персонале с учетом деятельности компании;

— организует и проводит отборочное собеседование;

— планирует и организует работу по отбору персонала;

— устанавливает перечень профессиональных требований к должности, по которой открылась вакансия;

— изучает документы, предъявляемые соискателями на вакантную должность;

— определяет перечень документов, необходимых для предъявления соискателями;

— принимает решение о найме нового персонала.

— проводит анкетирование соискателей;

— дает собственные рекомендации по использованию технологий отбора персонала;

 

— практически использует иные технологии отбора, принятые в организации;

— дает рекомендации директору о приеме на работу тех или иных претендентов на должность

 

— дает рекомендации о приеме соискателей начальнику отдела кадров

   

В ООО ПФ «Арат» не сложилось четкой процедуры проведения собеседования при приеме на работу. Чаще всего собеседованием пренебрегают, отдавая предпочтение исключительно изучению анкет. В том случае, если собеседование и проводится, вопросы, задаваемые претенденту, не конкретны, не носят системного характера. В этой связи необходимо обратить внимание на подготовку самого интервьюера, овладение им эффективной технологией опроса.

Нужно отметить, что за 2010-2011 года не было ни одного случая увольнения сотрудника учреждения по неудовлетворительным итогам аттестации, что говорит о высоком профессиональном уровне сотрудников.

Одним из важнейших элементов кадровой политики выступает политика обучения персонала.

Обучение персонала отдела преследует две важные цели:

— повышение уровня профессиональных знаний сотрудников и других работников отдела;

— обучение новым методам работы.

В ООО ПФ «Арат» затраты на обучение персонала в 2011 году увеличились в 6 раз и составили 120 тыс. рублей (см. приложение 4) [48], что является благоприятной тенденцией и свидетельствует о понимании руководством предприятия важности повышения профессионализма сотрудников предприятия.

Преимущественно используются методы обучения на рабочем месте, к числу которых относятся: инструктаж, наставничество, ротация.

Следует подчеркнуть эффективность метода ротации, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков работы.

Ротация применяется к лицам поливалентной квалификации, то есть работников, владеющих несколькими профессиями.

Традиционным методом обучения является наставничество. Данный метод применим к новым сотрудникам, не имеющим большого опыта работы и не до конца овладевшими навыками профессиональной деятельности.

Организация проводит политику оплаты труда, направленную на повышение уровня оплаты труда. При оплате труда преимущественно используется сдельная система оплаты, размер которой зависит от объема продажи и выполненной работы, премии по итогам года не выплачиваются.

Динамика средней заработной платы основного персонала в ООО ПФ «Арат» за 2009-2011 гг. приведена ниже в таблице 2.3.6.

Таблица 2.3.6.

Динамика средней заработной платы и ФОТ в ООО ПФ «Арат» за 2009-2011 гг.

Показатель

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Средняя заработная плата, тыс. руб.

12,3

14,5

16,3

ФОТ, тыс.руб.

1008,6

1551,5

2542,8

На основании данных, представленных в таблице 2.3.6, можно сделать вывод о росте средней заработной платы на 32% в 2011 году по сравнению с 2009 годом. ФОТ увеличился на 152% в 2011 году по сравнению с 2009 годом, что обусловлено увеличением затрат на оплату труда в связи с ростом численности персонала в 2010-2011 гг.

Представленная тенденция является в целом благоприятной для предприятия, что позволяет эффективно стимулировать персонал регулярными денежными выплатами, повышать производительность труда.

Политика благосостояния в ООО ПФ «Арат» представлена следующими направлениями деятельности.

1. В целях развития преданности у сотрудников, удержания их в организации, Коллективным договором ООО, помимо льгот и компенсаций, предусмотренных Трудовым Кодексом РФ, предусмотрены дополнительные виды льгот и компенсаций, такие как:

— медицинское страхование;

— пользование спортклубами;

— частичная оплата расходов на получение образования;

— льготные ссуды;

— материальная помощь в особых ситуациях.

2. Уделяется внимание нематериальным методам мотивации персонала, таким как:

— вынесение благодарности;

— социальное вознаграждение (поздравление с юбилеем и днем рождения).

Политика трудовых отношений направлена на создание благоприятного психологического климата в организации, поиска взаимоприемлемых способов разрешения трудовых конфликтов собственными силами.

С учетом вышесказанного можно говорить об активной кадровой политике, направленной на проведение постоянного мониторинга кадровой ситуации, разработку целевых антикризисных кадровых программ.

Неэффективность кадровой политики в ООО ПФ «Арат» обусловлена следующими факторами:

— несовершенство структуры отдела кадров;

— отсутствие четко сформулированных требований, предъявляемых к кандидатам на вакантную должность;

— ограниченность методики отбора, использование однотипных форм и методов;

— отсутствие премиальной системы оплаты труда.

Исходя из вышесказанного в ООО ПФ «Арат» сложилась определенная методика работы по планированию персонала. Если возникает потребность в персонале, руководитель на основании запросов соответствующих подразделений ООО ПФ «Арат» и анализа численности персонала, дает задание начальнику отдела кадрового обеспечения подготовить соответствующее объявление о возникшей вакансии. Такое объявление направляется в печатные средства.

Если возникает необходимость подбора квалифицированного специалиста, специалист отдела кадрового обеспечения обращается с соответствующим запросом в частные кадровые агентства.

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что в ООО ПФ «Арат» преобладают внутренние источники найма персонала, внешние источники используются в меньшей степени, что, скорее всего, обусловлено соотношением затрат за подбор персонала через внешние источники.

Проанализировав движении заработной платы на предприятии, можно сказать, что произошел рост средней заработной платы на 32% в 2011 году по сравнению с 2009 годом. ФОТ увеличился на 152% в 2011 году по сравнению с 2009 годом, что обусловлено увеличением затрат на оплату труда в связи с ростом численности персонала в 2010-2011 гг. Представленная тенденция является в целом благоприятной для предприятия, что позволяет эффективно стимулировать персонал регулярными денежными выплатами, повышать производительность труда.

3. Совершенствование кадровой политики как инструмента стратегического управления персоналом предприятия

3.1. Проблемы и недостатки кадровой политики: пути преодоления

Направление развития современного производства, и в частности, нефтегазового, наглядно демонстрирует возрастание его наукоемкости, повышение требований к параметрам качества продукции, стремление к инновационным преобразованиям, способствующим выживанию в условиях мирового финансового кризиса и жесткой конкуренции. Устойчивое внедрение всех этих преобразований в производство в наибольшей степени определяется качеством рабочей силы, сплоченной работой коллектива.

В стратегии управления предприятием определяющее место принадлежит кадровой политике. Если стратегия определяет пути достижения желаемого результата, то кадровой политикой создаются условия, при которых это достигается. Или, другими словами, правила игры.

В этом смысле кадровая политика является важным инструментом развития нефтегазодобывающей компании. На микроуровне она определяется как система работы с персоналом, объединяющая различные формы деятельности и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива для реализации возможностей предприятия адекватно реагировать на изменение внешней и внутренней среды [25, С.120].

В широком толковании «кадровая политика — это система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, найм, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируется и согласовывается с общим пониманием целей и задач организации), набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации» [31, С. 145]. Это единство таких мер, как обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой и создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд [26, С.151]. При этом на кадровую политику, на содержание и специфику конкретных кадровых программ и мероприятий влияют факторы двух типов — внешние (по отношению к организации) и внутренние. В свою очередь внешние факторы могут быть разделены на две группы: нормативные ограничения и состояние на рынке труда.

Центральный аспект, определяющий принципы кадровой политики, — восприятие руководством организации персонала, соотношение категорий «объект-субъект» в содержании понятия «персонал». Здесь очевидна зависимость решения данной проблемы от ряда субъективных и объективных факторов. В первом случае это личностные характеристики первого руководителя и собственника предприятия, их образованность в области экономических, правовых наук, понимание социальной ответственности. Во втором — это внешние и внутренние факторы. Например, степень «исчерпанности» потенциала материальных и финансовых факторов на предприятии, уровень и перспективы развития кадрового потенциала по различным направлениям.

Недостаток в том, что касается практической работы с кадрами в современных российских условиях, выявляется ряд негативных моментов: неравномерная загрузка аппарата управления. Это проявляется как по отношению к отдельным руководителям, так и специалистам в рамках одного отдела. Обычно серьезные задания поручаются более ответственным и квалифицированным сотрудникам без соответствующих материальных компенсаций. К сожалению, психология «уравниловки» еще не вытеснена из сознания многих людей. Как правило, в большинстве случаев сотрудники, находящиеся на одной управленческой горизонтали, требуют одинаковой оплаты за равное количество труда, не признавая разницы в качестве труда. Каждый сотрудник должен осознавать, что оплата труда — это материальное вознаграждение, адекватное его ценности для предприятия; несоответствие работника занимаемому месту. Избыточное предложение труда и протекционизм — факторы, свидетельствующие о недостаточном внимании руководства к качественным характеристикам нанимаемых сотрудников. Часто работника оценивают по формальным анкетным данным, а некоторые «выгодные» должности недоступны для лиц, не имеющих протекции; неадекватная оценка личностных качеств и результатов деятельности отдельных работников ввиду отсутствия механизма диагностики личностного потенциала. Это в свою очередь серьезно нарушает социально-психологический климат в трудовом коллективе; отсутствие реальных возможностей для сотрудников участвовать в обсуждении деятельности предприятия. Довольно распространена практика, когда решение вопросов, касающихся непосредственно самого трудового коллектива (оплата труда, социальные услуги), происходит не только без обсуждения в коллективе, но даже без объяснения причин происходящих изменений со стороны руководства. Такое игнорирование мнения сотрудников, безусловно, приводит к безразличию с их стороны к возникающим проблемам внутри организации, то есть не складывается единая команда, готовая решать производственные задачи; недостаточно отлаженный баланс «права-обязанности (ответственность)» в том, что касается деятельности руководителей различных уровней. Зачастую руководитель не отвечает каким-либо образом за ошибки или промахи в работе. Или, наоборот, несет наказание за промахи, не имеющие к нему объективно никакого отношения.

Устойчивость экономической основы кадровой политики определяется единством целей и конкретных интересов всех членов трудового коллектива, заинтересованных в повышении эффективности производства, его развитии и совершенствовании, что обеспечивает более полное удовлетворение потребностей работников [25, С.101]. Очевидно, что коллективные и личные интересы не могут существовать раздельно. С одной стороны, весь коллектив как совокупный работник, для которого решение экономических проблем это вопрос выживаемости, с другой — каждая отдельная личность, чьи приоритеты лежат в сфере удовлетворения собственных потребностей. Баланс интересов может достигаться при обязательном условии, что каждый сотрудник осознает себя как неотъемлемую часть трудового коллектива.

Как совокупный работник трудовой коллектив должен, во-первых, обеспечивать качество своей продукции, управлять издержками, нацеливаться на достижение рентабельности. Во-вторых, в целях собственного выживания постоянно внедрять новшества, сознавая при этом, что инновационный процесс может включать в себя одновременно созидательные и разрушительные моменты. В-третьих, достигать солидарности членов трудового коллектива и реализовывать потенциал каждого сотрудника.

С точки зрения отдельного работника можно говорить о его ожиданиях удовлетворить свои потребности на основе демократичного управления, развить и реализовать свои способности. В свою очередь удовлетворение указанных потребностей, соблюдение оптимального баланса «совокупный работник — отдельный работник» может быть обеспечено в том случае, если мнение отдельных членов трудового коллектива будет реально учитываться при разработке и реализации социально-экономических планов.

С учетом изложенного можно выделить наиболее важные цели, на достижение которых направлена кадровая политика [31, С.152]: обеспечение высокого профессионализма при осуществлении управленческого и технологического процесса на основе эффективного использования интеллектуально-кадрового потенциала посредством расстановки на всех участках трудовой деятельности квалифицированных, активно действующих работников; создание благоприятных условий для реализации членами трудового коллектива своих способностей и достижения ими высокого творческого потенциала за счет стимулирования профессионального роста и служебного продвижения.

При формировании кадровой политики необходимо учитывать, что в современных условиях она должна быть достаточно гибкой, то есть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, с другой стороны — динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями, которые не удалось предугадать. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия. Формирование кадровой политики в области использования персонала предполагает определение основ взаимодействия подразделений предприятия, принципы расстановки кадров, разработку подходов к оценке трудового вклада персонала при оплате и стимулировании его труда, определение характера взаимоотношений руководителей и подчиненных (стиль управления). Вместе с тем разрабатываются основные положения по охране труда и технике безопасности, а также определяются принципы и подходы к решению (и предотвращению возникновения) конфликтных ситуаций.

Кадровая политика в области развития персонала предполагает определение позиций предприятия в отношении обучения и повышения квалификации персонала, планирования карьеры, принципов работы с кадровым резервом и адаптации новых сотрудников. Сюда же относится и разработка основ социального обеспечения персонала предприятия, определяющая позиции последнего в отношении развития социальной инфраструктуры.

Если говорить о путях реализации кадровой политики, то они осуществляются по направлениям деятельности, соответствующих основным этапам формирования, развития и использования кадрового потенциала.

Обозначение условий формирования и путей реализации кадровой политики позволяет определить набор необходимых мероприятий для управленческого воздействия, но никоим образом не характеризует их внутреннее содержание. В общем, модель кадровой политики предприятия определяется его стратегией и стилем управления первых руководителей. В том случае если предприятие ставит перед собой амбициозные цели, то, на наш взгляд, необходимо придерживаться принципиального положения: кадры предприятия — это ценный ресурс, в который необходимо инвестировать средства для достижения стратегических целей предприятия, и в том числе сохранения его конкурентоспособности в долгосрочном временном горизонте.

Некоторые направления кадровой политики нефтегазовой компании.

Рассмотрим, какие мероприятия осуществляются в ОАО НК «Роснефть» и его дочернего предприятия ОАО «Грознефтегаз» в рамках такого направления, как «Обучение и развитие персонала». Причем следует отметить, что все направления взаимоувязаны, и если речь идет об обучении и развитии, то это значит, что результат мероприятий направлен и на планирование кадрового состава, и на набор персонала, и на разработку мотивационного механизма, и на оценку трудовой деятельности, и т.п.

Первоочередной задачей кадровой политики является повышение общего профессионального уровня сотрудников путем воспитания своих собственных специалистов. Важным элементом стратегии внутреннего роста и профессионального развития являются программы корпоративного обучения, призванные повысить образовательный уровень всех категорий сотрудников и усилить их личную мотивацию. Для более эффективной реализации образовательных программ Компания постоянно совершенствует шкалу оценок, по которой определяется потенциал ее специалистов. Наиболее перспективным сотрудникам «Роснефть» предоставляет возможность перехода в те подразделения, где их потенциал раскроется наиболее полно.

Также реализуется программа корпоративного МВА «международный бизнес в нефтегазовой отрасли» совместно с норвежским институтом Bodo Graduate School of Business и МГИМО (У) МИД РФ, а совместно с ведущим специализированным вузом страны РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина реализуются программы дополнительного профессионального образования с присвоением квалификаций «Менеджер нефтегазового предприятия» и «Специалист по техническому контролю за строительством и эксплуатацией скважин (буровой супервайзер)». «Роснефть» также активно сотрудничает с ведущими отраслевыми научно-исследовательскими центрами, в том числе принадлежащими компаниям Schlumberger, Halliburton и Baker Hughes, что позволяет привлекать и удерживать профессионалов в Компании, а также повышать их мотивацию. Всего в 2009 г. 62 582 сотрудника НК «Роснефть» повысили квалификацию и прошли профессиональную переподготовку, что в три раза превышает показатель 2009 г., а в 2011 г. количество таких сотрудников составило уже почти 75 000.

Планируя свое развитие, НК «Роснефть» стремится привлекать молодых талантливых сотрудников и уже сегодня заботится о тех, кто придет на работу через пять-десять лет. В Компании создана программа довузовской подготовки в рамках специализированных «Роснефть-классов». Основной их задачей является качественное обучение школьников по базовым предметам и ориентация их в будущем на работу в Компании. В 2009 г. создано 34 «Роснефть-класса» в 18 городах присутствия Компании, с общим количеством 846 школьников, а 2012-2013 учебный год должны окончить еще 1125 талантливых школьников.

Таким образом, Компания обеспечивает себе значительный кадровый резерв. Всего на содержание «Роснефть-классов», сотрудничество с высшими учебными заведениями страны и поддержку образовательной инфраструктуры в 2010 г. было направлено 96 млн руб. (4 млн долл.).

ОАО «Грознефтегаз», дочернее предприятие ОАО «НК «Роснефть», участвует в реализации кадровой политики, принятой в холдинге. В рамках этой политики предусмотрено создание высокопрофессионального коллектива, развитие высокой корпоративной культуры.

В перспективе в Обществе планируется введение одного из приоритетных направлений корпоративной кадровой политики Компании — наставничества. Наставничество — это работа, индивидуально проводимая сотрудниками компании с молодыми специалистами в течение трех лет их работы в Компании после окончания вуза.

Общество стремится повысить свою привлекательность для молодых перспективных сотрудников. Приходя на работу в ОАО «Грознефтегаз» молодой специалист сможет получать уникальную возможность получить опыт работы по специальности в команде профессионалов. С первых дней работы в ОАО «Грознефтегаз» за молодым специалистом будут закрепляться наставники из числа опытных сотрудников, готовые не только ввести в режим и содержание работы, но и поделиться накопленным профессиональным опытом.

Адаптация молодых кадров и закрепление их на производстве в данное время осуществляется путем создания нормальных социально-бытовых условий для профессионального, карьерного роста: условия работы персонала, в том числе и на месторождениях, отвечают современным требованиям, а для молодых сотрудников предусматривается еще и предоставление кредита на приобретение жилья на льготных условиях.

В ближайшее время планируется создание Совета молодых специалистов — для повышения деловой активности молодежи, для оказания помощи в освоении производства, способствования профессионального роста и создания условий для адаптации и закрепления молодых специалистов на предприятии.

Работа с молодыми специалистами и работниками на предприятии ведется в соответствии с:

Стандартом по работе с молодыми специалистами в ОАО «НК «Роснефть», утвержденным и введенным в действие протоколом Правления ОАО «НК «Роснефть» от 29.08.2005 № 26;

Целевой программой «Подготовка кадров ОАО «Грознефтегаз» на 2013-2016 гг.;

Планом работы с молодыми сотрудниками на 2012-2013 гг., утвержденным генеральным директором Общества.

В помощь молодым специалистам, в целях обеспечения профессиональной и социальной адаптации в ОАО «Грознефтегаз» проводится вводный семинар для молодых специалистов Общества по теме «Адаптационный курс для молодых специалистов». В октябре прошлого года, когда он проходил впервые, в нем принял участие 21 человек.

У молодых сотрудников ОАО «Грознефтегаз» существует отличная возможность внести свой вклад в модернизацию производства. С этой целью проводятся научно-технические конференции, которые показывают, что в ряды специалистов Общества пришли люди думающие, грамотные, энергичные и мыслящие нестандартно. В октябре 2010 года проведена первая научно-практической конференции молодых специалистов ОАО «Грознефтегаз». Для участия в данной конференции, наряду с молодыми специалистами Общества приглашались студенты 4-6 курсов Грозненского нефтяного института им. акад. М.Д. Миллионщикова.

По результатам внутренней научно-технической конференции ОАО «Грознефтегаз» были отобраны лучшие работы молодых специалистов, а их авторы-разработчики были направлены для защиты своих работ на конференцию в ОАО «НК «Роснефть» в Москву, где собрались лучшие представители молодых специалистов всех дочерних обществ.

Результатом участия грозненцев в первой научно-технической Конференции в НК «Роснефть», которая проходила в мае 2009 г. в Москве, стало одно призовое место — третье. Несомненно, молодежь — та движущая сила, в которой заложена основа процветания общества. Возможность проявить инициативу и реализовать перспективные идеи — залог развития как отдельно взятого сотрудника, так и Общества в целом. А это — одно из приоритетных направлений деятельности акционерного общества Грознефтегаз.

Такое конкурентное преимущество, как уровень компетенций сотрудников, обладает такими характеристиками, что в лучшем случае можно говорить о текущем соответствии навыков персонала потребностям предприятия. В любой данным момент времени имеются новые ориентиры развития, которые наверняка потребуют изменения «качества» кадрового потенциала. В некотором смысле стратегические качественные характеристики персонала остаются недостижимыми, поскольку знания и компетенции устаревают и в долговременном аспекте так ли иначе претерпевают изменения [38, С.143].

На основании вышеизложенного, хотелось бы отметить, что, в том, что касается практической работы с кадрами в современных российских условиях, выявляется ряд негативных моментов: неравномерная загрузка аппарата управления. Это проявляется как по отношению к отдельным руководителям, так и специалистам в рамках одного отдела. Обычно серьезные задания поручаются более ответственным и квалифицированным сотрудникам без соответствующих материальных компенсаций. К сожалению, психология «уравниловки» еще не вытеснена из сознания многих людей. Устойчивость экономической основы кадровой политики определяется единством целей и конкретных интересов всех членов трудового коллектива, заинтересованных в повышении эффективности производства, его развитии и совершенствовании, что обеспечивает более полное удовлетворение потребностей работников. При формировании кадровой политики необходимо учитывать, что в современных условиях она должна быть достаточно гибкой, то есть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, с другой стороны — динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями, которые не удалось предугадать. Если говорить о путях реализации кадровой политики, то они осуществляются по направлениям деятельности, соответствующих основным этапам формирования, развития и использования кадрового потенциала.

В общем, модель кадровой политики предприятия определяется его стратегией и стилем управления первых руководителей.

В ходе были работы рассмотрены мероприятия такого направления, как «Обучение и развитие персонала» на основе предприятий ОАО НК «Роснефть» и его дочернего предприятия ОАО «Грознефтегаз»

Наиболее перспективным сотрудникам «Роснефть» предоставляет возможность перехода в те подразделения, где их потенциал раскроется наиболее полно. Также реализуется программа корпоративного МВА «международный бизнес в нефтегазовой отрасли» совместно с норвежским институтом Bodo Graduate School of Business и МГИМО (У) МИД РФ «Роснефть» также активно сотрудничает с ведущими отраслевыми научно-исследовательскими центрами, в том числе принадлежащими компаниям Schlumberger, Halliburton и Baker Hughes, что позволяет привлекать и удерживать профессионалов в Компании, а также повышать их мотивацию. ОАО «Грознефтегаз», дочернее предприятие ОАО «НК «Роснефть», участвует в реализации кадровой политики, принятой в холдинге. В рамках этой политики предусмотрено создание высокопрофессионального коллектива, развитие высокой корпоративной культуры.

С первых дней работы в ОАО «Грознефтегаз» за молодым специалистом будут закрепляться наставники из числа опытных сотрудников, готовые не только ввести в режим и содержание работы, но и поделиться накопленным профессиональным опытом.

У молодых сотрудников ОАО «Грознефтегаз» существует отличная возможность внести свой вклад в модернизацию производства. С этой целью проводятся научно-технические конференции.

3.2. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики в ООО ПФ «Арат»

На основании сделанных выводов во второй главе дипломной работы можно предложить следующие рекомендации.

1. Изменить характер кадровой политики. Для этого рекомендуется сделать основной упор на отборе новых сотрудников и ротации кадров. Для кандидатов на должности в ООО ПФ «Арат» предлагается разработать более конкретные и учитывающие личностные и профессиональные требования должностные инструкции. Рекомендуется использовать метод собеседования с кандидатами на должность, поскольку, как показала практика, это наиболее эффективный метод отбора новых сотрудников.

Экономический эффект от изменения кадровой политики связан с:

— обновлением кадров ООО ПФ «Арат», удержанием работников предпенсионного возраста;

— повышением эффективности работы административного аппарата ООО ПФ «Арат»;

— привлечением новых сотрудников, имеющих более высокий уровень образования и профессионализма;

— созданием у сотрудников чувства стабильности, уверенности.

Совершенствование кадровой работы в ООО ПФ «Арат» предлагается проводить по следующим направлениям.

2. В целях формирования эффективной системы кадрового обеспечения предлагается реорганизовать систему управления персоналом. Для этого предлагается разделить отдел кадрового обеспечения и безопасности на два самостоятельных отдела: отдел кадрового обеспечения и отдел безопасности.

Разработка мероприятий по закреплению и отбору специалистов в ООО ПФ «Арат» предполагает решение следующих задач.

Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на привлечение рабочих и инженерных кадров в ООО ПФ «Арат».

Во-вторых, необходимо разработать меры по адаптации и обучению специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив предприятия.

В-третьих, необходимо разработать меры по закреплению специалистов на предприятии путем стимулирования трудовой деятельности специалистов.

В-четвертых, необходимо разработать меры по повышению эффективности труда специалистов.

Итак, кадровая политика по закреплению специалистов в ООО ПФ «Арат» предполагает реализацию следующих целей:

— повышение эффективности привлечения специалистов;

— адаптация и обучение специалистов на предприятии;

— закрепление специалистов на предприятии;

— повышение эффективности труда специалистов.

В таблице 3.2.1 определены направления, рекомендуемые методы и должностное лицо, ответственное за проведение кадровой политики по закреплению специалистов на предприятии.

Таблица 3.2.1.

Направления и методы закрепления специалистов в ООО ПФ «Арат»

Направления работы со специалистами

Содержание

Ответственное должностное лицо

Рекомендуемые методы работы

Привлечение молодых специалистов

Поиск молодых специалистов, работа с учебными заведениями, отбор молодых специалистов, создание кадрового резерва

Начальник кадровой службы

Планирование численности молодых специалистов Анкетирование Тестирование

Выполнение служебного задания

Адаптация молодых специалистов

Приспособление специалистов к условиям труда и трудовому коллективу

Начальник структурного подразделения

Психологическое тестирование Стажировка

Обучение и овладение профессией

Получение новых знаний, умений по профессиональной деятельности, опыта работы по занимаемой должности (по рабочей профессии)

Начальник структурного подразделения, цеха

Психодиагностика Стажировка, наставничество-шефство Фотография рабочего дня

Наблюдение

Продвижение по службе

Оценка трудовых возможностей работника и его способности занимать более высокую должность в организации

Начальник кадровой службы по согласованию с руководителем организации

Выполнение служебного задания

Анкетирование

Стимулирование

Создание условий для повышения производительности труда за счет денежного и неденежного стимулирования труда персонала

Начальник отдела кадров по согласованию с руководителем организации

Экспертный опрос коллег по работе

Наблюдение

Из таблицы 3.2.1 видно, что работа по закреплению специалистов на предприятии планируется на начальном и последующем этапе служебной деятельности специалиста и позволяет принимать такие важные решения как:

— решение о приеме (найме) специалиста в организацию;

— решение о повышении по должности;

— решение о стимулировании специалиста.

Первый подпроект кадровой политики закрепления специалистов заключается в проведении мероприятий по привлечению специалистов с целью снижения текучести кадров среди рабочих и специалистов.

Проектными мероприятиями в данном случае будут являться:

— разработка информационных справочников, буклетов, каталогов о престижных рабочих и инженерных профессиях;

— рассылка указанных выше информационных и рекламных материалов по средним техническим и высшим учебным заведениям, училищам, школам;

— организация и планирование непосредственной работы представителей предприятия с выпускниками ССУЗов, ВУЗов, профессиональных училищ, школ. Данные мероприятия предполагают выезды представителей ООО ПФ «Арат» в указанные учебные заведения, проведение открытых встреч, информирование о вакантных должностях, условиях труда, оплаты труда на предприятии, льготах для молодых специалистов;

— заключение договоров на обучение со среднетехническими и высшими учебными заведениями;

— размещение информации о вакантных должностях и профессиям в интернет источниках.

— информирование выпускников техникумов, училищ и вузов о потребностях предприятия в рабочих и инженерных профессиях;

— совершенствование системы регулирования рынка труда и образовательных услуг в условиях функционирования образовательных кластеров;

— развитие взаимодействия заинтересованных структур в формировании государственного заказа на подготовку кадров с начальным и средним профессиональным образованием в соответствии с заказами ООО ПФ «Арат».

Чтобы облегчить процесс привлечения специалистов, а также с целью отбора «идеального» специалиста в ООО ПФ «Арат» необходимо создавать (в дополнение к должностным инструкциям) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности — квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами отдела кадров на основе описания должности, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки — знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем этот метод сосредоточивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела кадров, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, набор типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела кадров. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенций используется так же, как квалификационная карта — компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Образец карты компетенции руководителя структурного подразделения приведен в Приложении 5 [49].

Таким образом, разработка и практическое внедрение указанных выше документов позволит, с одной стороны, формализировать и унифицировать процедуры отбора персонала, с другой стороны, создать модель «идеального» сотрудника ООО ПФ «Арат».

Второй подпроект кадровой политики закрепления специалистов связан с адаптацией и обучением специалистов.

С целью решения проблемы привлечения специалистов и рабочих на предприятии необходимо разработать систему шефства-наставничества на предприятии.

Шефство-наставничество — форма профессионального и трудового обучения работников в целях получения и быстрейшего овладения профессией (специальностью), развития профессиональной и творческой активности, адаптации в трудовом коллективе. Наставники учат молодых рабочих и специалистов эффективным приемам труда, помогают им повысить квалификационный и профессиональный уровень, овладеть профессией, знакомят с традициями коллектива. Срок подобной формы адаптация и обучения для рабочей молодежи составляет в среднем 1-1,5 года.

В ходе осуществления наставничества должны быть решены следующие задачи:

— по повышению профессионализма — овладение профессией, повышение квалификации и совершенствование профессионального мастерства, приобретение навыков и знаний по смежным профессиям; устойчивое и качественное выполнение производственных заданий;

— по соблюдению норм жизни трудового коллектива — дисциплинированность и организованность, отсутствие нарушений производственной и технологической дисциплины, правил техники безопасности, привитие нравственных устоев и традиций коллектива.

В качестве наставников выступают работники организации — авторитетные и опытные рабочие и инженерно-технические работники.

Шефство-наставничество может устанавливаться над молодыми рабочими и специалистами, как правило, из числа выпускников общеобразовательных школ и профессиональных учебных заведений; учащихся профессиональных учебных заведений во время прохождения ими производственной практики; отслуживших в рядах Российской Армии, и т.п.

Закрепление за рабочими и специалистами шефов-наставников предполагает использование следующих форм:

— индивидуальное наставничество — наиболее распространенная форма, при которой за наставником закрепляется один — два молодых работника;

— групповое наставничество, при котором наставник руководит группой или бригадой работников;

— коллективно-индивидуальное наставничество, при котором наставничество над одним молодым работником осуществляет трудовой коллектив (бригада рабочих или группа специалистов);

— коллективно-групповое наставничество, при котором наставничество трудового коллектива (бригада рабочих или группа специалистов) осуществляется над группой молодых работников, над группой учащихся в период производственной практики или выпускников профессиональных учебных заведений.

— проведение торжественных ритуалов:

1) посвящение в рабочие после принятия в организацию основной части выпускников профессиональных учебных заведений и школ;

2) торжественное вручение первого заработка, удостоверения о присвоении разряда и квалификации;

3) вручение именного инструмента молодым рабочим, добившимся наибольших трудовых успехов в период наставничества, победителям конкурсов профессионального мастерства и соревнования за звание «Лучший молодой рабочий, специалист», другое.

4) проведение конкурсов профессионального мастерства среди молодых рабочих и специалистов с предоставлением их победителям определенных преимуществ при присвоении квалификационных разрядов, направлении на учебу, в командировки по обмену опытом и т.п.

ООО ПФ «Арат» осуществляет организационное руководство наставничеством. Для этого необходимо разработать Положение о молодых специалистах и инженерах-стажерах (Приложение 6) [50]. Наставничество должно осуществляться на основании договоров, соглашений, заключаемых между наставником и молодым специалистом. Права и обязанности наставников и молодых специалистов, а также льготы и гарантии, предоставляемые им, устанавливаются в вышеназванных документах, а также в коллективном договоре организации.

Для организации работ по развитию наставничества соответствующие мероприятия включаются в программу развития персонала организации.

Ответственность за работу по организации наставничества возлагается на начальника отдела кадрового обеспечения ООО ПФ «Арат».

Комплексный характер задач, стоящих перед наставниками, обусловливает необходимость руководства ими начальником кадровой службы. Он утверждает наставников и оказывает им помощь в работе с подшефными.

Служба управления персоналом организации должна проводить с наставниками работу по повышению их профессионального уровня, осуществляет контроль деятельности наставников, организует соревнование между шефами — наставниками, обобщает опыт работы лучших наставников и определяет меры по совершенствованию работы с работниками.

Наставник наделяется следующими полномочиями, позволяющими ему выполнять функции по трудовому воспитанию молодых работников:

— контролирует обеспеченность работника инструментом, сырьем и материалом, совместно с администрацией создает ему благоприятные условия труда и условия для повышения профессионального уровня;

— контролирует предоставление работнику льгот согласно законодательству о труде и нормативным документам организации;

— вносит предложения администрации о поощрении работника за достижение высоких показателей в работе и учебе.

Наставник имеет право вносить предложения администрации по решению возникших на производстве проблем и недостатков в работе с персоналом. Наставник принимает участие в организации рабочих мест работников в строгом соответствии с правилами техники безопасности, требованиями технологических карт, оказывает им практическую помощь в выполнении норм выработки, плановых заданий, осуществляет контроль качества работы, знакомит с трудовыми традициями коллектива.

Наставники, достигшие положительных результатов в работе с молодежью, награждаются: денежными премиями, ценными подарками, путевками на санаторно-курортное лечение; им объявляются благодарности, присваивается почетное звание «Лучший наставник организации».

За обучение работников профессии производится ежемесячная доплата к заработной плате (должностному окладу). За повышение квалификации, обучение второй профессии работника наставнику производится единовременная выплата премии после сдачи обучающимся установленных программой испытаний и повышения ему разряда, квалификации. Конкретные размеры доплат и премий определяются коллективным договором.

Третий подпроект кадровой политики связан с закреплением специалистов и рабочих на предприятии. С этой целью планируется разработать мероприятия по материальному и нематериальному стимулированию специалистов и рабочих для решения проблемы низкой оплаты труда персонала.

В целях стимулирования молодых специалистов предлагается внедрить в ООО ПФ «Арат» методику гибкой системы оплаты, зависящей от уровня образования, специальной подготовки, профессиональных умений.

Для оценки базового уровня образования предлагается выделить пять градаций формы обучения: высшее образование по заочной форме обучения (5,0 баллов); высшее образование по вечерней или очно-заочной форме обучения (6,5 баллов); высшее образование, полученное в рамках сокращенной программы обучения (7,0 баллов); высшее образование по дневной форме обучения (8,0 баллов); два и более высших образования (10,0 баллов).

Принимая во внимание различный уровень профессиональной подготовки выпускников (при сопоставимости форм обучения), представляется целесообразной и обоснованной корректировка присвоенных баллов на повышающие (1,00 < К«+» < 1,15) или понижающие (1,00 > К«-» > 0,85) коэффициенты, учитывающие:

— сведения об успешном участии в олимпиадах, конкурсах, конференциях, об опубликованных нау успеваемость выпускника во время обучения в вузе, оцениваемую по среднему баллу диплома; градации: менее 4,0 баллов (К«-» = 0,85); 4,0 — 4,5 балла (К«-» = 0,95); более 4,5 баллов (К«-» = 1,00);

— рейтинг оконченного вуза, субъективно определяемый работодателем; градации: «аутсайдер» (К«-» = 0,85); «середняк» (К«-» = 0,95); лидер (К«-» = 1,00);

— прохождение производственной, и, особенно, преддипломной практик, в результате которых студент — будущий молодой специалист — знакомится со спецификой данного предприятия и особенностями предстоящей работы, закрепляет и углубляет знания, полученные в процессе обучения; градации: практика пройдена на другом предприятии (К«+» = 1,00), на данном предприятии (К«+» = 1,15);

— особые заслуги выпускника — подтвержденные документально чных работах и т.д.: градации: нет особых заслуг (К«+» = 1,00), имеются особые заслуги (К«+» = 1,15).

Оценив уровень образования выпускников учебных заведений, работодатель получает представление о базовом трудовом потенциале кандидатов на вакантную должность и способен выбрать наиболее перспективного из сравниваемых молодых специалистов. Данную методику целесообразно дополнить психологическим тестированием личностных характеристик молодых специалистов.

Для оценки мотивации профессионального роста (готовности к продолжению обучения), проводимой в течение адаптационного периода, предлагаются следующие градации: прохождение стажировок, обучение на курсах сроком до 3 месяцев (2,0 балла за краткосрочную стажировку), сроком от 3 месяцев до 1 года (3,0 балла за долгосрочную стажировку); получение дополнительного высшего образования (9,0 баллов); обучение в аспирантуре (10,0 баллов).

Таким образом, оценка выпускников при приеме на работу и текущая (периодическая) и оценка молодых специалистов в течение адаптационного периода производятся по различным параметрам, и потому их результаты — абсолютные величины балльной оценки — нельзя сравнивать между собой. Тем не менее, следует проследить изменение рейтинга молодых специалистов в рассматриваемой группе. По истечении адаптационного периода оценка конкурентоспособности индивида должна проводиться на общих основаниях, то есть в соответствии с «типовой методикой» с учетом уровня образования, квалификационной составляющей, возраста и стажа работы.

Итак, представленная методика расчета показателя конкурентоспособности молодых специалистов позволяет работодателям не только выбрать наиболее перспективных выпускников вузов и проследить их профессиональное развитие в трехлетний период адаптации к труду, но и «закрепить» их на предприятии, создавая преимущества в оплате.

Для этого предлагается в рамках универсальной рыночной системы оценки и оплаты труда (РОСТ) производить корректировку величины заработной платы (установленного должностного оклада) на расчетный уровень конкурентоспособности.

Для стимулирования труда рабочих и специалистов также планируется внедрить следующие мероприятия:

— введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции — для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов). Размер процентов будет устанавливаться в пределах от 1 до 3% от стоимости реализованной продукции;

— выплата ежеквартальных премий в размере 5% от годовой прибыли за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов готовой продукцией;

— единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.). Такие выплаты будут устанавливаться индивидуально в зависимости от индивидуального вклада работника в развитие работы отдела.

С целью повышения уровня нематериального стимулирования рабочих и специалистов планируется:

— создание комнат отдыха для специалистов и технического и обслуживающего персонала в каждом отделе (цехе). В комнатах должно быть предусмотрено создание оптимальных условий для отдыха в перерывах от выполнения основной работы;

— организация общепроизводственных праздников, что предполагает организация и проведения корпоративных праздников по поводу юбилейных дат (5,10 лет деятельности организации);

— организация и проведение корпоративных праздников по поводу календарных праздников (например, Новый год, 8 марта и т.д.);

— организация и проведения дней рождения сотрудников;

— организация и проведения спортивно-зрелищных мероприятий.

Четвертый подпроект кадровой политики закрепления специалистов на предприятии направлен на повышение эффективности труда специалистов.

Эффективность осуществления процесса трудовой деятельности тесно связана с созданием наилучших условий труда, сохранения здоровья, и длительной работоспособности трудящихся.

Основным направлением этой работы на предприятии являются улучшение санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда молодых специалистов, совершенствование охраны труда и его безопасности, профилактика и снижение профессиональной и общей заболеваемости.

Санитарно-гигиенические условия труда специалистов включают состояние микроклимата, уровень шума, вибрации, освещенности, различного рода излучений, степень запыленности и загрязненности производственной сферы. Чем лучше эти условия, тем выше эффективность труда, благоприятнее социально-психологическая обстановка в коллективе. Улучшение санитарно-гигиенических условий осуществляется на предприятии в двух главных направлениях:

— устранение или уменьшение вредных условий производства на основе совершенствования технологических процессов, комплексной автоматизации производства;

— поддержание факторов внешней среды в пределах норм производственной санитарии.

Психофизиологические условия труда охватывают разработку основ рациональной организации трудовых процессов, режимов труда и отдыха, рациональной организации рабочих мест и т.д.

В целях предупреждения преждевременного утомления молодых специалистов и сохранения ими работоспособности в течение длительного времени работа ведется как производственным персоналом (технологами, мастерами участков, начальниками цехов), так и специалистами в данной области — физиологами и психологами труда. Основное внимание при ее проведении обращается на предупреждение физических и нервнопсихических перегрузок молодых специалистов. Для предупреждения перегрузок должны предусматриваться:

— соответствующий режим труда и отдыха (сменность, ритмичность работы, меры стимуляции работоспособности — производственная гимнастика, функциональная музыка и т.п.);

— обеспечение соответствия трудового процесса психофизиологическим свойствам работника (профессиональная пригодность, подготовленность, приспособленность орудий труда);

— промышленная эстетика (окраска производственного оборудования и помещений, чистота и порядок на рабочих местах).

Повышение эффективности труда в высокой степени зависит от состояния социально-психологических отношений в коллективе. Наиболее общей его характеристикой служит психологический климат в коллективе. Благоприятный психологический климат получает свое выражение в удовлетворенности членов коллектива своим трудом, взаимоотношениями, возможностями развития личности и коллектива. Это положительно сказывается на производительности труда, закреплении (стабильности) кадров. Наоборот, неблагоприятный психологический климат отрицательно влияет на самочувствие и взаимоотношения членов коллектива, на производительность труда, является одной из причин повышения текучести кадров.

Таким образом, исходя из поставленных целей кадровой политики привлечения и закрепления специалистов на предприятии, были разработаны четыре подпроекта, включающие:

— мероприятия по привлечению специалистов;

— мероприятия по адаптации и обучению специалистов;

— мероприятия по закреплению специалистов;

— мероприятия по повышению эффективности труда специалистов.

План-график по разработке и внедрению проекта по закреплению молодых специалистов в ООО ПФ «Арат» приведен в таблице 3.2.2.

Таблица 3.2.2

План-график по разработке и внедрению проекта по закреплению молодых специалистов в ООО ПФ «Арат»

Мероприятие

Ответственные должностные лица

Сроки проведения

1

2

3

4

1

Разработка информационных справочников о предприятии, буклетов о рабочих профессиях, их рассылка по учебным заведениям.

Начальник кадровой службы.

с 15.05.2013 до 25.05.2013

2

Разработка плана работы представителей предприятия с учебными заведениями.

Начальник кадровой службы совместно с руководителями отделов.

25.05.2013-30.05.2013

3

Разработка интернет-сайта с информацией о престижных и вакантных профессиях для молодых специалистов.

Начальник отдела информационных технологий.

01.06.2013-05.06.2013

4

Разработка квалификационных карт и карт компетенций для молодых специалистов.

Начальник кадровой службы совместно с руководителями структурных подразделений, цехов, отделов.

10.06.2013-15.06.2013

5

Разработка положения о молодых специалистах и инженерах-стажерах, его утверждение и доведение до ознакомления.

Начальник кадровой службы;

Директор предприятия.

16.06.2013-25.06.2013

6

Увеличение оплаты труда для шефов-наставников.

Главный бухгалтер.

25.06.2013-01.07.2013

7

Назначение и утверждение в должности шефов-наставников для молодых специалистов.

Руководители структурных подразделений, цехов, отделов.

01.07.2013-15.07.2013

8

Разработка и внедрение методики оценки конкурентоспособности молодых специалистов и материального стимулирования их труда посредством внедрения гибкой системы оплаты.

Руководитель предприятия Главный бухгалтер;

Начальник кадровой службы.

15.07.2013-15.08.2013

9

Внесение изменений в положение о премировании труда молодых специалистов.

Руководитель предприятия;

Руководители структурных подразделений; Главный бухгалтер.

15.08.2013-01.09.2013

Указанные выше мероприятия позволят ООО ПФ «Арат» сформировать эффективную систему кадрового обеспечения по закреплению специалистов на предприятии, будут способствовать повышению престижности рабочих и инженерных профессий среди молодых специалистов, позволит увеличить заработную плату молодых специалистов за счет премиальных выплат, единовременных выплат компенсационного характера, выплат за рационализаторские и инновационные предложения. Введение шефов-наставников позволит, с одной стороны, повысить уровень квалификации специалистов, с другой стороны, увеличит заработную плату наставников за счет добавления новых функций по обучению и адаптации специалистов.

В целом работа доказывает необходимость научного подхода к формированию кадровой политики по закреплению специалистов. Это демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что система кадровой работы с персоналом нуждается в дальнейшем, еще более глубоком, рассмотрении и более серьезном внимании к ней российских руководителей-практиков.

Проект по закреплению специалистов в ООО ПФ «Арат» можно оценить с экономической и социальной стороны.

Мероприятия по привлечению и закреплению специалистов приведут к увеличению численности специалистов, а также к повышению производительности труда специалистов за счет адаптации и улучшения условий труда.

Для оценки эффективности проектных мероприятий воспользуемся следующей формулой коммерческой эффективности (Fi(t)), формула (3.1).

Fi(t) = Pi(t) — Zi (t) (3.1)

где Zi (t) — финансовые затраты в i-й период;

Pi(t) — финансовые результаты в i-й период.

С учетом того, что ежемесячная оплата труда специалиста будет в среднем составлять 18 тыс. рублей, за год затраты на оплату труда специалиста с учетом выплат социального характера составят: 216 тыс.руб. х 1,26 = 272,16 тыс. руб. Затраты, связанные с нематериальным стимулированием и повышением эффективности труда, в среднем на одного молодого специалиста составят 35 тыс. руб. Следовательно, общие затраты на одного специалиста составят: (272,16 тыс. руб. + 35 тыс. руб.) = 307,16 тыс. руб. Ожидается, что внедрение кадровой политики закрепления и привлечения специалистов приведет к оптимизации численного состава специалистов, найму персонала, способного к более производительному труду. В итоге ожидается, что разработанные нами мероприятия приведут к повышению производительности труда специалистов на 1,5%, что приведет к увеличению прибыли предприятия. Увеличение производительности труда приведет к увеличению объема производства на 1,5%. В начале 2012 года показатели объема производства составляли 240,6 млн. руб. следовательно, в 2013 году ожидается объем производства (q) в размере: 240,6 млн.руб. х 1,015 = 244,209 млн.руб.

В 2013 году объем производства изменится следующим образом:

Дq = 244,209 млн. руб. — 240,6 млн. руб. = 3,609 млн. руб.

Рассчитаем экономию внедрения мероприятий за счет сокращения и экономии на условно-постоянных затратах. Доля постоянных затрат в общих затратах составляет 0,2. Учитывая, что сумма общих затрат на реализацию проекта составляет 2000 тыс. руб., экономия на постоянных затратах в 2012-2013 гг. составит: 2000 тыс.руб. х 0,2 = 400 тыс. руб. за год или 33 тыс.руб. в среднем ежемесячно.

Таким образом, экономический эффект выражается в снижении издержек на управление, совершенствовании работы со специалистами; сокращении потерь, связанных с недостаточным контролем за работой специалистов благодаря введению системы наставничества; своевременном выполнении и решении проблем, мешающих эффективной работе персонала; повышении ценности специалистов предприятия. Социально-психологический эффект выражается в повышении уровня сотрудничества и доверия между руководством и специалистами, которые недавно приняты на работу; повышении степени информированности о целях, стратегии и текущей работе организации; повышении уровня приверженности специалистов своей организации; улучшении социально-психологического климата в коллективе.

Рассчитаем срок окупаемости проекта за счет экономии на постоянных затратах. Данные расчетов представим в таблице 3.2.3.

Таблица 3.2.3

Расчет срока окупаемости внедрения проекта в 2013-2014 гг.

Период

Экономический результат

Затраты, осуществляемые в t-периоде

Поток реальных денег

 

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

Июнь

33

35+18х1,26 = 57,68

-24,68

Июль

33

24,68+22,68 = 47,36

-14,36

Август

33

14,36+22,68 = 37,04

-4,04

Сентябрь

33

4,04+22,68 = 26,72

+6,28

Октябрь

33

22,68-6,28=16,40

+16,60

Ноябрь

33

22,68-26,92 = -4,24

+37,24

Декабрь

33

22,68-37,24= -14,56

+47,56

Январь

33

22,68-47,56 = -24,88

+57,88

Февраль

33

22,68-57,88 = -28,92

+68,2

Март

33

22,68-68,2 = — -45,52

+78,52

Апрель

33

22,68-78,52 = -55,84

+88,84

Май

33

22,68-88,84 = -58,56

+99,16

Экономический эффект от внедрения проекта будет достигнут в сентябре 2013 года. Следовательно, можно ожидать, что затраты, связанные с разработкой кадровой политики закрепления и привлечения рабочих и специалистов, экономически оправдают себя, поскольку приведут к увеличению экономических показателей деятельности организации, в частности, за счет увеличения объема производства. Увеличение объема производства приведет к увеличению прибыли.

Следовательно, в проведении эффективной кадровой политики по привлечению персонала заинтересованы как руководители предприятия, так и сам персонал.

Таким образом, можно сделать следующие рекомендации по совершенствованию кадровой политики в ООО ПФ «Арат»: 1. Изменить характер кадровой политики. 2. В целях формирования эффективной системы кадрового обеспечения предлагается реорганизовать систему управления персоналом.

Чтобы облегчить процесс привлечения специалистов, а также с целью отбора «идеального» специалиста в ООО ПФ «Арат» необходимо создавать (в дополнение к должностным инструкциям) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности — квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили идеальных сотрудников). Разработка и практическое внедрение указанных выше документов позволит, с одной стороны, формализировать и унифицировать процедуры отбора персонала, с другой стороны, создать модель «идеального» сотрудника ООО ПФ «Арат».

С целью решения проблемы привлечения специалистов и рабочих на предприятии необходимо разработать систему шефства-наставничества на предприятии.

Эффективность осуществления процесса трудовой деятельности тесно связана так же с созданием наилучших условий труда, сохранения здоровья, и длительной работоспособности трудящихся. Основным направлением этой работы на предприятии являются улучшение санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда молодых специалистов, совершенствование охраны труда и его безопасности, профилактика и снижение профессиональной и общей заболеваемости.

Исходя из сделанных расчетов, можно ожидать, что затраты, связанные с разработкой кадровой политики закрепления и привлечения рабочих и специалистов, экономически оправдают себя, поскольку приведут к увеличению экономических показателей деятельности организации, в частности, за счет увеличения объема производства. Увеличение объема производства приведет к увеличению прибыли.

Заключение

Итак, по результатам проделанной работы можно сформулировать следующие выводы.

Политика организации – это система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Кадровая политика рассматривается как один из элементов по эффективному управлению персоналом. Кадровая политика имеет тесную связь со стратегией и целями развития организации и сосредотачивает усилия на разработке системы эффективного управления персоналом как в краткосрочном, так и в среднесрочном и долгосрочном периодах. Она тесно увязана с другими видами политики организации (экономической, социальной, организационной, научно-технической и т.д.), их дополняет и интегрирована в общую политику организации.

Целью кадровой политики организации является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствие с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики. В основе кадровой политики лежит принцип равенства индивидуальных целей и целей организации.

Можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная, открытая и закрытая.

В настоящее время функция управления персоналом на отечественных предприятиях постепенно начинает переходить на новый качественный уровень – от исполнения прямых указаний линейного руководства и «тушения пожаров» к целостной самостоятельной упорядоченной системе и способствующей достижению долгосрочных целей организации. Важными составляющими данной системы становятся такие элементы, как: кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование. Они являются отражением миссии, стратегии и планирования предприятия в плоскости человеческих ресурсов. Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия.

Любая организация строит кадровую политику в соответствии с нормативно-методическими и правовыми документами, которые регулируют и создают условия для эффективного ее функционирования. Нормативно-методическое обеспечение – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач кадрового обеспечения организации и утвержденные в установленном порядке компетентным органом или руководством учреждения. Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты системы кадрового обеспечения с целью достижения эффективной деятельности организации. Основные задачи правового обеспечения: правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и работополучателями; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Существуют основные нормативно-правовые документы, регулирующие кадровую политику на предприятии, такие как Конституции РФ, Кодекс закона о труде, Федеральный Закон «Об основах государственной службы РФ» от 05.07.95 г., Федеральный Закон «Об общих принципах организации местного самоуправления РФ» от 12.08.95 г., Указа Президента РФ ««О первоочередных мерах по улучшению работы с кадрами в системе государственной службы и реализации Закона «Об основах государственной службы РФ»» от 17.09.95 г.

Характерной особенностью японской системы управления является сильная система кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений. Для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что: Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.

Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы. Та среда, в которой функционируют российские предприятия, может воспринять японские методы управления. На наш взгляд, для российской практики управления предприятиями наиболее ценным было бы перенять у японцев умение, не отрицая традиционного опыта, постепенно переходить к современным моделям управления.

Местные органы власти Бельгии самостоятельно решают проблемы кадровой политики и обучения кадров. Преимущество такого варианта – невмешательства центра.

В Швейцарии, Великобритании система кадрового обеспечения организуется либо непосредственно национальными союзами местных органов управления, либо они интенсивно подключены к системе этой подготовки.

В настоящее время, в Голландии, система кадрового обеспечения подчиняется целям организации, становится инструментом их достижения

Объектом дипломной работы выступало предприятие ООО ПФ «Арат».

ООО ПФ «Арат» образовано государственной регистрацией юридического лица и зарегистрировано Инспекцией ФНС по г.Набережные Челны РТ 28.04.2007 г.

ООО ПФ «Арат» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банковских учреждениях, собственную печать.

ООО ПФ «Арат» действует на принципах хозяйственного расчета и самофинансирования, планирует свою деятельность в соответствии с плановыми заданиями и заключенными договорами.

Под кадровой политикой ООО ПФ «Арат» понимается общие установки и целенаправленная деятельность органов управления предприятием по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию.

Сущность кадровой политики на ООО ПФ «Арат» состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных сотрудников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия.

Главный принцип кадровой политики ООО ПФ «Арат» — эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Главной целью кадровой политики в ООО ПФ «Арат» является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.

Таким образом, на основании теоретических знаний и представлений о системе управления персоналом и методах воздействия на персонал были изучены особенности управления персонала в ООО ПФ «Арат».

Было установлено следующее:

— неэффективна система отбора персонала изученного отдела;

— недостаточно эффективна организация службы управления персоналом;

— имеет место низкая мотивации труда персонала.

Для решения указанных проблем в третьей главе выпускной квалификационной работы были разработаны рекомендации по совершенствованию кадровой политики в ООО ПФ «Арат».

Разработка мероприятий по закреплению рабочих и специалистов в ООО ПФ «Арат» предполагает решение следующих задач:

— разработать единую технологию привлечения специалистов в ООО ПФ «Арат»;

— усовершенствовать систему адаптации и обучения специалистов на предприятии;

— привлечь специалистов в ООО ПФ «Арат»;

— повысить эффективность труда специалистов.

Для достижения указанных задач были предложены следующие мероприятия.

Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на привлечение рабочих и инженерных кадров в ООО ПФ «Арат».

Во-вторых, необходимо разработать меры по адаптации и обучения специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив предприятия.

В-третьих, следует усовершенствовать систему материального и нематериального стимулирования труда специалистов с целью их закрепления на предприятии.

В-четвертых, повысить эффективность труда специалистов.

Таким образом, поставленная цель достигнута, а задачи решены.

Список использованной литературы

  1. Конституция Российской Федерации.

  2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004.

  3. Бавыкин В.Г. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2004.

  4. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2003.

  5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 2004.

  6. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально- трудовых проблем. — М.: Экономика; 2006. — 255 с.

  7. Волкова Н.В. Кадровая политика для закрепления на предприятии молодых специалистов (на примере выпускников экономических специальностей высших учебных заведений): Автор реф. дисс. на соискание ученой степени к.э.н. — Барнаул, 2005. — 32 с. – с.11-16.

  8. Госслужба. Кадровая политика. Зарубежный опыт. Вып.2.-М.:2000.

  9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 2004.

  10. Дятлов С.А. Теория человеческого капитала.: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004.

  11. Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 2004.

  12. Задоркин В.И., Пилипенко И.И. Организация труда руководителей. – М.: МЭГУ, 2004

  13. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. –М.: МИУ, 2004.

  14. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. — М.: Дело, 2003.

  15. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия. А. Агашкова, М.: Дело, 2005. – 200 с.

  16. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2003.

  17. Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. — М.: ВНИИЭгазпром , 2005.

  18. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2004.

  19. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2006.

  20. Нестерова Д., Сабирьянова К. Инвестиции в человеческий капитал в переходный период в России. Российская программа экономических исследований. Научный доклад № 04/04, декабрь 2011.

  21. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. — М.: Высшая школа, 2009.

  22. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 2011.

  23. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2010.

  24. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. — М.: Зевс, 2005.

  25. Симонова И.Ф., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учеб. пособие. — М.: ЦентрЛитНефтеГаз, 2007. — с 120.

  26. Симонова И.Ф., Зазовская Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом: Учеб. пособие. — М.: РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, 2000. — 300 с.

  27. Система управления персоналом на предприятии. – М.: Всероссийский центр производительности, 2003.

  28. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 582 с.

  29. Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2003.

  30. Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело ЛТД, 2005.

  31. Управление персоналом / под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.: Банки и биржи — ЮНИТИ, 2005

  32. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. — М.: Инфра — М, 2005.

  33. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: Акалис, 2006.

  34. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. — М.: Бизнес — школа «Интел- Синтез», 2006.

  35. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма — Инфра — М , 2004.

  36. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам – М.: Дело, 2003

  37. Экономика предприятия: Учеб.пособие. – М.: Финансы и статистика, 2008. — 304 с.

  38. Бродский С.Ф. Внедрение новых технологических средств обучения и методик в учебном процессе подготовки рабочих // Нефтяное хозяйство. — 2011, № 9, с. 143.

  39. Лобанов В. США: административная этика и госслужба // Проблемы теории и практики управления.-2008.- № 4.

  40. Маркс К. Капитал. Т. 1//Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т. 23. 2004.

  41. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. – 2012. — №7.

  42. Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала // Социологические исследования. — 2010. — №4. — С. 17 — 27.

  43. Хачатуров А. Е. О возможности прямого заимствования опыта японского менеджмента в России // Финансовый менеджмент. — №6. — 2011. — с. 23-25.

  44. Шмидт В.Р. Молодой специалист на предприятии и в вузе: опыт модернизации профессионального образования США и Австралии // Труд за рубежом. — 2010. — №3 (55). — С. 19 — 26.

  45. Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике (Приложение 1);

  46. Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики (Приложение 2);

  47. Основные требования к госслужащим в странах мира Общеэкономические и кадровые показатели ООО ПФ «Арат». Должностная инструкция специалиста отдела кадров Положение о специалистах и инженерах-стажерах (проект) (Приложение 3);

  48. Общеэкономические и кадровые показатели ООО ПФ «Арат». Должностная инструкция специалиста отдела кадров (Приложение 4);

  49. Положение о специалистах и инженерах-стажерах (проект) (Приложение 5);

  50. Положение о специалистах и инженерах-стажерах (проект) (Приложение 6).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике

Кадровый процесс

Тип кадровой политики

Открытая

Закрытая

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда

Ситуация дефицита рабочей силы

Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предположенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации

Продвижение персонала

С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой ¾ вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Мотивация и стимулирование

Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)

Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации

Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия).

Уровень планирования

долгосрочный (стратегический)

среднесрочный (управленческий)

краткосрочный (оперативный)

1. Открытая кадровая политика

Предпринимательская (стадия формирования).

Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.

Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами.

Отбор менеджеров и специалистов под проекты.

Динамического роста (стадия интенсивного роста)

Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов.

Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев ¾ формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов.

Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.

Прибыльности (стадия стабилизации)

Разработка новых форм организации труда под новые технологии

Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест.

Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих).

Продолжение таблицы

Ликвидационная (стадия кризиса)

Не рассматривается

Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия.

Установление контактов с фирмами по трудоустройству.

Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая).

Реализация программ социальной помощи.

2. Закрытая кадровая политика.

1.Предпринимательская (стадия формирования)

Создание собственных (фирменных) институтов.

Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии.

Привлечение друзей, родственников и знакомых.

2. Динамического роста (стадия интенсивного роста)

Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный ¾ Япония).

Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.

Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет.

Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению.

Проведение программ адаптации персонала.

Продолжение таблицы

3. Прибыльности (стадия стабилизации)

Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат.

Реализация программ обучения управленческого персонала.

Разработка социальных программ.

Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации.

Использование ресурсов «внутреннего найма» ¾ совмещение.

4. Ликвидационная

Не рассматривается.

Проведение программ переподготовки.

Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме.

Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.

Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Основные требования к госслужащим в странах мира

Страна (группа стран)

Основные требования

Япония

Квалификация, знания, способность к обучению

Голландия

Умение анализировать, политическая и социальная эрудиция, практический опыт

Страны Западной Европы

Корректность, умение анализировать, объективность, сопротивляемость стрессам

США

Соответствие должностным обязанностям, выполнение требований к трудовому поведению (административная этика)

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Общеэкономические и кадровые показатели ООО ПФ «Арат»

Отчетные показатели ООО ПФ «Арат»

Наименование показателя

Единица измерения

Годы

2009

2010

2011

Общеэкономические показатели, объем производства

млн. руб.

80

125,65

240,6

Производительность труда

млн. руб.

8,78

9,65

10,11

Прибыль

млн. руб.

109,764

267,89

321,9

Величина основных фондов

тыс.руб.

0,,98

1,01

1,21

Кадровые показатели

чел.

82

107

156

Численность персонала, всего:

чел.

49

68

106

в том числе по категориям:

чел.

10

12

18

· рабочие

чел.

 

27

 

· руководители

чел.

23

 

32

· специалисты

чел.

     

Текучесть кадров

чел.

6

4

24

Образовательный состав персонала:

чел.

0

0

0

· неполное среднее;

чел.

0

0

0

· общее среднее;

чел.

55

72

113

· техническое;

чел.

0

0

6

· незаконченное высшее;

чел.

0

0

65

· высшее

чел.

33

59

0

Возрастной состав персонала:

· до 18 лет;

чел.

2

2

26

· 18-25 лет;

чел.

5

7

43

· 26-36 лет;

чел.

52

54

63

· 37-50 лет;

чел.

23

44

24

Средний возраст работающих.

лет

44

45

38

Структура персонала по полу:

· мужчин;

%

90

86

68

· женщин.

%

10

14

32

Распределение ППП по стажу:

· до 1 года;

чел.

18

12

6

· 1-3 года;

чел.

10

7

27

· 3-5 лет;

чел.

5

9

12

Уровень профессиональной подготовки:

рабочие до 1 года;

%

12

14

6

· 1-2 года;

%

25

29

38

· более 2 лет.

%

63

57

67

руководители, специалисты, прочие служащие:

%

100

100

97

· высшее образование;

%

0

0

3

· незаконченное высшее;

%

0

0

0

Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности

Фонд заработной платы ППП

тыс. руб.

1008,6

1551,5

2542,8

Средняя заработная плата на одного работника ППП

тыс. руб.

12,3

14,5

16,3

Затраты на обучение персонала, повышение квалификации

тыс. руб.

20

31

120

Количество прогулов на одного работника

час

0,54

0,4

0,56

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Должностная инструкция специалиста отдела кадров

Инструкция УТВЕРЖДАЮ:

«__» _________ 200_г. Директор

г.Набережные Челны__________________

«___» _____________ 200_г.

1. Общие положения

1.1. Специалист отдела кадров относится к категории специалистов организации, принимается и увольняется приказом директора.

1.2. Основными задачами специалиста кадрового отдела является документационное и организационное обеспечение деятельности ООО ПФ «Арат».

1.3. Специалист отдела кадров в своей деятельности непосредственно подчиняется начальнику отдела кадров.

1.4. В своей деятельности специалист отдела кадров руководствуется:

— действующим законодательством РФ;

— Положением об отделе кадров;

— Правилами внутреннего трудового распорядка;

— Приказами (распоряжениями) директора, его заместителя по общим вопросам;

— Нормативно-методическими рекомендациями по организации делопроизводства;

— настоящей должностной инструкцией.

o Специалист отдела кадров должен уметь:

— составлять кадровые документы;

— пользоваться средствами связи и организационной техникой;

— работать на компьютере, знать текстовые электронные редакторы;

— пользоваться базой данных;

— пользоваться возможностью Интернета;

— принимать и передавать документы по факсимильной связи;

— вести деловые переговоры;

— знать методики отбора кадров, уметь вести собеседование с кандидатами на должность.

1.6. Специалистом отдела кадров может быть лицо, имеющее высшее или средне-специальное образования по специальности «Управление персоналом».

2. Обязанности

Специалист отдела кадров обязан:

2.1. Сохранять конфиденциальность информации;

2.2. Выполнять распоряжения начальника отдела;

2.3. Придерживаться правил оформления и сроков подготовки документов;

2.4. Соблюдать правила делового общения, правила делового этикета, служебную субординацию;

2.5. Обеспечивать сохранность документов.

3. Права

Специалист отдела кадров имеет право:

3.1. Обращаться к руководителям структурных подразделений по поводу подготовки проектов документов;

3.2. Самостоятельно решать вопросы, связанные с приемом сотрудников, незапланированных посещений;

3.3. Вносить руководству предложения по поводу совершенствования организации работы отдела кадров;

3.4. Визировать проекты документов;

3.5. Принимать участие в подборе и расстановке кадров организации.

4. Ответственность

Специалист отдела кадров несет ответственность за:

4.1. Нарушение действующего законодательства РФ при подготовке документов;

4.2. Сохранность конфиденциальности информации;

4.3. Нарушение служебной субординации;

4.4. Нарушение правил внутреннего трудового распорядка, инструкции по делопроизводству организации;

4.5. Неправомерное использование предоставленных ему прав, использование их в личных целях.

5. Взаимоотношения по должности

Специалист отдела кадров в своей деятельности взаимодействует:

— со структурными подразделениями по вопросам получения необходимой информации и совместной подготовки документов;

— с юрисконсультом по вопросам согласования распорядительных документов и документов по личному составу;

— с бухгалтерией по вопросам предоставления необходимой бухгалтерской и финансовой документации.

Заместитель директора по общим вопросам

Согласовано:

Юрисконсульт

С инструкцией ознакомлен (на)

Специалист отдела кадров Подпись Дата

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Положение о специалистах и инженерах-стажерах (проект)

Статус молодого специалиста ООО ПФ «Арат» присваивается выпускнику ВУЗа (бакалавру, специалисту, магистру) или ССУЗа (среднего специального учебного заведения) в возрасте не старше 30 лет, принятому на работу в ООО ПФ «Арат» по специальности непосредственно после окончания учебного заведения или имеющего опыт предыдущей работы в пределах 1,5 лет.

Статус молодого специалиста устанавливается на три года, считая с даты окончания учебного заведения.

Статус молодого специалиста также приобретает прошедший стажировку на предприятии работник по окончании ВУЗа.

Статус молодого специалиста может распространяться на работника ООО ПФ «Арат», обучающегося в ВУЗе по вечерней или заочной форме, в случае, если по окончании учебного заведения, он приобретет специальность по профилю предприятия и его возраст не превышает 30 лет.

1. Все молодые специалисты принимаются на работу в ООО ПФ «Арат» на должности в соответствии с их образовательным уровнем.

1.1. Молодой специалист с законченным высшим образованием (бакалавр, специалист, магистр) принимается на должность инженера-стажера и с ним заключается трудовой договор на неопределенный срок.

1.2. Студент (4-6 курс) профильного ВУЗа до окончания обучения и получения диплома зачисляется в штат бюро подготовки кадров на должность инженера-стажера на ? ставки и направляется на работу (стажировку) в структурное подразделение. С ним заключается срочный трудовой договор на период обучения в ВУЗе.

При получении диплома бакалавра (первый уровень высшего образования) и дальнейшем обучении по согласованию сторон и наличии разрешения ВУЗа, студент может быть переведен на полную ставку инженера-стажера до получения высшего образования соответствующего уровня (специалист, магистр).

1.3. Молодой специалист, выпускник ССУЗа, принимается на работу в структурное подразделение на штатную должность техника и с ним заключается трудовой договор на неопределенный срок.

1.4. Молодой специалист, выпускник профильного ССУЗа, продолжающий обучение в ВУЗе по дневной ускоренной форме обучения принимается на работу в структурное подразделение на должность техника, с ним заключается трудовой договор на неопределенный срок и ему устанавливается по согласованию сторон неполный рабочий день (6 часов). После успешного окончания 4 курса ВУЗа молодой специалист по решению администрации может быть переведен на должность инженера структурного подразделения.

1.5. Работник ООО ПФ «Арат», успешно обучающийся в ВУЗе по вечерней или заочной форме по профильной специальности на последнем курсе может быть переведен на инженерную должность структурного подразделения. После окончания учебного заведения он приобретает статус молодого специалиста, независимо от стажа работы на предприятии.

2. Молодой специалист с высшим образованием (инженер-стажер) проходит стажировку сроком от 6 месяцев до 1 года с момента приема на работу. На период стажировки ему в обязательном порядке назначается наставник (руководитель стажировки) из числа высококвалифицированных специалистов подразделения.

3. Студент 4-6 курса (инженер-стажер) проходит стажировку в течение всего периода обучения в ВУЗе, ему также назначается наставник.

Целью стажировки молодых специалистов и студентов является приобретение и углубление практических навыков, изучение специфики работы предприятия, углубление специализации, ознакомление с

новейшими достижениями науки, техники и технологии, применяемой в НМЗ, выявление деловых и организаторских способностей молодых специалистов.

4. От стажировки освобождаются работники предприятия, получившие высшее образование по вечерней или заочной форме обучения.

5. Все молодые специалисты в период стажировки в обязательном порядке проходят психологическое тестирование, которое является составной частью определения профессиональной пригодности и служит дополнительным критерием при назначении на штатную должность специалиста подразделения.

6. Оплата и стимулирование труда молодых специалистов и их наставников производится на основании «Положения об оплате труда инженеров-стажеров и молодых специалистов»

Организация и руководство работой с молодыми специалистами

1. Общее руководство работой с молодыми специалистами осуществляет начальник кадровой службы. Организационную работу и текущий контроль за ходом работы молодых специалистов осуществляет начальник бюро подготовки кадров при участии Совета молодых специалистов.

2. Ответственность за непосредственную работу с молодыми специалистами в подразделении возлагается на начальников структурных подразделений.

3. Начальник структурного подразделения:

— организует работу молодого специалиста и студента (инженера-стажера);

— осуществляет контроль за ходом и содержанием работы молодого специалиста и студента (инженера-стажера);

— назначает наставника молодому специалисту и руководителя стажировки студенту (инженеру-стажеру) из числа высококвалифицированных работников подразделения;

— по просьбе студента (инженера-стажера) назначает руководителя дипломного проекта из числа специалистов подразделения;

— создает необходимые условия молодым специалистам для успешного прохождения стажировки и выполнения личного плана

4. При плохой организации работы с молодыми специалистами в подразделении молодой специалист или студент (инженер-стажер), по решению администрации предприятия, с учетом требований ТК РФ, переводится в другое структурное подразделение.

5. За обучение молодых работников профессии производится ежемесячная доплата к заработной плате (должностному окладу) в размере 15% от оклада.

За повышение квалификации, обучение второй профессии молодого работника наставнику производится единовременная выплата премии после сдачи обучающимся установленных программой испытаний и повышения ему разряда, квалификации.

Конкретные размеры доплат и премий определяются коллективным договором.

Содержание работы молодого специалиста

1. Работа молодого специалиста осуществляется по утвержденному начальником структурного подразделения индивидуальному плану.

2. Индивидуальный план молодого специалиста (в период стажировки) предусматривает изучение конкретных обязанностей работника, ознакомление его с деятельностью предприятия, с правовыми вопросами и т.д. Индивидуальный план молодого специалиста, проходящего стажировку, также должен содержать личное задание, соответствующее планам работы подразделения, сроки его выполнения, отражать уровень профессиональной компетентности, организаторские способности, участие в общественной жизни трудового коллектива, необходимость в повышении квалификации и т.д.

3. Наставник молодого специалиста обязан:

— вместе с молодым специалистом разработать план стажировки и представить его на утверждение начальнику подразделения;

— контролировать выполнение молодым специалистом индивидуального плана;

— подготовить характеристику молодого специалиста для аттестации;

— представлять молодого специалиста на аттестационной комиссии.

4. Характеристика должна отражать степень профессиональной подготовки молодого специалиста, полученные в ходе стажировки практические навыки и знания, деловую активность и содержать предложения по перспективной деятельности молодого специалиста на предприятии.

Обязанности и права молодого специалиста

Молодой специалист обязан:

— выполнять обязанности в соответствии с должностной инструкцией, «Правилами внутреннего трудового распорядка ООО ПФ «Арат» и другими документами, регламентирующими деятельность предприятия;

— по истечении срока стажировки представить отчет, в котором должно быть отражено выполнение индивидуального плана, участие в общественной жизни трудового коллектива.

— проходить ежегодную аттестацию в комиссии по работе с молодыми специалистами.

— Молодой специалист имеет право:

— пользоваться всеми правами и льготами, установленными для работников предприятия;

— пользоваться специальными льготами, установленными для молодых специалистов Коллективным договором.

Молодой специалист из числа студентов имеет право:

— выбрать тему дипломного проекта и выполнить его под руководством специалистов предприятия на базе ООО ПФ «Арат»;

— получать консультации специалистов ООО ПФ «Арат» при подготовке дипломного проекта.

Подведение итогов работы с молодыми специалистами.

1. Текущий контроль за ходом стажировки осуществляет начальник кадровой службы.

2. Стажировка молодого специалиста с высшим образованием и студента по окончании ВУЗа завершается аттестацией.

3. Аттестацию по окончании стажировки, а также ежегодное подведение итогов работы молодого специалиста (в течение последующих двух лет), проводит комиссия по работе с молодыми специалистами, назначенная приказом генерального директора ООО ПФ «Арат». Возглавляет ее начальник кадровой службы.

4. В состав комиссии входят заместители главного конструктора ООО ПФ «Арат» по направлениям деятельности, начальник бюро подготовки кадров, представители профсоюзного комитета предприятия и совета молодых специалистов. Целью аттестации по окончании стажировки является определение степени выполнения молодым специалистом заданий индивидуального плана, а также уровня освоения специальности. Целью подведения ежегодных итогов — контроль за ходом профессионального роста молодых специалистов, реализацией их организаторских способностей и развитием карьеры.

5. Решение комиссии об окончании стажировки оформляется соответствующим протоколом.

6. Стажировка студента старшего курса заканчивается подведением итогов его работы на предприятии. После получения диплома он переводится в штат подразделения на должность инженера.

7. Комиссия по работе с молодыми специалистами по итогам проведенной аттестации дает рекомендации руководству подразделений о повышении оклада молодых специалистов, или переводе их на более высокую должность, о возможности включении их в кадровый резерв структурного подразделения.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *