Анализ конкурентоспособности ресторана диплом

Анализ конкурентных позиций ресторана ‘Гранд’ и повышение его конкурентоспособности на рынке общественного питания

Анализ конкурентных позиций ресторана
«Гранд» и повышение его конкурентоспособности на рынке общественного питания

Введение

Конкурентоспособность — это многоаспектное понятие, означающее
соответствие товара условиям рынка конкретным требованиям потребителей не
только по своим качественным, экономическим, техническим, эстетическим,
эргономическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его
реализации (сроки поставки, цена, каналы сбыта, сервис, реклама).

Обеспечение выпуска высококачественной и конкурентоспособной продукции
(услуг) во всем мире рассматриваются как важная проблема национальной
экономики, от которой зависят темпы развития страны и ее национальный престиж.

В рыночной экономике основным фактором коммерческого успеха предприятия с
любой формой собственности является конкурентоспособность его продукции, т.е.
насколько лучше она аналогов-продукций (услуг) выпускаемой конкурирующими
предприятиями.

Сегодня, очевидно, что в стране произошла переориентация с промышленного производства
на сферу услуг, и общепит приносит в бюджет немалые деньги, становясь важной
частью экономики. В связи с этим сфера общественного питания является одним из
наиболее привлекательных объектов маркетинговых исследований, а изучение рынка
ресторанного бизнеса в качестве основы принятия решений предприятиями питания
представляет собой актуальность исследования.

С переходом экономики страны к рыночным отношениям, использование
маркетинговых исследований в деятельности предприятий общественного питания
является важнейшим условием их успешного функционирования.

Объектом исследования в настоящей дипломной работе является деятельность
ресторана «Гранд», расположенного в городе Нижнем Тагиле по ул. Аганичева. 12.

Исходя из вышесказанного, цель дипломного проекта заключается в анализе
конкурентных позиций ресторана «Гранд» и повышении его конкурентоспособности на
рынке общественного питания и услуг, для привлечения дополнительных средств в
организацию и получения устойчивых позиций исследуемого предприятия.

Реализация поставленной цели потребовала решения
следующих исследовательских задач:

— оценить уровень конкурентоспособности ресторана «Гранд»;

— определить теоретические аспекты и сущность
конкурентоспособности услуг предприятия;

выявить разработанные теоретические факторы, за счет
которых формируется конкурентоспособность услуг организации;

— определить возможные пути повышения конкурентоспособности услуг,
предоставляемых рестораном «Гранд»;

— оценить экономическую эффективность внедряемых
мероприятий.

Глава 1. Теоретические понятия конкурентоспособности
предприятия

.1 Понятие и виды конкуренции, конкурентоспособности предприятия

Конкуренция и конкурентная борьба являются главным содержанием
функционирования экономической системы, базирующейся на рыночных механизмах,
ключевыми категориями в общей схеме категорий рыночного хозяйства.

Только выход на рынок с конкурентоспособным товаром дает возможность
организации выжить в условиях рынка. Организация, вкладывающая силы в
неконкурентоспособный товар обречена на гибель. Написано и опубликовано
достаточно много научных работ, в каждой из которых даются те или иные
определения. Вот наиболее типичные определения:

—     состязательность хозяйствующих субъектов, предпринимателей, когда их
самостоятельные действия эффективно ограничивают возможности каждого из них и
могут воздействовать на общие условия обращения товаров на данном рынке и
стимулируют производство тех товаров, которые требуются потребителю;

—       соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие
условия производства, купли и продажи товаров;

—       соперничество на рынке между производителями товаров и услуг
за долю рынка для получение максимальной прибыли или достижение иных конкретных
целей.

В рамках классической экономической теории конкуренция рассматривается
как неотъемлемый элемент рыночного механизма. А. Смит трактовал конкуренцию как
поведенческую категорию, когда индивидуальные продавцы и покупатели соперничают
на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно. Конкуренция — это та
самая «невидимая рука» рынка, которая координирует деятельность его участников.

Конкуренция выступает в качестве силы, обеспечивающей взаимодействие
спроса и предложения, уравновешивающей рыночные цены. В результате
соперничества продавцов и покупателей устанавливается общая цена на однородные
товары и конкретный вид кривых спроса и предложения. «Конкуренция обеспечивает
функционирование рыночного механизма ценообразования».

Конкуренция — (от лат. «Concurrentia» — столкновение, состязание) — это
борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические
ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между
выступающими на рынке предприятиями, в целях обеспечения лучших возможностей
сбыта своей продукции, для удовлетворения разнообразных потребностей
покупателей. Стимулом, побуждающим человека к конкурентной борьбе, является
стремление превзойти других. В соперничестве на рынках речь идет о заключении
сделок и о долях участия в рыночной сфере. Конкурентная борьба это динамический
(ускоряющий движение) процесс. Он служит лучшему обеспечению рынка товарами.

Оценку общей рыночной конкурентоспособности предприятия формируют три
группы показателей, представленные на рис.1.

В современной микроэкономической теории конкуренция понимается как некое
свойство рынка. Такое понимание возникло в связи с развитием теории морфологии
рынка. В зависимости от степени совершенства конкуренции на рынке выделяются
различные типы рынков, для каждого из которых свойственно определенное поведение
экономических субъектов. Под конкуренцией здесь подразумевается не
соперничество, а скорее, степень зависимости общих рыночных условий от
поведения отдельных участников рынка.

Рисунок 1. Система показателей рыночной конкурентоспособности предприятия

Понятие конкуренции настолько многозначно, что оно не охватывается
каким-либо универсальным определением. Это и способ хозяйствования, и такой
способ существования капитала, когда один капитал соперничает с другим капиталом.
В конкуренции усматривается как главная сущностная черта, свойство товарного
производства, так и способ развития. Кроме того, конкуренция выступает в роли
стихийного регулятора общественного производства.

Следствием конкуренции является, с одной стороны, обострение
производственных и рыночных отношений, а с другой — повышение эффективности
хозяйственной деятельности, ускорение НТП.

Как и всякое явление, конкуренция имеет свои положительные и
отрицательные стороны.

Положительные стороны конкуренции:

1. конкуренция заставляет постоянно
искать и использовать в производстве новые возможности;

2. конкуренция требует совершенствовать
технику и технологии;

3. конкуренция стимулирует повышение
качества товара;

4. конкуренция заставляет снижать
затраты (и цены);

5. конкуренция требует от поставщиков
товаров (продавцов) снижать цены на предлагаемый товар;

6. конкуренция ориентирует на
ассортимент товаров повышенного спроса;

7. конкуренция повышает качество
продукции (клиент всегда прав);

8. конкуренция вводит новые формы
управления.

Отрицательные стороны конкуренции:

1. при конкуренции наблюдается
беспощадность и жестокость по отношению к неудачнику;

2. многочисленность «жертв» в виде
банкротств и безработицы.

Конкуренцию относят к неконтролируемым факторам, которые воздействуют на
деятельность организации, которые не могут управляться организацией.

В зависимости от классификационного признака различают следующие виды
конкуренции:

— По состоянию рынка выделяют:

совершенная (свободная),

несовершенная, регулирующая.

Совершенная (свободная) конкуренция основана на частной собственности и
хозяйственной обособленности. Она предполагает, что на рынке имеется множество
независимых фирм, самостоятельно решающих, что создавать и в каких количествах,
а также предполагает следующее:

. Объём производства отдельной фирмы является незначительным и не
оказывает влияния на цену реализуемого этой фирмой товара;

. Реализуемые каждым производителем товары являются однородными;

. Покупатели хорошо информированы о ценах, и если кто-то повысит цену на
свою продукцию, то потеряет покупателей;

. Продавцы действуют независимо друг от друга;

. Доступ на рынок никем и ничем не ограничен [6].

Последнее условие предполагает возможность каждому гражданину стать
свободным предпринимателем и применить свой труд и материальные средства в
интересующей его отрасли хозяйства. Покупатели же должны быть свободны от
всякой дискриминации и иметь возможность купить товары и услуги на любом рынке.
Соблюдение же всех условий обеспечивает свободную связь между производителями и
потребителями. Совершенная конкуренция является также условием формирования
рыночного механизма, образования цен и самонастройки экономической системы
через достижение равновесного состояния, когда эгоистические побуждения отдельных
индивидов к получению собственной экономической выгоды обращаются на благо
всего общества. Нетрудно видеть, что ни один реальный рынок не удовлетворяет
всем перечисленным условиям. Поэтому схема совершенной конкуренции имеет, в
основном, теоретическое значение. Однако она является ключом к пониманию более
реальных рыночных структур. И в этом ее ценность [7].

Несовершенная конкуренция существовала всегда, но особенно обострилась в
конце XIX — начале XX в. в связи с образованием монополий. В этот период происходит
концентрация капитала, возникают акционерные общества, усиливается контроль за
природными, материальными и финансовыми ресурсами. Термин «монополия» в
буквальном смысле означает единственного продавца товара, но в современных
условиях он используется для обозначения различных видов рыночных ситуаций,
характерных для несовершенной конкуренции. Монополия предполагает
исключительное право производства, промысла, торговли и других видов
деятельности, принадлежащее одному лицу, определённой группе лиц или
государству. Это означает, что по своей природе монополия — прямая
противоположность совершенной конкуренции. Монополизация экономики явилась
закономерным следствием большого скачка в концентрации промышленного
производства под воздействием научно — технического прогресса. Профессор П.
Самуэльсон подчёркивает это обстоятельство: «Экономике крупного производства,
возможно, присущи определённые факторы, ведущие к монополистическому содержанию
организации бизнеса. Это особенно наглядно проявляется в быстро меняющейся
области технологического развития. Ясно, что конкуренция не смогла бы долго
просуществовать и быть эффективной в сфере бесчисленного множества
производителей»

— По способам соперничества выделяют: ценовую и неценовую.

Ценовая конкуренция происходит, как правило, путём искусственного
сбивания цен на данную продукцию. При этом широко используется ценовая
дискриминация, которая имеет место тогда, когда данный продукт продаётся по
разным ценам и эти ценовые различия не оправданы различиями в издержках.
Ценовая дискриминация возможна при трёх условиях:

. Продавец должен быть монополистом или обладать некоторой степенью
монопольной власти;

. Продавец должен быть способен выделять покупателей в группы, которые
имеют разную покупательскую способность;

. Первоначальный покупатель не может перепродавать товар или услугу [8].

Ценовая дискриминация наиболее часто применяется в сфере услуг (врачей,
адвокатов, гостиниц и т.д.), при оказании услуг по транспортировке продукции;
при реализации товара, который не поддаётся перераспределению с одного рынка на
другой (транспортировка скоропортящихся продуктов с одного рынка на другой).

Неценовая конкуренция проводится, главным образом, посредством
совершенствования качества продукции и условий её продажи, «сервизации» сбыта.
Повышение качества может осуществляться по двум основным направлениям: первое —
совершенствование технических характеристик товаров; второе — улучшение
приспособляемости товара к нуждам потребителей. Неценовая конкуренция
посредством улучшения качества продукции получила название конкуренции по
продукту. Этот вид конкуренции основывается на стремлении захватить часть
отраслевого рынка путём выпуска новых товаров, которые либо принципиально
отличаются от своих предшественников, либо представляют модернизированный
вариант старой модели. Конкуренция, основанная на повышении качества, имеет
противоречивый характер. С одной стороны, повышение качества служит способом
скрытого снижения цен и расширения сбыта; с другой — качество — это
субъективная оценка, которая открывает возможность фальсификации качества путём
рекламы и красивой упаковки.

Неценовая конкуренция путём сбыта продукции получила название конкуренции
по условиям продаж. Этот вид конкуренции основывается на улучшении сервиса
обслуживания покупателя. Сюда входит воздействие на потребителя через рекламу,
совершенствование торговли, установление льгот по обслуживанию покупателей
после приобретения товара, т.е. в процессе его эксплуатации.

Сильнейшим орудием неценовой конкуренции всегда была реклама, сегодня ее
роль возросла многократно. С помощью рекламы фирмы не только доносят до
покупателей информацию о потребительных свойствах своих товаров, но и формируют
доверие к своей товарной, ценовой, сбытовой политике, стремясь создать образ
фирмы, как «хорошего гражданина» той страны, на рынке которой предприниматель
выступает во внешней торговле.

К незаконным методам неценовой конкуренции относятся промышленный
шпионаж, переманивание специалистов, владеющих производственными секретами,
выпуск товаров, внешне ничем не отличающихся от изделий-подлинников, но
существенно худших по качеству, а поэтому обычно на 50% более дешевых, закупка
образцов с целью их копирования.

Главным фактором ценовой и неценовой конкуренции является
конкурентоспособность товаров и услуг, поскольку на конкурентоспособность,
главным образом влияют такие факторы, как качество товаров и услуг и их цена.
Ее мы рассмотрим в следующем параграфе данной работы.

Следует отметить, что в сфере маркетинга принято выделять три вида
конкуренции:

предметную;

видовую;

функциональную.

Функциональная конкуренция возникает при удовлетворении конкретной
потребности покупателя разнообразными товарами.

Если предметная конкуренция более характерна для случаев массовых продаж,
то для персональной продажи дорогостоящих товаров, уникальных устройств или при
продажах организациям-потребителям чаще всего имеют место видовая и
функциональная конкуренции. Данные виды конкуренции позволяют разрабатывать
долгосрочные стратегии действия по завоеванию рынка потребителей на
конкурентном поле.

Для выработки подобной стратегии следует начать с быстрого теста оценки
конкурентов.

Видовая конкуренция возникает при удовлетворении потребности покупателя
однообразными товарами, различающимися существенными характеристиками
(например, автомобили с разной мощностью двигателя). При видовой конкуренции
борьба между фирмами-конкурентами может осуществляться более разнообразными
методами, чем при предметной конкуренции, так как количество инструментов
воздействия на покупателя возрастает — товар обладает новыми характеристиками.

Предметная конкуренция возникает при предложении покупателю практически
одинаковых товаров, различающихся, возможно, только качеством. Это наиболее
сложный вид конкуренции для производящих и посреднических фирм.

Действительно, товаром называется продукт, оснащенный рыночной
атрибутикой (упаковка, товарная марка, средства продвижения).

Таким образом, при предметной конкуренции на рынке соперничают между
собой товары, полученные из конкретного основного продукта лишь с добавлением
различной рыночной атрибутики, либо с различным качеством.

Конечная цель любой фирмы — победа в конкурентной борьбе. Победа не
разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий
фирмы. Достигается она или нет — зависит от конкурентоспособности товаров и
услуг фирмы, т.е. от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами —
продукцией и услугами других фирм. В чем же сущность этой категории рыночной
экономики и почему она при всех стараниях любой фирмы не может быть жестко
гарантирована?

Обычно под конкурентоспособностью товара понимают некую относительную
интегральную характеристику, отражающую его отличия от товара-конкурента и,
соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя. Но вся
проблема заключается в правильном определении содержания этой характеристики.
Все заблуждения начинаются именно здесь[10].

Большинство новичков сосредотачивается на параметрах товара и затем для
оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой некоторые интегральные
характеристики такой оценки для разных конкурирующих товаров. Нередко эта
оценка просто-напросто охватывает показатели качества, и тогда (нередкий
случай) оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества
конкурирующих аналогов. Практика же мирового рынка наглядно доказывает
неверность такого подхода. Более того, исследования многих товарных рынков
однозначно показывают, что конечное решение о покупке только на треть связано с
показателями качества товара. А другие две трети? Они связаны со значительными
и достаточно весомыми для потребителя условиями приобретения и будущего
использования товара.

Чтобы полнее понять существо проблемы, вычленим несколько важных
следствий этого положения.

. Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Первая жестко
связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству.
Вторая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с
экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья
отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как
покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

. Покупатель — главный оценщик товара. А это приводит к очень важной в
рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности товара должны быть
настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть
малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них. Когда мы
формируем «комплекс конкурентоспособности», в рекламе очень важно учитывать
особенности психологического воспитания и интеллектуальный уровень
потребителей, многие другие факторы личного характера. Интересный факт: почти
все зарубежные пособия по рекламе особо выделяют материал, связанный с рекламой
в малограмотной или интеллектуально неразвитой аудитории.

. Как известно, каждый рынок характеризуется «своим» покупателем. Поэтому
изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным
рынком, конкурентоспособности.

Рыночное хозяйство, а вслед за ним и его ученые давно и хорошо поняли,
что пытаться схематически выразить конкурентоспособность товара — это все
равно, что пытаться схемой показать всю сложность и все тонкости рыночного
процесса. Для них конкурентоспособность стала просто удобным, концентрирующим
внимание и мысль термином, за которым выстраивается все разнообразие
стратегических и тактических приемов менеджмента в целом и маркетинга в
частности. Конкурентоспособность — не показатель, уровень которого можно
вычислить для себя и для конкурента, а потом победить.

Прежде всего — это философия работы в условиях рынка, ориентированная на:

понимание нужд потребителя и тенденции их развития;

знание поведения и возможностей конкурентов;

знание состояния и тенденций развития рынка;

знание окружающей среды и ее тенденций;

умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы
потребитель предпочел его товару конкурента.

1.2 Факторы,
определяющие конкурентоспособность услуг

Факторы, определяющие конкурентоспособность товаров и услуг:

качество товаров и услуг;

цена товаров и услуг;

уровень квалификации персонала и менеджмента;

технологический уровень производства;

доступность источников финансирования;

насыщенность рынка спрос и предложение [11].

Качество товаров и услуг. Товар может стать конкурентоспособным, т.е.
занять достойное место в ряду аналогов и субститутов только в том случае, если
он будет отвечать такому трудноуловимому и многозначительному понятию, как
качество.

Качество — главная характеристика товара. Это способность фирменного
товара выполнять свои функции. В понятие качества входят долговечность,
надежность, точность, простота эксплуатации, ремонт и прочие ценные свойства,
отсутствие дефектов или брака. Более жесткое требование — соответствие
стандартам. Однако и этого недостаточно. Товар должен удовлетворять потребности
потребителей: физические, технические, эксплуатационные, эстетические, по цене.
А если он еще и сможет способствовать удовлетворению скрытых (подсознательных)
потребностей — статусных, возрастных, психологических, духовных — успех ему на
рынке обеспечен. Однако, с точки зрения маркетинга, качество следует определять
в понятиях, соответствующих покупательским представлениям. Именно к качеству у
потребителей повышенный интерес.

Следующим фактором, определяющим уровень конкурентоспособности товаров и
услуг, является цена.

Цена — денежное выражение стоимости товара, экономическая категория,
служащая для косвенного изменения величины, затраченного на производство товара
общественно необходимого рабочего времени.

Исторически сложилось, что цены устанавливали покупатели и продавцы в
ходе переговоров друг с другом. Продавцы обычно запрашивали цену выше той, что
надеялись получить, а покупатели — ниже той, что рассчитывали заплатить. В
конце концов, поторговавшись, сходились на взаимоприемлемой цене.

Факторы, влияющие на определение цены товара:

совокупные издержки производства;

затраты общественного труда;

качество товара;

функции и свойства товара;

квалификация персонала;

технологический уровень производства;

налоговое законодательство страны;

затраты, связанные с транспортировкой и хранением товара;

затраты, связанные с арендой помещений для реализации товара;

упаковка товара;

известность фирмы;

уровень сервисного и гарантийного обслуживания;

маркетинговая деятельность фирмы;

спрос и предложение на данную продукцию;

торговая наценка фирмы.

Следующий фактор, оказывающий большое влияние на конкурентоспособность
товаров и услуг — это уровень квалификации персонала и менеджмента.

Уровень квалификации персонала и менеджмента. Высокий уровень базового
образования позволяет специалистам предприятий быстро обучаться, осваивать
новые профессии и обретать навыки, необходимые для работы в условиях рынка.
Таким образом, наличие квалифицированного персонала является существенным
преимуществом, способствующим обеспечению конкурентоспособности продукции
предприятий.

Уровень квалификации менеджмента играет наиболее важную роль в
обеспечении конкурентоспособности предприятий. Данная проблема может быть
решена двумя путями: первый — повышение квалификации существующих управляющих и
второй — замена управляющих новыми, более квалифицированными. Замена
управляющих, на первый взгляд, наиболее простой и эффективный путь. Однако опыт
показывает, что это не совсем верно. Сегодня непросто подобрать
квалифицированного менеджера, способного действовать в существующих условиях,
тем более, проводить изменения, требующие серьезных знаний и опыта управления в
условиях рынка [13].

Более реальным способом решения проблемы квалификации менеджмента является
переподготовка существующих управляющих и создание механизмов естественной
ротации кадров, несмотря на то, что это более эволюционный и длительный
процесс. При этом необходимо учитывать следующие обстоятельства: руководитель
высшего звена предприятия не имеет возможности оставить предприятие на
длительный период времени; базовый уровень образования руководителей
предприятий высок, и это определяет их способность быстро и легко осваивать
новые знания и навыки. Учитывая вышесказанное, переподготовка действующих
руководителей предприятий может осуществляться преимущественно двумя способами:

—     во-первых, это интенсивные, практически ориентированные учебные курсы
(тренинги);

—       во-вторых — обучение в процессе реформирования предприятия
при содействии профессиональных консультантов по управлению.

Важными условиями для решения проблемы эффективного менеджмента и
создания механизмов естественной ротации кадров предприятий является наличие, с
одной стороны, системы контроля и ответственности, а с другой — системы
мотивации. Контроль эффективности менеджмента должны осуществлять собственники
предприятия.

Способность производить продукцию высокого качества и с низкими затратами
определяется уровнем развития технологии на предприятии. Ряд видов качественной
продукции просто не может быть произведен без применения новейших технологий.
Не все предприятия в состоянии приобрести технологическое оборудование из
собственных средств и поэтому нуждаются в дополнительных источниках
долгосрочного финансирования. Существенное влияние на процессы технологического
перевооружения может оказать развитие лизинга. С одной стороны, лизинг является
наиболее приемлемым способом долгосрочного финансирования предприятия, с другой
— создает платежеспособный спрос на продукцию производителей оборудования [15].

.3 Отрасль общественного питания с точки зрения конкуренции

Общественное питание — одна из древнейших форм хозяйствования,
зародившаяся в первобытном обществе, общественно организованный способ
удовлетворения потребностей населения в услугах по организации питания и
досуга, внедомашних условиях, способствующий высвобождению времени людей от
ведения домашнего хозяйства, поддержанию и восстановлению здоровья населения,
рациональному использованию ресурсов.

В системе общественного питания рыночные отношения получили наивысшее
развитие и сформировали более эффективный механизм удовлетворения потребностей
населения, чем в советское время, когда услуги общественного питания были
направлены на «массу», но не удовлетворяли потребности конкретного потребителя.
В настоящее время миссия предприятий общественного питания заключается в
удовлетворении индивидуальных, персонифицированных потребностей населения в
услугах по организации не только питания, но и досуга, отдыха населения.

Стратегия концентрированного целевого маркетинга имеет место в том
случае, когда предприятие общественного питания концентрирует свои усилия на
одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, продает товары в расчете
на удовлетворение потребностей определенных групп потребителей. Согласно этой
стратегии блюда в меню должны в максимальной степени отвечать потребностям
соответствующей группы потребителей.

Предприятие может контролировать издержки, концентрируя усилия на
нескольких ключевых группах товара, предназначенных для специальной группы
потребителей, создавая высокую репутацию при обслуживании рынка, который может
не удовлетворяться, не покрываться деятельностью конкурентов [2]. Выбор такой
стратегии характерен для некоторых предприятий общественного питания, которые
обслуживают контингент состоятельных граждан и иностранных туристов,
приезжающих в Россию.

Более стабильной с точки зрения стратегических успехов именно для
предприятий общественного питания представляется стратегия дифференцированного
маркетинга. При разработке маркетинговой стратегии учитывается ряд факторов:

1
качество
продуктов, используемых в приготовлении пищи;

2
возможность
использования невысоких цен;

3
количество блюд в
меню;

4
удобство в
местоположении предприятия общественного питания;

5
предоставление
дополнительных услуг;

6
эксклюзивность
обслуживания;

7
вежливое
обращение с посетителями;

8
компетентная
информация о составе и особенностях блюд в меню.

В этой связи, основной целью управления маркетингом в предприятии
общественного питания является исследование маркетинговой стратегии аналогичных
предприятий, являющейся основой формирования ассортимента блюд в меню, для
разработки рекомендаций по финансово-экономической оптимизации ассортимента.
Для этого, на наш взгляд, необходимо рассмотреть некоторые факторы, в
определенной степени, влияющие на изменения ассортимента.

В последние годы количество предприятий общественного питания значительно
увеличилось за счет создания новых и реорганизации действующих на рынке
предприятий, что повысило конкуренцию и снизило общую рентабельность данного
вида бизнеса. Однако после экономического кризиса, во-первых, некоторые
предприятия прекратили свое существование, во-вторых, меньшее количество
потребителей может позволить себе посещать дорогостоящие рестораны.

Ассортиментная политика определяет оптимальное соотношение набора блюд в
меню с учетом различий в потребностях потребителей. Оптимизация номенклатуры
блюд, одновременно представленных в меню, но различающихся по степени новизны и
цены, позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные общие условия
обеспечения объемов реализации, покрытия расходов и уровня прибылей.

В условиях современного рынка общественного питания основными критериями
формирования его ассортимента являются спрос потребителей и предложение на
рынке продуктов, специй и напитков. Анализируя предложения, особое внимание
руководство предприятия общественного питания должно обращать на следующее:
сертификат качества, цену продуктов, результат анализа товароведа и
санэпидемстанции, условия поставки, порядок расчета с фирмой-поставщиком.

Как показал опрос руководителей нескольких предприятий общественного
питания в Нижнем Тагиле, руководители заинтересованы в получении данных,
позволяющих грамотно формировать ассортиментную политику предприятия и состав
меню. Следует также отметить, что все респонденты посчитали необходимым иметь
обоснованную информацию об оптимальном ассортименте по каждой группе блюд,
обеспечивающем максимальный доход.

Также исследования показали, что в среднем в обычном предприятии
общественного питания в меню представлены 80-100 блюд. В большинстве случаев
имеются холодные и горячие закуски, первые блюда, вторые блюда, алкогольные и
безалкогольные напитки и десертные блюда. Причем количественный состав блюд в
зависимости от группы значительно колеблется (рис. 2.).

Рисунок 2. Удельный вес группы блюд в меню в среднем по предприятиям
общественного питания

Из групп, которые не заказываются, чаще всего названы:

9
десерты;

10  первые блюда;

11  горячие закуски.

Зачастую в самом меню отсутствуют первые блюда и десерты.

Причинами отсутствия, ограничения изготовления и не включения этих блюд в
меню является их низкая рентабельность, большой объем трудозатрат на
изготовление, низкий уровень спроса, деятельность специализированных учреждений
общественного питания, осуществляющих доставку, например, обедов в офисы и на
дом. Ограничения закупок алкогольных напитков связаны с особенностями работы с
ними, в некоторых случаях — с ужесточением контроля со стороны фискальных
органов за реализацией этих пунктов меню.

Политика формирования товарно-продуктовых запасов была изучена нами по
критериям, приведенным в табл. 1.

Таблица 1. Приоритетные направления в формировании ассортимента продукции
на предприятиях общественного питания

Тенденции формирования
ассортимента

% опрошенных

1. Увеличение ассортимента
по всем группам блюд

35%

2. Увеличение ассортимента
отдельных групп блюд

11%

3. Сохранение ассортимента
на прежнем уровне

2%

4. Формирование
ассортимента в зависимости от спроса и предложения

37%

5. Отсутствие тенденции

15%

Как свидетельствуют приведенные данные в таблице 1., большинство
предприятий общественного питания формирует ассортимент в зависимости от спроса
и предложения. Меньшая часть увеличивает ассортимент по всем группам блюд.
Значительные изменения на рынке общественного питания подтверждает тот факт,
что лишь 2% респондентов предпочитают оставить ассортимент на прежнем уровне. В
практике формирования ассортиментного состава меню в ресторанах немалую роль
играет мода на национальные кухни.

При продвижении на рынок своей торговой марки зарубежные фирмы проводят
рекламную кампанию среди населения, посетителей, например, путем создания
диверсифицированных сетей питания. Реклама является основным средством
приближения нового предприятия к потребителю. Дешевые блюда, включаемые в
комплексные обеды, и безалкогольные напитки, как правило, рекламируются не
только в меню, но и посредством уличной рекламы. Однако во многих ресторанах
существует ряд эксклюзивных блюд, подаваемых постоянным клиентам или при
специальном заказе. Большинство предприятий среднего уровня проводят различные
рекламные мероприятия, например, дегустации новых блюд с приглашением
специалистов. На вопрос анкеты, как часто предприятие общественного питания
вводит в меню новые блюда, были получены следующие ответы (рис. 2.).

Рисунок 2. Структура предприятий общественного питания по частоте
изменения ассортимента

По данным рис. 2. можно заключить, что чаще всего ассортимент меняется в
ресторанах, реже всего — в столовых. То есть, налицо тенденция отсутствия
инвестиционных ресурсов, связанная с собственными финансовыми возможностями
предприятий общественного питания.

Оптимистично выглядят данные об изменении структуры спроса в зависимости
от рекламы новых блюд среди постоянных и случайных посетителей (рис. 3.).

По данным рис. 3. можно заключить, что наибольшее соответствие
предпочтений наблюдается у постоянных посетителей. Наряду с этим среди
случайных посетителей наблюдается меньшая зависимость от рекламы и введения в
ассортимент новых блюд. Однако этот анализ не был бы полным, если бы не
проводился валовой анализ структуры выручки в зависимости от типа клиентов
предприятия общественного питания.

Рисунок 3. Зависимость изменения предпочтений посетителей от рекламы

По обороту, востребованности услуг, количеству предприятий и численности
занятых работников сегодня ресторанный бизнес — в числе лидеров. Вместе с тем
эта отрасль, как никакая другая, в ходе реформирования экономики претерпела
революционные изменения.

С начала 90-х годов сеть общественного питания увеличилась в 6,5 раза.
Летом она увеличивается примерно на 700 точек за счет открытия летних кафе.

Растущая конкуренция привела к поиску наиболее эффективных методов
обслуживания населения, возникла необходимость в недорогих, но с хорошим
уровнем кухни и сервиса предприятиях общественного питания. Руководители
респектабельных ресторанов стали стремиться зарабатывать не на космических
ценах, а на количестве посетителей.

Целевая аудитория, ассортимент реализуемой продукции и услуг, их
качество, характер спроса на продукцию и услуги общественного питания зависят
от условий работы предприятия, его специализации и типа, места расположения,
квалификации работников.

В том числе качество услуг предприятий общественного питания может
варьировать в зависимости от различных условий, в том числе изменяться в
процессе обслуживания. Качество услуги определяется уровнем квалификации
персонала, его личностными характеристиками, наличием определенных компетенций.

Постепенно складывающаяся позитивная ситуация в общественном питании
позволяет потребителям сравнивать одну услугу с другой, а также подталкивает
конкурентов постоянно повышать качество предоставляемых услуг.

В современных общественно-экономических условиях перехода к рынку
меняются структура, характер и качество услуг общественного питания.

В сфере общественного питания изменилось отношение к потребителю, так как
конкурентоспособность предприятий питания зависит от качества и разнообразия
продукции и услуг, привлекательности конкретного хозяйствующего субъекта для
потребителя.

Предприятия общественного питания дают возможность удовлетворить
потребности населения в отдыхе, общении, развлечении. Услуги по организации досуга
обеспечивают населению проведение свободного времени. Их задача —
удовлетворение потребностей населения в общественных контактах.

Услуги общественного питания занимают все большую долю в производственной
программе предприятий. Выделение таких услуг обусловлено их значимостью в
современной жизни потребителей: помимо организации питания и реализации
продукции, все большую долю в структуре функций занимают разнообразные услуги,
которые являются основополагающими для выбора населением предприятий питания.

С ростом доходов населения, улучшением качества услуг общественного
питания, нарастающей конкуренцией на потребительском рынке спрос на услуги
общественного питания будет опережать спрос на потребительские товары в
продовольственной торговле, что необходимо учитывать при долгосрочном
планировании развития общественного питания в регионах.

Развитие услуг, оказываемых предприятиями общественного питания
потребителям, в настоящее время характеризуется постоянным повышением качества
услуг, ассортимент которых развивается под воздействием конкуренции и
изменяющихся вкусов и потребностей населения. Население отдает предпочтение тем
предприятиям общественного питания, где они могут получить услуги, которые
экономят их время и средства, создают им комфортные условия для отдыха и дают
гарантию качества потребляемой продукции и услуг.

конкуренция ресторан товарооборот маркетинговый

Глава 2. Анализ конкурентоспособности ресторана «Гранд»

.1 Экономическая характеристика предприятия

ИП. Хромов В.В. ресторан «Гранд» организовано в 1997 г., располагается по
адресу г. Нижний Тагил, ул. Аганичева, д. 12.

Предприятие является юридическим лицом, имеет в
собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном
балансе, и действует на основе полного хозяйственного расчета, самоокупаемости,
самофинансирования, имеет право от своего имени заключать договора, приобретать
имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и
ответчиком в суде.

Предприятие обладает полной хозяйственной самостоятельностью
в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта,
установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли. Вправе совершать
все действия, предусмотренные законодательством, может иметь гражданские права
и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов
деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Основными направлениями деятельности ресторан «Гранд» являются:

—  организация производства и реализация продуктов питания;

—       организация и обслуживание торжеств, семейных обедов и
корпоративных вечеров;

—       услуги по организации досуга;

—       услуги по организации музыкального обслуживания;

Ресторан «Гранд» славится хорошей кухней. Зал для приема гостей имеет
очень большую площадь, что позволяет принимать большое количество посетителей,
его вместимость составляет 54 — 73 человека, а также в зале обслуживания
посетителей находится сцена, где ежедневно звучит живая музыка. Данное
предприятие рассчитано на быстрое обслуживание посетителей. Работники ресторана
очень внимательно подходят к выбору продуктов и способам приготовления пищи. В
меню включают блюда из куриного мяса, рыбы, креветок, макарон.

По характеру организации производства ресторан относится к предприятиям с
полным технологическим процессом, то есть обработку продуктов начинают с приёма
и хранения сырья и заканчивают реализацией готовой продукции.

Оформление помещений выполнено в едином стиле. Единство стиля в интерьере
достигается соотношением объёмно-пространственного решения, цветовой
композиции, приёмов освещения и декоративных элементов. Основные принципы
создания интерьера — комплектность и «фирменность» в оформлении.

Ресторан характеризуется высоким уровнем комфортности за счёт
оборудования и удобной мебели, высоким качеством обслуживания посетителей. В
ресторане используется фарфоровая посуда с эмблемой ресторана в виде надписи
«GRAND». Фужеры, бокалы и рюмки выполнены из хрусталя инкрустированные
позолотой. Приборы выполнены из нержавеющей стали с выгравированным символом ресторана.

Возглавляет Ресторан «Гранд» генеральный директор предприятия (см. Рис.
4.).

Рисунок 4. Структура управления ресторана «Гранд»

Директор предприятия руководит деятельностью предприятия, организует
производственную и торговую деятельность, контролирует качество продукции и
услуг. В ведении генерального директора находится обеспечение ресторана
квалифицированными кадрами. Директор организует разработку стратегии развития
предприятия и контролирует степень ее выполнения. Вся деятельность директора
направлена на получение прибыли, достаточной для самоокупаемости и
самофинансирования предприятия, на обеспечение высокой культуры обслуживания
посетителей.

Заведующая производством, непосредственно занимается заключением договоров
на поставку товаров с поставщиками и является ответственным по бесперебойной
поставке товаров, а также контролирует работу складских рабочих и работников
кухни.

Администратор зала контролирует соблюдение работниками правил
обслуживания посетителей.

Официанты и бармены осуществляют обслуживание посетителей и являются
посредниками между предприятием общественного питания и посетителем, обслуживая
посетителей они приносят основную прибыль предприятию.

Охрана непосредственно отвечают за сохранность товароматериальных
ценностей.

Основными поставщиками продукции ресторана «Гранд» является: ОАО
«Тагилводка», ИП Уральская торговая компания, ОАО Кировградская птицефабрика,
ООО «Р.Модуль», ОАО НТ-Хладокомбинат, ООО АПКХ «Тагилхлеб».

Основными конкурентами ресторана «Гранд» являются рестораны: «Максима»,
«На Александровском», «Айвенго», «Девичья башня»

Основными показателями, характеризующими экономические результаты
хозяйственной деятельности предприятия являются: оборот по выпуску и реализации
продукции, валовой доход, прибыль и рентабельность.

Основными источниками информации при анализе финансово-экономических
показателей служит финансовая отчетность — форма № 2 «Отчет о прибылях и
убытках» (см. прилож.1., прилож. 2.).

Таблица 2. Финансово-экономические показатели, характеризующие
деятельность предприятия за 2007 — 2009 гг., тыс.руб.

Показатели

2007 г.

2008г

2009 г.

Отклонения 2008 г. от 2007
г.

Отклонения 2009 г. от 2008
г.

Темп роста (2007-2008 гг.),
%

Темп роста (2008-2009 гг.),
%

Товарооборот, тыс.руб.

13398

8023

19734

-5375

11711

59,88

245,97

Себестоимость, тыс.руб.

11362

6429

17317

-4933

10888

56,58

269,36

Валовой доход, тыс.руб.

2036

1597

2417

-439

820

78,44

151,35

В % к товарообороту

15,2

19,9

12,25

4,7

-7,65

130,92

61,56

Издержки обращения, тыс.руб.

1734

1412

1942

-322

530

81,43

137,54

В % к товарообороту

12,94

17,6

9,84

4,66

-7,76

136,01

55,68

Прибыль от реализации,
тыс.руб.

302

182

475

-120

293

60,26

260,99

В % к товарообороту

2,25

2,27

2,41

0,02

0,14

100,89

106,17

Чистая прибыль, тыс.руб.

7

180

54

173

-126

30,0

Рентабельность, %

0,052

2,24

0,27

2,19

-1,97

12,05

Численность, чел.

22

20

23

-2

3

90,9

115

Товарооборот на 1 раб.,
тыс. руб.

609

401,15

858

-207,85

456,85

65,87

213,89

Средняя з/п, руб.

7005

7126

8380

121

1254

101,73

117,6

Для наглядности и сравнения результатов деятельности предприятия
общественного питания за три года, проиллюстрируем это графически (рис. 5.).

По результатам анализа показателей видно, что финансово-экономическое
состояние предприятия в 2009 году повысились по сравнению с 2008 годом. Это
связано, прежде всего, с тем, что руководство предприятия в целях повышения
конкурентоспособности ресторана «Гранд» решило в 2008 году закрыть его на 3
месяца в связи с ремонтом обеденного зала и изменением интерьера помещения
обслуживания клиентов.

Рисунок 5. Результаты работы ресторана «Гранд» в 2007 — 2009 гг.

По этой же причине произошло сокращение численности рабочих в 2008 году,
но из-за нехватки обслуживающего персонала в 2009 году произошел набор еще 3-х
человек.

Уровень издержек в 2009 году как по сравнению с 2008 годом, так и по
сравнению с 2007 годом снизился на 7,76% и 3,1% соответственно. Прибыль от
реализации в 2008 году против 2007 года снизилась на 120 тыс.руб. А этот же
показатель в 2009 году как по сравнению с 2008 годом так и с 2007 годом
повысился на 293 тыс.руб. и 173 тыс.руб. соответственно. Уровень прибыли от
реализации товаров повысился на 0,02% в 2008 году против предыдущего и на 0,14
в 2009 году против 2008 года. Рентабельность прибыли, которая остается в
распоряжении предприятия в отчетном 2009 год по сравнению с 2007 годом
увеличилась на 0,22%, но по сравнению с 2008 годом данный показатели снизился
на 1,97%.

.1.1 Анализ общего объема и состава товарооборота

Чтобы охарактеризовать объем продаж кулинарной продукции и покупных
товаров ресторана «Гранд», необходимо обратиться к такому количественному
показателю, как товарооборот, который выражает экономические отношения,
возникающие при реализации собственной продукции, покупных товаров и оказании
услуг по организации потребления.

Товарооборот ресторана «Гранд» состоит из двух основных частей:

• реализации продукции собственного производства;

• продажи покупных товаров.

Продукция собственного производства включает в себя пищевые продукты и полуфабрикаты,
изготовленные на предприятии, т.е. различные блюда, горячие и холодные напитки,
кулинарные, кондитерские, мучные изделия и т.д.

Покупные товары, поступающие в готовом виде от других предприятий,
дополняют, а в ряде случаев и заменяют некоторые виды продукции собственного
производства. Это хлеб и некоторые кондитерские изделия, фрукты, ягоды,
шоколад; алкогольные напитки, пиво, табачные изделия и др.

Анализ товарооборота позволяет оценить достигнутые результаты
предприятия, изучить его динамику.

Таблица 3. Анализ товарооборота в динамике, тыс. руб.

Период

Фактический товарооборот

В том числе:

Цепные темпы роста, %

Продукция собственного
производства

Покупные товары

Продукция собственного
производства

Покупные товары

Продукция собственного
производства

Покупные товары

2007

13398

6696,32

6701,68

100

100

100

100

2008

8023

3761,8

4261,2

56,18

63,84

56,18

63,84

2009

19734

9887,8

9846,2

262,85

231,07

147,66

146,92

Оценивая таблицу 3. мы можем сказать, что как по продукции собственного
производства, так и по покупным товарам в течении трех лет объем товарооборота
то возрастал то убывал. В 2007 году объем реализации продукции составил 13398
тыс.руб., а в 2008 году он составил 8023 тыс.руб., что на 5375 тыс.руб. меньше чем
в 2007 году. Товарооборот в 2009 году составил 19734 тыс.руб., что на 11711
тыс.руб. больше чем в 2008 году.

Важным показателем, характеризующим торгово-производственную деятельность
предприятия, является доля продукции собственного производства в общем объеме
товарооборота предприятия (см. таблицу 4).

Таблица 4. Анализ товарооборота по структуре

Вид реализации

2007 год

2008 год

2009 год

Откл. 2008 г. — 2007 г.
(+,-)

Откл. 2009 г. -2008 г.
(+,-)

Сумма, тыс.р.

Уд. вес, %

Сумма, тыс.р.

Уд. вес, %

Сумма, тыс.р.

Уд. вес, %

Реализация продукции
собственного производства

6696,32

49,98

3761,8

46,89

9887,8

50,10

-2934,52

6126

Реализация покупных товаров

6701,68

50,02

4261,2

53,11

9846,2

49,89

-2440,48

5585

Итого:

13398

100,0

8023

100,0

19734

100,0

-5375

11711

По данным таблицы 4. можно увидеть, что наибольший удельный вес в
товарообороте в изучаемом периоде занимает реализация покупных товаров. Так в
течении трех лет их доля то возрастала, то убывала. В 2008 году по сравнению с
2007 годом удельный вес по данной группе увеличился на 3,09% , а в 2009 году
против 2008 года этот же показатель снизился на 3,22%. Сумма данной группы в
общем объеме товарооборота снизилась в 2008 году по сравнению с 2007 годом на
2440,48 тыс.руб., но уже в 2009 году сумма реализации покупных товаров
увеличилась на 5585 тыс.руб. Что касается реализации продукции собственного
производства, то ее сумма также как и сумма реализации покупных товаров в
течении трех лет то увеличивалась, то снижалась. Так в 2008 году против 2007
года сумма реализации продукции собственного производства снизилась на 2934,52
тыс.руб., а снижение удельного веса составило 3,09%. В 2009 году против 2008
года сумма реализации продукции собственного производства увеличилась на 6126
тыс.руб., а увеличение удельного веса по этой группе составило 3,21%.

Проанализируем равномерность выполнения плана товарооборота по месяцам,
составим таблицу 5.

Ритмичность — равномерный выпуск продукции в соответствии с графиком в
объеме и ассортименте, предусмотренном планом.

Аритмичность производства продукции влияет на все экономические
показатели: снижается качество продукции, растут объем незавершенного
производства и сверхплановые остатки готовой продукции на складах, замедляется
оборачиваемость оборотных средств предприятия. За невыполненные поставки
продукции предприятие платит штрафы, несвоевременно поступает выручка,
перерасходуется фонд оплаты труда, растет себестоимость продукции, падает
прибыль.

Существуют прямой показатель оценки ритмичности — коэффициент ритмичности
(Крит.). Он определяется отношением фактического (но не выше планового задания)
выпуска продукции (или ее удельного веса) — VВП1,0 к плановому
выпуску (удельному весу) — VВП0:

Крит. = VВП1,0 : VВП0;

Таблица 5. Равномерность выполнения плана товарооборота по месяцам за
2007-2009 гг.

Месяц

2007

2008

2009

Откл. 2008 г. — 2007 г.
(+,-)

Откл. 2009 г. -2008 г.
(+,-)

Темп роста 2008-2007 гг.,%

Темп роста 2009-2008 гг.,%

Январь

1030

810

1584

-220

+774

78,64

195,55

Февраль

1052

0

1564

-1052

+1564

Март

1100

0

1577

-1100

+1577

Апрель

1180

0

1592

-1180

+1592

Май

1195

974

1663

-221

+689

81,51

170,74

Июнь

1301

980

1873

-321

+893

75,33

191,12

Июль

1210

950

1768

-260

+818

78,51

186,11

Август

1060

850

1607

-210

+757

80,19

189,06

Сентябрь

1010

854

1611

-156

+757

84,55

188,64

Октябрь

980

810

1625

-170

+815

82,65

200,62

Ноябрь

1020

815

1631

-205

+816

79,90

200,12

Декабрь

1260

980

1639

-280

+659

77,78

167,24

Товарооборот всего

13398

8023

19734

-5375

11711

59,88

245,97

Коэффициент ритмичности за 2008 год = 8023/13398 = 0,5988;

за 2009 год = 8023/8023 = 1.

Коэффициент ритмичности в 2008 году составил 0,5988, это говорит о том,
что работа ресторана «Гранд» в этом году была неритмичной, опять же по причине
закрытия предприятия общественного питания на ремонт.

А вот в 2009 году показатель ритмичности составил 100%, это говорит о
том, что предприятие работало весь год без сбоев с высоким уровнем
материально-техническим обеспечением.

Отобразим равномерность выполнения плана товарооборота по месяцам за 2007
-2009 год в виде графика (рис.6.).

Рисунок 6. Выполнения плана товарооборота по месяцам за 2007-2008 гг.

.1.2 Эффективность использования
трудовых ресурсов

На конечные результаты хозяйственной деятельности предприятия питания
большое влияние оказывает эффективность использования трудовых ресурсов,
характеризуемая системой показателей, важнейшим из которых является
производительность труда.

Производительность труда (П) в стоимостном выражении представляет собой
среднюю сумму товарооборота, приходящуюся на одного работника в единицу
времени:

П = Т:Ч                                                                                       (1.)

где: Т — объем товарооборота предприятия за отчетный период;

Ч — численность работников.

В табл. 6. показана производительность труда в ресторане «Гранд» за 2007
— 2009 гг.

Таблица 6. Производительность труда в
ресторане «Гранд»

Показатели

2007 год

2008 год

2009 год

Откл. 2008 г. — 2007 г.
(+,-)

Откл. 2009 г. -2008 г.
(+,-)

Товарооборот, тыс.руб.

13398

8023

19734

-5375

11711

Численность, чел.

22

20

23

-2

3

Производительность,
тыс.руб. на чел.

609

401,15

858

-207,85

456,85

Для более наглядного представления взаимосвязи производительности труда и
товарооборота в динамике построена диаграмма (рис. 7.):

Рисунок 7. Изменение производительности труда за 2007-2009 гг.

Рисунок 7 иллюстрирует колебания значений производительности труда в трех
лет, при этом среднее значение равно 622,72 тыс.руб. на чел. Максимальная
производительность труда отмечается в 2009 году, по сравнению с предыдущим
годом она выросла на 113,89%, что связано с ростом товарооборота. Необходимо
отметить, что причиной снижения производительности в 2008 году является не
ухудшение труда работников, а снижение численности рабочих и снижение
товарооборота предприятия.

Рассчитаем влияние численности и выработки на товарооборот предприятия.

Таблица 7. Расчет влияния факторов на товарооборот

Показатель

Результат влияния в 2008 г.

Результат влияния в 2009 г.

Изменение товарооборота за
счет:

— влияние численности
торгово-оперативных работников, тыс.руб.

609 × (20-22) = -1218

401,15 × (23-20) = 1203,45

— влияние выработки
торгово-оперативных работников, тыс.руб.

20 × (401,15 — 609) = -4157

23 × (858-401,15)=10507,55

— общее влияние факторов

-5375

+11711

Анализ влияния факторов на товарооборот показал, что в следствии снижения
численности персонала на 2 человека в 2008 году объем продаж снизился на 1218
тыс. руб. Однако и снижение производительности труда торгово-оперативного
персонала предприятия отрицательно повлияло на динамику продаж в 2008 году и
привело к снижению данного показателя на 4157 тыс.руб. Общее влияние факторов
привело к снижению товарооборота в 2008 году на 5375 тыс.руб.

В 2009 году по сравнению с 2008 годом численность персонала увеличилась
на 3 человека, вследствие чего объем продаж увеличился на 1203,45 тыс.руб. За
счет увеличения производительности труда в 2009 году товарооборот повысился на
10507,55 тыс.руб. Общее влияние факторов в 2009 году составило 11711 тыс.руб.
Следовательно с увеличением численности торгово-оперативного персонала, его
производительность увеличилась, а значит если предприятие еще увеличит текущую
производительность труда то товарооборот будет возрастать.

.2 Повышение конкурентоспособности предприятия

.2.1 Ассортиментная политика ресторана «Гранд»

Чтобы ресторан считался успешным, необходимо учитывать все факторы,
влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный
набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении
конкурентоспособности всего предприятия. Основными критериями формирования
ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй
и напитков. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые
места в меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать.
Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать предприятию относительно
стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей.

Итак, исследования показали, что в меню ресторана «Гранд» представлена
традиционно русская кухня, в среднем 90 блюд. Имеются холодные и горячие
закуски, первые и вторые блюда, алкогольные и безалкогольные напитки, десерты.
Причем количественный состав блюд в зависимости от их группы и ресторана
значительно колеблется.

Ассортимент — значимый фактор для формирования лояльности клиента.
Принимая это во внимание, был проведен анализ ассортимента с использованием
методики ABC.

АВС — анализ является важным инструментом, используемым на предприятии
для определения ключевых моментов и приоритетов. Сущность АВС — анализа
строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов
отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более
известного как «правило 20 на 80». Благодаря своей универсальности и
эффективности данный метод анализа получил большое развитие. Результатом АВС
анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.
Считается, что 20% товарного ассортимента дают 80% общего объема продаж.
Рекомендуемое распределение товарного ассортимента по методике АВС:

·   группа А — объекты, сумма долей с накопительным итогом которых составляет
первые 50% от общей суммы параметров;

·        группа В — следующие за группой А объекты, сумма долей с
накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 % от общей суммы
параметров;

·        группа С — оставшиеся объекты, сумма долей с накопительным
итогом составляет от 80 до 100% от общей суммы параметров.

Группировка товарного ассортимента ресторана «Гранд» по методу АВС
представлен в таблице 8.

Таблица 8. Ранжирование групп товаров ресторана «Гранд» методом АВС

Товарная группа

Объем т/о тыс.руб.

Удельный вес в т/о, %

Удельный вес нарастающим
итогом, %

Категория товара

Алкогольные напитки

7880

39,93

39,93

А

Холодные закуски

3660

18,55

58,48

А

Горячие закуски

3470

17,58

76,06

В

Вторые блюда

1432

7,26

83,32

В

Первые блюда

1379

7,0

90,32

С

Безалкогольные напитки

963

4,87

95,19

С

Десерты

950

4,81

100,0

С

Итого:

19734

100,00

Данные таблицы 8. свидетельствуют о проведенном структурном анализе
товарооборота, а также об АВС-анализе товарных групп, который дает возможность
получить представление о том какие товары занимают наибольшую долю в продажах.
Структурный анализ товарооборота ресторана «Гранд» показывает, что наибольшую
долю продаж занимает реализация Алкогольных напитков и холодных закусок,
которая составляет 39,93% и 18,55% соответственно. Наименьшие продажи
наблюдаются по таким группам как первые блюда, безалкогольные напитки и десерты,
их доля в общем товарообороте не больше 7%.

Таблица 9. Распределение товарных групп по категориям АВС

Категория товара

Группы товаров

А

Алкогольные напитки,
холодные закуски

В

Горячие закуски и вторые
блюда

С

Первые блюда,
безалкогольные напитки и десерты.

Для успешного развития товарооборота в будущем данному предприятию
следует приложить максимум усилий для повышения продаж товаров, относящихся к
категории А, в частности таких товарных групп как: алкогольной продукции и
холодных закусок.

Рисунок 8. Кривая Леренса

АВС-анализ позволяет классифицировать товары только с учетом величины
спроса и объема реализации. При этом не учитывается неравномерность их
реализации, то есть колебания спроса. Для этого проведем XYZ-анализ, позволяющий провести
классификацию товаров в зависимости от характера реализации, что повышает
точность прогнозов изменения их объема продаж.

За основу XYZ-анализа
берутся те же товарные группы, что и при АВС-анализе. Целью проведение такого
анализа в ресторане «Гранд» является выявление наиболее стабильных товарных
групп в зависимости от колебания спроса.

Таблица 10. XYZ-анализа — сумма валового дохода на каждую товарную
категорию за 2008 — 2009 г.

Товарная группа

2008

2009

Отклонение

Темп роста, %

тыс.р.

%

тыс.р.

%

тыс.р.

%

Алкогольные напитки

517,2

32,39

797,3

32,99

280,1

0,6

154,16

Безалкогольные напитки

93,0

5,82

137,6

5,69

44,6

-0,13

147,96

301,5

18,88

427,9

17,7

126,4

-1,18

141,92

Горячие закуски

291,3

18,24

375,6

15,54

84,3

-2,7

128,94

Первые блюда

110,0

6,89

183,3

7,58

73,3

0,69

166,64

Вторые блюда

223,0

13,96

403,1

16,68

180,1

2,72

180,76

Десерты

61,0

3,82

92,2

3,82

31,2

151,15

Итого

1597

100,0

2417

100,0

820

151,35

Группа Х — товары, приносящие наибольшую прибыль предприятию
общественного питания: алкогольные напитки. В следующую группу (Y) по
доходности попадают холодные закуски, вторые блюда и горячие закуски. Третью
группу (Z) составляют приносящие небольшой валовой доход первые блюда,
безалкогольные напитки и десерты.

Таблица 11. Ранжирование групп методом — XYZ ресторана «Гранд» за 2008
год

Товарная группа

Объем валового дохода,
тыс.руб.

Удельный вес в % от
валового дохода

Удельный вес с нарастающим
итогом

Категория товара

Алкогольные напитки

797,3

32,99

32,99

X

Холодные закуски

427,9

17,7

50,69

Y

Вторые блюда

403,1

16,68

67,37

Y

Горячие закуски

375,6

15,54

82,91

Y

Первые блюда

183,3

7,58

90,49

Z

Безалкогольные напитки

137,6

5,69

96,18

Z

Десерты

92,2

3,82

100,0

Z

Итого

2417

100,0

Графически распределение товаров по группам X, Y, Z можно представить в виде кривой
рисунок 9.

Рисунок 9. Кривая XYZ

Результатом совмещенного анализа является следующая таблица:

AX  Алкогольная продукция

AY Холодные закуски

AZ

BX

BY Горячие закуски и Вторые
блюда

BZ

CX

CY

CZ Первые блюда,
Безалкогольные напитки и Десерты

Таким образом, выявлены:

·        наиболее выгодные для ресторана товарные группы (AX, BX, AY);

·        группы товаров нуждающиеся в специальных мероприятиях по
повышению их эффективности — (BY, CY);

·        группа неприбыльных и плохо оборачиваемых товаров — BZ и CZ,
требует активных действий — проведения исследования причин непопулярности
товаров этой категории у покупателей и выработка дальнейшей стратегии: это может
быть изменение ценовой политики, расширение или сокращение ассортимента, работа
с поставщиками.

Рассмотрев ассортиментную политику внутри предприятия, необходимо
провести конкурентный анализ среды (таблица 12. и рис. 10.).

Таблица 12. Рейтинг ассортимента ресторана «Гранд» и его конкурентов,
баллы

Ассортимент

«Гранд»

«Максима»

«На Александровском»

«Айвенго»

«Девичья башня»

Алкогольные напитки

5

4,8

4,6

5

5

Холодные закуски

4,8

4,5

4,8

4,8

4,8

Вторые блюда

4,8

4,5

4,9

4,8

3,8

Горячие закуски

4,7

4,8

4,7

4,7

3,3

Первые блюда

4,6

4,2

4,6

3,6

3,1

Безалкогольные напитки

2,6

2,1

2,0

2,0

4,2

Десерты

3,6

3,3

3,8

4,1

4,6

Итого

30,1

28,2

29,4

29,0

23,8

Рисунок 10. Преимущество ресторана «Гранд» перед конкурентами
относительно ассортиментной политики предприятия

Конкурентный анализ оценки ассортиментной политики показывает, что
наиболее глубокий и широкий ассортимент блюд представлен рестораном «Гранд» и
«На Александровском». Другие три ресторана незначительно уступают свои
конкурентные позиции по критерию ассортимент.

Алкогольную продукцию лучше всего представляет ресторан «Гранд»,
«Айвенго» и «Девичья башня». Горячие закуски — ресторан «Максима». Самый
высокий балл по вторым блюдам получил ресторан «На Александровском», а по
первым блюдам тот же ресторан «На Александровском» и ресторан «Гранд».
Ассортимент холодных закусок менее привлекательнее оказался у ресторана «Максима»
— 4,5 баллов, у остальных ресторанов поставлен одинаковый балл — 4,8. По
безалкогольным напиткам и десертам лидером считается ресторан «Девичья башня».

.2.2 Анализ маркетинговой концепции ресторана «Гранд»

Как показывают результаты анализа товарооборота, наблюдаются значительные
колебания объема реализации продукции, поэтому необходимо выявить максимальное
число факторов, влияющих на этот процесс. Целью исследования, направленного на
решение данной проблемы, является изучение потребителей. Следовательно, было
принято решение о проведении полевых исследований методом опроса.

В качестве инструмента сбора первичной информации было разработано две
анкеты, которых предназначалась для посетителей ресторана

Далее собранная первичная информация будет подвергнута тщательному
анализу, и для наглядности согласно полученным данным составится ряд
графических иллюстраций.

Исследование структуры потребителей на основе демографических факторов
выявило следующую картину: данные по половозрастной структуре показывают, что
большую часть посетителей ресторанов составляют мужчины (71%), причем в
возрастной группе от 29 до 35 лет. В среднем же, от общего числа опрошенных
респондентов это составляет 65% и превышает количество женщин на 54%. Это
объясняется тем, что люди данного возраста, как правило, уже состоявшиеся
бизнесмены, политики, дипломаты, причем эти профессии встречаются чаще всего
среди мужчин.

Возрастная структура исследуемых анкет представлены на рис.11.

Рисунок 11. Возрастная структура потребителей

Исследования показывают, что большинство посетителей пользуются услугами
ресторана потому, что им нравится качество новых видов услуг (16%). (19%)
предпочтение ресторану «Гранд» было отдано потому, что ресторан придерживается
традиционно русской кухни. Домашняя обстановка и уют ресторана благоприятно
воздействует на его выбор посетителями (15%). 17% посетителей устраивает время
и режим работы ресторана. 33% респондентов сочли престижность данного ресторана
высокой среди всех ресторанов города. Это высокий показатель и очень важный
фактор, благодаря которому ресторан «Гранд» постепенно завоёвывает постоянных
клиентов, в том числе корпоративных.

Денежные доходы покупателей являются наиболее важным фактором целевой
аудитории, именно денежные доходы определяют покупательскую способность
населения. Рассмотрим, к какой группе по размеру денежных доходов относятся
посетители ресторана «Гранд» (см. рис. 12.).

Рисунок 12. Посетители ресторана по уровню доходов

Анализ показывает (рис. 12.), что 68% посетителей отнесли себя к группе,
имеющей средние денежные доходы. Это заставляет руководство ресторана,
устанавливая цены ориентироваться на посетителя, имеющего средние доходы.

На рис. 13. приведены результаты обработки ответов относительно причин
предпочтения услуг ресторана.

Рисунок 13. Причины предпочтения услуг ресторанного комплекса

Во время анализа предпочтения услуг ресторана
выяснялись пристрастия его посетителей (рис.13.). Результаты показали, что
больше всего привлекает гостей ресторана это престижность заведения (33%). 19%
посетителей ресторана предпочли именно ресторан «Гранд» из-за его традиционно
русской кухни. Новые виды услуг, из всех посетителей, привлекли только 16%. 17%
посетителей ресторана привлекло режим работы предприятия, и лишь 15%
посетителей привлекло уют и интерьер ресторана «Гранд».

Часто результаты изучения мнений и ожиданий потребителей руководитель
организации использует для совершенствования своей деятельности, для большей её
ориентации на запросы потребителей. В этом плане полезным является сравнение
оценок ценности товаров и услуг, предоставляемых организацией, полученных у
сотрудников и потребителей организации. Полученные данные помогут понять,
насколько мнение сотрудников совпадает с оценками потребителей, и таким
образом, в какой степени деятельность предприятия ориентирована на
удовлетворение потребностей клиента.

Методом глубинного интервью ведущих специалистов были получены следующие
данные: в табл. 13. приводятся рейтинги отдельных показателей качества услуг
ресторана «Гранд», полученные на основе расстановки значений сотрудников и
потребителей по степени важности.

Таблица 13. Ранжирование показателей качества услуг ресторана

Показатели качества услуг

Оценки потребителей

Оценки сотрудников

Качество блюд

1

2

Высокий уровень
обслуживания

2

3

Удовлетворение срочных
заказов

3

5

Чистота и уют в зале

4

1

Быстрота обслуживания

5

4

Выдерживание сроков
выполнения срочных заказов

6

7

Предоставление информации
по запросам

7

8

Качество развлекательных
программ

8

6

Из табл. 13. видно, что по ряду показателей оценки сотрудников
ресторанного комплекса и оценки потребителей в существенной степени являются
схожими. Отсюда вытекает, что сотрудники ресторана в значительной степени
ориентировали свою деятельность на достижение высоких значений тех показателей
качества услуг, которые также представляют высокую ценность для потребителей.
И, тем не менее, заметное расхождение наблюдается в оценке показателя «чистота
и уют в зале». Это говорит о том, что ресторан стремится привлечь большее
количество клиентов.

Следует отметить, что 45% от общего числа опрошенных считают цены на
питание в ресторане (завтрак — $7, обед — $10, ужин — $10) вполне нормальными.
Респонденты, которые сочли цены высокими и слегка завышенными составляют 9,5% и
24% соответственно, однако для 21,5% считают, что цены на питание предприятия
общественного питания являются низкими. Взаимосвязь, которая была замечена
между мнениями респондентов об уровне цен в ресторане «Гранд» представлена на
рис. 14.

Рисунок 14. Взаимосвязь категорий столиков и мнений респондентов о ценах

В результате анализа мнения респондентов о ценах ресторана и категорий
столиков предпочитающие посетители ресторана выяснилось, что наибольшую долю
составляют люди, заказывающие стандартные столики, которых вполне устраивают
установленные цены в ресторане. Это говорит о том, что у посещающих ресторан
весьма высокие доходы.

Таблица 14.

Мнение респондентов о ценах
ресторана

Скорее низкие, чем высокие
(21,5%)

Вполне нормальные (45%)

Скорее высокие, чем низкие
(24%)

Высокие (9,5%)

Категории столиков,
предпочитающих респонденты

Столики на двоих (21,5%)

Стандарт (43,5%)

VIP зона (18%)

Бар (17%)

Что касается использования предприятиями питания средств маркетинговых
коммуникаций, то наиболее распространенным и применяемым является реклама, т.к.
она обеспечивает создание образа предприятия и долгосрочное влияние на
потребителя.

Формированию привлекательного образа фирмы в глазах общественности, т.е.
public relations, также уделяется большое внимание: из традиционных методов PR
можно выделить рекламу по местному телевидению и рекламные проспекты. Но
использование Интернета позволяет значительно дополнить традиционные приемы и
снизить затраты. Рестораном применяются следующие средства Интернета:
размещение на Web-сайте рекламного блока, информация о шоу-программах,
фотографии интерьера ресторана и его изысканных блюд.

Основные виды средств распространения рекламы, предпочитаемые
посетителями, показаны на рис. 15.

Как показывает рис. 15., наиболее распространенным средством рекламы
являются реклама по телевидению (46%), ресурсы Интернета: 7% респондентов
ознакомились с предоставляемыми услугами питания на официальном сайте ресторана
«Гранд».

% распространение рекламы посредством знакомых и родственников
подтверждает тот факт, что люди посещают ресторан по рекомендации,
соответственно можно сделать вывод, что гости ресторана остаются довольными их
обслуживанием.

Рисунок 15. Оценка потребителями средств распространения рекламы

Ресторан «Гранд» также оповещает о себе в газетах «Телекон», газете
«470». Однако, учитывая, что подобный вид рекламы имеет относительно высокую
стоимость и длительный временной разрыв между датой сдачи рекламных материалов
и датой начала продаж, это средство распространения используется ограниченно. К
примеру, в табл. 15. приводятся расценки на размещение рекламы 2008 и 2009 гг.
на местном телеканале «Телекон» и баннерообменной сети LBN — одного из лидеров
рекламного рынка Рунета.

Таким образом, размещение рекламы в Интернете обходится гораздо дешевле,
причем периодичность показа на телеканале видео рекламы происходит гораздо
реже, чем в сети (в сети — ежедневно более 25 млн. показов рекламных баннеров
(картинок размером 468х60 мм, на различных сайтах). Более того, рекламодателям
гораздо легче измерить эффективность рекламной кампании в Интернете: отношение
количества кликов на баннер к числу его показов. Итак, данные, полученные в
результате анкетирования, показали, что независимо от возраста и пола,
социального положения и времени пребывания, наибольшая часть респондентов
отдает предпочтение, в первую очередь, качеству и уровню предоставляемых услуг.

Таблица 15. Расценки на рекламу

Лидеры рекламного рынка

Период

расценки в зависимости от
формата, $

Бегущая строка

Рекламный ролик на 20
секунд

Красочный ролик на 30
секунд

Повышение количества
показов рекламных роликов

Рекламный ролик на 30
секунд

Рекламный ролик на 30
секунд

Повышение количества
показов рекламных роликов

Новая разработка рекламного
ролика с разработкой предновогодней презентации

Телеканал «Телекон»

2007

175

360

700

1400

700

750

950

1260

2008

140

280

560

1120

740

920

920

Баннерная сеть LBN

С 1.01 2007

100 Respect

120 Respect

Respect

100 Best

120 Best

Best

100 Elite

Elite

0,7

0,7

1

2

2

3

3,5

5

В достижении этих факторов и кроется залог успеха ресторана. Однако чтобы
узнать, насколько успешен тот или иной ресторан, необходимо дать ему
максимально объективную оценку. Оценка качества ресторана предполагает выбор
оценки для каждого пункта от 1 до 10 баллов по всем конкурентам (четырем
ресторанам). В результате была получена следующая информация (табл. 16.).

Таблица 16. Оценка качества ресторана «Гранд» с его конкурентами

Атмосфера

«Гранд»

«Максима»

«На Александровском»

«Айвенго»

«Девичья башня»

Любезность и улыбки

10

8

9

9

7

Желание персонала работать

8

8

8

6

6

Внимание к клиенту

10

7

9

8

9

Индивидуальное
обслуживание; способность убеждать

10

9

10

10

10

Помощь клиентам и
“управление” их желаниями

10

10

10

10

10

Манера общения с клиентами

9

10

9

7

7

Способность выходить из
конфликтов

10

9

10

10

10

ИТОГО

67

61

65

60

59

Материалы и обслуживание

«Гранд»

«Максима»

«На Александровском»

«Девичья башня»

Мебель, освещение, посуда,
столовые приборы

10

9

10

5

7

Способность предвидеть
желания клиентов

9

9

8

9

8

Гибкость и понятность меню
и карты вин

9

8

9

5

6

Время и ритм обслуживания

8

9

8

9

8

“Управление” клиентами

10

8

10

10

10

Внутреннее и внешнее
общение

10

9

9

8

9

Контроль и проверка
результатов

10

10

10

10

10

ИТОГО

66

62

64

56

58

Согласно условиям теста, чтобы ресторан можно было считать хорошим, в
сумме необходимо было набрать не менее 45 баллов в колонке
«Атмосфера» и, по крайней мере, 42 балла в колонке «Материалы и
обслуживание». Но как видно из табл. 16, рестораны «Гранд» и «На
Александровском» получили гораздо более высокие оценки, что свидетельствует о
высоком качестве оказываемых услуг и отлаженности управленческого аппарата.
Меньше всего баллов набрал ресторан «Айвенго», но не только потому, что он
нуждается в реконструкции, а как оказалось, обслуживающий персонал этого
ресторана не уделяет достаточное внимание клиенту, а также работает без
энтузиазма.

Оценка качества обслуживания одна из важнейших составных комплекса
маркетинга.

Важную роль в повышении уровня обслуживания посетителей ресторана играет
предоставление им различных дополнительных услуг.

Когда посетители оценивают сервис дополнительных услуг на предприятиях
общественного питания, они сравнивают свое восприятие предоставленных им услуг
с тем, что они ожидали увидеть. Если желание и действительность совпадают, они
испытывают удовлетворение, если же сервис услуг оказывается хуже, чем
ожидалось, на удовлетворение рассчитывать не приходится. Поэтому, ресторан
«Гранд» предоставляет широкий комплекс дополнительных услуг.

К таким услугам, оказываемым в ресторане «Гранд», относятся живая музыка,
а также заказ по желанию любимой песни. Посетитель, придя в ресторан, может
отдохнуть от городской суеты под спокойную музыку.

Ресторан «Гранд» позиционируется как идеальное место для романтического
свидания, деловой встречи или дружеского ужина, где есть специально отведенное место
для любителей кальяна.

К существенным услугам ресторана «Гранд» относится предоставление
рестораном фаер-шоу и фейерверков, которые проводятся на улице по причине
пожарной безопасности. Данная услуга пользуется большим спросом у свадеб,
корпоративных вечеринок, а также в предновогодний и посленовогодний период
времени.

Ресторан сотрудничает со многими другими фирмами которые в свою очередь
оказывают организаторские услуги свадеб и торжеств, занимаются предоставлением
видео — съемки, услуги тамады и заказ автобусов. Посетитель ресторана всегда
может заранее заказать, без лишних хлопот, все организаторские услуги торжеств,
не обращаясь в дополнительные фирмы.

Еще одной услугой, предоставляемой рестораном «Гранд» является вызов
такси по желанию посетителя.

Возле ресторана организована автостоянка для создания максимальных
удобств посетителям.

Все выше перечисленные услуги создают максимальное удобство для
посетителей и удовлетворяют их потребности.

Весь комплекс предоставляемых дополнительных услуг в ресторане «Гранд»
можно представить в графическом изображении по их прибыльности и частоте
использования клиентами предприятия (см. рис. 16 и рис. 17.).

Оценивая рис. 16 мы можем сказать, что наиболее часто посетители
ресторана «Гранд» пользуются такими услугами как обслуживание торжеств,
семейных обедов и корпоративных вечеров (43,3%). Фаер-шоу и феерверки стоят на
втором месте по частоте заказов посетителями ресторана — 23%, так как такой вид
услуги не является дешевым, а основной массой посетителей являются люди
среднего возраста и со средним достатком заказы все таки на фейерверки есть.
Такой дополнительной услугой как бронирование столиков (10,2%) посетители
ресторана пользуются чаще, чем вызов такси (7,6%) или заказ музыки пожеланию
клиента (7,1). Самыми меньшими заказами посетителями ресторана из
дополнительных услуг пользуется такая услуга как заказ видео-сьемки и заказ
тамады — 6,8%.

Рисунок 16. Оценка предоставляемых дополнительных услуг рестораном
«Гранд» по их частоте заказов посетителями.

Рисунок 17. Оценка предоставляемых дополнительных услуг рестораном «Гранд
по их прибыльности предприятию.

Оценивая рисунок 17 мы можем сказать, что основную прибыль предприятие
получает от обслуживания торжеств и корпоративных вечеров (48,4%), второй
дополнительной услугой по объему полученной прибыли является фаер-шоу и
фейерверков, на которую приходится 32,2% от всей суммы прибыли поступившей от
реализации услуг, третье место занимает видео съемка и услуги тамады, на
которую приходится 12,1% от средств поступивших от реализации услуг. Наименьший
доход от реализации дополнительных услуг предприятию приносят заказ музыки и
песен (3,3%), предварительный заказ столиков (2,2%) и заказ кальяна (1,7%).

В результате проведенного исследования, резюмируя мнения потребителей,
полученные с помощью анкетирования, учитывая информацию, предоставленную
сотрудниками, а также, суммируя все вышеизложенное, целесообразно построить
семантическую дифференциальную шкалу, чтобы свести воедино и оценить
преимущества и недостатки того или иного ресторана (конкурентов).

Метод семантической дифференциации позволяет наглядно оценить критерии,
характеризующие все аспекты деятельности компании. Так, для предприятия питания
в качестве базовых оценочных критериев можно предложить следующие: гибкость
цен; удобство расположения ресторана; атмосфера; ассортимент меню; уровень
обслуживания; качество блюд; посещаемость.

Семантическая дифференциальная шкала содержит серию двухполярных
определений, характеризующих различные свойства изучаемого объекта, причем
специально положительные и отрицательные оценки не расположены только с одной
стороны, а случайным образом перемешаны. Результаты изучения мнений
потребителей и сотрудников относительно четырех ресторанов — конкурентов на
основе семантической дифференциальной шкалы приводятся на рис. 18.

Рисунок 18 наглядно показывает, что «Гранд» имеет очевидные преимущества
перед другими ресторанами: самое удобное расположение, разнообразное меню, этот
ресторан пользуется большим успехом при проведении корпоративных мероприятий, и
уже имеет постоянных клиентов. Ежедневная посещаемость, как выяснилось, самая
высокая у ресторана «Девичья башня», несмотря на устаревший интерьер зала и
ограниченность меню. Это связано с высочайшим качеством предоставляемых услуг,
быстротой обслуживания и более низкими ценами, чем в других ресторанах. К
существенным недостаткам, ограничивающим число посетителей в «Айвенго», следует
отнести крайне неудобное расположение ресторана.

Рисунок 18. Сравнительная оценка ресторанов-конкурентов

Таким образом, с помощью проведенного маркетингового исследования,
выяснились, так называемые, косвенные факторы, влияющие на уровень
товарооборота, а рис. 18. является их наглядным отображением.

Необходимо отметить, что вывод будет более объективным при использовании
разносторонней входной информации, поэтому целесообразно провести анализ по
результатам обширных маркетинговых исследований, т.е. SWOT-анализ. Важно
учитывать, что SWOT-анализ деятельности предприятия — это не просто
перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени
основываться на объективных фактах и данных исследований.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых
сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей
между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для разработки
мероприятий по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест, для
формулирования стратегий организации.

Основные составляющие SWOT-анализа представлены на рис. 19.

Рисунок
19. Основные составляющие SWOT-анализа

Анализ
внутреннего потенциала ресторана даст возможность определить его сильные и
слабые деловые стороны, позволит оценить их взаимосвязь с факторами внешней
среды; основная задача внешнего анализа — определить и понять возможности и
угрозы, которые могут иметь место в настоящем или возникнуть в будущем.
Перечень слабых и сильных сторон для каждого предприятия строго индивидуален, в
сущности — это краткая, объективная и принципиальная его характеристика.

Принимая
во внимание результаты маркетингового исследования, изложенного в предыдущем
параграфе, был проведен SWOT-анализ деятельности ресторана «Гранд».

Характерные
черты сильных и слабых сторон ресторанного комплекса, угроз и возможностей
внешней среды представлены в табл. 17.

Таблица
17. Характерные черты SWOT-анализа исследуемого ресторана «Гранд»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S):

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W):

— Высококвалифицированный
управленческий и производственный персонал — Наличие собственных финансовых
ресурсов — Устойчивые связи с поставщиками  — Хороший имидж ресторанов  —
Разнообразное меню — Наличие эксклюзивных фирменных блюд, разработанных
непосредственно мастер — поварами ресторанов по собственной уникальной
технологии  — Рост числа постоянных корпоративных клиентов  — Ориентация
деятельности ресторана в значительной степени на удовлетворение потребностей
клиентов  — Получение высокой прибыли  — Использование ресурсов Интернет

— Слабая организация
маркетинговой информационной системы на предприятии  — Отсутствие опыта
маркетинговых исследований  — Нестабильные объемы реализации  — Неэффективное
использование работников

ВОЗМОЖНОСТИ (О):

УГРОЗЫ (Т):

— Расширение ассортимента 
— Повышение конкурентоспособности  — Хорошие возможности для диверсификации 
— Развитие информационных технологий  — Наличие интересных идей и их
постоянная подпитка (креативность ведущих специалистов)  — Возможность
обслуживания дополнительных групп потребителей  — Победы на выставках и
кулинарных конкурсах  — Маркетинговые приемы привлечения клиентов

— Ожесточение конкуренции 
— Нестабильная финансовая обстановка в стране — Изменение вкусов и
потребностей клиентов  — Инфляционные процессы  — Неблагоприятное изменение
налоговой политики

Окончательную оценку сильных и слабых сторон, маркетинговых возможностей
и угроз проводят на основе анализа парных комбинаций: с помощью матрицы
SWOT-анализа, представленной в табл. 18.

Таблица 18. Матрица SWOT-анализа

Критерии

Возможности (Opportunities)

Угрозы (Threats)

Сильные стороны (Strengths)

1.S-O: Позволят ли сильные
стороны получить преимущества благодаря возможностям?

3.S-T: Позволит ли
использование сильных сторон преодолеть или избежать нависающие угрозы?

Слабые стороны (Weaknesses)

2.W-O: Препятствуют ли
слабые стороны использованию возможностей, и как преодолеть слабые стороны за
счет появившихся возможностей?

4.W-T: Препятствуют ли
слабые стороны избежать угроз, и возможно ли одновременно преодолеть угрозы и
избавиться от слабости?

Хорошие возможности для диверсификации: неиспользуемые производственно —
административные площади, высококвалифицированный персонал и наличие идей
создают предпосылки использования помещений максимально эффективно, например,
организовать кондитерский цех на неиспользуемых площадях, для дальнейшего
получения прибыли, или эти же площади сдать в аренду.

Обслуживание дополнительных групп потребителей, например, организация
детских праздников с приглашением клоунов, а также возможность заказа столиков
посредством электронной почты, дают преимущество исследуемому предприятию перед
конкурентами. В то же время наличие эксклюзивных блюд во всех ресторанах,
относительно невысокие цены, разнообразное меню и рост числа постоянных
корпоративных клиентов позволят избежать конкурентной угрозы.

Регулярные победы на выставках кулинарных искусств складывают репутацию
производителя высококачественной продукции, и несмотря на возможные изменения
во вкусах и потребностях клиентов, можно со значительной степенью уверенности
утверждать, что на первом месте всегда останется качество выпускаемой
продукции, а это создает возможности дальнейшего роста числа посетителей
ресторана «Гранд». Более того, как выяснилось в ходе проведенного
маркетингового исследования, в настоящее время деятельность предприятия в
значительной степени ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов, что
усиливает его преимущества перед конкурентами.

Практическое значение имеет использование конкретных маркетинговых
приемов, ориентированных на привлечение клиентов в ресторан.

В качестве маркетингового приема можно использовать презентации.
Презентация проводится по поводу новой странички в меню, представления нового
шеф-повара, приступившего к работе в заведении и по другим причинам. Целью
презентации является активизация общего интереса потенциальных клиентов к
посещению ресторана в самое ближайшее время.

Организации ресторанной презентации предшествует разработка
постановочного сценария. О предстоящем событии в ресторанной жизни необходимо
оповестить средства массовой информации. Им необходимо направить
соответствующие письма и пригласительные билеты. В качестве примера можно привести
ресторанную презентацию марокканской странички блюд в меню. Сценарий
презентации может быть в виде ненавязчивого шоу в стиле марокканского карнавала
с участием живых масок. Запоминающимся моментом для гостей презентации должно
было стать появление шеф-повара ресторана, предложившим свежую выпечку по
марокканским рецептам. Подобные ресторанные презентации могут устраиваться в
отношении фирм-поставщиков различных продуктов и напитков.

Маркетинговый прием — новогодний банкет — кульминация уходящего года.
Череда новогодних заказов на банкетное обслуживание в ресторане начинается в
первых числах декабря уходящего года. К концу декабря корпоративные праздничные
банкеты различных трудовых коллективов проходят в ресторанах, как правило,
ежедневно. Для ресторана предстоящие новогодние праздники — это один из самых
благоприятных периодов в году для зарабатывания денег. В преддверии нового года
гости ресторана заходят получить максимум впечатлений, в том числе
гастрономических и чисто зрелищных. Собственно говоря, за этим многие из них
пойдут в ресторан. В этой связи нужно целенаправленно рекламировать
предварительную продажу билетов на новогодний вечер, удовлетворять запросы
клиентов ресторана, не упуская возможностей совершенствовать обслуживание.

Маркетинговый прием — интересное мероприятие, предполагает организацию
тематического вечера — фестиваль национальной кухни. В контексте интересного
мероприятия очень важной является общая сценарная проработка, которая должна
работать на создание определенной атмосферы и образа ресторана. Хорошо, когда
сценарная проработка тесно увязана с придуманной легендой. В качестве темы
легенды, привлекающей посетителей в ресторан, может быть выбран шеф-повар,
знаменитый гость, способ подачи продукта, особое меню, история ресторана или
сам ресторатор. Придуманная легенда может сопровождаться определенным ритуалом,
который включается в сценарную проработку.

Маркетинговый прием — любимое блюдо. Смысл заключается в том, чтобы дать
расширенное название блюд, имеющихся в меню и увязать их с придуманной легендой
о любимом блюде какого-либо литературного героя, исторического персонажа и т.
п.

Маркетинговый прием — детская программа. Имеется в виду, что по
воскресным дням в ресторане устраивается детская программа: детей развлекают
артисты, работу которых оплачивает ресторан. Это позволяет родителям подольше
посидеть в ресторане. Следовательно, между продолжительностью времени,
проведенного в ресторане гостями и средней суммой выставленного счета здесь
имеется прямая связь.

Маркетинговый прием — ценовая политика. Для увеличения потока посетителей
можно воспользоваться как общим снижением цены всего ассортимента блюд
ресторана, так и скидками в различное время суток. Увеличение выручки с лихвой
компенсирует потери в цене за счет сокращения доли условно постоянных расходов
в структуре цены.

Сочетание нескольких маркетинговых приемов оказывается более эффективным
в ресторанном бизнесе.

Составной частью маркетинга ресторана является его реклама, которая
увеличивает отдачу от вложенных средств.

Реклама ресторана — это краткая информация, где в яркой, образной и
доходчивой форме сообщается клиенту о режиме работы, проводимых каких-либо
единовременных акциях, скидках, льготах и т. п. Цель рекламы ресторана —
всемерно способствовать поддержанию и увеличению постоянного потока посетителей
в данное заведение, отличающееся неповторимым колоритом, разумными ценами,
вкусной кухней и хорошим обслуживанием.

В качестве средств рекламы ресторана необходимо шире использовать
средства массовой информации и специальную печатную и сувенирную продукцию.

Самый простой и непритязательный вариант наружной рекламы ресторана —
короб с внешней подсветкой галогеновыми прожекторами на выносных кронштейнах.
Название ресторана здесь наносится с помощью самоклеющейся пленки (матовой,
глянцевой, светоотражающей, под золото или серебро и других). Отдельные слова,
буквы и знаки рекламного сообщения можно вынести за пределы лицевой панели щита
на кронштейнах, сделать их как бы более объемными. Возможно конструирование
рекламного короба вывески ресторана с внутренней подсветкой. Подсветку здесь
обеспечивают люминесцентные лампы. Критерий качества — мягкое светорассеивание
без видимых контуров ламп. Освещаться могут как отдельные части рекламного
короба, например, буквы или фон, создавая видимость объема, так и весь
рекламный короб целиком.

Осуществляя рекламу в ресторане, ни в коем случае нельзя забывать об
устной рекламе. Речь здесь, прежде всего, идет об уровне внимания, радушия и
гостеприимства, оказываемого работниками ресторана каждому гостю. Следует
уделять максимум внимания каждому гостю, который уже пришел в ресторан.
Довольный уровнем обслуживания гость ресторана обязательно расскажет об этом
своим коллегам, знакомым, друзьям, домочадцам, и те, в свою очередь, непременно
воспользуются рекомендациями, сказанными из уст человека, которому они
доверяют.

В рекламной публикации всегда должна присутствовать новизна идей и
оригинальность. Во многих случаях в рекламе ресторана отсутствует какая-либо
логика. Ресторан средствами рекламы может привлечь клиентов вкусом и
оригинальностью блюд, качеством обслуживания, интерьером и атмосферой, которую
он создает.

Глава 3. Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ресторана
«Гранд»

.1 Планирование экономических показателей предприятия

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования
деятельности фирмы строится на методах планирования. Завершение одного этапа
работы служит началом следующего этапа. Связать все этапы производственного
процесса другим методом без помощи планирования невозможно. Планирование
занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ
достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения
всех производственных операций.

Планирование товарооборота на предприятии общественного питания «Гранд»:

1.      Определение товарооборота методом простой экстраполяции. Расчет

а) среднегодовых темпов роста товарооборота прошлый период

= = 1,57

Расчет
планового объем товарооборота = 19734*1,57 = 30982,4

По результатам расчета, методом простой экстраполяции, можно сделать
вывод, что при сохранении действующего темпа роста, товарооборот ресторана
«Гранд» в 2010 году увеличится на 11248,4 тыс. руб.

б) определение товарооборота методом экстраполяции среднегодовых темпов
(применяется экстраполяция абсолютных приростов товарооборота)

·        рассчитывается прирост за определенный период

 =  = +11711

·        находим сумма планового товарооборота

Y2010
=19734 +11711 =
31445

При расчете товарооборота на 2010 год, методом экстраполяции
среднегодовых темпов роста, видно, что объем товарооборота, увеличится на 11711
тыс.руб.

в) методом скользящей средней найдем средние величины объема продаж

Таблица 19. Расчет товарооборота методом скользящей средней

год

т/о, тыс.руб.

Выравнивание показателей

2008

13398,0

К1= (13398+8023,0)/2=10710,5

2009

8023,0

К2=
(8023,0+19734,0)/2=13878,5

2010

19734,0

К3=
(10710,5+13878,5)/2=12294,5

·        полученный выровненный ряд скользящих средних дает
возможность определить среднегодовые изменения

 =  = 792

Y2010 = 19734+792 = 20526

По
итогам расчетов, методом скользящей средней, товарооборот на 2010 год будет
равен 20526 тыс.руб., то есть увеличится по сравнению с 2009 годом на 792 тыс.
руб.

Проанализировав
полученные данные планируемого товарооборота, видно, что сохраняется тенденция
к повышению данного показателя. Однако, для успешного развития предприятия
следует стремиться к повышению объемов продаж и полученной прибыли. Таким
образом, самым оптимальным методом планирования для данного предприятия
является прогнозирование товарооборота исходя из целевой суммы прибыли.

Определим
размер плановой, чистой прибыли. Целевая сумма прибыли 500 тыс. руб. Ставка
налога на прибыль составляет 24%.

ЧП
= 500-24% = 280

·        Рассчитываем целевую сумму валовой прибыли

ВПn =

Размер
валовой прибыли составит 368,42 тыс. руб.

·        Рассчитываем валовой доход от реализации товаров. Для данного
расчета используется сумма издержек обращения за 2009 год и составляет 1942
тыс. руб.

ВД = 1942 + 368,42 = 2310,42

Размер валового дохода составит 2310,42 тыс. руб.

·        Рассчитываем сумму планового товарооборота. В данном расчете
применяется уровень валового дохода аналогичный 2009 году.

Тпл.
=  = 18860,57

Таким
образом, в планируемом периоде сумма товарооборота составляет 18860,57 тыс.
руб.

Имея
данные о сумме планового товарооборота, можно рассчитать точку безубыточности и
запас финансовой прочности для данного предприятия.

Тбпл.
=  = 23539,4

Таким
образом, при валовом доходе 23539,4 тыс. руб. ресторан «Гранд» сможет покрыть
все имеющиеся издержки при этом прибыль будет равна нулю.

Проведя,
планирование товарооборота для предприятия общественного питания «Гранд»
различными методами можно сказать, что оптимальным является метод получения
целевой прибыли. Так другие методы планирования приведенные выше сохраняют
действующую отрицательную тенденцию в динамике товарооборота.

Исходя
из запланированной величины товарооборота, были рассчитаны продажи по товарным
группам (табл. 20.). При планировании структуры товарооборота использовался
удельный вес группы товаров из предварительно проведенного АВС-анализа.

Таблица
20. План товарооборота по товарным группам на 2010 год

Товарная группа

2010

тыс.руб.

%

Алкогольные напитки

7531,03

39,93

Холодные закуски

3498,64

18,55

Горячие закуски

3315,69

17,58

Вторые блюда

1369,28

7,26

Первые блюда

1320,24

7

Безалкогольные напитки

918,51

4,87

Десерты

907,18

4,81

Итого:

18860,57

100,0

Анализ плана по товарным группам показал, что предприятие планирует в
будущем году увеличить в большей степени товарооборот по алкогольной продукции,
холодным и горячим закускам.

Известно, что ресурсы предприятия и требования рентабельной работы в
определенной степени ограничивают маневрирование как ассортиментом товаров, так
и ценами на них. Но именно ориентация на спрос покупателей и его активное
формирование должны определять использование имеющихся ресурсов. Успешная
реализация товаров обеспечивает эффективность работы предприятия.

.2 Экономическое обоснование мероприятий по повышению
конкурентоспособности предприятия

.2.1 Построение дерева целей

Увеличение товарооборота предприятия и соответственно его прибыли, а
значит и конкурентоспособности невозможно без выполнения некоторых мероприятий.

Рисунок 20. «Дерево целей»

Для повышения уровня конкурентоспособности ресторана
«Гранд» предлагаю разработать следующие мероприятия:

1.  Увеличение дополнительных услуг;

2.  Расширение ассортимента и привлечение дополнительных клиентов
предприятия путем организации выставок кулинарных искусств;

3.      Сдача в аренде неиспользуемые производственные площади;

.        Активная рекламная компания предприятия и организация различных
презентаций для привлечения посетителей ресторана.

.2.2 Экономическая эффективность проекта мероприятий

Мероприятие № 1.: Диверсификация — сдача в аренду неиспользованных
производственных площадей.

Для внедрения данного мероприятия руководство предприятия планирует дать
рекламу по местному телевиденью бегущую строку. Бегущая строка содержит
текстовую форму. Суть содержания строки в том, что предприятие общественного
питания сдает 250 м2 незадействованных производственных площадей.
Сумма ежемесячного дохода ресторана от сдачи аренды 12 тыс.руб. Стоимость
рекламы в течении полумесяца в форме бегущей строки составляет 4 тыс.руб.

Рассчитаем чистый экономический эффект от внедрения данного мероприятия,
учитывая что рентабельность продаж производимой продукции в 2008 году составила
в среднем по предприятию 2,4 %, а объем реализации 19734 тыс. руб.:

Э = 0,024×19734+12×12 — 4 = 613,6 тыс. руб. ежегодно.

Таким образом, сдача в аренду неиспользуемых площадей в 2009
году принесут ресторану «Гранд» 615,6 тыс. руб. дополнительной прибыли.

Мероприятие № 2.: Выставки кулинарных искусств.

Планируется на организацию выставок затратить сумму в размере 26 тыс.руб.
с учетом того что выставки проходят 2 раза в год.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения данного мероприятия:

Э = 0,024×19734 — 26×2 = 421,6 тыс. руб. ежегодно.

Таким образом, участие ресторана в выставках кулинарных
искусств не только повысит репутацию предприятия но и увеличит сумму прибыли в
планируемом 2010 году в размере 421,6 тыс.руб.

Мероприятие № 3.: Внедрение дополнительных услуг — обслуживание детских
праздников.

В сумму затрат на реализацию данного мероприятия входит стоимость
рекламного ролика о новых услугах данного ресторана (15 тыс.руб.) и стоимость
его трансляции 25 тыс.руб. на месяц, оформление зала обслуживания клиентов шарами
— 1 тыс.руб. Заказ клоунов с развлекательной программой для детей 5,5 тыс.руб.,
и заказ самого детского праздника 0,5 тыс.руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения данного мероприятия,
учитывая что предприятие планирует проведение детских праздников один раз в
квартал:

Э = 0,024×19734 — 47×4 = 285,6 тыс. руб. ежегодно.

Таким образом, дополнительная услуга в виде обслуживания детских
праздников принесет предприятию 285,6 тыс.руб.

Мероприятие №4.: Заказ столиков по средствам электронной почты.

Затраты необходимые для внедрения данного мероприятия планируются
предприятием в сумме ежемесячного обслуживания проводного безлимитного
интернета в размере 0,56 тыс.руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения дополнительной услуги —
заказ столиков по электронной почте:

Э = 0,024×19734 — 0,56×12 = 466,9 тыс. руб. ежегодно.

Таким образом новая услуга — заказ столиков через электронную почту может
принести в планируемый 2010 год прибыль в размере 466,9 тыс.руб.

Мероприятие № 5.: Организация предприятием различного рода презентаций

Планируется что презентации ресторан будет проводить 4 раза в год,
затраты на проведение презентаций планируется потратить предприятием в размере
35 тыс.руб., из них 25 тыс.рублей на рекламу на местном телевидении (телеканал
«Телекон»), 5 тыс.руб. на выпуск листовок и распространение их, которые в свою
очередь оповестят о проводимых презентациях в ресторане, а также планируется
потратить предприятием 5 тыс.руб. на организаторские расходы.

Э = 0,024×19734 — 35×4 = 333,62 тыс. руб. ежегодно.

Таким образом проведение презентаций в ресторане принесет предприятию
прибыль в размере 373,62 тыс.руб. ежегодно, с условием того что презентации
будут проводится как и планируется.

Мероприятие № 5.: Организация рекламной компании

Стимулирование продажи товара осуществляется посредством следующих видов
рекламы (табл. 21.):

Таблица 21. Содержание рекламных мероприятий

Название и содержание
мероприятия

Периодичность

Рекламный ролик мо местному
телевидению

Ежемесячно

Бегущая строка на местном
телевидении

Единовременно

Аренда щита наружной
рекламы

Ежемесячно

Разработка «сайта» в
интернете, фирменная одежда персонала, визитки, полиграфия, презентация
открытия (без еды)

Единовременно

Интернет (в т.ч.
поддержание сайта)

Ежемесячно

Полиграфическая продукция,
распространение листовок

Ежемесячно

Система мероприятий Direct Marketing (в т.ч. дисконтные карты для презентации)

Единовременно

Абсолютно точно определить эффективность отдельных средств рекламы,
рекламной кампании в большинстве случаев не предоставляется возможным. Однако и
приблизительные подсчеты оправдывают себя.

Экономическая эффективность рекламы зависит от степени ее
психологического воздействия на человека.

Экономическую эффективность чаще всего определяют путем измерения ее
влияния на развитие выручки. Наиболее точно установить, какой эффект дала
реклама, можно лишь в том случае, если увеличение выручки происходит немедленно
после воздействия рекламы. Это наиболее вероятно в случаях рекламирования
услуг.

Экономический результат определяется соотношением между прибылью от
дополнительной выручки, полученной под воздействием рекламы, и расходами на
нее.

Учитывая, что стоимость трансляции рекламного ролика по местному
телевидению в течении месяца составляет 25 тыс.руб., а его создание в видео
версии стоит 15 тыс.руб. Планируется что показ видео — рекламы будет
осуществляться в течении года, таким образом общая сумма затрат на
видео-рекламу составит 315 тыс.руб. (25×12+15)

Стоимость трансляции по местному телевидению бегущей строки в течении
месяца составляет 8 тыс.руб., а планируется что этот вид рекламы будет
использован один раз в год в течение года.

Сумма затрат на аренду щита наружной рекламы составляет ежемесячно 10
тыс.руб., оформление щита стоит 4 тыс.руб. Планируется что данный вид рекламы
будет использован рестораном 1 раз в квартал, выбор в какой месяц из квартала
будет производится наружная реклама остается за рестораном. Общая сумма затрат
по наружной рекламе будет равна 56 тыс.руб. (14×4).

Разработка сайта в интернете проводится специалистом единовременно,
стоимость разработки составляет 8 тыс.руб., а обслуживание составляет около 2
тыс.руб. в месяц. Безлимитное пользование интернет-ресурсов предприятию
обходится ежемесячно в сумме 0,56 тыс.руб. Общая сумма затрат по баннерной рекламе
составит 38,72 тыс.руб. (8+2×12+0,56×12).

Полиграфическая продукция и распространение листовок проводится в перед
презентационный период, т.е. 1 раз в квартал, сумма затрат на полиграфическую
рекламу составляет 4 тыс.руб., общая сумма затрат в год составит 16 тыс.руб. (4×4).

Дисконтные карты выпускаются один раз в год, и распространяются на
презентациях или в предпраздничные и праздничные дни. Сумма затрат на
изготовление дисконтных карт составляет 12 тыс.руб. ежегодно.

Рассчитаем экономический эффект от рекламной компании предприятия «Гранд»
учитывая что общая сумма затрат на рекламу составила 365
тыс.руб.((315+8+56+38,72+16+12)-(4+15+25+0,56×12+25+5)) за минусом тех расходов на
рекламу которую учли в выше разработанных мероприятиях:

Э = 0,024×19734 — 365 = 108,6 тыс. руб.

Эффективность затрат на рекламу характеризуется ее рентабельностью.

Рентабельность рекламы — это отношение полученной прибыли к затратам. Она
определяется по формуле:

Р = (Пх100)/U                                                                       (2.)

где: Р — Рентабельность рекламирования товара;

П — Прибыль, полученная от рекламирования товара, руб.

U —
Затраты на рекламу данного товара, руб.

Р = 108,6×100/365 = 29,78%

Следовательно, проводимая рекламная компания эффективна. Ее результат
даст увеличение прибыли ресторану на 108,6 тыс.руб.

Итак, добавление дополнительных услуг повысит привлекательность ресторана
для его гостей, и создает некоторое ноу-хау среди остальных ресторанов. Сведем
все выше перечисленные мероприятия в сводную таблицу 22.

Таблица 22. Сводная таблица затрат по мероприятиям проекта

Мероприятие

Сумма затрат, тыс.руб.

Сумма планируемой прибыли,
тыс.руб.

Мероприятие 1
«Диверсификация — сдача в аренду производственных площадей»

4

613,6

Мероприятие 2 «Выставки
кулинарных искусств»

52

421,6

Мероприятие 3 «Обслуживание
детских праздников»

188

285,6

Мероприятие 4 «Заказ
столиков по электронной почте»

6,72

466,9

Мероприятие 5 «Проведение
презентаций»

140,0

333,62

Мероприятие 6 «Рекламная
компания предприятия»

365

108,6

Итого по проекту:

755,72

2229,9

Таким образом, затраты на проведение мероприятий по повышению
конкурентоспособности составят 755,72 тыс.руб., а сумма прибыли после внедрения
мероприятий составит 2229,9 тыс.руб.

Рассчитав эффективность каждого предложенного мероприятия, можно
рассчитать экономическую эффективность проекта в целом (таблица 23.)

Таблица 23. Технико-экономические показатели эффективности проекта
предложенных мероприятий

Наименование показателей

До проведения мероприятия
2009г.

После внедрения мероприятия
20010г.

Изменение (+,-)

Темп изменения, %

1. Выручка от продажи
продукции, тыс.руб.

19734

21964

2230

111,3

2. Себестоимость продукции,
тыс.руб.

17317

18073

756

104,37

3. Валовой доход, тыс.руб.

2417

3891

1474

160,98

4. Издержки обращения,
тыс.руб.

1412

2168

756

153,54

5. Прибыль от реализации,
тыс.руб.

475

1723

1248

362,74

6. Численность работающих,
чел.

23

23

7. Производительность труда
1 работающего (стр.1/стр. 6)

858

955

97

111,31

8. Рентабельность
производства (стр.5/стр.2)*100, %

2,74

9,53

6,79

347,81

9. Рентабельность продаж
(стр.5/стр.1)*100,%

2,4

7,84

5,44

326,67

Произведенные расчеты показывают, что вследствие внедрения мероприятий по
повышению конкурентоспособности предприятия основные показатели работы
предприятия увеличатся. Так рост выручки от продажи продукции составил 11,3 %,
а также произошло увеличение следующих показателей: прибыль от реализации
увеличилась на 262,74%, рентабельность производства на 247,81%, рентабельность
продаж на 226,67% экономическая эффективность внедрения всех предложенных
мероприятий в сумме составит 2230 тыс.руб.

Таким образом, предприятие общественного питания ресторан «Гранд» на
основе предложенных мероприятий получит возможность более полноценно
осуществлять хозяйственную деятельность и более эффективно конкурировать на
данном рынке услуг.

Развитие рыночных отношений в стране требуют дальнейшего развития теории
и практики анализа конкурентоспособности предприятия как составной части единой
системы управления экономикой предприятия. В данной дипломной работе студентом
была поставлена цель анализа конкурентоспособности предприятия перед его
конкурентами. Объектом работы было выбрано ресторан «Гранд». Для реализации
поставленной цели необходимо было решить следующие задачи: определить
теоретические аспекты и сущность конкурентоспособности услуг предприятия,
оценить уровень конкурентоспособности ресторана «Гранд», выявить разработанные
теоретические факторы, за счет которых формируется конкурентоспособность услуг
организации, определить возможные пути повышения конкурентоспособности услуг,
предоставляемых рестораном «Гранд» и оценить экономическую эффективность
внедряемых мероприятий. При решении поставленных задач студентом были
использованы различные учебные материалы и методические пособия, раскрывающие
методы анализа конкурентоспособности предприятия.

В первой главе данной работы раскрыты теоретические понятия
конкурентоспособности предприятия, его виды, факторы, определяющие
конкурентоспособность товаров и услуг, а также в этой главе всестороннее
раскрывается отрасль общественного питания с точки зрения конкуренции.

Вторая глава содержит данные экономического анализа объемов продаж
предприятия «Гранд», изучение целевой аудитории посещающей ресторан, а также
изучение конкурентной среды предприятия.

Проведенный на основе полученных данных анализ основных показателей
финансово-хозяйственной деятельности ИП Хромов В.В., позволяет сделать следующие выводы:

Розничный товарооборот предприятия общественного питания «Гранд» из года
в год увеличивается за исключение 2008 года, в котором предприятие проводило
ремонт основного зала ресторана. Это положительный фактор для предприятия
характеризующий эффективность его работы. Так валовой доход увеличился в
отчетном году на 820 тыс.руб. или на 51,34%. Доля валового дохода в отчетном
году снизилась против предыдущего на 7,65%, доля же издержек обращения также
снизилась на 7,76%. Темп роста прибыли от реализации составил на 260,9%,что
говорит о высокой прибыльности предприятия.

Говоря о группах товаров в данном ресторане, мы можем сказать, что основную прибыль предприятие получает
от реализации алкогольной продукции (32,99%), второй по объему полученной
прибыли является продажа холодных закусок, вторых блюд и горячих закусок, на
которые приходится 17,7%, 16,68% и 15,54% соответственно. Продукция собственного
производства предприятия общественного питания «Гранд», которая мало пользуется
спросом и приносит наименьшую прибыль, являются первые блюда, безалкогольные
напитки и десерты.

Что касается дополнительных услуг ресторана «Гранд», то наибольшую
прибыль предприятию приносит обслуживание торжеств и корпоративных вечеров на
которую приходится 48,4%. Доля прибыли приносящею Фоер-шоу и фейерверков
составляет 32,2%. Третье место по объему полученной прибыли от реализации
дополнительных услуг приходится на организацию видео-съемки и услуги тамады
12,1%. Наименьший доход от реализации дополнительных услуг предприятию приносят
заказ музыки и песен (3,3%), предварительный заказ столиков (2,2%) и заказ
кальяна (1,7%).

Целевым сегментом ресторана «Гранд» который
определился в ходе анализа являются мужчины и женщины среднего возраста, со
средним достатком, жизненный стиль которых является энергичность, активность,
восприимчивый к новинкам и занятый скорей всего предпринимательской
деятельностью.

Ресторан «Гранд» ведет активную рекламную политику разрабатывает
информационные материалы, которые дают возможность клиенту получить достаточный
объём информации об услугах предприятия и преимуществах его перед другими
ресторанами, что создает образ предприятия и долгосрочно влияние на его
посетителя.

В рамках цели данной работы были разработаны
мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия. Так в 2010 г. в
ассортимент услуг рестораном будет введена новые дополнительные услуги, такие
как обслуживание детских праздников и заказ столиков по электронной почте. В
направлении улучшения качества продукции было решено регулярно участвовать в
выставках кулинарных искусств.

Практическое значение имеет использование конкретных маркетинговых
приемов, ориентированных на привлечение клиентов в ресторан.

В качестве маркетингового приема было предложено использовать
презентации. Презентация проводится по поводу новой странички в меню,
представления нового шеф-повара, приступившего к работе в заведении и по другим
причинам. Целью презентации является активизация общего интереса потенциальных
клиентов к посещению ресторана в самое ближайшее время.

Составной частью маркетинга ресторана является его реклама, которая
увеличивает отдачу от вложенных средств. Увеличение средств на рекламную
компанию позволит также привлечь больше посетителей в ресторан.

Список литературы:

1. Акулич И.А. Маркетинг. Учебник. Мн.: Выш. шк., 2000. 58с.

.ГОСТ Р 50764-95. Услуги общественного питания. Общие
требования.

. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л.
Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиев, «Изд-во «Экономика»
», 2001 г. С. 246-258.

. Белоусова С.Н., Белоусов А.Г. М 25 Маркетинг. Ростов на
Дону: «Феникс», с. 2001 С.103-104.

. Белый Е., Барашков С. Конкурентоспособность и качество
продукции: два уровня управления.// Маркетинг. 2005 г. № 4 С.29-34.

. Попов Е.В. продвижение товаров и услуг: МОСКВА «ФИНАНСЫ И
СТАТИСТИКА» 1999, с 60-70

. Блайт Дж. Основы маркетинга: Пер. со 2 — го англ. изд. К.:
Знания Пресс, 2003. С. 115 — 130.

. Бурдукевич Т. Качество начинается со стандарта. //
Национальная экономическая газета. 13 марта 2001 г. № 19. С.8

. Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник. Изд. 2 — е,
перераб. и доп. М.: ИНФРА. М., 2001. С. 120 — 123.

. Демченко Е.В. Маркетинг услуг: Учеб. пособие. Мн.: БГЭУ,
2002. С. 33 — 37.

. А.И. Ильин. Экономика предприятия: М.: «Новое знание»,
2003. 677с.

. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический
комплекс по маркетингу / Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков.
М.: Юристъ, 2002. С. 61 — 64.

. Колесников С. Продукт качественный, потому что от
качественной организации. //Директор. 2006 г. № 9 С. 31.

. Александрович Я.М. /Методологические подходы к определению
уровня конкурентоспособности продукции// Экономический бюллетень. 2006. — №7.
с. 86-98.

. Мохнач Г. Станет ли качество национальной идеей. //
Беларуская думка. 2005 г. № 6. С.44-51.

. Экономика предприятия: Учеб. пособие /В.П. Волков, А.И.
Ильин, В.И. Станкевич и др.; Под общ. ред. А.И. Ильина, В.П. Волкова. М.: Новое
знание, 2003. 677с.

. Новицкий Н.И., Олексюк В.Н. Управление качеством продукции:
Учеб. пособие. Мн.: Новое знание, 2001. 238с.

. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд.,
перераб. и доп. М: ИНФРА. М, 2005. 283 с. (Высшее образование).

. Экономика предприятия: Учеб. пособие / Л.Н. Нехорошева,
Н.Б. Антонова, М.А. Зайцева и др.; Под общ. ред. Л.Н. Нехорошевой. Мн.: Высшая
школа, 2003. 383с.

. Р.А. Фатхутдинов. Стратегическая конкурентоспособность. М.:
ЗАО «Изд-во «Экономика»», 2005 — 504 с.

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА
I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1
Понятие и основные элементы конкурентоспособности

1.2
Конкурентоспособность и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе

1.3
Методы оценки конкурентоспособности

ГЛАВА
П. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «КАПИТАЛ ТРЕЙД» РЕСТОРАНА
«ЛЕГЕНДА»

2.1
Характеристика ресторана «Легенда»

2.2
Анализ основных факторов и показателей конкурентоспособности ресторана
«Легенда»

2.3
Выявление конкурентных преимуществ ресторана «Легенда»

ГЛАВА
III. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «КАПИТАЛ ТРЕЙД»
РЕСТОРАНА «ЛЕГЕНДА»

3.1
Мероприятия по повышению конкурентоспособности ресторана «Легенда»

3.2
Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы
дипломной работы обусловлена тем, что в современных условиях каждому
предприятию особенно важно правильно оценить создавшуюся рыночную обстановку,
чтобы предложить эффективные средства конкуренции, которые, с одной стороны,
отвечали бы сложившейся в России рыночной ситуации и тенденциям ее развития, с
другой стороны – особенностям конкретного бизнеса. Опыт последних лет
подсказывает, что далеко не все отечественные предприятия готовы к ведению
конкурентной борьбы. Многие, даже обладая конкурентоспособной продукцией, из-за
отсутствия практики использования всего комплекса маркетинга, не могут реализовать
это преимущество.

Наиболее сложнымиоэтапами
этой работы являются осмысление путей достижения конкурентных преимуществ и
разработка на этой основе мероприятий по усилению конкурентной позиции
предприятия. Все это делает актуальной тему данной дипломной работы.

В
последние годы ресторанный бизнес стал привлекать все больше инвесторов из
самых разных сфер бизнеса. Это связано, прежде всего, с привлекательностью
данного рынка, а также с возможностями получения стабильной прибыли в течение
всего времени существования ресторана при его грамотном управлении. Ресторанный
бизнес является одной из самых ликвидных отраслей экономики. Но о
пыт последних лет подсказывает, что далеко не все
отечественные предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса готовы к ведению
конкурентной борьбы. Многие, даже обладая конкурентоспособной продукцией, из-за
отсутствия практики использования всего комплекса маркетинга, не могут
реализовать это преимущество. Вместе с тем конкурентная ситуация с каждым годом
все более осложняется постепенным расширением границы рынка и вовлечением в
него западных фирм, имеющих значительный опыт работы в условиях жесткой
конкуренции. Прямое использование этого опыта на российских предприятиях часто
затруднено из-за отсутствия универсальных схем конкурентного поведения на
рынке.

Действенность факторов,
определяющих позиции производителя, проверяются в процессе конкурентного
соперничества товаров в условиях развитого рыночного механизма, позволяющего
выявить отличия данного товара от товара-конкурента как по степени соответствия
конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение.
Для этого
дтовар должен обладать определенной конкурентоспособностью.

Правильно выбранная
продуктовая концепция любого ресторана является основой успешного существования
предприятия на рынке. Она включает не только список наименований
облюд, но
и оригинальные способы их приготовления, подачи и продвижения.

Цель дипломной работы – разработка
мероприятий повышения конкурентоспособности ресторана «Легенда»».

Задачи дипломной работы:

   изучить теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия;

   проанализировать конкурентоспособность ресторана ООО «Легенда»;

   разработать мероприятия повышения конкурентоспособности.

Объект дипломной работы – ресторан
«Легенда».

Предмет дипломной работы –
конкурентоспособность предприятия

В соответствии с изложенными
целями и задачами диплом состоит из трех разделов.

В первом разделе
рассмотрено понятие конкуренции, ее концепция, дан обзор существующих теорий
конкурентного преимущества. Здесь же рассмотрены основы исследования
конкурентоспособной продукции. Очень большой вклад в развитие теории о
конкуренции внес М.Е. Портер, труды которого широко освещены в данном разделе.

Вторая глава диплома
посвящена исследованию деятельности ресторана «Легенда». В ходе исследования
был проведен анализ конкурентоспособности ресторана «Легенда», а также
исследованы конкурентные преимущества ресторана «Легенда».

В третьей главе разработаны
мероприятия повышения конкурентоспособности ресторана «Легенда» и предоставлено
его экономическое обоснование.

При написании дипломной работы
были использованы следующие методы исследования – сравнение, анализ, синтез,
моделирование, абстракция, индкция, дедукция.

Степень разработанности
проблемы. В разное время проблемам управления конкурентоспособностью предприятия
посвящались фундаментальные исследования отечественных ученых Л.С. Авирома, В.В.
Бузырева, В.Г. Версана, А.В. Гличева, В.А. Заренкова, С.Д. Ильенковой, Ю.Н.
Казанского, Л.М. Каллана, А.В. Карасёва, Л.И. Покрасса, А.Н. Пыткина, В.М.
Серова, Ф.Е. Удалова, Б.В. Щурова, Ф.Ф. Юрлова и других. Из зарубежных ученых
значительный вклад в решение проблемы управления конкурентоспособностью внесли
ученые М. Локи, С. Брю, Дж. Джуран, Я. Монден, М. Портер, Г. Роминг, Г. Тагути,
Ф. Тейлор, А. Фейгенбаум, В. Шухарт, Дж. Харрингтон и др. Однако многие
теоретические и методические вопросы управления конкурентоспособностью
применительно к товарам и услугам гостинично-ресторанного бизнеса остаются
малоисследованными и недостаточно освещены в отечественной экономической
литературе. При этом среди исследователей нет единства во взглядах на отдельные
стороны этой сложной и многогранной проблемы, что обусловливает появление на
практике противоречивых рекомендаций.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и
основные элементы конкурентоспособности

Различают понятия
конкурентоспособность предприятия и конкурентоспособность товара. Под
«конкурентоспособностью предприятия» понимается текущее положение предприятия
на рынке (в первую очередь, занимаемая доля рынка – объем продаж в
сопоставлении с общими по рынку и объемами продаж предприятий-конкурентов) и
тенденции его изменения. Понятно, что «рыночная сила» предприятия зависит от
ряда факторов эффективности ведения бизнеса компании, которые являются преимуществами
(«сильными сторонами») по сравнению с конкурентами, как-то, эффективность
системы продаж (маркетинговой и сбытовой инфраструктуры); уровень цен на реализуемую
продукцию, зависящий от себестоимости производства и реализации продукции
предприятия; качественные характеристики производимой продукции и ряд других.
За счет своих рыночных преимуществ,  предприятие получает возможность потеснить
конкурентов на рынке, повысить собственные объемы продаж, в определенной мере
воздействовать на среднерыночный уровень цен за счет манипулирования объемом
продаж и, в конечном итоге, повысить свои конечные финансовые результаты
(величину чистой прибыли).[1]

Конкурентоспособность на
микро – (предприятия, организации) и мезоуровне (объединения предприятий,
отрасли) определяется характеристиками, отличными от используемых при анализе
конкурентоспособности товара.

Понятие
конкурентоспособности применительно к организациям и предприятиям связываются,
в первую очередь, с понятием эффективности их функционирования. Основная предпосылка
конкурентоспособности предприятий – производство и реализация
конкурентоспособных товаров, однако для реализации данной предпосылки
необходима эффективная организация работы на рынке, т.е. под
конкурентоспособностью понимается «текущее положение предприятия на рынке, в
первую очередь, доля рынка и тенденция ее изменения»

Конкурентоспособность
предприятия определяется следующими факторами:

   качество продукции и услуг;

   наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

   уровень квалификации персонала и менеджмента;

   технологический уровень производства;

   налоговая среда, в которой действует предприятие;

   доступность источников финансирования.[2]

Факторы формирования
конкурентоспособности товара/ услуги отображены в приложении 1.

Российские предприятия
имеют все условия и возможности для решения задачи создания новой
конкурентоспособной продукции и обеспечения высокого качества ее производства.
Причем эта проблема может быть решена администрацией предприятия посредством
исключительно организационно — управленческих мер.

Многие предприятия,
имеющие необходимый технологический потенциал и способные производить
качественные продукты, не в состоянии эффективно действовать на рынке. Зачастую
это вызвано тем, что предприятие не имеет четкой стратегии, ориентированной на
определенные целевые группы потребителей, разработанной с учетом конкурентных
преимуществ и существующих возможностей предприятия, включая: опыт работы в
определенной отрасли, научно-технический потенциал, организационные и финансовые
возможности.

Предприятие, не имеющее
стратегии и конкретного плана действий, не может быть оценено инвесторами с
точки зрения бизнеса, с учетом прогноза будущих доходов. Такое предприятие
представляет собой просто набор активов, отягощенных обязательствами. Другими
словами, наличие корпоративной стратегии обеспечивает формирование рыночной
стоимости предприятия.[3]

В отличие от развивающихся
стран, одним из важнейших факторов, определяющих потенциал российских
предприятий, является уровень квалификации персонала. Высокий уровень базового
образования позволяет специалистам предприятий быстро обучаться, осваивать
новые профессии и обретать навыки, необходимые для работы в условиях рынка.
Таким образом, наличие квалифицированного персонала является существенным
преимуществом, способствующим обеспечению конкурентоспособности российских
предприятий.

Уровень квалификации
менеджмента играет наиболее важную роль в обеспечении конкурентоспособности
предприятий. Данная проблема может быть решена двумя путями: первый — повышение
квалификации существующих управляющих, и второй — замена управляющих новыми,
более квалифицированными. Замена управляющих, на первый взгляд, наиболее
простой и эффективный путь. Однако опыт показывает, что это не совсем верно.
Во-первых, сегодня непросто подобрать квалифицированного менеджера, способного
действовать в существующих условиях, тем более, проводить изменения, требующие
серьезных знаний и опыта управления в условиях рынка. Квалифицированных
менеджеров с опытом антикризисного управления в России не существует, им просто
неоткуда взяться. В нашей стране существует не более нескольких десятков
предприятий, управляющие которых успешно преодолели кризис и создали системы
менеджмента, полностью отвечающие требованиям рыночной экономики. Попытки
привлечения иностранных менеджеров часто не оправдывают себя вследствие
существенных культурных различий и особенностей российского менталитета. Однако
имеет смысл обратить внимание на опыт того же Тайваня, где общее руководство
предприятиями осуществляют местные специалисты, а маркетингом и сбытом
занимаются высококвалифицированные специалисты из США и Европы.

Способность производить
продукцию высокого качества и с низкими затратами определяется уровнем развития
технологии на предприятии.

Уровень налогообложения в
России сопоставим с уровнем налогов в таких странах, как Швеция и Германия.
Зачастую этот аргумент приводят сторонники существующей в России налоговой
политики. В действительности следует принимать во внимание то обстоятельство,
что структура налогообложения зависит от текущего финансового положения
предприятия, а подавляющее большинство российских предприятий находятся в
депрессивном состоянии и обременены неподъемными долговыми обязательствами. В
этом случае в структуре налогов начинают увеличивать свою долю те, которые не
зависят от объема производства: налог на имущество, отчисления с фонда
заработной платы. В тоже время, уровень налога на прибыль на убыточном
предприятии фактически не играет никакой роли, а доля НДС также значительно
сокращается в связи с падением объемов продаж. Предприятию необходим минимум
оборотных средств, чтобы покрыть первоочередные расходы на производственные
издержки, выплатить минимальную заработную плату, расплатиться с кредиторами, а
иначе предприятие будет вынуждено просто прекратить свою деятельность. Поэтому
анализировать степень влияния различных налогов на деятельность предприятия
следует с точки зрения его способности генерировать достаточный объем свободных
денежных средств, необходимых для обеспечения его операционной деятельности. С
другой стороны, если у предприятия изымаются практически все свободные
средства, которые могут быть направлены на осуществление деятельности и
развитие, такое предприятие не может быть привлекательным для инвесторов.

Наиболее серьезная проблема
российской системы налогообложения и бухгалтерского учета — принципы
определения прибыли. Принятые в России правила учета и налоговое
законодательство полностью или частично ограничивают возможность отнесения
реально понесенных предприятием затрат на себестоимость продукции или услуг,
как это требуется международными стандартами бухгалтерского учета (IAS). Таким
образом, государство лицемерит, объявляя ставку налога на прибыль равной 30%,
так как реальная налогооблагаемая база не соответствует экономической величине
прибыли. В действительности налог на прибыль российских предприятий составляет
от 35 до 60%. С другой стороны, российская система налогообложения не ориентирована
на прибыль. В отличие от системы налогообложения, принятой в США, российское
предприятие, даже если его деятельность по различным причинам (период
становления, кризис на рынке) не приносит никаких доходов, все равно должно
выплачивать налоги.[4]

 Система налогообложения
является одним из важнейших факторов, определяющих инвестиционный климат
страны.

В течение нескольких лет
нерациональная таможенная политика практически уничтожила потенциал российских
предприятий, конкурентоспособность которых и качество производимой продукции в
значительной степени зависят от качества комплектующих изделий и сырья. При
этом сырье, материалы, комплектующие изделия и технологическое оборудование, способные
обеспечить производство качественных и конкурентоспособных товаров на
территории России, должны быть освобождены от любых таможенных пошлин и сборов.
Также необходимо прекратить противоречащую всякому здравому смыслу практику
взимания НДС при пересечении границы.

Система тарифов и пошлин
должна также стимулировать развитие глубокой переработки природных ресурсов.

Подавляющее большинство
руководителей российских предприятий ориентируются только на два источника
финансирования — государство или банковские займы. Оба этих способа
финансирования наименее реальны в существующих условиях. Большинство
предприятий не в состоянии предоставить банкам ликвидное обеспечение по
кредитам, а государственное финансирование, особенно в условиях дефицита
бюджета, вряд ли может быть доступно многим. В мировой практике даже в развитых
странах, обладающих существенными бюджетными возможностями, вряд ли можно найти
промышленное предприятие, которое обеспечило себе финансирование исключительно
посредством заемных средств. Все наиболее значимые промышленные корпорации,
лидирующие на рынке, котируют свои акции на бирже и считают это величайшим
благом.

Таким образом, наиболее
реальным и, более того, единственно возможным источником финансирования сегодня
является размещение ценных бумаг, а точнее — частное размещение.

Обеспечение финансирования
предприятия посредством акционерного капитала является наиболее реалистичным.
Существует несколько проблем, препятствующих принятию решения руководством
предприятия о выпуске и размещении акций.

Малые предприятия также
нуждаются в Государственной поддержке. Источником частных инвестиций для
предпринимателя, решившего начать свое дело, могут служить только его
родственники и друзья (непрофессиональные инвесторы). Наши граждане вряд ли
располагают достаточным объемом свободных денежных средств, которые могут быть
ими инвестированы в совместный риск даже с близкими людьми. Отсутствие ликвидного
обеспечения делает также невозможным получение банковских кредитов для подавляющего
большинства малых предприятий. Для решения этих проблем практически во всех
странах существуют государственные агентства или фонды поддержки малого
бизнеса. Эти организации обеспечивают финансирование малого бизнеса на первом,
наиболее рискованном, этапе его деятельности. Малый, особенно
высокотехнологичный, бизнес не должен рассматриваться в отрыве от проблем
большой промышленности. Малые инновационные предприятия в перспективе могут
оказаться зародышами ведущих промышленных корпораций.

Вновь создаваемый в России
Банк Развития мог бы сосредоточить свои усилия на том, чтобы, финансируя
процессы реструктурирования предприятий, восстанавливать платежеспособность и
стоимость предприятий с последующим предложением этих предприятий частным
инвесторам. Реализуя акции этих предприятий частным инвесторам, государство
обеспечивало высокую эффективность и возвратность вложенных средств.

Является неоспоримым
фактом то, что конкурентоспособность предприятия зависит от той продукции,
которую она выпускает, поэтому в данном разделе также рассмотрим конкурентоспособность
товара.

В условиях высокой
насыщенности товарных рынков, превышения на них предложения над спросом, каждый
товар (и стоящие за ним товаропроизводитель и продавец) вынужден вести жестокую
борьбу за предпочтения потребителя. Множество товаров одновременно предлагают
одинаковые или различные способы удовлетворения одной и той же потребности
покупателей на равных или незначительно отличающихся ценовых условиях. В этой
ситуации предпочтения потребителя отдается товару, который в маркетинге
определяется как конкурентоспособный.[5]

Понимание того, что
скрывается за словом «конкурентоспособность» еще не устоялось. Оценка
справочной, нормативно-технической и методической литературы показывает, что в
ней конкурентоспособность рассматривается с общих позиций. Большинство
публикаций объединяет подход к конкурентоспособности как характеристике
возможности сбыта товара в условиях конкуренции. Такое определение не
раскрывает сущность рассматриваемой категории, констатируя и без того очевидную
зависимость сбыта от конкурентоспособности. При этом теряется содержание
конкурентоспособности конкретного товара, которая обуславливает распределение
спроса между ним и другими обращающимися на рынке изделиями аналогичного
назначения.

Распространенным является
подход к конкурентоспособности как комплексу потребительских свойств товара
безотносительно к его стоимости. При этом предполагается, что низкая
конкурентоспособность ведет к снижению цен на товары и, наоборот, повышение
конкурентоспособности обуславливает рост цен. В данном случае
конкурентоспособность отожествляется с качеством продукции, хотя качество лишь
один из факторов конкурентоспособности.

Если подойти к определению
конкурентоспособности товаров через их цены (квалиметрическая методология
ценообразования), которая исходит из представления о цене как универсальной
характеристике товара, где отражаются все ее потребительские и меновые свойства.
Различие таких свойств у конкурирующих изделий должно проявляться в различии
цен, которая, как считают, и есть конкурентоспособность этих товаров по
отношению друг к другу.[6]

Нельзя делать выбор среди
группы товаров-конкурентов исключительно на основе сопоставления цен.

Чтобы выявить сущность
категории «конкурентоспособность» продукции прежде всего необходимо учитывать,
что она в условиях рыночной экономики, должна рассматриваться с точки зрения
потребителей.

Изучение теории и практики
маркетинга дает возможность утверждать, что основным принципом оценки
конкурентоспособности товара является его сопоставление с соответствующими
потребностями покупателя.

Рынок представляет собой
ту сферу общественных отношений, где товары, конкурируя между собой, проходят сравнение
и проверку на соответствие требованиям потребителей и где выявляется их
отклонение от этих требований. При совершении покупки каждый индивидуальный
покупатель осуществляет процесс выбора необходимого ему изделия среди целого
ряда аналогов и приобретает именно то изделие. Которое в наибольшей степени
удовлетворяет его потребность.

Наибольшее признание среди
товаров, предназначенных для удовлетворения данной общественной потребности,
получает тот, который более полно ей соответствует по сравнению с товарами-конкурентами.
Это и выделяет его из общей товарной массы, обеспечивает успех в конкурентной
борьбе, другими словами, позволяет говорить, что товар был конкурентоспособен.

Стремясь к потреблению
товара, в наибольшей степени соответствующего потребностям (т.е. обладающего
наивысшим потребительским эффектом), потребитель не может не думать о затратах,
которые будут связаны с этим товаром. Естественно, что он стремится достичь
оптимального соотношения потребительских свойств изделия и своих расходов, т.е.
получить максимум потребительского эффекта на единицу затрат, Поэтому, для
определения конкурентоспособности существенным является не только сравнение товаров
по степени соответствия конкретной потребности, но и учет затрат потребителя,
связанных с данными товарами.

Таким образом, затраты
потребителя на удовлетворение его потребности посредством данного товара
состоят (складываются) из двух статей:

   расходов на покупку (продажная цена)

   расходов, связанных с затратами на эксплуатацию изделия в
период срока его службы (ремонт, уход, технологическое обслуживание, покупка запасных
частей, энергопотребление и др.) В целом же общая сумма этих расходов выступает
для потребителя в качестве цены удовлетворения потребности (цены потребления).[7]

Уровень цены потребления
представляется для покупателя составным элементом конкурентоспособности товара
и зависит, прежде всего, от потребительских свойств конкретного изделия.

Затраты на удовлетворение
потребности определяются условиями приобретения и потребления, которые связаны
с социально-экономическим положением потребителей, наличием услуг, их
стоимостью, удаленностью предприятий сервиса, а также зависят от факторов
общеэкономического характера. Часто расходы, возникающие в процессе
потребления, по многим видам изделий существенно превышают продажную цену.

Таким образом,
конкурентоспособность можно определить как комплексную характеристику товара,
определяющую его предпочтение на рынке по сравнению с аналогичными
изделиями-конкурентами как по степени соответствия конкретной общественной
потребности, так и по затратам на его удовлетворение, которое обеспечивает
возможность реализации этого товара в определенный момент времени на конкретном
рынке. Отсюда следует, что конкурентоспособность обуславливается качественными
и стоимостными особенностями товара, которые учитываются покупателем согласно
их непосредственной значимости для удовлетворения потребностей. При этом, среди
товаров аналогичного назначения большей конкурентоспособностью (К) на рынке
обладает тот, который благодаря своим свойствам обеспечивает наибольший полезный
эффект (Р) по отношению к цене потребления (С).

Поэтому условие
предпочтения одного из товаров всем иным имеет вид: К= Р/С
ð max. Это и есть условие конкурентоспособности товара в самом
общем виде.

Всегда следует помнить,
что попытка торговли неконкурентоспособными товарами теряет всякий смысл, так
как приносит одни убытки- как финансовые, так и моральные. С другой стороны нет
и не может быть «абсолютно» конкурентоспособности или неконкурентоспособности: оба
эти понятия связаны с рынком и временем, а также разнообразными факторами,
влияющими на рынок.

Конкурентоспособность
продукции тесно привязана к конкретному рынку (внутреннему, региональному,
общенациональному, международному и т.д.) и требованиям строго определенных
групп потребителей. Так, чрезмерная погоня за «излишним» качеством может
сделать товар недосягаемым для тех групп потребителей, для которых он
предназначен и, следовательно, не обеспечит ему «необходимый» уровень
конкурентоспособности. В ряде случаев для успешной реализации товар может не
иметь самый высокий технический уровень. С другой стороны, на практике нередки
случаи, когда изделие, отвечающее с технической точки зрения мировым
стандартам, не находит активного сбыта на конкретном рынке, т.е. не имеет
должной конкурентоспособности.

Конкурентоспособный товар,
как правило, может производить только конкурентоспособное предприятие, а для
такого предприятия нужны определенные условия, характеризуемые как
конкурентоспособность страны. Эта неразрывная цепочка взаимозависимостей давно
замечена и внимательно изучается в маркетинге.

Таким образом,
конкурентоспособность с точки зрения потребителя – это более высокое по
сравнению с аналогами-заменителями соотношение современных качественных
характеристик товара и затрат на его приобретение и потребление при их
соответствии требованиям определенного сегмента. Сточки зрения производителя
конкурентоспособность продукции – это достижение безусловной рентабельности в
своей деятельности и создание положительного имиджа у своих потребителей.

1.2 Анализ факторов, обеспечивающих конкурентные
преимущества

Факторы
конкурентоспособности – явления и процессы производственно-хозяйственной
деятельности предприятия и социально – экономической жизни общества, которые
вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство и
реализацию продукции, а в результате изменение уровня конкурентоспособности
организации. Тогда, управление конкурентоспособностью организации – это
обеспечение оптимального соотношения составляющих элементов (факторов)
конкурентоспособности в процессе осуществления производственно-хозяйственной деятельности.

Факторы
могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности организации,
так и в сторону уменьшения. Факторы определяют средства и способы использования
резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для
обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на
основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются[8].

   Голубков Е. выделяет 16 факторов результативности
деятельности организации: имидж, концепция продукта, качество продуктов,
уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса,
научно-исследовательская и конструкторская база, мощность производственной базы
и др. [19]. Факторы детализируются и дополняются факторами
конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности.

   Беляевский И.К. определяет конкурентоспособность
организации через ее потенциал [20]. Элементы, составляющие потенциал
организации, сгруппированы в 9 блоков:

   1. Производственный и торгово-сбытовой потенциал –
характеризуется производственной мощностью предприятия или объемом продаваемых
торговым предприятием товаров.

   2. Финансово – кредитный потенциал – характеризуется долей
собственного и заемного капитала, кредитными возможностями, ликвидностью,
скоростью оборота капитала.

   3. Имидж фирмы – оценивается через отношение покупателей к
марке и товарам предприятия, степень доверия к качеству товаров и уровню обслуживания.

   4. Товарные ресурсы и качество товаров – характеризуется
через объем и ассортимент товаров, уровень товарных запасов, качество товара,
уровень сервиса, эффективности распределительной сети, среднюю длительность
жизненного цикла товаров.

   5. Научно-технический потенциал (ноу-хау) – оценивается
через размер затрат на НИОКР, их долю в общей стоимости товара, срок разработки
нового товара, наличие и стоимость патентов.

   6. Инвестиционный потенциал – характеризуются уровнем разработки
новых товаров на предприятии, временем проектирования новых товаров.

   7. Трудовые ресурсы – характеризуются через эффективность
труда.

   8. Управленческий и информационно аналитический потенциал.

   9. Бенч-маркетинг. Основное его содержание сводится к
анализу (или прогнозу) превосходства над конкурентом. При этом могут
выполняться действия, связанные со снижением затрат, укреплением конкурентной
позицию повышением степени удовлетворенности покупателей и др.

   Таран В.А. предлагает следующие основные факторы
конкурентоспособности организации [21]:

   – экономический потенциал и эффективность деятельности
(активы, основной капитал, собственный и заемный капитал, объем продаж, доля на
рынке, прибыль);

   – уровень управления (формы организации и опыт функционирования
элементов хозяйственного механизма с позиции нововведений и ответственности);

   – производственный и сбытовой потенциалы, указывающие на возможность
фирмы производить и реализовывать ту или иную продукцию в требуемых количествах
в необходимые сроки (наличие сырьевой базы; производственные и сбытовые
мощности; объем и направления капиталовложений, определяющих производственную
политику и т.д.);

   – научно-исследовательский потенциал (организация и
направление научных исследований, ежегодные расходы на НИОКР, число патентов на
изобретения, область патентоведения, оценка возможности занятия фирмой
монопольного положения в какой-либо области техники и т.д.);

   – финансовое положение (платежеспособность,
кредитоспособность и условия кредитования, структура капитала – отношение
собственного капитала к общей сумме активов и т.д.);

   – репутация фирмы, ее рыночная стратегия, инновационная
деятельность;

   – состояние и квалификация трудовых ресурсов.

   Шкардун В. предлагает следующие составляющие конкурентоспособности
организации на рынке: конкурентоспособность предложения, конкурентоспособность
ресурсов предприятия, конкурентоспособность менеджмента и конкурентоспособность
предпринимательской идеи (видения) [19].

   Конкурентоспособность предложения определяет текущую конкурентоспособность
организации. При этом предложение представляет продукт, цену и сопутствующие
услуги, т.е. то, что имеет полезность для потребителя.

   Долгосрочная конкурентоспособность предприятия определяется
конкурентоспособностью располагаемых ресурсов (потенциала предприятия):
финансовых, природных, материальных, технологических, производственных,
кадровых и др.

   Участие в конкурентной борьбе, грамотное использование
имеющихся ресурсов определяется конкурентоспособностью менеджмента предприятия,
прежде всего, высшего руководства. Способности топ-менеджеров к принятию важных
стратегических решений, генерация новых идей в том темпе, который требует
рынок, умение организовать их выполнение, готовность идти на разумный риск
являются важными факторами конкурентоспособности менеджмента.

   Связующим, базовым элементом указанных аспектов
конкурентоспособности является конкурентоспособность предпринимательской идеи.
Предпринимательская идея включает основное представление о продукте
предприятия, о способе удовлетворения потребности клиентов, о способах развития
потенциала и управления предприятием.

Французские экономисты А. Олливье, А. Дайана и Р. Урсе
выделяют 8 восемь факторов конкурентоспособности предприятия в условиях международной
и внутренней конкуренции:

    концепция товара и услуги, на которой базируется
деятельность предприятия;

    качество, выражающееся в соответствии продукта высокому
уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

    цена товара с возможной наценкой;

    финансы – как собственные, так и заемные;

    торговля – с точки зрения коммерческих методов и средств
деятельности;

    послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную
клиентуру;

    внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно
управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;

    предпродажная подготовка, которая свидетельствует о
способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их
в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

Оценка возможностей предприятия
по этим восьми факторам позволяет построить гипотетический «многоугольник
конкурентоспособности.

Баумгартен Л.В. при разработке
стратегии организации на основе анализа отрасли и конкуренции выделяет ключевые
факторы успеха [22], в том числе:

    качество и характеристики продукции;

    репутация (имидж);

    производственные мощности;

    используемые технологии;

    дилерская сеть и возможности распространения;

    инновационные возможности;

    финансовые ресурсы;

    издержки по сравнению с конкурентами;

– обслуживание клиентов.

Как уже было
сказано, конкурентоспособность не является компонентом качества. Поэтому М. Е.
Портер считает необходимым проводить анализ среды. Портер выделил следующие
факторы внешней среды, влияющие на успех в конкурентной борьбе (рис. 1.1) и
назвал их «детерминанты ромба».

Захаров А.Н.
выделяет две группы показателей, которые обеспечивают решение задач по развитию
организации [23]:

– показатели
первой группы (доля организации на рынке, ее динамика, объем продаж и др.) в
обобщенном виде отражают степень удовлетворения потребителей продукцией;

– показатели
второй группы (объем прибыли, рентабельность, производительность труда и др.)
отражают эффективность производства.

В долгосрочном
плане главным фактором производительности являются инновационные изменения в
технике и организации производства, ведущие к снижению издержек.

Захаров А.Н.
предлагает для отдельной организации различать реальную и потенциальную
эффективность производства. Уровень потенциальной эффективности зависит от внешних
условий хозяйственной деятельности (наличия трудовых, сырьевых, энергетических
ресурсов и др.), от уровня научно-технического развития страны. Реальная
эффективность деятельности организации определяется в первую очередь уровнем
управления и организации производства. Она может расти не только в результате
снижения издержек за счет организационных или технических нововведений.
Значительным резервом реальной эффективности производства является информированность
руководства относительно новой техники и методов организации труда. Также
обеспечить рост реальной эффективности можно за счет совершенствования
структуры выпускаемой продукции, постоянного ее обновления, диверсификации
структуры используемых в производстве ресурсов.

Фасхиев Х.А.
определяет конкурентоспособность организации через ее конкурентные преимущества
[24]. Успешное развитие организации в долгосрочной перспективе возможно только,
если она сформирует свое конкурентное преимущество. Автор выделяет следующие
виды конкурентных преимуществ:

– НИОКР, ноу-хау,
уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;


инновационность, быстрая смена ассортимента в ответ на изменяющиеся
предпочтения потребителей;

– наличие
квалифицированного, лояльного компании и марке персонала. Является одним их
наиболее трудных преимуществ для копирования конкурентами, так как помимо
знания организации бизнес процессов требует значительного времени дляподготовку
персонала;

– хорошо
отработанные, эффективные бизнес процессы: сбыт, маркетинг, управление и
мотивация персонала, бюджетирование, планирование, управление проектами,
управление качеством и т.д.;

– раскрученный
сильный бренд;

– связи с
поставщиками, особенно, если предоставляется возможность даже частичного
контроля за сырьем и исходными материалами;

– возможности
лоббирования интересов компании или отрасли (связи с госструктурами);

– способность
обеспечения финансирования (связь с финансовыми институтами и инвесторами).

Зулькарнаев И.У.
всю совокупность факторов, влияющих на конкурентоспособность организации,
предлагает разделить на 3 группы [25]:

– цели, которые
ставит перед собой организация;

– ресурсы,
которыми располагает организация, и умение продуктивно их использовать;

– факторы внешней
среды.

Также
конкурентоспособность организации определяется качеством продукции,
относительной ее ценой, продвижением продукции на рынке, мощностью сбытовой
сети.

Моисеева Н. в
качестве критериев конкурентоспособности организации предлагает [26]:

– критерий,
отражающие в динамике степень удовлетворения потребителя;

– временной
критерий эффективности производства.

Белоусов В.Л.
возможные критерии конкурентоспособности организации предлагает группировать по
отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до
потребителя, продвижение продукта на рынок) [27]. Учитываются также деловая
активность и эффективность деятельности организации.

Максимов И.
относит к основным критериям конкурентоспособности предприятия эффективность
производственной деятельности, организацию сбыта и продвижения товара на рынок,
финансовое положение, конкурентоспособность продукции [28].

Рассмотрим
факторы конкурентоспособности продукции как основной составляющей
конкурентоспособности организации.

Завьялов П.С.
конкурентоспособность продукции определяет с помощью следующих факторов: цена,
затраты на эксплуатацию или потребление, предоставляемый сервис, реклама, имидж
и авторитет фирмы, соотношение между спросом и предложением [29]. Итоговым
критерием конкурентоспособности продукции является доля рынка, занимаемая
данной продукцией.

Каплина О.,
Зайченко Д. основными факторами, определяющими конкурентоспособность товара,
называют качество и цену [30]. Условия приобретения, упаковка, реклама, имидж,
товарная марка, до- и послепродажное обслуживание товара представляют собой
маркетинговое свойство товара. В свою очередь, микро- и макровнешняя среда,
внутренние факторы и среда взаимодействия предприятия оказывают влияние на
перечисленные свойства товара.

Фокин С. отмечает, что товарная конкурентоспособность
зависит от множества разноплановых факторов [31]. Среди них первостепенное
значение имеют издержки производства, производительность и интенсивность труда,
которые влияют на цены и качество. Производительность – это один из основных
показателей, определяющих товарную конкурентоспособность на мировом рынке,
поскольку именно в процессе производства закладываются материальные основы
конкуренции, которые проявляются на рынке через сравнительный уровень цен и
прибыльности.

В 2007 году компания Accenture провела опрос 500 международных
инвесторов в США, которые участвуют в принятии инвестиционных решений.
Большинство инвесторов (65%) при оценке конкурентоспособности учитывают
соотношение материальных и нематериальных активов. При этом ключевыми
нематериальными активами являются репутация компании, инновационность и
узнаваемость брэнда. 60% инвесторов сравнивают результаты деятельности компании
с показателями отрасли или аналогичными компаниями, 58% оценивают деятельность
компании с точки зрения ключевых факторов роста и стратегии [32].

Дж. Редвуд, глава Группы по политике конкурентоспособности,
профессор бизнес-школы Университета в Великобритании выделяет инновации как
ключевой фактор обеспечения конкурентоспособности компаний. Инновации в
процессах, материалах и продукции необходимы для обеспечения потребностей
рынка. «Сегодня производить, значит, делать продукты лучше, быстрее и дешевле…
удовлетворяя запросы, о которых мы вчера помыслить не могли». К. Алавей,
ведущий специалист лондонской компании добавляет, что инновационное мышление
должно сопровождаться внедрением новых технологий, обеспечивая прогресс в
секторах экономики. «Новые технологии способны создавать конкурентное
преимущество из растущей инновационности, т.е. креативности в каждой области
производства, от дизайна и производственных процессов до финансов и
обслуживания клиентов. И те компании, которые разделяют подобное понимание
инноваций, преуспевают в будущем» [32].

В условиях конкуренции одним из главных факторов
обеспечения конкурентоспособности организации становиться человеческий ресурс.
Развитие человеческих ресурсов происходит через обучение. Ведущие зарубежные компании
затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10% фонда заработной платы.
Эти затраты рассматриваются как капиталовложения в потенциал своих сотрудников
от которых организация ожидает отдачи в виде повышения производительности труда
[33].

Специалисты прогнозируют, что в будущем наукоемкие отрасли
будут доминировать в развитых индустриальных экономиках, составляя более 50%
ВВП и общей занятости. Переход к экономике, основанной на знаниях, приводит к
следующим изменениям в требованиях работников:

– более интенсивное использование информационных и
коммуникационных технологий;

– рост спроса на кадры, имеющие навык решения нетиповых
задач;

– рост значимости способности по приобретению новых знаний
и навыков.

Сегодня объем расходуемых средств на одного учащегося
разных уровней образования в Европе ниже, чем в США или Японии, в результате
Европа уступает в конкурентной борьбе.

Для оценки готовности стран Европы к экономике знаний был
разработан новый индекс, позволяющий оценить затраты и результаты. Для оценки затрат
используются следующие индикаторы: инвестиции в образование, доля студентов в
общей численности населения, доля обучающихся в общей численности населения
(оценка развитости пожизненного обучения), инвестиции в НИОКР.

Оценка результатов осуществляется на основе следующих
критериев: структура выпуска по естественным, техническим и математическим
наукам, уровень образования, количество университетов мирового класса, доля иностранных
студентов.

Результаты исследования показали, для стран Северной Европы
(Дании, Финляндии, Швеции) характерен относительно высокий уровень затрат, но
при этом они получают средние результаты. В странах Западной Европы (Франция,
Германия, Великобритания), наоборот, средний уровень затрат при высоких
результатах. Средиземноморье (Италия, Португалия, Испании) демонстрирует
относительно низкие показатели как по затратам, так и по результатам.

В результате для повышения качества человеческих ресурсов в
Европе был разработан комплекс рекомендаций, связанный с обеспечением
качественной базы для фундаментальных знаний, стимулированием пожизненного обучения,
повышением уровня инвестиций в образование, развитием систем стимулирования
талантов [32].

Важность роста производительности для повышения
конкурентоспособности организаций осознана многими странами мира. Так, многие
компании начали внедрение и реализацию программ по повышению производительности
труда. Такие программы призваны повысить производительность имеющихся в наличии
производственных ресурсов за счет изменений в организации производства, создать
необходимые управленческие и организационные предпосылки для внедрения в
производство новой техники и технологии. Реализация таких программ позволит
обеспечить долговременный устойчивый рост производительности.

Анализируя причины высокой конкурентоспособности фирм,
экономисты пришли к выводу, что она во многом зависит от наличия и эффективного
использования сложившихся в стране базирования условий: необходимых факторов
производства, развитого спроса, зрелости конкурентной среды, качества
управления, разумной государственной политики и даже благоприятных случайностей
[35].

Также в литературе выделяют следующие факторы, необходимые
для обеспечения конкурентоспособности организаций [36]:

– ориентация на долгосрочную перспективу;

– проведение фундаментальных исследований;

– максимальное использование творческой активности
персонала;

– концентрация производства, что влияет на сокращение
тенденции к образованию крупных предприятий;

– постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции,
разработка и быстрое освоение новых товаров с одновременным наращиванием производительности
труда;

– повышение гибкости и эффективности производства, снижение
всех видов затрат;

– комплексная автоматизация производственных процессов;

– совершенствование форм и методов управления, включая
организацию производства и развитие технологической базы;

– налоговая среда, в которой действует предприятие;

– доступность источников финансирования;

– и др.

Анализируя различные подходы к перечню и классификации
факторов, можно сказать, что в настоящее время на первый план в мировой
конкурентоспособности выходят неценовые факторы, из которых важнейшее значение
приобретают качество товара, его новизна. Поэтому большинство стран мира
обеспечивают повышение своей товарной конкурентоспособности за счет
использования инноваций, разработки высокотехнологичных продуктов, создание
которых невозможно без развития научно-технического потенциала. Опыт других
стран показывает, что рост продуктивности в условиях ограниченности ресурсов
достигается за счет непрекращающейся инновационной деятельности.

Также в последнее время в обеспечении международной
конкурентоспособности товаров приобретает экологический фактор. Более жесткие
экологические стандарты, возрастающие требования к качеству товара и
одновременно острая конкуренция на мировом рынке заставляют компании при
разработке новых изделий использовать принципы экологической безопасности. Цены
на товары и услуги должны учитывать затраты на производство и дальнейшую
утилизацию отходов.

Конкурентоспособность организации складывается из целого
ряда конкурентных преимуществ, которые выявляются на рынке путем сопоставления
с соответствующими показателями организаций конкурентов.

К важным конкурентным преимуществам относят: рентабельность
производства, характер инновационной деятельности, уровень производительности
труда, эффективность стратегического планирования и управления фирмой, адаптивность
(способность быстро реагировать на меняющиеся требования и условия рынка) и др.

Таким образом, достижение конкурентных преимуществ на рынке
во многом определяется конкурентоспособностью организации, природа которой обусловлена,
прежде всего, наличием множества детерминирующих ее внутренних и внешних
факторов. Очевидно, что чем шире у организации набор конкурентных преимуществ,
тем более благоприятные предпосылки она имеет для успешной деятельности на
национальном и мировом рынке или отдельных сегментах этого рынка. В конечном
счете, это отражается на уровне национальной конкурентоспособности.

 

Рис. 1.1 — Детерминанты «стратегического ромба»

Параметры факторов в
преломлении к конкурентоспособности товара представляют собой материальные и
нематериальные условия производства товаров, обеспечивающих те или иные
свойства продукта
[9].

Стратегии фирм-конкурентов, свойства их товаров представляют
собой пятую конкурентную силу.

Параметры спроса характеризуются требовательностью
покупателей к качеству, эластичностью спроса по цене, уровнем доходов,
величиной спроса и т. д[10].

И все же, как ни важны внепроизводственные аспекты деятельности фирм по
обеспечению конкурентоспособности, основой являются качество и цена. Вместе с
тем обслуживание на высшем уровне создает большую привлекательность. Исходя из
этого, формулу конкурентоспособности можно представить в следующем виде:
Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание.
[11].

Управлять конкурентоспособностью — значит
обеспечивать оптимальное соотношение названных составляющих, направлять
основные усилия на решение следующих задач: повышение качества продукции,
снижение издержек производства, повышение экономичности и уровня обслуживания
.[12].

Указанные составляющие конкурентоспособности
являются многофакторными, и каждая из них может рассматриваться как сложный
самостоятельный объект управления. В частности, на величину издержек производства
влияют стоимость и качество сырья, топлива, электроэнергии, покупных
полуфабрикатов и комплектующих изделий, квалификация и уровень заработной платы
производственного персонала, производительность труда, издержки управления и
т.д. При этом в конечном счете возможность обеспечения необходимого уровня
составляющих конкурентоспособность элементов определяется такими базовыми
производственными факторами, как технический уровень производства, уровень
организации производства и управления.

1.3 Методы оценки
конкурентоспособности

Разработка проблемы
конкурентоспособности товаров и услуг напрямую зависит от выбранного метода
оценки. Отметим, что оценка способности товара и услуги конкурировать
производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с
параметрами базы сравнения, т.к. конкурентоспособность товара или иного объекта
— понятие относительное, то есть о нем можно говорить только при сравнении с
другим объектом. За базу сравнения принимается либо потребность покупателя,
либо образец. Обычно образец – это аналогичный товар, имеющий максимальный
объем продаж и наилучшую перспективу сбыта в будущем. Если за базу сравнения
принимается потребность, то расчет единичного показателя конкурентоспособности
может производиться по формуле:
[13]

,

где gi
единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му параметру;

Пi – величина
i-го параметра для анализируемой продукции;

Пin – величина
i-го параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью;

n – количество
анализируемых параметров.

 Если за базу сравнения
принимается образец, то в знаменателе дроби следует поставить величину i-го
параметра для изделия, принятого за образец.

Иногда параметры продукции
не имеют физической меры. В этом случае для оценки этих характеристик
используется методы оценки в баллах.

Описанный метод
(дифференциальный) позволяет лишь констатировать факт необходимости повышения
или снижения параметров продукции для обеспечения конкурентоспособности, но не
отражает влияние каждого параметра при выборе товара потребителем.

Комплексный метод
основывается на применении групповых, обобщенных, интегральных показателей.
Так, например, расчет группового показателя по техническим параметрам
производится по формуле:

,

где  — групповой показатель
конкурентоспособности по техническим параметрам;

 —
единичный показатель конкурентоспособности по i–му техническому параметру;

 —
весомость i–го параметра в общем наборе технических параметров,   
характеризующих потребность;


число параметров, участвующих в оценке.

Расчет группового
показателя по экономическим параметрам производится по формуле:

,

где З, З0
полные затраты потребителя соответственно по оцениваемой продукции и образцу.

Полные затраты потребителя
состоят из единовременных затрат на приобретение продукции (З0) и
средних суммарных затрат на эксплуатацию продукции:

,

где Т – срок службы;

 i – год по
порядку.

Смешанный метод позволяет
выразить способность товара конкурировать в определенных условиях рынка через
комплексный количественный показатель – коэффициент конкурентоспособности:

,

где i = 1, …, n –
число параметров продукции, участвующих в оценке;

j = 1,…, n – виды продукции;

Li – коэффициент важности (значимости) по сравнению с
остальными существенными параметрами продукции;

Pij – конкурентоспособное значение i-го
параметра для j-ой продукции;

Pin – желаемое значение i-го параметра, которое
позволяет полностью удовлетворить потребность показателя;

,
если увеличение значения параметра Pij способствует росту
конкурентоспособности продукции (например, надежности, производительности
изделия и т.д.);

, если увеличение значения параметра Pij
приводит к снижению конкурентоспособности продукции (например, вес, габарит,
цена и др.).

Иными словами мы с помощью
цифр можем охарактеризовать конкурентоспособность товара по отношению к другим
товарам. Сопоставление продукции ведется по таблице сравнения параметров. В
результате сравнения одним из методов (дифференциального, комплексного или
смешанного) дается одно из следующих заключений:

   продукция конкурентоспособна на данном рынке в сравниваемом
классе изделий;

   продукция обладает низкой конкурентоспособностью в
сравниваемом классе изделий на данном рынке;

   продукция полностью неконкурентоспособна в сравниваемом
классе изделий на данном рынке.

Заключение дополняется
выводами о преимуществах и недостатках оцениваемой продукции по сравнению с
аналогами, а также предложениями о мерах, которые должны быть приняты для
улучшения положения ее на рынке.

Смешанный метод оценки
представляет собой сочетание дифференциального и комплексного методов. При
смешанном методе оценки конкурентоспособности используется часть параметров
рассчитанных дифференциальным методом и часть параметров рассчитанных
комплексным методом.

Данный подход является
общеупотребительным и повсеместно встречается, по Легенданей мере, в
отечественной литературе. Следует заметить его существенный недостаток —
потребительские свойства товара и их набор определяются без учета мнения
потребителя. Действительно, как следует из приведенных выше расчетных значений,
априорно предполагается, что улучшение любой из характеристик товара
автоматически повышает его конкурентоспособность. Так, например, если тарелка
окажется на пятьдесят грамм легче базового образца, то это, в соответствии с
приведенным подходом, означает повышение конкурентоспособности товара.
Очевидно, что это на самом деле не так однозначно. Вполне возможно, что
потребитель как раз оценивает массивность тарелки, ее устойчивость. Иначе
говоря, <улучшение> характеристик товара по сравнению с базовым образцом
вовсе не гарантирует появление конкурентных преимуществ — решающую роль следует
отдавать потребителю в оценке преимуществ или недостатков товара
[14].

Совокупность качественных
и стоимостных характеристик товара, способствующих созданию превосходства
данного товара перед товарами-конкурентами в удовлетворении конкретной
потребности покупателя, определяет конкурентоспособность товара.

Данное определение
конкурентоспособности является чрезвычайно ёмким, так как охватывает весь
спектр факторов, определяющих суть этого понятия. Как следует из приведенного
определения, конкурентоспособность товара определяется тремя необходимыми
элементами
[15]:

   свойствами данного товара,

   свойствами конкурирующих товаров,

   особенностями потребителей.

Анализ других подходов к
оценке конкурентоспособности товара, основанных на выявлении мнения
потребителя, в частности работ по маркетингу, показывает, что и в этом случае
такая важнейшая составляющая конкурентоспособности товара как <особенности
потребителей> учитывается недостаточно. В тех редких изданиях, которые
посвящены проблеме конкуренции, в лучшем случае говорится лишь о потребителях
как об одной из сторон рыночного механизма без изучения такой важнейшей
составляющей поведения покупателя как потребительское поведение. Так
обширнейшее исследование рынков, осуществленное Ф.М.Шерером и Д.Россом в части,
касающейся потребителя, во-первых, отводит ему лишь 2,2% всего материала, а,
во-вторых, рассматривает потребителя как некую единицу, обладающую общей
совокупностью свойств. Очевидно, что это не так — потребители реагируют на
товар и его свойства самым различным образом.

В экономической теории
рассматривается несколько видов конкуренции, при анализе которых, опять-таки,
исследуются только поставщики товара на рынок и их поведение, но никак не
изучаются свойства потребителей и влияние этих свойств на конкуренцию и
конкурентоспособность товаров. Единственный шаг в этом направлении экономисты,
занимающиеся изучением конкуренции и конкурентоспособности, сделали, введя
понятие <дифференциация продукта>. Таким образом, учитывается то
обстоятельство, что различие в свойствах товара ведет к различной реакции на
товар со стороны потребителя. <В тех же случаях, когда существует
возможность дифференциации, объем сбыта зависит, напротив, от того, насколько
удачным является отличие данного товара от других и насколько оно способно
заинтересовать особую группу покупателей>. Однако дальше самой констатации
того факта, что товары с различными (дифференцированными) свойствами могут различным
образом конкурировать друг с другом на рынке ученые не идут.

Экономическая практика,
однако, уже давно показала, что потребители на рынке не выступают единым целым
— они по-разному реагируют даже на один и тот же товар или услугу с одними и
теми же свойствами и это свойство необходимо учитывать в теоретических
разработках, посвященных конкурентоспособности. Именно это обстоятельство
учитывается маркетологами при сегментировании рынка и позиционировании товара.
Значит, для того, чтобы определить конкурентоспособность товара, мало просто
сравнить его свойства со свойствами конкурентов. Необходимо изучить поведение
потребителей и их реакцию на товар.

ГЛАВА П. АНАЛИЗ И
ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «КАПИТАЛ ТРЕЙД» РЕСТОРАНА «ЛЕГЕНДА»

2.1
Характеристика ресторана «Легенда»

Ресторан «Легенда»
является обществом с ограниченной ответственностью (ООО «Капитал Трейд») —
учрежденное несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли
определенных учредительными документами размеров; участники общества с
ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск
убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими
вкладов. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется
из стоимости вкладов его участников.

Ресторан имеет очень
выгодное местоположение так как находится практически в центре города Арзамас,
на улице Парковая 16 г , рядом расположены ТЦ «Славянский» и ТЦ «Метро». Режим
работы: с 09.00 до 02.00 без перерыва и выходного дня.

Предметом деятельности
ресторан является:

– организация
общественного питания, создание, содержание и эксплуатация предприятия
массового питания.

– Деятельность по
производству, выпуску, реализации и организации потребления продукции
общественного питания.

– Розничная торговля
пивом, прохладительными напитками, сухими и креплёными винами, водочными,
коньячными изделиями, другими алкогольными, а также табачными изделиями и
шоколадом в установленном законодательством порядке.

– Проведение банкетов,
юбилеев, торжеств.

– Создание собственной
производственной инфраструктуры, складские и другие вспомогательные объекты и
управление ими.

– Осуществление внедрения
новых технологий приготовления, расширения ассортимента и повышения качества
продукции общественного питания. Ресторан «Легенда» – это сплетение европейской
и восточной кухонь. В меню блюда – от черного ризотто, мраморного стейка с
перечным соусом, салата из барабульки до неповторимых голубцов и дорады,
обжаренной с луком-пореем, вялеными помидорами и печеным картофелем. А также
блюда, приготовленные на мангале : шашлык из осетрины, мякоть баранины, мякоть
телятины, мякоть свинины, люля из баранины и курицы, корейка барашка, корейка
теленка, ребрышки барашка, свиные ребрышки, перепелка, цыпленок.

В ресторане проводятся
«Музыкальные среды», играет DJ. По субботам и воскресеньям – спектакли для
детей и изобилие подарков.

Режим работы торговых
залов с 10.00 до последнего клиента, кухня до 00.00

Меню, наряду с
традиционными блюдами восточной кухни включает также фирменные блюда от
шеф-повара. Для полного удовлетворения спроса потребителей, повара
разрабатывают новые рецепты блюд.

В ресторане, как и на
любом предприятии, проводится сертификация услуг. Это делается для того, чтобы
продукция и услуги, обслуживание отвечали определенным требованиям. В ресторане
сертификация проводится на 1 год (может на 3 года и более). Основанием работы
ресторана является документация: сборник рецептур, ГОСТы, ОСТы, ТУ и ТИ.  На
производстве ведется бракеражный журнал, санитарный журнал. Имеются лицензии,
сертификаты на сырье, продукцию, моющие и чистящие средства. Также документы о
качестве оборудования (справки, сертификаты). Ресторан отвечает всем санитарным
требованиям. Сотрудники имеют санитарные книжки и вовремя проходят медицинский
осмотр. Периодически сертификационная комиссия может проверять соблюдение всех
норм, требований и уровня обслуживания. Если выявлены нарушения, то сертификата
качества можно и лишиться. Это тоже стимул к качественной работе. В ресторане –
цеховая структура производства: холодный, горячий, заготовочный, овощной цеха.

Структура управления
рестораном «Легенда» осуществляется на основе линейно – функциональной
структуре управления (Приложение 2). Преимущество сложившейся структуры
управления это:

   единство и четкость распоряжений;

   личная подотчетность исполнителя одному лицу;

   ответственность каждого за выполнение задания;

   стимулирование развития компетенции.

В ресторане обслуживание
гостей происходит с помощью официантов, барменов, администраторов. Эти
работники являются высококвалифицированными. Используется, в основном,
индивидуальный метод обслуживания, т.е. тот из работников, кто начал
обслуживание, обслуживает гостей до окончания его обеда, ужина. Более сложные и
ответственные моменты в обслуживании выполняет администратор.

В ресторане действует повседневное
обслуживание, обслуживание небольших банкетов.

В ресторане высокий
уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха посетителей.
Обслуживающий персонал в ресторане имеет форменную одежду и обувь единого
образца.

В ресторане  существует
так называемая рабочая столовая, то есть работники ресторана питаются в обед и
ужин. Визитной карточкой ресторана является меню. Оно же является и основным
документом предприятия питания.

Интерьер ресторана «Легенда»
можно посмотреть в Приложении 3.

В ресторане  меню
периодически обновляется в зависимости от спроса на то или иное блюдо.

Наряду с основным меню
составляется специальное меню обеденных блюд для быстрого обслуживания
посетителей и работников ресторана. Это меню применяют только в дневные часы
работы ресторана.

Банкетное меню отличаются
от других тем, что при его составлении активное участие принимает заказчик,
блюда сложного приготовления и роскошные в оформлении. Обычно в ресторане
проводят банкеты в вечернее время с полным обслуживанием официантами.

Ресторан имеет
определенные обязательства перед гостями и должен поддерживать высокое качество
обслуживания независимо от внешних условий, политических или экономических
неурядиц. Гость должен быть уверен в постоянстве качества, будь то праздник или
обычный день.

Вежливое обслуживание,
вкусные блюда, свежайшие продукты, индивидуальный подход к каждому посетителю.
По заказу родителей для детей существует свое специальное детское меню.

В этом заключается
успешный маркетинг в ресторане. В ресторане «Легенда» помнят, что их бизнес и
состоит в установлении и поддержании добрых, дружественных отношений с
клиентами. А уж они обеспечат им самую лучшую и эффективную рекламу, что
поможет им развить свой бизнес с наилучшей отдачей. Ведь по статистике, если
хорошо обслужили клиента и ему понравились цены и обслуживание он приведет
ресторан еще 10 посетителей, а при плохом обслуживании и плохом качестве блюд можно
потерять 11 посетителей.

Конкурентоспособность
ресторанных услуг основывается не только на качестве блюд, интерьере и
сервировке. Ресторанные услуги – это сама атмосфера, аура гостеприимства и
обслуживание, угадывающее ожидания клиента. Совокупность всех этих
индивидуальных черт создает представление о качестве услуги – ключевом факторе
успеха любой коммерческой деятельности, и предприятия общепита, в частности.

Качество входит в систему
ценностей потребителя, но стандарт качества у каждого свой. Он формируется
субъективно и соответствует личностной картине мира каждого. Однако возможно
воссоздать обобщенный образ «идеального» заведения, где качество услуги будет
восприниматься одинаково и однозначно всеми клиентами.

При внимательном анализе
рынка ресторанных услуг можно прогнозировать тенденции, которые зарождаются в
повседневной жизни, проявляются в увлечениях, интересах клиентов. Например,
низкокалорийная пища входит в моду не благодаря пропаганде здорового образа жизни,
а является следствием другой самостоятельной ценности – увлечения определенными
видами спорта (фитнес, горные лыжи, латиноамериканские танцы). Входя в
структуру быта и досуга, указанная ценность стимулирует коммуникации к созданию
клубной среды приверженцев модного направления. На этом этапе начинают
формироваться общественное мнение и приоритеты относительно объектов и
ценностей нового направления. Именно положительный PR является основой
формирования образа модного заведения. Клубная атмосфера, аура доверия, которая
определяет настроение и неповторимый шарм ресторана, возникают на стыке
интересов лояльных клиентов и ресторатора.

Так, посетители
спорт­баров не всегда ведут спортивный образ жизни, но почти все являются
активными болельщиками и экспертами спортивной жизни. Они готовы к открытой
коммуникации и сами инициируют общение с единомышленниками. Лояльные клиенты
транслируют положительное общественное мнение и стимулируют интерес к заведению
других посетителей.

Таким образом, формируются
критерии конкурентоспособности ресторанных услуг. Однако вкусная пища,
профессиональное обслуживание и комфортная обстановка – восприятие этих базовых
критериев качества в значительной степени отличается у каждого из клиентов.
Несмотря на то, что потребитель самостоятельно вырабатывает критерии ценности
услуги, возможно их отслеживать через поведение клиента и удовлетворять
ожидания. НО удовлетворение потребностей одним из продавцов не добавляет ему преимуществ.
Клиент продолжает поиск других предложений, сравнивая свой выбор и разыскивая
наилучший вариант.

2.2 Анализ
основных факторов и показателей конкурентоспособности ресторана «Легенда»

Основными конкурентами
ресторана «Легенда» являются кафе «Ночное небо», кафе «Каприз», кафе «Тихий
омут» . Для оценки конкурентоспособности товаров и услуг этих ресторанов
необходимо определить перечень наиболее важных проранжированных критериев
(табл. 2.1). Таким образом, для большинства представителей целевой аудитории
основным критерием выбора блюда является вкусовые качества, а менее значимо
время ожидания приготовления блюда. Прочие факторы (помимо представленных в
таблице 2.1) являются для представителей целевой аудитории несущественными.

Таблица
2.1

Критерии
конкурентоспособности товаров и услуг ресторана «Легенда»

Показатель

Ранг средневзвешенный

Полезность блюда

7

Художественное оформление блюда

11

Наличие системы скидок, карт
постоянных посетителей

6

Свежесть блюда

2

Приятная атмосфера

3

Профессиональное вежливое обслуживание

5

Время ожидания приготовления блюда

10

Красивая посуда

8

Вкусовые качества

1

Цена

4

Индивидуальный подход

9

При сравнении ресторанных
товаров и услуг по экономическим показателям возьмем за базу сравнения цены ООО
«Легенда». Определим конкурентоспособность цен других предприятий относительно
цен ООО «Легенда». Результаты представим в таблице 2.3. Из таблицы 2.3 видно,
что по экономическому показателю услуги ресторана «Легенда» более конкурентоспособны,
чем у кафе «Каприз» и кафе «Тихий омут» , но менее конкурентоспособны, чем в
кафе «Ночное небо» .

Таблица
2.2

Оценка
конкурентоспособности ресторанных услуг

Факторы конкурентоспособности

Исследуемые ресторанные услуги

«Легенда»

Кафе «Ночное небо»

Кафе «Каприз»

Кафе «Тихий омут»

Идеальные ресторанные услуги

1

3

3

2

4

5

2

4

4

4

3

5

3

5

2

4

2

5

4

2

4

3

4

5

5

3

5

4

3

5

6

4

4

5

3

5

7

4

3

4

2

5

8

3

4

4

2

5

9

2

4

3

2

5

10

5

5

2

3

5

11

1

3

4

2

5

Для того, чтобы рассчитать
интегральный показатель конкурентоспособности приведем
Qэ и  Qn в сопоставимый
вид. Для этого рассчитаем
Qэ для каждого изготовителя относительно товаров и
услуг ресторана «Легенда», приняв
Qэ за 1. Имеем:

Qс = 0,7608 : 0,6038 = 1,26,

Qумф = 0,6568 : 0,6038 = 1,087,

Qдок = 0,6000 : 0,6038 = 0,993,

где Qс, Qумф, Qдок – сводные
индексы конкурентоспособности предприяти1 Сибири, Каприз, Тихий омут  относительно
«Легенда». Примечание: Так как критерий розничная цена при уменьшении влечет за
собой увеличение привлекательности ресторанной услуги, то, чтобы не нарушить
экономический смысл показателя К используем не Qэ, а 1 / Qэ.

Воспользовавшись формулой 
имеем:  Клм = 1 : 1 = 1

                                                
    Кумф = 1,087 : 1/0,93 = 1,01,

                                                      
Кс = 1,26 : 1/1,078 = 1,36,

                                                       
Кдок = 0,993 : 1/0,82 = 0,81.

Таблица 2.4

Определение сводного
индекса конкурентоспособности по экономическим показателям

Показатель

 «Легенда»

«Ночное небо»

«Каприз»

«Тихий омут»

Расчет показателя

ai

qi * ai

 «Легенда»

«Ночное небо»

«Каприз»

«Тихий омут»

Цена розничная

19800

18370

21300

24200

1

1

1

1,078

0,93

0,82

Вышеприведенные расчеты
позволяют сделать вывод:

1. Самым
конкурентоспособными в рамках рассматриваемой стратегической группы являются
услуги кафе «Ночное небо» : на единицу затрат потребитель получает 1,36 единиц
полезного эффекта. Данное обстоятельство обеспечило как конкурентным
преимуществом по потребительским показателям, так и по экономическим.

2. Посетители кафе «Каприз»
на единицу затрат получают 1,01 единицы полезного эффекта. Конкурентное
преимущество ресторанных услуг «Каприз» состоит в лучших потребительских
качествах по сравнению с товаром ресторана  «Легенда». По экономическим
характеристикам (цене) услуги кафе «Каприз» проигрывает ресторану «Легенда».
Однако, так как Кумф больше 1, это означает, что преимущество сильнее
недостатка, вызванного более высокой ценой.

3. Кдок менее 1 свидетельствует о неконкурентоспособности блюд, производимых
Тихий омут  относительно ресторана «Легенда». Причем конкурентные недостатки
выражаются как по показателю цена, так и по потребительским показателям.

Для оценки уровня
приготовления блюда проведем экспертный опрос на предмет жалоб, поступающих от
посетителей о недостатках блюда (несвежие блюда, некачественный сервис,
испорченные компоненты, невнимательность официантов и т.д.), а также по числу
рекламаций, предъявляемых к рестораторам. Всего было опрошено 14 экспертов.

Для оценки по показателю
качества блюд был проведен экспертный опрос трех клиентов ресторана «Легенда».
В их задачу входило проранжировать компонеты, входящие в состав ресторанных
блюд по критерию свежести, соответствию ГОСТ.

По данным таблицы2.5
рассчитаем групповой сводный параметрический индекс конкурентоспособности по
показателям стабильности качества ресторанного блюда. Сравнение будем проводить
относительно блюд ресторана «Легенда».

Анализ данных таблицы 2.6
показывает, что по показателям качества блюда ресторана «Легенда» самые
конкурентоспособные. Только по показателю соблюдения санитарно-гигиенических
норм на кухне оно уступает услугам кафе «Тихий омут» .

Таблица
2.5

Определение
конкурентоспособности ресторанных услуг по показателям стабильности качества

Показатель

Качественная
или количественная характеристика показателя

Балльная
оценка по 3-балльной шкале

 Ресторан
«Легенда»

Кафе
«Ночное небо»

Кафе
«Каприз»

Кафе
«Тихий омут»

«Легенда»

«Ночное
небо»

«Каприз»

«Тихий
омут»

Число
жалоб

2

2

3

3

1

1

Число
рекламаций

1

1

3

1

1

3

Свежесть
и качество используемых компонентов

Высокое

Высокое

Среднее

Низкое

3

3

2

1

Соблюдение
санитарно-гигиенических норм

Средняя

Средняя

Средняя

Высокая

2

2

2

3

Таблица
2.6

Расчет
параметрических индексов конкурентоспособности по показателю стабильности
качества

Показатель

Балльная оценка, qi

Ранг

пока-

зателя аi

qi *
а
i

 «Легенда»

«Ночное небо»

«Каприз»

«Тихий омут»

«Легенда»

«Ночное небо»

«Каприз»

«Тихий омут»

Число жалоб

1

1

1/3

1/3

0,4

0,4

0,4

0,13

0,13

Число рекламаций

1

1/3

1/3

1

0,3

0,3

0,1

0,1

0,3

Свежесть и качество используемых компонентов

1

1

2/3

1/3

0,2

0,2

0,2

0,13

0,7

Соблюдение санитарно-гигиенических
норм

1

1

1

1,5

0,1

0,1

0,1

0,1

0,15

Сводный индекс конкурентоспособности

1

0,8

0,46

0,65

Оценка
конкурентоспособности ресторанных услуг по показателю техничность практически
трудно осуществима. Поэтому ограничимся оценкой показателей полезности и
этических показателей. Для их оценки был использован метод экспертного опроса
поваров и технологов ресторана «Легенда». Всего было опрошено 23 человека.

Таблица
2.7

Определение
конкурентоспособности ресторанных услуг по показателям технического уровня

Показатель

Количественная
или качественная оценки

Балльная
оценка по 3-балльной шкале

 «Легенда»

«Ночное
небо»

«Каприз»

«Тихий
омут»

«Легенда»

«Ночное
небо»

«Каприз»

«Тихий
омут»

Целостность
художествен­ной композиции при оформлении блюда

Удовл.
с условием

Удовл.

Удовл.
с условием

Удовл.
с условием

3

3

3

3

Полезность

Удовл.

Удовл.

Удовл.с
условием

Удовл.с
условием

3

3

2

2

Наличие
примесей

Удовл.

Удовл.

Удовл.

Удовл.

3

3

3

3

Совершенство
кулинарного исполнения

Удовл.

Удовл.

Удовл.с
условием

Удовл.

3

3

2

3

Рассчитаем для каждого
изготовителя
qi, сравнив каждый товар с  товарами ресторана «Легенда».
Результаты сведем в таблицу 2.8.

Из данных таблицы  видно,
что по рассматриваемым показателям ресторанные услуги «Легенда» уступают только
услугам ночное небо . Относительно двух других конкурентов услуги ресторана «Легенда»
вне конкуренции. Причем, конкурентное преимущество блюд ночное небо  зафиксировано
по одному техническому показателю: целостность художественной композиции при
оформлении блюда.  

Таблица
2.8

Расчет
параметрических индексов конкурентоспособности по показателям технического
уровня

Показатель

Балльная
оценка,
qi

Ранг

пока-

зателя
а
i

qi * аi

 «Легенда»

«Ночное
небо»

«Каприз»

«Тихий
омут»

 «Легенда»

«Ночное
небо»

«Каприз»

«Тихий
омут»

Целостность
художествен­ной композиции при оформлении блюда

1

1,5

1

1

0,3

0,3

0,45

0,3

0,3

Полезность

1

1

0,67

0,67

0,2

0,2

0,2

0,134

0,134

Наличие
примесей

1

1

1

1

0,3

0,3

0,3

0,3

0,3

Совершенство
кулинарного исполнения

1

1

0,67

1

0,2

0,2

0,2

0,134

0,2

Сводный
индекс конкурентоспособности

1

1,15

0868

0,934

Оценив
конкурентоспособность товаров и услуг ресторана «Легенда» по четырем
показателям построим матрицу Мак-Кинзи для определения местоположения ресторана
«Легенда» в рамках рассматриваемой стратегической группы.  Для этого определим
привлекательность рынка, а также оценим относительные преимущества в
конкуренции.

Для определения
относительного положения каждого из изготовителей на рассматриваемом рынке
примем наибольшую оценку (ночное небо ) за единицу оценки, остальных конкурентов
пересчитаем относительно оценки ресторанных услуг «Ночное небо» . Имеем:

Ресторан «Легенда» — 0,907
(1 : 1,1024),

Кафе Каприз – 0,809
(0,8928 : 1,1024),

Кафе Тихий омут  – 0,783
(0,8632 : 1,1024).

Результаты нанесем на
матрицу Мак-Кинзи.

Таблица 2.9

Определение
притягательности рынка

Критерий оценки

Удельный вес

Качественная оценка

Оценка в баллах

Итоговая оценка

1. Рост рынка

40

В 2013 г. наблюдалось сужение рынка. В
I
квартале 2014 г. зафиксирован рост

50

20

2. Сложность вступительных барьеров

20

Высокая

60

12

3. Власть клиентов

30

Высокая

30

9

4. Возможность дифференциации цен

10

Высокая

80

8

Итого

100

49

Из рисунка 2.9 видно, что
из рассматриваемых ресторанных услуг кафе «Ночное небо» наиболее
конкурентоспособны в рамках рассматриваемой стратегической группы ресторанов.
Этот же производитель имеет наибольшую долю.

Таблица 2.10

Определение относительных
преимуществ в конкуренции

Показатель конкурентоспособности

Уд.

вес

 «Легенда»

«Ночное небо»

«Каприз»

«Тихий омут»

Q

Общая оценка

Q

Общая оценка

Q

Общая оценка

Q

Общая оценка

1. потребительские

40

1

0,4

1,26

0,504

1,087

0,435

0,993

0,3972

2. постоянство качества

20

1

0,2

0,8

0,16

0,46

0,092

0,65

0,13

3. технические

10

1

0,1

1,15

0,115

0,868

0,0868

0,934

0,09

4. экономические

30

1

0,3

1,078

0,323

0,93

0,279

0,82

0,246

Итого

100

1

1,1024

0,8928

0,8632

Относительное
преимущество предприятия в конкурентной борьбе

Рис. 2.1 – Матрица Мак-Кинзи определения позиции
ресторанных услуг разных производителей рассматриваемой стратегической группы

Продукция ресторана «Легенда»
находится на втором месте, на третьем – кафе «Каприз» и на четвертом – Кафе «Тихий
омут» .

Конкурентная политика
ресторана «Легенда» должна быть направлена, в первую очередь, на позиции кафе «Ночное
небо ».

Наиболее
известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в
отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции
Портера.

Согласно
исследованиям известного английского учёного, авторитета в области конкуренции
М.Е. Портера состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать
пятью конкурентными силами:

  
Соперничество среди конкурирующих продавцов .

  
Конкуренция со стороны товаров, являющихся
заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены.

  
Угроза появления новых конкурентов.

  
Экономические возможности и торговые способности
поставщиков.

  
Экономические возможности и торговые способности
покупателей.

Конкурентная
ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность у фирмы
в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих
условиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственные
возможности и выработать оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегда
направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.

Рассмотрим направление деятельности ресторана «Легенда» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М.Портера
(рис.2.2)

 

Рис. 2.2 – Пять движущих сил
конкуренции по М.Портеру

На  рисунке 2.2 представлены все 5 движущих
сил М.Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза
появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого,
можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой
конкуренции для ресторана «Легенда» является —
рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет
— конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя
имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с
перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Следовательно, основная стратегия маркетинга –
борьба за потребителя.

Для портфельного анализа ресторана используются: матрица «рост/доля» и жизненного
цикла отрасли.

По осям матрицы «рост/доля» фиксируются темпы
роста отрасли и относительная доля рынка. Каждая стратегическая единица бизнеса
(далее СЕБ) представлена в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли
данного СЕБ в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Первоначально методология БКГ произвольно
делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне
удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако, при портфельном анализе
ресторана «Легенда»  эта граница установлена на
50% уровне, который менеджеры считали приемлемым. СЕБ, с высокими объемами
продаж, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста. Относительной
долей рынка считается отношение доли рынка данной СЕБ к доле рынка,
контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах. Если
показатель СЕБ > 2, то отрасль считается лидером, если СЕБ < 2, то
рыночная доля отрасли небольшая.

Для построения матрицы необходимы показатели каждой
СЕБ (табл.2.11).

Таблица 2.11

Расчет показателей для построения матрицы

Название СЕБ

Относительная
доля рынка
СЕБ

Темп роста, %

1. Холодные закуски

2,32

38

2. Горячие закуски

2,98

42

3. Первые блюда

1,34

27

4. Вторые блюда

3,26

26

5. Десерты

3,73

29

6. Салаты

3,08

17

На основе полученных данных построим
матрицу «рост/доля» (рис.2.3)

Рис. 2.3 – Матрица БКГ «рост/доля»

Как видно из построенной матрицы, СЕБ 1, 2 и 5 находятся в
квадранте «Звезды». Это означает, что у данных СЕБ – высокие темпы роста, высокая
доля рынка. Блюда могут приносить достаточно денег, чтобы поддерживать свое
приготовление. Только СЕБ 2 может нуждаться в небольшой финансовой поддержке со
стороны ресторанной сети.

СЕБ 4 также находится в квадранте «Звезды», но с тенденцией
перехода в квадрант «Дойные коровы».

Многие из дойных коров – это вчерашние звезды, опускающиеся в
левый нижний квадрант матрицы, где находится СЕБ 1, по мере перехода спроса в
данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с
точки зрения перспектив роста, это очень ценные СЕБ. Дополнительный приток
средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование
приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных
детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия ресторанной сети
должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии,
чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока
финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных
позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать
средства, которые будут направляться на развитие других СЕБ.

СЕБ 3 находится в
квадранте «Вопросительные знаки». Высокие темпы роста делают их
привлекательными с отраслевой точки зрения. Бизнес на стадии «вопросительный
знак/захватчик ресурсов» в быстрорастущей отрасли может потребовать
значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими
темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы
обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится
цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна
решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности.

Чтобы
лучше идентифицировать СЕБ, которые развиваются, т.е. находятся на подъеме,
руководства ресторана
«Легенда» может использовать матрицу (рис.
4), размерностью 3×5, где расположение СЕБ зависит от стадии развития отрасли и
силы их конкурентных позиций. Площадь кругов представляет размер отрасли.

Конкурентная позиция

                                         сильная           
средняя             слабая

Надпись: Стадии жизненного цикла отрасли

Рис.
2.4 – Матрица жизненного цикла СЕБ

СЕБ 1, 2 и 5 могут быть обозначены как развивающиеся (будущие
победители), СЕБ 3 – как потенциальный проигравший, СЕБ 4 – сегодняшний победитель,
СЕБ 6 – дойная корова. Сила данной матрицы жизненного цикла в том, что она дает
информацию о распределении различной группы блюд по объему их продаж.

2.3 Выявление конкурентных
преимуществ ресторана «Легенда»

По
результатам анализа конкурентоспособности ресторана «Легенда» можно заключить,
что данный ресторан имеет достаточно высокий уровень конкурентоспособности,
обусловленный стойкими внешними преимуществами по таким критериям, как
ассортимент, месторасположение, режим работы, интерьер зала, конструкция
здания. Однако сильный урон конкурентной позиции ресторана «Легенда», а
следовательно, его конкурентоспособности, наносят высокие цены в меню,
недостаточная подготовка персонала в плане хорошего тона поведения, а также
медленное обслуживание посетителей. Устранение отмеченных слабых сторон
ресторана «Легенда» предусматривает разработку конкурентной стратегии, которая
гарантирует рост конкурентоспособности и обеспечит их перемещение из нынешней
конкурентной позиции в более сильную.

Чтобы
ресторан считался успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на
конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор,
поэтому товарная политика занимает важное место в повышении
конкурентоспособности всего предприятия. Основными критериями формирования
ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй
и напитков. Анализируя предложение, можно определить  так называемые
слабые места в меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать.
Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать предприятию относительно
стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей.

Таблица 2.12

Посетители ресторана «Легенда»

Пол, %

женщины

56

мужчины

44

Возраст, %

до 20 лет

9

21-30 лет

43

31-40 лет

32

41-50 лет

16

Уровень образования, %

среднее

22

среднее специальное

35

высшее

43

Род занятий, %

студенты и учащиеся

19

предприниматели

9

служащие

32

домохозяйки

13

научные, культурные деятели

27

Доход, %

низкий

10

средний

50

высокий

40

Итак,
исследования показали, что в меню ресторана «Легенда» представлена русская
кухня, в среднем 90 блюд. Имеются холодные и горячие закуски, первые и вторые
блюда, алкогольные и безалкогольные напитки, десерты. Причем количественный
состав блюд в зависимости от их группы и ресторана значительно колеблется (рис.
2.5).

Рис. 2.5 – Удельный вес каждой группы блюд
в меню

Как видно
из рис. 2.5, в среднем в меню ресторана «Легенда» присутствует всего 5,3%
первых блюд, и лишь 2,1% горячих закусок. Это говорит о том, что кухонное
оборудование ресторанного комплекса устарело либо имеется в недостаточном
количестве, а поскольку в то время, когда ресторан функционирует, перестройка
имеющегося оборудования обходится слишком дорого, меню в ресторанах строится
так, чтобы не задействовать мощностей на приготовление сложных закусок. Именно
поэтому в меню ресторана «Легенда» преобладают холодные закуски (27,4%):
нарезка, салаты, и другие несложные блюда, почти в 6 раз превышающие количество
горячих закусок, а плита, таким образом, остается в распоряжении поваров,
готовящих главные блюда.

Причинами
ограничения изготовления первых блюд и горячих закусок также являются их низкая
рентабельность, большой объем трудозатрат на изготовление и невысокий уровень
спроса. По словам сотрудников ресторана «Легенда», к группам, которые
заказываются реже всего, относятся десерты, первые блюда и горячие закуски.
Поэтому предложением по оптимизации ассортимента выпускаемой продукции будет
увеличить количество вторых блюд и разнообразить меню по всем пунктам.

Но,
несмотря на имеющиеся недостатки в техническом оснащении предприятия и, как
следствие, в меню, благодаря тому, что ресторан обслуживает квалифицированная
команда мастер-поваров, адаптировавшись к имеющемуся оборудованию,
профессионалы способны готовить на нем высококачественные блюда. А снизить
напряжение на производственной линии помогают фирменные блюда, т.к. они всегда
пользуются повышенным спросом.

В
заключение анализа основных факторов и показателей конкурентоспособности
товаров и услуг ресторана «Легенда» приведем подробный
SWOT-анализ.

Таблица 2.13

SWOT-анализ ресторана «Легенда»

Потенциальные
внутренние, сильные стороны предприятия.

Потенциальные
внутренние, слабые стороны предприятия.

1.     
Полная
компетентность в ключевых вопросах

2.     
Хорошее
впечатление, сложившееся у клиентов о ресторане

3.     
Умение
избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов

4.     
Большой опыт

5.     
Низкие
издержки за счёт экономии

6.     
Хорошее
впечатление со стороны партнёров

1.   Нет чёткого стратегического
направления развития

2.   Внутренние производственные
проблемы

3.   Недостаток в постоянном штате
некоторых специалистов

4.   Плохая информированность на
рынке о ресторане

5.   Узкая направленность ресторана

6.   Неудовлетворительная
маркетинговая деятельность

7.   Недостаток денег на
финансирование необходимых изменений в стратегии

Потенциальные
внешние возможности предприятия

Потенциальные
внешние угрозы предприятию

1.     
Способность обслужить дополнительные
группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка.

2.     
Вертикальная интеграция

3.     
Ослабление позиции фирм конкурентов

4.     
Пути расширения перечня услуг
чтобы удовлетворить больше потребителей

5.     
Новые технологии управления

6.     
Увеличение числа клиентов,
предпочитающих русскую кухню и русские традиции

1.  
Выход на рынок новых
конкурентов

2.   Медленный рост рынка

3.   Неблагоприятное изменение курсов
иностранных валют

4.   Дорогостоящие законодательные требования

5.   Высокая зависимость от снижения
спроса и этапа жизненного цикла ресторана

6.   Растущая требовательность
посетителей

7.   Изменение потребностей и вкусов
посетителей

8.   Ухудшение платежеспособности населения

Проведенный
SWOT-анализ позволит в дальнейшем выработать структуру по организационной
системе ресторана «Легенда».

Далее
формируем четыре группы ситуаций.

СВ (сила
— возможности), где приводятся пути развития предприятия, обеспеченные сильными
сторонами потенциала предприятия и возможностями внешней среды. Это самый
благоприятный для предприятия квадрант.

ВСл
(возможности — слабость), где указываются возможные решения о целесообразности
использования указанных возможностей при наличии у предприятия слабых сторон и
даются предложения развития потенциала в этих условиях.

СУ (сила
— угрозы), где на основе имеющихся сильных сторон в условиях угроз со стороны
внешней среды указываются возможные меры по нейтрализации имеющихся угроз.

СлУ
(слабость — угрозы), где при самом наихудшем сочетании факторов (чему должно
быть уделено наибольшее внимание) следует определиться с направлениями
устранения слабостей потенциала предприятия и снижение угроз со стороны внешней
среды.

Таблица 2.14

Оценка значимости силы и
возможностей со стороны потенциала предприятия и внешней среды

Оценка сильных
сторон

Оценка возможностей

Сила

Значимость

(0-10)

Вероятность
наступления в течение года

(0-1)

Результирующая
оценка

Возможность

Значимость
(0-10)

Вероятность
наступления в течение года

(0-1)

Результирующая
оценка

Полная
компетентность в ключевых вопросах

8

0,3

2,1

Вертикальная
интеграция

9

0,2

1,8

Хорошее
впечатление, сложившееся у клиентов о компании

9

0,5

4,5

Способность
обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты
рынка

8

0,5

4,5

Умение
избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов

9

0,7

6,3

Ослабление
позиции фирм конкурентов

8

0,3

2,4

Большой
опыт

5

0,6

3,0

Пути
расширения перечня услуг, чтобы удовлетворить больше потребителей

6

0,5

3,0

Низкие
издержки за счёт экономии

7

0,4

2,8

Новые
технологии управления

8

0,7

5,6

Хорошее
впечатление со стороны партнёров

9

0,8

7,2

Увеличение
числа клиентов, предпочитающих русскую кухню и русские традиции

10

0,7

7,0

Оценка
значимости силы и возможностей со стороны потенциала предприятия и внешней
среды показала, что наиболее сильными сторонами у ресторана «Легенда» являются:
х
орошее впечатление,
сложившееся у клиентов о ресторане; умение избежать (хотя бы в некоторой мере)
сильного давления со стороны конкурентов, а также хорошее впечатление со
стороны партнеров. При оценке возможностей самым реалистичным вариантом для
ресторана «Легенда» является увеличение числа клиентов, предпочитающих русскую
кухню и русские традиции.

Таблица 2.15

Оценка возможных решений о
целесообразности использования указанных возможностей при наличии у предприятия
слабых сторон

Оценка сильных
сторон

Оценка возможностей

Возможность

Значимость

(0-10)

Вероятность
наступления в течение года

(0-1)

Результирующая
оценка

Слабая
сторона

Значимость
(0-10)

Вероятность
наступления в течение года

(0-1)

Результирующая
оценка

Пути
расширения перечня услуг чтобы удовлетворить больше потребителей

9

0,6

5,4

Нет
четкого стратегического направления развития

9

0,8

7,2

Вертикальная
интеграция

7

0,5

3,5

Внутренние
производственные проблемы

7

0,9

6,3

Внедрение
новых технологий управления

8

0,5

4,0

Недостаток
денег на финансирование необходимых изменений в стратегии

10

0,8

8,0

Увеличение
числа клиентов, предпочитающих русскую кухню и русские традиции

9

0,7

6,3

Недостаток
в постоянном штате некоторых специалистов

7

0,5

3,5

Способность
обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты
рынка

9

0,8

7,2

Плохая
информированность на рынке о ресторане

6

0,5

3,0

Ослабление
позиции фирм конкурентов

9

0,4

3,6

Неудовлетворительная
маркетинговая деятельность

4

0,6

2,4

При
оценке возможных решений о целесообразности использования указанных
возможностей при наличии у ресторана слабых сторон все выявлены сильные стороны
являются значимыми за исключением вертикальной интеграции и внедрения новых
технологий управления. Оценивая возможности ресторана «Легенда» удалось выявить
слабую сторону, которой является недостаток денег на финансирование необходимых
изменений в стратегии ресторана.

Таблица 2.16

Оценка имеющихся сильных
сторон и угроз

Оценка сильных сторон

Оценка возможностей

Сила

Значимость

(0-10)

Вероятность
наступления в течение года

(0-1)

Результирующая
оценка

Угроза

Значимость
(0-10)

Вероятность
наступления в течение года

(0-1)

Результирующая
оценка

Полная
компетентность в ключевых вопросах

4

0,9

3,6

Выход
на новые рынки конкурентов

9

0,8

7,2

Хорошее
впечатление, сложившееся у клиентов о ресторане

6

0,9

5,4

Медленный
рост рынка

6

0,8

4,8

Умение
избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов

3

0,9

2,7

Неблагоприятное
изменение курсов иностранных валют

5

0,9

4,5

Большой
опыт

7

0,9

6,3

Дорогостоящие
законодательные требования

8

0,6

4,8

Низкие
издержки за счет экономии

8

0,6

4,8

Высокая
зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла ресторана

9

0,9

8,1

Хорошее
впечатление со стороны партнеров

8

0,7

5,6

Растущая
требовательность посетителей

8

0,5

4,0

Оценка имеющихся сильных
сторон и угроз показала, что силой ресторана «Легенда» являются низкие издержки
за счет экономии и хорошее впечатление со стороны партнеров, а вот угрозой для
ресторана «Легенда» является выход на рынок новых конкурентов и высокая
зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла ресторана.

Таблица 2.17

Оценка наихудшего
сочетания факторов

Оценка сильных
сторон

Оценка возможностей

Слабость

Значимость

(0-10)

Вероятность
наступления в течение года

(0-1)

Результирующая
оценка

Угроза

Значимость
(0-10)

Вероятность
наступления в течение года

(0-1)

Результирующая
оценка

Нет
четкого стратегического направления развития

9

0,8

7,2

Выход
на новые рынки конкурентов

9

0,8

7,2

Внутренние
производственные проблемы

7

0,8

5,6

Медленный
рост рынка

7

0,9

6,3

Недостаток
денег на финансирование необходимых изменений в стратегии

10

0,8

8,0

Неблагоприятное
изменение курсов иностранных валют

10

0,8

8,0

Недостаток
в постоянном штате некоторых специалистов

7

0,5

3,5

Дорогостоящие
законодательные требования

7

0,5

3,5

Плохая
информированность на рынке о ресторане

6

0,5

3,0

Высокая
зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла ресторана

6

0,5

3,0

Неудовлетворительная
маркетинговая деятельность

4

0,6

2,4

Растущая
требовательность посетителей

8

0,5

4,0

Нет
четкого стратегического направления развития

8

0,6

4,8

Выход
на новые рынки конкурентов

7

0,8

5,6

Таким
образом, при оценке наихудшего сочетания факторов в стратегии управления
ресторана «Легенда» выявлены слабости, которые заключаются в недостатке денег
на финансирование необходимых изменений в стратегии, а угрозой со стороны
возможностей является неблагоприятное изменение курсов иностранных валют.

ГЛАВА III. РАЗРАБОТКА
НАПРАВЛЕНИЙ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «КАПИТАЛ ТРЕЙД» РЕСТОРАНА «ЛЕГЕНДА»

3.1 Мероприятия
по повышению конкурентоспособности ресторана «Легенда»

Для повышения эффективности работы
ресторана основные мероприятия должны быть направлены на активизацию
маркетинговой деятельности.

Практическое
значение имеет использование конкретных маркетинговых приемов, ориентированных
на привлечение клиентов в ресторан.

В
качестве маркетингового приема можно использовать презентации. Презентация
проводится по поводу новой странички в меню, представления нового шеф-повара,
приступившего к работе в заведении и по другим причинам. Целью презентации
является активизация общего интереса потенциальных клиентов к посещению
ресторана в самое ближайшее время.

Организации ресторанной презентации предшествует
разработка постановочного сценария. О предстоящем событии в ресторанной жизни
необходимо оповестить средства массовой информации. Им необходимо направить соответствующие
письма и пригласительные билеты. В качестве примера можно привести ресторанную
презентацию марокканской странички блюд в меню. Сценарий презентации может быть
в виде ненавязчивого шоу в марокканского карнавала с участием живых масок.
Запоминающимся моментом для гостей презентации должно было стать появление
шеф-повара ресторана, предложившим свежую выпечку по марокканским рецептам.
Подобные ресторанные презентации могут устраиваться в отношении
фирм-поставщиков различных продуктов и напитков.

Маркетинговый прием – новогодний банкет –
кульминация уходящего года. Череда новогодних заказов на банкетное обслуживание
в ресторане начинается в пер­вых числах декабря уходящего года. К концу декабря
корпоративные праздничные банкеты различных трудовых коллективов проходят в
ресторанах, как правило, ежедневно. Для ресторана предстоящие новогодние
праздники – это один из самых благоприятных периодов в году для зарабатывания
денег. В преддверии нового года гости ресторана заходят получить максимум впечатлений,
в том числе гастрономических и чисто зрелищных. Собственно говоря за этим
многие из них пойдут в ресторан. В этой связи нужно целенаправленно
рекламировать предварительную продажу билетов на новогодний вечер, удовлетворять
запросы клиентов ресторана, не упуская возможностей совершенствовать
обслуживание.

Маркетинговый прием – интересное
мероприятие, предполагает организацию тематического вечера с приглашением звезд
эстрады или фестивал  национальной кухни. В контексте интересного мероприятия
очень важной является общая сценарная проработка, которая должна работать на
создание определенной атмосферы и образа ресторана. Хорошо, когда сценарная про­работка
тесно увязана с придуманной легендой. В качестве темы легенды, привлекающей
посетителей в ресторан, может быть выбран шеф-повар, знаменитый гость, способ
подачи продукта, особое меню, история ресторана или сам ресторатор. Придуманная
легенда может сопровождаться определенным ритуалом, который включается в
сценарную проработку.

Маркетинговый прием – любимое блюдо. Смысл
заключается в том, чтобы дать расширенное название блюд, имеющихся в меню и
увязать их с придуманной легендой о любимом блюде какого-либо литературного
героя, исторического персонажа и т. п.

Маркетинговый прием – детская программа.
Имеется в виду, что по воскресным дням в ресторане устраивается детская
программа: детей развлекают артисты, работу которых оплачивает ресторан. Это
позволяет родителям подольше посидеть в ресторане. Следовательно, между
продолжительностью времени, проведенного в ресторане гостями и средней суммой
выс­тавленного счета здесь имеется прямая связь.

Маркетинговый прием — ценовая политика.
Для увеличения потока посетителей можно воспользоваться как общим снижением
цены всего ассортимента блюд ресторана, так и скидками в различное время суток.
Увеличение выручки с лихвой компенсирует потери в цене за счет сокращения доли
условно постоянных расходов в структуре цены.

Сочетание нескольких маркетинговых приемов
оказывается более эффективным в ресторанном бизнесе.

Составной частью маркетинга ресторана
является его реклама, которая увеличивает отдачу от вложенных средств.

Реклама ресторана – это
краткая информация, где в яркой, образной и доходчивой форме сообщается клиенту
о режиме работы, проводимых каких-либо едино­временных акциях, скидках, льготах
и т. п. Цель рекламы ресторана – всемерно способствовать поддержанию и
увеличению постоянного потока посетителей в данное заведение, отличающееся
неповторимым коло­ритом, разумными ценами, вкусной кухней и хорошим
обслуживанием. Стимулирование  продажи товара осуществляется посредством
следующих мероприятий (табл.3.1):

Таблица 3.1

Содержание рекламных мероприятий

Название и
содержание мероприятия

Периодичность

Аренда щита
наружной рекламы

Ежемесячно

Разработка
«сайта» в интернете, фирменная одежда персонала, Легендаки,
полиграфия, презентация открытия (без еды)

Единовременно

Интернет (в
т.ч. поддержание сайта)

Ежемесячно

Полиграфическая
продукция, распространение листовок

Ежемесячно

Система
мероприятий
Direct Marketing (в т.ч. дисконтные карты для презентации)

Единовременно

Проведение
анкетирования и анализ результатов

Ежеквартально

В качестве средств рекламы ресторана
необходимо шире использовать средства массовой информации и специальную
печатную и сувенирную продукцию.

Самый простой и непритязательный вариант
наружной рекламы ресторана – короб с внешней подсветкой галогеновыми
прожекторами на выносных кронштейнах. Название ресторана здесь наносится с
помощью самоклеющейся пленки (матовой, глянцевой, светоотражающей. под золото
или серебро и других). Отдельные слова, буквы и знаки рекламного сообщения
можно вынести за пределы лицевой панели щита на кронштейнах, сделать их как бы
более объемными. Возможно конструирование рекламного короба вывески ресторана с
внутренней подсветкой. Подсветку здесь обеспечивают люминесцентные лампы.
Критерий качества – мягкое светорассеивание без видимых контуров ламп.
Освещаться могут как отдельные части рекламного короба, например, буквы или
фон, создавая видимость объема, так и весь рекламный короб целиком.

Осуществляя рекламу в ресторане, ни в коем
случае нельзя забывать об устной рекламе. Речь здесь, прежде всего, идет об
уровне внимания, радушия и гостеприимства, оказываемого работниками ресторана
каждому гостю. Следует уделять максимум внимания каждому гостю, который уже
пришел в ресторан. Довольный уровнем обслуживания гость ресторана обязательно
расскажет об этом своим коллегам, знакомым, друзьям, домочадцам, и те, в свою
очередь, непременно воспользуются рекомендациями, сказанными из уст человека, которому
они доверяют.

В рекламной публикации всегда должна
присутствовать новизна идей и оригинальность. Во многих случаях в рекламе
ресторана отсутствует какая-либо логика. Ресторан средствами рекламы может
привлечь клиентов вкусом и оригинальностью блюд, качеством обслуживания,
интерьером и атмосферой, которую он создает.

Особенности деятельности ресторана, а
также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к
работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их
подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации,
переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по
формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой
новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных
направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала ресторана:
поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований
существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное
использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности
услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов
организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня
персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации
работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня
профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для
эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность в
обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва;
предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого
профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение
квалификации работников – обучение, направленное на последовательное
совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь
принятых работников.

 Роль и задачи кадровой службы ресторана в
процессе организации обучения и повышения квалификации персонала:

Кадровая служба – центральный
координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации
персонала.

Направления деятельности кадровой службы
по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в
следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой
квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации,
определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации);
определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации;
составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней;
составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению
и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации
персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и
повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и
профессионального мастерства – прямая служебная обязанность всех руководящих
работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала
– одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы обучения работников, применяемые
кадровой службой ресторана:

  
индивидуальная
(первичное обучение) – работник прикрепляется к квалифицированному работнику;

  
групповая
(бригадная) – объединение работников в группы.

В
основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования
личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

  
Создание
необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

  
Обеспечение
условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на
достижение стоящих перед ним задач;

  
Постоянное
и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные
направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны:
тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями
должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное
обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости
оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Не маловажным фактором
повышения качества обслуживания является наличие четких должностных инструкций.
При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным
инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается
целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

Общие:

  
Рациональное
разделение труда;

  
Правильный
подбор кадров, их расстановка и использование;

  
Укрепление
служебной дисциплины в организации;

  
Повышение
эффективности деятельности организации;

Специальные:

  
Создание
организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

  
Повышение
ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на
основании трудового контракта;

  
Обеспечение
объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него
дисциплинарного взыскания.

  
Разрешение
трудовых споров.

 Должностная инструкция – это
организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции,
обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении
им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной
должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку
при заключении трудового контракта. 

Основой для разработки должностных
инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих,
утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации.
При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные
функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику,
занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ,
позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной
инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в
отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных
документов, методов средств, которые работник должен уметь применять  при
выполнении должностных обязанностей.

Должностная инструкция также должна
определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень
профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных
должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Наличие должностных инструкция является
своеобразным мотиватором повышения качества обслуживания.

Немаловажным аспектом повышения
конкурентоспособности ресторана является жесткий контроль качества оказываемых
услуг.

Информация о системе контроля представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Система контроля качества

Название подразделения

Объект контроля

Мероприятия

Периодичность

Ответственный

1.       

Кухня

Качество блюд

Личный контроль

постоянно

Шеф-повар

2.       

Кухня

Запасы продуктов

Инвентаризация

2 раза в
месяц

Шеф-повар

3.       

Кухня

Инвентарь и
оборудование

Инвентаризация

1 раз в 6 месяцев

Шеф-повар

4.       

Кухня

Чистота помещений

Наблюдение

Постоянно

Шеф-повар

5.       

Зал

Качество обслуживания

Наблюдение,
книга жалоб и предложений,

Постоянно

Менеджер зала

6.       

Зал

Имущество
зала

Инвентаризация

1 раз в 6 месяцев

Менеджер зала

7.       

Зал

Посуда

Инвентаризация

1 раз в месяц

Менеджер зала

8.       

Зал

Чистота помещения

Наблюдение

Постоянно

Менеджер зала

9.       

Бар

Выручка

Наблюдение

Постоянно

Менеджер зала

10.   

Бар

Имущество
бара

Инвентаризация

1 раз в месяц

Менеджер зала

11.   

Склад

Количество
товаров

Инвентаризация

1 раз в
неделю

Менеджер по
снабжению

12.   

Управление

Прибыль

Финансовый
отчет, бюджет и бизнес-план

1 раз в месяц

Генеральный
директор

Мы предлагаем систему контроля качества ведения бизнеса в ресторане,
которая будет охватывать все стороны деятельности. По каждому объекту контроля
необходимо установлена его периодичность и назначить  ответственных.

3.2 Оценка
экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Рекламодателю желательно наладить учет эффективности 
рекламирования. Это позволит получить информацию о целесообразности рекламы и
результативности ее отдельных средств, определить условия оптимального воздействия
рекламы.

Абсолютно точно определить эффективность отдельных средств рекламы,
рекламной кампании в большинстве случаев не предоставляется возможным. Однако и
приблизительные подсчеты оправдывают себя.

Экономическая эффективность  рекламы  зависит от степени ее
психологического воздействия на человека.

Экономическую эффективность чаще всего определяют путем измерения
ее влияния на развитие выручки. Наиболее точно установить, какой эффект  дала
реклама, можно лишь в том случае, если увеличение выручки   происходит 
немедленно после воздействия рекламы. Это наиболее вероятно в случаях рекламирования
услуг.

Чтобы выявить, в какой степени реклама повлияла на рост
выручки, анализируются  оперативные и бухгалтерские данные.

Дополнительный товарооборот под воздействием рекламы
определяется по формуле:

Тд = (Тс х П х Д)/100

Тд – дополнительная выручка под воздействием
рекламы, руб.

Тс – среднегодовая выручка до рекламного
периода, руб.

П — прирост среднедневного  товарооборота
за рекламный и пострекламный периоды, %.

Д — количество дней учета оборота  в
рекламном и пострекламной периодах.

Об экономической эффективности  рекламы можно также судить по
тому экономическому результату, который был достигнут от применения рекламного 
средства или проведения рекламной кампании.

Экономический результат определяется соотношением между прибылью
от дополнительной выручки, полученной под воздействием рекламы, и расходами на
нее.

Для расчета экономического эффекта  можно использовать  следующую
формулу:

Э— экономический эффект рекламирования,
руб.

Тg
– Дополнительная выручка под воздействием рекламы, руб.

Нт – торговая надбавка на товар, в % к цене
реализации.

Up
Расходы на рекламу, руб.

Ug — Дополнительные расходы по
приросту выручки, руб.

Результаты такого соотношения могут выражаться в трех
вариантах.

1.    
Эффект от
рекламного мероприятия равен затратам на его проведение

2.    
Эффект от
рекламного  мероприятия больше затрат (прибыльное).

3.    
Эффект от
рекламного мероприятия меньше затрат (убыточное)

Однако полученных данных  еще недостаточно для соответствия
экономической эффективности затрат на проведение различных рекламных мероприятий.

Средняя торговая надбавка по предприятию составляет – 33 %.

Расходы на рекламу за 1 квартал составили 1,44 млн.рублей.
Дополнительные расходы по приросту выручки составили 0,36 млн.руб.

Таким образом, экономический эффект рекламной кампании
составляет:

16*0,33-(1,44+0,36) = 3,48
млн.руб.

Затраты на рекламу оставляют 0,44 млн.руб., а экономический
эффект рекламной кампании равен – 3,48 млн.руб.

Экономический эффект от рекламной кампании  больше затрат на
рекламу (1,44< 3,48), следовательно данная рекламная кампания является прибыльной
для предприятия.

Более точно  эффективность затрат на рекламу характеризует ее
рентабельность.

Рентабельность рекламы – это отношение полученной прибыли к затратам.
Она определяется по формуле:

Р = (Пх100)/U

Р — Рентабельность рекламирования товара;

П — Прибыль, полученная от рекламирования
товара, руб.

U
Затраты на рекламу данного товара, руб.

Р= 3,48/1,44*100= 241,7 %

Таким
образом, проводимая рекламная компания эффективна. Ее результат даст увеличение
прибыли ресторану на 3,48 млн. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, подводя итог
вышесказанному, можно сделать вывод о том, что в современных условиях каждому
предприятию особенно важно правильно оценить создавшуюся рыночную обстановку с
тем, чтобы предложить эффективные средства конкуренции, которые, с одной
стороны, отвечали бы сложившейся в России рыночной ситуации и тенденциям ее
развития, с другой стороны – особенностям конкретного бизнеса. Обычно под
конкурентоспособностью товара понимают некую относительную интегральную характеристику,
отражающую его отличия от товара-конкурента и, соответственно, определяющую его
привлекательность в глазах потребителя. Но вся проблема заключается в
правильном определении содержания этой характеристики.

Конкурентоспособность
ресторанных услуг основывается не только на качестве блюд, интерьере и
сервировке. Ресторанные услуги – это сама атмосфера, аура гостеприимства и
обслуживание, угадывающее ожидания клиента. Совокупность всех этих
индивидуальных черт создает представление о качестве услуги – ключевом факторе
успеха любой коммерческой деятельности, и предприятия общепита, в частности.

Качество входит в систему
ценностей потребителя, но стандарт качества у каждого свой. Он формируется
субъективно и соответствует личностной картине мира каждого. Однако возможно
восстоздать обобщенный образ «идеального» заведения, где качество услуги будет
восприниматься одинаково и однозначно всеми клиентами.

При внимательном анализе
рынка ресторанных услуг можно прогнозировать тенденции, которые зарождаются в
повседневной жизни, проявляются в увлечениях, интересах клиентов. Например,
низкокалорийная пища входит в моду не благодаря пропаганде здорового образа
жизни, а является следствием другой самостоятельной ценности – увлечения
определенными видами спорта (фитнес, горные лыжи, латиноамериканские танцы).
Входя в структуру быта и досуга, указанная ценность стимулирует коммуникации к
созданию клубной среды приверженцев модного направления. На этом этапе начинают
формироваться общественное мнение и приоритеты относительно объектов и
ценностей нового направления. Именно положительный PR является основой
формирования образа модного заведения. Клубная атмосфера, аура доверия, которая
определяет настроение и неповторимый шарм ресторана, возникают на стыке
интересов лояльных клиентов и ресторатора.

В среднем
в меню ресторана «Легенда» присутствует всего 5,3% первых блюд, и лишь 2,1%
горячих закусок. Это говорит о том, что кухонное оборудование ресторанного
комплекса устарело либо имеется в недостаточном количестве, а поскольку в то
время, когда ресторан функционирует, перестройка имеющегося оборудования
обходится слишком дорого, меню в ресторанах строится так, чтобы не
задействовать мощностей на приготовление сложных закусок. Именно поэтому в меню
ресторана «Легенда» преобладают холодные закуски (27,4%): нарезка, салаты, и
другие несложные блюда, почти в 6 раз превышающие количество горячих закусок, а
плита, таким образом, остается в распоряжении поваров, готовящих главные блюда.

Причинами
ограничения изготовления первых блюд и горячих закусок также являются их низкая
рентабельность, большой объем трудозатрат на изготовление и невысокий уровень
спроса. По словам сотрудников ресторана «Легенда», к группам, которые
заказываются реже всего, относятся десерты, первые блюда и горячие закуски.
Поэтому предложением по оптимизации ассортимента выпускаемой продукции будет
увеличить количество вторых блюд и разнообразить меню по всем пунктам.

Но,
несмотря на имеющиеся недостатки в техническом оснащении предприятия и, как
следствие, в меню, благодаря тому, что ресторан обслуживает квалифицированная
команда мастер-поваров, адаптировавшись к имеющемуся оборудованию,
профессионалы способны готовить на нем высококачественные блюда. А снизить
напряжение на производственной линии помогают фирменные блюда, т.к. они всегда
пользуются повышенным спросом.

Для повышения эффективности работы
ресторана основные мероприятия должны быть направлены на активизацию
маркетинговой деятельности.

Практическое
значение имеет использование конк­ретных маркетинговых приемов, ориентированных
на привлечение клиентов в ресторан.

В
качестве маркетингового приема можно использовать презентации. Презентация
проводится по поводу новой странички в меню, представления ново­го шеф-повара,
приступившего к работе в заведении и по другим причинам. Целью презентации
является ак­тивизация общего интереса потенциальных клиентов к посещению
ресторана в самое ближайшее время.

Организации
ресторанной презентации предше­ствует разработка постановочного сценария. О
предстоящем событии в ресторанной жиз­ни необходимо оповестить средства
массовой информации. Им необходимо направить соответствующие письма и пригласи­тельные
билеты. В качестве примера можно привести ресторанную презен­тацию марокканской
странички блюд в меню. Сценарий презентации может быть в виде ненавязчивого шоу
в марокканского карнавала с участием живых масок. Запоминаю­щимся моментом для
гостей презентации должно было стать появление шеф-повара ресторана,
предложившим свежую выпечку по марокканским рецептам. Подобные ресторанные
презентации могут устраиваться в отношении фирм-поставщиков различных продуктов
и напитков. Экономический эффект от проведения рекламной кампании составит 3,48
млн. руб.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.    
Конституция Российской
Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.2003) (с учетом поправок,
внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от
30.12.2008 N 7-ФКЗ)// СПС Консультант-Плюс;

2.    
Гражданский кодекс Российской
Федерации (часть первая) от 30.11.2004 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.2004)
(ред. от 27.12.2009) // СПС Консультант-Плюс;

3.    
Гражданский кодекс Российской
Федерации (часть вторая) от 26.01.2006 N 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.2005)
(ред. от 17.07.2009) // СПС Консультант-Плюс;

4.    
Гражданский кодекс Российской
Федерации (часть третья) от 26.11.2001 N 146-ФЗ (принят ГД ФС РФ 01.11.2001)
(ред. от 30.06.2008) // СПС Консультант-Плюс;

5.    
Гражданский кодекс Российской
Федерации (часть четвертая) от 18.12.2006 N 230-ФЗ (принят ГД ФС РФ 24.11.2006)
(ред. от 04.10.2010) // СПС Консультант-Плюс;

6.    
Трудовой кодекс Российской
Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от
25.11.2009) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2010) // СПС
Консультант-Плюс;

7.    
Федеральный закон от 13.03.2006
N 38-ФЗ (ред. от 28.09.2010) «О рекламе» (принят ГД ФС РФ 22.02.2006) (с изм. и
доп., вступающими в силу с 18.11.2010)// СПС Консультант-Плюс

8.    
Аммельбург Г. Предприятие
будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем.
В.А. Чекмарева. – М.: Международные отношения, 2009. – 416с.

9.    
Авдокушин Е.Ф. Международные
экономические отношения. Учебное пособие. — М.: Маркетинг, 2007.

10. Азрилиян А.Н. Большой экономический словарь. — М.:
Институт новой экономики, 2007.

11. Апишев А.А., Гапоненко А.В. Основы обеспечения
конкурентоспособности предприятий: Монография / Кубан. гос. тех-нол. ун-т: Изд.
КубГТУ, 2008.

12. Багиев Г.Л. Маркетинг взаимодействия: товарная
политика, конкурентоспособность товара, стратегические решения. — СПб: Изд-во С.-Петерб.гос.ун-та
экономики и финансов, 2008.

13. Балакшин В.В. Стратегия повышения
конкурентоспособности предприятий: Автореферат диссертации на соискание ученой
степени канд. экон. наук: — М.: МГПТУ, 2008.

14. Бутко Г.П. Стратегия обеспечения конкурентоспособности
предприятий легкой промышленности /Г.П. Бутко; Урал. гос. акад.. —
Екатеринбург, 2008.

15. Виханский О.С,, Наумов А.И. Менеджмент. – М.:
Гардарика, 2007.

16. Гармашов В.С. Стратегия обеспечения
конкурентоспособности фирмы: Диссертация в виде науч. докл. на соискание ученой
степени канд. экон. наук — СПб.: Питер, 2007.

17. Гембл П., Стоун М.. Вудкок Н. Маркетинг
взаимоотношений с потребителями. — М.: Торговый дом «Гранд», 2007.

18. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и
конкурентоспособности. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006.

19. Горев В.П. Факторы формирования конкурентного
преимущества на макро- и микроуровне. — Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2009.

20. Дж. О. Шонесси. Конкурентный маркетинг.
Стратегический подход. – СПб.: Питер, 2008.

21. Дэй Дж. Стратегический маркетинг. — М.:
ЭКСМО-Пресс, 2006.

22. Коптев А.В. Повышение конкурентоспособности
предприятия на основе инновационных стратегий: Автореферат диссертации на
соискание ученой степени канд. экон. наук – Екатеринбург.: Урал. гос. акад.,
2006.

23. Коршунов Н.В. Организация обслуживания в ресторанах.
— М., 1980.

24. Котлер Ф. Основы маркетинга // Пер. с англ. — М.:
Прогресс, 1990.

25. Левинсон А. Заметки по социологии и антропологии
рекламы // Новое литературное обозрение, 1997, № 22.

26. Лигидов Х.Х. Обеспечение конкурентоспособности
промышленного предприятия средствами стратегического развития: Автореферат
диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук :СПб.: Питер, 2007.

27. Маркетинг: Учебник / Романов А.Н., Коряюгов Ю.Ю.,
Красильников С.А. и др.;– М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

28. Немцев А. Д. Стратегия формирования
конкурентоспособности продукции. — Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2008.

29. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие
для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

30. Сафиуллин Н.З., Сафиуллин Л.Н. Конкурентные
преимущества и конкурентоспособность: Монография. Казань: Изд-во Казанск.
ун-та, 2008.

31. Требования к индустрии гостиниц, ресторанов и кафе
в 1992 году: По материалам Белой Книги ХОТРЕК. — М., 1991. Туризм и окружающая
среда // Материалы 1 -и Российско-германской конференции. -Берлин, 1922.

32. Тупорин А.Л. Анализ конкурентоспособности
предприятия. — Новосибирск, 2005.

33. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика,
стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2008.

34. Форрест С.М. Формирование конкурентной стратегии
организации в условиях экономической нестабильности. – СПб.: Гос. ун-т
экономики и финансов, 2007.

35. Экспорт и импорт как направлении
внешнеэкономической деятельности. — М.: Финансы и статистика, 2007.

36. Андреев А. Г. Лояльный потребитель – основа
долгосрочного конкурентного преимущества компании // Маркетинговые
исследования. 2009. – №3. – С.18 — 30.

37. Аристов Г. Конкурентоспособность России на мировых
рынках // Экономика и жизнь. — 2009. — №8. – с. 15 – 30.

38. Ахматова М., Попов Е. Конкурентоспособность
предприятий // Маркетинг, 2008. — №7. – с.28 – 39.

39. Дементьева А. Конкурентоспособность российских
компаний на рынке// Маркетинг. – 2008. — №1 — с. 6 — 19.

40. Дмитрук Е.Ф. Методика выявления потенциальных
конкурентных преимуществ фирмы с учетом внешней и внутренней среды // Маркетинг
и маркетинговые исследования в России. – 2009. — №.4 – с. 34 — 48.

41. Кевин Койн, Как превзойти конкурентов // Вестник
McKinsey, — 2009. — №2. – с. 14 -25.

42. Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от
разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом – 2009. — №5. – с.
12 – 19.

43. Мильберг Б.Е., Определение потребностей покупателей
и достижение конкурентных преимуществ (взгляд из региона) // «Маркетинг в
России и за рубежом». – 2009. — №6. – с. 30 – 42.

44. Печенкин А., Фомин В. Об оценке
конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей // Маркетинг. – 2009. —
№4. – с. 8 – 16.

ПРИЛОЖЕНИЯ ПРИЛОЖЕНИЕ 1 – ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОВАРА/ УСЛУГИ

50

Введение

Конкурентоспособность
– это многоаспектное понятие, означающее
соответствие товара условиям рынка
конкретным требованиям потребителей
не только по своим качественным,
экономическим, техническим, эстетическим,
эргономическим характеристикам, но и
по коммерческим и иным условиям его
реализации (сроки поставки, цена, каналы
сбыта, сервис, реклама).

Обеспечение
выпуска высококачественной и
конкурентоспособной продукции (услуг)
во всем мире рассматриваются как важная
проблема национальной экономики, от
которой зависят темпы развития страны
и ее национальный престиж.

В
рыночной экономике основным фактором
коммерческого успеха предприятия с
любой формой собственности является
конкурентоспособность его продукции,
т.е. насколько лучше она аналогов-продукций
(услуг) выпускаемой конкурирующими
предприятиями.

Сегодня, очевидно,
что в стране произошла переориентация
с промышленного производства на сферу
услуг, и общепит приносит в бюджет
немалые деньги, становясь важной частью
экономики. В связи с этим сфера
общественного питания является одним
из наиболее привлекательных объектов
маркетинговых исследований, а изучение
рынка ресторанного бизнеса в качестве
основы принятия решений предприятиями
питания представляет собой актуальность
исследования.

С переходом
экономики страны к рыночным отношениям,
использование маркетинговых исследований
в деятельности предприятий общественного
питания является важнейшим условием
их успешного функционирования.

Объектом
исследования

в настоящей дипломной работе является
деятельность ресторана «Гранд»,
расположенного в городе Нижнем Тагиле
по ул. Аганичева. 12.

Исходя из
вышесказанного,
цель
дипломного
проекта заключается в анализе конкурентных
позиций ресторана «Гранд» и повышении
его конкурентоспособности на рынке
общественного питания и услуг, для
привлечения дополнительных средств в
организацию и получения устойчивых
позиций исследуемого предприятия.

Реализация
поставленной цели потребовала решения
следующих исследовательских задач:

— оценить уровень
конкурентоспособности ресторана
«Гранд»;

— определить
теоретические аспекты и сущность
конкурентоспособности услуг предприятия;

— выявить разработанные
теоретические факторы, за счет которых
формируется конкурентоспособность
услуг организации;

— определить
возможные пути повышения конкурентоспособности
услуг, предоставляемых рестораном
«Гранд»;

— оценить экономическую
эффективность внедряемых мероприятий.

Глава 1. Теоретические понятия конкурентоспособности предприятия

1.1. Понятие и виды конкуренции, конкурентоспособности предприятия

Конкуренция и
конкурентная борьба являются главным
содержанием функционирования экономической
системы, базирующейся на рыночных
механизмах, ключевыми категориями в
общей схеме категорий рыночного
хозяйства.

Только выход на
рынок с конкурентоспособным товаром
дает возможность организации выжить в
условиях рынка. Организация, вкладывающая
силы в неконкурентоспособный товар
обречена на гибель. Написано и опубликовано
достаточно много научных работ, в каждой
из которых даются те или иные определения.
Вот наиболее типичные определения:

  • состязательность
    хозяйствующих субъектов, предпринимателей,
    когда их самостоятельные действия
    эффективно ограничивают возможности
    каждого из них и могут воздействовать
    на общие условия обращения товаров на
    данном рынке и стимулируют производство
    тех товаров, которые требуются
    потребителю;

  • соперничество
    между участниками рыночного хозяйства
    за лучшие условия производства, купли
    и продажи товаров;

  • соперничество на
    рынке между производителями товаров
    и услуг за долю рынка для получение
    максимальной прибыли или достижение
    иных конкретных целей.

В рамках классической
экономической теории конкуренция
рассматривается как неотъемлемый
элемент рыночного механизма. А. Смит
трактовал конкуренцию как поведенческую
категорию, когда индивидуальные продавцы
и покупатели соперничают на рынке за
более выгодные продажи и покупки
соответственно. Конкуренция – это та
самая «невидимая рука» рынка, которая
координирует деятельность его участников.

Конкуренция
выступает в качестве силы, обеспечивающей
взаимодействие спроса и предложения,
уравновешивающей рыночные цены. В
результате соперничества продавцов и
покупателей устанавливается общая цена
на однородные товары и конкретный вид
кривых спроса и предложения. «Конкуренция
обеспечивает функционирование рыночного
механизма ценообразования».

Конкуренция
– (от
лат. «Concurrentia» – столкновение, состязание)
– это борьба независимых экономических
субъектов за ограниченные экономические
ресурсы. Это экономический процесс
взаимодействия, взаимосвязи и борьбы
между выступающими на рынке предприятиями,
в целях обеспечения лучших возможностей
сбыта своей продукции, для удовлетворения
разнообразных потребностей покупателей.
Стимулом, побуждающим человека к
конкурентной борьбе, является стремление
превзойти других. В соперничестве на
рынках речь идет о заключении сделок и
о долях участия в рыночной сфере.
Конкурентная борьба это динамический
(ускоряющий движение) процесс. Он служит
лучшему обеспечению рынка товарами.

Оценку общей
рыночной конкурентоспособности
предприятия формируют три группы
показателей, представленные на рис.1.

В современной
микроэкономической теории конкуренция
понимается как некое свойство рынка.
Такое понимание возникло в связи с
развитием теории морфологии рынка. В
зависимости от степени совершенства
конкуренции на рынке выделяются различные
типы рынков, для каждого из которых
свойственно определенное поведение
экономических субъектов. Под конкуренцией
здесь подразумевается не соперничество,
а скорее, степень зависимости общих
рыночных условий от поведения отдельных
участников рынка.

Рисунок
1. Система показателей рыночной
конкурентоспособности предприятия

Понятие конкуренции
настолько многозначно, что оно не
охватывается каким-либо универсальным
определением. Это и способ хозяйствования,
и такой способ существования капитала,
когда один капитал соперничает с другим
капиталом. В конкуренции усматривается
как главная сущностная черта, свойство
товарного производства, так и способ
развития. Кроме того, конкуренция
выступает в роли стихийного регулятора
общественного производства.

Следствием
конкуренции является, с одной стороны,
обострение производственных и рыночных
отношений, а с другой — повышение
эффективности хозяйственной деятельности,
ускорение НТП.

Как и всякое
явление, конкуренция имеет свои
положительные и отрицательные стороны.

Положительные
стороны конкуренции:

  1. конкуренция
    заставляет постоянно искать и использовать
    в производстве новые возможности;

  2. конкуренция
    требует совершенствовать технику и
    технологии;

  3. конкуренция
    стимулирует повышение качества товара;

  4. конкуренция
    заставляет снижать затраты (и цены);

  5. конкуренция
    требует от поставщиков товаров
    (продавцов) снижать цены на предлагаемый
    товар;

  6. конкуренция
    ориентирует на ассортимент товаров
    повышенного спроса;

  7. конкуренция
    повышает качество продукции (клиент
    всегда прав);

  8. конкуренция вводит
    новые формы управления.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #

Содержание:

  1. Теоретические основы повышения конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса
  2. Анализ повышения конкурентноспособности ресторана «Mon Café»
  3. Анализ эффективности существующей системы повышения конкурентоспособности ресторана «Mon Café»
  4. Пути повышения конкурентоспособности ресторана «Mon Café»
  5. Обоснование рекомендуемых мероприятий по повышению конкурентоспособности ресторана «Mon Café»
  6. Современные направления повышения конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса
  7. Заключение
Предмет: Экономика
Тип работы: Дипломная работа
Язык: Русский
Дата добавления: 23.06.2020
  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

Пути повышения конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса

Если вы хотите научиться сами писать дипломные работы, то на странице «что такое дипломная работа и как её написать» я подробно написала.

Пути повышения конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса

Посмотрите похожие темы дипломных работ возможно они вам могут быть полезны:

Введение:

Важность стратегического поведения, позволяющего фирме конкурировать в долгосрочной перспективе, резко возросла в последние десятилетия. Все компании в высококонкурентной, быстро меняющейся ситуации должны не только сосредоточиться на внутреннем состоянии дел в компании, но и разработать долгосрочную стратегию выживания, которая позволит им идти в ногу с изменениями, происходящими в их среде. Сейчас, хотя задача рационального использования потенциала в текущей деятельности не снята, становится чрезвычайно важным внедрение такого управления, которое дает конкурентные преимущества в быстро меняющейся среде.

Если раньше считалось, что у большого больше шансов на победу в соревновании, чем у маленького, то сейчас становится все яснее, что тем быстрее он получает преимущество в конкурентной борьбе. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых требований и изменение позиции потребителя, усиление конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, часто совершенно неожиданных возможностей для ведения бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому повышению важности управления конкурентоспособностью продукта и Фирма в целом.

Деловая практика показала, что не существует единой для всех компаний конкурентной стратегии, как и единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна по-своему, и процесс разработки конкурентной стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от положения фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик товаров, которые он производит или предоставляемых услуг, состояние экономики, культурной среды и многое другое. В то же время есть ряд принципиальных моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах стратегического управления. Конкурентный менеджмент — это, прежде всего, продукт творчества топ-менеджмента, но в то же время можно говорить о некой теории такого менеджмента, знание которой позволяет более эффективно управлять организацией.

Таким образом, актуальность изучения и применения методов конкуренции в управлении компанией возрастает.

Теоретические основы повышения конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса

Сущность и основные понятия конкурентоспособности ресторанного предприятия

Конкуренция – (от лат. Concurrere – сталкиваться) – борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

В системе маркетинга фирма, действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка. Условия окружающей Среды, в которой действует фирма, принято называть маркетинговой средой фирмы. Котлер Ф. маркетинговую среду фирмы определил следующим образом: Маркетинговая среда фирмы – совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.

Маркетинговая среда фирмы слагается из микросреды и макросреды. Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т. е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду( факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера).

Таким образом, конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке. Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

“Европейский форум по проблемам управления” определил, что конкурентоспособность – это реальная и потенциальная возможности фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов. Недостаток этого определения, на наш взгляд, заключается в том, что оно касается только товара и учитывает исключительно ценовые и неценовые характеристики. 

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку, либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране.

Конкурентоспособность предприятия – это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Маркетинговые модели описания конкурентных рынков

Несмотря на то, что каждый рынок имеет свой уникальные особенности, всё же есть нечто общее в том, как осуществляется конкуренция на разных рынках, и этого вполне достаточно, чтобы сказать, что суть конкуренции может быть выражена единой аналитической концепцией, используемой для выявления природы и оценки интенсивности конкуренции.

Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель «пяти сил конкуренции» Портера.

Согласно исследованиям, известного английского учёного, авторитета в области конкуренции М.Е. Портера состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

  1. Соперничество среди конкурирующих продавцов.
  2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены.
  3. Угроза появления новых конкурентов.
  4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
  5. Экономические возможности и торговые способности покупателей. 

Прибыль побуждает конкурирующие фирмы развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий.

Фирмы борются за более выгодную рыночную позицию, которая проявляется, в конечном счёте, в стремлении каждого завоевать свою клиентуру (наиболее прибыльную рыночную долю).

Конкурирующие стратегии фирм и пути реализации этих стратегий различны. Фирмы ограничены, в основном, своими соображениями о том, что и как сработает на этом рынке (реакция покупателей и т.п.), и что вообще юридически законно (антимонопольное законодательство, разрешающее конкурентные действия и т.д.).

Время от времени фирмы обновляют свои стратегии (для улучшения позиции или с целью защиты уже завоёванных преимуществ). Продолжительность функционирования фирмы в рамках любой стратегии зависит, с одной стороны, от рыночного успеха (или неудачи), а с другой стороны, от действий фирм-соперников.

Фирмы стараются выбирать конкурентные стратегии, которые не могут быть сымитированы или обойдены конкурентами.

Межфирменное соперничество может закончиться успехом или проигрышем. Стратегический успех может дать фирме возможность контролировать направление действий рыночных сил или конкурентных усилий. Стратегические неудачи могут привести к смене стратегии, потере рыночной позиции и даже выходу из отрасли.

Акции и контракции фирм-соперников, в конечном счете, выливаются в создание новых условий спроса-предложения или в реагирование на создавшиеся условия рынка: маркетинговые стратегии фирм-соперников в конкурентной борьбе воздействуют на рынок, а рынок, в свою очередь, заставляет фирмы принимать такие маркетинговые стратегии, которые могут принести успех в сложившихся условиях. 

Часто фирмы, принадлежащие к одной отрасли, находятся в тесной конкурентной борьбе с фирмами в других отраслях из-за того, что их продукция является хорошим заменителем.

Во-первых, цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для производителя, в то же время, потолок цен ограничивает потенциальную величину прибыли.

Во-вторых, производитель товара и/или услуг может выделить товар/услугу качеством, уменьшением цены путем сокращения издержек или другим способом дифференцировать свой продукт от заменителей, но чем больше зависят продажи товара от изменения цен заменителей, тем сильнее влияние конкурентных сил заменителей.

В-третьих, конкуренция со стороны заменителей зависит от того, насколько легко покупатель может предпочесть заменитель (это зависит от стоимости переключения покупателя на товар-заменитель).

Наиболее часто упоминаемым индикатором силы конкурентного давления на производителя со стороны производителей заменителей является темп прироста продаж.

Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух групп факторов:

  • барьеры для входа;
  • ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль.

Портер отмечает существование следующих основных барьеров для входа:

  1. эффективный масштаб производства;
  2. эффект ЖЦ продукции (иногда достижение низких затрат на единицу зависит от опыта производства товара и др. выгод, полученных за время освоения товара;
  3. предпочтения и преданность потребителей к определенным торговым маркам;
  4. потребность в капитале (чем больше величина требуемых инвестиций для обеспечения успешности входа на рынок, тем меньше желающих войти на этот рынок);
  5. препятствия в виде дополнительных затрат, связанных с доступом к более дешевым источникам сырья, патенты и <ноу-хау>, опыт производства, основной капитал, приобретенный по более низким (в связи с инфляцией) ценам, удобные места расположения предприятия и т. п.;
  6. доступ к каналам распределения;
  7. государственные меры и политика (здесь имеются в виду законодательные правили и ограничения, применяемые на данном рынке.

Ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль будет более агрессивной, если:

  1. существующие фирмы и раньше были агрессивны, защищая свои рыночные позиции;
  2. существующие фирмы владеют важнейшими финансовыми средствами;
  3. существующие фирмы имеют прочные связи с каналами распределения;
  4. существующие фирмы хотят и могут использовать политику умеьшения цен для сохранения своей доли на рынке;
  5. спрос на товар и/или услугу растет медленно;
  6. для существующих фирм уход с рынка гораздо дороже, чем борьба до конца (из-за дорогих вложений в специальное оборудование, договоров с профсоюзами, тесных связей с производством других продуктов).

Индикатором реакции фирм является и ориентированность высшего кадрового эшелона фирм-конкурентов, их внимание к научным исследованиям, развитию, рекламе, технологическому оснащению, их мнение о себе и о своем бизнесе.

Следует добавить, что угроза входа на рынок новых фирм имеет тенденцию изменяться с изменением рыночных экономических условий вообще.

Конкурентное влияние со стороны поставщиков главным образом зависит от того, насколько важными являются эти составляющие затрат для покупателя (если поставки определенной группы поставщиков занимают ощутимую долю от общих затрат, то степень влияния со стороны поставщиков увеличивается)

Влияние поставщиков сильнее, если имеют место следующие факторы:

  • затраты на производство играют важную роль для покупателя;
  • поставщики представляют собой несколько крупных фирм, не скованных интенсивной конкуренцией;
  • продукция поставщиков дифференцирована настолько, что покупателю трудно и дорого перейти от одного поставщика к другому;
  • покупатели не являются важными клиентами для фирм-поставщиков, т. е. поставщики не замкнуты на определенную отрасль;
  • поставщики не конкурируют с производителями заменителей в других отраслях;
  • со стороны одного или нескольких поставщиков существует реальная угроза прямой интеграции в бизнес отрасли покупателя.
  • фирмы-покупатели не проявляют склонности к интеграции в рынки поставщиков.

Сила влияния на производителей товаров/услуг и их способность вести торговлю со стороны покупателей сильнее, когда:

  • потребители значимы и их немного, они покупают товар в большом количестве;
  • объем потребления представляет собой значительную часть от всех продаж в отрасли;
  • отрасль, поставляющая товар на рынок состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;
  • товары, предлагаемые на продажу разными продавцами, относительно хорошо стандартизированы, и потребители легко могут найти альтернативный вариант покупки, стоимость их перехода к новому продавцу практически равна нулю;
  • покупаемые изделия не являются важной составляющей комплектующих изделий покупателя;
  • экономически выгодной для потребителя является практика приобретения комплектующих у нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному продавцу.

Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.

Современные методы повышения конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса

Макросреда, которая включает влияние политических, экономических, социальных, и технологических факторов, является общей средой деятельности всех фирм той или иной отрасли. Однако, фирма сталкивается и с микросредой, которая уникальна для каждой фирмы и включает поставщиков, конкурентов, посредников и контактные аудитории, состоящие из многих людей, начиная от сотрудников до средств массовой информации, которые не обязательно являются потребителями. Предположим фирма изучает потенциальные рынки для нового товара. Для начала ей необходимо тщательно оценить реальную и потенциальную емкости рынка и различных ее сегментов. Для оценки потенциала рынка следует выявить все конкурентные товары, оценить текущие объемы продаж этих товаров и определить, достаточно ли велик рынок прибыльной продажи еще одного товара. Не менее важны и перспективы развития рынка. Фирмы предпочитают осваивать рынки, имеющие хорошие перспективы роста. Потенциал такого роста может зависеть от темпов роста потребителей отдельного возраста, национальности или с определенным уровнем дохода, которые приобретаю данный товар. Рост может быть связан также с более масштабными изменениями среды, такими как изменение экономических условий, рост преступности, изменение образа жизни. Предсказать влияние этих факторов среды трудно, но необходимо, для того чтобы иметь возможность принимать решения относительно перспективности такого рынка. 

Общая характеристика отрасли. Индустрия гостеприимства- это сфера предпринимательской деятельности, состоящая из таких видов обслуживания, которые опираются на принципы гостеприимства, характеризуются щедростью и дружелюбием по отношению к клиентам. Таким образом, индустрия гостеприимства является собирательным образом для многочисленных и разнообразных форм предпринимательства, которые специализируются на рынке услуг, связанных с приемом и обслуживанием клиентов (гостей).

Сегмент индустрии гостеприимства -общественное питание- делится на три области, коммерческую, промышленную и учрежденческую. В первой области мы рассматриваем общественное питание с точки зрения рынка, т.е. размеров, типов и групповых характеристик потребителей, которых это обслуживание интересует. Типы общественного питания различается по характеру, от так называемого «быстрого обслуживания» и обслуживания в небольших кафетериях или закусочных, которые как правило, можно найти в торговых зонах, до этнических или специализированных ресторанов. В промышленной и учрежденческой областях можно заметить большое число сходных по своим характеристикам предприятий общественного питания.

В настоящее момент очень большое внимание уделяется вопросам здорового образа жизни и сбалансированного питания. Специалистами выделяются групповые, национальные, этнические, а также индивидуальные вкусовые предпочтения, которые так или иначе влияют на предпочтения одних продуктов питания другим. Все более распространенным становится понимание зависимости здоровья от продуктов питания. Обращает на себя внимание всеобщая и решительная борьба с курением и чрезмерным потреблением алкоголя, признанных главными врагами человека. В этой связи к питанию стали относиться не только с точки зрения удовлетворения пищевых потребностей, сколько с позиций четкого сбалансированного обеспечения работы всех клеток организма необходимыми веществами. Вследствие чего предлагается менее калорийная продукция, с указанием энергетической ценности каждого блюда в меню, появляются новые технологии производства продуктов питания. Не последнее место в формировании вкусов занимает реклама тех или иных марок продуктов питания, делая акцент на малосоленую пищу, с пониженным содержанием холестерина и пр. То же можно сказать и о стремлении покупателей употреблять в пищу экологически чистые продукты. Таковы тенденции.

Таким образом, сфера общественного питания как сегмент индустрии гостеприимства, имеющая значительные размеры, разветвленность и взаимосвязь с другими отраслями экономики, и предпринимательская деятельность в ней характеризуются общими чертами, в основе которых лежит удовлетворение биологической потребности в пище. При продукт как таковой и качественное обслуживание переместились из домашней гостиной в предприятия общественного питания различной величины и ассортимента предлагаемой продукции.

Анализ повышения конкурентноспособности ресторана «Mon Café»

Общая характеристика деятельности ресторана «Mon Café»

Сеть ресторанов «Mon Café» была основана в 2000 году. Рестораны этой сети располагаются исключительно в центральных районах города. Это рестораны с большим ассортиментом блюд и напитков (в том числе и алкоголя). Позиционная компания направлена на людей с уровнем дохода выше среднего.

Миссия сети «Mon Café». Рестораны предлагают французскую кухню, спокойный, неназойливый интерьер. По выходным и праздничным дням здесь можно услышать живую музыку. В меню предоставлен широкий выбор закусок, горячих блюд. Но фирменным блюдом являются десерты, что является их отличительной чертой. Каждый месяц представляется новый фирменный десерт.

Средняя стоимость ужина составляет 28 у.е. (без спиртного) на одного человека.

Управление происходит из главного офиса, располагающегося по адресу ул. 1-ая Тверская-Ямская, д. 4, где принимаются все решения, касающиеся маркетинга, финансов и закупок.

Штат сотрудников сети ресторанов «Mon Café» насчитывает 120 человек. Управление осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, где специалисты одного профиля объединены в определенные отделы, а именно: отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел логистики (склад и поставка продуктов). Таким образом, общая задача управления в данной организации делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. В каждом подразделении есть свой руководитель: финансовый директор – бухгалтерия, директор по маркетингу – маркетологи и т.п. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору.

Распределение полномочий в компании:

· на финансовый отдел возложена задача учета материальных ценностей и финансов, ведение баланса фирмы;

· на отдел маркетинга возложена задача разработки и планирования маркетинговых программ, анализ продаж, проведение маркетинговых исследований и т.д.;

· на отдел логистики возложена задача по работе с поставщиками;

· управляющие ресторанов непосредственно выполняют указания офиса, а также решают все вопросы, касающиеся функционирования кафе на местах.

Всем процессом управляет генеральный директор, он же делегирует задачи, а вместе с ними и полномочия каждому конкретному подразделению или звену организации. В свою очередь, подразделения и звенья организации принимают на себя обязательства по выполнению этих задач и несут ответственность перед руководителем в рамках занимаемой должности.

Функции, которые выполняет отдел не распределены четко между сотрудниками, работа выполняется по мере необходимости и полномочия распределяются начальником отдела по его распределению.

На результатах реализации планов основан контроль и оценка эффективности управления сетью. Контроль осуществляется по следующим критериям: динамика прибыли, объем продаж, количество постоянных клиентов. Можно выделить стратегический контроль, текущий контроль за выполнением конкретных мероприятий, а также контроль прибыльности, подразумевающий анализ фактической прибыли и эффективности маркетинговых усилий.

Чтобы правильно выбрать направление исследования, нужно ясно и четко изложить проблему. Исходными данными для определения проблемы являются сведения о состоянии и функционировании организации. Таким образом, необходимо изучить результаты производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности организации, проанализировать основные отчетные и статистические и данные.

Деятельность сети ресторанов протекает достаточно успешно. За 1 год на 4% возросла выручка от реализованных услуг. Произошел рост чистой прибыли за счет уменьшения себестоимости продукции, в связи с переходом на отечественные ингредиенты и уменьшения расходов на маркетинг. Несмотря на то, что расходы на стимулирование сбыта возросли, значительно снизились расходы на «раскрутку» новых ресторанов, что привело к незначительному уменьшению расходов на маркетинг.

В дальнейшем, «Mon Café» планирует расширить сеть ресторанов, что неизбежно приведет к увеличению расходов на маркетинг.

Услуга, которую предоставляет сеть ресторанов и является своего рода продуктом. Основными ее особенностями являются неосязаемость, неотделимость, непостоянство и невозможность хранения. Для того, чтобы определить качество предоставляемой услуги, необходимо проанализировать такие показатели как,: расположение, интерьер, экстерьер, направление кухни, качество обслуживания, ценовая политика и другие факторы.

Для развития, руководство сети «Mon Café» реализует специальные программы по управлению персоналом:

  • проводит специальные программы по мотивации сотрудников, т.е. премирование лучших;
  • дает им возможность быстро продвигаться по карьерной лестнице;
  • постоянно проводит мастер-классы по их обучению.

Цена является важнейшим фактором бизнеса, непосредственно влияющим на получение дохода, поэтому формирование эффективной политики ценообразования является ключевой задачей любого предприятия.

Для определения расценок на услуги ресторана и в первую очередь на стоимость блюд необходимо учесть множество факторов. Не существует универсальной методики расчета стоимости услуг. Естественно, всегда существует возможность пойти по рациональному пути – посчитать себестоимость каждого блюда по затратам на продукты и умножить полученную сумму на универсальный коэффициент 3, принятый в международной системе F&B. Таким образом, мы исходим из некоего фиксированного коэффициента доходности. Однако подобная методика лишь ориентировочна, поскольку не учитывает следующих факторов:

  • Тип и направленность ресторана;
  • Месторасположение (регион, город, район города, улица);
  • Стиль и оформление ресторана;
  • Категорию основных клиентов, посещающих ресторан;
  • Цены конкурентов;
  • Психологические аспекты восприятия цены;
  • Дополнительные сервисы (наличие автостоянки, высококачественная система кондиционирования воздуха, звукоизоляция и т.п.).

Кроме вышеперечисленных факторов, следует учитывать соотношение между трудозатратами в приготовлении различных блюд (например, приготовление мясных горячих блюд и стакана минеральной воды – принципиально разные вещи).

Соответственно, коэффициент может быть совершенно иным. Иначе может возникнуть неоправданная диспропорция в стоимости тех или иных блюд.

Цель коммуникационной политики сети ресторанов «Mon Café» – создать имидж ресторанов, предлагающих высококачественный сервис, вкусную кухню, а также дополнительные услуги по приемлемым для целевой аудитории ценам.

«Mon Café» интенсивно использует в своей коммуникативной политике методы PR. Периодически в таких журналах «Ресторатор», «Досуг» даются статьи, в которых публикуются новости, происходящие в сети.

«Mon Café» совместно со своими партнерами (например, с поставщиками) часто проводит акции по вводу новых блюд и напитков в меню. Кроме того, «Mon Café» имеет свой официальный сайт, на котором полностью размещено меню. Там же есть форум, на котором можно высказать свои замечания и предложения, также на сайте присутствует информация по поводу свободных вакансий, бронирование столиков в любом ресторане сети «Mon Café». На сайте компании публикуется информация по поводу всех мероприятий, проходящих в сети. На всех рекламных материалах всегда указывается информация о сети (адреса, телефоны, факс и адрес электронной почты).

Важным показателем, характеризующим торгово-производственную деятельность предприятия, является доля продукции собственного производства в общем объеме товарооборота. Этот показатель за исследуемые месяцы в среднем составил 83,7%, что является достаточно высоким уровнем для предприятий питания. Однако по сравнению с июнем 2002 года доля реализации продукции собственного производства имеет тенденцию спада. Она снизилась с 90,7% до 86,2%. Наиболее вероятной причиной этого является продолжающийся рост числа новых баров и кафе.

Исследование конкурентоспособности ресторана «Mon Café»

Часто фирмы, принадлежащие к одной отрасли, находятся в тесной конкурентной борьбе с фирмами в других отраслях из-за того, что их продукция является хорошим заменителем.

Конкурентные силы, возникающие вследствие наличия заменителей товара сталкивают продавцов.

Во-первых, цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для производителя, в то же время, потолок цен ограничивает потенциальную величину прибыли.

Во-вторых, производитель товаров и/или услуг может выделить товар/услугу качеством, уменьшением цены путем сокращеня издержек или другим способом дифференцировать свой продукт от заменителей, но чем больше зависят продажи товара от изменения цен заменителей, тем сильнее влияние конкурентных сил заменителей.

В-третьих, конкуренция со стороны заменителей зависит от того, насколько легко покупатель может предпочесть заменитель.

Наиболее часто упоминаемым индикатором силы конкурентного давления на производителя со стороны производителей заменителей является темп прироста продаж.

Силы конкуренции, обусловленные угрозой появления новых конкурентов

Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух групп факторов:

  • барьеры для входа;
  • ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль.

Портер отмечает существование следующих основных барьеров для входа:

  1. эффективный масштаб производства;
  2. эффект ЖЦ продукции (иногда достижение низких затрат на единицу зависит от опыта производства товара и др. выгод, полученных за время освоения товара;
  3. предпочтения и преданность потребителей к определенным торговым маркам;
  4. потребность в капитале (чем больше величина требуемых инвестиций для обеспечения успешности входа на рынок, тем меньше желающих войти на этот рынок);
  5. препятствия в виде дополнительных затрат, связанных с доступом к более дешевым источникам сырья, патенты и <ноу-хау>, опыт производства, основной капитал, приобретенный по более низким (в связи с инфляцией) ценам, удобные места расположения предприятия и т. п.;
  6. доступ к каналам распределения;
  7. государственные меры и политика (здесь имеются в виду законодательные правили и ограничения, применяемые на данном рынке.

Ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль будет более агрессивной, если:

  • существующие фирмы и раньше были агрессивны, защищая свои рыночные позиции;
  • существующие фирмы владеют важнейшими финансовыми средствами;
  • существующие фирмы имеют прочные связи с каналами распределения;
  • существующие фирмы хотят и могут использовать политику умеьшения цен для сохранения своей доли на рынке;
  • спрос на товар и/или услугу растет медленно;
  • для существующих фирм уход с рынка гораздо дороже, чем борьба до конца (из-за дорогих вложений в специальное оборудование, договоров с профсоюзами, тесных связей с производством других продуктов).

Индикатором реакции фирм является и ориентированность высшего кадрового эшелона фирм-конкурентов, их внимание к научным исследованиям, развитию, рекламе, технологическому оснащению, их мнение о себе и о своем бизнесе.

Следует добавить, что угроза входа на рынок новых фирм имеет тенденцию изменяться с изменением рыночных экономических условий вообще.

Экономический потенциал поставщиков

Конкурентное влияние со стороны поставщиков главным образом зависит от того, насколько важными являются эти составляющие затрат для покупателя (если поставки определенной группы поставщиков занимаят ощутимую долю от общих затрат, то степень влияния со стороны поставщиков увеличивается)

Влияние поставщиков сильнее, если имеют место следующие факторы:

  • затраты на производство играют важную роль для покупателя;
  • поставщики представляют собой несколько крупных фирм, не скованных интенсивной конкуренцией;
  • продукция поставщиков дифференцирована настолько, что покупателю трудно и дорого перейти от одного поставщика к другому;
  • покупатели не являются важными клиентами для фирм-поставщиков, т. е. поставщики не замкнуты на определенную отрасль;
  • поставщики не конкурируют с производителями заменителей в других отраслях;
  • со стороны одного или нескольких поставщиков существует реальная угроза прямой интеграции в бизнес отрасли покупателя.
  • фирмы-покупатели не проявляют склонности к интеграции в рынки поставщиков.

Экономический потенциал покупателей

Сила влияния на производителей товаров/услуг и их способность вести торговлю со стороны покупателей сильнее, когда:

  • потребители значимы и их немного, они покупают товар в большом количестве;
  • объем потребления представляет собой значительную часть от всех продаж в отрасли;
  • отрасль, поставляющая товар на рынок состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;
  • товары, предлагаемые на продажу разными продавцами, относительно хорошо стандартизированы, и потребители легко могут найти альтернативный вариант покупки, стоимость их перехода к новому продавцу практически равна нулю;
  • покупаемые изделия не являются важной составляющей комплектующих изделий покупателя;
  • экономически выгодной для потребителя является практика приобретения комплектующих у нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному продавцу.

Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для «Mon Café» является — рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет — конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Следовательно, основная стратегия маркетинга – борьба за потребителя.

Анализ эффективности существующей системы повышения конкурентоспособности ресторана «Mon Café»

В дальнейшем, «Mon Café» планирует расширить сеть ресторанов, что неизбежно приведет к увеличению расходов на маркетинг.

Услуга, которую предоставляет сеть ресторанов и является своего рода продуктом. Основными ее особенностями являются неосязаемость, неотделимость, непостоянство и невозможность хранения. Для того, чтобы определить качество предоставляемой услуги, необходимо проанализировать такие показатели как,: расположение, интерьер, экстерьер, направление кухни, качество обслуживания, ценовая политика и другие факторы.

Для развития, руководство сети «Mon Café» реализует специальные программы по управлению персоналом:

  • проводит специальные программы по мотивации сотрудников, т.е. премирование лучших;
  • дает им возможность быстро продвигаться по карьерной лестнице;
  • постоянно проводит мастер-классы по их обучению.

Цена является важнейшим фактором бизнеса, непосредственно влияющим на получение дохода, поэтому формирование эффективной политики ценообразования является ключевой задачей любого предприятия.

Для определения расценок на услуги ресторана и в первую очередь на стоимость блюд необходимо учесть множество факторов. Не существует универсальной методики расчета стоимости услуг. Естественно, всегда существует возможность пойти по рациональному пути — посчитать себестоимость каждого блюда по затратам на продукты и умножить полученную сумму на универсальный коэффициент 3, принятый в международной системе F&B. Таким образом, мы исходим из некоего фиксированного коэффициента доходности. Однако подобная методика лишь ориентировочна, поскольку не учитывает следующих факторов:

  • Тип и направленность ресторана;
  • Месторасположение (регион, город, район города, улица);
  • Стиль и оформление ресторана;
  • Категорию основных клиентов, посещающих ресторан;
  • Цены конкурентов;
  • Психологические аспекты восприятия цены;
  • Дополнительные сервисы (наличие автостоянки, высококачественная система кондиционирования воздуха, звукоизоляция и т.п.).

Пути повышения конкурентоспособности ресторана «Mon Café»

Анализ конкуренцииИз пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к ресторанной сети «Mon Café» можно отнести стратегию дифференциации.

Данная стратегия становится привлекательным, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными блюдами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, «Mon Café» периодически изучает запросы и поведение посетителей ресторанов для того, чтобы знать, какому блюду посетители отдают предпочтение, что они думают о вкусовых качествах блюд и за что готовы платить. В связи с этим, в меню сети «Mon Café» присутствуют фирменные блюда и десерты, отличающиеся особыми вкусовыми качествами, с содержанием ароматных ингредиентов. Именно за счет этого и «Mon Café» добивается конкурентного преимущества. Ибо все больше и больше посетителей становятся заинтересованными в предлагаемых «Mon Café» дифференцированных атрибутах и характеристиках блюд.

Тем самым, данная стратегия дифференциации и позволяет «Mon Café»:

  • устанавливать повышенную цену на предлагаемые блюда;
  • увеличивать объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик блюд);
  • завоевывать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам блюд).

Также следует отметить, что дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на блюда. Дифференциация терпит неудачу в случае, если посетители не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы заплатить именно за кухню сети «Mon Café», чем за кухню его конкурентов, или если подход ресторана к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Пути повышения конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса

Таким образом, повышенная цена – это то, что стратегия дифференциации предлагает за действительно увеличенную ценность для посетителя и за ценность, осознанную им (даже если в действительности она не была увеличена). Реальная и осознанная ценности могут различаться в том случае, если покупатели исходя из своего опыта неправильно оценивают возможную пользу товара. Неполные знания покупателя о товаре часто бывают причиной того, что он судит о ценности блюда, основываясь на внешних признаках, например цене (когда цена связана с качеством), привлекательности того, как преподносят это блюдо, интенсивности рекламной кампании (т.е. на том, насколько хорошо известно блюдо), на содержательности и изобразительности рекламы, качестве брошюр и презентаций фирменных блюд, списке постоянных посетителей, продолжительности нахождения ресторана в этой сфере деятельности и профессионализме.

Такие признаки предлагаемых блюд могут быть важными и иметь действительную ценность:

  1. когда сущность дифференциации субъективна или сложна для понимания;
  2. когда посетитель пробует блюдо впервые;
  3. когда повторное посещение ресторана маловероятно; 
  4. когда у посетителей нет конкретных предпочтений.

Когда руководство сети ресторанов «Mon Café» определит, какой подход к созданию покупательской ценности и установлению конкурентного преимущества на основе дифференциации становится наиболее разумным с точки зрения производимого сетью ассортимента блюд в данной конкурентной ситуации, оно должно обеспечить создание этой ценности с разумными издержками. Попытки достичь дифференциации обычно поднимают затраты. Для выгодной дифференциации необходимо либо поддерживать затраты на ее проведение ниже уровня повышенной цены, по которой можно предложить посетителям кухню с набором дополнительных характеристик и атрибутов (норма прибыли должна возрастать на проданную единицу изделия), либо компенсировать небольшую норму прибыли достаточно большим дополнительным объемом продаж (дополнительный объем продаж может компенсировать незначительный уровень нормы прибыли при условии, что ресторанная сеть, проводя дифференциацию, достигнет его).

Обычно неплохой идеей бывает добавление отличительных черт, не связанных с большими затратами, но направленных на более полное удовлетворение потребностей посетителей. Например, «Mon Café» следует оказывать знаки внимания клиентам: ломтики лимона в стакане воды, бесплатная парковка, благодарность за посещение и мятные таблетки после обеда. При проведении стратегии дифференциации нужно внимательно следить за тем, чтобы затраты на единицу продукции не превышали значительно уровень конкурентов, так как это может привести к тому, что цены ресторанной сети возрастут настолько, что покупатели не захотят платить.

Дифференциация создает для ресторана определенную защиту от стратегий соперников, так как у посетителей развивается лояльность по отношению к товарной марке компании или модели и они готовы платить (немного, а возможно, и много) за понравившееся блюдо. Успешная дифференциация 1) создает входные барьеры (за счет лояльности покупателей и уникальности блюд) для новичков в отрасли, которые для них трудно преодолимы; 2) сглаживает влияние силы посетителей, поскольку ассортимент блюд альтернативных продавцов менее привлекательна для них и 3) помогает ресторану избежать угрозы со стороны блюд-субститутов, так как их характеристики и качества не сравнимы с дифференцированной продукцией. Кроме этого, если дифференциация позволяет ресторану устанавливать более высокую цену и иметь большую норму прибыли, то появляется возможность свободно противостоять силе поставщиков, пытающихся поднять цену за поставляемые ими изделия. Таким образом, как и лидерство по издержкам, успешно проведенная дифференциация создает оборонительные линии при взаимодействии с пятью конкурентными силами.

Большей частью данная стратегия работает лучше всего на тех рынках, где:

  1. существует много способов изменения товара или услуги, и большинство посетителей осознает эти различия как имеющие ценность;
  2. потребности посетителей или способы использования товара различны;
  3. небольшое количество конкурентов применяют аналогичный подход к дифференциации.

Чем меньше возможности у конкурентов быстро и с небольшими затратами скопировать действия «Mon Café», проводящей дифференциацию, тем привлекательней для нее эта стратегия. Легко копируемые отличительные характеристики товара не создают устойчивого конкурентного преимущества. Действительно, конкуренты, обладающие определенными ресурсами, могут с течением времени создать любой товар. Вот почему поддержание дифференциации должно быть связано с внутренними навыками, опытом и компетенцией. Когда компания имеет навыки и возможности, которых конкуренты не могут просто достичь, и когда ее опыт может быть использован для успешных действий по всей цепочке ценностей, где потенциально возможна дифференциация, тогда компания имеет сильную основу для длительной дифференциации. Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

  • техническом совершенстве;
  • качестве изделий;
  • превосходном обслуживании посетителей.

Такие отличительные характеристики широко осознаются посетителями и имеют ценность; более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно спровоцировать конкурентам и использовать с выгодой для себя.

Риски стратегии дифференциации. Конечно же, нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если посетитель видит мало ценности в уникальности товара (так как стандартное изделие отвечает его запросам), то стратегия издержек может легко победить стратегию дифференциации. Стратегия дифференциации также может быть легко побеждена, если конкуренты смогут скопировать все новшества, предлагаемые рестораном. Быстрая имитация означает, что компания никогда не достигнет конкурентного преимущества, так как всякий раз товары конкурентов будут изменяться аналогичным образом, вопреки бесконечным усилиям ресторана создать уникальные изделия, отличные от предлагаемых конкурентами. Таким образом, успех дифференциации зависит от способности компании создать и защитить на длительное время уникальные характеристики ассортимента предлагаемых блюд, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать. Типичные ошибки при проведении дифференциации сводятся к следующим:

  • Попытка дифференциации на основе чего-либо, что не снижает затрат посетителей или не увеличивает их благосостояния, и этот факт осознан посетителями.
  • Чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком большой по отношению к конкурентам, а характеристики блюд в меню превосходят потребности покупателя.
  • Попытка установить слишком высокую цену за введенные дополнительные характеристики блюд (чем выше цена за дифференциацию, тем тяжелее удержать клиентов от переключения на товары конкурентов с более низкими ценами).
  • Игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальные атрибуты при ее проведении.
  • Непонимание или отсутствие знаний о том, что посетители рассматривают в качестве ценности блюд.

SWOT-анализ. Чтобы ресторан считался успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности всей ресторанной сети. Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй и напитков. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать. Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей.

Для более полного представления о деятельности компании и ее положения на рынке ресторанных услуг необходимо провести SWOT-анализ. Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

Учитывая данные SWOT-анализа можно сделать вывод, что увеличение финансирования маркетинговых программ позволит совершенствовать управление в таких направлениях как:

  • Анализ потенциальных посетителей сети ресторанов;
  • Анализ конкуренции;
  • Разработка новых услуг и товаров;
  • Анализ продвижения услуг;
  • Ценообразование;
  • Прогнозирование;
  • Позиционирование.

Целесообразность и рентабельность расширения сети ресторанов «Mon Café» обусловлена следующими факторами:

  • Наличия отличительной черты – «Фирменного блюда – десерта»;
  • Наличия пространства для расширения сети;
  • Рост целевой аудитории;
  • Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в ресторанах.

Обоснование рекомендуемых мероприятий по повышению конкурентоспособности ресторана «Mon Café»

Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала ресторана:

  • поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития;
  • сохранение и рациональное использование профессионального потенциала;
  • повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления;
  • поддержание высокого профессионального уровня персонала;
  • создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду;
  • повышение уровня профессионализма и компетенции персонала;
  • совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников – обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Роль и задачи кадровой службы ресторана в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала:

Кадровая служба – центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем:

  • анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации);
  • определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации;
  • составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней;
  • составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации;
  • составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала;
  • утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства – прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала – одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой ресторана:

  • индивидуальная (первичное обучение) – работник прикрепляется к квалифицированному работнику;
  • групповая (бригадная) – объединение работников в группы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

  • Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;
  • Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;
  • Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны:

  • тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности;
  • специальное обучение, профессиональная подготовка;
  • непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний;
  • усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Не маловажным фактором повышения качества обслуживания является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

Общие:

  • Рациональное разделение труда;
  • Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;
  • Укрепление служебной дисциплины в организации;
  • Повышение эффективности деятельности организации.

Специальные:

  • Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;
  • Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;
  • Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.
  • Разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором повышения качества обслуживания.

Немаловажным аспектом повышения конкурентоспособности ресторана является жесткий контроль качества оказываемых услуг.

Мы предлагаем систему контроля качества ведения бизнеса в ресторане, которая будет охватывать все стороны деятельности. По каждому объекту контроля необходимо установлена его периодичность и назначитьответственных.

Для повышения эффективности работы ресторана основные мероприятия должны быть направлены на активизацию маркетинговой деятельности.

Практическое значение имеет использование конкретных маркетинговых приемов, ориентированных на привлечение клиентов в ресторан.

В качестве маркетингового приема можно использовать презентации. Презентация проводится по поводу новой странички в меню, представления нового шеф-повара, приступившего к работе в заведении и по другим причинам. Целью презентации является активизация общего интереса потенциальных клиентов к посещению ресторана в самое ближайшее время.

Организации ресторанной презентации предшествует разработка постановочного сценария. О предстоящем событии в ресторанной жизни необходимо оповестить средства массовой информации. Им необходимо направить соответствующие письма и пригласительные билеты. В качестве примера можно привести ресторанную презентацию марокканской странички блюд в меню. Сценарий презентации может быть в виде ненавязчивого шоу в марокканского карнавала с участием живых масок. Запоминающимся моментом для гостей презентации должно было стать появление шеф-повара ресторана, предложившим свежую выпечку по марокканским рецептам. Подобные ресторанные презентации могут устраиваться в отношении фирм-поставщиков различных продуктов и напитков.

Маркетинговый прием — новогодний банкет — кульминация уходящего года. Череда новогодних заказов на банкетное обслуживание в ресторане начинается в первых числах декабря уходящего года. К концу декабря корпоративные праздничные банкеты различных трудовых коллективов проходят в ресторанах, как правило, ежедневно. Для ресторана предстоящие новогодние праздники — это один из самых благоприятных периодов в году для зарабатывания денег. В преддверии нового года гости ресторана заходят получить максимум впечатлений, в том числе гастрономических и чисто зрелищных. Собственно говоря за этим многие из них пойдут в ресторан. В этой связи нужно целенаправленно рекламировать предварительную продажу билетов на новогодний вечер, удовлетворять запросы клиентов ресторана, не упуская возможностей совершенствовать обслуживание.

Маркетинговый прием — интересное мероприятие, предполагает организацию тематического вечера с приглашением звезд эстрады или фестиваль национальной кухни. В контексте интересного мероприятия очень важной является общая сценарная проработка, которая должна работать на создание определенной атмосферы и образа ресторана. Хорошо, когда сценарная проработка тесно увязана с придуманной легендой. В качестве темы легенды, привлекающей посетителей в ресторан, может быть выбран шеф-повар, знаменитый гость, способ подачи продукта, особое меню, история ресторана или сам ресторатор. Придуманная легенда может сопровождаться определенным ритуалом, который включается в сценарную проработку.

Маркетинговый прием — любимое блюдо. Смысл заключается в том, чтобы дать расширенное название блюд, имеющихся в меню и увязать их с придуманной легендой о любимом блюде какого-либо литературного героя, исторического персонажа и т.п.

Маркетинговый прием — детская программа. Имеется в виду, что по воскресным дням в ресторане устраивается детская программа: детей развлекают артисты, работу которых оплачивает ресторан. Это позволяет родителям подольше посидеть в ресторане. Следовательно, между продолжительностью времени, проведенного в ресторане гостями и средней суммой выставленного счета здесь имеется прямая связь.

Маркетинговый прием — ценовая политика. Для увеличения потока посетителей можно воспользоваться как общим снижением цены всего ассортимента блюд ресторана, так и скидками в различное время суток. Увеличение выручки с лихвой компенсирует потери в цене за счет сокращения доли условно постоянных расходов в структуре цены.

Сочетание нескольких маркетинговых приемов оказывается более эффективным в ресторанном бизнесе.

Составной частью маркетинга ресторана является его реклама, которая увеличивает отдачу от вложенных средств.

Реклама ресторана — это краткая информация, где в яркой, образной и доходчивой форме сообщается клиенту о режиме работы, проводимых каких-либо единовременных акциях, скидках, льготах и т.п. Цель рекламы ресторана — всемерно способствовать поддержанию и увеличению постоянного потока посетителей в данное заведение, отличающееся неповторимым колоритом, разумными ценами, вкусной кухней и хорошим обслуживанием. Стимулирование продажи товара осуществляется посредством следующих мероприятий.

В качестве средств рекламы ресторана необходимо шире использовать средства массовой информации и специальную печатную и сувенирную продукцию.

Самый простой и непритязательный вариант наружной рекламы ресторана — короб с внешней подсветкой галогеновыми прожекторами на выносных кронштейнах. Название ресторана здесь наносится с помощью самоклеющейся пленки (матовой, глянцевой, светоотражающей. под золото или серебро и других). Отдельные слова, буквы и знаки рекламного сообщения можно вынести за пределы лицевой панели щита на кронштейнах, сделать их как бы более объемными. Возможно конструирование рекламного короба вывески ресторана с внутренней подсветкой. Подсветку здесь обеспечивают люминесцентные лампы. Критерий качества — мягкое светорассеивание без видимых контуров ламп. Освещаться могут как отдельные части рекламного короба, например, буквы или фон, создавая видимость объема, так и весь рекламный короб целиком.

Современные направления повышения конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса

При всей, на первый взгляд нестабильности ситуации ресторан «Mon Café» не только остаётся успешно работающим предприятием, но и имеет возможность постоянно повышать свою конкурентоспособность на рынке. К факторам, позволяющим с успехом это делать, можно отнести следующие активно разрабатываемые направления:

Дизайн. На сегодняшний день основным фактором, обеспечивающим привлекательность абсолютно любого вида продукции, является грамотный профессиональный дизайн изделия. В сети ресторанах «Mon Café», с момента основания, едва ли не главное внимание изначально уделялось качеству продукции. Причём работы выполнялись не только на производство, но и на многие смежные рекламные области; наружную рекламу, сувенирную продукцию, оформление и разработка выставочных стендов и т.п. На данный момент фирма создала себе вполне профессиональное имя на рынке общественного питания. Возможность получить хорошую продукцию, которая практически сразу может быть воплощёна в реальное изделие, не может не привлекать клиентов.

Повышение профессионализма и качества выполняемых работ. К сожалению, в условиях постоянного роста спроса на качественную продукцию питания, имеющиеся производственные мощности загружены практически максимально, и заявленный принцип оперативного производства в глазах клиента, который не принимает в расчёт наличия жёсткого графика работы, может быть подорван. Чтобы избежать подобной ситуации, большое внимание уделяется профессиональной квалификации работников, непосредственно работающих на кухне и холодном цехе. Основной состав имеет большой профессиональный стаж в производстве пищевой продукции, что позволяет максимально снизить время изготовления любого объема без потери качества продукции. Для постоянного повышения качества изделий периодически закупаются и устанавливаются дополнительные приспособления, что позволяет не отставать от конкурентов. Ибо клиент недовольный качеством нашей продукции — это потенциальный клиент нашего конкурента.

Снижение постоянных издержек.

К сожалению, небольшой объём производства не позволяет закупать сырье в большом количестве, что дало бы существенные скидки у поставщиков и их дилеров. Однако, с целью снижения постоянных издержек постоянно проводится мониторинг цен поставщиков сырья различных видов. Это позволяет иметь некоторую экономию средств и соответственно, снижать цены на продукцию.

Снижение переменных издержек.

С переменными издержками ситуация обстоит аналогичным образом. С целью удержания и привлечения высокопрофессиональных кадров необходимо обеспечить для них конкурентоспособный уровень заработной платы. На этом экономить не приходится. Однако, арендуя производственные помещения постоянно используется возможность погашения части арендных платежей собственной продукцией, что приносит, порой, весьма неплохую экономию денежных средств.

Совершенствование работы с клиентами.

Постоянный поиск новых клиентов, ведущийся менеджерами фирмы, привлечение к сотрудничеству рекламных агентств города на выгодных для них условиях, опережающая работа с постоянными клиентами позволяют построить чёткий график работы ресторана, обеспечить максимальную загрузку, и получать максимальную прибыль без повышения уровня цен. Постоянное следование принципу оперативности создаёт сети ресторанов «Mon Café» немалое преимущество перед большинством Санкт-Петербургских точек общественного питания, срок изготовления больших заказов у которых зачастую в два — три раза больше.

Перспективные направления.

Сегодня ресторан «Mon Café» находится в хороших отношениях со своими конкурентами. Это позволяет, как получать дополнительные единичные заказы от конкурентов на обслуживание торжеств и банкетов (их доля составляет до 10% в месяц), так и, занимаясь поиском непрофильных заказов иметь дополнительный доход.

Углубление и развитие всех вышеперечисленных направлений как раз и позволяет постоянно повышать конкурентоспособность организации и занимать хоть и незначительную, но стабильную долю рынка, что позволяет сети ресторанов «Mon Café» успешно работать на протяжении многих лет. Результаты обнадёживают — перспектива есть.

Заключение

Конкуренция — борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

Маркетинговая среда фирмы слагается из микросреды и макросреды. конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.

Наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция — экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. В экономической литературе принято разделять конкуренцию по ее методам на: ценовую (конкуренцию на основе цены); неценовую (конкуренцию на основе качества потребительной стоимости).

Ценовая конкуренция восходит к временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам.

Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара (фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн).

В зависимости от интенсивности конкуренции в этой среде фирма прогнозирует цены на те или иные товары, организует свою сбытовую деятельность.

Так как конкуренцию в маркетинге принято рассматривать в отношении потребителя, то и различные виды конкуренции соответствуют определенным этапам потребительского выбора.

Несмотря на то, что каждый рынок имеет свой уникальные особенности, всё же есть нечто общее в том, как осуществляется конкуренция на разных рынках, и этого вполне достаточно, чтобы сказать, что суть конкуренции может быть выражена единой аналитической концепцией, используемой для выявления природы и оценки интенсивности конкуренции.

Важным показателем, характеризующим торгово-производственную деятельность предприятия, является доля продукции собственного производства в общем объеме товарооборота. Этот показатель за исследуемые месяцы в среднем составил 83,7%, что является достаточно высоким уровнем для предприятий питания.

Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к ресторанной сети «Mon Café» можно отнести стратегию дифференциации.

Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Цели обучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *