Анализ конкурентов ресторана диплом

Анализ конкурентных позиций ресторана ‘Гранд’ и повышение его конкурентоспособности на рынке общественного питания

Анализ конкурентных позиций ресторана
«Гранд» и повышение его конкурентоспособности на рынке общественного питания

Введение

Конкурентоспособность — это многоаспектное понятие, означающее
соответствие товара условиям рынка конкретным требованиям потребителей не
только по своим качественным, экономическим, техническим, эстетическим,
эргономическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его
реализации (сроки поставки, цена, каналы сбыта, сервис, реклама).

Обеспечение выпуска высококачественной и конкурентоспособной продукции
(услуг) во всем мире рассматриваются как важная проблема национальной
экономики, от которой зависят темпы развития страны и ее национальный престиж.

В рыночной экономике основным фактором коммерческого успеха предприятия с
любой формой собственности является конкурентоспособность его продукции, т.е.
насколько лучше она аналогов-продукций (услуг) выпускаемой конкурирующими
предприятиями.

Сегодня, очевидно, что в стране произошла переориентация с промышленного производства
на сферу услуг, и общепит приносит в бюджет немалые деньги, становясь важной
частью экономики. В связи с этим сфера общественного питания является одним из
наиболее привлекательных объектов маркетинговых исследований, а изучение рынка
ресторанного бизнеса в качестве основы принятия решений предприятиями питания
представляет собой актуальность исследования.

С переходом экономики страны к рыночным отношениям, использование
маркетинговых исследований в деятельности предприятий общественного питания
является важнейшим условием их успешного функционирования.

Объектом исследования в настоящей дипломной работе является деятельность
ресторана «Гранд», расположенного в городе Нижнем Тагиле по ул. Аганичева. 12.

Исходя из вышесказанного, цель дипломного проекта заключается в анализе
конкурентных позиций ресторана «Гранд» и повышении его конкурентоспособности на
рынке общественного питания и услуг, для привлечения дополнительных средств в
организацию и получения устойчивых позиций исследуемого предприятия.

Реализация поставленной цели потребовала решения
следующих исследовательских задач:

— оценить уровень конкурентоспособности ресторана «Гранд»;

— определить теоретические аспекты и сущность
конкурентоспособности услуг предприятия;

выявить разработанные теоретические факторы, за счет
которых формируется конкурентоспособность услуг организации;

— определить возможные пути повышения конкурентоспособности услуг,
предоставляемых рестораном «Гранд»;

— оценить экономическую эффективность внедряемых
мероприятий.

Глава 1. Теоретические понятия конкурентоспособности
предприятия

.1 Понятие и виды конкуренции, конкурентоспособности предприятия

Конкуренция и конкурентная борьба являются главным содержанием
функционирования экономической системы, базирующейся на рыночных механизмах,
ключевыми категориями в общей схеме категорий рыночного хозяйства.

Только выход на рынок с конкурентоспособным товаром дает возможность
организации выжить в условиях рынка. Организация, вкладывающая силы в
неконкурентоспособный товар обречена на гибель. Написано и опубликовано
достаточно много научных работ, в каждой из которых даются те или иные
определения. Вот наиболее типичные определения:

—     состязательность хозяйствующих субъектов, предпринимателей, когда их
самостоятельные действия эффективно ограничивают возможности каждого из них и
могут воздействовать на общие условия обращения товаров на данном рынке и
стимулируют производство тех товаров, которые требуются потребителю;

—       соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие
условия производства, купли и продажи товаров;

—       соперничество на рынке между производителями товаров и услуг
за долю рынка для получение максимальной прибыли или достижение иных конкретных
целей.

В рамках классической экономической теории конкуренция рассматривается
как неотъемлемый элемент рыночного механизма. А. Смит трактовал конкуренцию как
поведенческую категорию, когда индивидуальные продавцы и покупатели соперничают
на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно. Конкуренция — это та
самая «невидимая рука» рынка, которая координирует деятельность его участников.

Конкуренция выступает в качестве силы, обеспечивающей взаимодействие
спроса и предложения, уравновешивающей рыночные цены. В результате
соперничества продавцов и покупателей устанавливается общая цена на однородные
товары и конкретный вид кривых спроса и предложения. «Конкуренция обеспечивает
функционирование рыночного механизма ценообразования».

Конкуренция — (от лат. «Concurrentia» — столкновение, состязание) — это
борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические
ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между
выступающими на рынке предприятиями, в целях обеспечения лучших возможностей
сбыта своей продукции, для удовлетворения разнообразных потребностей
покупателей. Стимулом, побуждающим человека к конкурентной борьбе, является
стремление превзойти других. В соперничестве на рынках речь идет о заключении
сделок и о долях участия в рыночной сфере. Конкурентная борьба это динамический
(ускоряющий движение) процесс. Он служит лучшему обеспечению рынка товарами.

Оценку общей рыночной конкурентоспособности предприятия формируют три
группы показателей, представленные на рис.1.

В современной микроэкономической теории конкуренция понимается как некое
свойство рынка. Такое понимание возникло в связи с развитием теории морфологии
рынка. В зависимости от степени совершенства конкуренции на рынке выделяются
различные типы рынков, для каждого из которых свойственно определенное поведение
экономических субъектов. Под конкуренцией здесь подразумевается не
соперничество, а скорее, степень зависимости общих рыночных условий от
поведения отдельных участников рынка.

Рисунок 1. Система показателей рыночной конкурентоспособности предприятия

Понятие конкуренции настолько многозначно, что оно не охватывается
каким-либо универсальным определением. Это и способ хозяйствования, и такой
способ существования капитала, когда один капитал соперничает с другим капиталом.
В конкуренции усматривается как главная сущностная черта, свойство товарного
производства, так и способ развития. Кроме того, конкуренция выступает в роли
стихийного регулятора общественного производства.

Следствием конкуренции является, с одной стороны, обострение
производственных и рыночных отношений, а с другой — повышение эффективности
хозяйственной деятельности, ускорение НТП.

Как и всякое явление, конкуренция имеет свои положительные и
отрицательные стороны.

Положительные стороны конкуренции:

1. конкуренция заставляет постоянно
искать и использовать в производстве новые возможности;

2. конкуренция требует совершенствовать
технику и технологии;

3. конкуренция стимулирует повышение
качества товара;

4. конкуренция заставляет снижать
затраты (и цены);

5. конкуренция требует от поставщиков
товаров (продавцов) снижать цены на предлагаемый товар;

6. конкуренция ориентирует на
ассортимент товаров повышенного спроса;

7. конкуренция повышает качество
продукции (клиент всегда прав);

8. конкуренция вводит новые формы
управления.

Отрицательные стороны конкуренции:

1. при конкуренции наблюдается
беспощадность и жестокость по отношению к неудачнику;

2. многочисленность «жертв» в виде
банкротств и безработицы.

Конкуренцию относят к неконтролируемым факторам, которые воздействуют на
деятельность организации, которые не могут управляться организацией.

В зависимости от классификационного признака различают следующие виды
конкуренции:

— По состоянию рынка выделяют:

совершенная (свободная),

несовершенная, регулирующая.

Совершенная (свободная) конкуренция основана на частной собственности и
хозяйственной обособленности. Она предполагает, что на рынке имеется множество
независимых фирм, самостоятельно решающих, что создавать и в каких количествах,
а также предполагает следующее:

. Объём производства отдельной фирмы является незначительным и не
оказывает влияния на цену реализуемого этой фирмой товара;

. Реализуемые каждым производителем товары являются однородными;

. Покупатели хорошо информированы о ценах, и если кто-то повысит цену на
свою продукцию, то потеряет покупателей;

. Продавцы действуют независимо друг от друга;

. Доступ на рынок никем и ничем не ограничен [6].

Последнее условие предполагает возможность каждому гражданину стать
свободным предпринимателем и применить свой труд и материальные средства в
интересующей его отрасли хозяйства. Покупатели же должны быть свободны от
всякой дискриминации и иметь возможность купить товары и услуги на любом рынке.
Соблюдение же всех условий обеспечивает свободную связь между производителями и
потребителями. Совершенная конкуренция является также условием формирования
рыночного механизма, образования цен и самонастройки экономической системы
через достижение равновесного состояния, когда эгоистические побуждения отдельных
индивидов к получению собственной экономической выгоды обращаются на благо
всего общества. Нетрудно видеть, что ни один реальный рынок не удовлетворяет
всем перечисленным условиям. Поэтому схема совершенной конкуренции имеет, в
основном, теоретическое значение. Однако она является ключом к пониманию более
реальных рыночных структур. И в этом ее ценность [7].

Несовершенная конкуренция существовала всегда, но особенно обострилась в
конце XIX — начале XX в. в связи с образованием монополий. В этот период происходит
концентрация капитала, возникают акционерные общества, усиливается контроль за
природными, материальными и финансовыми ресурсами. Термин «монополия» в
буквальном смысле означает единственного продавца товара, но в современных
условиях он используется для обозначения различных видов рыночных ситуаций,
характерных для несовершенной конкуренции. Монополия предполагает
исключительное право производства, промысла, торговли и других видов
деятельности, принадлежащее одному лицу, определённой группе лиц или
государству. Это означает, что по своей природе монополия — прямая
противоположность совершенной конкуренции. Монополизация экономики явилась
закономерным следствием большого скачка в концентрации промышленного
производства под воздействием научно — технического прогресса. Профессор П.
Самуэльсон подчёркивает это обстоятельство: «Экономике крупного производства,
возможно, присущи определённые факторы, ведущие к монополистическому содержанию
организации бизнеса. Это особенно наглядно проявляется в быстро меняющейся
области технологического развития. Ясно, что конкуренция не смогла бы долго
просуществовать и быть эффективной в сфере бесчисленного множества
производителей»

— По способам соперничества выделяют: ценовую и неценовую.

Ценовая конкуренция происходит, как правило, путём искусственного
сбивания цен на данную продукцию. При этом широко используется ценовая
дискриминация, которая имеет место тогда, когда данный продукт продаётся по
разным ценам и эти ценовые различия не оправданы различиями в издержках.
Ценовая дискриминация возможна при трёх условиях:

. Продавец должен быть монополистом или обладать некоторой степенью
монопольной власти;

. Продавец должен быть способен выделять покупателей в группы, которые
имеют разную покупательскую способность;

. Первоначальный покупатель не может перепродавать товар или услугу [8].

Ценовая дискриминация наиболее часто применяется в сфере услуг (врачей,
адвокатов, гостиниц и т.д.), при оказании услуг по транспортировке продукции;
при реализации товара, который не поддаётся перераспределению с одного рынка на
другой (транспортировка скоропортящихся продуктов с одного рынка на другой).

Неценовая конкуренция проводится, главным образом, посредством
совершенствования качества продукции и условий её продажи, «сервизации» сбыта.
Повышение качества может осуществляться по двум основным направлениям: первое —
совершенствование технических характеристик товаров; второе — улучшение
приспособляемости товара к нуждам потребителей. Неценовая конкуренция
посредством улучшения качества продукции получила название конкуренции по
продукту. Этот вид конкуренции основывается на стремлении захватить часть
отраслевого рынка путём выпуска новых товаров, которые либо принципиально
отличаются от своих предшественников, либо представляют модернизированный
вариант старой модели. Конкуренция, основанная на повышении качества, имеет
противоречивый характер. С одной стороны, повышение качества служит способом
скрытого снижения цен и расширения сбыта; с другой — качество — это
субъективная оценка, которая открывает возможность фальсификации качества путём
рекламы и красивой упаковки.

Неценовая конкуренция путём сбыта продукции получила название конкуренции
по условиям продаж. Этот вид конкуренции основывается на улучшении сервиса
обслуживания покупателя. Сюда входит воздействие на потребителя через рекламу,
совершенствование торговли, установление льгот по обслуживанию покупателей
после приобретения товара, т.е. в процессе его эксплуатации.

Сильнейшим орудием неценовой конкуренции всегда была реклама, сегодня ее
роль возросла многократно. С помощью рекламы фирмы не только доносят до
покупателей информацию о потребительных свойствах своих товаров, но и формируют
доверие к своей товарной, ценовой, сбытовой политике, стремясь создать образ
фирмы, как «хорошего гражданина» той страны, на рынке которой предприниматель
выступает во внешней торговле.

К незаконным методам неценовой конкуренции относятся промышленный
шпионаж, переманивание специалистов, владеющих производственными секретами,
выпуск товаров, внешне ничем не отличающихся от изделий-подлинников, но
существенно худших по качеству, а поэтому обычно на 50% более дешевых, закупка
образцов с целью их копирования.

Главным фактором ценовой и неценовой конкуренции является
конкурентоспособность товаров и услуг, поскольку на конкурентоспособность,
главным образом влияют такие факторы, как качество товаров и услуг и их цена.
Ее мы рассмотрим в следующем параграфе данной работы.

Следует отметить, что в сфере маркетинга принято выделять три вида
конкуренции:

предметную;

видовую;

функциональную.

Функциональная конкуренция возникает при удовлетворении конкретной
потребности покупателя разнообразными товарами.

Если предметная конкуренция более характерна для случаев массовых продаж,
то для персональной продажи дорогостоящих товаров, уникальных устройств или при
продажах организациям-потребителям чаще всего имеют место видовая и
функциональная конкуренции. Данные виды конкуренции позволяют разрабатывать
долгосрочные стратегии действия по завоеванию рынка потребителей на
конкурентном поле.

Для выработки подобной стратегии следует начать с быстрого теста оценки
конкурентов.

Видовая конкуренция возникает при удовлетворении потребности покупателя
однообразными товарами, различающимися существенными характеристиками
(например, автомобили с разной мощностью двигателя). При видовой конкуренции
борьба между фирмами-конкурентами может осуществляться более разнообразными
методами, чем при предметной конкуренции, так как количество инструментов
воздействия на покупателя возрастает — товар обладает новыми характеристиками.

Предметная конкуренция возникает при предложении покупателю практически
одинаковых товаров, различающихся, возможно, только качеством. Это наиболее
сложный вид конкуренции для производящих и посреднических фирм.

Действительно, товаром называется продукт, оснащенный рыночной
атрибутикой (упаковка, товарная марка, средства продвижения).

Таким образом, при предметной конкуренции на рынке соперничают между
собой товары, полученные из конкретного основного продукта лишь с добавлением
различной рыночной атрибутики, либо с различным качеством.

Конечная цель любой фирмы — победа в конкурентной борьбе. Победа не
разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий
фирмы. Достигается она или нет — зависит от конкурентоспособности товаров и
услуг фирмы, т.е. от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами —
продукцией и услугами других фирм. В чем же сущность этой категории рыночной
экономики и почему она при всех стараниях любой фирмы не может быть жестко
гарантирована?

Обычно под конкурентоспособностью товара понимают некую относительную
интегральную характеристику, отражающую его отличия от товара-конкурента и,
соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя. Но вся
проблема заключается в правильном определении содержания этой характеристики.
Все заблуждения начинаются именно здесь[10].

Большинство новичков сосредотачивается на параметрах товара и затем для
оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой некоторые интегральные
характеристики такой оценки для разных конкурирующих товаров. Нередко эта
оценка просто-напросто охватывает показатели качества, и тогда (нередкий
случай) оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества
конкурирующих аналогов. Практика же мирового рынка наглядно доказывает
неверность такого подхода. Более того, исследования многих товарных рынков
однозначно показывают, что конечное решение о покупке только на треть связано с
показателями качества товара. А другие две трети? Они связаны со значительными
и достаточно весомыми для потребителя условиями приобретения и будущего
использования товара.

Чтобы полнее понять существо проблемы, вычленим несколько важных
следствий этого положения.

. Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Первая жестко
связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству.
Вторая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с
экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья
отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как
покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

. Покупатель — главный оценщик товара. А это приводит к очень важной в
рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности товара должны быть
настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть
малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них. Когда мы
формируем «комплекс конкурентоспособности», в рекламе очень важно учитывать
особенности психологического воспитания и интеллектуальный уровень
потребителей, многие другие факторы личного характера. Интересный факт: почти
все зарубежные пособия по рекламе особо выделяют материал, связанный с рекламой
в малограмотной или интеллектуально неразвитой аудитории.

. Как известно, каждый рынок характеризуется «своим» покупателем. Поэтому
изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным
рынком, конкурентоспособности.

Рыночное хозяйство, а вслед за ним и его ученые давно и хорошо поняли,
что пытаться схематически выразить конкурентоспособность товара — это все
равно, что пытаться схемой показать всю сложность и все тонкости рыночного
процесса. Для них конкурентоспособность стала просто удобным, концентрирующим
внимание и мысль термином, за которым выстраивается все разнообразие
стратегических и тактических приемов менеджмента в целом и маркетинга в
частности. Конкурентоспособность — не показатель, уровень которого можно
вычислить для себя и для конкурента, а потом победить.

Прежде всего — это философия работы в условиях рынка, ориентированная на:

понимание нужд потребителя и тенденции их развития;

знание поведения и возможностей конкурентов;

знание состояния и тенденций развития рынка;

знание окружающей среды и ее тенденций;

умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы
потребитель предпочел его товару конкурента.

1.2 Факторы,
определяющие конкурентоспособность услуг

Факторы, определяющие конкурентоспособность товаров и услуг:

качество товаров и услуг;

цена товаров и услуг;

уровень квалификации персонала и менеджмента;

технологический уровень производства;

доступность источников финансирования;

насыщенность рынка спрос и предложение [11].

Качество товаров и услуг. Товар может стать конкурентоспособным, т.е.
занять достойное место в ряду аналогов и субститутов только в том случае, если
он будет отвечать такому трудноуловимому и многозначительному понятию, как
качество.

Качество — главная характеристика товара. Это способность фирменного
товара выполнять свои функции. В понятие качества входят долговечность,
надежность, точность, простота эксплуатации, ремонт и прочие ценные свойства,
отсутствие дефектов или брака. Более жесткое требование — соответствие
стандартам. Однако и этого недостаточно. Товар должен удовлетворять потребности
потребителей: физические, технические, эксплуатационные, эстетические, по цене.
А если он еще и сможет способствовать удовлетворению скрытых (подсознательных)
потребностей — статусных, возрастных, психологических, духовных — успех ему на
рынке обеспечен. Однако, с точки зрения маркетинга, качество следует определять
в понятиях, соответствующих покупательским представлениям. Именно к качеству у
потребителей повышенный интерес.

Следующим фактором, определяющим уровень конкурентоспособности товаров и
услуг, является цена.

Цена — денежное выражение стоимости товара, экономическая категория,
служащая для косвенного изменения величины, затраченного на производство товара
общественно необходимого рабочего времени.

Исторически сложилось, что цены устанавливали покупатели и продавцы в
ходе переговоров друг с другом. Продавцы обычно запрашивали цену выше той, что
надеялись получить, а покупатели — ниже той, что рассчитывали заплатить. В
конце концов, поторговавшись, сходились на взаимоприемлемой цене.

Факторы, влияющие на определение цены товара:

совокупные издержки производства;

затраты общественного труда;

качество товара;

функции и свойства товара;

квалификация персонала;

технологический уровень производства;

налоговое законодательство страны;

затраты, связанные с транспортировкой и хранением товара;

затраты, связанные с арендой помещений для реализации товара;

упаковка товара;

известность фирмы;

уровень сервисного и гарантийного обслуживания;

маркетинговая деятельность фирмы;

спрос и предложение на данную продукцию;

торговая наценка фирмы.

Следующий фактор, оказывающий большое влияние на конкурентоспособность
товаров и услуг — это уровень квалификации персонала и менеджмента.

Уровень квалификации персонала и менеджмента. Высокий уровень базового
образования позволяет специалистам предприятий быстро обучаться, осваивать
новые профессии и обретать навыки, необходимые для работы в условиях рынка.
Таким образом, наличие квалифицированного персонала является существенным
преимуществом, способствующим обеспечению конкурентоспособности продукции
предприятий.

Уровень квалификации менеджмента играет наиболее важную роль в
обеспечении конкурентоспособности предприятий. Данная проблема может быть
решена двумя путями: первый — повышение квалификации существующих управляющих и
второй — замена управляющих новыми, более квалифицированными. Замена
управляющих, на первый взгляд, наиболее простой и эффективный путь. Однако опыт
показывает, что это не совсем верно. Сегодня непросто подобрать
квалифицированного менеджера, способного действовать в существующих условиях,
тем более, проводить изменения, требующие серьезных знаний и опыта управления в
условиях рынка [13].

Более реальным способом решения проблемы квалификации менеджмента является
переподготовка существующих управляющих и создание механизмов естественной
ротации кадров, несмотря на то, что это более эволюционный и длительный
процесс. При этом необходимо учитывать следующие обстоятельства: руководитель
высшего звена предприятия не имеет возможности оставить предприятие на
длительный период времени; базовый уровень образования руководителей
предприятий высок, и это определяет их способность быстро и легко осваивать
новые знания и навыки. Учитывая вышесказанное, переподготовка действующих
руководителей предприятий может осуществляться преимущественно двумя способами:

—     во-первых, это интенсивные, практически ориентированные учебные курсы
(тренинги);

—       во-вторых — обучение в процессе реформирования предприятия
при содействии профессиональных консультантов по управлению.

Важными условиями для решения проблемы эффективного менеджмента и
создания механизмов естественной ротации кадров предприятий является наличие, с
одной стороны, системы контроля и ответственности, а с другой — системы
мотивации. Контроль эффективности менеджмента должны осуществлять собственники
предприятия.

Способность производить продукцию высокого качества и с низкими затратами
определяется уровнем развития технологии на предприятии. Ряд видов качественной
продукции просто не может быть произведен без применения новейших технологий.
Не все предприятия в состоянии приобрести технологическое оборудование из
собственных средств и поэтому нуждаются в дополнительных источниках
долгосрочного финансирования. Существенное влияние на процессы технологического
перевооружения может оказать развитие лизинга. С одной стороны, лизинг является
наиболее приемлемым способом долгосрочного финансирования предприятия, с другой
— создает платежеспособный спрос на продукцию производителей оборудования [15].

.3 Отрасль общественного питания с точки зрения конкуренции

Общественное питание — одна из древнейших форм хозяйствования,
зародившаяся в первобытном обществе, общественно организованный способ
удовлетворения потребностей населения в услугах по организации питания и
досуга, внедомашних условиях, способствующий высвобождению времени людей от
ведения домашнего хозяйства, поддержанию и восстановлению здоровья населения,
рациональному использованию ресурсов.

В системе общественного питания рыночные отношения получили наивысшее
развитие и сформировали более эффективный механизм удовлетворения потребностей
населения, чем в советское время, когда услуги общественного питания были
направлены на «массу», но не удовлетворяли потребности конкретного потребителя.
В настоящее время миссия предприятий общественного питания заключается в
удовлетворении индивидуальных, персонифицированных потребностей населения в
услугах по организации не только питания, но и досуга, отдыха населения.

Стратегия концентрированного целевого маркетинга имеет место в том
случае, когда предприятие общественного питания концентрирует свои усилия на
одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, продает товары в расчете
на удовлетворение потребностей определенных групп потребителей. Согласно этой
стратегии блюда в меню должны в максимальной степени отвечать потребностям
соответствующей группы потребителей.

Предприятие может контролировать издержки, концентрируя усилия на
нескольких ключевых группах товара, предназначенных для специальной группы
потребителей, создавая высокую репутацию при обслуживании рынка, который может
не удовлетворяться, не покрываться деятельностью конкурентов [2]. Выбор такой
стратегии характерен для некоторых предприятий общественного питания, которые
обслуживают контингент состоятельных граждан и иностранных туристов,
приезжающих в Россию.

Более стабильной с точки зрения стратегических успехов именно для
предприятий общественного питания представляется стратегия дифференцированного
маркетинга. При разработке маркетинговой стратегии учитывается ряд факторов:

1
качество
продуктов, используемых в приготовлении пищи;

2
возможность
использования невысоких цен;

3
количество блюд в
меню;

4
удобство в
местоположении предприятия общественного питания;

5
предоставление
дополнительных услуг;

6
эксклюзивность
обслуживания;

7
вежливое
обращение с посетителями;

8
компетентная
информация о составе и особенностях блюд в меню.

В этой связи, основной целью управления маркетингом в предприятии
общественного питания является исследование маркетинговой стратегии аналогичных
предприятий, являющейся основой формирования ассортимента блюд в меню, для
разработки рекомендаций по финансово-экономической оптимизации ассортимента.
Для этого, на наш взгляд, необходимо рассмотреть некоторые факторы, в
определенной степени, влияющие на изменения ассортимента.

В последние годы количество предприятий общественного питания значительно
увеличилось за счет создания новых и реорганизации действующих на рынке
предприятий, что повысило конкуренцию и снизило общую рентабельность данного
вида бизнеса. Однако после экономического кризиса, во-первых, некоторые
предприятия прекратили свое существование, во-вторых, меньшее количество
потребителей может позволить себе посещать дорогостоящие рестораны.

Ассортиментная политика определяет оптимальное соотношение набора блюд в
меню с учетом различий в потребностях потребителей. Оптимизация номенклатуры
блюд, одновременно представленных в меню, но различающихся по степени новизны и
цены, позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные общие условия
обеспечения объемов реализации, покрытия расходов и уровня прибылей.

В условиях современного рынка общественного питания основными критериями
формирования его ассортимента являются спрос потребителей и предложение на
рынке продуктов, специй и напитков. Анализируя предложения, особое внимание
руководство предприятия общественного питания должно обращать на следующее:
сертификат качества, цену продуктов, результат анализа товароведа и
санэпидемстанции, условия поставки, порядок расчета с фирмой-поставщиком.

Как показал опрос руководителей нескольких предприятий общественного
питания в Нижнем Тагиле, руководители заинтересованы в получении данных,
позволяющих грамотно формировать ассортиментную политику предприятия и состав
меню. Следует также отметить, что все респонденты посчитали необходимым иметь
обоснованную информацию об оптимальном ассортименте по каждой группе блюд,
обеспечивающем максимальный доход.

Также исследования показали, что в среднем в обычном предприятии
общественного питания в меню представлены 80-100 блюд. В большинстве случаев
имеются холодные и горячие закуски, первые блюда, вторые блюда, алкогольные и
безалкогольные напитки и десертные блюда. Причем количественный состав блюд в
зависимости от группы значительно колеблется (рис. 2.).

Рисунок 2. Удельный вес группы блюд в меню в среднем по предприятиям
общественного питания

Из групп, которые не заказываются, чаще всего названы:

9
десерты;

10  первые блюда;

11  горячие закуски.

Зачастую в самом меню отсутствуют первые блюда и десерты.

Причинами отсутствия, ограничения изготовления и не включения этих блюд в
меню является их низкая рентабельность, большой объем трудозатрат на
изготовление, низкий уровень спроса, деятельность специализированных учреждений
общественного питания, осуществляющих доставку, например, обедов в офисы и на
дом. Ограничения закупок алкогольных напитков связаны с особенностями работы с
ними, в некоторых случаях — с ужесточением контроля со стороны фискальных
органов за реализацией этих пунктов меню.

Политика формирования товарно-продуктовых запасов была изучена нами по
критериям, приведенным в табл. 1.

Таблица 1. Приоритетные направления в формировании ассортимента продукции
на предприятиях общественного питания

Тенденции формирования
ассортимента

% опрошенных

1. Увеличение ассортимента
по всем группам блюд

35%

2. Увеличение ассортимента
отдельных групп блюд

11%

3. Сохранение ассортимента
на прежнем уровне

2%

4. Формирование
ассортимента в зависимости от спроса и предложения

37%

5. Отсутствие тенденции

15%

Как свидетельствуют приведенные данные в таблице 1., большинство
предприятий общественного питания формирует ассортимент в зависимости от спроса
и предложения. Меньшая часть увеличивает ассортимент по всем группам блюд.
Значительные изменения на рынке общественного питания подтверждает тот факт,
что лишь 2% респондентов предпочитают оставить ассортимент на прежнем уровне. В
практике формирования ассортиментного состава меню в ресторанах немалую роль
играет мода на национальные кухни.

При продвижении на рынок своей торговой марки зарубежные фирмы проводят
рекламную кампанию среди населения, посетителей, например, путем создания
диверсифицированных сетей питания. Реклама является основным средством
приближения нового предприятия к потребителю. Дешевые блюда, включаемые в
комплексные обеды, и безалкогольные напитки, как правило, рекламируются не
только в меню, но и посредством уличной рекламы. Однако во многих ресторанах
существует ряд эксклюзивных блюд, подаваемых постоянным клиентам или при
специальном заказе. Большинство предприятий среднего уровня проводят различные
рекламные мероприятия, например, дегустации новых блюд с приглашением
специалистов. На вопрос анкеты, как часто предприятие общественного питания
вводит в меню новые блюда, были получены следующие ответы (рис. 2.).

Рисунок 2. Структура предприятий общественного питания по частоте
изменения ассортимента

По данным рис. 2. можно заключить, что чаще всего ассортимент меняется в
ресторанах, реже всего — в столовых. То есть, налицо тенденция отсутствия
инвестиционных ресурсов, связанная с собственными финансовыми возможностями
предприятий общественного питания.

Оптимистично выглядят данные об изменении структуры спроса в зависимости
от рекламы новых блюд среди постоянных и случайных посетителей (рис. 3.).

По данным рис. 3. можно заключить, что наибольшее соответствие
предпочтений наблюдается у постоянных посетителей. Наряду с этим среди
случайных посетителей наблюдается меньшая зависимость от рекламы и введения в
ассортимент новых блюд. Однако этот анализ не был бы полным, если бы не
проводился валовой анализ структуры выручки в зависимости от типа клиентов
предприятия общественного питания.

Рисунок 3. Зависимость изменения предпочтений посетителей от рекламы

По обороту, востребованности услуг, количеству предприятий и численности
занятых работников сегодня ресторанный бизнес — в числе лидеров. Вместе с тем
эта отрасль, как никакая другая, в ходе реформирования экономики претерпела
революционные изменения.

С начала 90-х годов сеть общественного питания увеличилась в 6,5 раза.
Летом она увеличивается примерно на 700 точек за счет открытия летних кафе.

Растущая конкуренция привела к поиску наиболее эффективных методов
обслуживания населения, возникла необходимость в недорогих, но с хорошим
уровнем кухни и сервиса предприятиях общественного питания. Руководители
респектабельных ресторанов стали стремиться зарабатывать не на космических
ценах, а на количестве посетителей.

Целевая аудитория, ассортимент реализуемой продукции и услуг, их
качество, характер спроса на продукцию и услуги общественного питания зависят
от условий работы предприятия, его специализации и типа, места расположения,
квалификации работников.

В том числе качество услуг предприятий общественного питания может
варьировать в зависимости от различных условий, в том числе изменяться в
процессе обслуживания. Качество услуги определяется уровнем квалификации
персонала, его личностными характеристиками, наличием определенных компетенций.

Постепенно складывающаяся позитивная ситуация в общественном питании
позволяет потребителям сравнивать одну услугу с другой, а также подталкивает
конкурентов постоянно повышать качество предоставляемых услуг.

В современных общественно-экономических условиях перехода к рынку
меняются структура, характер и качество услуг общественного питания.

В сфере общественного питания изменилось отношение к потребителю, так как
конкурентоспособность предприятий питания зависит от качества и разнообразия
продукции и услуг, привлекательности конкретного хозяйствующего субъекта для
потребителя.

Предприятия общественного питания дают возможность удовлетворить
потребности населения в отдыхе, общении, развлечении. Услуги по организации досуга
обеспечивают населению проведение свободного времени. Их задача —
удовлетворение потребностей населения в общественных контактах.

Услуги общественного питания занимают все большую долю в производственной
программе предприятий. Выделение таких услуг обусловлено их значимостью в
современной жизни потребителей: помимо организации питания и реализации
продукции, все большую долю в структуре функций занимают разнообразные услуги,
которые являются основополагающими для выбора населением предприятий питания.

С ростом доходов населения, улучшением качества услуг общественного
питания, нарастающей конкуренцией на потребительском рынке спрос на услуги
общественного питания будет опережать спрос на потребительские товары в
продовольственной торговле, что необходимо учитывать при долгосрочном
планировании развития общественного питания в регионах.

Развитие услуг, оказываемых предприятиями общественного питания
потребителям, в настоящее время характеризуется постоянным повышением качества
услуг, ассортимент которых развивается под воздействием конкуренции и
изменяющихся вкусов и потребностей населения. Население отдает предпочтение тем
предприятиям общественного питания, где они могут получить услуги, которые
экономят их время и средства, создают им комфортные условия для отдыха и дают
гарантию качества потребляемой продукции и услуг.

конкуренция ресторан товарооборот маркетинговый

Глава 2. Анализ конкурентоспособности ресторана «Гранд»

.1 Экономическая характеристика предприятия

ИП. Хромов В.В. ресторан «Гранд» организовано в 1997 г., располагается по
адресу г. Нижний Тагил, ул. Аганичева, д. 12.

Предприятие является юридическим лицом, имеет в
собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном
балансе, и действует на основе полного хозяйственного расчета, самоокупаемости,
самофинансирования, имеет право от своего имени заключать договора, приобретать
имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и
ответчиком в суде.

Предприятие обладает полной хозяйственной самостоятельностью
в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта,
установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли. Вправе совершать
все действия, предусмотренные законодательством, может иметь гражданские права
и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов
деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Основными направлениями деятельности ресторан «Гранд» являются:

—  организация производства и реализация продуктов питания;

—       организация и обслуживание торжеств, семейных обедов и
корпоративных вечеров;

—       услуги по организации досуга;

—       услуги по организации музыкального обслуживания;

Ресторан «Гранд» славится хорошей кухней. Зал для приема гостей имеет
очень большую площадь, что позволяет принимать большое количество посетителей,
его вместимость составляет 54 — 73 человека, а также в зале обслуживания
посетителей находится сцена, где ежедневно звучит живая музыка. Данное
предприятие рассчитано на быстрое обслуживание посетителей. Работники ресторана
очень внимательно подходят к выбору продуктов и способам приготовления пищи. В
меню включают блюда из куриного мяса, рыбы, креветок, макарон.

По характеру организации производства ресторан относится к предприятиям с
полным технологическим процессом, то есть обработку продуктов начинают с приёма
и хранения сырья и заканчивают реализацией готовой продукции.

Оформление помещений выполнено в едином стиле. Единство стиля в интерьере
достигается соотношением объёмно-пространственного решения, цветовой
композиции, приёмов освещения и декоративных элементов. Основные принципы
создания интерьера — комплектность и «фирменность» в оформлении.

Ресторан характеризуется высоким уровнем комфортности за счёт
оборудования и удобной мебели, высоким качеством обслуживания посетителей. В
ресторане используется фарфоровая посуда с эмблемой ресторана в виде надписи
«GRAND». Фужеры, бокалы и рюмки выполнены из хрусталя инкрустированные
позолотой. Приборы выполнены из нержавеющей стали с выгравированным символом ресторана.

Возглавляет Ресторан «Гранд» генеральный директор предприятия (см. Рис.
4.).

Рисунок 4. Структура управления ресторана «Гранд»

Директор предприятия руководит деятельностью предприятия, организует
производственную и торговую деятельность, контролирует качество продукции и
услуг. В ведении генерального директора находится обеспечение ресторана
квалифицированными кадрами. Директор организует разработку стратегии развития
предприятия и контролирует степень ее выполнения. Вся деятельность директора
направлена на получение прибыли, достаточной для самоокупаемости и
самофинансирования предприятия, на обеспечение высокой культуры обслуживания
посетителей.

Заведующая производством, непосредственно занимается заключением договоров
на поставку товаров с поставщиками и является ответственным по бесперебойной
поставке товаров, а также контролирует работу складских рабочих и работников
кухни.

Администратор зала контролирует соблюдение работниками правил
обслуживания посетителей.

Официанты и бармены осуществляют обслуживание посетителей и являются
посредниками между предприятием общественного питания и посетителем, обслуживая
посетителей они приносят основную прибыль предприятию.

Охрана непосредственно отвечают за сохранность товароматериальных
ценностей.

Основными поставщиками продукции ресторана «Гранд» является: ОАО
«Тагилводка», ИП Уральская торговая компания, ОАО Кировградская птицефабрика,
ООО «Р.Модуль», ОАО НТ-Хладокомбинат, ООО АПКХ «Тагилхлеб».

Основными конкурентами ресторана «Гранд» являются рестораны: «Максима»,
«На Александровском», «Айвенго», «Девичья башня»

Основными показателями, характеризующими экономические результаты
хозяйственной деятельности предприятия являются: оборот по выпуску и реализации
продукции, валовой доход, прибыль и рентабельность.

Основными источниками информации при анализе финансово-экономических
показателей служит финансовая отчетность — форма № 2 «Отчет о прибылях и
убытках» (см. прилож.1., прилож. 2.).

Таблица 2. Финансово-экономические показатели, характеризующие
деятельность предприятия за 2007 — 2009 гг., тыс.руб.

Показатели

2007 г.

2008г

2009 г.

Отклонения 2008 г. от 2007
г.

Отклонения 2009 г. от 2008
г.

Темп роста (2007-2008 гг.),
%

Темп роста (2008-2009 гг.),
%

Товарооборот, тыс.руб.

13398

8023

19734

-5375

11711

59,88

245,97

Себестоимость, тыс.руб.

11362

6429

17317

-4933

10888

56,58

269,36

Валовой доход, тыс.руб.

2036

1597

2417

-439

820

78,44

151,35

В % к товарообороту

15,2

19,9

12,25

4,7

-7,65

130,92

61,56

Издержки обращения, тыс.руб.

1734

1412

1942

-322

530

81,43

137,54

В % к товарообороту

12,94

17,6

9,84

4,66

-7,76

136,01

55,68

Прибыль от реализации,
тыс.руб.

302

182

475

-120

293

60,26

260,99

В % к товарообороту

2,25

2,27

2,41

0,02

0,14

100,89

106,17

Чистая прибыль, тыс.руб.

7

180

54

173

-126

30,0

Рентабельность, %

0,052

2,24

0,27

2,19

-1,97

12,05

Численность, чел.

22

20

23

-2

3

90,9

115

Товарооборот на 1 раб.,
тыс. руб.

609

401,15

858

-207,85

456,85

65,87

213,89

Средняя з/п, руб.

7005

7126

8380

121

1254

101,73

117,6

Для наглядности и сравнения результатов деятельности предприятия
общественного питания за три года, проиллюстрируем это графически (рис. 5.).

По результатам анализа показателей видно, что финансово-экономическое
состояние предприятия в 2009 году повысились по сравнению с 2008 годом. Это
связано, прежде всего, с тем, что руководство предприятия в целях повышения
конкурентоспособности ресторана «Гранд» решило в 2008 году закрыть его на 3
месяца в связи с ремонтом обеденного зала и изменением интерьера помещения
обслуживания клиентов.

Рисунок 5. Результаты работы ресторана «Гранд» в 2007 — 2009 гг.

По этой же причине произошло сокращение численности рабочих в 2008 году,
но из-за нехватки обслуживающего персонала в 2009 году произошел набор еще 3-х
человек.

Уровень издержек в 2009 году как по сравнению с 2008 годом, так и по
сравнению с 2007 годом снизился на 7,76% и 3,1% соответственно. Прибыль от
реализации в 2008 году против 2007 года снизилась на 120 тыс.руб. А этот же
показатель в 2009 году как по сравнению с 2008 годом так и с 2007 годом
повысился на 293 тыс.руб. и 173 тыс.руб. соответственно. Уровень прибыли от
реализации товаров повысился на 0,02% в 2008 году против предыдущего и на 0,14
в 2009 году против 2008 года. Рентабельность прибыли, которая остается в
распоряжении предприятия в отчетном 2009 год по сравнению с 2007 годом
увеличилась на 0,22%, но по сравнению с 2008 годом данный показатели снизился
на 1,97%.

.1.1 Анализ общего объема и состава товарооборота

Чтобы охарактеризовать объем продаж кулинарной продукции и покупных
товаров ресторана «Гранд», необходимо обратиться к такому количественному
показателю, как товарооборот, который выражает экономические отношения,
возникающие при реализации собственной продукции, покупных товаров и оказании
услуг по организации потребления.

Товарооборот ресторана «Гранд» состоит из двух основных частей:

• реализации продукции собственного производства;

• продажи покупных товаров.

Продукция собственного производства включает в себя пищевые продукты и полуфабрикаты,
изготовленные на предприятии, т.е. различные блюда, горячие и холодные напитки,
кулинарные, кондитерские, мучные изделия и т.д.

Покупные товары, поступающие в готовом виде от других предприятий,
дополняют, а в ряде случаев и заменяют некоторые виды продукции собственного
производства. Это хлеб и некоторые кондитерские изделия, фрукты, ягоды,
шоколад; алкогольные напитки, пиво, табачные изделия и др.

Анализ товарооборота позволяет оценить достигнутые результаты
предприятия, изучить его динамику.

Таблица 3. Анализ товарооборота в динамике, тыс. руб.

Период

Фактический товарооборот

В том числе:

Цепные темпы роста, %

Продукция собственного
производства

Покупные товары

Продукция собственного
производства

Покупные товары

Продукция собственного
производства

Покупные товары

2007

13398

6696,32

6701,68

100

100

100

100

2008

8023

3761,8

4261,2

56,18

63,84

56,18

63,84

2009

19734

9887,8

9846,2

262,85

231,07

147,66

146,92

Оценивая таблицу 3. мы можем сказать, что как по продукции собственного
производства, так и по покупным товарам в течении трех лет объем товарооборота
то возрастал то убывал. В 2007 году объем реализации продукции составил 13398
тыс.руб., а в 2008 году он составил 8023 тыс.руб., что на 5375 тыс.руб. меньше чем
в 2007 году. Товарооборот в 2009 году составил 19734 тыс.руб., что на 11711
тыс.руб. больше чем в 2008 году.

Важным показателем, характеризующим торгово-производственную деятельность
предприятия, является доля продукции собственного производства в общем объеме
товарооборота предприятия (см. таблицу 4).

Таблица 4. Анализ товарооборота по структуре

Вид реализации

2007 год

2008 год

2009 год

Откл. 2008 г. — 2007 г.
(+,-)

Откл. 2009 г. -2008 г.
(+,-)

Сумма, тыс.р.

Уд. вес, %

Сумма, тыс.р.

Уд. вес, %

Сумма, тыс.р.

Уд. вес, %

Реализация продукции
собственного производства

6696,32

49,98

3761,8

46,89

9887,8

50,10

-2934,52

6126

Реализация покупных товаров

6701,68

50,02

4261,2

53,11

9846,2

49,89

-2440,48

5585

Итого:

13398

100,0

8023

100,0

19734

100,0

-5375

11711

По данным таблицы 4. можно увидеть, что наибольший удельный вес в
товарообороте в изучаемом периоде занимает реализация покупных товаров. Так в
течении трех лет их доля то возрастала, то убывала. В 2008 году по сравнению с
2007 годом удельный вес по данной группе увеличился на 3,09% , а в 2009 году
против 2008 года этот же показатель снизился на 3,22%. Сумма данной группы в
общем объеме товарооборота снизилась в 2008 году по сравнению с 2007 годом на
2440,48 тыс.руб., но уже в 2009 году сумма реализации покупных товаров
увеличилась на 5585 тыс.руб. Что касается реализации продукции собственного
производства, то ее сумма также как и сумма реализации покупных товаров в
течении трех лет то увеличивалась, то снижалась. Так в 2008 году против 2007
года сумма реализации продукции собственного производства снизилась на 2934,52
тыс.руб., а снижение удельного веса составило 3,09%. В 2009 году против 2008
года сумма реализации продукции собственного производства увеличилась на 6126
тыс.руб., а увеличение удельного веса по этой группе составило 3,21%.

Проанализируем равномерность выполнения плана товарооборота по месяцам,
составим таблицу 5.

Ритмичность — равномерный выпуск продукции в соответствии с графиком в
объеме и ассортименте, предусмотренном планом.

Аритмичность производства продукции влияет на все экономические
показатели: снижается качество продукции, растут объем незавершенного
производства и сверхплановые остатки готовой продукции на складах, замедляется
оборачиваемость оборотных средств предприятия. За невыполненные поставки
продукции предприятие платит штрафы, несвоевременно поступает выручка,
перерасходуется фонд оплаты труда, растет себестоимость продукции, падает
прибыль.

Существуют прямой показатель оценки ритмичности — коэффициент ритмичности
(Крит.). Он определяется отношением фактического (но не выше планового задания)
выпуска продукции (или ее удельного веса) — VВП1,0 к плановому
выпуску (удельному весу) — VВП0:

Крит. = VВП1,0 : VВП0;

Таблица 5. Равномерность выполнения плана товарооборота по месяцам за
2007-2009 гг.

Месяц

2007

2008

2009

Откл. 2008 г. — 2007 г.
(+,-)

Откл. 2009 г. -2008 г.
(+,-)

Темп роста 2008-2007 гг.,%

Темп роста 2009-2008 гг.,%

Январь

1030

810

1584

-220

+774

78,64

195,55

Февраль

1052

0

1564

-1052

+1564

Март

1100

0

1577

-1100

+1577

Апрель

1180

0

1592

-1180

+1592

Май

1195

974

1663

-221

+689

81,51

170,74

Июнь

1301

980

1873

-321

+893

75,33

191,12

Июль

1210

950

1768

-260

+818

78,51

186,11

Август

1060

850

1607

-210

+757

80,19

189,06

Сентябрь

1010

854

1611

-156

+757

84,55

188,64

Октябрь

980

810

1625

-170

+815

82,65

200,62

Ноябрь

1020

815

1631

-205

+816

79,90

200,12

Декабрь

1260

980

1639

-280

+659

77,78

167,24

Товарооборот всего

13398

8023

19734

-5375

11711

59,88

245,97

Коэффициент ритмичности за 2008 год = 8023/13398 = 0,5988;

за 2009 год = 8023/8023 = 1.

Коэффициент ритмичности в 2008 году составил 0,5988, это говорит о том,
что работа ресторана «Гранд» в этом году была неритмичной, опять же по причине
закрытия предприятия общественного питания на ремонт.

А вот в 2009 году показатель ритмичности составил 100%, это говорит о
том, что предприятие работало весь год без сбоев с высоким уровнем
материально-техническим обеспечением.

Отобразим равномерность выполнения плана товарооборота по месяцам за 2007
-2009 год в виде графика (рис.6.).

Рисунок 6. Выполнения плана товарооборота по месяцам за 2007-2008 гг.

.1.2 Эффективность использования
трудовых ресурсов

На конечные результаты хозяйственной деятельности предприятия питания
большое влияние оказывает эффективность использования трудовых ресурсов,
характеризуемая системой показателей, важнейшим из которых является
производительность труда.

Производительность труда (П) в стоимостном выражении представляет собой
среднюю сумму товарооборота, приходящуюся на одного работника в единицу
времени:

П = Т:Ч                                                                                       (1.)

где: Т — объем товарооборота предприятия за отчетный период;

Ч — численность работников.

В табл. 6. показана производительность труда в ресторане «Гранд» за 2007
— 2009 гг.

Таблица 6. Производительность труда в
ресторане «Гранд»

Показатели

2007 год

2008 год

2009 год

Откл. 2008 г. — 2007 г.
(+,-)

Откл. 2009 г. -2008 г.
(+,-)

Товарооборот, тыс.руб.

13398

8023

19734

-5375

11711

Численность, чел.

22

20

23

-2

3

Производительность,
тыс.руб. на чел.

609

401,15

858

-207,85

456,85

Для более наглядного представления взаимосвязи производительности труда и
товарооборота в динамике построена диаграмма (рис. 7.):

Рисунок 7. Изменение производительности труда за 2007-2009 гг.

Рисунок 7 иллюстрирует колебания значений производительности труда в трех
лет, при этом среднее значение равно 622,72 тыс.руб. на чел. Максимальная
производительность труда отмечается в 2009 году, по сравнению с предыдущим
годом она выросла на 113,89%, что связано с ростом товарооборота. Необходимо
отметить, что причиной снижения производительности в 2008 году является не
ухудшение труда работников, а снижение численности рабочих и снижение
товарооборота предприятия.

Рассчитаем влияние численности и выработки на товарооборот предприятия.

Таблица 7. Расчет влияния факторов на товарооборот

Показатель

Результат влияния в 2008 г.

Результат влияния в 2009 г.

Изменение товарооборота за
счет:

— влияние численности
торгово-оперативных работников, тыс.руб.

609 × (20-22) = -1218

401,15 × (23-20) = 1203,45

— влияние выработки
торгово-оперативных работников, тыс.руб.

20 × (401,15 — 609) = -4157

23 × (858-401,15)=10507,55

— общее влияние факторов

-5375

+11711

Анализ влияния факторов на товарооборот показал, что в следствии снижения
численности персонала на 2 человека в 2008 году объем продаж снизился на 1218
тыс. руб. Однако и снижение производительности труда торгово-оперативного
персонала предприятия отрицательно повлияло на динамику продаж в 2008 году и
привело к снижению данного показателя на 4157 тыс.руб. Общее влияние факторов
привело к снижению товарооборота в 2008 году на 5375 тыс.руб.

В 2009 году по сравнению с 2008 годом численность персонала увеличилась
на 3 человека, вследствие чего объем продаж увеличился на 1203,45 тыс.руб. За
счет увеличения производительности труда в 2009 году товарооборот повысился на
10507,55 тыс.руб. Общее влияние факторов в 2009 году составило 11711 тыс.руб.
Следовательно с увеличением численности торгово-оперативного персонала, его
производительность увеличилась, а значит если предприятие еще увеличит текущую
производительность труда то товарооборот будет возрастать.

.2 Повышение конкурентоспособности предприятия

.2.1 Ассортиментная политика ресторана «Гранд»

Чтобы ресторан считался успешным, необходимо учитывать все факторы,
влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный
набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении
конкурентоспособности всего предприятия. Основными критериями формирования
ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй
и напитков. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые
места в меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать.
Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать предприятию относительно
стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей.

Итак, исследования показали, что в меню ресторана «Гранд» представлена
традиционно русская кухня, в среднем 90 блюд. Имеются холодные и горячие
закуски, первые и вторые блюда, алкогольные и безалкогольные напитки, десерты.
Причем количественный состав блюд в зависимости от их группы и ресторана
значительно колеблется.

Ассортимент — значимый фактор для формирования лояльности клиента.
Принимая это во внимание, был проведен анализ ассортимента с использованием
методики ABC.

АВС — анализ является важным инструментом, используемым на предприятии
для определения ключевых моментов и приоритетов. Сущность АВС — анализа
строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов
отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более
известного как «правило 20 на 80». Благодаря своей универсальности и
эффективности данный метод анализа получил большое развитие. Результатом АВС
анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.
Считается, что 20% товарного ассортимента дают 80% общего объема продаж.
Рекомендуемое распределение товарного ассортимента по методике АВС:

·   группа А — объекты, сумма долей с накопительным итогом которых составляет
первые 50% от общей суммы параметров;

·        группа В — следующие за группой А объекты, сумма долей с
накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 % от общей суммы
параметров;

·        группа С — оставшиеся объекты, сумма долей с накопительным
итогом составляет от 80 до 100% от общей суммы параметров.

Группировка товарного ассортимента ресторана «Гранд» по методу АВС
представлен в таблице 8.

Таблица 8. Ранжирование групп товаров ресторана «Гранд» методом АВС

Товарная группа

Объем т/о тыс.руб.

Удельный вес в т/о, %

Удельный вес нарастающим
итогом, %

Категория товара

Алкогольные напитки

7880

39,93

39,93

А

Холодные закуски

3660

18,55

58,48

А

Горячие закуски

3470

17,58

76,06

В

Вторые блюда

1432

7,26

83,32

В

Первые блюда

1379

7,0

90,32

С

Безалкогольные напитки

963

4,87

95,19

С

Десерты

950

4,81

100,0

С

Итого:

19734

100,00

Данные таблицы 8. свидетельствуют о проведенном структурном анализе
товарооборота, а также об АВС-анализе товарных групп, который дает возможность
получить представление о том какие товары занимают наибольшую долю в продажах.
Структурный анализ товарооборота ресторана «Гранд» показывает, что наибольшую
долю продаж занимает реализация Алкогольных напитков и холодных закусок,
которая составляет 39,93% и 18,55% соответственно. Наименьшие продажи
наблюдаются по таким группам как первые блюда, безалкогольные напитки и десерты,
их доля в общем товарообороте не больше 7%.

Таблица 9. Распределение товарных групп по категориям АВС

Категория товара

Группы товаров

А

Алкогольные напитки,
холодные закуски

В

Горячие закуски и вторые
блюда

С

Первые блюда,
безалкогольные напитки и десерты.

Для успешного развития товарооборота в будущем данному предприятию
следует приложить максимум усилий для повышения продаж товаров, относящихся к
категории А, в частности таких товарных групп как: алкогольной продукции и
холодных закусок.

Рисунок 8. Кривая Леренса

АВС-анализ позволяет классифицировать товары только с учетом величины
спроса и объема реализации. При этом не учитывается неравномерность их
реализации, то есть колебания спроса. Для этого проведем XYZ-анализ, позволяющий провести
классификацию товаров в зависимости от характера реализации, что повышает
точность прогнозов изменения их объема продаж.

За основу XYZ-анализа
берутся те же товарные группы, что и при АВС-анализе. Целью проведение такого
анализа в ресторане «Гранд» является выявление наиболее стабильных товарных
групп в зависимости от колебания спроса.

Таблица 10. XYZ-анализа — сумма валового дохода на каждую товарную
категорию за 2008 — 2009 г.

Товарная группа

2008

2009

Отклонение

Темп роста, %

тыс.р.

%

тыс.р.

%

тыс.р.

%

Алкогольные напитки

517,2

32,39

797,3

32,99

280,1

0,6

154,16

Безалкогольные напитки

93,0

5,82

137,6

5,69

44,6

-0,13

147,96

301,5

18,88

427,9

17,7

126,4

-1,18

141,92

Горячие закуски

291,3

18,24

375,6

15,54

84,3

-2,7

128,94

Первые блюда

110,0

6,89

183,3

7,58

73,3

0,69

166,64

Вторые блюда

223,0

13,96

403,1

16,68

180,1

2,72

180,76

Десерты

61,0

3,82

92,2

3,82

31,2

151,15

Итого

1597

100,0

2417

100,0

820

151,35

Группа Х — товары, приносящие наибольшую прибыль предприятию
общественного питания: алкогольные напитки. В следующую группу (Y) по
доходности попадают холодные закуски, вторые блюда и горячие закуски. Третью
группу (Z) составляют приносящие небольшой валовой доход первые блюда,
безалкогольные напитки и десерты.

Таблица 11. Ранжирование групп методом — XYZ ресторана «Гранд» за 2008
год

Товарная группа

Объем валового дохода,
тыс.руб.

Удельный вес в % от
валового дохода

Удельный вес с нарастающим
итогом

Категория товара

Алкогольные напитки

797,3

32,99

32,99

X

Холодные закуски

427,9

17,7

50,69

Y

Вторые блюда

403,1

16,68

67,37

Y

Горячие закуски

375,6

15,54

82,91

Y

Первые блюда

183,3

7,58

90,49

Z

Безалкогольные напитки

137,6

5,69

96,18

Z

Десерты

92,2

3,82

100,0

Z

Итого

2417

100,0

Графически распределение товаров по группам X, Y, Z можно представить в виде кривой
рисунок 9.

Рисунок 9. Кривая XYZ

Результатом совмещенного анализа является следующая таблица:

AX  Алкогольная продукция

AY Холодные закуски

AZ

BX

BY Горячие закуски и Вторые
блюда

BZ

CX

CY

CZ Первые блюда,
Безалкогольные напитки и Десерты

Таким образом, выявлены:

·        наиболее выгодные для ресторана товарные группы (AX, BX, AY);

·        группы товаров нуждающиеся в специальных мероприятиях по
повышению их эффективности — (BY, CY);

·        группа неприбыльных и плохо оборачиваемых товаров — BZ и CZ,
требует активных действий — проведения исследования причин непопулярности
товаров этой категории у покупателей и выработка дальнейшей стратегии: это может
быть изменение ценовой политики, расширение или сокращение ассортимента, работа
с поставщиками.

Рассмотрев ассортиментную политику внутри предприятия, необходимо
провести конкурентный анализ среды (таблица 12. и рис. 10.).

Таблица 12. Рейтинг ассортимента ресторана «Гранд» и его конкурентов,
баллы

Ассортимент

«Гранд»

«Максима»

«На Александровском»

«Айвенго»

«Девичья башня»

Алкогольные напитки

5

4,8

4,6

5

5

Холодные закуски

4,8

4,5

4,8

4,8

4,8

Вторые блюда

4,8

4,5

4,9

4,8

3,8

Горячие закуски

4,7

4,8

4,7

4,7

3,3

Первые блюда

4,6

4,2

4,6

3,6

3,1

Безалкогольные напитки

2,6

2,1

2,0

2,0

4,2

Десерты

3,6

3,3

3,8

4,1

4,6

Итого

30,1

28,2

29,4

29,0

23,8

Рисунок 10. Преимущество ресторана «Гранд» перед конкурентами
относительно ассортиментной политики предприятия

Конкурентный анализ оценки ассортиментной политики показывает, что
наиболее глубокий и широкий ассортимент блюд представлен рестораном «Гранд» и
«На Александровском». Другие три ресторана незначительно уступают свои
конкурентные позиции по критерию ассортимент.

Алкогольную продукцию лучше всего представляет ресторан «Гранд»,
«Айвенго» и «Девичья башня». Горячие закуски — ресторан «Максима». Самый
высокий балл по вторым блюдам получил ресторан «На Александровском», а по
первым блюдам тот же ресторан «На Александровском» и ресторан «Гранд».
Ассортимент холодных закусок менее привлекательнее оказался у ресторана «Максима»
— 4,5 баллов, у остальных ресторанов поставлен одинаковый балл — 4,8. По
безалкогольным напиткам и десертам лидером считается ресторан «Девичья башня».

.2.2 Анализ маркетинговой концепции ресторана «Гранд»

Как показывают результаты анализа товарооборота, наблюдаются значительные
колебания объема реализации продукции, поэтому необходимо выявить максимальное
число факторов, влияющих на этот процесс. Целью исследования, направленного на
решение данной проблемы, является изучение потребителей. Следовательно, было
принято решение о проведении полевых исследований методом опроса.

В качестве инструмента сбора первичной информации было разработано две
анкеты, которых предназначалась для посетителей ресторана

Далее собранная первичная информация будет подвергнута тщательному
анализу, и для наглядности согласно полученным данным составится ряд
графических иллюстраций.

Исследование структуры потребителей на основе демографических факторов
выявило следующую картину: данные по половозрастной структуре показывают, что
большую часть посетителей ресторанов составляют мужчины (71%), причем в
возрастной группе от 29 до 35 лет. В среднем же, от общего числа опрошенных
респондентов это составляет 65% и превышает количество женщин на 54%. Это
объясняется тем, что люди данного возраста, как правило, уже состоявшиеся
бизнесмены, политики, дипломаты, причем эти профессии встречаются чаще всего
среди мужчин.

Возрастная структура исследуемых анкет представлены на рис.11.

Рисунок 11. Возрастная структура потребителей

Исследования показывают, что большинство посетителей пользуются услугами
ресторана потому, что им нравится качество новых видов услуг (16%). (19%)
предпочтение ресторану «Гранд» было отдано потому, что ресторан придерживается
традиционно русской кухни. Домашняя обстановка и уют ресторана благоприятно
воздействует на его выбор посетителями (15%). 17% посетителей устраивает время
и режим работы ресторана. 33% респондентов сочли престижность данного ресторана
высокой среди всех ресторанов города. Это высокий показатель и очень важный
фактор, благодаря которому ресторан «Гранд» постепенно завоёвывает постоянных
клиентов, в том числе корпоративных.

Денежные доходы покупателей являются наиболее важным фактором целевой
аудитории, именно денежные доходы определяют покупательскую способность
населения. Рассмотрим, к какой группе по размеру денежных доходов относятся
посетители ресторана «Гранд» (см. рис. 12.).

Рисунок 12. Посетители ресторана по уровню доходов

Анализ показывает (рис. 12.), что 68% посетителей отнесли себя к группе,
имеющей средние денежные доходы. Это заставляет руководство ресторана,
устанавливая цены ориентироваться на посетителя, имеющего средние доходы.

На рис. 13. приведены результаты обработки ответов относительно причин
предпочтения услуг ресторана.

Рисунок 13. Причины предпочтения услуг ресторанного комплекса

Во время анализа предпочтения услуг ресторана
выяснялись пристрастия его посетителей (рис.13.). Результаты показали, что
больше всего привлекает гостей ресторана это престижность заведения (33%). 19%
посетителей ресторана предпочли именно ресторан «Гранд» из-за его традиционно
русской кухни. Новые виды услуг, из всех посетителей, привлекли только 16%. 17%
посетителей ресторана привлекло режим работы предприятия, и лишь 15%
посетителей привлекло уют и интерьер ресторана «Гранд».

Часто результаты изучения мнений и ожиданий потребителей руководитель
организации использует для совершенствования своей деятельности, для большей её
ориентации на запросы потребителей. В этом плане полезным является сравнение
оценок ценности товаров и услуг, предоставляемых организацией, полученных у
сотрудников и потребителей организации. Полученные данные помогут понять,
насколько мнение сотрудников совпадает с оценками потребителей, и таким
образом, в какой степени деятельность предприятия ориентирована на
удовлетворение потребностей клиента.

Методом глубинного интервью ведущих специалистов были получены следующие
данные: в табл. 13. приводятся рейтинги отдельных показателей качества услуг
ресторана «Гранд», полученные на основе расстановки значений сотрудников и
потребителей по степени важности.

Таблица 13. Ранжирование показателей качества услуг ресторана

Показатели качества услуг

Оценки потребителей

Оценки сотрудников

Качество блюд

1

2

Высокий уровень
обслуживания

2

3

Удовлетворение срочных
заказов

3

5

Чистота и уют в зале

4

1

Быстрота обслуживания

5

4

Выдерживание сроков
выполнения срочных заказов

6

7

Предоставление информации
по запросам

7

8

Качество развлекательных
программ

8

6

Из табл. 13. видно, что по ряду показателей оценки сотрудников
ресторанного комплекса и оценки потребителей в существенной степени являются
схожими. Отсюда вытекает, что сотрудники ресторана в значительной степени
ориентировали свою деятельность на достижение высоких значений тех показателей
качества услуг, которые также представляют высокую ценность для потребителей.
И, тем не менее, заметное расхождение наблюдается в оценке показателя «чистота
и уют в зале». Это говорит о том, что ресторан стремится привлечь большее
количество клиентов.

Следует отметить, что 45% от общего числа опрошенных считают цены на
питание в ресторане (завтрак — $7, обед — $10, ужин — $10) вполне нормальными.
Респонденты, которые сочли цены высокими и слегка завышенными составляют 9,5% и
24% соответственно, однако для 21,5% считают, что цены на питание предприятия
общественного питания являются низкими. Взаимосвязь, которая была замечена
между мнениями респондентов об уровне цен в ресторане «Гранд» представлена на
рис. 14.

Рисунок 14. Взаимосвязь категорий столиков и мнений респондентов о ценах

В результате анализа мнения респондентов о ценах ресторана и категорий
столиков предпочитающие посетители ресторана выяснилось, что наибольшую долю
составляют люди, заказывающие стандартные столики, которых вполне устраивают
установленные цены в ресторане. Это говорит о том, что у посещающих ресторан
весьма высокие доходы.

Таблица 14.

Мнение респондентов о ценах
ресторана

Скорее низкие, чем высокие
(21,5%)

Вполне нормальные (45%)

Скорее высокие, чем низкие
(24%)

Высокие (9,5%)

Категории столиков,
предпочитающих респонденты

Столики на двоих (21,5%)

Стандарт (43,5%)

VIP зона (18%)

Бар (17%)

Что касается использования предприятиями питания средств маркетинговых
коммуникаций, то наиболее распространенным и применяемым является реклама, т.к.
она обеспечивает создание образа предприятия и долгосрочное влияние на
потребителя.

Формированию привлекательного образа фирмы в глазах общественности, т.е.
public relations, также уделяется большое внимание: из традиционных методов PR
можно выделить рекламу по местному телевидению и рекламные проспекты. Но
использование Интернета позволяет значительно дополнить традиционные приемы и
снизить затраты. Рестораном применяются следующие средства Интернета:
размещение на Web-сайте рекламного блока, информация о шоу-программах,
фотографии интерьера ресторана и его изысканных блюд.

Основные виды средств распространения рекламы, предпочитаемые
посетителями, показаны на рис. 15.

Как показывает рис. 15., наиболее распространенным средством рекламы
являются реклама по телевидению (46%), ресурсы Интернета: 7% респондентов
ознакомились с предоставляемыми услугами питания на официальном сайте ресторана
«Гранд».

% распространение рекламы посредством знакомых и родственников
подтверждает тот факт, что люди посещают ресторан по рекомендации,
соответственно можно сделать вывод, что гости ресторана остаются довольными их
обслуживанием.

Рисунок 15. Оценка потребителями средств распространения рекламы

Ресторан «Гранд» также оповещает о себе в газетах «Телекон», газете
«470». Однако, учитывая, что подобный вид рекламы имеет относительно высокую
стоимость и длительный временной разрыв между датой сдачи рекламных материалов
и датой начала продаж, это средство распространения используется ограниченно. К
примеру, в табл. 15. приводятся расценки на размещение рекламы 2008 и 2009 гг.
на местном телеканале «Телекон» и баннерообменной сети LBN — одного из лидеров
рекламного рынка Рунета.

Таким образом, размещение рекламы в Интернете обходится гораздо дешевле,
причем периодичность показа на телеканале видео рекламы происходит гораздо
реже, чем в сети (в сети — ежедневно более 25 млн. показов рекламных баннеров
(картинок размером 468х60 мм, на различных сайтах). Более того, рекламодателям
гораздо легче измерить эффективность рекламной кампании в Интернете: отношение
количества кликов на баннер к числу его показов. Итак, данные, полученные в
результате анкетирования, показали, что независимо от возраста и пола,
социального положения и времени пребывания, наибольшая часть респондентов
отдает предпочтение, в первую очередь, качеству и уровню предоставляемых услуг.

Таблица 15. Расценки на рекламу

Лидеры рекламного рынка

Период

расценки в зависимости от
формата, $

Бегущая строка

Рекламный ролик на 20
секунд

Красочный ролик на 30
секунд

Повышение количества
показов рекламных роликов

Рекламный ролик на 30
секунд

Рекламный ролик на 30
секунд

Повышение количества
показов рекламных роликов

Новая разработка рекламного
ролика с разработкой предновогодней презентации

Телеканал «Телекон»

2007

175

360

700

1400

700

750

950

1260

2008

140

280

560

1120

740

920

920

Баннерная сеть LBN

С 1.01 2007

100 Respect

120 Respect

Respect

100 Best

120 Best

Best

100 Elite

Elite

0,7

0,7

1

2

2

3

3,5

5

В достижении этих факторов и кроется залог успеха ресторана. Однако чтобы
узнать, насколько успешен тот или иной ресторан, необходимо дать ему
максимально объективную оценку. Оценка качества ресторана предполагает выбор
оценки для каждого пункта от 1 до 10 баллов по всем конкурентам (четырем
ресторанам). В результате была получена следующая информация (табл. 16.).

Таблица 16. Оценка качества ресторана «Гранд» с его конкурентами

Атмосфера

«Гранд»

«Максима»

«На Александровском»

«Айвенго»

«Девичья башня»

Любезность и улыбки

10

8

9

9

7

Желание персонала работать

8

8

8

6

6

Внимание к клиенту

10

7

9

8

9

Индивидуальное
обслуживание; способность убеждать

10

9

10

10

10

Помощь клиентам и
“управление” их желаниями

10

10

10

10

10

Манера общения с клиентами

9

10

9

7

7

Способность выходить из
конфликтов

10

9

10

10

10

ИТОГО

67

61

65

60

59

Материалы и обслуживание

«Гранд»

«Максима»

«На Александровском»

«Девичья башня»

Мебель, освещение, посуда,
столовые приборы

10

9

10

5

7

Способность предвидеть
желания клиентов

9

9

8

9

8

Гибкость и понятность меню
и карты вин

9

8

9

5

6

Время и ритм обслуживания

8

9

8

9

8

“Управление” клиентами

10

8

10

10

10

Внутреннее и внешнее
общение

10

9

9

8

9

Контроль и проверка
результатов

10

10

10

10

10

ИТОГО

66

62

64

56

58

Согласно условиям теста, чтобы ресторан можно было считать хорошим, в
сумме необходимо было набрать не менее 45 баллов в колонке
«Атмосфера» и, по крайней мере, 42 балла в колонке «Материалы и
обслуживание». Но как видно из табл. 16, рестораны «Гранд» и «На
Александровском» получили гораздо более высокие оценки, что свидетельствует о
высоком качестве оказываемых услуг и отлаженности управленческого аппарата.
Меньше всего баллов набрал ресторан «Айвенго», но не только потому, что он
нуждается в реконструкции, а как оказалось, обслуживающий персонал этого
ресторана не уделяет достаточное внимание клиенту, а также работает без
энтузиазма.

Оценка качества обслуживания одна из важнейших составных комплекса
маркетинга.

Важную роль в повышении уровня обслуживания посетителей ресторана играет
предоставление им различных дополнительных услуг.

Когда посетители оценивают сервис дополнительных услуг на предприятиях
общественного питания, они сравнивают свое восприятие предоставленных им услуг
с тем, что они ожидали увидеть. Если желание и действительность совпадают, они
испытывают удовлетворение, если же сервис услуг оказывается хуже, чем
ожидалось, на удовлетворение рассчитывать не приходится. Поэтому, ресторан
«Гранд» предоставляет широкий комплекс дополнительных услуг.

К таким услугам, оказываемым в ресторане «Гранд», относятся живая музыка,
а также заказ по желанию любимой песни. Посетитель, придя в ресторан, может
отдохнуть от городской суеты под спокойную музыку.

Ресторан «Гранд» позиционируется как идеальное место для романтического
свидания, деловой встречи или дружеского ужина, где есть специально отведенное место
для любителей кальяна.

К существенным услугам ресторана «Гранд» относится предоставление
рестораном фаер-шоу и фейерверков, которые проводятся на улице по причине
пожарной безопасности. Данная услуга пользуется большим спросом у свадеб,
корпоративных вечеринок, а также в предновогодний и посленовогодний период
времени.

Ресторан сотрудничает со многими другими фирмами которые в свою очередь
оказывают организаторские услуги свадеб и торжеств, занимаются предоставлением
видео — съемки, услуги тамады и заказ автобусов. Посетитель ресторана всегда
может заранее заказать, без лишних хлопот, все организаторские услуги торжеств,
не обращаясь в дополнительные фирмы.

Еще одной услугой, предоставляемой рестораном «Гранд» является вызов
такси по желанию посетителя.

Возле ресторана организована автостоянка для создания максимальных
удобств посетителям.

Все выше перечисленные услуги создают максимальное удобство для
посетителей и удовлетворяют их потребности.

Весь комплекс предоставляемых дополнительных услуг в ресторане «Гранд»
можно представить в графическом изображении по их прибыльности и частоте
использования клиентами предприятия (см. рис. 16 и рис. 17.).

Оценивая рис. 16 мы можем сказать, что наиболее часто посетители
ресторана «Гранд» пользуются такими услугами как обслуживание торжеств,
семейных обедов и корпоративных вечеров (43,3%). Фаер-шоу и феерверки стоят на
втором месте по частоте заказов посетителями ресторана — 23%, так как такой вид
услуги не является дешевым, а основной массой посетителей являются люди
среднего возраста и со средним достатком заказы все таки на фейерверки есть.
Такой дополнительной услугой как бронирование столиков (10,2%) посетители
ресторана пользуются чаще, чем вызов такси (7,6%) или заказ музыки пожеланию
клиента (7,1). Самыми меньшими заказами посетителями ресторана из
дополнительных услуг пользуется такая услуга как заказ видео-сьемки и заказ
тамады — 6,8%.

Рисунок 16. Оценка предоставляемых дополнительных услуг рестораном
«Гранд» по их частоте заказов посетителями.

Рисунок 17. Оценка предоставляемых дополнительных услуг рестораном «Гранд
по их прибыльности предприятию.

Оценивая рисунок 17 мы можем сказать, что основную прибыль предприятие
получает от обслуживания торжеств и корпоративных вечеров (48,4%), второй
дополнительной услугой по объему полученной прибыли является фаер-шоу и
фейерверков, на которую приходится 32,2% от всей суммы прибыли поступившей от
реализации услуг, третье место занимает видео съемка и услуги тамады, на
которую приходится 12,1% от средств поступивших от реализации услуг. Наименьший
доход от реализации дополнительных услуг предприятию приносят заказ музыки и
песен (3,3%), предварительный заказ столиков (2,2%) и заказ кальяна (1,7%).

В результате проведенного исследования, резюмируя мнения потребителей,
полученные с помощью анкетирования, учитывая информацию, предоставленную
сотрудниками, а также, суммируя все вышеизложенное, целесообразно построить
семантическую дифференциальную шкалу, чтобы свести воедино и оценить
преимущества и недостатки того или иного ресторана (конкурентов).

Метод семантической дифференциации позволяет наглядно оценить критерии,
характеризующие все аспекты деятельности компании. Так, для предприятия питания
в качестве базовых оценочных критериев можно предложить следующие: гибкость
цен; удобство расположения ресторана; атмосфера; ассортимент меню; уровень
обслуживания; качество блюд; посещаемость.

Семантическая дифференциальная шкала содержит серию двухполярных
определений, характеризующих различные свойства изучаемого объекта, причем
специально положительные и отрицательные оценки не расположены только с одной
стороны, а случайным образом перемешаны. Результаты изучения мнений
потребителей и сотрудников относительно четырех ресторанов — конкурентов на
основе семантической дифференциальной шкалы приводятся на рис. 18.

Рисунок 18 наглядно показывает, что «Гранд» имеет очевидные преимущества
перед другими ресторанами: самое удобное расположение, разнообразное меню, этот
ресторан пользуется большим успехом при проведении корпоративных мероприятий, и
уже имеет постоянных клиентов. Ежедневная посещаемость, как выяснилось, самая
высокая у ресторана «Девичья башня», несмотря на устаревший интерьер зала и
ограниченность меню. Это связано с высочайшим качеством предоставляемых услуг,
быстротой обслуживания и более низкими ценами, чем в других ресторанах. К
существенным недостаткам, ограничивающим число посетителей в «Айвенго», следует
отнести крайне неудобное расположение ресторана.

Рисунок 18. Сравнительная оценка ресторанов-конкурентов

Таким образом, с помощью проведенного маркетингового исследования,
выяснились, так называемые, косвенные факторы, влияющие на уровень
товарооборота, а рис. 18. является их наглядным отображением.

Необходимо отметить, что вывод будет более объективным при использовании
разносторонней входной информации, поэтому целесообразно провести анализ по
результатам обширных маркетинговых исследований, т.е. SWOT-анализ. Важно
учитывать, что SWOT-анализ деятельности предприятия — это не просто
перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени
основываться на объективных фактах и данных исследований.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых
сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей
между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для разработки
мероприятий по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест, для
формулирования стратегий организации.

Основные составляющие SWOT-анализа представлены на рис. 19.

Рисунок
19. Основные составляющие SWOT-анализа

Анализ
внутреннего потенциала ресторана даст возможность определить его сильные и
слабые деловые стороны, позволит оценить их взаимосвязь с факторами внешней
среды; основная задача внешнего анализа — определить и понять возможности и
угрозы, которые могут иметь место в настоящем или возникнуть в будущем.
Перечень слабых и сильных сторон для каждого предприятия строго индивидуален, в
сущности — это краткая, объективная и принципиальная его характеристика.

Принимая
во внимание результаты маркетингового исследования, изложенного в предыдущем
параграфе, был проведен SWOT-анализ деятельности ресторана «Гранд».

Характерные
черты сильных и слабых сторон ресторанного комплекса, угроз и возможностей
внешней среды представлены в табл. 17.

Таблица
17. Характерные черты SWOT-анализа исследуемого ресторана «Гранд»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S):

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W):

— Высококвалифицированный
управленческий и производственный персонал — Наличие собственных финансовых
ресурсов — Устойчивые связи с поставщиками  — Хороший имидж ресторанов  —
Разнообразное меню — Наличие эксклюзивных фирменных блюд, разработанных
непосредственно мастер — поварами ресторанов по собственной уникальной
технологии  — Рост числа постоянных корпоративных клиентов  — Ориентация
деятельности ресторана в значительной степени на удовлетворение потребностей
клиентов  — Получение высокой прибыли  — Использование ресурсов Интернет

— Слабая организация
маркетинговой информационной системы на предприятии  — Отсутствие опыта
маркетинговых исследований  — Нестабильные объемы реализации  — Неэффективное
использование работников

ВОЗМОЖНОСТИ (О):

УГРОЗЫ (Т):

— Расширение ассортимента 
— Повышение конкурентоспособности  — Хорошие возможности для диверсификации 
— Развитие информационных технологий  — Наличие интересных идей и их
постоянная подпитка (креативность ведущих специалистов)  — Возможность
обслуживания дополнительных групп потребителей  — Победы на выставках и
кулинарных конкурсах  — Маркетинговые приемы привлечения клиентов

— Ожесточение конкуренции 
— Нестабильная финансовая обстановка в стране — Изменение вкусов и
потребностей клиентов  — Инфляционные процессы  — Неблагоприятное изменение
налоговой политики

Окончательную оценку сильных и слабых сторон, маркетинговых возможностей
и угроз проводят на основе анализа парных комбинаций: с помощью матрицы
SWOT-анализа, представленной в табл. 18.

Таблица 18. Матрица SWOT-анализа

Критерии

Возможности (Opportunities)

Угрозы (Threats)

Сильные стороны (Strengths)

1.S-O: Позволят ли сильные
стороны получить преимущества благодаря возможностям?

3.S-T: Позволит ли
использование сильных сторон преодолеть или избежать нависающие угрозы?

Слабые стороны (Weaknesses)

2.W-O: Препятствуют ли
слабые стороны использованию возможностей, и как преодолеть слабые стороны за
счет появившихся возможностей?

4.W-T: Препятствуют ли
слабые стороны избежать угроз, и возможно ли одновременно преодолеть угрозы и
избавиться от слабости?

Хорошие возможности для диверсификации: неиспользуемые производственно —
административные площади, высококвалифицированный персонал и наличие идей
создают предпосылки использования помещений максимально эффективно, например,
организовать кондитерский цех на неиспользуемых площадях, для дальнейшего
получения прибыли, или эти же площади сдать в аренду.

Обслуживание дополнительных групп потребителей, например, организация
детских праздников с приглашением клоунов, а также возможность заказа столиков
посредством электронной почты, дают преимущество исследуемому предприятию перед
конкурентами. В то же время наличие эксклюзивных блюд во всех ресторанах,
относительно невысокие цены, разнообразное меню и рост числа постоянных
корпоративных клиентов позволят избежать конкурентной угрозы.

Регулярные победы на выставках кулинарных искусств складывают репутацию
производителя высококачественной продукции, и несмотря на возможные изменения
во вкусах и потребностях клиентов, можно со значительной степенью уверенности
утверждать, что на первом месте всегда останется качество выпускаемой
продукции, а это создает возможности дальнейшего роста числа посетителей
ресторана «Гранд». Более того, как выяснилось в ходе проведенного
маркетингового исследования, в настоящее время деятельность предприятия в
значительной степени ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов, что
усиливает его преимущества перед конкурентами.

Практическое значение имеет использование конкретных маркетинговых
приемов, ориентированных на привлечение клиентов в ресторан.

В качестве маркетингового приема можно использовать презентации.
Презентация проводится по поводу новой странички в меню, представления нового
шеф-повара, приступившего к работе в заведении и по другим причинам. Целью
презентации является активизация общего интереса потенциальных клиентов к
посещению ресторана в самое ближайшее время.

Организации ресторанной презентации предшествует разработка
постановочного сценария. О предстоящем событии в ресторанной жизни необходимо
оповестить средства массовой информации. Им необходимо направить
соответствующие письма и пригласительные билеты. В качестве примера можно привести
ресторанную презентацию марокканской странички блюд в меню. Сценарий
презентации может быть в виде ненавязчивого шоу в стиле марокканского карнавала
с участием живых масок. Запоминающимся моментом для гостей презентации должно
было стать появление шеф-повара ресторана, предложившим свежую выпечку по
марокканским рецептам. Подобные ресторанные презентации могут устраиваться в
отношении фирм-поставщиков различных продуктов и напитков.

Маркетинговый прием — новогодний банкет — кульминация уходящего года.
Череда новогодних заказов на банкетное обслуживание в ресторане начинается в
первых числах декабря уходящего года. К концу декабря корпоративные праздничные
банкеты различных трудовых коллективов проходят в ресторанах, как правило,
ежедневно. Для ресторана предстоящие новогодние праздники — это один из самых
благоприятных периодов в году для зарабатывания денег. В преддверии нового года
гости ресторана заходят получить максимум впечатлений, в том числе
гастрономических и чисто зрелищных. Собственно говоря, за этим многие из них
пойдут в ресторан. В этой связи нужно целенаправленно рекламировать
предварительную продажу билетов на новогодний вечер, удовлетворять запросы
клиентов ресторана, не упуская возможностей совершенствовать обслуживание.

Маркетинговый прием — интересное мероприятие, предполагает организацию
тематического вечера — фестиваль национальной кухни. В контексте интересного
мероприятия очень важной является общая сценарная проработка, которая должна
работать на создание определенной атмосферы и образа ресторана. Хорошо, когда
сценарная проработка тесно увязана с придуманной легендой. В качестве темы
легенды, привлекающей посетителей в ресторан, может быть выбран шеф-повар,
знаменитый гость, способ подачи продукта, особое меню, история ресторана или
сам ресторатор. Придуманная легенда может сопровождаться определенным ритуалом,
который включается в сценарную проработку.

Маркетинговый прием — любимое блюдо. Смысл заключается в том, чтобы дать
расширенное название блюд, имеющихся в меню и увязать их с придуманной легендой
о любимом блюде какого-либо литературного героя, исторического персонажа и т.
п.

Маркетинговый прием — детская программа. Имеется в виду, что по
воскресным дням в ресторане устраивается детская программа: детей развлекают
артисты, работу которых оплачивает ресторан. Это позволяет родителям подольше
посидеть в ресторане. Следовательно, между продолжительностью времени,
проведенного в ресторане гостями и средней суммой выставленного счета здесь
имеется прямая связь.

Маркетинговый прием — ценовая политика. Для увеличения потока посетителей
можно воспользоваться как общим снижением цены всего ассортимента блюд
ресторана, так и скидками в различное время суток. Увеличение выручки с лихвой
компенсирует потери в цене за счет сокращения доли условно постоянных расходов
в структуре цены.

Сочетание нескольких маркетинговых приемов оказывается более эффективным
в ресторанном бизнесе.

Составной частью маркетинга ресторана является его реклама, которая
увеличивает отдачу от вложенных средств.

Реклама ресторана — это краткая информация, где в яркой, образной и
доходчивой форме сообщается клиенту о режиме работы, проводимых каких-либо
единовременных акциях, скидках, льготах и т. п. Цель рекламы ресторана —
всемерно способствовать поддержанию и увеличению постоянного потока посетителей
в данное заведение, отличающееся неповторимым колоритом, разумными ценами,
вкусной кухней и хорошим обслуживанием.

В качестве средств рекламы ресторана необходимо шире использовать
средства массовой информации и специальную печатную и сувенирную продукцию.

Самый простой и непритязательный вариант наружной рекламы ресторана —
короб с внешней подсветкой галогеновыми прожекторами на выносных кронштейнах.
Название ресторана здесь наносится с помощью самоклеющейся пленки (матовой,
глянцевой, светоотражающей, под золото или серебро и других). Отдельные слова,
буквы и знаки рекламного сообщения можно вынести за пределы лицевой панели щита
на кронштейнах, сделать их как бы более объемными. Возможно конструирование
рекламного короба вывески ресторана с внутренней подсветкой. Подсветку здесь
обеспечивают люминесцентные лампы. Критерий качества — мягкое светорассеивание
без видимых контуров ламп. Освещаться могут как отдельные части рекламного
короба, например, буквы или фон, создавая видимость объема, так и весь
рекламный короб целиком.

Осуществляя рекламу в ресторане, ни в коем случае нельзя забывать об
устной рекламе. Речь здесь, прежде всего, идет об уровне внимания, радушия и
гостеприимства, оказываемого работниками ресторана каждому гостю. Следует
уделять максимум внимания каждому гостю, который уже пришел в ресторан.
Довольный уровнем обслуживания гость ресторана обязательно расскажет об этом
своим коллегам, знакомым, друзьям, домочадцам, и те, в свою очередь, непременно
воспользуются рекомендациями, сказанными из уст человека, которому они
доверяют.

В рекламной публикации всегда должна присутствовать новизна идей и
оригинальность. Во многих случаях в рекламе ресторана отсутствует какая-либо
логика. Ресторан средствами рекламы может привлечь клиентов вкусом и
оригинальностью блюд, качеством обслуживания, интерьером и атмосферой, которую
он создает.

Глава 3. Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ресторана
«Гранд»

.1 Планирование экономических показателей предприятия

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования
деятельности фирмы строится на методах планирования. Завершение одного этапа
работы служит началом следующего этапа. Связать все этапы производственного
процесса другим методом без помощи планирования невозможно. Планирование
занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ
достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения
всех производственных операций.

Планирование товарооборота на предприятии общественного питания «Гранд»:

1.      Определение товарооборота методом простой экстраполяции. Расчет

а) среднегодовых темпов роста товарооборота прошлый период

= = 1,57

Расчет
планового объем товарооборота = 19734*1,57 = 30982,4

По результатам расчета, методом простой экстраполяции, можно сделать
вывод, что при сохранении действующего темпа роста, товарооборот ресторана
«Гранд» в 2010 году увеличится на 11248,4 тыс. руб.

б) определение товарооборота методом экстраполяции среднегодовых темпов
(применяется экстраполяция абсолютных приростов товарооборота)

·        рассчитывается прирост за определенный период

 =  = +11711

·        находим сумма планового товарооборота

Y2010
=19734 +11711 =
31445

При расчете товарооборота на 2010 год, методом экстраполяции
среднегодовых темпов роста, видно, что объем товарооборота, увеличится на 11711
тыс.руб.

в) методом скользящей средней найдем средние величины объема продаж

Таблица 19. Расчет товарооборота методом скользящей средней

год

т/о, тыс.руб.

Выравнивание показателей

2008

13398,0

К1= (13398+8023,0)/2=10710,5

2009

8023,0

К2=
(8023,0+19734,0)/2=13878,5

2010

19734,0

К3=
(10710,5+13878,5)/2=12294,5

·        полученный выровненный ряд скользящих средних дает
возможность определить среднегодовые изменения

 =  = 792

Y2010 = 19734+792 = 20526

По
итогам расчетов, методом скользящей средней, товарооборот на 2010 год будет
равен 20526 тыс.руб., то есть увеличится по сравнению с 2009 годом на 792 тыс.
руб.

Проанализировав
полученные данные планируемого товарооборота, видно, что сохраняется тенденция
к повышению данного показателя. Однако, для успешного развития предприятия
следует стремиться к повышению объемов продаж и полученной прибыли. Таким
образом, самым оптимальным методом планирования для данного предприятия
является прогнозирование товарооборота исходя из целевой суммы прибыли.

Определим
размер плановой, чистой прибыли. Целевая сумма прибыли 500 тыс. руб. Ставка
налога на прибыль составляет 24%.

ЧП
= 500-24% = 280

·        Рассчитываем целевую сумму валовой прибыли

ВПn =

Размер
валовой прибыли составит 368,42 тыс. руб.

·        Рассчитываем валовой доход от реализации товаров. Для данного
расчета используется сумма издержек обращения за 2009 год и составляет 1942
тыс. руб.

ВД = 1942 + 368,42 = 2310,42

Размер валового дохода составит 2310,42 тыс. руб.

·        Рассчитываем сумму планового товарооборота. В данном расчете
применяется уровень валового дохода аналогичный 2009 году.

Тпл.
=  = 18860,57

Таким
образом, в планируемом периоде сумма товарооборота составляет 18860,57 тыс.
руб.

Имея
данные о сумме планового товарооборота, можно рассчитать точку безубыточности и
запас финансовой прочности для данного предприятия.

Тбпл.
=  = 23539,4

Таким
образом, при валовом доходе 23539,4 тыс. руб. ресторан «Гранд» сможет покрыть
все имеющиеся издержки при этом прибыль будет равна нулю.

Проведя,
планирование товарооборота для предприятия общественного питания «Гранд»
различными методами можно сказать, что оптимальным является метод получения
целевой прибыли. Так другие методы планирования приведенные выше сохраняют
действующую отрицательную тенденцию в динамике товарооборота.

Исходя
из запланированной величины товарооборота, были рассчитаны продажи по товарным
группам (табл. 20.). При планировании структуры товарооборота использовался
удельный вес группы товаров из предварительно проведенного АВС-анализа.

Таблица
20. План товарооборота по товарным группам на 2010 год

Товарная группа

2010

тыс.руб.

%

Алкогольные напитки

7531,03

39,93

Холодные закуски

3498,64

18,55

Горячие закуски

3315,69

17,58

Вторые блюда

1369,28

7,26

Первые блюда

1320,24

7

Безалкогольные напитки

918,51

4,87

Десерты

907,18

4,81

Итого:

18860,57

100,0

Анализ плана по товарным группам показал, что предприятие планирует в
будущем году увеличить в большей степени товарооборот по алкогольной продукции,
холодным и горячим закускам.

Известно, что ресурсы предприятия и требования рентабельной работы в
определенной степени ограничивают маневрирование как ассортиментом товаров, так
и ценами на них. Но именно ориентация на спрос покупателей и его активное
формирование должны определять использование имеющихся ресурсов. Успешная
реализация товаров обеспечивает эффективность работы предприятия.

.2 Экономическое обоснование мероприятий по повышению
конкурентоспособности предприятия

.2.1 Построение дерева целей

Увеличение товарооборота предприятия и соответственно его прибыли, а
значит и конкурентоспособности невозможно без выполнения некоторых мероприятий.

Рисунок 20. «Дерево целей»

Для повышения уровня конкурентоспособности ресторана
«Гранд» предлагаю разработать следующие мероприятия:

1.  Увеличение дополнительных услуг;

2.  Расширение ассортимента и привлечение дополнительных клиентов
предприятия путем организации выставок кулинарных искусств;

3.      Сдача в аренде неиспользуемые производственные площади;

.        Активная рекламная компания предприятия и организация различных
презентаций для привлечения посетителей ресторана.

.2.2 Экономическая эффективность проекта мероприятий

Мероприятие № 1.: Диверсификация — сдача в аренду неиспользованных
производственных площадей.

Для внедрения данного мероприятия руководство предприятия планирует дать
рекламу по местному телевиденью бегущую строку. Бегущая строка содержит
текстовую форму. Суть содержания строки в том, что предприятие общественного
питания сдает 250 м2 незадействованных производственных площадей.
Сумма ежемесячного дохода ресторана от сдачи аренды 12 тыс.руб. Стоимость
рекламы в течении полумесяца в форме бегущей строки составляет 4 тыс.руб.

Рассчитаем чистый экономический эффект от внедрения данного мероприятия,
учитывая что рентабельность продаж производимой продукции в 2008 году составила
в среднем по предприятию 2,4 %, а объем реализации 19734 тыс. руб.:

Э = 0,024×19734+12×12 — 4 = 613,6 тыс. руб. ежегодно.

Таким образом, сдача в аренду неиспользуемых площадей в 2009
году принесут ресторану «Гранд» 615,6 тыс. руб. дополнительной прибыли.

Мероприятие № 2.: Выставки кулинарных искусств.

Планируется на организацию выставок затратить сумму в размере 26 тыс.руб.
с учетом того что выставки проходят 2 раза в год.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения данного мероприятия:

Э = 0,024×19734 — 26×2 = 421,6 тыс. руб. ежегодно.

Таким образом, участие ресторана в выставках кулинарных
искусств не только повысит репутацию предприятия но и увеличит сумму прибыли в
планируемом 2010 году в размере 421,6 тыс.руб.

Мероприятие № 3.: Внедрение дополнительных услуг — обслуживание детских
праздников.

В сумму затрат на реализацию данного мероприятия входит стоимость
рекламного ролика о новых услугах данного ресторана (15 тыс.руб.) и стоимость
его трансляции 25 тыс.руб. на месяц, оформление зала обслуживания клиентов шарами
— 1 тыс.руб. Заказ клоунов с развлекательной программой для детей 5,5 тыс.руб.,
и заказ самого детского праздника 0,5 тыс.руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения данного мероприятия,
учитывая что предприятие планирует проведение детских праздников один раз в
квартал:

Э = 0,024×19734 — 47×4 = 285,6 тыс. руб. ежегодно.

Таким образом, дополнительная услуга в виде обслуживания детских
праздников принесет предприятию 285,6 тыс.руб.

Мероприятие №4.: Заказ столиков по средствам электронной почты.

Затраты необходимые для внедрения данного мероприятия планируются
предприятием в сумме ежемесячного обслуживания проводного безлимитного
интернета в размере 0,56 тыс.руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения дополнительной услуги —
заказ столиков по электронной почте:

Э = 0,024×19734 — 0,56×12 = 466,9 тыс. руб. ежегодно.

Таким образом новая услуга — заказ столиков через электронную почту может
принести в планируемый 2010 год прибыль в размере 466,9 тыс.руб.

Мероприятие № 5.: Организация предприятием различного рода презентаций

Планируется что презентации ресторан будет проводить 4 раза в год,
затраты на проведение презентаций планируется потратить предприятием в размере
35 тыс.руб., из них 25 тыс.рублей на рекламу на местном телевидении (телеканал
«Телекон»), 5 тыс.руб. на выпуск листовок и распространение их, которые в свою
очередь оповестят о проводимых презентациях в ресторане, а также планируется
потратить предприятием 5 тыс.руб. на организаторские расходы.

Э = 0,024×19734 — 35×4 = 333,62 тыс. руб. ежегодно.

Таким образом проведение презентаций в ресторане принесет предприятию
прибыль в размере 373,62 тыс.руб. ежегодно, с условием того что презентации
будут проводится как и планируется.

Мероприятие № 5.: Организация рекламной компании

Стимулирование продажи товара осуществляется посредством следующих видов
рекламы (табл. 21.):

Таблица 21. Содержание рекламных мероприятий

Название и содержание
мероприятия

Периодичность

Рекламный ролик мо местному
телевидению

Ежемесячно

Бегущая строка на местном
телевидении

Единовременно

Аренда щита наружной
рекламы

Ежемесячно

Разработка «сайта» в
интернете, фирменная одежда персонала, визитки, полиграфия, презентация
открытия (без еды)

Единовременно

Интернет (в т.ч.
поддержание сайта)

Ежемесячно

Полиграфическая продукция,
распространение листовок

Ежемесячно

Система мероприятий Direct Marketing (в т.ч. дисконтные карты для презентации)

Единовременно

Абсолютно точно определить эффективность отдельных средств рекламы,
рекламной кампании в большинстве случаев не предоставляется возможным. Однако и
приблизительные подсчеты оправдывают себя.

Экономическая эффективность рекламы зависит от степени ее
психологического воздействия на человека.

Экономическую эффективность чаще всего определяют путем измерения ее
влияния на развитие выручки. Наиболее точно установить, какой эффект дала
реклама, можно лишь в том случае, если увеличение выручки происходит немедленно
после воздействия рекламы. Это наиболее вероятно в случаях рекламирования
услуг.

Экономический результат определяется соотношением между прибылью от
дополнительной выручки, полученной под воздействием рекламы, и расходами на
нее.

Учитывая, что стоимость трансляции рекламного ролика по местному
телевидению в течении месяца составляет 25 тыс.руб., а его создание в видео
версии стоит 15 тыс.руб. Планируется что показ видео — рекламы будет
осуществляться в течении года, таким образом общая сумма затрат на
видео-рекламу составит 315 тыс.руб. (25×12+15)

Стоимость трансляции по местному телевидению бегущей строки в течении
месяца составляет 8 тыс.руб., а планируется что этот вид рекламы будет
использован один раз в год в течение года.

Сумма затрат на аренду щита наружной рекламы составляет ежемесячно 10
тыс.руб., оформление щита стоит 4 тыс.руб. Планируется что данный вид рекламы
будет использован рестораном 1 раз в квартал, выбор в какой месяц из квартала
будет производится наружная реклама остается за рестораном. Общая сумма затрат
по наружной рекламе будет равна 56 тыс.руб. (14×4).

Разработка сайта в интернете проводится специалистом единовременно,
стоимость разработки составляет 8 тыс.руб., а обслуживание составляет около 2
тыс.руб. в месяц. Безлимитное пользование интернет-ресурсов предприятию
обходится ежемесячно в сумме 0,56 тыс.руб. Общая сумма затрат по баннерной рекламе
составит 38,72 тыс.руб. (8+2×12+0,56×12).

Полиграфическая продукция и распространение листовок проводится в перед
презентационный период, т.е. 1 раз в квартал, сумма затрат на полиграфическую
рекламу составляет 4 тыс.руб., общая сумма затрат в год составит 16 тыс.руб. (4×4).

Дисконтные карты выпускаются один раз в год, и распространяются на
презентациях или в предпраздничные и праздничные дни. Сумма затрат на
изготовление дисконтных карт составляет 12 тыс.руб. ежегодно.

Рассчитаем экономический эффект от рекламной компании предприятия «Гранд»
учитывая что общая сумма затрат на рекламу составила 365
тыс.руб.((315+8+56+38,72+16+12)-(4+15+25+0,56×12+25+5)) за минусом тех расходов на
рекламу которую учли в выше разработанных мероприятиях:

Э = 0,024×19734 — 365 = 108,6 тыс. руб.

Эффективность затрат на рекламу характеризуется ее рентабельностью.

Рентабельность рекламы — это отношение полученной прибыли к затратам. Она
определяется по формуле:

Р = (Пх100)/U                                                                       (2.)

где: Р — Рентабельность рекламирования товара;

П — Прибыль, полученная от рекламирования товара, руб.

U —
Затраты на рекламу данного товара, руб.

Р = 108,6×100/365 = 29,78%

Следовательно, проводимая рекламная компания эффективна. Ее результат
даст увеличение прибыли ресторану на 108,6 тыс.руб.

Итак, добавление дополнительных услуг повысит привлекательность ресторана
для его гостей, и создает некоторое ноу-хау среди остальных ресторанов. Сведем
все выше перечисленные мероприятия в сводную таблицу 22.

Таблица 22. Сводная таблица затрат по мероприятиям проекта

Мероприятие

Сумма затрат, тыс.руб.

Сумма планируемой прибыли,
тыс.руб.

Мероприятие 1
«Диверсификация — сдача в аренду производственных площадей»

4

613,6

Мероприятие 2 «Выставки
кулинарных искусств»

52

421,6

Мероприятие 3 «Обслуживание
детских праздников»

188

285,6

Мероприятие 4 «Заказ
столиков по электронной почте»

6,72

466,9

Мероприятие 5 «Проведение
презентаций»

140,0

333,62

Мероприятие 6 «Рекламная
компания предприятия»

365

108,6

Итого по проекту:

755,72

2229,9

Таким образом, затраты на проведение мероприятий по повышению
конкурентоспособности составят 755,72 тыс.руб., а сумма прибыли после внедрения
мероприятий составит 2229,9 тыс.руб.

Рассчитав эффективность каждого предложенного мероприятия, можно
рассчитать экономическую эффективность проекта в целом (таблица 23.)

Таблица 23. Технико-экономические показатели эффективности проекта
предложенных мероприятий

Наименование показателей

До проведения мероприятия
2009г.

После внедрения мероприятия
20010г.

Изменение (+,-)

Темп изменения, %

1. Выручка от продажи
продукции, тыс.руб.

19734

21964

2230

111,3

2. Себестоимость продукции,
тыс.руб.

17317

18073

756

104,37

3. Валовой доход, тыс.руб.

2417

3891

1474

160,98

4. Издержки обращения,
тыс.руб.

1412

2168

756

153,54

5. Прибыль от реализации,
тыс.руб.

475

1723

1248

362,74

6. Численность работающих,
чел.

23

23

7. Производительность труда
1 работающего (стр.1/стр. 6)

858

955

97

111,31

8. Рентабельность
производства (стр.5/стр.2)*100, %

2,74

9,53

6,79

347,81

9. Рентабельность продаж
(стр.5/стр.1)*100,%

2,4

7,84

5,44

326,67

Произведенные расчеты показывают, что вследствие внедрения мероприятий по
повышению конкурентоспособности предприятия основные показатели работы
предприятия увеличатся. Так рост выручки от продажи продукции составил 11,3 %,
а также произошло увеличение следующих показателей: прибыль от реализации
увеличилась на 262,74%, рентабельность производства на 247,81%, рентабельность
продаж на 226,67% экономическая эффективность внедрения всех предложенных
мероприятий в сумме составит 2230 тыс.руб.

Таким образом, предприятие общественного питания ресторан «Гранд» на
основе предложенных мероприятий получит возможность более полноценно
осуществлять хозяйственную деятельность и более эффективно конкурировать на
данном рынке услуг.

Развитие рыночных отношений в стране требуют дальнейшего развития теории
и практики анализа конкурентоспособности предприятия как составной части единой
системы управления экономикой предприятия. В данной дипломной работе студентом
была поставлена цель анализа конкурентоспособности предприятия перед его
конкурентами. Объектом работы было выбрано ресторан «Гранд». Для реализации
поставленной цели необходимо было решить следующие задачи: определить
теоретические аспекты и сущность конкурентоспособности услуг предприятия,
оценить уровень конкурентоспособности ресторана «Гранд», выявить разработанные
теоретические факторы, за счет которых формируется конкурентоспособность услуг
организации, определить возможные пути повышения конкурентоспособности услуг,
предоставляемых рестораном «Гранд» и оценить экономическую эффективность
внедряемых мероприятий. При решении поставленных задач студентом были
использованы различные учебные материалы и методические пособия, раскрывающие
методы анализа конкурентоспособности предприятия.

В первой главе данной работы раскрыты теоретические понятия
конкурентоспособности предприятия, его виды, факторы, определяющие
конкурентоспособность товаров и услуг, а также в этой главе всестороннее
раскрывается отрасль общественного питания с точки зрения конкуренции.

Вторая глава содержит данные экономического анализа объемов продаж
предприятия «Гранд», изучение целевой аудитории посещающей ресторан, а также
изучение конкурентной среды предприятия.

Проведенный на основе полученных данных анализ основных показателей
финансово-хозяйственной деятельности ИП Хромов В.В., позволяет сделать следующие выводы:

Розничный товарооборот предприятия общественного питания «Гранд» из года
в год увеличивается за исключение 2008 года, в котором предприятие проводило
ремонт основного зала ресторана. Это положительный фактор для предприятия
характеризующий эффективность его работы. Так валовой доход увеличился в
отчетном году на 820 тыс.руб. или на 51,34%. Доля валового дохода в отчетном
году снизилась против предыдущего на 7,65%, доля же издержек обращения также
снизилась на 7,76%. Темп роста прибыли от реализации составил на 260,9%,что
говорит о высокой прибыльности предприятия.

Говоря о группах товаров в данном ресторане, мы можем сказать, что основную прибыль предприятие получает
от реализации алкогольной продукции (32,99%), второй по объему полученной
прибыли является продажа холодных закусок, вторых блюд и горячих закусок, на
которые приходится 17,7%, 16,68% и 15,54% соответственно. Продукция собственного
производства предприятия общественного питания «Гранд», которая мало пользуется
спросом и приносит наименьшую прибыль, являются первые блюда, безалкогольные
напитки и десерты.

Что касается дополнительных услуг ресторана «Гранд», то наибольшую
прибыль предприятию приносит обслуживание торжеств и корпоративных вечеров на
которую приходится 48,4%. Доля прибыли приносящею Фоер-шоу и фейерверков
составляет 32,2%. Третье место по объему полученной прибыли от реализации
дополнительных услуг приходится на организацию видео-съемки и услуги тамады
12,1%. Наименьший доход от реализации дополнительных услуг предприятию приносят
заказ музыки и песен (3,3%), предварительный заказ столиков (2,2%) и заказ
кальяна (1,7%).

Целевым сегментом ресторана «Гранд» который
определился в ходе анализа являются мужчины и женщины среднего возраста, со
средним достатком, жизненный стиль которых является энергичность, активность,
восприимчивый к новинкам и занятый скорей всего предпринимательской
деятельностью.

Ресторан «Гранд» ведет активную рекламную политику разрабатывает
информационные материалы, которые дают возможность клиенту получить достаточный
объём информации об услугах предприятия и преимуществах его перед другими
ресторанами, что создает образ предприятия и долгосрочно влияние на его
посетителя.

В рамках цели данной работы были разработаны
мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия. Так в 2010 г. в
ассортимент услуг рестораном будет введена новые дополнительные услуги, такие
как обслуживание детских праздников и заказ столиков по электронной почте. В
направлении улучшения качества продукции было решено регулярно участвовать в
выставках кулинарных искусств.

Практическое значение имеет использование конкретных маркетинговых
приемов, ориентированных на привлечение клиентов в ресторан.

В качестве маркетингового приема было предложено использовать
презентации. Презентация проводится по поводу новой странички в меню,
представления нового шеф-повара, приступившего к работе в заведении и по другим
причинам. Целью презентации является активизация общего интереса потенциальных
клиентов к посещению ресторана в самое ближайшее время.

Составной частью маркетинга ресторана является его реклама, которая
увеличивает отдачу от вложенных средств. Увеличение средств на рекламную
компанию позволит также привлечь больше посетителей в ресторан.

Список литературы:

1. Акулич И.А. Маркетинг. Учебник. Мн.: Выш. шк., 2000. 58с.

.ГОСТ Р 50764-95. Услуги общественного питания. Общие
требования.

. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л.
Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиев, «Изд-во «Экономика»
», 2001 г. С. 246-258.

. Белоусова С.Н., Белоусов А.Г. М 25 Маркетинг. Ростов на
Дону: «Феникс», с. 2001 С.103-104.

. Белый Е., Барашков С. Конкурентоспособность и качество
продукции: два уровня управления.// Маркетинг. 2005 г. № 4 С.29-34.

. Попов Е.В. продвижение товаров и услуг: МОСКВА «ФИНАНСЫ И
СТАТИСТИКА» 1999, с 60-70

. Блайт Дж. Основы маркетинга: Пер. со 2 — го англ. изд. К.:
Знания Пресс, 2003. С. 115 — 130.

. Бурдукевич Т. Качество начинается со стандарта. //
Национальная экономическая газета. 13 марта 2001 г. № 19. С.8

. Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник. Изд. 2 — е,
перераб. и доп. М.: ИНФРА. М., 2001. С. 120 — 123.

. Демченко Е.В. Маркетинг услуг: Учеб. пособие. Мн.: БГЭУ,
2002. С. 33 — 37.

. А.И. Ильин. Экономика предприятия: М.: «Новое знание»,
2003. 677с.

. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический
комплекс по маркетингу / Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков.
М.: Юристъ, 2002. С. 61 — 64.

. Колесников С. Продукт качественный, потому что от
качественной организации. //Директор. 2006 г. № 9 С. 31.

. Александрович Я.М. /Методологические подходы к определению
уровня конкурентоспособности продукции// Экономический бюллетень. 2006. — №7.
с. 86-98.

. Мохнач Г. Станет ли качество национальной идеей. //
Беларуская думка. 2005 г. № 6. С.44-51.

. Экономика предприятия: Учеб. пособие /В.П. Волков, А.И.
Ильин, В.И. Станкевич и др.; Под общ. ред. А.И. Ильина, В.П. Волкова. М.: Новое
знание, 2003. 677с.

. Новицкий Н.И., Олексюк В.Н. Управление качеством продукции:
Учеб. пособие. Мн.: Новое знание, 2001. 238с.

. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд.,
перераб. и доп. М: ИНФРА. М, 2005. 283 с. (Высшее образование).

. Экономика предприятия: Учеб. пособие / Л.Н. Нехорошева,
Н.Б. Антонова, М.А. Зайцева и др.; Под общ. ред. Л.Н. Нехорошевой. Мн.: Высшая
школа, 2003. 383с.

. Р.А. Фатхутдинов. Стратегическая конкурентоспособность. М.:
ЗАО «Изд-во «Экономика»», 2005 — 504 с.

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА
I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1
Понятие и основные элементы конкурентоспособности

1.2
Конкурентоспособность и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе

1.3
Методы оценки конкурентоспособности

ГЛАВА
П. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «КАПИТАЛ ТРЕЙД» РЕСТОРАНА
«ЛЕГЕНДА»

2.1
Характеристика ресторана «Легенда»

2.2
Анализ основных факторов и показателей конкурентоспособности ресторана
«Легенда»

2.3
Выявление конкурентных преимуществ ресторана «Легенда»

ГЛАВА
III. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «КАПИТАЛ ТРЕЙД»
РЕСТОРАНА «ЛЕГЕНДА»

3.1
Мероприятия по повышению конкурентоспособности ресторана «Легенда»

3.2
Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы
дипломной работы обусловлена тем, что в современных условиях каждому
предприятию особенно важно правильно оценить создавшуюся рыночную обстановку,
чтобы предложить эффективные средства конкуренции, которые, с одной стороны,
отвечали бы сложившейся в России рыночной ситуации и тенденциям ее развития, с
другой стороны – особенностям конкретного бизнеса. Опыт последних лет
подсказывает, что далеко не все отечественные предприятия готовы к ведению
конкурентной борьбы. Многие, даже обладая конкурентоспособной продукцией, из-за
отсутствия практики использования всего комплекса маркетинга, не могут реализовать
это преимущество.

Наиболее сложнымиоэтапами
этой работы являются осмысление путей достижения конкурентных преимуществ и
разработка на этой основе мероприятий по усилению конкурентной позиции
предприятия. Все это делает актуальной тему данной дипломной работы.

В
последние годы ресторанный бизнес стал привлекать все больше инвесторов из
самых разных сфер бизнеса. Это связано, прежде всего, с привлекательностью
данного рынка, а также с возможностями получения стабильной прибыли в течение
всего времени существования ресторана при его грамотном управлении. Ресторанный
бизнес является одной из самых ликвидных отраслей экономики. Но о
пыт последних лет подсказывает, что далеко не все
отечественные предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса готовы к ведению
конкурентной борьбы. Многие, даже обладая конкурентоспособной продукцией, из-за
отсутствия практики использования всего комплекса маркетинга, не могут
реализовать это преимущество. Вместе с тем конкурентная ситуация с каждым годом
все более осложняется постепенным расширением границы рынка и вовлечением в
него западных фирм, имеющих значительный опыт работы в условиях жесткой
конкуренции. Прямое использование этого опыта на российских предприятиях часто
затруднено из-за отсутствия универсальных схем конкурентного поведения на
рынке.

Действенность факторов,
определяющих позиции производителя, проверяются в процессе конкурентного
соперничества товаров в условиях развитого рыночного механизма, позволяющего
выявить отличия данного товара от товара-конкурента как по степени соответствия
конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение.
Для этого
дтовар должен обладать определенной конкурентоспособностью.

Правильно выбранная
продуктовая концепция любого ресторана является основой успешного существования
предприятия на рынке. Она включает не только список наименований
облюд, но
и оригинальные способы их приготовления, подачи и продвижения.

Цель дипломной работы – разработка
мероприятий повышения конкурентоспособности ресторана «Легенда»».

Задачи дипломной работы:

   изучить теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия;

   проанализировать конкурентоспособность ресторана ООО «Легенда»;

   разработать мероприятия повышения конкурентоспособности.

Объект дипломной работы – ресторан
«Легенда».

Предмет дипломной работы –
конкурентоспособность предприятия

В соответствии с изложенными
целями и задачами диплом состоит из трех разделов.

В первом разделе
рассмотрено понятие конкуренции, ее концепция, дан обзор существующих теорий
конкурентного преимущества. Здесь же рассмотрены основы исследования
конкурентоспособной продукции. Очень большой вклад в развитие теории о
конкуренции внес М.Е. Портер, труды которого широко освещены в данном разделе.

Вторая глава диплома
посвящена исследованию деятельности ресторана «Легенда». В ходе исследования
был проведен анализ конкурентоспособности ресторана «Легенда», а также
исследованы конкурентные преимущества ресторана «Легенда».

В третьей главе разработаны
мероприятия повышения конкурентоспособности ресторана «Легенда» и предоставлено
его экономическое обоснование.

При написании дипломной работы
были использованы следующие методы исследования – сравнение, анализ, синтез,
моделирование, абстракция, индкция, дедукция.

Степень разработанности
проблемы. В разное время проблемам управления конкурентоспособностью предприятия
посвящались фундаментальные исследования отечественных ученых Л.С. Авирома, В.В.
Бузырева, В.Г. Версана, А.В. Гличева, В.А. Заренкова, С.Д. Ильенковой, Ю.Н.
Казанского, Л.М. Каллана, А.В. Карасёва, Л.И. Покрасса, А.Н. Пыткина, В.М.
Серова, Ф.Е. Удалова, Б.В. Щурова, Ф.Ф. Юрлова и других. Из зарубежных ученых
значительный вклад в решение проблемы управления конкурентоспособностью внесли
ученые М. Локи, С. Брю, Дж. Джуран, Я. Монден, М. Портер, Г. Роминг, Г. Тагути,
Ф. Тейлор, А. Фейгенбаум, В. Шухарт, Дж. Харрингтон и др. Однако многие
теоретические и методические вопросы управления конкурентоспособностью
применительно к товарам и услугам гостинично-ресторанного бизнеса остаются
малоисследованными и недостаточно освещены в отечественной экономической
литературе. При этом среди исследователей нет единства во взглядах на отдельные
стороны этой сложной и многогранной проблемы, что обусловливает появление на
практике противоречивых рекомендаций.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и
основные элементы конкурентоспособности

Различают понятия
конкурентоспособность предприятия и конкурентоспособность товара. Под
«конкурентоспособностью предприятия» понимается текущее положение предприятия
на рынке (в первую очередь, занимаемая доля рынка – объем продаж в
сопоставлении с общими по рынку и объемами продаж предприятий-конкурентов) и
тенденции его изменения. Понятно, что «рыночная сила» предприятия зависит от
ряда факторов эффективности ведения бизнеса компании, которые являются преимуществами
(«сильными сторонами») по сравнению с конкурентами, как-то, эффективность
системы продаж (маркетинговой и сбытовой инфраструктуры); уровень цен на реализуемую
продукцию, зависящий от себестоимости производства и реализации продукции
предприятия; качественные характеристики производимой продукции и ряд других.
За счет своих рыночных преимуществ,  предприятие получает возможность потеснить
конкурентов на рынке, повысить собственные объемы продаж, в определенной мере
воздействовать на среднерыночный уровень цен за счет манипулирования объемом
продаж и, в конечном итоге, повысить свои конечные финансовые результаты
(величину чистой прибыли).[1]

Конкурентоспособность на
микро – (предприятия, организации) и мезоуровне (объединения предприятий,
отрасли) определяется характеристиками, отличными от используемых при анализе
конкурентоспособности товара.

Понятие
конкурентоспособности применительно к организациям и предприятиям связываются,
в первую очередь, с понятием эффективности их функционирования. Основная предпосылка
конкурентоспособности предприятий – производство и реализация
конкурентоспособных товаров, однако для реализации данной предпосылки
необходима эффективная организация работы на рынке, т.е. под
конкурентоспособностью понимается «текущее положение предприятия на рынке, в
первую очередь, доля рынка и тенденция ее изменения»

Конкурентоспособность
предприятия определяется следующими факторами:

   качество продукции и услуг;

   наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

   уровень квалификации персонала и менеджмента;

   технологический уровень производства;

   налоговая среда, в которой действует предприятие;

   доступность источников финансирования.[2]

Факторы формирования
конкурентоспособности товара/ услуги отображены в приложении 1.

Российские предприятия
имеют все условия и возможности для решения задачи создания новой
конкурентоспособной продукции и обеспечения высокого качества ее производства.
Причем эта проблема может быть решена администрацией предприятия посредством
исключительно организационно — управленческих мер.

Многие предприятия,
имеющие необходимый технологический потенциал и способные производить
качественные продукты, не в состоянии эффективно действовать на рынке. Зачастую
это вызвано тем, что предприятие не имеет четкой стратегии, ориентированной на
определенные целевые группы потребителей, разработанной с учетом конкурентных
преимуществ и существующих возможностей предприятия, включая: опыт работы в
определенной отрасли, научно-технический потенциал, организационные и финансовые
возможности.

Предприятие, не имеющее
стратегии и конкретного плана действий, не может быть оценено инвесторами с
точки зрения бизнеса, с учетом прогноза будущих доходов. Такое предприятие
представляет собой просто набор активов, отягощенных обязательствами. Другими
словами, наличие корпоративной стратегии обеспечивает формирование рыночной
стоимости предприятия.[3]

В отличие от развивающихся
стран, одним из важнейших факторов, определяющих потенциал российских
предприятий, является уровень квалификации персонала. Высокий уровень базового
образования позволяет специалистам предприятий быстро обучаться, осваивать
новые профессии и обретать навыки, необходимые для работы в условиях рынка.
Таким образом, наличие квалифицированного персонала является существенным
преимуществом, способствующим обеспечению конкурентоспособности российских
предприятий.

Уровень квалификации
менеджмента играет наиболее важную роль в обеспечении конкурентоспособности
предприятий. Данная проблема может быть решена двумя путями: первый — повышение
квалификации существующих управляющих, и второй — замена управляющих новыми,
более квалифицированными. Замена управляющих, на первый взгляд, наиболее
простой и эффективный путь. Однако опыт показывает, что это не совсем верно.
Во-первых, сегодня непросто подобрать квалифицированного менеджера, способного
действовать в существующих условиях, тем более, проводить изменения, требующие
серьезных знаний и опыта управления в условиях рынка. Квалифицированных
менеджеров с опытом антикризисного управления в России не существует, им просто
неоткуда взяться. В нашей стране существует не более нескольких десятков
предприятий, управляющие которых успешно преодолели кризис и создали системы
менеджмента, полностью отвечающие требованиям рыночной экономики. Попытки
привлечения иностранных менеджеров часто не оправдывают себя вследствие
существенных культурных различий и особенностей российского менталитета. Однако
имеет смысл обратить внимание на опыт того же Тайваня, где общее руководство
предприятиями осуществляют местные специалисты, а маркетингом и сбытом
занимаются высококвалифицированные специалисты из США и Европы.

Способность производить
продукцию высокого качества и с низкими затратами определяется уровнем развития
технологии на предприятии.

Уровень налогообложения в
России сопоставим с уровнем налогов в таких странах, как Швеция и Германия.
Зачастую этот аргумент приводят сторонники существующей в России налоговой
политики. В действительности следует принимать во внимание то обстоятельство,
что структура налогообложения зависит от текущего финансового положения
предприятия, а подавляющее большинство российских предприятий находятся в
депрессивном состоянии и обременены неподъемными долговыми обязательствами. В
этом случае в структуре налогов начинают увеличивать свою долю те, которые не
зависят от объема производства: налог на имущество, отчисления с фонда
заработной платы. В тоже время, уровень налога на прибыль на убыточном
предприятии фактически не играет никакой роли, а доля НДС также значительно
сокращается в связи с падением объемов продаж. Предприятию необходим минимум
оборотных средств, чтобы покрыть первоочередные расходы на производственные
издержки, выплатить минимальную заработную плату, расплатиться с кредиторами, а
иначе предприятие будет вынуждено просто прекратить свою деятельность. Поэтому
анализировать степень влияния различных налогов на деятельность предприятия
следует с точки зрения его способности генерировать достаточный объем свободных
денежных средств, необходимых для обеспечения его операционной деятельности. С
другой стороны, если у предприятия изымаются практически все свободные
средства, которые могут быть направлены на осуществление деятельности и
развитие, такое предприятие не может быть привлекательным для инвесторов.

Наиболее серьезная проблема
российской системы налогообложения и бухгалтерского учета — принципы
определения прибыли. Принятые в России правила учета и налоговое
законодательство полностью или частично ограничивают возможность отнесения
реально понесенных предприятием затрат на себестоимость продукции или услуг,
как это требуется международными стандартами бухгалтерского учета (IAS). Таким
образом, государство лицемерит, объявляя ставку налога на прибыль равной 30%,
так как реальная налогооблагаемая база не соответствует экономической величине
прибыли. В действительности налог на прибыль российских предприятий составляет
от 35 до 60%. С другой стороны, российская система налогообложения не ориентирована
на прибыль. В отличие от системы налогообложения, принятой в США, российское
предприятие, даже если его деятельность по различным причинам (период
становления, кризис на рынке) не приносит никаких доходов, все равно должно
выплачивать налоги.[4]

 Система налогообложения
является одним из важнейших факторов, определяющих инвестиционный климат
страны.

В течение нескольких лет
нерациональная таможенная политика практически уничтожила потенциал российских
предприятий, конкурентоспособность которых и качество производимой продукции в
значительной степени зависят от качества комплектующих изделий и сырья. При
этом сырье, материалы, комплектующие изделия и технологическое оборудование, способные
обеспечить производство качественных и конкурентоспособных товаров на
территории России, должны быть освобождены от любых таможенных пошлин и сборов.
Также необходимо прекратить противоречащую всякому здравому смыслу практику
взимания НДС при пересечении границы.

Система тарифов и пошлин
должна также стимулировать развитие глубокой переработки природных ресурсов.

Подавляющее большинство
руководителей российских предприятий ориентируются только на два источника
финансирования — государство или банковские займы. Оба этих способа
финансирования наименее реальны в существующих условиях. Большинство
предприятий не в состоянии предоставить банкам ликвидное обеспечение по
кредитам, а государственное финансирование, особенно в условиях дефицита
бюджета, вряд ли может быть доступно многим. В мировой практике даже в развитых
странах, обладающих существенными бюджетными возможностями, вряд ли можно найти
промышленное предприятие, которое обеспечило себе финансирование исключительно
посредством заемных средств. Все наиболее значимые промышленные корпорации,
лидирующие на рынке, котируют свои акции на бирже и считают это величайшим
благом.

Таким образом, наиболее
реальным и, более того, единственно возможным источником финансирования сегодня
является размещение ценных бумаг, а точнее — частное размещение.

Обеспечение финансирования
предприятия посредством акционерного капитала является наиболее реалистичным.
Существует несколько проблем, препятствующих принятию решения руководством
предприятия о выпуске и размещении акций.

Малые предприятия также
нуждаются в Государственной поддержке. Источником частных инвестиций для
предпринимателя, решившего начать свое дело, могут служить только его
родственники и друзья (непрофессиональные инвесторы). Наши граждане вряд ли
располагают достаточным объемом свободных денежных средств, которые могут быть
ими инвестированы в совместный риск даже с близкими людьми. Отсутствие ликвидного
обеспечения делает также невозможным получение банковских кредитов для подавляющего
большинства малых предприятий. Для решения этих проблем практически во всех
странах существуют государственные агентства или фонды поддержки малого
бизнеса. Эти организации обеспечивают финансирование малого бизнеса на первом,
наиболее рискованном, этапе его деятельности. Малый, особенно
высокотехнологичный, бизнес не должен рассматриваться в отрыве от проблем
большой промышленности. Малые инновационные предприятия в перспективе могут
оказаться зародышами ведущих промышленных корпораций.

Вновь создаваемый в России
Банк Развития мог бы сосредоточить свои усилия на том, чтобы, финансируя
процессы реструктурирования предприятий, восстанавливать платежеспособность и
стоимость предприятий с последующим предложением этих предприятий частным
инвесторам. Реализуя акции этих предприятий частным инвесторам, государство
обеспечивало высокую эффективность и возвратность вложенных средств.

Является неоспоримым
фактом то, что конкурентоспособность предприятия зависит от той продукции,
которую она выпускает, поэтому в данном разделе также рассмотрим конкурентоспособность
товара.

В условиях высокой
насыщенности товарных рынков, превышения на них предложения над спросом, каждый
товар (и стоящие за ним товаропроизводитель и продавец) вынужден вести жестокую
борьбу за предпочтения потребителя. Множество товаров одновременно предлагают
одинаковые или различные способы удовлетворения одной и той же потребности
покупателей на равных или незначительно отличающихся ценовых условиях. В этой
ситуации предпочтения потребителя отдается товару, который в маркетинге
определяется как конкурентоспособный.[5]

Понимание того, что
скрывается за словом «конкурентоспособность» еще не устоялось. Оценка
справочной, нормативно-технической и методической литературы показывает, что в
ней конкурентоспособность рассматривается с общих позиций. Большинство
публикаций объединяет подход к конкурентоспособности как характеристике
возможности сбыта товара в условиях конкуренции. Такое определение не
раскрывает сущность рассматриваемой категории, констатируя и без того очевидную
зависимость сбыта от конкурентоспособности. При этом теряется содержание
конкурентоспособности конкретного товара, которая обуславливает распределение
спроса между ним и другими обращающимися на рынке изделиями аналогичного
назначения.

Распространенным является
подход к конкурентоспособности как комплексу потребительских свойств товара
безотносительно к его стоимости. При этом предполагается, что низкая
конкурентоспособность ведет к снижению цен на товары и, наоборот, повышение
конкурентоспособности обуславливает рост цен. В данном случае
конкурентоспособность отожествляется с качеством продукции, хотя качество лишь
один из факторов конкурентоспособности.

Если подойти к определению
конкурентоспособности товаров через их цены (квалиметрическая методология
ценообразования), которая исходит из представления о цене как универсальной
характеристике товара, где отражаются все ее потребительские и меновые свойства.
Различие таких свойств у конкурирующих изделий должно проявляться в различии
цен, которая, как считают, и есть конкурентоспособность этих товаров по
отношению друг к другу.[6]

Нельзя делать выбор среди
группы товаров-конкурентов исключительно на основе сопоставления цен.

Чтобы выявить сущность
категории «конкурентоспособность» продукции прежде всего необходимо учитывать,
что она в условиях рыночной экономики, должна рассматриваться с точки зрения
потребителей.

Изучение теории и практики
маркетинга дает возможность утверждать, что основным принципом оценки
конкурентоспособности товара является его сопоставление с соответствующими
потребностями покупателя.

Рынок представляет собой
ту сферу общественных отношений, где товары, конкурируя между собой, проходят сравнение
и проверку на соответствие требованиям потребителей и где выявляется их
отклонение от этих требований. При совершении покупки каждый индивидуальный
покупатель осуществляет процесс выбора необходимого ему изделия среди целого
ряда аналогов и приобретает именно то изделие. Которое в наибольшей степени
удовлетворяет его потребность.

Наибольшее признание среди
товаров, предназначенных для удовлетворения данной общественной потребности,
получает тот, который более полно ей соответствует по сравнению с товарами-конкурентами.
Это и выделяет его из общей товарной массы, обеспечивает успех в конкурентной
борьбе, другими словами, позволяет говорить, что товар был конкурентоспособен.

Стремясь к потреблению
товара, в наибольшей степени соответствующего потребностям (т.е. обладающего
наивысшим потребительским эффектом), потребитель не может не думать о затратах,
которые будут связаны с этим товаром. Естественно, что он стремится достичь
оптимального соотношения потребительских свойств изделия и своих расходов, т.е.
получить максимум потребительского эффекта на единицу затрат, Поэтому, для
определения конкурентоспособности существенным является не только сравнение товаров
по степени соответствия конкретной потребности, но и учет затрат потребителя,
связанных с данными товарами.

Таким образом, затраты
потребителя на удовлетворение его потребности посредством данного товара
состоят (складываются) из двух статей:

   расходов на покупку (продажная цена)

   расходов, связанных с затратами на эксплуатацию изделия в
период срока его службы (ремонт, уход, технологическое обслуживание, покупка запасных
частей, энергопотребление и др.) В целом же общая сумма этих расходов выступает
для потребителя в качестве цены удовлетворения потребности (цены потребления).[7]

Уровень цены потребления
представляется для покупателя составным элементом конкурентоспособности товара
и зависит, прежде всего, от потребительских свойств конкретного изделия.

Затраты на удовлетворение
потребности определяются условиями приобретения и потребления, которые связаны
с социально-экономическим положением потребителей, наличием услуг, их
стоимостью, удаленностью предприятий сервиса, а также зависят от факторов
общеэкономического характера. Часто расходы, возникающие в процессе
потребления, по многим видам изделий существенно превышают продажную цену.

Таким образом,
конкурентоспособность можно определить как комплексную характеристику товара,
определяющую его предпочтение на рынке по сравнению с аналогичными
изделиями-конкурентами как по степени соответствия конкретной общественной
потребности, так и по затратам на его удовлетворение, которое обеспечивает
возможность реализации этого товара в определенный момент времени на конкретном
рынке. Отсюда следует, что конкурентоспособность обуславливается качественными
и стоимостными особенностями товара, которые учитываются покупателем согласно
их непосредственной значимости для удовлетворения потребностей. При этом, среди
товаров аналогичного назначения большей конкурентоспособностью (К) на рынке
обладает тот, который благодаря своим свойствам обеспечивает наибольший полезный
эффект (Р) по отношению к цене потребления (С).

Поэтому условие
предпочтения одного из товаров всем иным имеет вид: К= Р/С
ð max. Это и есть условие конкурентоспособности товара в самом
общем виде.

Всегда следует помнить,
что попытка торговли неконкурентоспособными товарами теряет всякий смысл, так
как приносит одни убытки- как финансовые, так и моральные. С другой стороны нет
и не может быть «абсолютно» конкурентоспособности или неконкурентоспособности: оба
эти понятия связаны с рынком и временем, а также разнообразными факторами,
влияющими на рынок.

Конкурентоспособность
продукции тесно привязана к конкретному рынку (внутреннему, региональному,
общенациональному, международному и т.д.) и требованиям строго определенных
групп потребителей. Так, чрезмерная погоня за «излишним» качеством может
сделать товар недосягаемым для тех групп потребителей, для которых он
предназначен и, следовательно, не обеспечит ему «необходимый» уровень
конкурентоспособности. В ряде случаев для успешной реализации товар может не
иметь самый высокий технический уровень. С другой стороны, на практике нередки
случаи, когда изделие, отвечающее с технической точки зрения мировым
стандартам, не находит активного сбыта на конкретном рынке, т.е. не имеет
должной конкурентоспособности.

Конкурентоспособный товар,
как правило, может производить только конкурентоспособное предприятие, а для
такого предприятия нужны определенные условия, характеризуемые как
конкурентоспособность страны. Эта неразрывная цепочка взаимозависимостей давно
замечена и внимательно изучается в маркетинге.

Таким образом,
конкурентоспособность с точки зрения потребителя – это более высокое по
сравнению с аналогами-заменителями соотношение современных качественных
характеристик товара и затрат на его приобретение и потребление при их
соответствии требованиям определенного сегмента. Сточки зрения производителя
конкурентоспособность продукции – это достижение безусловной рентабельности в
своей деятельности и создание положительного имиджа у своих потребителей.

1.2 Анализ факторов, обеспечивающих конкурентные
преимущества

Факторы
конкурентоспособности – явления и процессы производственно-хозяйственной
деятельности предприятия и социально – экономической жизни общества, которые
вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство и
реализацию продукции, а в результате изменение уровня конкурентоспособности
организации. Тогда, управление конкурентоспособностью организации – это
обеспечение оптимального соотношения составляющих элементов (факторов)
конкурентоспособности в процессе осуществления производственно-хозяйственной деятельности.

Факторы
могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности организации,
так и в сторону уменьшения. Факторы определяют средства и способы использования
резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для
обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на
основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются[8].

   Голубков Е. выделяет 16 факторов результативности
деятельности организации: имидж, концепция продукта, качество продуктов,
уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса,
научно-исследовательская и конструкторская база, мощность производственной базы
и др. [19]. Факторы детализируются и дополняются факторами
конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности.

   Беляевский И.К. определяет конкурентоспособность
организации через ее потенциал [20]. Элементы, составляющие потенциал
организации, сгруппированы в 9 блоков:

   1. Производственный и торгово-сбытовой потенциал –
характеризуется производственной мощностью предприятия или объемом продаваемых
торговым предприятием товаров.

   2. Финансово – кредитный потенциал – характеризуется долей
собственного и заемного капитала, кредитными возможностями, ликвидностью,
скоростью оборота капитала.

   3. Имидж фирмы – оценивается через отношение покупателей к
марке и товарам предприятия, степень доверия к качеству товаров и уровню обслуживания.

   4. Товарные ресурсы и качество товаров – характеризуется
через объем и ассортимент товаров, уровень товарных запасов, качество товара,
уровень сервиса, эффективности распределительной сети, среднюю длительность
жизненного цикла товаров.

   5. Научно-технический потенциал (ноу-хау) – оценивается
через размер затрат на НИОКР, их долю в общей стоимости товара, срок разработки
нового товара, наличие и стоимость патентов.

   6. Инвестиционный потенциал – характеризуются уровнем разработки
новых товаров на предприятии, временем проектирования новых товаров.

   7. Трудовые ресурсы – характеризуются через эффективность
труда.

   8. Управленческий и информационно аналитический потенциал.

   9. Бенч-маркетинг. Основное его содержание сводится к
анализу (или прогнозу) превосходства над конкурентом. При этом могут
выполняться действия, связанные со снижением затрат, укреплением конкурентной
позицию повышением степени удовлетворенности покупателей и др.

   Таран В.А. предлагает следующие основные факторы
конкурентоспособности организации [21]:

   – экономический потенциал и эффективность деятельности
(активы, основной капитал, собственный и заемный капитал, объем продаж, доля на
рынке, прибыль);

   – уровень управления (формы организации и опыт функционирования
элементов хозяйственного механизма с позиции нововведений и ответственности);

   – производственный и сбытовой потенциалы, указывающие на возможность
фирмы производить и реализовывать ту или иную продукцию в требуемых количествах
в необходимые сроки (наличие сырьевой базы; производственные и сбытовые
мощности; объем и направления капиталовложений, определяющих производственную
политику и т.д.);

   – научно-исследовательский потенциал (организация и
направление научных исследований, ежегодные расходы на НИОКР, число патентов на
изобретения, область патентоведения, оценка возможности занятия фирмой
монопольного положения в какой-либо области техники и т.д.);

   – финансовое положение (платежеспособность,
кредитоспособность и условия кредитования, структура капитала – отношение
собственного капитала к общей сумме активов и т.д.);

   – репутация фирмы, ее рыночная стратегия, инновационная
деятельность;

   – состояние и квалификация трудовых ресурсов.

   Шкардун В. предлагает следующие составляющие конкурентоспособности
организации на рынке: конкурентоспособность предложения, конкурентоспособность
ресурсов предприятия, конкурентоспособность менеджмента и конкурентоспособность
предпринимательской идеи (видения) [19].

   Конкурентоспособность предложения определяет текущую конкурентоспособность
организации. При этом предложение представляет продукт, цену и сопутствующие
услуги, т.е. то, что имеет полезность для потребителя.

   Долгосрочная конкурентоспособность предприятия определяется
конкурентоспособностью располагаемых ресурсов (потенциала предприятия):
финансовых, природных, материальных, технологических, производственных,
кадровых и др.

   Участие в конкурентной борьбе, грамотное использование
имеющихся ресурсов определяется конкурентоспособностью менеджмента предприятия,
прежде всего, высшего руководства. Способности топ-менеджеров к принятию важных
стратегических решений, генерация новых идей в том темпе, который требует
рынок, умение организовать их выполнение, готовность идти на разумный риск
являются важными факторами конкурентоспособности менеджмента.

   Связующим, базовым элементом указанных аспектов
конкурентоспособности является конкурентоспособность предпринимательской идеи.
Предпринимательская идея включает основное представление о продукте
предприятия, о способе удовлетворения потребности клиентов, о способах развития
потенциала и управления предприятием.

Французские экономисты А. Олливье, А. Дайана и Р. Урсе
выделяют 8 восемь факторов конкурентоспособности предприятия в условиях международной
и внутренней конкуренции:

    концепция товара и услуги, на которой базируется
деятельность предприятия;

    качество, выражающееся в соответствии продукта высокому
уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

    цена товара с возможной наценкой;

    финансы – как собственные, так и заемные;

    торговля – с точки зрения коммерческих методов и средств
деятельности;

    послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную
клиентуру;

    внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно
управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;

    предпродажная подготовка, которая свидетельствует о
способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их
в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

Оценка возможностей предприятия
по этим восьми факторам позволяет построить гипотетический «многоугольник
конкурентоспособности.

Баумгартен Л.В. при разработке
стратегии организации на основе анализа отрасли и конкуренции выделяет ключевые
факторы успеха [22], в том числе:

    качество и характеристики продукции;

    репутация (имидж);

    производственные мощности;

    используемые технологии;

    дилерская сеть и возможности распространения;

    инновационные возможности;

    финансовые ресурсы;

    издержки по сравнению с конкурентами;

– обслуживание клиентов.

Как уже было
сказано, конкурентоспособность не является компонентом качества. Поэтому М. Е.
Портер считает необходимым проводить анализ среды. Портер выделил следующие
факторы внешней среды, влияющие на успех в конкурентной борьбе (рис. 1.1) и
назвал их «детерминанты ромба».

Захаров А.Н.
выделяет две группы показателей, которые обеспечивают решение задач по развитию
организации [23]:

– показатели
первой группы (доля организации на рынке, ее динамика, объем продаж и др.) в
обобщенном виде отражают степень удовлетворения потребителей продукцией;

– показатели
второй группы (объем прибыли, рентабельность, производительность труда и др.)
отражают эффективность производства.

В долгосрочном
плане главным фактором производительности являются инновационные изменения в
технике и организации производства, ведущие к снижению издержек.

Захаров А.Н.
предлагает для отдельной организации различать реальную и потенциальную
эффективность производства. Уровень потенциальной эффективности зависит от внешних
условий хозяйственной деятельности (наличия трудовых, сырьевых, энергетических
ресурсов и др.), от уровня научно-технического развития страны. Реальная
эффективность деятельности организации определяется в первую очередь уровнем
управления и организации производства. Она может расти не только в результате
снижения издержек за счет организационных или технических нововведений.
Значительным резервом реальной эффективности производства является информированность
руководства относительно новой техники и методов организации труда. Также
обеспечить рост реальной эффективности можно за счет совершенствования
структуры выпускаемой продукции, постоянного ее обновления, диверсификации
структуры используемых в производстве ресурсов.

Фасхиев Х.А.
определяет конкурентоспособность организации через ее конкурентные преимущества
[24]. Успешное развитие организации в долгосрочной перспективе возможно только,
если она сформирует свое конкурентное преимущество. Автор выделяет следующие
виды конкурентных преимуществ:

– НИОКР, ноу-хау,
уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;


инновационность, быстрая смена ассортимента в ответ на изменяющиеся
предпочтения потребителей;

– наличие
квалифицированного, лояльного компании и марке персонала. Является одним их
наиболее трудных преимуществ для копирования конкурентами, так как помимо
знания организации бизнес процессов требует значительного времени дляподготовку
персонала;

– хорошо
отработанные, эффективные бизнес процессы: сбыт, маркетинг, управление и
мотивация персонала, бюджетирование, планирование, управление проектами,
управление качеством и т.д.;

– раскрученный
сильный бренд;

– связи с
поставщиками, особенно, если предоставляется возможность даже частичного
контроля за сырьем и исходными материалами;

– возможности
лоббирования интересов компании или отрасли (связи с госструктурами);

– способность
обеспечения финансирования (связь с финансовыми институтами и инвесторами).

Зулькарнаев И.У.
всю совокупность факторов, влияющих на конкурентоспособность организации,
предлагает разделить на 3 группы [25]:

– цели, которые
ставит перед собой организация;

– ресурсы,
которыми располагает организация, и умение продуктивно их использовать;

– факторы внешней
среды.

Также
конкурентоспособность организации определяется качеством продукции,
относительной ее ценой, продвижением продукции на рынке, мощностью сбытовой
сети.

Моисеева Н. в
качестве критериев конкурентоспособности организации предлагает [26]:

– критерий,
отражающие в динамике степень удовлетворения потребителя;

– временной
критерий эффективности производства.

Белоусов В.Л.
возможные критерии конкурентоспособности организации предлагает группировать по
отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до
потребителя, продвижение продукта на рынок) [27]. Учитываются также деловая
активность и эффективность деятельности организации.

Максимов И.
относит к основным критериям конкурентоспособности предприятия эффективность
производственной деятельности, организацию сбыта и продвижения товара на рынок,
финансовое положение, конкурентоспособность продукции [28].

Рассмотрим
факторы конкурентоспособности продукции как основной составляющей
конкурентоспособности организации.

Завьялов П.С.
конкурентоспособность продукции определяет с помощью следующих факторов: цена,
затраты на эксплуатацию или потребление, предоставляемый сервис, реклама, имидж
и авторитет фирмы, соотношение между спросом и предложением [29]. Итоговым
критерием конкурентоспособности продукции является доля рынка, занимаемая
данной продукцией.

Каплина О.,
Зайченко Д. основными факторами, определяющими конкурентоспособность товара,
называют качество и цену [30]. Условия приобретения, упаковка, реклама, имидж,
товарная марка, до- и послепродажное обслуживание товара представляют собой
маркетинговое свойство товара. В свою очередь, микро- и макровнешняя среда,
внутренние факторы и среда взаимодействия предприятия оказывают влияние на
перечисленные свойства товара.

Фокин С. отмечает, что товарная конкурентоспособность
зависит от множества разноплановых факторов [31]. Среди них первостепенное
значение имеют издержки производства, производительность и интенсивность труда,
которые влияют на цены и качество. Производительность – это один из основных
показателей, определяющих товарную конкурентоспособность на мировом рынке,
поскольку именно в процессе производства закладываются материальные основы
конкуренции, которые проявляются на рынке через сравнительный уровень цен и
прибыльности.

В 2007 году компания Accenture провела опрос 500 международных
инвесторов в США, которые участвуют в принятии инвестиционных решений.
Большинство инвесторов (65%) при оценке конкурентоспособности учитывают
соотношение материальных и нематериальных активов. При этом ключевыми
нематериальными активами являются репутация компании, инновационность и
узнаваемость брэнда. 60% инвесторов сравнивают результаты деятельности компании
с показателями отрасли или аналогичными компаниями, 58% оценивают деятельность
компании с точки зрения ключевых факторов роста и стратегии [32].

Дж. Редвуд, глава Группы по политике конкурентоспособности,
профессор бизнес-школы Университета в Великобритании выделяет инновации как
ключевой фактор обеспечения конкурентоспособности компаний. Инновации в
процессах, материалах и продукции необходимы для обеспечения потребностей
рынка. «Сегодня производить, значит, делать продукты лучше, быстрее и дешевле…
удовлетворяя запросы, о которых мы вчера помыслить не могли». К. Алавей,
ведущий специалист лондонской компании добавляет, что инновационное мышление
должно сопровождаться внедрением новых технологий, обеспечивая прогресс в
секторах экономики. «Новые технологии способны создавать конкурентное
преимущество из растущей инновационности, т.е. креативности в каждой области
производства, от дизайна и производственных процессов до финансов и
обслуживания клиентов. И те компании, которые разделяют подобное понимание
инноваций, преуспевают в будущем» [32].

В условиях конкуренции одним из главных факторов
обеспечения конкурентоспособности организации становиться человеческий ресурс.
Развитие человеческих ресурсов происходит через обучение. Ведущие зарубежные компании
затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10% фонда заработной платы.
Эти затраты рассматриваются как капиталовложения в потенциал своих сотрудников
от которых организация ожидает отдачи в виде повышения производительности труда
[33].

Специалисты прогнозируют, что в будущем наукоемкие отрасли
будут доминировать в развитых индустриальных экономиках, составляя более 50%
ВВП и общей занятости. Переход к экономике, основанной на знаниях, приводит к
следующим изменениям в требованиях работников:

– более интенсивное использование информационных и
коммуникационных технологий;

– рост спроса на кадры, имеющие навык решения нетиповых
задач;

– рост значимости способности по приобретению новых знаний
и навыков.

Сегодня объем расходуемых средств на одного учащегося
разных уровней образования в Европе ниже, чем в США или Японии, в результате
Европа уступает в конкурентной борьбе.

Для оценки готовности стран Европы к экономике знаний был
разработан новый индекс, позволяющий оценить затраты и результаты. Для оценки затрат
используются следующие индикаторы: инвестиции в образование, доля студентов в
общей численности населения, доля обучающихся в общей численности населения
(оценка развитости пожизненного обучения), инвестиции в НИОКР.

Оценка результатов осуществляется на основе следующих
критериев: структура выпуска по естественным, техническим и математическим
наукам, уровень образования, количество университетов мирового класса, доля иностранных
студентов.

Результаты исследования показали, для стран Северной Европы
(Дании, Финляндии, Швеции) характерен относительно высокий уровень затрат, но
при этом они получают средние результаты. В странах Западной Европы (Франция,
Германия, Великобритания), наоборот, средний уровень затрат при высоких
результатах. Средиземноморье (Италия, Португалия, Испании) демонстрирует
относительно низкие показатели как по затратам, так и по результатам.

В результате для повышения качества человеческих ресурсов в
Европе был разработан комплекс рекомендаций, связанный с обеспечением
качественной базы для фундаментальных знаний, стимулированием пожизненного обучения,
повышением уровня инвестиций в образование, развитием систем стимулирования
талантов [32].

Важность роста производительности для повышения
конкурентоспособности организаций осознана многими странами мира. Так, многие
компании начали внедрение и реализацию программ по повышению производительности
труда. Такие программы призваны повысить производительность имеющихся в наличии
производственных ресурсов за счет изменений в организации производства, создать
необходимые управленческие и организационные предпосылки для внедрения в
производство новой техники и технологии. Реализация таких программ позволит
обеспечить долговременный устойчивый рост производительности.

Анализируя причины высокой конкурентоспособности фирм,
экономисты пришли к выводу, что она во многом зависит от наличия и эффективного
использования сложившихся в стране базирования условий: необходимых факторов
производства, развитого спроса, зрелости конкурентной среды, качества
управления, разумной государственной политики и даже благоприятных случайностей
[35].

Также в литературе выделяют следующие факторы, необходимые
для обеспечения конкурентоспособности организаций [36]:

– ориентация на долгосрочную перспективу;

– проведение фундаментальных исследований;

– максимальное использование творческой активности
персонала;

– концентрация производства, что влияет на сокращение
тенденции к образованию крупных предприятий;

– постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции,
разработка и быстрое освоение новых товаров с одновременным наращиванием производительности
труда;

– повышение гибкости и эффективности производства, снижение
всех видов затрат;

– комплексная автоматизация производственных процессов;

– совершенствование форм и методов управления, включая
организацию производства и развитие технологической базы;

– налоговая среда, в которой действует предприятие;

– доступность источников финансирования;

– и др.

Анализируя различные подходы к перечню и классификации
факторов, можно сказать, что в настоящее время на первый план в мировой
конкурентоспособности выходят неценовые факторы, из которых важнейшее значение
приобретают качество товара, его новизна. Поэтому большинство стран мира
обеспечивают повышение своей товарной конкурентоспособности за счет
использования инноваций, разработки высокотехнологичных продуктов, создание
которых невозможно без развития научно-технического потенциала. Опыт других
стран показывает, что рост продуктивности в условиях ограниченности ресурсов
достигается за счет непрекращающейся инновационной деятельности.

Также в последнее время в обеспечении международной
конкурентоспособности товаров приобретает экологический фактор. Более жесткие
экологические стандарты, возрастающие требования к качеству товара и
одновременно острая конкуренция на мировом рынке заставляют компании при
разработке новых изделий использовать принципы экологической безопасности. Цены
на товары и услуги должны учитывать затраты на производство и дальнейшую
утилизацию отходов.

Конкурентоспособность организации складывается из целого
ряда конкурентных преимуществ, которые выявляются на рынке путем сопоставления
с соответствующими показателями организаций конкурентов.

К важным конкурентным преимуществам относят: рентабельность
производства, характер инновационной деятельности, уровень производительности
труда, эффективность стратегического планирования и управления фирмой, адаптивность
(способность быстро реагировать на меняющиеся требования и условия рынка) и др.

Таким образом, достижение конкурентных преимуществ на рынке
во многом определяется конкурентоспособностью организации, природа которой обусловлена,
прежде всего, наличием множества детерминирующих ее внутренних и внешних
факторов. Очевидно, что чем шире у организации набор конкурентных преимуществ,
тем более благоприятные предпосылки она имеет для успешной деятельности на
национальном и мировом рынке или отдельных сегментах этого рынка. В конечном
счете, это отражается на уровне национальной конкурентоспособности.

 

Рис. 1.1 — Детерминанты «стратегического ромба»

Параметры факторов в
преломлении к конкурентоспособности товара представляют собой материальные и
нематериальные условия производства товаров, обеспечивающих те или иные
свойства продукта
[9].

Стратегии фирм-конкурентов, свойства их товаров представляют
собой пятую конкурентную силу.

Параметры спроса характеризуются требовательностью
покупателей к качеству, эластичностью спроса по цене, уровнем доходов,
величиной спроса и т. д[10].

И все же, как ни важны внепроизводственные аспекты деятельности фирм по
обеспечению конкурентоспособности, основой являются качество и цена. Вместе с
тем обслуживание на высшем уровне создает большую привлекательность. Исходя из
этого, формулу конкурентоспособности можно представить в следующем виде:
Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание.
[11].

Управлять конкурентоспособностью — значит
обеспечивать оптимальное соотношение названных составляющих, направлять
основные усилия на решение следующих задач: повышение качества продукции,
снижение издержек производства, повышение экономичности и уровня обслуживания
.[12].

Указанные составляющие конкурентоспособности
являются многофакторными, и каждая из них может рассматриваться как сложный
самостоятельный объект управления. В частности, на величину издержек производства
влияют стоимость и качество сырья, топлива, электроэнергии, покупных
полуфабрикатов и комплектующих изделий, квалификация и уровень заработной платы
производственного персонала, производительность труда, издержки управления и
т.д. При этом в конечном счете возможность обеспечения необходимого уровня
составляющих конкурентоспособность элементов определяется такими базовыми
производственными факторами, как технический уровень производства, уровень
организации производства и управления.

1.3 Методы оценки
конкурентоспособности

Разработка проблемы
конкурентоспособности товаров и услуг напрямую зависит от выбранного метода
оценки. Отметим, что оценка способности товара и услуги конкурировать
производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с
параметрами базы сравнения, т.к. конкурентоспособность товара или иного объекта
— понятие относительное, то есть о нем можно говорить только при сравнении с
другим объектом. За базу сравнения принимается либо потребность покупателя,
либо образец. Обычно образец – это аналогичный товар, имеющий максимальный
объем продаж и наилучшую перспективу сбыта в будущем. Если за базу сравнения
принимается потребность, то расчет единичного показателя конкурентоспособности
может производиться по формуле:
[13]

,

где gi
единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му параметру;

Пi – величина
i-го параметра для анализируемой продукции;

Пin – величина
i-го параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью;

n – количество
анализируемых параметров.

 Если за базу сравнения
принимается образец, то в знаменателе дроби следует поставить величину i-го
параметра для изделия, принятого за образец.

Иногда параметры продукции
не имеют физической меры. В этом случае для оценки этих характеристик
используется методы оценки в баллах.

Описанный метод
(дифференциальный) позволяет лишь констатировать факт необходимости повышения
или снижения параметров продукции для обеспечения конкурентоспособности, но не
отражает влияние каждого параметра при выборе товара потребителем.

Комплексный метод
основывается на применении групповых, обобщенных, интегральных показателей.
Так, например, расчет группового показателя по техническим параметрам
производится по формуле:

,

где  — групповой показатель
конкурентоспособности по техническим параметрам;

 —
единичный показатель конкурентоспособности по i–му техническому параметру;

 —
весомость i–го параметра в общем наборе технических параметров,   
характеризующих потребность;


число параметров, участвующих в оценке.

Расчет группового
показателя по экономическим параметрам производится по формуле:

,

где З, З0
полные затраты потребителя соответственно по оцениваемой продукции и образцу.

Полные затраты потребителя
состоят из единовременных затрат на приобретение продукции (З0) и
средних суммарных затрат на эксплуатацию продукции:

,

где Т – срок службы;

 i – год по
порядку.

Смешанный метод позволяет
выразить способность товара конкурировать в определенных условиях рынка через
комплексный количественный показатель – коэффициент конкурентоспособности:

,

где i = 1, …, n –
число параметров продукции, участвующих в оценке;

j = 1,…, n – виды продукции;

Li – коэффициент важности (значимости) по сравнению с
остальными существенными параметрами продукции;

Pij – конкурентоспособное значение i-го
параметра для j-ой продукции;

Pin – желаемое значение i-го параметра, которое
позволяет полностью удовлетворить потребность показателя;

,
если увеличение значения параметра Pij способствует росту
конкурентоспособности продукции (например, надежности, производительности
изделия и т.д.);

, если увеличение значения параметра Pij
приводит к снижению конкурентоспособности продукции (например, вес, габарит,
цена и др.).

Иными словами мы с помощью
цифр можем охарактеризовать конкурентоспособность товара по отношению к другим
товарам. Сопоставление продукции ведется по таблице сравнения параметров. В
результате сравнения одним из методов (дифференциального, комплексного или
смешанного) дается одно из следующих заключений:

   продукция конкурентоспособна на данном рынке в сравниваемом
классе изделий;

   продукция обладает низкой конкурентоспособностью в
сравниваемом классе изделий на данном рынке;

   продукция полностью неконкурентоспособна в сравниваемом
классе изделий на данном рынке.

Заключение дополняется
выводами о преимуществах и недостатках оцениваемой продукции по сравнению с
аналогами, а также предложениями о мерах, которые должны быть приняты для
улучшения положения ее на рынке.

Смешанный метод оценки
представляет собой сочетание дифференциального и комплексного методов. При
смешанном методе оценки конкурентоспособности используется часть параметров
рассчитанных дифференциальным методом и часть параметров рассчитанных
комплексным методом.

Данный подход является
общеупотребительным и повсеместно встречается, по Легенданей мере, в
отечественной литературе. Следует заметить его существенный недостаток —
потребительские свойства товара и их набор определяются без учета мнения
потребителя. Действительно, как следует из приведенных выше расчетных значений,
априорно предполагается, что улучшение любой из характеристик товара
автоматически повышает его конкурентоспособность. Так, например, если тарелка
окажется на пятьдесят грамм легче базового образца, то это, в соответствии с
приведенным подходом, означает повышение конкурентоспособности товара.
Очевидно, что это на самом деле не так однозначно. Вполне возможно, что
потребитель как раз оценивает массивность тарелки, ее устойчивость. Иначе
говоря, <улучшение> характеристик товара по сравнению с базовым образцом
вовсе не гарантирует появление конкурентных преимуществ — решающую роль следует
отдавать потребителю в оценке преимуществ или недостатков товара
[14].

Совокупность качественных
и стоимостных характеристик товара, способствующих созданию превосходства
данного товара перед товарами-конкурентами в удовлетворении конкретной
потребности покупателя, определяет конкурентоспособность товара.

Данное определение
конкурентоспособности является чрезвычайно ёмким, так как охватывает весь
спектр факторов, определяющих суть этого понятия. Как следует из приведенного
определения, конкурентоспособность товара определяется тремя необходимыми
элементами
[15]:

   свойствами данного товара,

   свойствами конкурирующих товаров,

   особенностями потребителей.

Анализ других подходов к
оценке конкурентоспособности товара, основанных на выявлении мнения
потребителя, в частности работ по маркетингу, показывает, что и в этом случае
такая важнейшая составляющая конкурентоспособности товара как <особенности
потребителей> учитывается недостаточно. В тех редких изданиях, которые
посвящены проблеме конкуренции, в лучшем случае говорится лишь о потребителях
как об одной из сторон рыночного механизма без изучения такой важнейшей
составляющей поведения покупателя как потребительское поведение. Так
обширнейшее исследование рынков, осуществленное Ф.М.Шерером и Д.Россом в части,
касающейся потребителя, во-первых, отводит ему лишь 2,2% всего материала, а,
во-вторых, рассматривает потребителя как некую единицу, обладающую общей
совокупностью свойств. Очевидно, что это не так — потребители реагируют на
товар и его свойства самым различным образом.

В экономической теории
рассматривается несколько видов конкуренции, при анализе которых, опять-таки,
исследуются только поставщики товара на рынок и их поведение, но никак не
изучаются свойства потребителей и влияние этих свойств на конкуренцию и
конкурентоспособность товаров. Единственный шаг в этом направлении экономисты,
занимающиеся изучением конкуренции и конкурентоспособности, сделали, введя
понятие <дифференциация продукта>. Таким образом, учитывается то
обстоятельство, что различие в свойствах товара ведет к различной реакции на
товар со стороны потребителя. <В тех же случаях, когда существует
возможность дифференциации, объем сбыта зависит, напротив, от того, насколько
удачным является отличие данного товара от других и насколько оно способно
заинтересовать особую группу покупателей>. Однако дальше самой констатации
того факта, что товары с различными (дифференцированными) свойствами могут различным
образом конкурировать друг с другом на рынке ученые не идут.

Экономическая практика,
однако, уже давно показала, что потребители на рынке не выступают единым целым
— они по-разному реагируют даже на один и тот же товар или услугу с одними и
теми же свойствами и это свойство необходимо учитывать в теоретических
разработках, посвященных конкурентоспособности. Именно это обстоятельство
учитывается маркетологами при сегментировании рынка и позиционировании товара.
Значит, для того, чтобы определить конкурентоспособность товара, мало просто
сравнить его свойства со свойствами конкурентов. Необходимо изучить поведение
потребителей и их реакцию на товар.

ГЛАВА П. АНАЛИЗ И
ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «КАПИТАЛ ТРЕЙД» РЕСТОРАНА «ЛЕГЕНДА»

2.1
Характеристика ресторана «Легенда»

Ресторан «Легенда»
является обществом с ограниченной ответственностью (ООО «Капитал Трейд») —
учрежденное несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли
определенных учредительными документами размеров; участники общества с
ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск
убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими
вкладов. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется
из стоимости вкладов его участников.

Ресторан имеет очень
выгодное местоположение так как находится практически в центре города Арзамас,
на улице Парковая 16 г , рядом расположены ТЦ «Славянский» и ТЦ «Метро». Режим
работы: с 09.00 до 02.00 без перерыва и выходного дня.

Предметом деятельности
ресторан является:

– организация
общественного питания, создание, содержание и эксплуатация предприятия
массового питания.

– Деятельность по
производству, выпуску, реализации и организации потребления продукции
общественного питания.

– Розничная торговля
пивом, прохладительными напитками, сухими и креплёными винами, водочными,
коньячными изделиями, другими алкогольными, а также табачными изделиями и
шоколадом в установленном законодательством порядке.

– Проведение банкетов,
юбилеев, торжеств.

– Создание собственной
производственной инфраструктуры, складские и другие вспомогательные объекты и
управление ими.

– Осуществление внедрения
новых технологий приготовления, расширения ассортимента и повышения качества
продукции общественного питания. Ресторан «Легенда» – это сплетение европейской
и восточной кухонь. В меню блюда – от черного ризотто, мраморного стейка с
перечным соусом, салата из барабульки до неповторимых голубцов и дорады,
обжаренной с луком-пореем, вялеными помидорами и печеным картофелем. А также
блюда, приготовленные на мангале : шашлык из осетрины, мякоть баранины, мякоть
телятины, мякоть свинины, люля из баранины и курицы, корейка барашка, корейка
теленка, ребрышки барашка, свиные ребрышки, перепелка, цыпленок.

В ресторане проводятся
«Музыкальные среды», играет DJ. По субботам и воскресеньям – спектакли для
детей и изобилие подарков.

Режим работы торговых
залов с 10.00 до последнего клиента, кухня до 00.00

Меню, наряду с
традиционными блюдами восточной кухни включает также фирменные блюда от
шеф-повара. Для полного удовлетворения спроса потребителей, повара
разрабатывают новые рецепты блюд.

В ресторане, как и на
любом предприятии, проводится сертификация услуг. Это делается для того, чтобы
продукция и услуги, обслуживание отвечали определенным требованиям. В ресторане
сертификация проводится на 1 год (может на 3 года и более). Основанием работы
ресторана является документация: сборник рецептур, ГОСТы, ОСТы, ТУ и ТИ.  На
производстве ведется бракеражный журнал, санитарный журнал. Имеются лицензии,
сертификаты на сырье, продукцию, моющие и чистящие средства. Также документы о
качестве оборудования (справки, сертификаты). Ресторан отвечает всем санитарным
требованиям. Сотрудники имеют санитарные книжки и вовремя проходят медицинский
осмотр. Периодически сертификационная комиссия может проверять соблюдение всех
норм, требований и уровня обслуживания. Если выявлены нарушения, то сертификата
качества можно и лишиться. Это тоже стимул к качественной работе. В ресторане –
цеховая структура производства: холодный, горячий, заготовочный, овощной цеха.

Структура управления
рестораном «Легенда» осуществляется на основе линейно – функциональной
структуре управления (Приложение 2). Преимущество сложившейся структуры
управления это:

   единство и четкость распоряжений;

   личная подотчетность исполнителя одному лицу;

   ответственность каждого за выполнение задания;

   стимулирование развития компетенции.

В ресторане обслуживание
гостей происходит с помощью официантов, барменов, администраторов. Эти
работники являются высококвалифицированными. Используется, в основном,
индивидуальный метод обслуживания, т.е. тот из работников, кто начал
обслуживание, обслуживает гостей до окончания его обеда, ужина. Более сложные и
ответственные моменты в обслуживании выполняет администратор.

В ресторане действует повседневное
обслуживание, обслуживание небольших банкетов.

В ресторане высокий
уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха посетителей.
Обслуживающий персонал в ресторане имеет форменную одежду и обувь единого
образца.

В ресторане  существует
так называемая рабочая столовая, то есть работники ресторана питаются в обед и
ужин. Визитной карточкой ресторана является меню. Оно же является и основным
документом предприятия питания.

Интерьер ресторана «Легенда»
можно посмотреть в Приложении 3.

В ресторане  меню
периодически обновляется в зависимости от спроса на то или иное блюдо.

Наряду с основным меню
составляется специальное меню обеденных блюд для быстрого обслуживания
посетителей и работников ресторана. Это меню применяют только в дневные часы
работы ресторана.

Банкетное меню отличаются
от других тем, что при его составлении активное участие принимает заказчик,
блюда сложного приготовления и роскошные в оформлении. Обычно в ресторане
проводят банкеты в вечернее время с полным обслуживанием официантами.

Ресторан имеет
определенные обязательства перед гостями и должен поддерживать высокое качество
обслуживания независимо от внешних условий, политических или экономических
неурядиц. Гость должен быть уверен в постоянстве качества, будь то праздник или
обычный день.

Вежливое обслуживание,
вкусные блюда, свежайшие продукты, индивидуальный подход к каждому посетителю.
По заказу родителей для детей существует свое специальное детское меню.

В этом заключается
успешный маркетинг в ресторане. В ресторане «Легенда» помнят, что их бизнес и
состоит в установлении и поддержании добрых, дружественных отношений с
клиентами. А уж они обеспечат им самую лучшую и эффективную рекламу, что
поможет им развить свой бизнес с наилучшей отдачей. Ведь по статистике, если
хорошо обслужили клиента и ему понравились цены и обслуживание он приведет
ресторан еще 10 посетителей, а при плохом обслуживании и плохом качестве блюд можно
потерять 11 посетителей.

Конкурентоспособность
ресторанных услуг основывается не только на качестве блюд, интерьере и
сервировке. Ресторанные услуги – это сама атмосфера, аура гостеприимства и
обслуживание, угадывающее ожидания клиента. Совокупность всех этих
индивидуальных черт создает представление о качестве услуги – ключевом факторе
успеха любой коммерческой деятельности, и предприятия общепита, в частности.

Качество входит в систему
ценностей потребителя, но стандарт качества у каждого свой. Он формируется
субъективно и соответствует личностной картине мира каждого. Однако возможно
воссоздать обобщенный образ «идеального» заведения, где качество услуги будет
восприниматься одинаково и однозначно всеми клиентами.

При внимательном анализе
рынка ресторанных услуг можно прогнозировать тенденции, которые зарождаются в
повседневной жизни, проявляются в увлечениях, интересах клиентов. Например,
низкокалорийная пища входит в моду не благодаря пропаганде здорового образа жизни,
а является следствием другой самостоятельной ценности – увлечения определенными
видами спорта (фитнес, горные лыжи, латиноамериканские танцы). Входя в
структуру быта и досуга, указанная ценность стимулирует коммуникации к созданию
клубной среды приверженцев модного направления. На этом этапе начинают
формироваться общественное мнение и приоритеты относительно объектов и
ценностей нового направления. Именно положительный PR является основой
формирования образа модного заведения. Клубная атмосфера, аура доверия, которая
определяет настроение и неповторимый шарм ресторана, возникают на стыке
интересов лояльных клиентов и ресторатора.

Так, посетители
спорт­баров не всегда ведут спортивный образ жизни, но почти все являются
активными болельщиками и экспертами спортивной жизни. Они готовы к открытой
коммуникации и сами инициируют общение с единомышленниками. Лояльные клиенты
транслируют положительное общественное мнение и стимулируют интерес к заведению
других посетителей.

Таким образом, формируются
критерии конкурентоспособности ресторанных услуг. Однако вкусная пища,
профессиональное обслуживание и комфортная обстановка – восприятие этих базовых
критериев качества в значительной степени отличается у каждого из клиентов.
Несмотря на то, что потребитель самостоятельно вырабатывает критерии ценности
услуги, возможно их отслеживать через поведение клиента и удовлетворять
ожидания. НО удовлетворение потребностей одним из продавцов не добавляет ему преимуществ.
Клиент продолжает поиск других предложений, сравнивая свой выбор и разыскивая
наилучший вариант.

2.2 Анализ
основных факторов и показателей конкурентоспособности ресторана «Легенда»

Основными конкурентами
ресторана «Легенда» являются кафе «Ночное небо», кафе «Каприз», кафе «Тихий
омут» . Для оценки конкурентоспособности товаров и услуг этих ресторанов
необходимо определить перечень наиболее важных проранжированных критериев
(табл. 2.1). Таким образом, для большинства представителей целевой аудитории
основным критерием выбора блюда является вкусовые качества, а менее значимо
время ожидания приготовления блюда. Прочие факторы (помимо представленных в
таблице 2.1) являются для представителей целевой аудитории несущественными.

Таблица
2.1

Критерии
конкурентоспособности товаров и услуг ресторана «Легенда»

Показатель

Ранг средневзвешенный

Полезность блюда

7

Художественное оформление блюда

11

Наличие системы скидок, карт
постоянных посетителей

6

Свежесть блюда

2

Приятная атмосфера

3

Профессиональное вежливое обслуживание

5

Время ожидания приготовления блюда

10

Красивая посуда

8

Вкусовые качества

1

Цена

4

Индивидуальный подход

9

При сравнении ресторанных
товаров и услуг по экономическим показателям возьмем за базу сравнения цены ООО
«Легенда». Определим конкурентоспособность цен других предприятий относительно
цен ООО «Легенда». Результаты представим в таблице 2.3. Из таблицы 2.3 видно,
что по экономическому показателю услуги ресторана «Легенда» более конкурентоспособны,
чем у кафе «Каприз» и кафе «Тихий омут» , но менее конкурентоспособны, чем в
кафе «Ночное небо» .

Таблица
2.2

Оценка
конкурентоспособности ресторанных услуг

Факторы конкурентоспособности

Исследуемые ресторанные услуги

«Легенда»

Кафе «Ночное небо»

Кафе «Каприз»

Кафе «Тихий омут»

Идеальные ресторанные услуги

1

3

3

2

4

5

2

4

4

4

3

5

3

5

2

4

2

5

4

2

4

3

4

5

5

3

5

4

3

5

6

4

4

5

3

5

7

4

3

4

2

5

8

3

4

4

2

5

9

2

4

3

2

5

10

5

5

2

3

5

11

1

3

4

2

5

Для того, чтобы рассчитать
интегральный показатель конкурентоспособности приведем
Qэ и  Qn в сопоставимый
вид. Для этого рассчитаем
Qэ для каждого изготовителя относительно товаров и
услуг ресторана «Легенда», приняв
Qэ за 1. Имеем:

Qс = 0,7608 : 0,6038 = 1,26,

Qумф = 0,6568 : 0,6038 = 1,087,

Qдок = 0,6000 : 0,6038 = 0,993,

где Qс, Qумф, Qдок – сводные
индексы конкурентоспособности предприяти1 Сибири, Каприз, Тихий омут  относительно
«Легенда». Примечание: Так как критерий розничная цена при уменьшении влечет за
собой увеличение привлекательности ресторанной услуги, то, чтобы не нарушить
экономический смысл показателя К используем не Qэ, а 1 / Qэ.

Воспользовавшись формулой 
имеем:  Клм = 1 : 1 = 1

                                                
    Кумф = 1,087 : 1/0,93 = 1,01,

                                                      
Кс = 1,26 : 1/1,078 = 1,36,

                                                       
Кдок = 0,993 : 1/0,82 = 0,81.

Таблица 2.4

Определение сводного
индекса конкурентоспособности по экономическим показателям

Показатель

 «Легенда»

«Ночное небо»

«Каприз»

«Тихий омут»

Расчет показателя

ai

qi * ai

 «Легенда»

«Ночное небо»

«Каприз»

«Тихий омут»

Цена розничная

19800

18370

21300

24200

1

1

1

1,078

0,93

0,82

Вышеприведенные расчеты
позволяют сделать вывод:

1. Самым
конкурентоспособными в рамках рассматриваемой стратегической группы являются
услуги кафе «Ночное небо» : на единицу затрат потребитель получает 1,36 единиц
полезного эффекта. Данное обстоятельство обеспечило как конкурентным
преимуществом по потребительским показателям, так и по экономическим.

2. Посетители кафе «Каприз»
на единицу затрат получают 1,01 единицы полезного эффекта. Конкурентное
преимущество ресторанных услуг «Каприз» состоит в лучших потребительских
качествах по сравнению с товаром ресторана  «Легенда». По экономическим
характеристикам (цене) услуги кафе «Каприз» проигрывает ресторану «Легенда».
Однако, так как Кумф больше 1, это означает, что преимущество сильнее
недостатка, вызванного более высокой ценой.

3. Кдок менее 1 свидетельствует о неконкурентоспособности блюд, производимых
Тихий омут  относительно ресторана «Легенда». Причем конкурентные недостатки
выражаются как по показателю цена, так и по потребительским показателям.

Для оценки уровня
приготовления блюда проведем экспертный опрос на предмет жалоб, поступающих от
посетителей о недостатках блюда (несвежие блюда, некачественный сервис,
испорченные компоненты, невнимательность официантов и т.д.), а также по числу
рекламаций, предъявляемых к рестораторам. Всего было опрошено 14 экспертов.

Для оценки по показателю
качества блюд был проведен экспертный опрос трех клиентов ресторана «Легенда».
В их задачу входило проранжировать компонеты, входящие в состав ресторанных
блюд по критерию свежести, соответствию ГОСТ.

По данным таблицы2.5
рассчитаем групповой сводный параметрический индекс конкурентоспособности по
показателям стабильности качества ресторанного блюда. Сравнение будем проводить
относительно блюд ресторана «Легенда».

Анализ данных таблицы 2.6
показывает, что по показателям качества блюда ресторана «Легенда» самые
конкурентоспособные. Только по показателю соблюдения санитарно-гигиенических
норм на кухне оно уступает услугам кафе «Тихий омут» .

Таблица
2.5

Определение
конкурентоспособности ресторанных услуг по показателям стабильности качества

Показатель

Качественная
или количественная характеристика показателя

Балльная
оценка по 3-балльной шкале

 Ресторан
«Легенда»

Кафе
«Ночное небо»

Кафе
«Каприз»

Кафе
«Тихий омут»

«Легенда»

«Ночное
небо»

«Каприз»

«Тихий
омут»

Число
жалоб

2

2

3

3

1

1

Число
рекламаций

1

1

3

1

1

3

Свежесть
и качество используемых компонентов

Высокое

Высокое

Среднее

Низкое

3

3

2

1

Соблюдение
санитарно-гигиенических норм

Средняя

Средняя

Средняя

Высокая

2

2

2

3

Таблица
2.6

Расчет
параметрических индексов конкурентоспособности по показателю стабильности
качества

Показатель

Балльная оценка, qi

Ранг

пока-

зателя аi

qi *
а
i

 «Легенда»

«Ночное небо»

«Каприз»

«Тихий омут»

«Легенда»

«Ночное небо»

«Каприз»

«Тихий омут»

Число жалоб

1

1

1/3

1/3

0,4

0,4

0,4

0,13

0,13

Число рекламаций

1

1/3

1/3

1

0,3

0,3

0,1

0,1

0,3

Свежесть и качество используемых компонентов

1

1

2/3

1/3

0,2

0,2

0,2

0,13

0,7

Соблюдение санитарно-гигиенических
норм

1

1

1

1,5

0,1

0,1

0,1

0,1

0,15

Сводный индекс конкурентоспособности

1

0,8

0,46

0,65

Оценка
конкурентоспособности ресторанных услуг по показателю техничность практически
трудно осуществима. Поэтому ограничимся оценкой показателей полезности и
этических показателей. Для их оценки был использован метод экспертного опроса
поваров и технологов ресторана «Легенда». Всего было опрошено 23 человека.

Таблица
2.7

Определение
конкурентоспособности ресторанных услуг по показателям технического уровня

Показатель

Количественная
или качественная оценки

Балльная
оценка по 3-балльной шкале

 «Легенда»

«Ночное
небо»

«Каприз»

«Тихий
омут»

«Легенда»

«Ночное
небо»

«Каприз»

«Тихий
омут»

Целостность
художествен­ной композиции при оформлении блюда

Удовл.
с условием

Удовл.

Удовл.
с условием

Удовл.
с условием

3

3

3

3

Полезность

Удовл.

Удовл.

Удовл.с
условием

Удовл.с
условием

3

3

2

2

Наличие
примесей

Удовл.

Удовл.

Удовл.

Удовл.

3

3

3

3

Совершенство
кулинарного исполнения

Удовл.

Удовл.

Удовл.с
условием

Удовл.

3

3

2

3

Рассчитаем для каждого
изготовителя
qi, сравнив каждый товар с  товарами ресторана «Легенда».
Результаты сведем в таблицу 2.8.

Из данных таблицы  видно,
что по рассматриваемым показателям ресторанные услуги «Легенда» уступают только
услугам ночное небо . Относительно двух других конкурентов услуги ресторана «Легенда»
вне конкуренции. Причем, конкурентное преимущество блюд ночное небо  зафиксировано
по одному техническому показателю: целостность художественной композиции при
оформлении блюда.  

Таблица
2.8

Расчет
параметрических индексов конкурентоспособности по показателям технического
уровня

Показатель

Балльная
оценка,
qi

Ранг

пока-

зателя
а
i

qi * аi

 «Легенда»

«Ночное
небо»

«Каприз»

«Тихий
омут»

 «Легенда»

«Ночное
небо»

«Каприз»

«Тихий
омут»

Целостность
художествен­ной композиции при оформлении блюда

1

1,5

1

1

0,3

0,3

0,45

0,3

0,3

Полезность

1

1

0,67

0,67

0,2

0,2

0,2

0,134

0,134

Наличие
примесей

1

1

1

1

0,3

0,3

0,3

0,3

0,3

Совершенство
кулинарного исполнения

1

1

0,67

1

0,2

0,2

0,2

0,134

0,2

Сводный
индекс конкурентоспособности

1

1,15

0868

0,934

Оценив
конкурентоспособность товаров и услуг ресторана «Легенда» по четырем
показателям построим матрицу Мак-Кинзи для определения местоположения ресторана
«Легенда» в рамках рассматриваемой стратегической группы.  Для этого определим
привлекательность рынка, а также оценим относительные преимущества в
конкуренции.

Для определения
относительного положения каждого из изготовителей на рассматриваемом рынке
примем наибольшую оценку (ночное небо ) за единицу оценки, остальных конкурентов
пересчитаем относительно оценки ресторанных услуг «Ночное небо» . Имеем:

Ресторан «Легенда» — 0,907
(1 : 1,1024),

Кафе Каприз – 0,809
(0,8928 : 1,1024),

Кафе Тихий омут  – 0,783
(0,8632 : 1,1024).

Результаты нанесем на
матрицу Мак-Кинзи.

Таблица 2.9

Определение
притягательности рынка

Критерий оценки

Удельный вес

Качественная оценка

Оценка в баллах

Итоговая оценка

1. Рост рынка

40

В 2013 г. наблюдалось сужение рынка. В
I
квартале 2014 г. зафиксирован рост

50

20

2. Сложность вступительных барьеров

20

Высокая

60

12

3. Власть клиентов

30

Высокая

30

9

4. Возможность дифференциации цен

10

Высокая

80

8

Итого

100

49

Из рисунка 2.9 видно, что
из рассматриваемых ресторанных услуг кафе «Ночное небо» наиболее
конкурентоспособны в рамках рассматриваемой стратегической группы ресторанов.
Этот же производитель имеет наибольшую долю.

Таблица 2.10

Определение относительных
преимуществ в конкуренции

Показатель конкурентоспособности

Уд.

вес

 «Легенда»

«Ночное небо»

«Каприз»

«Тихий омут»

Q

Общая оценка

Q

Общая оценка

Q

Общая оценка

Q

Общая оценка

1. потребительские

40

1

0,4

1,26

0,504

1,087

0,435

0,993

0,3972

2. постоянство качества

20

1

0,2

0,8

0,16

0,46

0,092

0,65

0,13

3. технические

10

1

0,1

1,15

0,115

0,868

0,0868

0,934

0,09

4. экономические

30

1

0,3

1,078

0,323

0,93

0,279

0,82

0,246

Итого

100

1

1,1024

0,8928

0,8632

Относительное
преимущество предприятия в конкурентной борьбе

Рис. 2.1 – Матрица Мак-Кинзи определения позиции
ресторанных услуг разных производителей рассматриваемой стратегической группы

Продукция ресторана «Легенда»
находится на втором месте, на третьем – кафе «Каприз» и на четвертом – Кафе «Тихий
омут» .

Конкурентная политика
ресторана «Легенда» должна быть направлена, в первую очередь, на позиции кафе «Ночное
небо ».

Наиболее
известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в
отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции
Портера.

Согласно
исследованиям известного английского учёного, авторитета в области конкуренции
М.Е. Портера состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать
пятью конкурентными силами:

  
Соперничество среди конкурирующих продавцов .

  
Конкуренция со стороны товаров, являющихся
заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены.

  
Угроза появления новых конкурентов.

  
Экономические возможности и торговые способности
поставщиков.

  
Экономические возможности и торговые способности
покупателей.

Конкурентная
ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность у фирмы
в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих
условиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственные
возможности и выработать оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегда
направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.

Рассмотрим направление деятельности ресторана «Легенда» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М.Портера
(рис.2.2)

 

Рис. 2.2 – Пять движущих сил
конкуренции по М.Портеру

На  рисунке 2.2 представлены все 5 движущих
сил М.Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза
появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого,
можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой
конкуренции для ресторана «Легенда» является —
рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет
— конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя
имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с
перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Следовательно, основная стратегия маркетинга –
борьба за потребителя.

Для портфельного анализа ресторана используются: матрица «рост/доля» и жизненного
цикла отрасли.

По осям матрицы «рост/доля» фиксируются темпы
роста отрасли и относительная доля рынка. Каждая стратегическая единица бизнеса
(далее СЕБ) представлена в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли
данного СЕБ в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Первоначально методология БКГ произвольно
делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне
удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако, при портфельном анализе
ресторана «Легенда»  эта граница установлена на
50% уровне, который менеджеры считали приемлемым. СЕБ, с высокими объемами
продаж, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста. Относительной
долей рынка считается отношение доли рынка данной СЕБ к доле рынка,
контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах. Если
показатель СЕБ > 2, то отрасль считается лидером, если СЕБ < 2, то
рыночная доля отрасли небольшая.

Для построения матрицы необходимы показатели каждой
СЕБ (табл.2.11).

Таблица 2.11

Расчет показателей для построения матрицы

Название СЕБ

Относительная
доля рынка
СЕБ

Темп роста, %

1. Холодные закуски

2,32

38

2. Горячие закуски

2,98

42

3. Первые блюда

1,34

27

4. Вторые блюда

3,26

26

5. Десерты

3,73

29

6. Салаты

3,08

17

На основе полученных данных построим
матрицу «рост/доля» (рис.2.3)

Рис. 2.3 – Матрица БКГ «рост/доля»

Как видно из построенной матрицы, СЕБ 1, 2 и 5 находятся в
квадранте «Звезды». Это означает, что у данных СЕБ – высокие темпы роста, высокая
доля рынка. Блюда могут приносить достаточно денег, чтобы поддерживать свое
приготовление. Только СЕБ 2 может нуждаться в небольшой финансовой поддержке со
стороны ресторанной сети.

СЕБ 4 также находится в квадранте «Звезды», но с тенденцией
перехода в квадрант «Дойные коровы».

Многие из дойных коров – это вчерашние звезды, опускающиеся в
левый нижний квадрант матрицы, где находится СЕБ 1, по мере перехода спроса в
данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с
точки зрения перспектив роста, это очень ценные СЕБ. Дополнительный приток
средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование
приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных
детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия ресторанной сети
должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии,
чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока
финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных
позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать
средства, которые будут направляться на развитие других СЕБ.

СЕБ 3 находится в
квадранте «Вопросительные знаки». Высокие темпы роста делают их
привлекательными с отраслевой точки зрения. Бизнес на стадии «вопросительный
знак/захватчик ресурсов» в быстрорастущей отрасли может потребовать
значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими
темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы
обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится
цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна
решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности.

Чтобы
лучше идентифицировать СЕБ, которые развиваются, т.е. находятся на подъеме,
руководства ресторана
«Легенда» может использовать матрицу (рис.
4), размерностью 3×5, где расположение СЕБ зависит от стадии развития отрасли и
силы их конкурентных позиций. Площадь кругов представляет размер отрасли.

Конкурентная позиция

                                         сильная           
средняя             слабая

Надпись: Стадии жизненного цикла отрасли

Рис.
2.4 – Матрица жизненного цикла СЕБ

СЕБ 1, 2 и 5 могут быть обозначены как развивающиеся (будущие
победители), СЕБ 3 – как потенциальный проигравший, СЕБ 4 – сегодняшний победитель,
СЕБ 6 – дойная корова. Сила данной матрицы жизненного цикла в том, что она дает
информацию о распределении различной группы блюд по объему их продаж.

2.3 Выявление конкурентных
преимуществ ресторана «Легенда»

По
результатам анализа конкурентоспособности ресторана «Легенда» можно заключить,
что данный ресторан имеет достаточно высокий уровень конкурентоспособности,
обусловленный стойкими внешними преимуществами по таким критериям, как
ассортимент, месторасположение, режим работы, интерьер зала, конструкция
здания. Однако сильный урон конкурентной позиции ресторана «Легенда», а
следовательно, его конкурентоспособности, наносят высокие цены в меню,
недостаточная подготовка персонала в плане хорошего тона поведения, а также
медленное обслуживание посетителей. Устранение отмеченных слабых сторон
ресторана «Легенда» предусматривает разработку конкурентной стратегии, которая
гарантирует рост конкурентоспособности и обеспечит их перемещение из нынешней
конкурентной позиции в более сильную.

Чтобы
ресторан считался успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на
конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор,
поэтому товарная политика занимает важное место в повышении
конкурентоспособности всего предприятия. Основными критериями формирования
ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй
и напитков. Анализируя предложение, можно определить  так называемые
слабые места в меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать.
Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать предприятию относительно
стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей.

Таблица 2.12

Посетители ресторана «Легенда»

Пол, %

женщины

56

мужчины

44

Возраст, %

до 20 лет

9

21-30 лет

43

31-40 лет

32

41-50 лет

16

Уровень образования, %

среднее

22

среднее специальное

35

высшее

43

Род занятий, %

студенты и учащиеся

19

предприниматели

9

служащие

32

домохозяйки

13

научные, культурные деятели

27

Доход, %

низкий

10

средний

50

высокий

40

Итак,
исследования показали, что в меню ресторана «Легенда» представлена русская
кухня, в среднем 90 блюд. Имеются холодные и горячие закуски, первые и вторые
блюда, алкогольные и безалкогольные напитки, десерты. Причем количественный
состав блюд в зависимости от их группы и ресторана значительно колеблется (рис.
2.5).

Рис. 2.5 – Удельный вес каждой группы блюд
в меню

Как видно
из рис. 2.5, в среднем в меню ресторана «Легенда» присутствует всего 5,3%
первых блюд, и лишь 2,1% горячих закусок. Это говорит о том, что кухонное
оборудование ресторанного комплекса устарело либо имеется в недостаточном
количестве, а поскольку в то время, когда ресторан функционирует, перестройка
имеющегося оборудования обходится слишком дорого, меню в ресторанах строится
так, чтобы не задействовать мощностей на приготовление сложных закусок. Именно
поэтому в меню ресторана «Легенда» преобладают холодные закуски (27,4%):
нарезка, салаты, и другие несложные блюда, почти в 6 раз превышающие количество
горячих закусок, а плита, таким образом, остается в распоряжении поваров,
готовящих главные блюда.

Причинами
ограничения изготовления первых блюд и горячих закусок также являются их низкая
рентабельность, большой объем трудозатрат на изготовление и невысокий уровень
спроса. По словам сотрудников ресторана «Легенда», к группам, которые
заказываются реже всего, относятся десерты, первые блюда и горячие закуски.
Поэтому предложением по оптимизации ассортимента выпускаемой продукции будет
увеличить количество вторых блюд и разнообразить меню по всем пунктам.

Но,
несмотря на имеющиеся недостатки в техническом оснащении предприятия и, как
следствие, в меню, благодаря тому, что ресторан обслуживает квалифицированная
команда мастер-поваров, адаптировавшись к имеющемуся оборудованию,
профессионалы способны готовить на нем высококачественные блюда. А снизить
напряжение на производственной линии помогают фирменные блюда, т.к. они всегда
пользуются повышенным спросом.

В
заключение анализа основных факторов и показателей конкурентоспособности
товаров и услуг ресторана «Легенда» приведем подробный
SWOT-анализ.

Таблица 2.13

SWOT-анализ ресторана «Легенда»

Потенциальные
внутренние, сильные стороны предприятия.

Потенциальные
внутренние, слабые стороны предприятия.

1.     
Полная
компетентность в ключевых вопросах

2.     
Хорошее
впечатление, сложившееся у клиентов о ресторане

3.     
Умение
избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов

4.     
Большой опыт

5.     
Низкие
издержки за счёт экономии

6.     
Хорошее
впечатление со стороны партнёров

1.   Нет чёткого стратегического
направления развития

2.   Внутренние производственные
проблемы

3.   Недостаток в постоянном штате
некоторых специалистов

4.   Плохая информированность на
рынке о ресторане

5.   Узкая направленность ресторана

6.   Неудовлетворительная
маркетинговая деятельность

7.   Недостаток денег на
финансирование необходимых изменений в стратегии

Потенциальные
внешние возможности предприятия

Потенциальные
внешние угрозы предприятию

1.     
Способность обслужить дополнительные
группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка.

2.     
Вертикальная интеграция

3.     
Ослабление позиции фирм конкурентов

4.     
Пути расширения перечня услуг
чтобы удовлетворить больше потребителей

5.     
Новые технологии управления

6.     
Увеличение числа клиентов,
предпочитающих русскую кухню и русские традиции

1.  
Выход на рынок новых
конкурентов

2.   Медленный рост рынка

3.   Неблагоприятное изменение курсов
иностранных валют

4.   Дорогостоящие законодательные требования

5.   Высокая зависимость от снижения
спроса и этапа жизненного цикла ресторана

6.   Растущая требовательность
посетителей

7.   Изменение потребностей и вкусов
посетителей

8.   Ухудшение платежеспособности населения

Проведенный
SWOT-анализ позволит в дальнейшем выработать структуру по организационной
системе ресторана «Легенда».

Далее
формируем четыре группы ситуаций.

СВ (сила
— возможности), где приводятся пути развития предприятия, обеспеченные сильными
сторонами потенциала предприятия и возможностями внешней среды. Это самый
благоприятный для предприятия квадрант.

ВСл
(возможности — слабость), где указываются возможные решения о целесообразности
использования указанных возможностей при наличии у предприятия слабых сторон и
даются предложения развития потенциала в этих условиях.

СУ (сила
— угрозы), где на основе имеющихся сильных сторон в условиях угроз со стороны
внешней среды указываются возможные меры по нейтрализации имеющихся угроз.

СлУ
(слабость — угрозы), где при самом наихудшем сочетании факторов (чему должно
быть уделено наибольшее внимание) следует определиться с направлениями
устранения слабостей потенциала предприятия и снижение угроз со стороны внешней
среды.

Таблица 2.14

Оценка значимости силы и
возможностей со стороны потенциала предприятия и внешней среды

Оценка сильных
сторон

Оценка возможностей

Сила

Значимость

(0-10)

Вероятность
наступления в течение года

(0-1)

Результирующая
оценка

Возможность

Значимость
(0-10)

Вероятность
наступления в течение года

(0-1)

Результирующая
оценка

Полная
компетентность в ключевых вопросах

8

0,3

2,1

Вертикальная
интеграция

9

0,2

1,8

Хорошее
впечатление, сложившееся у клиентов о компании

9

0,5

4,5

Способность
обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты
рынка

8

0,5

4,5

Умение
избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов

9

0,7

6,3

Ослабление
позиции фирм конкурентов

8

0,3

2,4

Большой
опыт

5

0,6

3,0

Пути
расширения перечня услуг, чтобы удовлетворить больше потребителей

6

0,5

3,0

Низкие
издержки за счёт экономии

7

0,4

2,8

Новые
технологии управления

8

0,7

5,6

Хорошее
впечатление со стороны партнёров

9

0,8

7,2

Увеличение
числа клиентов, предпочитающих русскую кухню и русские традиции

10

0,7

7,0

Оценка
значимости силы и возможностей со стороны потенциала предприятия и внешней
среды показала, что наиболее сильными сторонами у ресторана «Легенда» являются:
х
орошее впечатление,
сложившееся у клиентов о ресторане; умение избежать (хотя бы в некоторой мере)
сильного давления со стороны конкурентов, а также хорошее впечатление со
стороны партнеров. При оценке возможностей самым реалистичным вариантом для
ресторана «Легенда» является увеличение числа клиентов, предпочитающих русскую
кухню и русские традиции.

Таблица 2.15

Оценка возможных решений о
целесообразности использования указанных возможностей при наличии у предприятия
слабых сторон

Оценка сильных
сторон

Оценка возможностей

Возможность

Значимость

(0-10)

Вероятность
наступления в течение года

(0-1)

Результирующая
оценка

Слабая
сторона

Значимость
(0-10)

Вероятность
наступления в течение года

(0-1)

Результирующая
оценка

Пути
расширения перечня услуг чтобы удовлетворить больше потребителей

9

0,6

5,4

Нет
четкого стратегического направления развития

9

0,8

7,2

Вертикальная
интеграция

7

0,5

3,5

Внутренние
производственные проблемы

7

0,9

6,3

Внедрение
новых технологий управления

8

0,5

4,0

Недостаток
денег на финансирование необходимых изменений в стратегии

10

0,8

8,0

Увеличение
числа клиентов, предпочитающих русскую кухню и русские традиции

9

0,7

6,3

Недостаток
в постоянном штате некоторых специалистов

7

0,5

3,5

Способность
обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты
рынка

9

0,8

7,2

Плохая
информированность на рынке о ресторане

6

0,5

3,0

Ослабление
позиции фирм конкурентов

9

0,4

3,6

Неудовлетворительная
маркетинговая деятельность

4

0,6

2,4

При
оценке возможных решений о целесообразности использования указанных
возможностей при наличии у ресторана слабых сторон все выявлены сильные стороны
являются значимыми за исключением вертикальной интеграции и внедрения новых
технологий управления. Оценивая возможности ресторана «Легенда» удалось выявить
слабую сторону, которой является недостаток денег на финансирование необходимых
изменений в стратегии ресторана.

Таблица 2.16

Оценка имеющихся сильных
сторон и угроз

Оценка сильных сторон

Оценка возможностей

Сила

Значимость

(0-10)

Вероятность
наступления в течение года

(0-1)

Результирующая
оценка

Угроза

Значимость
(0-10)

Вероятность
наступления в течение года

(0-1)

Результирующая
оценка

Полная
компетентность в ключевых вопросах

4

0,9

3,6

Выход
на новые рынки конкурентов

9

0,8

7,2

Хорошее
впечатление, сложившееся у клиентов о ресторане

6

0,9

5,4

Медленный
рост рынка

6

0,8

4,8

Умение
избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов

3

0,9

2,7

Неблагоприятное
изменение курсов иностранных валют

5

0,9

4,5

Большой
опыт

7

0,9

6,3

Дорогостоящие
законодательные требования

8

0,6

4,8

Низкие
издержки за счет экономии

8

0,6

4,8

Высокая
зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла ресторана

9

0,9

8,1

Хорошее
впечатление со стороны партнеров

8

0,7

5,6

Растущая
требовательность посетителей

8

0,5

4,0

Оценка имеющихся сильных
сторон и угроз показала, что силой ресторана «Легенда» являются низкие издержки
за счет экономии и хорошее впечатление со стороны партнеров, а вот угрозой для
ресторана «Легенда» является выход на рынок новых конкурентов и высокая
зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла ресторана.

Таблица 2.17

Оценка наихудшего
сочетания факторов

Оценка сильных
сторон

Оценка возможностей

Слабость

Значимость

(0-10)

Вероятность
наступления в течение года

(0-1)

Результирующая
оценка

Угроза

Значимость
(0-10)

Вероятность
наступления в течение года

(0-1)

Результирующая
оценка

Нет
четкого стратегического направления развития

9

0,8

7,2

Выход
на новые рынки конкурентов

9

0,8

7,2

Внутренние
производственные проблемы

7

0,8

5,6

Медленный
рост рынка

7

0,9

6,3

Недостаток
денег на финансирование необходимых изменений в стратегии

10

0,8

8,0

Неблагоприятное
изменение курсов иностранных валют

10

0,8

8,0

Недостаток
в постоянном штате некоторых специалистов

7

0,5

3,5

Дорогостоящие
законодательные требования

7

0,5

3,5

Плохая
информированность на рынке о ресторане

6

0,5

3,0

Высокая
зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла ресторана

6

0,5

3,0

Неудовлетворительная
маркетинговая деятельность

4

0,6

2,4

Растущая
требовательность посетителей

8

0,5

4,0

Нет
четкого стратегического направления развития

8

0,6

4,8

Выход
на новые рынки конкурентов

7

0,8

5,6

Таким
образом, при оценке наихудшего сочетания факторов в стратегии управления
ресторана «Легенда» выявлены слабости, которые заключаются в недостатке денег
на финансирование необходимых изменений в стратегии, а угрозой со стороны
возможностей является неблагоприятное изменение курсов иностранных валют.

ГЛАВА III. РАЗРАБОТКА
НАПРАВЛЕНИЙ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «КАПИТАЛ ТРЕЙД» РЕСТОРАНА «ЛЕГЕНДА»

3.1 Мероприятия
по повышению конкурентоспособности ресторана «Легенда»

Для повышения эффективности работы
ресторана основные мероприятия должны быть направлены на активизацию
маркетинговой деятельности.

Практическое
значение имеет использование конкретных маркетинговых приемов, ориентированных
на привлечение клиентов в ресторан.

В
качестве маркетингового приема можно использовать презентации. Презентация
проводится по поводу новой странички в меню, представления нового шеф-повара,
приступившего к работе в заведении и по другим причинам. Целью презентации
является активизация общего интереса потенциальных клиентов к посещению
ресторана в самое ближайшее время.

Организации ресторанной презентации предшествует
разработка постановочного сценария. О предстоящем событии в ресторанной жизни
необходимо оповестить средства массовой информации. Им необходимо направить соответствующие
письма и пригласительные билеты. В качестве примера можно привести ресторанную
презентацию марокканской странички блюд в меню. Сценарий презентации может быть
в виде ненавязчивого шоу в марокканского карнавала с участием живых масок.
Запоминающимся моментом для гостей презентации должно было стать появление
шеф-повара ресторана, предложившим свежую выпечку по марокканским рецептам.
Подобные ресторанные презентации могут устраиваться в отношении
фирм-поставщиков различных продуктов и напитков.

Маркетинговый прием – новогодний банкет –
кульминация уходящего года. Череда новогодних заказов на банкетное обслуживание
в ресторане начинается в пер­вых числах декабря уходящего года. К концу декабря
корпоративные праздничные банкеты различных трудовых коллективов проходят в
ресторанах, как правило, ежедневно. Для ресторана предстоящие новогодние
праздники – это один из самых благоприятных периодов в году для зарабатывания
денег. В преддверии нового года гости ресторана заходят получить максимум впечатлений,
в том числе гастрономических и чисто зрелищных. Собственно говоря за этим
многие из них пойдут в ресторан. В этой связи нужно целенаправленно
рекламировать предварительную продажу билетов на новогодний вечер, удовлетворять
запросы клиентов ресторана, не упуская возможностей совершенствовать
обслуживание.

Маркетинговый прием – интересное
мероприятие, предполагает организацию тематического вечера с приглашением звезд
эстрады или фестивал  национальной кухни. В контексте интересного мероприятия
очень важной является общая сценарная проработка, которая должна работать на
создание определенной атмосферы и образа ресторана. Хорошо, когда сценарная про­работка
тесно увязана с придуманной легендой. В качестве темы легенды, привлекающей
посетителей в ресторан, может быть выбран шеф-повар, знаменитый гость, способ
подачи продукта, особое меню, история ресторана или сам ресторатор. Придуманная
легенда может сопровождаться определенным ритуалом, который включается в
сценарную проработку.

Маркетинговый прием – любимое блюдо. Смысл
заключается в том, чтобы дать расширенное название блюд, имеющихся в меню и
увязать их с придуманной легендой о любимом блюде какого-либо литературного
героя, исторического персонажа и т. п.

Маркетинговый прием – детская программа.
Имеется в виду, что по воскресным дням в ресторане устраивается детская
программа: детей развлекают артисты, работу которых оплачивает ресторан. Это
позволяет родителям подольше посидеть в ресторане. Следовательно, между
продолжительностью времени, проведенного в ресторане гостями и средней суммой
выс­тавленного счета здесь имеется прямая связь.

Маркетинговый прием — ценовая политика.
Для увеличения потока посетителей можно воспользоваться как общим снижением
цены всего ассортимента блюд ресторана, так и скидками в различное время суток.
Увеличение выручки с лихвой компенсирует потери в цене за счет сокращения доли
условно постоянных расходов в структуре цены.

Сочетание нескольких маркетинговых приемов
оказывается более эффективным в ресторанном бизнесе.

Составной частью маркетинга ресторана
является его реклама, которая увеличивает отдачу от вложенных средств.

Реклама ресторана – это
краткая информация, где в яркой, образной и доходчивой форме сообщается клиенту
о режиме работы, проводимых каких-либо едино­временных акциях, скидках, льготах
и т. п. Цель рекламы ресторана – всемерно способствовать поддержанию и
увеличению постоянного потока посетителей в данное заведение, отличающееся
неповторимым коло­ритом, разумными ценами, вкусной кухней и хорошим
обслуживанием. Стимулирование  продажи товара осуществляется посредством
следующих мероприятий (табл.3.1):

Таблица 3.1

Содержание рекламных мероприятий

Название и
содержание мероприятия

Периодичность

Аренда щита
наружной рекламы

Ежемесячно

Разработка
«сайта» в интернете, фирменная одежда персонала, Легендаки,
полиграфия, презентация открытия (без еды)

Единовременно

Интернет (в
т.ч. поддержание сайта)

Ежемесячно

Полиграфическая
продукция, распространение листовок

Ежемесячно

Система
мероприятий
Direct Marketing (в т.ч. дисконтные карты для презентации)

Единовременно

Проведение
анкетирования и анализ результатов

Ежеквартально

В качестве средств рекламы ресторана
необходимо шире использовать средства массовой информации и специальную
печатную и сувенирную продукцию.

Самый простой и непритязательный вариант
наружной рекламы ресторана – короб с внешней подсветкой галогеновыми
прожекторами на выносных кронштейнах. Название ресторана здесь наносится с
помощью самоклеющейся пленки (матовой, глянцевой, светоотражающей. под золото
или серебро и других). Отдельные слова, буквы и знаки рекламного сообщения
можно вынести за пределы лицевой панели щита на кронштейнах, сделать их как бы
более объемными. Возможно конструирование рекламного короба вывески ресторана с
внутренней подсветкой. Подсветку здесь обеспечивают люминесцентные лампы.
Критерий качества – мягкое светорассеивание без видимых контуров ламп.
Освещаться могут как отдельные части рекламного короба, например, буквы или
фон, создавая видимость объема, так и весь рекламный короб целиком.

Осуществляя рекламу в ресторане, ни в коем
случае нельзя забывать об устной рекламе. Речь здесь, прежде всего, идет об
уровне внимания, радушия и гостеприимства, оказываемого работниками ресторана
каждому гостю. Следует уделять максимум внимания каждому гостю, который уже
пришел в ресторан. Довольный уровнем обслуживания гость ресторана обязательно
расскажет об этом своим коллегам, знакомым, друзьям, домочадцам, и те, в свою
очередь, непременно воспользуются рекомендациями, сказанными из уст человека, которому
они доверяют.

В рекламной публикации всегда должна
присутствовать новизна идей и оригинальность. Во многих случаях в рекламе
ресторана отсутствует какая-либо логика. Ресторан средствами рекламы может
привлечь клиентов вкусом и оригинальностью блюд, качеством обслуживания,
интерьером и атмосферой, которую он создает.

Особенности деятельности ресторана, а
также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к
работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их
подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации,
переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по
формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой
новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных
направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала ресторана:
поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований
существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное
использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности
услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов
организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня
персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации
работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня
профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для
эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность в
обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва;
предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого
профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение
квалификации работников – обучение, направленное на последовательное
совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь
принятых работников.

 Роль и задачи кадровой службы ресторана в
процессе организации обучения и повышения квалификации персонала:

Кадровая служба – центральный
координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации
персонала.

Направления деятельности кадровой службы
по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в
следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой
квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации,
определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации);
определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации;
составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней;
составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению
и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации
персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и
повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и
профессионального мастерства – прямая служебная обязанность всех руководящих
работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала
– одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы обучения работников, применяемые
кадровой службой ресторана:

  
индивидуальная
(первичное обучение) – работник прикрепляется к квалифицированному работнику;

  
групповая
(бригадная) – объединение работников в группы.

В
основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования
личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

  
Создание
необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

  
Обеспечение
условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на
достижение стоящих перед ним задач;

  
Постоянное
и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные
направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны:
тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями
должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное
обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости
оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Не маловажным фактором
повышения качества обслуживания является наличие четких должностных инструкций.
При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным
инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается
целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

Общие:

  
Рациональное
разделение труда;

  
Правильный
подбор кадров, их расстановка и использование;

  
Укрепление
служебной дисциплины в организации;

  
Повышение
эффективности деятельности организации;

Специальные:

  
Создание
организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

  
Повышение
ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на
основании трудового контракта;

  
Обеспечение
объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него
дисциплинарного взыскания.

  
Разрешение
трудовых споров.

 Должностная инструкция – это
организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции,
обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении
им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной
должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку
при заключении трудового контракта. 

Основой для разработки должностных
инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих,
утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации.
При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные
функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику,
занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ,
позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной
инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в
отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных
документов, методов средств, которые работник должен уметь применять  при
выполнении должностных обязанностей.

Должностная инструкция также должна
определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень
профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных
должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Наличие должностных инструкция является
своеобразным мотиватором повышения качества обслуживания.

Немаловажным аспектом повышения
конкурентоспособности ресторана является жесткий контроль качества оказываемых
услуг.

Информация о системе контроля представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Система контроля качества

Название подразделения

Объект контроля

Мероприятия

Периодичность

Ответственный

1.       

Кухня

Качество блюд

Личный контроль

постоянно

Шеф-повар

2.       

Кухня

Запасы продуктов

Инвентаризация

2 раза в
месяц

Шеф-повар

3.       

Кухня

Инвентарь и
оборудование

Инвентаризация

1 раз в 6 месяцев

Шеф-повар

4.       

Кухня

Чистота помещений

Наблюдение

Постоянно

Шеф-повар

5.       

Зал

Качество обслуживания

Наблюдение,
книга жалоб и предложений,

Постоянно

Менеджер зала

6.       

Зал

Имущество
зала

Инвентаризация

1 раз в 6 месяцев

Менеджер зала

7.       

Зал

Посуда

Инвентаризация

1 раз в месяц

Менеджер зала

8.       

Зал

Чистота помещения

Наблюдение

Постоянно

Менеджер зала

9.       

Бар

Выручка

Наблюдение

Постоянно

Менеджер зала

10.   

Бар

Имущество
бара

Инвентаризация

1 раз в месяц

Менеджер зала

11.   

Склад

Количество
товаров

Инвентаризация

1 раз в
неделю

Менеджер по
снабжению

12.   

Управление

Прибыль

Финансовый
отчет, бюджет и бизнес-план

1 раз в месяц

Генеральный
директор

Мы предлагаем систему контроля качества ведения бизнеса в ресторане,
которая будет охватывать все стороны деятельности. По каждому объекту контроля
необходимо установлена его периодичность и назначить  ответственных.

3.2 Оценка
экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Рекламодателю желательно наладить учет эффективности 
рекламирования. Это позволит получить информацию о целесообразности рекламы и
результативности ее отдельных средств, определить условия оптимального воздействия
рекламы.

Абсолютно точно определить эффективность отдельных средств рекламы,
рекламной кампании в большинстве случаев не предоставляется возможным. Однако и
приблизительные подсчеты оправдывают себя.

Экономическая эффективность  рекламы  зависит от степени ее
психологического воздействия на человека.

Экономическую эффективность чаще всего определяют путем измерения
ее влияния на развитие выручки. Наиболее точно установить, какой эффект  дала
реклама, можно лишь в том случае, если увеличение выручки   происходит 
немедленно после воздействия рекламы. Это наиболее вероятно в случаях рекламирования
услуг.

Чтобы выявить, в какой степени реклама повлияла на рост
выручки, анализируются  оперативные и бухгалтерские данные.

Дополнительный товарооборот под воздействием рекламы
определяется по формуле:

Тд = (Тс х П х Д)/100

Тд – дополнительная выручка под воздействием
рекламы, руб.

Тс – среднегодовая выручка до рекламного
периода, руб.

П — прирост среднедневного  товарооборота
за рекламный и пострекламный периоды, %.

Д — количество дней учета оборота  в
рекламном и пострекламной периодах.

Об экономической эффективности  рекламы можно также судить по
тому экономическому результату, который был достигнут от применения рекламного 
средства или проведения рекламной кампании.

Экономический результат определяется соотношением между прибылью
от дополнительной выручки, полученной под воздействием рекламы, и расходами на
нее.

Для расчета экономического эффекта  можно использовать  следующую
формулу:

Э— экономический эффект рекламирования,
руб.

Тg
– Дополнительная выручка под воздействием рекламы, руб.

Нт – торговая надбавка на товар, в % к цене
реализации.

Up
Расходы на рекламу, руб.

Ug — Дополнительные расходы по
приросту выручки, руб.

Результаты такого соотношения могут выражаться в трех
вариантах.

1.    
Эффект от
рекламного мероприятия равен затратам на его проведение

2.    
Эффект от
рекламного  мероприятия больше затрат (прибыльное).

3.    
Эффект от
рекламного мероприятия меньше затрат (убыточное)

Однако полученных данных  еще недостаточно для соответствия
экономической эффективности затрат на проведение различных рекламных мероприятий.

Средняя торговая надбавка по предприятию составляет – 33 %.

Расходы на рекламу за 1 квартал составили 1,44 млн.рублей.
Дополнительные расходы по приросту выручки составили 0,36 млн.руб.

Таким образом, экономический эффект рекламной кампании
составляет:

16*0,33-(1,44+0,36) = 3,48
млн.руб.

Затраты на рекламу оставляют 0,44 млн.руб., а экономический
эффект рекламной кампании равен – 3,48 млн.руб.

Экономический эффект от рекламной кампании  больше затрат на
рекламу (1,44< 3,48), следовательно данная рекламная кампания является прибыльной
для предприятия.

Более точно  эффективность затрат на рекламу характеризует ее
рентабельность.

Рентабельность рекламы – это отношение полученной прибыли к затратам.
Она определяется по формуле:

Р = (Пх100)/U

Р — Рентабельность рекламирования товара;

П — Прибыль, полученная от рекламирования
товара, руб.

U
Затраты на рекламу данного товара, руб.

Р= 3,48/1,44*100= 241,7 %

Таким
образом, проводимая рекламная компания эффективна. Ее результат даст увеличение
прибыли ресторану на 3,48 млн. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, подводя итог
вышесказанному, можно сделать вывод о том, что в современных условиях каждому
предприятию особенно важно правильно оценить создавшуюся рыночную обстановку с
тем, чтобы предложить эффективные средства конкуренции, которые, с одной
стороны, отвечали бы сложившейся в России рыночной ситуации и тенденциям ее
развития, с другой стороны – особенностям конкретного бизнеса. Обычно под
конкурентоспособностью товара понимают некую относительную интегральную характеристику,
отражающую его отличия от товара-конкурента и, соответственно, определяющую его
привлекательность в глазах потребителя. Но вся проблема заключается в
правильном определении содержания этой характеристики.

Конкурентоспособность
ресторанных услуг основывается не только на качестве блюд, интерьере и
сервировке. Ресторанные услуги – это сама атмосфера, аура гостеприимства и
обслуживание, угадывающее ожидания клиента. Совокупность всех этих
индивидуальных черт создает представление о качестве услуги – ключевом факторе
успеха любой коммерческой деятельности, и предприятия общепита, в частности.

Качество входит в систему
ценностей потребителя, но стандарт качества у каждого свой. Он формируется
субъективно и соответствует личностной картине мира каждого. Однако возможно
восстоздать обобщенный образ «идеального» заведения, где качество услуги будет
восприниматься одинаково и однозначно всеми клиентами.

При внимательном анализе
рынка ресторанных услуг можно прогнозировать тенденции, которые зарождаются в
повседневной жизни, проявляются в увлечениях, интересах клиентов. Например,
низкокалорийная пища входит в моду не благодаря пропаганде здорового образа
жизни, а является следствием другой самостоятельной ценности – увлечения
определенными видами спорта (фитнес, горные лыжи, латиноамериканские танцы).
Входя в структуру быта и досуга, указанная ценность стимулирует коммуникации к
созданию клубной среды приверженцев модного направления. На этом этапе начинают
формироваться общественное мнение и приоритеты относительно объектов и
ценностей нового направления. Именно положительный PR является основой
формирования образа модного заведения. Клубная атмосфера, аура доверия, которая
определяет настроение и неповторимый шарм ресторана, возникают на стыке
интересов лояльных клиентов и ресторатора.

В среднем
в меню ресторана «Легенда» присутствует всего 5,3% первых блюд, и лишь 2,1%
горячих закусок. Это говорит о том, что кухонное оборудование ресторанного
комплекса устарело либо имеется в недостаточном количестве, а поскольку в то
время, когда ресторан функционирует, перестройка имеющегося оборудования
обходится слишком дорого, меню в ресторанах строится так, чтобы не
задействовать мощностей на приготовление сложных закусок. Именно поэтому в меню
ресторана «Легенда» преобладают холодные закуски (27,4%): нарезка, салаты, и
другие несложные блюда, почти в 6 раз превышающие количество горячих закусок, а
плита, таким образом, остается в распоряжении поваров, готовящих главные блюда.

Причинами
ограничения изготовления первых блюд и горячих закусок также являются их низкая
рентабельность, большой объем трудозатрат на изготовление и невысокий уровень
спроса. По словам сотрудников ресторана «Легенда», к группам, которые
заказываются реже всего, относятся десерты, первые блюда и горячие закуски.
Поэтому предложением по оптимизации ассортимента выпускаемой продукции будет
увеличить количество вторых блюд и разнообразить меню по всем пунктам.

Но,
несмотря на имеющиеся недостатки в техническом оснащении предприятия и, как
следствие, в меню, благодаря тому, что ресторан обслуживает квалифицированная
команда мастер-поваров, адаптировавшись к имеющемуся оборудованию,
профессионалы способны готовить на нем высококачественные блюда. А снизить
напряжение на производственной линии помогают фирменные блюда, т.к. они всегда
пользуются повышенным спросом.

Для повышения эффективности работы
ресторана основные мероприятия должны быть направлены на активизацию
маркетинговой деятельности.

Практическое
значение имеет использование конк­ретных маркетинговых приемов, ориентированных
на привлечение клиентов в ресторан.

В
качестве маркетингового приема можно использовать презентации. Презентация
проводится по поводу новой странички в меню, представления ново­го шеф-повара,
приступившего к работе в заведении и по другим причинам. Целью презентации
является ак­тивизация общего интереса потенциальных клиентов к посещению
ресторана в самое ближайшее время.

Организации
ресторанной презентации предше­ствует разработка постановочного сценария. О
предстоящем событии в ресторанной жиз­ни необходимо оповестить средства
массовой информации. Им необходимо направить соответствующие письма и пригласи­тельные
билеты. В качестве примера можно привести ресторанную презен­тацию марокканской
странички блюд в меню. Сценарий презентации может быть в виде ненавязчивого шоу
в марокканского карнавала с участием живых масок. Запоминаю­щимся моментом для
гостей презентации должно было стать появление шеф-повара ресторана,
предложившим свежую выпечку по марокканским рецептам. Подобные ресторанные
презентации могут устраиваться в отношении фирм-поставщиков различных продуктов
и напитков. Экономический эффект от проведения рекламной кампании составит 3,48
млн. руб.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.    
Конституция Российской
Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.2003) (с учетом поправок,
внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от
30.12.2008 N 7-ФКЗ)// СПС Консультант-Плюс;

2.    
Гражданский кодекс Российской
Федерации (часть первая) от 30.11.2004 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.2004)
(ред. от 27.12.2009) // СПС Консультант-Плюс;

3.    
Гражданский кодекс Российской
Федерации (часть вторая) от 26.01.2006 N 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.2005)
(ред. от 17.07.2009) // СПС Консультант-Плюс;

4.    
Гражданский кодекс Российской
Федерации (часть третья) от 26.11.2001 N 146-ФЗ (принят ГД ФС РФ 01.11.2001)
(ред. от 30.06.2008) // СПС Консультант-Плюс;

5.    
Гражданский кодекс Российской
Федерации (часть четвертая) от 18.12.2006 N 230-ФЗ (принят ГД ФС РФ 24.11.2006)
(ред. от 04.10.2010) // СПС Консультант-Плюс;

6.    
Трудовой кодекс Российской
Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от
25.11.2009) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2010) // СПС
Консультант-Плюс;

7.    
Федеральный закон от 13.03.2006
N 38-ФЗ (ред. от 28.09.2010) «О рекламе» (принят ГД ФС РФ 22.02.2006) (с изм. и
доп., вступающими в силу с 18.11.2010)// СПС Консультант-Плюс

8.    
Аммельбург Г. Предприятие
будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем.
В.А. Чекмарева. – М.: Международные отношения, 2009. – 416с.

9.    
Авдокушин Е.Ф. Международные
экономические отношения. Учебное пособие. — М.: Маркетинг, 2007.

10. Азрилиян А.Н. Большой экономический словарь. — М.:
Институт новой экономики, 2007.

11. Апишев А.А., Гапоненко А.В. Основы обеспечения
конкурентоспособности предприятий: Монография / Кубан. гос. тех-нол. ун-т: Изд.
КубГТУ, 2008.

12. Багиев Г.Л. Маркетинг взаимодействия: товарная
политика, конкурентоспособность товара, стратегические решения. — СПб: Изд-во С.-Петерб.гос.ун-та
экономики и финансов, 2008.

13. Балакшин В.В. Стратегия повышения
конкурентоспособности предприятий: Автореферат диссертации на соискание ученой
степени канд. экон. наук: — М.: МГПТУ, 2008.

14. Бутко Г.П. Стратегия обеспечения конкурентоспособности
предприятий легкой промышленности /Г.П. Бутко; Урал. гос. акад.. —
Екатеринбург, 2008.

15. Виханский О.С,, Наумов А.И. Менеджмент. – М.:
Гардарика, 2007.

16. Гармашов В.С. Стратегия обеспечения
конкурентоспособности фирмы: Диссертация в виде науч. докл. на соискание ученой
степени канд. экон. наук — СПб.: Питер, 2007.

17. Гембл П., Стоун М.. Вудкок Н. Маркетинг
взаимоотношений с потребителями. — М.: Торговый дом «Гранд», 2007.

18. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и
конкурентоспособности. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006.

19. Горев В.П. Факторы формирования конкурентного
преимущества на макро- и микроуровне. — Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2009.

20. Дж. О. Шонесси. Конкурентный маркетинг.
Стратегический подход. – СПб.: Питер, 2008.

21. Дэй Дж. Стратегический маркетинг. — М.:
ЭКСМО-Пресс, 2006.

22. Коптев А.В. Повышение конкурентоспособности
предприятия на основе инновационных стратегий: Автореферат диссертации на
соискание ученой степени канд. экон. наук – Екатеринбург.: Урал. гос. акад.,
2006.

23. Коршунов Н.В. Организация обслуживания в ресторанах.
— М., 1980.

24. Котлер Ф. Основы маркетинга // Пер. с англ. — М.:
Прогресс, 1990.

25. Левинсон А. Заметки по социологии и антропологии
рекламы // Новое литературное обозрение, 1997, № 22.

26. Лигидов Х.Х. Обеспечение конкурентоспособности
промышленного предприятия средствами стратегического развития: Автореферат
диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук :СПб.: Питер, 2007.

27. Маркетинг: Учебник / Романов А.Н., Коряюгов Ю.Ю.,
Красильников С.А. и др.;– М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

28. Немцев А. Д. Стратегия формирования
конкурентоспособности продукции. — Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2008.

29. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие
для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

30. Сафиуллин Н.З., Сафиуллин Л.Н. Конкурентные
преимущества и конкурентоспособность: Монография. Казань: Изд-во Казанск.
ун-та, 2008.

31. Требования к индустрии гостиниц, ресторанов и кафе
в 1992 году: По материалам Белой Книги ХОТРЕК. — М., 1991. Туризм и окружающая
среда // Материалы 1 -и Российско-германской конференции. -Берлин, 1922.

32. Тупорин А.Л. Анализ конкурентоспособности
предприятия. — Новосибирск, 2005.

33. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика,
стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2008.

34. Форрест С.М. Формирование конкурентной стратегии
организации в условиях экономической нестабильности. – СПб.: Гос. ун-т
экономики и финансов, 2007.

35. Экспорт и импорт как направлении
внешнеэкономической деятельности. — М.: Финансы и статистика, 2007.

36. Андреев А. Г. Лояльный потребитель – основа
долгосрочного конкурентного преимущества компании // Маркетинговые
исследования. 2009. – №3. – С.18 — 30.

37. Аристов Г. Конкурентоспособность России на мировых
рынках // Экономика и жизнь. — 2009. — №8. – с. 15 – 30.

38. Ахматова М., Попов Е. Конкурентоспособность
предприятий // Маркетинг, 2008. — №7. – с.28 – 39.

39. Дементьева А. Конкурентоспособность российских
компаний на рынке// Маркетинг. – 2008. — №1 — с. 6 — 19.

40. Дмитрук Е.Ф. Методика выявления потенциальных
конкурентных преимуществ фирмы с учетом внешней и внутренней среды // Маркетинг
и маркетинговые исследования в России. – 2009. — №.4 – с. 34 — 48.

41. Кевин Койн, Как превзойти конкурентов // Вестник
McKinsey, — 2009. — №2. – с. 14 -25.

42. Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от
разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом – 2009. — №5. – с.
12 – 19.

43. Мильберг Б.Е., Определение потребностей покупателей
и достижение конкурентных преимуществ (взгляд из региона) // «Маркетинг в
России и за рубежом». – 2009. — №6. – с. 30 – 42.

44. Печенкин А., Фомин В. Об оценке
конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей // Маркетинг. – 2009. —
№4. – с. 8 – 16.

ПРИЛОЖЕНИЯ ПРИЛОЖЕНИЕ 1 – ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОВАРА/ УСЛУГИ


Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

 

ВВЕДЕНИЕ

В системе маркетинга фирма, действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка. Конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке. Поэтому в рыночной экономике успех любого предприятия во многом зависит от того, конкурентоспособна ли его продукция (услуга) и какие меры оно принимает для поддержания конкурентоспособности в динамичных условиях рынка.

Конкурентоспособность — это некая относительная и интегральная характеристика, отражающая отличие услуги от услуг конкурентов и, определяющая ее привлекательность в глазах потребителя.

Сегодня, очевидно, что в стране произошла переориентация с промышленного производства на сферу услуг, и общепит приносит в бюджет немалые деньги, становясь важной частью экономики. В связи с этим сфера общественного питания является одним из наиболее привлекательных объектов, а изучение рынка ресторанного бизнеса в качестве основы принятия решений предприятиями питания представляет собой актуальность исследования. Современный ресторанный бизнес в России представлен большим разнообразием типов заведений: это классический фаст-фуд, рестораны quick service (или QSR — ускоренное обслуживание); рестораны free flow («свободное движение»), где часть технологических процессов вынесена на обозрение посетителей, которые сами выбирают себе различные виды блюд; «тиражируемые» рестораны — заведения среднего класса с высоким качеством традиционной кулинарии, которые используют свежие полуфабрикаты и свежую выпечку собственного приготовления. Но, несмотря на столь большое разнообразие, сегодня одной из главных тенденций является тенденция взаимодействия элитных ресторанов и демократических кафе с уютной обстановкой и невысокими ценами. Эти заведения, в конечном счете, рассчитаны на средний класс.

 Итальянская кухня сегодня занимает лидирующие позиции в мире. Жителям России давно присущ интерес к итальянской кухне. С каждым годом она набирает все большую популярность. И если каких-то десять лет назад итальянская кухня в большинстве своем была представлена пиццериями, то сегодня потребителям доступен большой выбор кондитерских, ресторанов и кафе в итальянском стиле. В целом сегодня в развитии ресторанного бизнеса в России прослеживаются и такие тенденции, как приверженность здоровому питанию, расширение ассортимента, развитие концепции быстрого обслуживания, удобство для семейных посещений.

Целью данной работы является систематизация теоретических знаний о конкуренции в сфере услуг и понятии конкурентоспособность услуги, анализ конкурентоспособности ресторана Nico Pizza и определить пути совершенствования деятельности ресторана.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • подобрать литературу;
  • изучить теоретический материал;
  • ознакомиться с историей развития ресторанного бизнеса;
  • определить виды ресторанов;
  • дать общую характеристику ресторана Nico Pizza;
  • провести SWOT-анализ ресторана.

Объектом исследования в работе является ресторана Nico Pizza, а предмет исследования — конкурентоспособность и конкуренция в сфере услуг.

В процессе написания курсовой работы были задействованы учебная, учебно-практическая литература, а также Интернет — источники.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.

1.     ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА

1.1. История развития ресторанного дела

В дошедших до нас сказаниях и былинах, повествующих о Киевской Руси, Новгородской республике, Владимиро-Суздальском и Московском княжествах, упоминается о богатых пирах, братчинах и игрищах, на которых князья и дружинники, да и народ посадский отмечали победы, удивляли послов иноземных обилием стола, справляли обрядовые праздники. Пиром или веселой попойкой заканчивались и всякие мирские дела, семейные события.

Хмельное питье (пиво, брагу, медовуху) каждая семья варила для себя, варили и мирскую благу, и мирское пиво для общественных нужд. Заготавливали мед в окрестных лесах. Приготовленные из меда брага, пиво и медовое питье, так же как и мед, и вощина, широко использовались для обмена на другие продукты и товары.

В городах и славянских поселениях издавна открывались корчмы, куда приходили не только поесть и выпить, там творились и земские суды, доводились до народа важнейшие новости. Корчемники имели немалые доходы и платили подать. Стремясь обогатить свою казну, князья расширяли в своих вотчинах производство медовых напитков и браги, составляя тем самым конкуренцию  вольному кормчеству.

История развития ресторанного бизнеса своими корнями уходит в далекое прошлое. Основоположником ресторанного бизнеса в России можно считать Ивана IV Грозного. Он, дабы не процветало на Руси пьянство, запретил продажу спиртных напитков. С этого момента все спиртное разрешалось продавать только в царевых кабаках и эти кабаки приносили немалую прибыль.

В середине 19 века кабаки переименовали в питейные дома, и они перестали быть только прерогативой государства. В это время многие питейные дома наряду с выпивкой стали продавать горячие блюда, закуски, пироги и чай.

Позже, питейные дома сменили трактиры, основной целью которых было обеспечение людей напитками и едой. Их отличительной чертой была именно русская национальная кухня. Трактиры получали все большую известность и популярность. Рестораны в это время можно было по пальцам сосчитать, и рассчитаны они были на избранную элиту.

В конце 19 века, стали появляться всевозможные чайные, кофейные, харчевни, в это же время появляются и первые не элитные рестораны.

В начале 20 века рестораны в Санкт-Петербурге и Москве понемногу начинают вытеснять трактиры. В связи с ростом количества ресторанов начинается их классификация. Появляются рестораны различных категорий, а так же развиваются загородные рестораны.

После революции, большинство ресторанов закрыли, посчитав, что сейчас не время для веселья. Свое дальнейшее развитие рестораны получили уже в начале 50-х годов и вплоть до 70-х годов процветали, переживая значительные трудности в 80-х годах, в период всеобщего дефицита.

Крах Советского Союза и перестройка, способствовали появлению первых негосударственных ресторанов. С этого момента, пошло более динамичное развитие ресторанного бизнеса.

1.2. Типы предприятий общественного питания

Существующий стандарт (ГОСТ Р 50764-95) устанавливает классификацию предприятий общественного питания, общие требования к предприятиям питания различных типов и классов. Он распространяется на предприятия общественного питания всех форм собственности, а также граждан-предпринимателей, осуществляющих деятельность в сфере предприятий общественного питания.

Стандарт предусматривает следующие типы предприятий общественного питания: ресторан, бар, кафе, столовая, закусочная.

Тип предприятия общественного питания определяется характерными особенностями обслуживания, ассортиментом реализуемой кулинарии продукции и номенклатурой предоставляемых потребителям услуг. При определении типа предприятия учитывают следующие факторы:

1) ассортимент реализуемой продукции, ее разнообразие и сложность изготовления;

2) техническую оснащенность (материальную базу, инженерно-техническое оснащение и оборудование, состав помещений, архитектурно- планировочное решение и т. д.);

3) методы обслуживания;

4) квалификацию персонала;

5) качество обслуживания (комфортность, этику общения, эстетику и т. д.);

6) номенклатуру предоставляемых потребителем услуг.

Класс предприятия общественного питания отличается совокупностью признаков предприятия определенного типа, характеризующих качество предоставляемых услуг, уровень и условия обслуживания.

Потребителям в предприятиях общественного питания различных типов и классов, в том числе и частных предпринимателей, предоставляются следующие услуги:

  • питание;
  • изготовление кулинарной продукции и кондитерских изделий;
  • организация потребления и обслуживания;
  • реализация кулинарной продукции;
  • информационно-консультативные;
  • прочие.

Услуги питания включают услуги по изготовлению кулинарной продукции и услуги по созданию условий для ее реализации и потребления в соответствии с типом и классом предприятия и подразделяются на услуги питания: ресторана; бара; кафе; столовой; закусочной. Рассмотрим типы предприятий общественного питания.

Ресторан: изготовление, реализация и организация потребления широкого ассортимента блюд и изделий сложного изготовления всех основных групп из различных продуктов и вино-водочных изделий. Услуги оказываются квалифицированным производственным и обслуживающим персоналом в условиях повышенного уровня комфорта и материально-технического оснащения в сочетании с организацией досуга.

Бар: изготовление и реализация широкого ассортимента смешанных, крепких алкогольных, слабоалкогольных и безалкогольных напитков, закусок, десертов, мучных кондитерских и булочных изделий, покупных товаров; создание условий для их потребления у барной стойки или в зале.

Кафе: изготовление и реализация разнообразного ассортимента блюд, изделий и напитков в ограниченном по сравнению с рестораном ассортименте и с учетом специализации; создание условий для их потребления.

Столовая: изготовление кулинарной продукции разнообразной по дням недели или скомплектованных рационов питания (завтраки, обеды, ужины) для различных групп обслуживаемого контингента (рабочих, школьников, туристов и др.); создание условий для реализации и организации их потребления.

Закусочная: изготовление ограниченного ассортимента блюд несложного изготовления из определенного вида сырья; создание условий для ее реализации и потребления.

При определении класса предприятия, а именно ресторана учитывают следующие факторы:

1. уровень обслуживания;

2. изысканность интерьера;

3. номенклатура предоставляемых услуг.

По ГОСТу (Р 50762-95), рестораны бывают трёх классов: «люкс», «высший», «первый».

Ресторан «класса люкс» — изысканность интерьера, высокий уровень комфортности, широкий выбор услуг, ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд и изделий.

Ресторан «высшего класса» — оригинальность интерьера, комфортность, выбор услуг, разнообразный ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд и изделий.

Ресторан «первого класса» — гармоничность, комфортность и выбор услуг, разнообразный ассортимент фирменных блюд, изделий и напитков сложного приготовления.

Самым удобным распределением сегментации рынка ресторанных услуг является разделение по классам:

  • ü элитные рестораны;
  • ü рестораны бизнес-класса;
  • ü рестораны среднего класса;
  • ü рестораны эконом-класса;
  • ü кафе, кафетерии;
  • ü рынок ресторанов быстрого питания — фаст-фуды.

Критерии классификации вышеперечисленных предприятий общественного питания основываются на таких показателях как престижность, местоположения ресторана, дизайн заведения, стандарты обслуживания, клиентура.

1.3. Обзор рынка ресторанного бизнеса в г. Екатеринбурга

В настоящее время для ресторанного бизнеса не разработана общепринятая, жесткая классификация заведений. Традиционно, в мировой практике рестораны принято делить на три класса: «люкс», «высший» и «первый». Для каждого из приведенных классов установлен определенный набор требований. Сегодня, чаще всего используют несколько иную, более понятную, классификацию: «элитные», «рестораны средней руки» и «фаст-фуды».

Для высшей категории ресторанов класса «Люкс» (или «элитные» рестораны) характерны следующие отличительные черты — необычный дорогой дизайн, изысканность интерьера, высокий уровень комфорта, обслуживание, широкий ассортимент оригинальных, заказных и фирменных блюд, в сопровождении соответствующих напитков и, разумеется, высокие цены, которые делают подобные заведения доступными лишь для людей, обладающих большими материальными возможностями. Рестораны «средней руки» за более умеренные деньги также предлагают посетителям довольно разнообразное меню, уютную атмосферу и качественное обслуживание. Рестораны «первого» класса предоставляют стандартизированный набор блюд, умеренные цены, и для них, как правило, характерно самообслуживание. Данная категория заведений — наиболее популярна среди молодежи.

Сегодня в городе Екатеринбурге насчитывает примерно таких 350 ресторанов. В общем виде, их классификацию можно произвести по следующим критериям:

  • ü по концепции (по основной идее);
  • ü по типу кухни (русская, восточная, японская и т.д.);
  • ü исходя из средней суммы чека;
  • ü по целевой аудитории;
  • ü по занимаемой площади (количеству посадочных мест);
  • ü по географии размещения;

Но приведенная классификация достаточно условна. На самом деле, количество критериев, категорий, типов и, даже, подтипов — гораздо больше.

Если рассматривать типологию ресторанов в Екатеринбурге прежде всего наблюдается преобладание так называемых «национальных ресторанов», количество которых составляет примерно одну-треть от общего числа заведений, зарегистрированных в городе. На втором месте — находятся «японские рестораны» (суши-бары). Причем всего пару лет назад их было меньше всего. Но потом, начался в прямом смысле «японский бум», в результате которого в городе за сравнительно небольшой период времени появилось невероятное количество «японских ресторанов» («Васаби», «Япона-паб» Ем Сам, «Планета суши» и т.д.). Сейчас этот «бум» уже позади.

Третье место — твердо занимается представителями «кавказкой кухни», которые отличаются от всех остальных типов заведений более низкими ценами. Поэтому «кавказцы» уверенно занимают свою ниши на ресторанном рынке Екатеринбурга, и пользуются популярностью среди жителей города.

Также сейчас наблюдается тенденция «популяризации Италии». За последние несколько месяцев появилась целая плеяда итальянских ресторанов, как демократичных, так и рассчитанных на взыскательных клиентов («Донна Оливия», Sky cafe и т.д.).

Китайская кухня представлена, как правило, «средним» ценовым сегментом, больше напоминая фаст-фуды. То же можно сказать о индонезийской, тайской кухнях и других экзотических вариантах.

Как развивается ресторанный бизнес?

Рынок ресторанов в России, по оценкам экспертов, растет примерно на 20% в год. И в крупных уральских городах количество ресторанов, кафе, баров, закусочных и прочих подобных заведений тоже постоянно увеличивается. Что радует, так это многообразный подход к дизайну интерьера кафе и ресторанов, это и оформление тканью и дерево и другие композиции. По мнению аналитиков, эта ситуация обусловлена, с одной стороны, повышением инвестиционной привлекательности УрФО, увеличением объемов въездного туризма, а с другой — ростом доходов населения и покупательской способности уральцев. Многие эксперты также с удовлетворением констатируют, что постепенно возникает определенная мода на посещение таких заведений, а вследствие этого и культура некоего «ресторанного» питания. Правда, в большей степени это относится к возможности приятно провести время и перекусить в маленьких уютных кафе или в ресторанах «быстрого питания», — эти заведения больше доступны по ценам, нежели элитные рестораны. Рентабельность небольшого, удобно расположенного ресторана с хорошей кухней довольно велика, а прибыль — не менее 30%.

Следует отметить, что доля оборота общественного питания в общем товарообороте Екатеринбурга достаточно высока — 4%. По данным комитета по товарному рынку администрации города, на начало 2007 года в городе работало 1415 предприятий общественного питания (за год их количество увеличилось на 68) на 108 920 мест. В том числе — 50 ресторанов, 81 бар, 192 кафе, 47 кофеен, 542 столовых, 211 закусочных. Только за первый квартал 2007 года в Екатеринбурге открылось 15 ресторанов и столько же кафе — рекордные для города показатели.

Элитных ресторанов в Екатеринбурге, по оценкам участников рынка, около 30. В их числе — «Троекуровъ», «Дольче Вита», «КЭФ», «Фигаро», «Ля Ронд». Средний чек в этих заведениях — 2000-3000 руб. Клиентура премиум-сегмента растет главным образом за счет столичных и иностранных бизнес-туристов.

По оценкам экспертов информационного агентства «Гастрономия.ру», рынок ресторанов высокого уровня уже насыщен и активного роста здесь не предвидится. Конечно, у элитных ресторанов есть свои клиенты, но конкуренция сильно ужесточилась. Чтобы ресторанный бизнес стал силой, необходимо сетевое развитие, а выдавать кредиты под залог существующего ресторана на открытие следующего никто не спешит. Для того чтобы ресторан окупился, нужно от шести месяцев до трех лет, и лишь потом идет чистая прибыль. При этом существует большой риск разориться, и это хорошо известно стороне, финансирующей проект. Инвесторам выгоднее вкладывать деньги в торговлю, сервисные центры и производство, где риска меньше и прибыль приходит быстрее. На первый взгляд, авторские рестораны Екатеринбурга лишены опасности, которая характерна для рынка сетевых заведений, где рано или поздно начинают править бал федеральные сети. Но при этом создание несетевого ресторана — более рискованное вложение денег для предпринимателей: у авторского проекта меньше возможностей для маневра и более узкая аудитория. Поэтому сейчас на данном рынке все активнее начинают действовать профессиональные управляющие компании, прибирающие к рукам сегмент средний и средний плюс. Они активно скупают убыточные рестораны, что приводит к быстрому появлению новых проектов. То есть можно говорить о формировании вторичного ресторанного рынка в Екатеринбурге, который образуется за счет убыточных проектов: их в городе много, и от них будут избавляться, как от непрофильных активов.

В Свердловской, Челябинской и Тюменской областях в последние годы появилось немало сетевых компаний, как местных, так и иногородних. Руководство пришедшего на уральский ресторанный рынок новосибирского холдинга «Фуд-мастер» заявляет о том, что масштабные инвестиции помогут ему занять лидирующие позиции на Урале. Аргументы: конкуренция среди местных игроков на рынке фаст-фуда невысока, позиции столичных сетей недостаточно сильны, а потребительский спрос превышает предложение. Поэтому компания намерена открывать точки в людных местах или бизнес-центрах как с нуля, так и путем поглощения местных игроков, что позволит холдингу быстро войти в число местных лидеров рынка.

Проявляют интерес к Уральскому федеральному округу и зарубежные операторы, в том числе «Макдоналдс», открывшийся в 2006 году в Екатеринбурге (в ТЦ «Мега») и намеревающийся в скором времени открыть точки в Челябинске и Тюмени.

В свою очередь, региональные компании, зарегистрированные на территории Уральского федерального округа, уверенно выходят на общероссийский рынок. Так, один из крупнейших екатеринбургских ресторанных операторов ООО «Малахит» (15-17% городского рынка) работает не только в уральской столице, но и в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Тюмени и Челябинске, а в текущем году откроет свои заведения еще в ряде крупных российских городов. Крупными операторами рынка общепита в городе являются несколько коммерческих структур, среди которых эксперты выделяют ООО «Малахит», ООО «Реста Менеджмент» и ООО «Ресторан Большой Урал». «Малахит» представляет в Екатеринбурге заведения общественного питания и индустрии развлечений: street-сеть «Донер Кебаб», сеть фаст-фудов «Мак Пик», сеть ресторанов «Сандэй», сеть кафе-пекарен «Поль Бейкери», сеть ресторанов «Суши-Ко», закусочная «Время Ч», рестораны «Грандъ-Буфетъ» (русская кухня), «Градара» (итальянская кухня), «Базар» (азиатская кухня), «Пивной Барон» (немецкая кухня, пивная линейка из 10 наименований), лаунж-кафе «Бо-Бо», кальян-бар «Базар».

«Реста Менеджмент» развивает в первую очередь концептуальные проекты: ресторан «Троекуровъ», «Пан Сметан», пабы «Рози Джейн», The Hooch, «Уральские пельмени».

«Большой Урал» объединяет рестораны различной направленности — японская сеть «Ем Сам», итальянская — «Моретти», кофейни «Кофе Бум», кондитерские A la carte.

Федеральные бренды общественного питания представлены в Екатеринбурге триадой от «Росинтер Ресторантс Холдинг» — «Ростик`c», «Планета Суши» и Il`Patio, пивным рестораном «Тинькофф», «Шоколадницей», открывшейся в прошлом году вместе с «Мегой». Новосибирский холдинг «Фудмастер», пришедший на уральский рынок, составил серьезную конкуренцию лидерам ресторанов быстрого обслуживания «Росинтеру» и «Мак Пику».

«Фудмастер» открыл столовые «Вилка-ложка» и трактиры «Жили-Были» не только в Екатеринбурге, но и в Перми, Челябинске, Тюмени.

В Екатеринбурге широкое распространение получили национальные кухни, из которых большая часть — кухни бывших советских республик: Армении, Грузии, Узбекистана, Азербайджана, Украины. Как правило, этот сегмент представлен в основном закусочными и кафе. Среди ресторанов можно отметить «Арагви» (грузинская кухня), «Уральские пельмени» (русская и узбекская кухня), «Малиновка» (украинская кухня), популярный среди политической и бизнес-элиты ресторан премиум-класса «Халиф». Главным образом, посетителей привлекает изысканная европейская, русская, арабская и узбекская кухня, блюда которой готовятся приглашенными из заявленных стран поварами.

Европейские направления, напротив, представлены в основном ресторанами. Это венгерская, греческая («Греция»), итальянская («Моретти», «Дольче Вита», «Феллини»), немецкая (кафе «Лиса и фазан», бар-ресторан «Тюрингия»), французская («Ля Ронд»), средиземноморская рыбная («Порт Стэнли») и чешская кухня («Пан Сметан», бар «Медный грош»).

На пике моды находится японская кухня, которую предлагают заведения самого разного уровня, от элитных ресторанов до предприятий фаст-фуда и небольших суши-баров («Васаби», SUMO, «Ем сам»).

По мнению ряда экспертов, в элитном сегменте еще есть направления, которые можно успешно развивать (к примеру, итальянская, кубинская, латинская кухни), и, следовательно, резервы роста еще далеко не исчерпаны. С другой стороны, среди усиливающихся трендов рынка отмечается рост спроса на традиционную славянскую кухню и падение — на экзотическую. Закрываются, к примеру, кафе китайской кухни. Именно поэтому профессиональные рестораторы инвестировали средства в заведения, предлагающие традиционную для русских и европейцев кухню. В городе открылись несколько таких точек — «Дудки», «Журавли-кафе», «Маниловъ».

Ставку на русскую кухню (правда, в демократичном сегменте) делает и новосибирский холдинг «Фуд-мастер», который решил бросить все силы на освоение Урала и открыл столовые «Вилка-Ложка» и трактиры «Жили-были» в уральских центрах. Руководство «Фуд-мастер» считает, что присутствующие на уральском рынке крупные сети — «Макдоналдс» и «Ростикс» — не составят особой конкуренции, поскольку занимают нишу американской кухни.

Уральский рынок общепита в ближайшее время ожидают серьезные изменения: крупные федеральные и мировые сети фаст-фудов, пиццерий и кофеен готовятся к мощной экспансии на Урал. Местные игроки ищут новые форматы и способы привлечения клиентов. В середине июля федеральная сеть кофеен «Шоколадница» заявила о продолжении экспансии в Уральский регион. Владелец франшизы крупных мировых сетей Pizza di Roma и Pizza Cono компания EAT Corp. собирается до 2009 года создать в России 379 заведений, часть из них — в Челябинской области. О выходе в регион сообщила и сеть итальянских пиццерий Pizza Sole Mio: инвесторам уже предложены варианты помещений в Екатеринбурге, Перми, Челябинске, Оренбурге, Кургане и ряде других городов.

Уральский рынок общепита привлекает федеральные и международные сети растущим быстрыми темпами спросом на предприятия быстрого обслуживания (ПБО), наличием свободных ниш и бумом строительства торговых центров. Причем инорегионалы предпочитают самые массовые форматы: фаст-фуд, кофейни и пивные рестораны. До сих пор эта ниша в основном была занята местными операторами. Большинство уральских фаст-фудов принадлежит крупным местным компаниям.

В ближайшие годы основной рост оборота будет приходиться на сегмент «быстрого питания», наиболее доступный по ценам. Эксперты прогнозируют дальнейший рост демократичных заведений, рассчитанных на самые широкие слои населения, в том числе и на молодежь. В перспективе будут востребованы рестораны средних цен и демократичной кухни. Присутствие инорегиональных и иностранных операторов должно повысить уровень обслуживания в заведениях общественного питания, от чего в конечном счете выиграет потребитель. При этом игроки рынка уверены, что развитие фаст-фуда не составит особой конкуренции заведениям других форматов: возможности роста есть у всех сегментов уральского ресторанного рынка, по крайней мере, в ближайшие три года.

Рынок food service широк и многообразен — это рестораны, пиццерии, кофейни, различный фаст-фуд, боулинги, кафе, клубы и т.д. С каждым годом воплощается в жизнь все больше интересных проектов: сети различных ресторанов (демократичные «Елки-Палки», семейные «Шиш-Беш» и «Киш-Миш», японские «Якитория» и «Планета Суши»), кофейни — «Зен кофе», «Кофе Бин», «Кофе Тун». Но основная тенденция современного ресторанного рынка — деление на все более узкие сегменты. Развитие ресторанного рынка в период «перестройки» начиналось с двух сегментов — уличного фаст-фуда и дорогих ресторанов (что было обусловлено платежеспособностью населения на тот момент). С улучшением экономической ситуации в России начался быстрый рост среднего класса. Реакцию индустрии питания на эти факторы красочно иллюстрируют выводы, сделанные фирмой ASNiеlsen, которая является мировым лидером в области маркетинговых исследований, информационного обеспечения и анализа в сфере потребительских товаров и услуг. По ее данным, в Москве с 1999 года число кафе выросло более чем на 49 процентов, ресторанов — более чем на 26 процентов, при этом эффективнее всего развиваются так называемые уличные и десертные кафе: за последние два года их количество увеличилось вдвое.

Именно поэтому сегодня среднеценовой сегмент ресторанного рынка особенно интересен предпринимателям. Демократичные рестораны — самое динамичное направление. И в дальнейшем сегментация будет проявляться по следующим специализациям: целевая аудитория, приверженность к определенной национальной кухне, качество и уровень предлагаемых услуг. Согласно исследованиям Magram MR, сегодня оборот заведений, рассчитанных на средний класс, составляет 240 млн. долларов в год — четверть от всего ресторанного рынка столицы.

Наибольшую потребность в таких заведениях испытывают «спальные» районы столицы. Спрос на семейные ресторанчики, клубы и боулинги, где можно провести время всей семьей, не выезжая в центр города, растет из года в год соразмерно с увеличением дохода населения.

Концепция заведений может быть различна: от модных ныне кофеен- кондитерских, классических ресторанчиков с русской или национальной кухней и детских кафе с игровыми залами до пивных баров. Последние хочется отметить особо: любовь россиян к пиву, а также рост благосостояния граждан привели к тому, что в Москве сегодня работает 45 пивных ресторанов и около тысячи баров и пабов. Однако основная масса этих заведений расположена в центре города, что далеко не всегда удобно значительной части потенциальных клиентов.

На сегодняшний день наиболее перспективным становится вариант семейного кафе или небольшого уютного ресторанчика на 40 — 50 мест, расположенного за пределами центра города. Для воплощения в жизнь такого проекта необходимо оборудование на сумму около 40 тыс. долларов (срок окупаемости такого заведения — год-полтора). А ненасыщенность рынка food service и высокая плотность населения в «спальных» районах позволит такой модели бизнеса развиваться свободно, с максимальной отдачей, не испытывая жесткого давления со стороны конкурентов.

Рассморим сеть ресторанов «Иль Патио»

Это самая большая российская сеть итальянских ресторанов, только в Москве у Иль Патио более 30 заведений. Средний чек — 600 рублей. Три года назад сеть называлась Патио Пицца, но владельцы, поразмыслив, решили сменить имя на более универсальное и практически полностью переделать меню. С тех пор Иль Патио стал демократичным итальянским рестораном, а не просто пиццерией, как раньше.

Атмосфера ресторанов зависит от расположения и особенностей самого помещения: в одних Иль Патио светло и просторно, как, например, в «Новинском пассаже», в других — низкие давящие потолки и крохотные залы, из которых хочется выбраться поскорее. Даже не верится, что это рестораны одной и той же сети.

Интерьер в Иль Патио, как правило, незатейлив: оштукатуренные бежевые стены, деревянные столы и стулья, бордовые скатерти и гардины, на полу — керамическая плитка. В каждом ресторане видно, как повар выпекает пиццу, и можно даже подойти и посмотреть, как по кругу коржа раскладывают салями, и проверить, правда ли в печи настоящие дрова, а не уголь.

Меню в Иль Патио продуманное и разнообразное, это полноценный ресторан итальянской кухни — с пастой, пиццей и широким выбором рыбы и мяса.

В основном меню около 15 видов пицц, есть «Маргарита» за 190 рублей, «Пепперони» за 210, «Нептуно» за 260 и «Ветчина и грибы» (245 рублей), лепешка фокачча (80 рублей), есть также два вида супа: крем-суп (210 рублей) и суп дня (130 рублей).

 Много питательных и легких закусок, есть интернациональный Цезарь (190 рублей), моццарелла и пармская ветчина (330 рублей).

Что касается пасты, то в основном меню — 11 видов, среди них популярные спагетти болоньезе (195 рублей), спагетти карбонара (210 рублей), феттучини аль сольмоне (340 рублей). Мяса и рыбы — по шесть позиций, есть гарниры, которые можно заказать дополнительно.

Одно из достоинств Иль Патио — невысокие цены на хорошие итальянские вина. Бутылка розового «Пино Гриджо» стоит 1200 рублей.

Но экстенсивные темпы развития сети, видимо, сказываются на качестве кухни. Еще год назад Иль Патио отличался хорошими блюдами и разумным соотношением цены и качества. Сейчас же посещение ресторана, например, в комплексе «Известия» оставляет неприятный осадок: паста переварена, пицца с морепродуктами «Ди Маре» (540 рублей) выглядит жалко: мореподуктов так мало, словно море штормит третью неделю и рыбаки не могут ничего поймать, слипшееся ризотто похоже на разогретый старый плов. На столе стоит прогорклое оливковое масло с перцем, к которому лучше не прикасаться. Впрочем, в Иль Патио неплохие десерты, по крайней мере «Эстерхази» (220 рублей) и «Банана Сплит» (160 рублей) столь внушительных размеров, что хватит сразу на пять человек.

Однако не стоит на Иль Патио ставить крест, в этой сети работают умные люди, которые наверняка трудятся над выравниваем качества блюд. Ведь еще год назад здесь было гораздо вкуснее.

Из истории

Все началось в далеких 90-х, когда появилась скромная, но прогрессивная пиццерия «Патио Пицца», где впервые в Москве пиццу стали готовить в настоящей дровяной печи на открытом огне. Постепенно мы стали больше, чем просто пиццерией, и в 2004 году «Патио Пицца» превратилась в «IL Патио», сеть демократичных ресторанов итальянской кухни с широким меню.      

Сегодня в меню «IL Патио» большое количество блюд из мяса, морепродуктов и овощей. Внимательный сервис и уютная домашняя обстановка в «IL Патио» сочетаются с демократичными ценами. Именно поэтому в «IL Патио» так приятно проводить время всей семьёй, с друзьями, коллегами и детьми.

2.     АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ NICO PIZZA

2.1. Общая характеристика ресторана

Nico Pizza — это ресторан итальянской кухни. Итальянская кухня — как традиционная кухня Италии, распространена во всём мире. Во многих странах знают и очень любят такие блюда, как пицца и спагетти. Меньше знают о равиоли, лазаньи, ньокках, поленте и других не менее вкусных блюдах. А ведь кухня Италии очень разнообразна еще и по региональному признаку: в каждом регионе Италии есть свои традиционные блюда. В каждой стране блюда традиционной Итальянской кухни готовят немного по-своему. Блюда не всегда напоминают вкус, приготовленных по традиционным рецептам из-за использования несколько других по вкусовым качествам продуктов, иногда — из-за попыток сэкономить на дорогостоящих для нашего региона ингредиентах и адаптировать вкус поближе к «местным» предпочтениям. Немудрено, что сохранять аутентичность подчас очень непросто, ведь Итальянская кухня характеризуется обилием свежих продуктов средиземноморского региона, что заметно отличает оригинальную итальянскую кухню от попыток её имитации. Среди типичных продуктов мы видим: овощи (помидоры, баклажаны, кабачки цуккини, салат-латук, перцы, артишоки), пшеничная мука (изделия из теста, макаронные изделия), сыр (пармезан, горгонзола, моцарелла, маскарпоне), оливки и оливковое масло, приправы (базилик, каперсы, чеснок, розмарин, пепперони), рыба и морепродукты, рис, говядина и нежирная свинина, птица, бобовые (фасоль, чечевица), фрукты (лимоны, апельсины, персики) и ягоды, белые грибы.

Логично, что кухня Италии является одной из самых любимых кухонь для диетологов всего мира. Свежесть и разнообразие продуктов, разнообразие приправ и трав, способы обработки продуктов и приготовления блюд дают возможность получать максимум удовольствия от еды и сохранять здоровье человека одновременно.

Ресторан  Nico Pizza находится в торговом центре «Комсомолл» по адресу Дублер Сибирского тракта, 2. Он открылся в Екатеринбурге сравнительно недавно, но уже успел полюбиться жителям города, окрестностей и даже гостям из соседних областей. Здесь Вы сможете окунуться в атмосферу Италии, чему способствует не только кухня, интерьер, но и музыка. Достаточно большой и уютный ресторан. Сюда можно придти с друзьями, коллегами или с семьей. А чтобы родители смогли отдохнуть от работы, расслабиться и получить настоящее удовольствие от похода в ресторан, для детей есть детский уголок, в котором можно порисовать мелками на доске и т.д.

Nico Pizza предлагает обширное меню, полностью состоящее из блюд итальянской кухни. Среди них, конечно, достойное место занимает пицца. В меню представлено 6 видов пиццы с рыбой, кальмарами, мясом мидий, креветками — для тех, кто предпочитает морепродукты, а для любителей остренького — пицца «Пепперони» («Маргарита», «Пепперони», пицца с курицей и ананасами, «Салями», «4сыра», рыбная пицца).

 Также, ресторан в своем меню предлагает большое количество итальянских паст: 6 видов с различными добавками — мясом, овощами, морепродуктами, курицей, грибами, всяческими соусами («Карбонара», паста с курицей с грибами, паста с лососем, паста с морепродуктами, паста с морским гребешком и креветками, паста с томатами, паста с соусом песто). В качестве второго блюда так же можно выбрать жареные овощи, стейк из лосося, куриные котлеты на пару и т.п. 5 наименований салатов: Цезарь с курицей, цезарь с лососем, цезарь с креветками, Греческий, Итальянский микс. Кроме всего прочего Nico Pizza угостит посетителей своего кафе различными десертами, включая домашнее мороженное, и множеством коктейлей.

Часы работы: ежедневно с 10.00 до 22.00.

В будние дни с 12:00 по 16:00 предлагаются бизнес-ланчи, меню которых каждый день обновляется.

Ресторан Nico Pizza  — это демократичный ресторан (где сочетается цена и качество),  метод обслуживания в ресторане — это самообслуживание. Средняя сумма чека 600 р. Имеется 1 большой зал. Число мест: 50.

Численность персонала в ресторане 17 человек. Среди них представители различных категорий — рабочие и служащие (специалисты и руководители).

 В перспективе руководитель ресторана планирует организовать службу доставки блюд в офисы и на дом.

Организационная структура ресторана Nico Pizza представлена на рис.

Рис.  Организационная структура «Nico Pizza»

SWOT-анализ. Чтобы ресторан считался успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности всей ресторанной сети. Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй и напитков. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать. Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей. Для более полного представления о деятельности ресторана и его положения на рынке необходимо провести SWOT-анализ. Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

         Табл.1

Матрица SWOT- анализа

Сильные стороны

Слабые стороны

1

2

1.Наличие договоров с поставщиками продовольственных товаров и сырья   

1. Сильная конкуренция на местном рынке: в торговом центре «Комсомолл»

2. Наличие опытного технолога при разработке ассортимента предоставляемых блюд

2. Практически исчерпаны возможности для расширения площади залов

3. Наличие квалифицированного  управленческого персонала

3. Отсутствует рекламная деятельность

4. Итальянская кухня, соответствующая потребностям выбранной целевой аудитории;

1

2

5. Хорошее месторасположение ресторана, большая проходимость

6. Наличие постоянных потребителей-гостей

Возможности

Угрозы

1. Возможность расширить перечень сервисных услуг — праздники  с национальным колоритом, разработка детского меню

1. Экономическая нестабильность в стране

2. Создание фирменного имиджа

2. Растущая конкуренция в данном секторе услуг

3.Повышение качества обслуживания

4. Повышение качества продукции.

5. Рост целевой аудитории

На основе SWOT-анализа вывод таков, что ресторан стремиться упрочить свое положение на рынке  потребительских товаров на местном рынке в г. Екатеринбурге  уменьшая угрозы и слабые стороны своего предприятия, изыскивая возможность увеличить свою финансовую устойчивость.

2.2. Анализ конкурентов ресторана

Основными конкурентами ресторана Nico Pizza являются «Блинофф», Mr. Burger, Subway, Баскин Роббинс, кафе Eywa Glade, кафе-пекарня «Поль Бейкери».

Кафе-пекарня «Поль Бейкери»

Брэнд «Поль Бейкери» — это фабрика «Поль Бейкери», кафе-пекарни «Поль Бейкери», shop-in-shop «Поль Бейкери».

Общее количество предприятий «Поль Бейкери» на сегодняшний день, более 20. Все предприятия «Поль Бейкери» пользуются неизменной популярностью у населения. Продукция предлагаемая «Поль Бейкери» получает только самые положительные отзывы у покупателей.

Кафе-пекарня «Поль Бейкери» предлагает своим покупателям все самое новое и совершенное, соблюдая основные принципы пекарского искусства: свежесть, эксклюзивность, высокое качество и разнообразие выпускаемой продукции. Основа большинства блюд в меню — свежеиспеченный хлеб.

Качество и отличный вкус выпечки. В кафе-пекарнях «Поль Бейкери» только самый свежий и оригинальный хлеб и выпечка, которые готовятся из высококачественных продуктов прямо на глазах у посетителей. Применение специального оборудования от лучших европейских производителей, соблюдение всех технологий и стандартов качества, использование качественных продуктов и работа квалифицированных пекарей позволяет выпускать высококачественный и востребованный продукт, который по достоинству может оценить каждый гость кафе-пекарни

Уютно по-домашнему

Кафе-пекарни «Поль Бейкери» представлены в разных форматах: стационарные кафе и фуд-корты. Независимо от формата, «Поль Бейкери» всегда создает впечатление теплого и гостеприимного дома.

Оформление кафе-пекарни «Поль Бейкери» выполнено в пшеничных и шоколадных тонах. Небольшие столики с удобными стульями или мягкими диванами располагают к приятному времяпрепровождению за чашкой ароматного кофе с кусочком торта или мягкой булочкой. Каждая частичка интерьера кафе-пекарни «Поль Бейкери» вносит особый уют, тепло и заботу.

Горячие хлеба, свежая выпечка!

Вся продукция «Поль Бейкери» изготовлена из высококачественных, свежих и полезных продуктов, без добавления искусственных добавок и консервантов. В «Поль Бейкери» Вы найдете бесконечное множество вкусов, текстур и ощущений. Попробуйте их, насладитесь ими и поделитесь с друзьями и близкими!

 Желающим сытно и вкусно перекусить, в кафе-пекарне предложат: наваристые супы, горячие каши, фирменные салаты из мяса, овощей и свежей садовой зелени, омлеты.

Все торты, пирожные, хлеба и другую понравившуюся выпечку в кафе-пекарне «Поль Бейкери» можно приобрести на вынос.

Для проведения анализа конкурентов необходимо однозначно определить всех предпринимателей, которых можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов. Изучение последних имеет особенно большое значение в условиях роста рынка, высокой рентабельности или сравнительно легкого доступа на рынок.

Знание реакции реальных и потенциальных конкурентов дает предпринимателю возможность предугадывать их поведение и выбирать наиболее выгодное для себя поле борьбы. Это особенно важно знать при принятии решений, затрагивающих наиболее чувствительные места соперников.

Для выявления основных конкурентов ресторана «Nico Pizza» В ходе анкетирования было опрошено 150 респондентов методом случайного бесповторного отбора. Случайная выборка состоит в том, что выборочная совокупность образуется в результате непреднамеренного случайного отбора отдельных единиц из генеральной совокупности.

Сбор информации был осуществлен с помощью как вторичной, так и первичной информации (полевое исследование), путем анкетирования (приложение 1).

Целевым сегментом были выбраны потребители среднего возраста 25 — 45 лет со средним уровнем доходов или выше среднего.

Анализ полученных в ходе анкетирования данных показал, что основными конкурентами ресторана «Nico Pizza» являются кафе-пекарня «Поль бейкери» и Кафе Eywa Glade, доля их узнаваемости среди респондентов 74% и 62% соответственно. Процент узнаваемости ресторана «Nico Pizza» составил 56%. (приложение 2)

Поведение анализа деятельности конкурентов связано с информацией о разнообразии номенклатуры (ассортимента) блюд, качестве и скорости обслуживания, уровне цен, рекламной деятельности (используемые СМИ).

В целом ресторан «Nico Pizza» обладает оптимальным набором качеств, способствующих удовлетворению потребителей. Ассортимент блюд всех перечисленных ресторанов можно назвать вполне удовлетворительным.

Однако исследование меню показало, что наиболее разнообразный ассортимент наблюдается в кафе-пекарни «Поль бейкери», кафе «Eywa Glade», «Nico Pizza». Наименьший удельный вес в меню составляют первые блюда и десерты. Причинами ограничения изготовления первых блюд являются их низкая рентабельность, большой объем трудозатрат на изготовление и невысокий уровень спроса.

Самый высокий уровень обслуживания, наиболее соответствующий по показателям качества и скорости, на данный момент у кафе «Поль бейкери»; предполагается, что ресторану «Nico Pizza» для увеличения конкурентоспособности необходимо достичь этого уровня.

Уровень цен рассмотрим с позиции «дорого — не дорого». Применительно к ресторану «Nico Pizza» можно сказать, что цены по большинству позиций меню такие же или ниже, чем у конкурентов. Следует отметить, что в кафе «Eywa Glade» наблюдается наибольший уровень цен. Однако, в случае кафе «Eywa Glade»  высокие цены могут быть оправданы имиджем «элитного» ресторана среди общественности и высоким качеством обслуживания.

Что касается инструментов маркетинговых коммуникаций, применяемых ресторанами, большинство из них пренебрегает ими («Mr. Burger», «Поль бейкери», «Nico Pizza»). Также «Nico Pizza» сотрудничает с салоном, продающим мыло, принадлежности для ванны: если гость совершает покупку в салоне мыла на сумму от 550 рублей, то в ресторане «Nico Pizza» этот же гость может придти и выпить бесплатно чашечку кофе.

Интерьер ресторанов в основном выдержан в классическом стиле. В ресторане «Nico Pizza» наблюдается ярко выраженный итальянский стиль оформления интерьера. Наружное оформление большинства ресторанов находится на достаточно высоком уровне.

Продолжительность работы ресторанов достаточно важный фактор конкурентоспособности в сфере услуг. Оценка этого фактора проводилась в зависимости от длительности рабочего дня. Соответственно, чем дольше он длится, тем лучше для потребителя. Так как торговый центр работает до 10 часов вечера, то и соответственно все заведения и магазины работают до 22.00.

Месторасположение также очень важно для таких заведений сферы услуг, так как является одним из ключевых факторов успеха. Особенно велика его роль для такого ресторана как «Nico Pizza», поскольку целевым сегментом данного ресторана является население со средним уровнем дохода, а также население с доходом чуть выше среднего.

Таким образом, в ходе анализа были выявлены приоритетные конкуренты ресторана «Nico Pizza» — кафе- пекарня «Поль бейкери», ««Eywa Glade»». Данные рестораны занимают позицию лидера на рынке ресторанов и обладают преимуществами по показателям качества предоставляемой услуги и уровню обслуживания.

2.3. Рекомендации по повышению конкурентоспособности ресторана «Nico Pizza»

Проведенное исследование показало, что ресторан «Nico Pizza» занимает достаточно сильные конкурентные позиции по показателям: уровень цен и качество, и ассортимент блюд. Однако это не делает услуги предприятия наиболее конкурентоспособными.

Как отмечалось ранее, укрепить свои позиции в конкурентной среде можно не только с помощью цены и качества предоставляемой услуги, но и с помощью имиджа ресторана. Поэтому с целью повышения конкурентоспособности услуг ресторана «Nico Pizza» следует сделать особый акцент на формирование позитивного имиджа предприятия в глазах общественности.

Это обусловлено тем, что имидж в сфере услуг имеет особую значимость. Рынок ресторанного бизнеса представляет собой определенное социальное пространство, в котором потребители широко осведомлены о качестве услуг ресторанов итальянской кухни, так как пользуются ими достаточно часто. Сам характер услуги ресторана дает возможность широкого обмена информацией между клиентами, поскольку они в состоянии оценить все стороны процесса производства данной услуги.

Кроме того, рынок услуг склонен к насыщенности информацией, что создает очевидные преимущества в сторону формирования имиджа предприятия — факторы, благоприятствующие повышению имиджа, оцениваются рынком в короткие сроки.

Одновременно, в целях формирования позитивного корпоративного имиджа ресторана, способствующего успеху предприятия, рекомендуются мероприятия, представленные в таблице 1.

Таблица 1

Мероприятия по разработке позитивного многоаспектного корпоративного имиджа ресторана

Наименование группы восприятия

Рекомендуемые мероприятия по формированию позитивного корпоративного имиджа

1. Потребители

-Проведение рекламной кампании с целью формирования позитивного имиджа (увеличения известности) торговой марки предприятия; подача рекламной информации должна вестись с учетом представления потребителей о качестве предлагаемых услуг.

-Создание и развитие системы сервисного обслуживания.

-Размещение в рекламной продукции информации о заявленной миссии и стратегических целях предприятия (отражающих интересы потребителей), подчеркивающей общественный статус потребителей, а также информации о качестве, ассортименте предлагаемых услуг.

2. Общественность

-Проведение рекламной кампании в периодической печати с публикацией информации о миссии и стратегических целях предприятия (с учетом интересов общественности), деловой репутации предприятия и его руководителя, участии предприятия в различных социальных программах.

-Публикация интервью руководителя с целью формирования его позитивного имиджа в глазах общественности.

3. Госструктуры

-Формирование неформальных отношений с представителями власти через участие в политической жизни, поддержку политических и общественных движений, участие в решении региональных проблем экологии, занятости, здравоохранения.

4. Партнеры

-Обеспечение возможности ознакомления партнеров с миссией и стратегическими целями предприятия.

-Формирование высокой деловой репутации предприятия путем обеспечения строгого выполнения договорных обязательств.

5. Персонал

-Внедрение в сознание сотрудников четких представлений о миссии и стратегических целях предприятия путем отражения их содержания внутри офисных помещений, упоминания на различных собраниях и совещаниях.

-Внедрение системы обучения персонала, направленной на повышение его профессионального и культурного уровня.

-Внедрение системы информирования персонала о задачах, решаемых предприятием с целью повышения уровня информационной открытости руководства.

-Разработка и внедрение системы оценки работы персонала на основании принятых критериев с учетом мер материального и морального стимулирования.

Особое внимание при продвижении корпоративного имиджа ресторана следует уделить связям с общественностью (PR).

PR в ресторанном деле — это функция управления, способствующая установлению и поддержанию общения, взаимопонимания и сотрудничества между организацией и общественностью; определяет и делает особый упор на главной задаче руководства — служить интересам общественности; помогает руководству быть готовым к любым переменам и использовать их наиболее эффективно.

Основную цель PR-компаний в ресторане можно сформулировать как способствование повышению интереса клиента к заведению, установление положительного отношения и доверия кли­ента, т.е., иными словами, формирование в глазах общест­венности положительного имиджа, хорошей репутации и уважения к ресторану.

1) распространение информации о ресторане. Профессиональная работа по РR начинается с надежной информации. В основу здесь будут заложены подробные проработки таких про­блем организации ресторана, как:

  • — перечень ответственных сотрудников (кто за что отвечает);
  • — время работы ресторана — с 10 утра до последнего клиента;
  • — средняя стоимость бизнес-ланча /ужина -150 рублей/ 600 руб;
  • — возможности для проведения досуга клиентов — детские праздники в выходные дни;
  • — описание местоположения ресторана с указанием маршрута и телефон для заказа столиков — ул.Дублер Сибирского тракта, 2.
  • — стоянки для автомобилей — бесплатная;
  • — специализация ресторана — итальянская кухня;
  • — фотографии, живо иллюстрирующие внутреннее убранство ресторана и т.д.

Эта информация постоянно дополняется, исправляется и напол­няется новым содержанием, говорящим о событиях, происходящих в ресторане.

2) работа с прессой и СМИ. При работе с прессой менеджеру по маркетингу ресторана следует придерживаться следующих правил:

  • — исходить из того, что СМИ интересуют новости, а не рекламные тексты о ресторане;
  • — познакомиться с редакторами, журналистами и репортерами тех изданий, читатели которых входят в вашу целевую группу.

Хорошая и положительно ориентированная статья, написан­ная известным журналистом, может сделать ресторану имя. Су­ществует достаточное число людей со свободными деньгами, ко­торые захотят посетить такой ресторан хотя бы из чистого любопытства. Обычно наивысшую популярность ресторан приоб­ретает в течение четырех-шести месяцев после опубликования подобной статьи, а затем эта популярность начинает ослабевать.

Основное внимание следует уделять качеству блюд, т.к. если журналистам что-нибудь понравится, то они не жалеют слов.

3) Реклама и интернет. Реклама ресторана в средствах массовой информации может быть эффективна при соблюдении определенных условий. Основное из них — четкое представление о том, чем ресторан отличается от многих других. Что именно может заставить ваших клиентов приехать именно к вам с другого конца города. После чего эти преимущества необходимо соответствующим образом отразить в рекламном объявлении.

Интернет — является мощным средством создания положительного имиджа ресторана и при грамотном управлении способен существенно повысить его посещаемость. Для ресторана планируется создать возможность заказа некоторых услуг — например, резервирование столиков. Однако интернет требует постоянного участия. Являясь самостоятельной отраслью бизнеса, он подчиняется своим законам, несоблюдение их ведёт к потере средств. Здесь необходимо обратить внимание на то, чтобы персонал ресторана владел информацией о функционировании сайта.

4)Внутренний PR (средства PR, используемые для улучшения работы ресторана): когда речь идет о работе РR внутри ресторана, то, в первую оче­редь, это касается установления РR отношений между его сотрудниками. РR — это забота не только дирекции, но и каждого сотрудника в отдельности, особенно тех, кто вступает в непосредственный контакт с клиентами (кассиры, бармены, администратор зала, стюарды).

Внутренний PR ресторана может осуществляться следующими способами:

  • — опрос сотрудников, исследование и оценка их мнения о работе;
  • — персональные характеристики;
  • — ориентиры для новых сотрудников;
  • — семинары по повышению квалификации и справочная литература;
  • — приобщение сотрудников к планированию и проведению PR мероприятий;
  • — сообщения в прессе с упоминанием лучших работников предприятия;
  • — участие в кулинарных соревнованиях.

PR мероприятия внутри ресторана преследуют две цели:

  • — создание позитивных РR отношений среди сотрудников;
  • — установление доверительных отношений между менеджерами ресторана и его работниками.

5) Внешний PR. Общественная работа в ресторане подразумевает установление отношений с потенциальными клиентами, СМИ, партнерами, по­ставщиками, государственными структурами, инвесторами, конку­рентами, союзами и ассоциациями.

Эта работа обеспечивается в долгосрочной перспективе мероприятиями по установлению РR. Это означает формирование на долгосрочную перспективу поло­жительного имиджа предприятия, включающего положительную оценку клиентами и общественностью его значимости, престижа, репутации и известности.

Работа с клиентами. В данном случае представляется целесообразным иметь сотрудников, формирующих тот самый «имидж» ресторана, работающих с гостями ресторана, причем не только в рамках РR программ, касающихся приема VIР-клиентов. Будучи инструментом коммуникативного маркетинга, РR деятельность не должна пренебрегать и простыми посетителями.

Работа с клиентами может проводиться также в письменной форме, путем обработки информации и ее публикации в соответствующих изда­ниях. В нем будут публиковаться сообщения о ресторанных программах, важнейших событиях, способ­ных заинтересовать определенный круг потребителей ус­луг ресторана.

В рамках программы РR по установлению контактов с клиентами хороший эффект дают системы скидок, предоставляемые постоянными клиентам.

Кроме того, в качестве рекомендаций для повышения конкурентоспособности услуг ресторана  можно предложить следующее:

  • — Проработка общей стратегической концепции деятельности ресторана.
  • — Организовать и вести маркетинговую информационную систему в ресторане.
  • — Наладить и поддерживать систему внутрифирменных коммуникаций.
  • — Создание новой и совершенствование выпускаемой продукции с учетом результатов маркетинговых исследований, оптимизация ассортимента в соответствии с запросами клиентов ресторанного комплекса (даже придерживаясь традиционных блюд, в связи с изношенным кухонным оборудованием, можно обновить меню, осовременив ингредиенты).
  • — Выделение средств на постоянное повышение образовательного уровня персонала, непосредственно контактирующего с клиентами.

Для того чтобы стимулировать работников к еще большим достижениям можно разработать систему дополнительных вознаграждений, например:

— материальное стимулирование: установить увеличение процентов заработка по достижению работником определенной денежной суммы в общей прибыли. Если кассир заработал более определенной суммы для ресторана — его ждет премия или он получит лишний процент от общей прибыли лично для себя;

— моральное стимулирование (грамоты, поощрительные подарки, благодарности)

— путем соревнования между бригадами на лучшие показатели по продажам, по качеству готовой продукции.

Таким образом, ресторанный бизнес увлекателен и перспективен: правильный выбор места и кухни, атмосферы и толково организованное обслуживание создают возможность для привлечения рынка и дают хорошую прибыль и инвестиции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Значение конкуренции для самых глубоких основ функционирования рыночной экономики огромно. Конкуренция стала неотъемлемой частью рыночной среды и является необходимым условием развития предпринимательской деятельности.

Это способствовало выделению конкуренции в важный фактор маркетинговой среды фирмы, потребность в исследовании и анализе которого объясняется его существенным влиянием на хозяйственную деятельность любой компании, функционирующей на рынке услуг. В связи с этим, проведение исследования конкуренции является неотъемлемой задачей службы маркетинга любой фирмы.

Конкурентоспособность с точки зрения потребителя — это более высокое по сравнению с аналогами-заменителями соотношение современных качественных характеристик услуги, затрат на её приобретение и потребление при их соответствии требованиям определенного сегмента. С точки зрения производителя конкурентоспособность услуги — это достижение безусловной рентабельности в своей деятельности и создание положительного имиджа у своих потребителей.

Анализ показал, что сильными сторонами ресторана является широкий ассортимент предлагаемых блюд, удобное месторасположение, приемлемый уровень цен по сравнению с основными конкурентами.

Это определило необходимость разработки мероприятий по совершенствованию корпоративного имиджа ресторана. Особое внимание здесь следует уделить PR-деятельности, а именно распространению информации о ресторане, работе с прессой и СМИ, созданию интернет-сайта, и, самое главное — работе с клиентами.

Данные мероприятия будут способствовать формированию позитивного многоаспектного корпоративного имиджа ресторана, что не только повысит конкурентоспособность ресторана, но и принесет достойную прибыль и создаст хороший фундамент для дальнейшего роста.

Предприятие общественного питания «Nico Pizza» можно отнести к семейному ресторану. Ресторан осуществляет свою деятельность 1 год. Время работы ресторана ежедневно с 10.00 до 22.00 часов. За время своего существования ресторан сумел создать себе неплохой имидж, привлечь большое количество посетителей, многие из которых стали постоянными клиентами. Несмотря на большую конкуренцию большинство из них остаются верны ресторану.

Стратегическая цель ресторана — удержание постоянных посетителей и привлечение новых в различных ценовых сегментах: с невысоким, средним и высоким средним чеком. Неизменные элементы стратегии на протяжении деятельности ресторана — это вкусная и качественная пища по приемлемым ценам; безупречное обслуживание; приятная и запоминающаяся атмосфера ресторана. Каждое блюдо готовится под заказ. Ресторан предлагает блюда итальянской кухни. Несомненно, управление потоком посетителей и выручкой осуществляется с помощью своевременных изменений в меню и специальных сезонных предложений.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

  1. Волков И. В. Гостиничное и ресторанное дело, туризм. Санкт-Петербург, 2002.
  2. Волкова И.В., Миропольский Я.И., Мумрикова Г.М. Ресторанный бизнес в России. С чего начать и как преуспеть. М.: Флинта, 2006.
  3. Зинкович Н. Торговое оборудование на Урале. №8, 2008.
  4. Котлер Ф. и др. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. Москва, 2001г.
  5. Кучер Л. С. Ресторанный бизнес в России. Росконсульт, 2002 г.
  6. Мартынова О.К. Контроль качества на предприятии. Приложение к журналу «Стандарты и качество». 2005, № 5.
  7. Минько Э.В. Качество и конкурентоспособность. Э.В. Минько, М.Л. Кричевский. СПб.: Питер, 2004.
  8. Мумрикова Г.М., Миропольский Я. И., Волкова И. В. Развитие ресторанного бизнеса. Москва. 2002.
  9. Солдатенков Д.В. Современный ресторан: новые форматы. М.: Ресторанные ведомости, 2006.
  10. Современный ресторан. «Панорама», «Просвещение», №6, 2007.
  11. Фатхутдинов Р.А. Кокурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М.: ИНФРА-М, 2000.
  12. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.restus.ru/istoriya_restorannogo_biz/
  13. Электронный ресурс. Режим доступа: http://virgoclub.ru/history-razvitiya-restoranov.html

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета

Уважаемый респондент!

Данное анкетирование проводится среди потенциальных посетителей ресторана с целью выявления требований, предъявляемых к услугам, оказываемых рестораном и, в конечном итоге, улучшения обслуживания и качества продукции; просим ответить Вас на следующие вопросы:

1. Какие рестораны итальянской кухни Вы знаете: ______________________________________________________________.

2. Как часто Вы посещаете ресторан итальянской кухни в ТЦ Комсомолл?

а) 2-3 раза в месяц;

б) 1 раз в месяц;

в) 1 раз в полгода.

3. Воспользуетесь ли Вы такой услугой, как доставка блюд на дом и в офис?

а) да;

б) нет.

4. На что Вы ориентируетесь при выборе ресторана  итальянской кухни?

(расставьте в порядке значимости)

 … кухня;

 … ассортимент;

 … цена;

 … месторасположение;

 … режим работы;

 … оформление интерьера;

… обслуживание.

5. Отметьте, пожалуйста, главные причины, почему Вы выбрали именно этот ресторан среди аналогичных:

6. Из каких источников Вы узнали о ресторане «Nico Pizza»?

а) из общения с друзьями, родственниками;

б) из рекламы по ТВ (перечислить каналы: _____________________);

в) из публикаций в печати (перечислить: _______________________);

г) из рекламы по радио (перечислить радиостанции: _____________).

7. Ваше И.О. _____________________, контактный телефон: _________

Большое спасибо за сотрудничество!

Приложение 2

Результаты анкетирования

№ вопроса

Варианты ответа

По выборке в целом, %

1

Поль бейкери

74

Кафе Eywa Glade

62

Nico Pizza

56

Subway

54

Блинофф

48

Mr.Burger

23

Баскин Роббинс

12

2

а) 2-3 раза в месяц

61

б) 1 раз в месяц

23

в) 1 раз в полгода

16

3

а) Да

80

б) Нет

20

4

Кухня

23,6

Обслуживание

18,2

Уровень цен

18,5

Ассортимент

12,3

Оформление интерьера

10,2

Месторасположение

9,7

Часы работы

7,5

5

а) Из общения с друзьями

73

б) Из рекламы по ТВ

в) Из публикаций в печати

20

г) Из рекламы по радио

7

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конкуренция является важной чертой рыночных отношений. Главная ее цель приход к прозрачности действий конкурирующих субъектов рынка. Конкурентоспособность как производная конкуренции понимается как способность организации удерживать и улучшать свое конкурентное положение.

Труды многих известных отечественных и зарубежных ученых посвящены изучению конкурентоспособности. Среди них М.Портер, А. Маршал, Р.А. Фатхутдинов, И.М. Лифиц и др. Но тем не менее, в работах ученых нельзя определить единую точку зрения и замечается противоречивость мнений в методологии и методике изучения конкурентоспособности. Часто ряд работ отмечен путаницей в определении показателей и факторов конкурентоспособности.

Для советской экономической науки было характерно отрицательное отношение к конкуренции и восприятие ее только в качестве неизбежного продукта капиталистического строя экономических отношений. В современной России отношение отечественных ученых к фактору конкуренции кардинально изменилось.

Актуальность работы состоит в том, что потребность в сохранении и повышении конкурентоспособности существует у каждой организации. Особое внимание проблеме конкурентоспособности организации привлекает в контексте экономического кризиса и санкций, как со стороны западных партнеров, так и со стороны Российской Федерации. Подобные действия заставляют перестраиваться на кризисные рельсы и искать пути поддержания и повышения конкурентоспособного состояния организации. Значимую роль играет совершенствование товарной и информационной политики, так как организации вынуждены менять привычных поставщиков или даже ассортимент, и снижать затраты на информационное обеспечение своей деятельности.

Практическая значимость работы состоит в анализе и обобщении практических материалов, касающихся конкурентоспособности организации и совершенствования товарной и информационной политики.

Объектом исследования в настоящей в работе является конкуренция.

Предметом исследования (ВКР) является ресторан «ParkKing».

Цель проекта заключается в анализе влияния конкуренции на ресторан «ParkKing» и способов повышения конкурентоспособности данного ресторана.

Задачи проекта:

1. Определить понятие и сущность конкурентоспособности

2. Выявить методологию оценки и показатели конкурентоспособности

3. Изучить влияние товарной и информационной политики на конкурентоспособность организации

4. Дать характеристику деятельности и конкурентного положения организации

5. Рассмотреть товарную и информационную политику организации

6. Выдвинуть предложения по повышению конкурентоспособности организации

7. Оценить и обосновать предложенные решения

Авторы, в научных произведениях которых рассматривалась проблема исследования.

Необходимо отметить, что большая часть трудов по различным аспектам исследования принадлежит зарубежным авторам в силу специфики развития нашей страны в ХХ веке. Это, однако, нисколько не умаляет весьма значительного вклада в решение обозначенного круга теоретических и методических вопросов российских ученых, таких как: В.С. Балабанов, С.П. Бараненко, В.Н. Волкова, М.Я. Веселовский, С.Ю. Глазьев, А.Г. Гранберг, А.Р. Градов, М.Н. Дудин, В.В. Ивантер, Н.П. Иващенко, Н.И. Комков, Б.Н. Кузык, Н.В. Лясников, С.А. Орехов, О.Б. Репкина, Э.А. Смирнов, Е.И. Тихомирова, А.Д. Шеремет и др.

Краткое содержание работы. Во введении обоснована актуальность настоящего исследования, обозначена цель, объект и предмет исследования, а также поставлены задачи.

Первая глава посвящена рассмотрению теоретических аспектов конкурентоспособности организации. В ней даны понятие и сущность конкурентоспособности; рассмотрены методические основы формирования конкурентоспособности организации. Во второй главе проанализирована конкурентоспособности ресторана «ParkKing». Дана общая характеристика деятельности ресторана «ParkKing», его товарной и информационной политики, проведен анализ конкурентоспособности, и анализ финансово-хозяйственной деятельности. Третья глава посвящена разработке мероприятий по повышению конкурентоспособности ресторана «ParkKing». В ней рассмотрены пути совершенствования товарной и информационной политики ресторана «ParkKing» и дано экономическое обоснование предложенных мероприятий.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности

Конкурентоспособность является неотъемлемой чертой субъектов рыночной экономики. Она побуждает участников рынка в сжатые сроки внедрять что-то новое, исходя из результатов научных исследований и достижений научно-технического прогресса. К рассмотрению сущности понятия конкурентоспособности следует подходить с выявления его этимологии.

Фактор конкурентоспособности появился как продукт рыночной конкуренции. Суть конкурентной борьбы обуславливается улучшением или сохранением позиции организации на рынке.

Конкуренция на рынке обеспечивает:

— Наиболее эффективное согласование планов производителей продукции с потребностями потребителей;

— Целесообразное расходование ресурсов, используемых для производства продукции;

— Распределение доходов между производителями.

В наиболее общем смысле конкуренцию можно охарактеризовать как ситуацию, в которой каждый желающий что-либо купить или что-либо продать может выбирать между различными поставщиками или покупателями.[2]

Согласно закону РФ О защите конкуренции, конкуренция — это соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответственном товарном рынке.[3]

Для определения экономического содержания конкуренции выделяют три подхода:

1)Поведенческий подход. Представители данного подхода, А. Смит и П.Хайне отождествляют конкуренцию с честным соперничеством между продавцами за более выгодные условия продажи товаров, со стремлением как можно лучше удовлетворять критериям доступа к редким благам.

2) Структурный подход содержание конкуренции определяет типом рынка и условий, соседствующих на нем. Следуя данному подходу, конкуренция означает наличие на рынке большого числа независимых покупателей и продавцов, с возможностью для них свободно входить на рынок и покидать его.

3) Функциональный подход переносит рассмотрение конкуренции в контекст ее роли в экономическом развитии. Для экономики конкуренция выступает своеобразным двигателем прогресса, заставляющим участников экономических отношений развиваться, тем самым выводя экономическую науку на новый уровень[4].

Классифицировать конкуренцию можно по разным признакам:

1. По товарному признаку:

— Предметная конкуренция. Возникает между товарами разных производителей, но имеющими практически одинаковые свойства.

— Функциональная конкуренция. Возникает между разными товарами, которые удовлетворяют одни и те же потребности.

— Видовая конкуренция. Этот тип конкуренции возникает между товарами одной видовой принадлежности, но имеющими хотя бы одну отличительную особенность.

2. По конкурентной структуре рынка:

— Совершенная конкуренция. Такой вид конкуренции предполагает существование на рынке множества конкурирующих организаций, занимающих примерно равную долю рынка. Ни одна из организаций не имеет возможности своей политикой влиять на сложившиеся цены. Относительно низкие входные барьеры, что позволяет новым организациям войти на рынок и закрепится на нем.

— Монополистическая конкуренция. Структура рынка состоит из множества небольших организаций, реализующих схожую, но не полностью взаимозаменяемые товары.

— Олигополистическая конкуренция. В данном случае рынок поделен между нескольким крупными организациями. Большее внимание уделяется не ценовой, а технологической конкуренции. Новым организациям достаточно трудно войти на такой рынок.

— Чистая монополия. Рынок подчинен одной организации. Она полностью контролирует рынок, самостоятельно устанавливает цены на свои товары. Полностью отсутствуют товары-заменители[5].

События последних лет показали большую роль конкуренции в развитии производственных сил и ее воздействие на экономику. Конкурентоспособность как производная конкуренции занимает значительное место в процессе функционирования организации на рынке.

Проблема конкурентоспособности носит универсальных характер, она затрагивает всех товаропроизводителей, без исключения. Иcходя из этого, удивляет отсутствие единого подхода к определению этого понятия. Ученые дают отличные друг от друга его трактовки.

М. Портер определяет конкурентоспособность как свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами и конкурирующими субъектами рыночных отношений[6].

Ф. Визер: конкуренция — это способность фирмы приобрести, сохранить и увеличить долю на рынке [7].

М. И. Гельвановский конкуренция — это обладание свойствами, создающими преимущества для субъекта экономического соревнования [8].

В середине ХХ века получили распространения теории конкурентоспособности организации. Они нашли отражение в трудах М.Портера, А. Маршала, Р.А. Фатхутдинова и др. Перечислять их можно бесконечно, поэтому мы остановимся на нескольких.

Пионером развития теорий конкурентоспособности стал А. Маршал и его теория равновесия фирмы в отрасли[9]. Согласно данной теории, критерием конкурентоспособности организации является наличие у нее определенных факторов производства товара или услуги, которые используется с большей эффективностью, чем в других организациях. Среди подобных факторов могут быть: цены на сырье, ставки по кредитам, оборудование и др. данная теория несколько утопична, так как рассматривается по практически несуществующим условиям чистой конкуренции. В случае существования организации в иных конкурентных условия, применение теории Маршала довольно затруднительно.

Следуя в хронологическом порядке, рассмотрим теорию Межстрановых различий в относительной обеспеченности факторами производства. Теория, разработанная Э.Хекшером и Б. Олином, характеризует определенные позиции международной торговли и конкуренции, возникающей при ней. Конкурентная позиция страны обуславливается тем, что она производит товары, исходя из наличия избыточных ресурсов. Теория Межстрановых различий несколько не вписывается в современное состояние международной торговли, так с учетом научно технического прогресса, любая страна может производить любой товар при наличии определенных технико-экономических возможностей и знаний.

Развитие теории Э. Хекшера и Б. Олина получило в трудах советских ученых (Л.А. Леонтьев, В.И. Ленин)[10]. Теория соотношения монополии и конкуренции сформировалась в начале ХХ века. Появление ее было определено последствиями экономического кризиса 1929-1933гг. Монополистическая конкуренция гораздо жестче чем свободная конкуренция, в виду того что конкурирующие организации по размерам огромны, а потери более чем разрушительны. В теории наблюдается противопоставление монополий и конкуренции, прогнозируется изменение экономических отношений при тотальном господстве монополистических организаций.

К более современным теориям конкурентоспособности отнесем теории Движущих сил М Портера, Конкурентной рациональности П.Р. Диксона и Стратегической конкурентоспособности Р.А. Фатхутдинова.

Теория движущих сил Портера предполагает, что изменение параметров внешней среды организации напрямую влияет на положение и конкурентоспособность организации. К параметрам, влияющим на состояние внешней среды могут быть отнесены: изменение сегментов потребителей, инновационная деятельность, темпы роста емкости рынка и др. Для определения конкурентного положения организации данная теория предполагает использование так называемой модели пяти конкурентных сил. (рис. 1)

Рис. 1. Модель пяти сил М.Портера.

На рисунке 1 отражена взаимосвязь пяти элементов рыночной конкуренции. Они так же оказывают влияние на конкурентное положение организации на рынке. Итак, согласно М. Портеру первая угроза — это угроза появления новых игроков на рынке. Сила воздействия новых конкурентов определяется входными барьерами рынка. Если входные барьеры высоки, то угроза организации со стороны новых игроков будет минимальна, и наоборот.

Вторая угроза, рыночная власть поставщиков. Поставщики оказывают влияние на состояние конкуренции на рынке так как являются источниками для производства товаров и услуг. Заключение невыгодных контрактов с поставщиками, рост цен на сырье прямо и косвенно приводит к снижению конкурентоспособности организации.

Третья угроза, сила влияния покупателей. Покупатели являются потребителями товаров и услуг, реализуемых на рынке. Покупатели ужесточают конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товаров и услуг, качеству сервиса, уровню цен и др.

Следующая угроза появление товаров-заменителей. Товары-заменители, или как их еще называют товары-субституты, ограничивают потенциал рынка с точки зрения повышения цен. Наиболее часто товары-заменители выигрывают на фоне более высокого качества или известности своего бренда.

И последняя угроза внутриотраслевая конкуренция. Это соперничество между организациями уже существующими на рынке, которые стремятся любыми способами улучшить свое конкурентное положение[11].

Теория конкурентной рациональности базируется на соблюдении принципа принятия маркетинговых решений при рынке, насыщенном конкурентами. Базой теории конкурентной рациональности является наличие различных продавцов и покупателей.

Суть теории Стратегической конкуренции Фатхутдинова Р.А. заключается в прогнозировании конкурентоспособности организации на основании дерева целей[12]. Он предложил разделять конкурентоспособность на стратегическую и фактическую. Стратегическая конкурентоспособность формируется на основе стратегий повышения конкурентоспособности организации. Фактическая конкурентоспособность характеризует текущее положение организации на рынке.

Для современной рыночной экономики понятие конкурентоспособность используется применительно к субъектам различных уровней функционирования экономических отношений. Это может быть: конкурентоспособность организации, государства, отрасли, товара, услуги и др.

Иерархию уровней конкурентоспособности можно представить следующим образом: (рис 2)

Рис. 2. Иерархия уровней конкурентоспособности

Итак, рисунок 2 отражает четыре уровня конкурентоспособности, от частного к общему. Согласно теме работы, особое внимание уделим уровню конкурентоспособности организации. В некоторых работах конкурентоспособность организации отождествляется с эффективностью ее деятельности. Данная позиция не отражает сути самого понятия конкурентоспособности и не может рассматриваться в качестве полноценного определения.

Конкурентоспособность организации это ее преимущество перед другими организациями, выпускающими аналогичные товары. Ее можно выявить только в сравнении с другими организациями.

Наиболее удачное определение конкурентоспособности организации было дано Г.А. Фасхиевым и И.М. Гараевым. Они определили конкурентоспособность организации как превосходство организации своими товарами и услугами аналогов в конкретных сегментах рынка в определенный период времени и по потенциалу разработать, производить и продавать конкурентоспособные товары (услуги) в будущем, достигнутое без ущерба финансовому состоянию организации[13].

Исследуя сущность конкурентоспособности организации, следует более подробно, остановится на ее факторах. Факторы конкурентоспособности организации подразделяются на внешние и внутренние. К внешним факторам относят: уровень экономического развития страны, государственную политику, наличие и квалифицированность трудовых ресурсов, правовые основы защиты прав потребителя, систему государственного страхования и т.д. К внутренним: структура предприятия, технологии, квалификация персонала, качество менеджмента, репутация предприятия и др.

Таким образом, конкуренция экономическая категория, означающая соперничество между хозяйствующими субъектами за привлекательные позиции на рынке. Она является источником понятия конкурентоспособности. Конкурентоспособность одна из характеристик экономического состояния организации. Единого подхода к определению конкурентоспособности нет, но в общем смысле ее можно определить, как положительное состояние организации, возникающее на основе наличия определенных преимуществ перед другими организациями.

Понятие конкурентоспособности может применятся в разных сферах экономики. Так существует различия между конкурентоспособностью государства, отрасли, организации и продукта. Особое внимание уделяется конкурентоспособности организации.

Изменения, происходящие в экономике не только России, но и зарубежья требует от организаций задуматься о своих конкурентных позициях на занимаемом рынке. В условиях санкционного ущемления экономического пространства и процессов в нашей стране, угрозе потери конкурентоспособности подвергаются и малые предприниматели, и крупные организации. В связи с этим целесообразно поднять вопрос о формирования конкурентоспособности организации.

1.2 Методические основы формирования конкурентоспособности организации

В современной экономике, для того чтобы создать конкурентоспособную организацию, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко понимать для чего это делается. Все усилия по формированию конкурентоспособности следует направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают организацию от конкурентов[14].

Формирование конкурентоспособности организации структурно можно представить, как несколько элементов

Стратегия конкурентоспособности — это определенный план действий в отдельной сфере существования организации для завоевания твердых конкурентных позиций на рынке.

Процесс разработки эффективной конкурентной стратегии включает в себя следующие этапы: анализ конкурентной среды на всех уровнях; оценка конкурентоспособности организации; характеристика внутренних и внешних конкурентных преимуществ организации; формирование стратегии развития конкурентоспособности; оценка выбранной стратегии.

При разработке стратегии развития конкурентоспособности следует уделить внимание такой экономической категории, как ключевые факторы успеха. Это определенные позиции, общие для всех организаций функционирующих в отрасли или сегменте рынка, которые позволяют достичь некоторых конкурентных преимуществ. К данным факторам можно отнести:

— производственные факторы (качество производства, низкие издержки, высокая фондоотдача, высокая производительность труда);

— технологические факторы (способность к восприятию инноваций, комптенетность в научных исследованиях, задействование квалифицированных экспертов в технологических процессах);

— маркетинговые факторы (удобный сервис и техническое обслуживание, притягательный дизайн и упаковка, удовлетворение потребительских запросов);

— факторы распределения (мощная сеть дистрибьюторов, собственная торговая сеть, быстрая);

— фактор квалифицированности кадров (наличие квалифицированных сотрудников во всех областях функционирования организации).

Классифицировать ключевые факторы успеха можно бесконечно. Для каждой организации подходят разные факторы успеха. Помимо вышеперечисленного к ключевым факторам успеха можно отнести имидж репутацию организации, компетентность управляющих структур и др. Учет всех перечисленных факторов дает начало разработке эффективной стратегии конкурентоспособности.

Итак, формирование конкурентоспособности организации начинается с анализа конкурентной среды на всех уровнях функционирования организации.

Анализ конкурентной среды предлагает изучение позиций влияющих на силу конкурентной борьбы.

Конкурентная среда сложившаяся ситуация, в рамках которой производители товаров и услуг находятся в состоянии постоянной борьбы за привлекательное положение на рынке. Конкурентное окружение организации постоянно меняется, какие-то конкуренты уходят, другие приходят. Количество конкурирующих организаций зависит от уровня развитости конкретного рынка. Для организации важно постоянно исследовать и оценивать возможности своих конкурентов. Исходя из этого, анализ конкурентной среды преследует следующие цели: выявление типа конкурентного рынка, определение потенциальных и фактических организаций-конкурентов, характеристика количества, размера, доли рынка конкурирующих организаций, выявление сильных и слабых сторон конкурентов, прогнозирование и анализ поведения конкурентов в различных условиях изменения рынка[15].

Наиболее известный метод анализа конкурентной среды — модель пяти сил конкуренции М.Портера, кратко рассмотренная нами в п. 1.1. Напомним, что данная модель предполагает рассмотрение: новых конкурентов, только появляющихся на рынке, конкурентов-старожилов, угрозу товаров-заменителей, степень зависимости от поставщиков и фактор влияния покупателей. Майкл Портер считал, что эти элементы, представляют собой движущие силы конкуренции. Конкурентный анализ по данной модели помогает определить интенсивность и силу конкурирующих организаций на рынке, а также выявить конкурентные преимущества присущие организации.

Конкурентные преимущества — это особые свойства товаров или услуг, которые обеспечивают удержание и повышение конкурентных позиций организации. Конкурентные преимущества структурно можно разделить на внутренние и внешние. Внешние конкурентные преимущества представляют собой отличительные качества товара, которые привлекательны для покупателя. Внутренние преимущества базируются на превосходстве организации в издержках и менеджменте.

После рассмотрения конкурентной среды, оценивается собственная конкурентоспособность организации. Потребность в оценке конкурентоспособности является неотъемлемым элементом деятельности любой организации. Необходимость проведения оценки конкурентоспособности обусловлена наличием для выполнения следующих целей:

— разработки мероприятий по сохранению и совершенствованию конкурентного положения;

— выбора партнеров для совместной деятельности;

— осуществления инвестиционной деятельности;

— выбора общей стратегии функционирования организации.

Независимо от цели, оценка конкурентоспособности преследует задачу определения текущего положения организации на исследуемом рынке. Методов оценки конкурентоспособности организации существует много, поэтому и единой классификации для них нет. Мы остановимся на классическом варианте классификации методов оценки конкурентоспособности:

— матричные методы;

— методы, основанные на теории эффективной конкуренции;

— методы основанные на оценивании конкурентоспособности товара или услуги организации (продуктовые методы);

— комплексные методы;

Матричные методы оценки конкурентоспособности организации характеризуются рассмотрением процессов конкуренции в динамике и позволяют анализировать конкурентоспособность наглядно и посредством простых расчетов. В качестве примера матричных методов рассмотрим матрицу БКГ, модель GE/Mc Kinsey, модель AпимеDL/LC и др. В качестве примера мы рассмотрим матрицу БКГ.

Матрица БКГ (Бостонской Консалтинговой Группы) была разработана в конце 60-хх годов прошлого века. Она представляет собой двухмерную матрицу, т.е. использует два критерия: 1) относительная доля рынка (ОДР) и 2) темпы роста рынка (ТРР). С помощью матрицы БКГ можно анализировать абсолютно разные объекты, как отдельные товары, так и организацию в целом. На матрице представлены две оси. Вертикальная ось отражает темпы роста рынка. Темпы роста рынка определяются для каждого исследуемого объекта и рассчитываются по формуле:

ОП объем продаж в разных периодах.

ТРР — темпы роста рынка

х1, х2 периода исследования

Горизонтальная ось отображает относительную долю рынка. Она определяется как отношение исследуемого товара к доле рынка товара наиболее крупного конкурента.

В качестве среднего значения и для темпов роста рынка и для относительной доли рынка принимают единицу. (рис 3)

Матрица БКГ графически разделена на четыре квадрата, в каждом представлены различные направления деятельности и товары организации.

Рис. 3. Матрица БКГ

Рассмотрим представленный рисунок подробнее. Трудные дети — это товары (направления) с высокими темпами роста и низкой относительной долей рынка. Они требуют больших вложений, чтобы составлять конкуренцию. С наличием трудных детей перед руководством организации встает вопрос о выгодности таких вложений. Звезды — это лидеры продаж, они так же требуют вложений, но не приносят однозначно устойчивой прибыли. При удачном стечении обстоятельства звезды могут превратится в дойных коров. Дойные коровы — лидеры рынка, не требующие больших вложений и приносящие стабильный доход. Обычно организация используют доходы от дойных коров для стимуляции деятельности других направлений или раскрутки совершенно новых товаров. В случае если относительная доля рынка дойной коровы снижается, то появляется опасность ее превращения в собаку. Собаки — это товары (направления) с низкой относительной долей рынка на рынке с низкими темпами развития. Как правило такие товары (направления) не приносят дохода, и являются убыточными.

К достоинствам матрицы Бостонской консалтинговой группы можно отнести то, что она: наглядна, использует количественно измеряемые показатели, позволяет проанализировать как положение каждого товара (направления) в отдельности, так и организации в целом.

Методы, основанные на теории эффективной конкуренции, базируются на предположении, что более конкурентоспособны те организации, где наиболее хорошо организована работа всех подразделений. На эффективность работы каждого подразделения оказывают влияние разные факторы. В основе данного подхода лежит оценка групповых показателей (критериев) конкурентоспособности. Все способности организации к совершенствованию конкурентоспособности оцениваются баллами. Далее каждая предварительно сформулированная способность оценивается экспертами, исходя из имеющихся у организации ресурсов.

Методы, основанные на оценивании конкурентоспособности товара или услуги организации (продуктовые методы), основаны на суждении, что оценку конкурентоспособности организации можно произвести через оценивание конкурентоспособности ее товаров. Для определения конкурентоспособности товара используются различные маркетинговые и квалиметрические методы. В основе большинства из них лежит определение соотношения цена-качество товара. Существует много методик подобной оценки конкурентоспособности организации. Остановимся на более распространенной.

К достоинствам данного подхода можно отнести то, что он оценивает главный параметр функционирования организации конкурентоспособность ее товаров. К недостаткам то, что конкурентоспособность организации все-таки нельзя отождествлять с конкурентоспособностью товаров.

И наконец комплексные методы. Методы данной группы выделены как комплексные благодаря тому, что посредством них определяется не только текущая конкурентоспособность, но и потенциальная. Оценка текущей конкурентоспособности в большинстве случаев исследуется посредством продуктовых методов, а потенциальная по результатам методов матричного анализа. К достоинствам метода отнесем то, что за счет совокупности используемых методов, из них выделяются лучшие моменты, а слабые стороны отходят на второй план.

Итогом проведения анализа конкурентоспособности организации является выбор стратегии повышение конкурентоспособности. Стратегия конкурентоспособности — это определенный план действий по сохранению и повышению конкурентного состояния организации. Формулирование основных видов конкурентных стратегий принадлежит М. Портеру. Согласно его исследованиям, выделяют следующие стратегии:

1) Стратегия лидерства в издержках. Данная стратегия ориентирует организацию на получение прибыли за счет экономии на издержках и следовательно, на выходе, получении низкой себестоимости товаров и услуг. Этот подход достаточно агрессивен и направлен на достижение эффективности производства. Применяя стратегию лидерства в издержках организация должна выпускать большое количество товаров хорошего качества, в противном случае все усилия будут напрасны.

2) Стратегия дифференциации. При дифференциации особое внимание уделяется созданию товара, который бы воспринимался покупателем как нечто уникальное. К особенностям дифференцированного товара можно отнести эксплуатационные характеристики, сервисное обслуживание, престижность марки и др. Дифференциация может быть: продуктовая, сервисная, дифференциация персонала, имиджа. Грамотное ведение стратегии дифференциации дает: рост прибыли, увеличение рыночной доли.

3) Стратегия фокусирования предполагает выбор ограниченной сферы деятельности и конкретной группы покупателей. Как правило, она применятся небольшими организациями недостатке ресурсов, усиления входных барьеров на рынок. Стратегия предполагает два вида фокусирования:

— Фокусирование на издержках. Небольшие издержки могут помочь организации получить конкурентные преимущества на узком сегменте рынка.

— Фокусирование на дифференциации. Товар, предлагаемый организации должен быть более привлекательным и доступным, чем у конкурентов.

4) Стратегия первопроходца определяет, что организация является своеобразным пионером в создании и выводе на рынок абсолютно нового товара или услуги. Основные характеристики стратегии это отсутствие аналогов предлагаемого товара и наличие потенциального спроса на него.

При выборе стратегии следует оценивать не только текущее конкурентоспособное положение организации, но то как проводимые изменения могут повлиять на саму организацию. Для данных целей используется проведение STEP-анализа и SWOT-анализ.

SWOT-анализ предполагает выявление внутренних сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз. Информация для проведения данного анализа накапливается в результате оценивания конкурентоспособности по вышеперечисленным методикам. Графически SWOT-анализ представлен на рис 4.

Рис. 4. Матрица SWOT-анализ

Главная задача проведения SWOT-анализа — это выявление факторов, которые должны учитываться при разработке конкурентной стратегии.

STEP-анализ — это рассмотрение политических, технологических, социальных и экономических факторов макросреды, влияющих на деятельность организации. Обычно STEP-анализ применяется как источник для проведения SWOT-анализа, наполняя ячейки Возможности и Угрозы. (рис. 5)

Рис. 5. Матрица STEP-анализа

В зависимости от приоритетности факторов методика может варьироваться: STEP приоритетны социальные и технологические факторы; PEST политические и экономические. STEP-анализ помогает изучить влияние внешней среды на организацию, только при проведении адекватной и объективной ее оценки.

На всех этапах проведения мероприятий по повышению конкурентоспособности организации ключевым моментом является управление. Управление повышением конкурентоспособности организации — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу организации; стремится к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения его потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу; осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.[16] Концептуально управление конкурентоспособностью организации отражает сущность управления организацией в целом и перенимает общепризнанные подходы к управлению. К основным подходам управления отнесем: системный, маркетинговый, нормативный, ситуационный и др. Рассмотрим некоторые из них[17]:

— Системный подход продукт ХХ века, позволяет повысить организованность, эффективность управляемых объектов. Основные характеристики: рост числа связей между объектами, усложнение решаемых проблем, повышение уровня стандартизации, усиление роли человеческого фактора в управлении и др.

— Маркетинговый подход предусматривает ориентирование управления при любой проблеме на потребителя. Этот подход обеспечивает экономию ресурсов при производстве товара или услуги; повышение качества товара или услуги, привлечение новых покупателей.

— Нормативный подход заключается в установлении определенных нормативов управления по всем структурам организации. Нормативы устанавливаются по всем направлениям функционирования: производству, обеспечению, управлению.

— Ситуационный подход базируется на концепции всему свое время. Т.е. метод управления должен подбираться под конкретную ситуацию и изменятся с изменением ситуации.

Управление конкурентоспособности пронизывает все этапы создания и развития стратегии повышения конкурентоспособности организации и является главным координатором данного процесса.

Таким образом, формирование конкурентоспособности включает в себя следующие составляющие: оценку конкурентоспособности, выбор стратегии конкурентоспособности и управление конкурентоспособностью.

Оценка конкурентоспособности подразумевает под собой определение, экономическое и теоретическое, положения организации на рынке. Методы оценки разнообразны. К ним относятся матричные методы; методы основанные на теории эффективности конкуренции; методы позиционирующие конкурентоспособность организации с точки зрения конкурентоспособности ее товаров; комплексные методы.

Определение стратегии конкурентоспособности представляет собой план действий по развитию организации, совершенствования ее конкурентного положения. Выделяют несколько стратегий: стратегия лидерства в издержках; стратегия дифференциации; стратегия фокусирования и стратегия первопроходца.

Управление конкурентоспособностью пронизывает все вышеозначенные элементы. Оно включает и оценку конкурентоспособности и определения стратегий. Управление важно для контроля текущей конкурентоспособности организации, а так, для своевременного реагирование на изменения на рынке.

Одними из основных аспектов конкурентоспособности организации является совершенствование ее товарной политики и информационного обеспечения.

1.3 Основные направления формирования товарной и информационной политики как базовых элементов конкурентоспособности организации

Наличие четко сформированной товарной и информационной политики центральные позиции сохранения и повышения конкурентоспособности организации. Концептуально их можно отразить как источник и обеспечение конкурентоспособности организации.

Товарная политика представляет собой систему решений и действий, связанных с разработкой и управлением товарами организации. Оптимальный подход к проведению товарной политики должен отталкиваться от потребностей потребителей, а затем вести к разработке товаров и услуг как средств удовлетворения этих потребностей.

Товар — это центральный элемент обмена, в рамках которого потребители стремятся удовлетворить свои потребности[18]. С точки зрения экономики товар — это продукт труда, произведенный для продажи. С позиции маркетинга, наиболее важным в товаре является его потребительская стоимость. Виды товаров разнообразны, это могут быть: физические объекты, услуги, идеи, организации и др. Но каждый из них имеет определенные составляющие, к которым относят: набор потребительских и физических свойств; название; упаковка; сопутствующие услуги; гарантии; сопутствующие товары.

Товарная политика — это определенное направление действий организации в отношении производимых ей товаров и услуг. Реализация товарной политики должна подкрепляется определенным планом, отвечающим следующим условиям: знание рынка, его требований и перспектив развития; четкое представление о целях и производства и путях сбыта; представление о реальных возможностях организации; наличие согласованной стратегии товарной политики.

Разработка товарной политики предполагает соблюдение определенных этапов:

Первый этап постановка целей и задач. На этом этапе определяются основные цели и задачи товарной политики организации. Цели товарной политики могут касаться проблем ассортимента, внедрения новых форм обслуживания клиента, повышение конкурентоспособности товаров и др.

Второй этап выбор товарных стратегий. К решению задач товарной политики повсеместно применяется стратегический подход. Любое решение должно приниматься на основании долгосрочных целей организации. Обычно выделяют четыре товарных стратегии:

— Стратегия новый товар на новом рынке. Стратегия подразумевает большие затраты на продвижение товара, связана с высокими коммерческими рисками. Обычно эта стратегия применяется в отношении продвижения на рынок наукоемкой технологичной продукции.

— Стратегия новый товар на старом рынке означает выдвижение нового товара под уже раскрученной маркой с целью удержания или завоевания рынка.

— Стратегия старый товар на новом рынке подразумевает освоение новых товарных рынков и применяется обычно к освоению международной торговли или к выходу на новые товарные рынки.

— Стратегия старый товар на старом рынке заключается в удерживании завоеванных ранее позиций и отказе от риска, связанного с внедрением инноваций. Обычно эта стратегия применима к товарам массового потребления[19].

Выбор товарной стратегии находится в зависимости от трех факторов: особенностей покупателей, особенностей конкуренции на рынке и особенностей предлагаемого товара.

И наконец, третий этап определение концепции товарной политики. Общеприменимы два вида концепций: ассортиментная концепция и концепция нового товара. Ассортиментная концепция находит выражение в виде системы показателей, характеризующих возможности развития ассортимента товаров. Цель ассортиментной концепции сориентировать организацию товары, наиболее соответствующие спросу покупателей. Концепция нового товара — это описание физических и конечных характеристик товара и выгод, которые он обещает определенной группе покупателей.

Важным моментом является определение бюджета товарной политики предприятия. Он базируется на составлении затрат по всем мероприятиям, связанным с формированием и проведением товарной политики организации. При составлении бюджета товарной политики определяются возможные статьи расходов, подсчитываются затраты по каждой статье в отдельности и в сумме, определяется общая величина бюджета.

На всех этапах проведения товарной политики осуществляется управление. Управление товарной политики следует рассматривать как целенаправленное воздействие на объекты, процессы и людей, осуществляемое с целью придать определенную направленность деятельности, реализовать программу практических действий по развитию и непрерывному совершенствованию конкурентных преимуществ и получить желаемые результаты.[20] Система эффективного управления товарной политики строится на основании формирования по шести этапам. (табл. 1)

Таблица 1

Этапы формирования системы эффективного управления товарной политикой

Этапы

Задачи

Ожидаемый результат

Определение перспективных направлений развития организации

а) определить товарную политику, соответствующую миссии организации

б) сформировать основные принципы товарной политики

Определение перспективных направлений развития организации

Организация эффективного управления товарной политикой организации

Сформировать цели и задачи эффективного управления товарной политикой

Определение стратегической цели товарной политики

Выбор стратегических направлений товарной политикой

Определение приоритетов по конкретным направлениям товарной политики

Реализация мероприятий в соответствии со стратегией товарной политики

Оценка эффективности управления товарной политикой

Формирование показателей эффективности товарной политики

Определение соответствия результатов стратегическим приоритетам развития

Организация контроля

Определение системы контроля за исполнением товарной политики

Целесообразность принятия управленческих решений

Определение соответствия результатов проведения товарной политики стратегическим приоритетам развития организации

Корректировка или совершенствование товарной политики

Принятие эффективных решений по управлению товарной политикой.

Механизм управления товарной политикой организации, отраженный в таблице 1, позволяет повысить ее эффективность, и тем самым поднять конкурентоспособность организации на новый уровень.

В ходе реализации товарной политики, требуется информационное обеспечение, как внешнее, так и внутренней. Этим занимается информационная политика организации. Информационная политика как самостоятельная направление зародилось сравнительно недавно. Ранее она растворялась в маркетинговой политике и не выделялась в качестве отдельного элемента.

В широком смысле информационную политику можно представить в качестве системы информирования всех сотрудником организации о ее текущем положении, регламентации доступа в корпоративной информации, своевременное доведение приказов и распоряжений руководства, поддержание корпоративной лояльности[21]. Но в том числе к понятию информационной политики добавляют и внешнюю информационную работу организации, иными словами, связи с общественностью.

Главное назначение информационной политики предоставление сотрудникам инструмента и правил для оценки важности потока информации и эффективного ее использования в интересах организации.

Задачи информационной политики заключаются в анализе работы сотрудников, создании и поддержании информационных процессов организации, обеспечении использования информационных ресурсов, выработке требований к выполнению работ, и контроль исполнения этих требований, оптимизации внешних и внутренних процессов работы организации.

Информационная политика позволяет измерить и оценить важность информации которой владеет сотрудник. Неправильная оценка информации может негативно сказаться на работе организации, или даже ее имидже среди потребителей. Именно в этом аспекте наблюдается одна из точек соприкосновения информационной политики и товарной политики. В качестве наглядного примера предположим, что организация имеет свой интернет ресурс сайт, который освещает деятельность организации, ассортимент ее продукции, способ работы, актуальные предложения, акции, распродажи и пр. Как известно, наличие собственного сайта является одним из способов скрытого стимулирования сбыта и в то же время — это информационный ресурс. В случае если информация на сайте будет обновляется нерегулярно, не будет отражать реальное положение дел в организации, все это вызовет негативное отношение у потребителя. Поэтому на этом стыке деятельности, информационная политика с товарной политикой должны работать скооперировано и продуктивно.

Степень открытости информации. По степени открытости информация распределяется от конфиденциальной до доступной узкому кругу лиц. Информация для служебного пользования доступна всему кругу лиц. Зачастую именно с этого этапа происходит так называемая утечка информации, что негативно влияет как на внутреннюю среду организации, так и на конкурентоспособное состояние. И последний вид информации публичная, она доступна всем и каждому.

По времени информация бывает свежая (актуальная) и устаревшая. Что интересно устаревшая информация может сыграть как отрицательную, так и положительную роль. В случае с внутренней деятельностью организации она несомненно выступает в качестве злодея. Но в условиях борьбы с конкурентами устаревшая информация может сыграть на руку организации, выступив дезинформатором. Что же касается актуальной информации, то тут стоит вспомнить старую пословицу Кто владеет информацией, тот владеет миром.

И наконец третий классификатор ценность информации. Как видно из рисунка стоимость информации напрямую связана с ее возрастом. Чем старше информация, тем она дешевле, и наоборот. Но не всегда информация оценивается именно по дате издания, часто определителем ценности информации является ее актуальность в данный момент.

На каждом участке шкалы стоят своеобразные сигнализации. Они оповещают о моменте перехода информации из одного состояния в другое. Это очень важно с точки зрения безопасности и своевременности информации. Таким образом. Информационная политика подразумевает и сохранность информации в организации, ее актуальность и ценность.

Как известно, информационная политика носит прежде всего концептуальный характер. Согласно исследованиям Давенпорта, существует пять типов информационной политики[22]:

1.Анархия. Децентрализация информационного потока. Сотрудники самостоятельно добывают информацию и распоряжаются ей по своему усмотрению.

2.Технократический утопизм. Информационная политика организации основана на внедрении новейших систем управления информацией, ее аппаратного и программного обеспечения.

3.Феодализм. Управлением информацией занимаются различные департаменты, отделы и функциональные подразделения. Они самостоятельно определяют свои информационные потребности, а на верхний уровень передают лишь некоторые отчеты.

4.Монархия. Высшее руководство централизованно определяет информационные категории и структуру отчетностей, решая делится этой информацией с подразделениями или нет.

5.Федерализм. Этот подход к управлению информации основан на консенсусе и соглашениях о ключевых элементах информации, форматах обмена данными между основными подразделениями, отчетов и их структурах. Подразделения обмениваются информацией в результате стремления создать нечто целое, большее чем составляющие части.

Для оценки продуктивности каждого из этих типов используют следующие параметры: общность языка и представлений об информационных объектах, степень доступности важной информации, качество информации: актуальность, точность и релевантность, эффективность управления информацией.

Иногда в состав информационной политики так же включают и всевозможные каналы коммуникации с покупателями, т.е. в большинстве случаев реклама. Реклама осуществляется через СМИ и другие формы коммуникации. Реклама применяется для извещения потребителя об организации, ее деятельности и ассортимента.

Таким образом, товарная политика смыслообразующий компонент существования организации. Именно посредством товарной политики определятся ассортимент товаров и услуг и способы их позиционирования на рынке. А связующим звеном всех элементов организации является информация, которой занимается информационная политика организации.

Выводы по первой главе:

1)Конкуренцию можно назвать движущей силой развития рыночных отношений. В рамках существующей рыночной конкуренции, каждая организация стремится сформировать и повысить собственную конкурентоспособность. Конкурентоспособность организации определяется как определенное превосходство организации своими товарами и иными предложениями для покупателя, над конкурентами, действующими на одном и том же рынке.

2)Совокупность товарной и информационной политики играет ведущую роль в повышении конкурентоспособности организации. Товарная политика помогает управлять ассортиментом организации, выбирать верную стратегию и своевременно реагировать на потребности потребителя. Информационная политика регулирует предоставление информации для внутренних и внешних пользователей. В современной российской бизнес-среде информационная политика успешно реализуется лишь в крупных организациях, которые следят за новыми течениями бизнес моды.

3)Значительное внимание следует уделять формированию конкурентоспособности организации в связи со сложной экономической ситуацией в стране. Формирование конкурентоспособности сложный процесс, но при соответствующем к нему внимании и подходе позволит вывести организацию на новый уровень, упрочить свои конкурентные позиции и повысить прибыль.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕСТОРАНА «PARKKING»

2.1 Характеристика деятельности ресторана «ParkKing», его товарной и информационной политики

В условиях современного, динамичного мироустройства большую роль играет развитие организаций общественного питания. В настоящее время, в условиях нестабильной экономики, и кризиса международных экономических отношений, организации общественного питания переживают не самые лучшие времена. Согласно ГОСТ Р 50762-2007 Услуги общественного питания. Классификация предприятий общественного питания существует обширная типология организаций общественного питания. К наиболее распространенным можно отнести ресторан, кафе, бар.[23]

В качестве объекта нашего исследования мы выбрали ресторан «ParkKing», располагающийся в г.Руза, Московской области. Ресторан «ParkKing» входит в структуру Общества с ограниченной ответственностью Эрнте. Юридический адрес общества Московская область, г.Руза, пл.Партизан, д.6. Ресторан работает по графику с 12.00 до 22.00, что отвечает потребностям клиентов.[24]

Целью деятельности ресторана «ParkKing» является получение прибыли, а также качественное и полное удовлетворение потребностей организаций и частных лиц в услугах.

Ресторан «ParkKing» занимает помещение, расположенное на втором этаже двухэтажного здания, находящегося в центре города. Особый интерес местоположения ресторана заключается в том, что он находится в непосредственной близости от офисов и центральной площади города. Помещение ресторана разделено на два зала: курящий и некурящий. Курящий зал рассчитан на 40 мест и включает в себя барную стойку. Некурящий зал используется так же в качестве банкетного и может вместить до 100 человек. В интерьере обоих помещений преобладают спокойные бежевые, коричневые и красные цвета.

Культура обслуживания один из главных критериев в характеристике деятельности организации общественного питания. Это понятие включает в себя различные методы и формы обслуживания клиента, наличие прогрессивных форм обслуживания, высокий уровень подготовки всего персонала. Все сотрудники ресторана носят специальную униформу. Всегда опрятный, аккуратный и безупречный вид официантов оказывает должное влияние на посетителей. Каждого посетителя ресторана официанты встречают в фойе и провожают к столикам, предлагая широкий выбор блюд. В ресторане применяется метод индивидуального обслуживания клиента. Расчет с посетителями производится как в наличной, так и в безналичной системе, делает еще более комфортным посещение ресторана.

Структура управления рестораном отвечает принципам иерархичности, строится по схеме: (рис. 6.)

Рис. 6. Структура управления ресторана «ParkKing»

Согласно Трудовому кодексу РФ сотрудникам положены ежегодный отпуск, услуги медицинского страхования, поощрительные мероприятия в виде премий, надбавок и др.[25] При приеме на работу каждый сотрудник обязан пройти собеседование, предоставить медицинскую книжку, отвечать требованиям занимаемой должности.[26] Каждый год персонал проходит дополнительное медицинское обследование.

Товарная политика ресторана строится на предложении клиентам доступных по цене и отличных по качеству блюд. В качестве дополнительных услуг ресторан «ParkKing» предлагает аренду ресторана под свадьбы, корпоративы, дни рождения и др., доставку еду на дом по г. Руза, выездное обслуживание.

Товарная политика ресторана реализуется посредством выполнения определенного плана и реализации выбранной товарной стратегии.

Основной целью товарной политики ресторана является реализация и расширение товарного ассортимента, поддержание конкурентоспособной цены и повсеместное ее снижение.

Ресторан «ParkKing» предлагает блюда разных кухонь мира: Европейской, Японской, Мексиканской.

В настоящее время на рынке услуг существует множество кафе и ресторанов, предоставляющих аналогичные услуги, однако, основным недостатком товаров и услуг у конкурентов являются высокие цены и/или невысокое качество продукции.

Ресторан предлагает своим клиентам продукцию следующих ассортиментных групп: салаты; холодные закуски; горячие закуски; супы; горячие блюда; мексиканские блюда; японская кухня; гарниры и соусы; десерты; пиво и другие алкогольные напитки; безалкогольные напитки; мороженное.

Ассортимент ресторана рассчитан, прежде всего, на средние слои населения. Рассмотрим ассортиментный перечень каждой группы и выявим среднюю цену на стандартный прием пищи в ресторане «ParkKing».

Стандартный заказ посетителя ресторана включает в себя: горячее блюдо, салат, напиток.

Центральное место в ассортименте ресторана по определению занимают горячие блюда. (Таблица 2)

Таблица 2

Ассортимент горячих блюд «ParkKing»

Наименование блюд

Цена

Говядина Шато

880

Говядина По-мейнски

790

Эскалоп Гурман

780

Свинина Больцано

950

Бефтрогонов

1000

Жаркое из свинины

880

Форель запеченная в фольге

1060

Пикато из курицы

770

Куриная грудка Наполи

680

Средняя цена горячих блюд равна 800р.

Любое из перечисленных мясных блюд подается с гарниром, и потому не требует отдельных расходов со стороны клиента на заказ дополнительного гарнира. В качестве дополнения к горячему блюду посетителям предлагается салат. (табл. 3)

Таблица 3

Ассортимент салатов, предлагаемых рестораном «ParkKing»

Название салата

Цена, руб.

Цезарь с курицей

240

Цезарь и Клеопатра

280

«ParkKing»

240

Сицилийский

220

Мясной фаворит

250

С теплой куриной печенью

220

Легкий овощной

160

Рузская красавица

220

Как видно из таблицы 3, посетителями предлагается достаточно широкий ассортимент салатов 8 наименований. Средняя цена салата составляет: 220. Очевидно, что цены на салаты является весьма доступными, а ассортимент разнообразным.

Заключительным элементом заказа посетителя является напиток. Ресторан «ParkKing» предлагает широкий выбор напитков. Средняя стоимость составляет 80р.

Таким образом, посещение ресторана обойдется клиенту в среднем в 580р. В условиях высокой конкуренции на рынке общественного питания, подобные заключения позволяют сделать вывод о том, что товарная политика ресторана ориентирована прежде всего на потребителей с высоким и средним уровнем благосостояния[27].

Не меньшим спросом пользуются так же другие, не традиционные кухни для России. Среди них лидирующую позицию занимает Японская кухня, в последнее время захватывающая все большую аудиторию.

Ресторан «ParkKing» следует стратегии старый товар на старом рынке. Что позволяет удерживать завоеванные ранее позиции, но и означает полный отказ от риска, связанного с введением инноваций. Выбор данной стратегии обусловлен особенностями клиентской базы, конкурентным положением на занимаемом сегменте рынка и специфики предлагаемых товаров. Концептуально деятельность ресторана отвечает позиции развития ассортиментного предложения.

Бюджет товарной политики ресторана «ParkKing» включает в себя затраты на по всем мероприятиям, связанным с формированием и проведением товарной политики. Минусом в учете затрат, рассчитанных на проведение товарной политики, назовем малую долю затрат, отданную для реализации информационного обеспечения деятельности ресторана.

Каждый этап деятельности организации несет в себе информацию необходимую не только управлению и персоналу, но и клиентам ресторана. Организацией информационного потока ресторана занимается информационная политика. Ответственный за проведение информационной политики коммерческий директор.

Информационная политика отвечает задачам создания и поддержания информационных процессов ресторана, облегчении использования информационных ресурсов, позиционирования ресторана во внешней среде.

Структурно информационную политику разделим на внешнюю и внутреннюю.

Внутренняя информационная политика ресторана отвечает типажу монархии. Что характеризуется концентрированием информационных потоков в руках высшего руководства. Делится информацией или нет, решает только руководитель. Данная модель информационной политики несколько затрудняет внутриорганизационную деятельность, поскольку мнение одного человека всегда будет оставаться субъективным. И не всегда даже самый талантливый управленец может правильно оценить важность имеющейся информации. Визуально оценить данный тип управления информацией мы можем по критериям, представленным в таблице 4.

Таблица 4

Критериальная оценка монархического типа внутреннего управления информационной политикой

Критерий

Балл

Общность языка и структурированность информации

4

Степень доступности важной информации

1

Актуальность информации

4

Точность и релевантность

3

Эффективность управления информацией

4

Анализируя представленную таблицу сделаем выводы. Условно идеальному варианту управления внутренней политикой организации присвоим оценку в 25 баллов. В таком случае степень соответствия информационной политики к идеализированному варианту составит 15 баллов, или 60%. Эффективность выбранного типа внутреннего управления информацией охарактеризуем как выше среднего. Что демонстрирует как стабильность информационного потока, так и требование внедрения усовершенствования.

Внешняя информационная политика организации вбирает в себя способы информирования посетителей о деятельности ресторана, его местоположения, товарного предложения и услугах.

Проведем анализ внешней информационной политики. Оценим степень информированности посетителей о предложениях и услугах ресторана «ParkKing».

Для того, чтобы выявить источники информации о ресторане мы провели опрос посетителей ресторана. Был предложен один вопрос с вариантами ответов.

Среди источников информации отметим наличие интернет-сайта и распространение брошюр. Сайт наполнен информацией о местоположении ресторана, режиме работы, предлагаемого меню с ценами и услугами. В брошюру включена информация преимущественно о блюдах японской кухни. Проведенный опрос обратил наше внимание на то, что информационная политика ресторана «ParkKing» работает не с полной отдачей. Не хватает полноценной рекламы ресторана. Большинство посетителей — это горожане, несмотря на то, что вокруг города достаточно близкорасположенных поселений, в которых отсутствуют организации подобного рода.

Таким образом, ресторан «ParkKing» является заведением общественного питания, рассчитанным на посетителей со средним и низким уровнем достатка. Ресторан предлагает посетителям обширный ассортимент блюд по приемлемым ценам. Средняя цена блюда в ресторане составляет 236,25 рублей. Товарная и информационная политика ресторана требуют совершенствования. Товарная политика ограничивается поддержанием существующего ассортимента, и не предполагает расширения меню. Информационное обеспечение ресторана ограничивается наличием сайта в интернете и сарафанным радио.

И товарная и информационная политика по-своему влияют на общую конкурентоспособность организации. Для детальной оценки позиционирования ресторана на рынке проведем анализ его конкурентоспособности.

2.2 Анализ конкурентоспособности ресторана «ParkKing»

Конкурентная ситуация меняется постоянно, поэтому для любой организации очень важно постоянно отслеживать конкурентные изменения на рынке. Только в результате подобных действий организация может правильно оценить своих конкурентов и собственные возможности, разработать оптимальную конкурентную стратегию.

Исследование конкурентной ситуации дает организации возможность:

— более глубоко оценить рыночную ситуацию;

— определять первичные приоритеты развития;

— быстрее реагировать на действия конкурентов;

— защищать и расширять позиции на рынке;

— повышать конкурентоспособность и эффективность в целом;

— нейтрализовать собственные слабые стороны;

Анализ конкурентоспособности ресторана «ParkKing» мы провели в несколько этапов: анализ конкурентной среды, характеристика внутренних и внешних конкурентных преимуществ, оценка конкурентоспособности ресторана.

Наиболее распространенный метод анализа конкурентной среды модель пяти сил конкуренции М.Портера. Каждую из пяти позиций мы оценили посредством составления индивидуальной таблицы и присвоения балльного критерия[28].

Проведенный анализ показал, что:

— Угроза со стороны товаров-заменителей высока. Ресторан не обладает уникальным предложением на рынке, существует много аналогов, предлагаемых им товаров и услуг. Рекомендуется придерживаться стратегии расширения ассортимента. Основные усилия организация должна сосредоточить на построении высокого уровня знания товара и на построении осведомленности об особенностях товара.

— Высока угроза внутриотраслевой конкуренции. Рынок организации является высоко конкурентным и перспективным. Отсутствует возможность полного сравнения товаров разных организаций. Есть ограничения в повышении цен. Для сохранения конкурентоспособности необходимо постоянно проводить мониторинг предложений конкурентов.

— Риск входа новых игроков невысок. Новые компании организации не появляются постоянно из-за высоких барьеров входа и высокого уровня первоначальных инвестиций.

— Портфель клиентов обладает средними рисками (при уходе ключевых клиентов — значимое падение продаж). Существование менее качественных, но экономичных предложений. Неудовлетворенность текущим уровнем работ по отдельным направлениям. Рекомендуется диверсифицировать портфель клиентов. Требуются специальные эконом-программы для потребителей, чувствительных к цене.

— Стабильность со стороны поставщиков

Следующим этапом анализа конкурентоспособности охарактеризуем основных конкурентов ресторана «ParkKing». На рынке Рузского района присутствует большое количество организаций общественного питания. Если рассматривать типологию ресторанов в Рузском районе прежде всего наблюдается преобладание двух типов: ресторанов европейской кухни и японских ресторанов. Европейская кухня достаточно привычна для российской общественности. Что касается второго типа, то если еще пару лет назад их было не так много, к ним относились как к экзотике, то сейчас любое заведение общественного питания старается предложить клиентам широкий выбор блюд японской кухни. Так же можно выделить тенденцию развития предложения итальянской кухни. Сейчас она больше выражается в предложении различных видов пиццы, ризотто, пасты.

К основным конкурентам ресторана можно отнести: ресторан Европа, ресторан Рузвельт, ресторан Томаши, ресторан Жемчужина и ресторан Изба.

Анализ проведем по нескольким позициям. На первом этапе проанализируем ассортиментную политику каждого из конкурентов. (табл 5)

Талица 5

Анализ ассортиментной политики ресторана «ParkKing»

Конкуренты

Европейская кухня

Итальянская кухня

Мексиканская кухня

Японская кухня

Ресторан «ParkKing»

+

+

+

+

Ресторан Европа

+

+

+

Ресторан Рузвельт

+

_

Ресторан Томаши

+

+

Ресторан Жемчужина

+

_

Ресторан Изба

+

+

Исходя из таблицы 5, большинство конкурентов ориентируется на Европейскую и японскую кухни.

Главными конкурентами в этом аспекте являются ресторан Европа и ресторан Томаши. Ресторан Европа, отвечая своему названию представлен широким выбором европейской кухни. Его посетители отмечают высокое качество предлагаемых блюд, относительно низкие цены. Ресторан Европа отлично походит для молодежи, так как располагает в одном здании с кинотеатром Октябрь.

Ресторан Рузвельт не отличается качеством блюд. Специализируется преимущественно на европейской кухне. Центральная аудитория ресторана работники близлежащих офисов.

Ресторан Жемчужина не предлагает изысков, ассортимент предельно прост. Клиентов ресторан привлекает за счет особой домашней атмосферы. Так же Жемчужина предлагает комплексные обеды.

Ресторан Томаши является образом настоящего японского ресторана. Специализируется непосредственно на японской кухне. Предложение Европейский блюд ограничено десертами. Но несмотря на ярко выраженную специализацию потребители предпочитают японскую карту «ParkKing», за счет предлагаемого качества и неповторимого вкуса.

Ресторан Изба находится в непосредственной близости от ресторана «ParkKing». Сфокусирован на приготовлении блюд европейской и кухни, и небольшого ассортимента японской кухни. Качество предлагаемых блюд можно оценить, как среднее.

Рассмотрим конкурентов ориентируясь по цене на предлагаемый ассортимент. (табл. 6)

Таблица 6

Сравнительный анализ цен конкурентов

Конкуренты

Самая низкая цена

Самая высокая цена

Средняя цена

Ресторан «ParkKing»

80

810

430

Ресторан Европа

90

930

560

Ресторан Рузвельт

50

770

410

Ресторан Томаши

110

780

445

Ресторан Жемчужина

70

850

410

Ресторан Изба

70

900

435

Из таблицы 6 мы видим, что самые низкие цены у ресторана Рузвельт и ресторана Жемчужина. Ресторан «ParkKing» находится на средних позициях, не завышая и не занижая цены.

Заключительным этапом анализа конкурентов проведем оценку методов продвижения ресторанов на рынке Рузского района. Рестораны Европа и Томаши выбрали наиболее эффективные методы продвижения: пресса, билборды, брошюры, интернет. Ресторан «ParkKing» несколько отстает по данным показателям, используя лишь интернет и небольшие брошюры. Рестораны Рузвельт, Жемчужина и Изба выглядят аутсайдерами на общем плане, используя лишь интернет ресурсы. (табл. 7)

Таблица 7

Оценка методов продвижения ресторана

Параметр

Региональное ТВ

Пресса

Интернет

Брошюры

Билборды

Ресторан «ParkKing»

+

+

Ресторан Европа

+

+

+

Ресторан Рузвельт

+

Ресторан Томаши

+

+

+

Ресторан Жемчужина

+

Ресторан Изба

Для представления общей картины соотношения конкурентов на рынке Рузского района, сведем все полученные результаты в таблице и оценим каждый из ресторанов по заданным критериям. Каждый критерий мы оценили по баллам от 1 до 5. Данный способ оценки позволит выявить лидера среди конкурентов и увидеть положение, занимаемое рестораном «ParkKing». Рестораны «ParkKing» и Европа набрали одинаковую сумму баллов. Что укрепило наши предположении о главном конкуренте. Следом идут ресторан Томаши, Жемчужина, Рузвельт, Изба. Делая вывода из проведенного анализа конкурентной среды ресторана «ParkKing» мы видим что главный наиболее опасные конкуренты это ресторан Европа и ресторан Томаши, предлагающие схожие услуги и ассортимент, но выигрывающие в продвижении себя на рынке. (табл. 8)

Таблица 8

Сводная таблица оценки конкурентов

Критерии

Набор услуг

Качество

Уровень обслуживания

Эффективность рекламы

Место

Цены

Ресторан «ParkKing»

5

5

5

4

5

3

Ресторан Европа

5

5

5

5

4

3

Ресторан Рузвельт

3

3

4

3

4

5

Ресторан Томаши

4

4

3

5

5

3

Ресторан Жемчужина

3

3

5

3

3

5

Ресторан Изба

3

2

4

1

5

4

Чтобы ресторан считался успешным необходимо учитывать все факторы, влияющие на его конкурентные позиции, поэтому товарная политика имеет важное значения в повышении конкурентоспособности любого ресторана. Основными критериями формирования ассортиментной политики является спрос и предложение на рынке. Для более полного представления ситуации и конкурентного положения ресторана необходимо провести SWOT-анализ. Данный анализ включает в себя анализ внутренней среды организации посредством определения ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (Табл. 9.). Проведение SWOT-анализа показало нам, что организация достаточно подвержена внешним изменениям. Угрозы ухудшения экономического положения в стране и рост стоимости сырья уже стали реальными, и могут негативно повлиять на функционирование ресторана.

Таблица 9

SWOT-анализ ресторана «ParkKing»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

— Качество блюд

— Качество обслуживания

— Местоположение

— Имидж ресторана

ВОЗМОЖНОСТИ

— Расширение ассортимента

— Привлечение новой группы посетителей

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

— Чувствительность целевой аудитории к росту цен

— Стратегия продвижения ресторана

— Гибкость в отношении ценовой политики

УГРОЗЫ

— Ужесточение правового регулирования

— Ухудшение экономического положения в стране

— Рост затрат и стоимости сырья, опережающие рост доходов

Чувствительность посетителей к росту цен и гибкость ресторана в отношении ценовой политики напрямую связаны с экономической обстановкой в стране, ослабленной за счет западных санкций. Чтобы как то минимизировать потери возникающие из-за этого, следует уделить внимание другой слабой стороне продвижению ресторана на рынке, т.е. рекламе. К заметным конкурентным преимуществам мы отнесли в первую очередь качество блюд и качество обслуживания. Не случайно даже при наличии специализированного японского ресторана Томаши клиенту отдают предпочтение «ParkKing».

Не последним моментом является и местоположение ресторана в близи к офисам и центральной площади города. Исходя из перечисленного можно выявить возможные пути развития ресторана, укрепления его конкурентного положения. Как предложение рассматривается варианты расширения ассортимента и привлечения новой группы клиентов, за счет создания специального предложения.

Не лишним будет уделить внимание и управлению конкурентоспособностью. В ресторане «ParkKing» данный процесс проходит достаточно стихийно, что создает угрозу для конкурентного положения. Опираясь на типологию подходов к управлению конкурентоспособностью, отнесем управление в ресторане «ParkKing» к ситуационному типу. Что означает всему свое время. Проблема конкурентоспособности не рассматривается, пока не начинает создавать видимую угрозу позициям ресторана.

Учитывая наличие серьезной угрозы со стороны внутригосударственных процессов, логично будет провести анализ факторов макро- среды ресторана, т.е. STEP анализ. (табл. 10)

Таблица 10

STEP анализ ресторана «ParkKing»

ПОЛИТИКА

— Устойчивость политической власти

— Количественные и качественные ограничения на импорт, жесткая торговая политика

СОЦИАЛЬНЫЙ ФАКТОР

— Повышение требований к качеству продукции и уровню сервиса

— Приверженность к натуральным и экологически чистым продуктам

ЭКОНОМИКА

— Замедление темпов роста экономики

— Обвал курса рубля

— Снижение уровня доходов населения

ТЕХНОЛОГИЯ

— Появление новаций в области приготовления пищи

— Инновации в сфере обслуживания клиента

Устойчивая, на протяжении последних лет, политическая власть в стране дает гарантии стабильности в области проведения отраслевых реформ, структурно целостную продуманную политику развития экономических отношений страны. Но при всей стабильности действующей власти и усилиях направленных на борьбу с коррупцией, бюрактратические традиции ведения бизнеса дают о себя знать, тем самым тормозя процесс развития, в том числе и ресторанного бизнеса, а так же затрудняя вход в отрасль новым организациям. Говоря о современной системе экономических отношений нельзя забывать так же и о санкционном давлении со стороны западных стран. Благодаря которым для российских рестораторов перекрыты привычные каналы поставок продуктов. Обвал курса рубля по отношению доллару создал условия для замедления роста экономики России и снижению уровня доходов населения. Все это на фоне высоких требований к качеству пищи и приверженности к натуральным и экологически-чистым продуктам создает некоторый диссонанс в области сферы ресторанного бизнеса. Становится труднее следовать концепции цена-качество, при этом, не завышая цену, и не снижая качество. Помочь разрешить данное противоречие может внедрение новых технологий на приготовление пищи, управление рестораном.

Таким образом, анализ конкурентоспособности показал наличие у ресторана «ParkKing» двух основных конкурентов: ресторана Европа и ресторана Рузвельт. К выявленным конкурентным преимуществам ресторана можно отнести удобное месторасположение вблизи к офисам г.Руза, богатый ассортимент предлагаемых блюд, хорошее качество обслуживание и высокий имидж ресторана. К недостаткам отнесем чувствительность потребителей к росту цен и отсутствие четко обозначенной стратегии конкурентоспособности. Для более глубокого рассмотрение аспектов деятельности ресторана проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности.

2.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации

Анализ финансово-хозяйственной деятельности — это детальное рассмотрение исследуемого объекта, с целью определить влияние управленческих, технологических и экономических процессов на экономические результаты деятельности организации. Основная задача анализа изучение деятельности организации посредством комплекса экономических показателей, характеризующих работу организации.

Источниками информации для проведения анализа предстают бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности состоит из:

1. Общего анализа бухгалтерского баланса

2. Анализа ликвидности и платежеспособности

3. Анализа рентабельности организации

4. Анализа финансовой устойчивости

5. Анализа деловой активности

Анализ баланса позволяет получить информацию о структуре имущества и источников его формирования. Базой для проведения анализа является агрегированный баланс. (приложение1)

По таблице (приложение 1) можно выявить следующее:

1. Денежные средства, дебиторская задолженность занимают немалую часть в средствах организации в исследуемый период. Наблюдается тенденция заметного снижения дебиторской задолженности, что благотворно влияет на деятельность организации. Снижение дебиторской задолженности может свидетельствовать о правильной кредитной политике по отношению к клиентам.

2. Опасения вызывает серьезная кредиторская задолженность организации, но при правильном управлении есть возможность минимизировать потери.

3. В целом если сравнивать показатели 2013 и 2014 годов нетрудно заметить, что деятельность организации становится более эффективной, чему способствует увеличение валюты баланса, уменьшение дебиторской задолженности.

На основании агрегированного баланса рассчитываются показатели ликвидности и платежеспособности, финансовой устойчивости, рентабельности и деловой активности.

Ликвидность баланса — это степень покрытия обязательств организации активами, срок превращения которых в денежные средства соответствует сроку погашения обязательств. От степени ликвидности баланса зависит платеже способность организации. Особое значение анализ ликвидности приобретает в условиях экономической нестабильности.

Для проведения анализа ликвидности статьи активов группируют по степени ликвидности, т.е. по скорости превращения в денежные средства. А статьи пассивов по срочности оплаты обязательств. (табл. 11)

Таблица 11

Анализ ликвидности ресторана «ParkKing»

АКТИВ

Значение

ПАССИВ

Значение

1.Наиболее ликвидные активы А1

3727

1.Наиболее срочные обязательства П1

510

2.Быстрореализуемые активы А2

115

2.Краткосрочные пассивы П2

0

3.Медленнореализуемые активы А3

2231

3.Долго и среднесрочные пассивы П3

53

4. Труднореализуемые активы А4

2500

4. Устойчивые пассивы П4

8010

Баланс считается ликвидным, если соблюдаются неравенства: А1≥П1, А2≥П2, АЗ≥П3, А4≤П4.

Таблица 12

Выполнение условий ликвидности

А1

>

П1

А2

>

П2

А3

>

П3

А4

<

П4

Все условия ликвидности соблюдены, что свидетельствует о платежеспособности организации на момент составления баланса. На основе сопоставления групп активов с группами пассивов определяется ликвидность баланса организации. Выше приведенные значения позволяют вычислить показатели платежеспособности:

1) Коэффициент текущей ликвидности. Этот показатель говорит о наличии у организации средств, которые можно использовать для погашения краткосрочных обязательств. Коэффициент рассчитывается по формуле: К= (А1+А2+А3)/(П1+П2). Применительно к исследуемой организации этот коэффициент примет значение: К=(3727+115+2231)/(510), К=11,9. Значение коэффициента превышает пороговую отметку — 2, что говорит о нерациональности использования средств.

2) Коэффициент быстрой ликвидности показывает насколько средства организации покрывают ее краткосрочную задолженность. К=(А1+А2)/(П1+П2). Для организации К=6.6, что больше рекомендуемого значения — 1.

3) Коэффициент абсолютной ликвидности. С помощью данного коэффициента определяют какую часть кредиторской задолженности организация может погасить немедленно. Коэффициент рассчитывают по формуле: К= А1/(П1+П2). Коэффициент абсолютной ликвидности ресторана «ParkKing» равен 7.3. Коэффициент абсолютной ликвидности больше заданной нормы 0,2, что является плюсом для организации.

4) Коэффициент общей ликвидности, рассчитываемый как:

К=(А1+0,5*А2+0,3*А3)/(П1+0,5*П2+0,3*П3)

Итак, К=(3727+0,5*115+0,3*2231)/(510+0,5*0+0,3*53)=8,5

Данный показатель используется при выборе потенциальных партнеров, его значение должно быть больше или равно 1.

5) Коэффициент обеспеченности собственными средствами определяет насколько достаточно собственных средств, необходимых для финансовой устойчивости организации. Значение коэффициента должно быть больше или равно 0,1.

Определяется по соотношению: К=(П4-А4)/(А1+А2+А3)

К=(8010-2500)/(3727+115+2231)=0,9

В ходе анализа ликвидности и платежеспособности мы выяснили то баланс ликвиден, а организация достаточно платежеспособна, чтобы отвечать по своим обязательствам.

Рентабельность работы предприятия определяется прибылью, которую оно получает, поэтому роль показателей рентабельности велика в условиях рыночных отношений. Показатели рентабельности отражают, насколько эффективно предприятие использует свои средства в целях получения прибыли, поэтому они являются обязательными элементами сравнительного анализа и финансового состояния предприятия. Основные коэффициенты рентабельности активов, которые используются в ходе анализа финансово-хозяйственной деятельности организации это: (табл.13)

Таблица 13

Расчет показателей конкурентоспособности

Показатели

Расчет показателя

2016

2017

Рентабельность активов

Чистая прибыль от всех видов деятельности / Средняя стоимость активов

0,3

0,4

Рентабельность собственного капитала

Чистая прибыль от всех видов деятельности / Средняя стоимость собственного капитала

0,4

0,6

Рентабельность реализации

Прибыль от продаж / Выручка (нетто) от продаж

0,06

0,1

Рассчитанный коэффициент рентабельности активов предприятия увеличивается от 0,002 до 0,1 за рассматриваемый период. Эффективность использования всего имущества увеличивается. Рентабельность собственных средств за отчётный период значительно повысилась, что связано со увеличением величины прироста прибыли от реализации продукции.

Финансовая устойчивость одна из частей общей устойчивости организации.

Анализ показателей финансовой устойчивости показал, что организация финансово устойчива, размер заемных средств не превышает долю собственного капитала. (табл. 14)

Таблица 14

Основные показатели финансовой устойчивости ресторана «ParkKing»

Показатель

Рассчитанное значение

Нормативное значение

Коэффициент автономии

0,9

0, 5 и более

Коэффициент заемного капитала

0,06

Не более 0,4

Мультипликатор собственного капитала

1,07

0,5 и выше

Коэффициент финансовой зависимости

0,07

Меньше 0,8

Коэффициент долгосрочной финансовой независимости

0,9

0,5 и выше

И наконец, анализ деловой активности. Он помогает охарактеризовать эффективность и результаты текущей деятельности организации.

Таблица 15

Анализ деловой активности ресторана «ParkKing»

Показатель

2016г.

2017г.

Оборачиваемость активов (раз)

1,3

1,2

Оборачиваемость запасов (раз)

9,5

6,3

Фондоотдача

5,2

5,1

Оборачиваемость дебиторской задолженности (раз)

43,7

43,1

Время обращения дебиторской задолженности (дни)

8

8

Средний возраст запасов

38

58

Операционный цикл

0,2

0,1

Все показатели практические не изменились, что говорит о устойчивости деятельности ресторана, и относительной безынициативности в делах.

Таким образом, экономическое состояние ресторана можно оценить как положительное. Организация ликвидная и платежеспособна, все показатели в пределах нормы.

Выводы по второй главе:

1) Ресторан «ParkKing» занимает высокие позиции на рынке Рузского района. Товарная политика, проводимая рестораном, отвечает современным требованиям, но на фоне нестабильной экономической обстановки требует некоторого расширения ассортимента, за счет внедрения нового предложения для клиентов с низким и средним уровнем доходов. Информационная политика отвечает принципам монархизма, что несколько затрудняет движение информации внутри организации и создает недостаточность информационного позиционирования ресторана для внешней аудитории. Совершенствование информационной политики можно достичь за счет перестройки на новый тип информационного управления и активизации рекламной деятельности, что позволит привлечь новых посетителей и освежить восприятие для старых.

2) Анализ конкурентоспособности ресторана «ParkKing» показал, что главными конкурентами являются ресторан Европа и ресторан Томаши, реализующие схожий ассортимент продукции, но выигрывающие за счет более активной информационной политики.

3) Анализ финансово-хозяйственной деятельности обозначил платежеспособные позиции ресторана, высокую финансовую устойчивость и хорошую деловую активность. Все это позволяет ресторану провести требуемые мероприятия для повышения конкурентоспособности, за счет совершенствования товарной и информационной политики.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕСТОРАНА «PARKKING»

3.1 Пути совершенствования товарной и информационной политики ресторана «ParkKing»

Проведенные исследования показали, что ресторан «ParkKing» ведет свою деятельности на достаточно высоком уровне, но наблюдается недостаточность внимания по отношению к формированию и функционированию товарной политики и информационной политики.

В качестве мероприятий по повышению конкурентоспособности ресторана «ParkKing» мы предлагаем использовать разработанный проект Совершенствования товарной и информационной политики

В ходе осуществления товарной политики решаются вопросы оптимизации ассортимента, обновления ассортимента. Развитие товарного ассортимента является важнейшей задачей любой организации.

Ассортимент организации может совершенствоваться за счет расширения или сужения, в зависимости от целого комплекса условий. К условиям могут относится:

— отрасль,

— товарная группа,

— размеры организации.

В качестве мероприятия по совершенствованию товарной политики ресторана Теате мы предлагаем ввести в ассортимент предложений ресторана бизнес-ланчи. Во время рабочего дня перед каждым человеком встает вопрос о удовлетворении физиологических потребностей, в частности речь идет о потреблении пищи.

Бизнес-ланч сегодня довольно распространенная услуга, особенно в местах скопления офисных зданий. Данной услугой обычно пользуются люди предпочитающие обедать вне дома или просто не имеющие возможности обедать дома. В России бизнес-ланч подразумевает обед во время рабочего дня.

Идея введения бизнес-ланча для ресторана «ParkKing» подразумевает создание комплексного предложения блюд, на основе имеющегося ассортимента.

Бизнес-ланч предлагается реализовывать в так называемые мертвые часы с 12.00 до 14.00, так как обеденное время в организациях г.Рузы проводится в период с 13.00 до 14.00.

Для того чтобы оценить степень актуальности нашего предложения к современным требованиям посетителей мы провели опрос, который показал, что 95% посетителей и потенциальных посетителей были бы рады видеть в меню ресторана бизнес-ланч.

Меню бизнес-ланча — это блюда которые недорого и несложно готовить. К тому же и затраты на бизнес-ланч тоже невелики, поскольку суп и второе готовится не небольшими порциями, а сразу большими объемами из недорогих продуктов. Повару остается только разложить пищу по тарелкам, не применяя никаких кулинарных изысков.

Меню бизнес-ланча традиционно включает в себя:

— Суп

— Мясное/рыбное блюдо

— Гарнир

— Салат

Бизнес-ланчи организуются по трем основным типам:

— Основное меню со скидками. Большинство рестораторов готовы предоставлять значительные скидки размером в 20-30% на основное меню в период с 12.00 до 16.00 по рабочим дням. Главным плюсом такого предложения, кроме увеличения дневной проходимости, является сохранение реноме заведения, качества блюд и уровня обслуживания. Главным минусом — увеличение времени обеда для делового посетителя. К тому же, даже с учетом скидки, стоимость полного обеда в таких ресторанах в среднем всегда выше, чем цена сформированного бизнес-ланча.

— Сформированное меню. Многие рестораторы пошли по пути составления отдельного меню для бизнес-ланча. За редким исключением, такой формат в каждом заведении имеет несколько вариантов: либо по ассортименту внутри одной ценовой категории, либо по количественному наполнению разных ценовых предложений.

— В виде шведского стола, когда возможен как свободный выбор всех блюд, так и, что бывает гораздо чаще, только вторых горячих и холодных закусок. Фиксированная цена обеда для клиента в этом случае требует особой тщательности при разработке ассортимента.

Наше предложение основывается на формировании бизнес-ланча не как строго сформулированного комплекса на каждый день, а как специального бизнес меню, блюда из которых, потребитель может выбрать на свое усмотрение. Ведь кто-то может оказаться от второго, а кто-то просто не любит суп. Блюда для бизнес-ланча подобранны из приблизительно равных ценовых категорий, что позволит предложить клиенту выбор, при сохранении установленной стоимости. Кроме того, именно вышеперечисленные блюда чаще всего заказывают при посещении ресторана «ParkKing».

Видные рестораторы России считают, что при введении бизнес-ланча в ресторане необходимо руководствоваться соответствием нескольким критериям[29]:

— качество пищи должно быть на должном уровне;

— местоположение ресторана относительно близкое к офисам и конторам;

— высокое качество обслуживания.

Опираясь на исследования, проведенные в главе 2, мы можем сказать, что ресторан «ParkKing» отвечает заявленным требованиям.

Чтобы более четко обосновать наше предложение введения бизнес-ланча, следует сказать, что среди конкурентов ресторана «ParkKing» только два предоставляют подобную же услугу. Ресторан Рузвельт и ресторан Жемчужина. Проведем сравнительный анализ данных ресторанов по критериям. (табл 16)

Таблица 16

Сравнительный анализ конкурентов, продающих бизнес-ланчи

Критерий

Ресторан Рузвельт

Ресторан Соблазн

Ресторан «ParkKing»

Близость к офисам

Значительно далеко

Близко

Близко

Цена

350р.

270р.

300р.

Качество блюд

Не очень хорошее

Среднее

Хорошее

Проведенный анализ показал нам, что у ресторана «ParkKing» есть все возможности занять лидирующие позиции по продаже бизнес-ланчей в сравнении с конкурентами.

Планируемый объем услуги 50 единиц в день (18000 единиц в год). Предполагаемая стоимость для потребителей 300 рублей. Себестоимость бизнес-ланча составит 135,5 рублей.

Ресторан «ParkKing» планирует достижение поставленных результатов за счет: большой численности потенциальных потребителей, роста популярности услуги бизнес-ланч и ее доступности для достаточно широкого круга потребителей, хорошей репутации ресторана.

Преимущества услуги бизнес-ланча ресторана:

— цены находятся на среднем уровне: несколько ниже, чем в ресторанах-конкурентах;

— продукция полностью соответствует всем нормативным требованиям, используемое сырье является качественным, оборудование для изготовления, доставки и хранения современным;

— достаточно широкий выбор блюд;

— разнообразие меню;

— достаточно большой объем порций.

В итоге, бизнес-ланч может стать своеобразной заявкой на победу во время экономического спада, но здесь следует соблюдать определенные правила: разнообразие блюд и быстрое обслуживание. Если отсутствие разнообразия какое-то время могут не замечать, то медлительность может оставить ресторан без посетителей.

Следует отметить, что данных мероприятий будет недостаточно без проведения качественной информационной политики. Рассмотрим предложения по информационной политике.

Как известно успех любого ресторана измеряется суммами, которые клиенты оставляют в кассе. Их приход зависит от эффективности проводимых рекламных действий.

Рекламные материалы эффективное средство. Настолько эффективное, что часто их называют Немыми продавцами. Реклама может вызывать положительную или отрицательную реакцию главное, чтобы она запомнилась. Если потребителю реклама сильно не понравилась, он может даже не посетить заведение. Информационная составляющая рекламы позволяет потребителям сделать осознанный выбор. Реклама в России стоит особняком от остальных видов рекламы. В силу специфики бизнеса реклама ресторана товар штучный, не поддающийся стандартизации.

При этом следует учитывать, что реклама на телевидении или СМИ не по карману среднестатистическому заведению общественного питания. Поэтому следует сосредоточится на малобюджетных методах.

Первое на что мы обратим внимание — это местная реклама, т.е. буклеты, растяжки на городских улицах, вывеска. Плюсы наружной рекламы заключаются в том, что она постоянно на виду, напоминает о существовании ресторана. Эффективность такой рекламы может насчитывать до 3-х клиентов в день. Главным минусом обозначим то, что подобная реклама стоит довольно дорого, и достаточно сложно подобрать место.

Второй вариант — это рассмотрение недорогих бумажных носителей рекламы, таких как брошюры, местные газеты, объявление или статья в которых практически ничего не стоят.

Третий вариант — это переориентирование с бумажных носителей рекламы на интернет. Стоимость такого варианта в разы ниже, чем реклама на бумажных носителях.

Задачами рекламной деятельности являются:

— информирование о услугах Ресторана «ParkKing», их свойствах, цене, месте приобретения;

— формирование образа Ресторана «ParkKing»;

— поддержание осведомленности о продукции и о компании;

Саму рекламу ресторана в настоящее время можно поделить на четыре категории: Раскрутка, вывеска, указатель, поддержка.

Раскрутка ресторана занимает наибольший объем ресторанной рекламы, так как средства на нее заложены изначально в бизнес-плане. Вывеска для многих ресторанов на долгое время становится единственным рекламным носителем после раскрутки. Указатель, в особенности билборд, применяется многими ресторанами, особенно загородными. В городе основным рекламным указателем является выносное меню на улице, в особенности данный метод применяют при реализации в ресторане бизнес-ланча.

Рекламная поддержка особенно редка, так как ресторатор, имея постоянный поток посетителей не считает нужным на него тратится. В качестве поддержки может использоваться любой рекламный метод.

В качестве наиболее эффективных каналов распространения рекламы ресторана «ParkKing» рассматриваются следующие:

— реклама в Internet. Сайт, имеющийся у ресторана «ParkKing» информирует потребителей о составе меню, времени работы, контактных телефонах.

— печатная рекламная продукция;

— наружная реклама.

Реклама должна информировать потребителей о том, что товар, предлагаемый организацией способен удовлетворить его потребности, то есть он актуален для него.

Мы предлагаем следующие рекламные мероприятия для ресторана «ParkKing»:

— реклама на буклетах

— реклама на стендах

— реклама в местных газетах

Реклама в прессе получила довольно широкое распространение и по объему затрат уступает лишь рекламе на телевидении. Реклама в газетах, журналах дешевле телевизионной. Газеты и журналы разделяются на общие и специальные; центральные и местные; информационные и коммерческие и т.д. У каждого типа своя группа читателей. Наиболее массовыми являются центральные и местные газеты. Размещение рекламы в прессе диктует свои требования к оформлению:

1. Название должно привлекать потребителя

2. Не следует использовать большое количество слов

3. Следует обходится простыми фразами, без сложных словесных оборотов

4. Плюсом является присутствие иллюстративного материала

Наружная реклама. В России к наружной рекламе причисляют пока только щиты, рекламные плакаты, растяжки, электрифицированные табло, световые панно. Рекламное объявление в наружной рекламе обычно кратко и не может полностью информировать об организации, поэтому наружную рекламу чаще используют для указания местоположения организации и информирования о новом предложении, товаре. Основным типом наружной рекламы является крупногабаритный плакат.

Основные рекомендации для наружной рекламы сводятся к тому, что реклама должна мгновенно запоминаться, иллюстрирование должно быть простым и броским, должны быть обязательно указаны реквизиты организации.

Буклет в качестве рекламы можно условно отнести к своеобразной прессе. В буклете обычно отображается краткое содержание меню ресторана, реквизиты. Буклет должен быть ярким.

Таким образом, реклама должна привлечь внимание к ресторану, и к бизнес-ланчам в особенности.

3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Для того чтобы понять эффективны ли предложенные решения, следует провести их экономическое обоснование. Себестоимость любой продукции состоит из сочетания переменных и постоянных издержек. В нашем случае к переменным издержкам отнесем затраты на сырье. Для того чтобы рассчитать стоимость сырья для одного бизнес-ланча будем исходить из средней стоимости продуктов, используемых для его приготовления. (табл. 17)

Таблица 17

Калькуляция расхода материалов на единицу товара (стандартный бизнес-ланч на одного потребителя)

№ п.п.

Наименования исходных материалов (сырья)

Ед. измер.

сырья

Потребн.

на ед. тов.

Средняя цена ед.

изм.

сырья

Цена на

ед. тов. (руб)

1.

Мясо животное / Мясо птицы / Рыба

кг

0,3

200,0

60,0

2.

Овощи для первых блюд, гарнира, салатов (картофель, морковь, лук, свекла, помидоры, огурцы, сладкий перец)

кг

0,4

40,0

16,0

3.

Консервированные продукты (зеленый горошек, сладкая кукуруза, рыбные консервы)

кг

0,1

25,0

2,5

4.

Бакалейные товары (крупы, макаронные изделия)

кг

0,2

30,0

6,0

5.

Специи

кг

0,05

40,0

2,0

6.

Майонез

кг

0,1

55,0

5,5

7.

Растительное масло

кг

0,2

60,0

12,0

8.

Молочные продукты

кг

0,1

40,0

4,0

9.

Хлебо-булочные изделия

кг

0,3

20,0

6,0

Итого:

114

Для реализации проекта не требуется дополнительных площадей или мощностей, бизнес-ланчи будут изготавливаться на том же оборудовании, что и блюда для обычного меню.

Необходимо также приобрести посуду и инвентарь доставки бизнес-ланча в офисы, позволяющую сохранять продукт при определенной температуре. Средняя стоимость посуды для доставки в офис 5000р за упаковку в 2000штук. Исходя из того, что в год планируется реализовывать 18000 бизне-ланчей, потребуется 9 упаковок, общей стоимостью 45000 руб., на единицу продукции 2,5 руб.

Необходимо также учесть расходы, прямо не связанные с изготовлением бизнес-ланча, но влияющие на его стоимость. Данные услуги распространяются на всю деятельность ресторана, поэтому их стоимость для проекта можно рассчитать, как долю выручки от оказания услуги бизнес-ланча в общей выручке ресторана. (табл. 18)

Таблица 18

Расчет переменных расходов

№ п.п.

Наименования постоянных расходов

Стоимость един.расх.

Кол-во раз в году

Общая стоимость

Средняя в месяц

1.

Коммунальные услуги

600,0

12,0

7200,0

600,0

4.

Канцелярские расходы

200,0

12,0

2400,0

200,0

5.

Услуги по уборке

50,0

12,0

600,0

50,0

6.

Услуги за пользование телефоном

200,0

12,0

2400,0

200,0

ИТОГО:

12600

1050,0

Также требуется рассчитать затраты на оплату труда персонала, необходимого для осуществления проекта. Для этого к уже имеющемуся штату ресторана необходимо нанять курьера для доставки бизнес-ланча в офис. (табл.19)

Таблица 19

Расчет переменных расходов ч.2.

п.п.

Наименования должностей работников

Кол-во работников

Средняя ЗП одного

Всего

1.

Повар

2

5000,0

10000,0

2.

Официант

3

4000,0

12000,0

3.

Кухонный работник

2

3000,0

6000,0

5.

Курьер

1

3000

3000,0

Итого:

31000,0

Исходя из рассчитанного, постоянные затраты в месяц составят: 114р на ед., переменные затраты составят 32050р. Суммарные затраты на реализацию проекта, рассчитанного на 12 месяцев, составят 2100 тыс. Яруб.

Планируется в день продавать 50 единиц бизнес-ланчей, в месяц 1500 шт. Зная планируемое количество продаж мы можем рассчитать себестоимость одного бизнес-ланча:

Себестоимость = 114 + (32100/1500)+2,5=138 рублей

Наценка составляет 117%, т.е. цена бизнес-ланча для потребителя 300 рублей.

Чтобы обосновать экономическую составляющую рекламной деятельности разберем каждый рекламный ход по отдельности.

Реклама в буклетах наверно один из самых недорогих методов рекламы ресторана. Стоимость буклетов относительно невысока при крупном заказе. Для реализации нашей идеи нам требуется 1000 буклетов в месяц. Средняя стоимость печати 1000 буклетов 2,5 тыс. рублей. Сумма на год составит 30000р.

Стоимость рекламы в муниципальные газеты Рузского района варьируется от 1000 до 1500 рублей.

Затраты на рекламу на стендах исходя из расчета стоимости одного печатного листа А4 равной 15руб., при потребности в печати 500шт, составят 7500р.

Единого метода оценки эффективности рекламы пока не существует. Различают коммуникативную и экономическую эффективность рекламы. Коммуникативная результативность показывает количество контактов потенциальных потребителей с рекламным носителем и оценивает уровень психологического воздействия на человека. С целью оценить предложенные рекламные мероприятия был проведен опрос закрытого типа.

Так при показе разработанных буклетов ресторана «ParkKing» 50% из опрошенных сказали, что положительно относятся к введению бизнес-ланчей, часть опрошенных ответили подумаю, и часть отклонило предложение. Высокий процент ответивших положительно свидетельствует об эффективности предложенных рекламных мероприятий.

Основными показателями эффективности проекта являются: прибыль, рентабельность, срок окупаемости. Значения, требуемые для их расчета, представлены в таблице 20.

Таблица 20

Итоговые значения по проекту

Наименование

Итого (руб)

Выручка

5400 000

Затраты

2534 000

Прибыль

2866 000

Рентабельность показывает насколько эффективно используются имеющиеся у организации ресурсы. Рентабельность рассчитывается по формуле:

Рентабельность предложенных мероприятий составит 134%

Срок окупаемости определенное время, необходимое для того, чтобы прибыль от проекта покрыла суммарные затраты на него.

Срок окупаемости проекта составит 1 год.

Таким образом, предложены варианты повышения конкурентоспособности ресторана путем совершенствования товарной и информационной политики. Предложение бизнес-ланча среди ресторанов г.Руза весьма ограниченно, что позволяет ресторану «ParkKing» занять эту, весьма привлекательную нишу. В определении составляющих бизнес-ланча мы предпочли отдать выбор посетителям, основываясь на специальное меню. Планируемая прибыль весьма велика, что поможет в развитии конкурентоспособности организации. Информационная поддержка, предложенная нами, представляется эффективной, за счет использования малого количества средств, затраченных на нее, и высокой отдачи.

Выводы по главе 3:

1. В качестве мероприятий по совершенствованию товарной политики предложено ввести в ассортиментное предложение ресторана «ParkKing» новую позицию бизнес-ланч. Исходя из проведенного исследование, выявлено что предложение бизнес-ланча на рынке общественного питания в рузском районе ограничено несколькими ресторанами. Это позволяет говорить о возможности повышения конкурентоспособности за счет реализации бизнес-ланча.

2. В сфере информационной политики предложено расширить рекламную деятельность ресторана, с помощью использования буклетов, рекламы в местных газетах и стендовой рекламы. Анализ показал, что несмотря на небольшие затраты, данные действия позволят привлечь новых посетителей в ресторан.

3. При проведение экономического обоснования проектных решений была рассчитана планируемая прибыль, рентабельность и срок окупаемости. Рентабельность проекта составила 113%, что является достаточно высоким значением. Срок окупаемости 1 год.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При разработке работы было проведено исследование влияния совершенствования товарной и информационной политики на повышение конкурентоспособности организации. Любая организация стремится сформировать и повысить собственную конкурентоспособность, затратив наименьшее количество средств и получив максимальную прибыль. Конкурентоспособность организации является ключевым превосходством организации над конкурентами действующими.

Важным фактором, влияющим на конкурентоспособность, является наличие четкой и сбалансированной товарной политики, и информационной политики. Товарная политика смыслообразующий компонент существования организации. В ходе проведения товарной политики формируется ассортимент товаров и услуг и способы их позиционирования на рынке. Успешная реализация товарной политики дает организации определенные конкурентные преимущества перед другими субъектами рынка. В современных условиях товарная политика должна отвечать условиям гибкости и своевременности.

Связующим звеном всех элементов организации является информация. Данная задача относится к сфере применения информационной политики организации. Информационная политика включает в себя как внутренние, так и внешние информационные потоки. Информационное наполнение внутриорганизационных процессов отвечает за своевременное предоставление информации сотрудникам, ее точность, прозрачность и достоверность. Внешняя информация предоставляется клиентам и партнерам, и отражает основные аспекты, направления и предложения организации.

Проведению товарной и информационной политики особо недостаточное внимание уделяется со стороны малого бизнеса. Часто это упущение не дает ему развиться в более крупное формирование, или даже закрепится и выжить на рынке.

В рамках исследования, в качестве примера был выбран ресторан «ParkKing», располагающийся в г.Руза Московской области. Ресторан «ParkKing» занимает высокие позиции на рынке Рузского района. Товарная политика, проводимая рестораном довольно успешна, но на фоне нестабильной экономической обстановки требует некоторого расширения ассортимента, за счет внедрения нового предложения для клиентов с низким и средним уровнем доходов. Информационная политика построена на принципах монархизма, что несколько затрудняет движение информации внутри организации и создает недостаточность информационного позиционирования ресторана для внешней аудитории.

При анализе конкурентоспособности ресторана было выявлено, что основными его конкурентами являются рестораны Европа и Томаши. Конкуренты предлагают схожий ассортимент товаров и услуг, с небольшими отличиями в качестве и цене, что является существенной угрозой для деятельности ресторана «ParkKing». Анализ финансово-хозяйственной деятельности обозначил, что организация платежеспособна, имеет высокую финансовую устойчивость и хорошую деловую активность. Комплекс проведенного анализа показал, что ресторану требуется провести мероприятия для повышения конкурентоспособности, с помощью совершенствования товарной и информационной политики, и наличие у ресторана материальных, технических и трудовых ресурсов для проведения совершенствования.

Мероприятия по повышению конкурентоспособности включили в себя расширение ассортиментного предложения ресторана, за счет включения предложения бизнес-ланча, и проведение рекламной кампании, посредством использования печатной рекламной продукции. Реализация предложенных мероприятий позволит повысить конкурентоспособность ресторана и принесет определенную прибыль. Проведение экономического обоснования показало высокую рентабельность и эффективность предложенных решений, а так же приемлемый срок окупаемости.

Таким образом, автором было проведено исследование путей повышения конкурентоспособности организации за счет совершения товарной и информационной политики. В ходе работы были рассмотрены особенности влияния товарной и информационной политики на конкурентные позициями организации и выявлена их взаимосвязь. Так же были изучены сущность и понятие конкурентоспособности, основные моменты формирования конкурентоспособности, направления формирования товарной и информационной политики; дана характеристика деятельности ресторана; анализированы конкурентоспособность и финансово-хозяйственная деятельность ресторана «ParkKing»; предложены и обоснованы пути повышения конкурентоспособности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (c учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 №6-ФКЗ, от 30.12.2008 №7-ФКЗ, от 05.02.2014 №2-ФКЗ, от 21.07.2014 №11-ФКЗ)http://www.consultant.ru
  2. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 (ред. от 28.06.2017) гл.19 ч. 3// http://www.consultant.ru — режим доступа свободный. (дата обращения: 23.12.2017) http://www.consultant.ru
  3. Федеральный закон от 30 марта 1999г. № 52 ФЗ О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения (с измен. от 28 декабря 2016г.) // http://www.consultant.ru — режим доступа свободный. (дата обращения: 23.12.2015)
  4. Закон от 26.07.2006 №135-ФЗ (ред. От 04.06.2014г.) О защите конкуренции// http://www.consultant.ru — режим доступа свободный. (дата обращения: 23.12.2017)
  5. Приказ Федеральной антимонополистической службы от 28 апреля 2010г. №220 Об утверждении порядка проведения анализа состояния конкуренции на товарном рынке (с изменениями и дополнениями от 12 марта 2013г.) http://www.consultant.ru — режим доступа свободный. (дата обращения: 23.12.2015)
  6. ГОСТ Р 50762-2007 Услуги общественное питания. Классификация предприятий общественного питания. Введен 01.01.2009. — М.: Стандартинформ, 2015.
  7. ГОСТ Р 50647-2010 Услуги общественного питания. Термины и определения. Введен 01.01.2012. М.: Стандартинформ, 2016.
  8. Алешин Д.А. Конкурентное право России: учебник/ Д.А. Алешин, И.Ю. Артемьев, И.В. Башлаков-Николаев и др.: И.Ю. Артемьев, С.А. Пузыревский, А.Г. Сушкевич: Нац. исслед. ун-т Высшая школа экономики. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Изд. дом высшей школы экономики, 2014. 493с.
  9. Барамыко Л.В. Методические подходы к разработке модели эффективного управления товарной политикой предприятия// Российское предпринимательство. 2016. — №24 (246) с.69-77
  10. Бун Л. Современный маркетинг: учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и упр./ Луис Бун, Дэвид Куртц; пер. с англ. 11-е изд. перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. 1039с.
  11. Васильев Г.А. Основы маркетинга: Учеб. пособие для студентов вузов/ Г.А. Васильев, Н.Д. Эрнашвили, Н.А. Нагапетьян и др.; под ред. проф. Г.А. Васильева. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. 543с.
  12. Гельвановский М.И. Роль и границы конкуренции в решении задач повышения конкурентоспособности национальной экономики/ М.И. Гельвановский цифр. книга. — М.: Университет Пресс, 2017.
  13. Гравшина И.Н. Конкурентная стратегия в системе управления конкурентоспособностью предприятия/ И.Н. Гравшина// Молодой ученый. 2016. — №6 с.296-298
  14. Заярная И.А. Управление повышением конкурентоспособности предприятия/ И.А. Заярная// Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы междунар. науч. конф. (г.Санкт-Петербург, апрель 2012г.). СПБ.: Реноме, 2015. с.172-174
  15. Иванова И. В. Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия/ И. В. Иванова // Актуальные вопросы экономики иуправления: материалы междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. М.: РИОР, 2017. С. 97-100.
  16. Карпов А.Л. Конкурентное пространство предприятия в отрасли: монография/ А.Л. Карпов. Омск: Изд-во Ом.гос.ун-та, 2015. 280с.
  17. Котлер Ф. Основы маркетинга. 5-е европейское изд.: Пер. с англ./ Ф. Котлер, Г. Армстронг, Г.Сондерс, В.Вонг. М.: ООО И.Д. Вильямс, 2016. 751с.
  18. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для студентов вузов/ Ф. Котлер, Дж. Боуэн, Дж. Мейкенз; пер. с англ. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. 1071с.
  19. Лазаренко А.А. Методы оценки конкурентоспособности/ А.А. Лазаренко// Молодой ученый. 2016. — №1. с.374-377
  20. Левшина О.Н. Современные методы обеспечения конкурентоспособности в предпринимательстве/ Московская академия предпринимательства при Правительстве Москвы. 2-е изд. М.: Юриспруденция, 2017. 176с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Агрегированный баланс ресторана «ParkKing»

Наименование показателя

2016 г.

2017г.

АКТИВ

ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы

Основные средства

644

2500

Доходные вложения в материальные ценности

Долгосрочные финансовые вложения

Прочие внеоборотные активы

Итого по разделу I

644

2500

ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

860

978

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

Дебиторская задолженность

260

115

Краткосрочные финансовые вложения

Денежные средства

1451

3727

Прочие оборотные активы

755

1253

Итого по разделу II

3326

6073

БАЛАНС

3970

8573

ПАССИВ

КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал

10

10

Собственные акции, выкупленные у акционеров

Добавочный капитал

Резервный капитал

Нераспределенная прибыль

1950

8000

Итого по разделу III

1960

8010

ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

1627

53

Прочие долгосрочные обязательства

Итого по разделу IV

1627

53

КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

Кредиторская задолженность

383

510

Задолженность перед участниками по выплате доходов

Доходы будущих периодов

Резервы предстоящих расходов

Прочие краткосрочные обязательства

Итого по разделу V

383

510

БАЛАНС

3970

8573

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

  • Журнально-ордерная форма
  • КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ФИРМ НА ВНУТРЕННЕМ ИЛИ МИРОВОМ РЫНКАХ ООО Холдинговая компания «Домоцентр» ОПМ «Практик-Новокузнецк»
  • Баланс и отчетность (подробно)
  • Международный валютный фонд: цели, функции, особенности
  • Кадрова стратегия современной организации
  • Развитие стратегического управленческого учета и его методов
  • Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы
  • Эффективность менеджмента организации ООО «Аванта»
  • Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Сущность кадровой политики организации)
  • Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации
  • Процессы принятия решений в организации
  • Выбор стиля руководства в организации (Функции управления в организации и их особенности)

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ.. 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫХ СТРАТЕГИЙ РЕСТОРАННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ.. 5

1.1. Сущность и значение конкурентности в ресторанном
бизнесе. 5

1.2. Основные методы конкурентной борьбы. 7

1.3.Маркетинговые модели описания конкурентных рынков. 10

1.4.Конкурентные стратегии в маркетинге. 15

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
КАФЕ-КОНДИТЕРСКОЙ «ЛЕДИ МАРМЕЛАД». 28

2.1. История развития кафе-кондитерской «Леди Мармелад». 28

2.2.  Организационная структура управления и анализ
деятельности кафе-кондитерской «Леди Мармелад». 32

2.3. Маркетинговое исследование кафе-кондитерской “Леди
Мармелад”. 39

2.4. Оценка качества обслуживания кондитерской “Леди
Мармелад”. 48

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ
КОНКУРЕНТОСПСОБНОСТИ КАФЕ-КОНДИТЕРСКОЙ НА РЫНКЕ РЕСТОРАННЫХ УСЛУГ НОВОРОССИЙСКА   51

3.1.Повышение
эффективности использования персонала. 51

3.2. Разработка дополнительных услуг в кафе-кондитерская
«Леди Мармелад» как фактор повышения его конкурентоспособности.. 55

3.3. Разработка программы контроля качества. 70

3.4. Продвижение кафе-кондитерской на городском рынке
ресторанных услуг. 76

3.5. Определение эффективности предложенной рекламной
кампании.. 80

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 84

СПИСОК   ЛИТЕРАТУРЫ… 87

   ВВЕДЕНИЕ

Значение стратегического
поведения, позволяющего фирме выжи­вать в конкурентной борьбе в долгосрочной
перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях
жест­кой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только
концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компа­нии, но и
вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, ко­торая позволяла бы им
поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас же, хотя и не
снимается задача рационального использования потен­циала в текущей
деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления,
которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей
среде.

Если раньше считалось,
что большой имеет лучшие шансы по­бедить в конкуренции по сравнению с
маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в
конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружаю­щей
среде, появление новых запросов и изменение позиции потре­бителя, возрастание
конкуренции за ресурсы, интернационализа­ция бизнеса, появление новых, зачастую
совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие
информаци­онных сетей, делающих возможным молниеносное распростране­ние и
получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение
роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому
возрастанию значения управления конкурентоспособностью товара и в целом фирмы.

Практика бизнеса
показала, что не существует конкурентной стратегии, еди­ной для всех компаний,
как и не существует единого универсально­го стратегического управления. Каждая
фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для
каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики
ее разви­тия, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого
ею товара или оказываемых ею услуг, состояния эконо­мики, культурной среды и
еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые
позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления
стратегического управления. Конкурентное   управление – это  в первую очередь
продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о
некой теории такого управления, знание которой позволяет более эф­фективно
осуществлять управление организацией.

Таким образом, актуальность
изучения и применение методов конкурентной борьбы в управлении фирмой все
больше возрастает. Именно это и определило выбор темы дипломной работы.

Цель дипломной работы заключается в
анализе конкурентных свойств конкретной организации.

Задачи, поставленные при написании работы –
рассмотреть конкурентное положение организации, используя модель конкуренции
М.Портера.

Объектом исследования
выбрана кондитерская  «Леди Мармелад»

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫХ СТРАТЕГИЙ РЕСТОРАННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1. Сущность и значение конкурентности в ресторанном бизнесе

Конкуренция
– (от лат. Concurrere – сталкиваться) – борьба независимых экономических
субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс
взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями
в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя
разнообразные потребности покупателей.

В системе маркетинга фирма,
действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей
совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими
субъектами рынка. Условия окружающей Среды, в которой действует фирма, принято
называть маркетинговой средой фирмы. Котлер Ф. маркетинговую среду фирмы
определил следующим образом: Маркетинговая среда фирмы – совокупность активных
субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности
руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми
клиентами отношения успешного сотрудничества.

Маркетинговая среда фирмы слагается
из микросреды и макросреды. Микросреда представлена силами, имеющими
непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию
клиентуры, т. е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами,
конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда представлена силами более
широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду( факторы
демографического, экономического, природного, технического, политического и
культурного характера).

Таким образом, конкуренты являются
важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения
которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования
фирмы на рынке.

Существует множество определений
конкурентов, приведем наиболее употребительные из них. Как было отмечено выше,
конкуренты – это субъекты маркетинговой системы, которые своими действиями
влияют на выбор фирмой рынков, поставщиков, посредников, формирование
ассортимента товаров и на весь комплекс маркетинговой деятельности(что и влечет
за собой необходимость их изучения). Рассматривая конкурентов как субъектов
маркетинговой системы более подробно, можно дать следующее определение.
Конкурирующими фирмами называются фирмы, имеющие полностью или частично
совпадающую фундаментальную нишу. Под фундаментальной рыночной нишей здесь
понимается совокупность сегментов рынка, для которых подходят товар и/или
услуга, производимые данной фирмой.

Наличие конкурирующих фирм
порождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точки
зрения, конкуренция – экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы
продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между
отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее
выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может
быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими
единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель
конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией
называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса
потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

С точки зрения маркетинга, важными
в этом определении являются следующие аспекты:

Во-первых, речь идет о рыночной
конкуренции, то есть о непосредственном взаимодействии фирм на рынке. Оно
касается только той борьбы, которую ведут фирмы, продвигая на рынок свои товары
и/или услуги.

Во- вторых, конкуренция ведется за
ограниченный объем платежеспособного спроса. Именно ограниченность спроса
заставляет фирмы конкурировать друг с другом. Ведь если спрос удовлетворен
товаром и/или услугой одной фирмы, то все остальные автоматически лишаются
возможности продавать свою продукцию. А в тех редких случаях, когда спрос
практически неограничен, отношения между фирмами, предлагающими однотипную
продукцию, часто бывает больше похож на сотрудничество, чем на конкуренцию.
Такое положение, например, наблюдалось в самом начале реформ в России, когда
небольшое количество начавших поступать с Запада товаров сталкивалось с
практически ненасытным внутренним спросом.

В-третьих, рыночная конкуренция
развивается только на доступных сегментах рынка. Поэтому один из распространенных
приемов, к которым прибегают фирмы, чтобы облегчить давление на себя
конкурентного пресса, состоит в уходе на недоступные для других сегменты рынка.

1.2. Основные методы конкурентной борьбы.

В экономической литературе принято
разделять конкуренцию по ее методам на:

■  
ценовую
(конкуренцию на основе цены);

■  
неценовую
(конкуренцию на основе качества потребительной стоимости)

Ценовая конкуренция восходит к
временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товары
предлагались на рынке по самым разнообразным ценам.

Снижение цены было той основой, с
помощью которой промышленник (торговец) выделял свой товар, привлекал к себе
внимание и в конечном счете завоевывал себе желаемую долю рынка.

В современном мире ценовая конкуренция
утратила такое значение в пользу неценовых методов конкурентной борьбы. Это не
означает, конечно, что на современном рынке не используется «война цен», она
существует, но не всегда в явной форме. Дело в том, что «война цен» в открытой
форме возможна только до того момента, пока фирма не исчерпает резервы снижения
себестоимости товара. В целом, конкуренция в открытой форме приводит к снижению
нормы прибыли, ухудшению финансового состояния фирм и, как следствие, к
разорению. Поэтому фирмы избегают вести ценовую конкуренцию в открытой форме.
Применяется она в настоящее время обычно в следующих случаях:

■  
фирмами-аутсайдерами
в их борьбе с монополиями, для соперничества с которыми в сфере неценовой
конкуренции у аутсайдеров нет ни сил, ни возможностей;

■  
для
проникновения на рынки с новыми товарами;

■  
для
укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта.

При скрытой ценовой конкуренции
фирмы вводят новый товар с существенно улучшенными потребительскими свойствами,
а цену поднимают непропорционально мало.

Неценовая конкуренция выдвигает на
первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара (
фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшую
цену потребления, более современный дизайн).

К числу неценовых методов относятся
все маркетинговые методы управления фирмой.

К незаконным методам неценовой
конкуренции относятся:

■  
промышленный
шпионаж;

■  
переманивание
специалистов, владеющих производственными секретами;

■  
выпуск
поддельных товаров, внешне ничем не отличающихся от изделий-подлинников, но
существенно худших по качеству, а потому обычно на 50% дешевле;

■  
закупка
образцов с целью их копирования.

Можно выделить следующие основные
направления конкурентной деятельности фирмы:

1) Конкуренция в области рынков
сырья за завоевание позиций на ресурсных рынках с целью обеспечения
производства необходимыми материальными ресурсами, перспективными материалами,
высококвалифицированными специалистами, современной техникой и технологией с
целью обеспечения более высокой, чем у конкурентов, производительности труда.

В качестве конкурентов предприятия
на сырьевых рынках выступают в основном фирмы-производители продуктов-аналогов,
использующие в своем производстве аналогичные материальные ресурсы, технологию,
трудовые ресурсы;

2) Конкуренция в области сбыта
товаров и/или услуг на рынке;

3) Конкуренция между покупателями
на сбытовых рынках.

В зависимости от интенсивности
конкуренции в этой среде фирма прогнозирует цены на те или иные товары,
организует свою сбытовую деятельность.

В условиях насыщенного рынка
конкуренция покупателей уступает место конкуренции продавцов. В связи с этим
среди этих трех направлений конкурентной деятельности фирмы наибольший интерес,
с точки зрения маркетинга, представляет собой конкуренция продавцов в области
сбыта товара и/или услуги на рынке. Два оставшихся направления являются
конкуренцией покупателей.

Так как конкуренцию в маркетинге
принято рассматривать в отношении потребителя, то и различные виды конкуренции
соответствуют определенным этапам потребительского выбора.

1.3.Маркетинговые модели описания конкурентных рынков

Несмотря на то, что каждый рынок
имеет свой уникальные особенности, всё же есть нечто общее в том, как
осуществляется конкуренция на разных рынках, и этого вполне достаточно, чтобы
сказать, что суть конкуренции может быть выражена единой аналитической
концепцией, используемой для выявления природы и оценки интенсивности
конкуренции.

Наиболее известной маркетинговой
моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и
зарубежной литературе, является модель «пяти сил конкуренции» Портера.

Согласно исследованиям, известного
английского учёного, авторитета в области конкуренции М.Е. Портера состояние
конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными
силами:

1. Соперничество среди
конкурирующих продавцов.

2. Конкуренция со стороны
товаров, являющихся заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены.

3. Угроза появления новых
конкурентов.

4. Экономические возможности
и торговые способности поставщиков.

5. Экономические возможности
и торговые способности покупателей.

Прибыль побуждает конкурирующие
фирмы развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных
взаимодействий.

Черты конкурентных взаимодействий
фирм можно охарактеризовать следующим образом:

1.
Фирмы
борются за более выгодную рыночную позицию, которая проявляется, в конечном
счёте, в стремлении каждого завоевать свою клиентуру (наиболее прибыльную
рыночную долю);

2.
Конкурирующие
стратегии фирм и пути реализации этих стратегий различны. Фирмы ограничены, в
основном, своими соображениями о том, что и как сработает на этом рынке
(реакция покупателей и т.п.), и что вообще юридически законно (антимонопольное
законодательство, разрешающее конкурентные действия и т.д.).

3.
Время
от времени фирмы обновляют свои стратегии (для улучшения позиции или с целью
защиты уже завоёванных преимуществ). Продолжительность функционирования фирмы в
рамках любой стратегии зависит, с одной стороны, от рыночного успеха (или
неудачи), а с другой стороны, от действий фирм-соперников.

4.
Фирмы
стараются выбирать конкурентные стратегии, которые не могут быть сымитированы
или обойдены конкурентами.

5.
Межфирменное
соперничество может закончиться успехом или проигрышем. Стратегический успех
может дать фирме возможность контролировать направление действий рыночных сил
или конкурентных усилий. Стратегические неудачи могут привести к смене
стратегии, потере рыночной позиции и даже выходу из отрасли.

6.
Акции
и контракции фирм-соперников, в конечном счете, выливаются в создание новых
условий спроса-предложения или в реагирование на создавшиеся условия рынка:
маркетинговые стратегии фирм-соперников в конкурентной борьбе воздействуют на
рынок, а рынок, в свою очередь, заставляет фирмы принимать такие маркетинговые
стратегии, которые могут принести успех в сложившихся условиях.

Часто фирмы, принадлежащие к одной
отрасли, находятся в тесной конкурентной борьбе с фирмами в других отраслях
из-за того, что их продукция является хорошим заменителем.

Во-первых, цены и доступность товаров-заменителей
создают потолок цен для производителя, в то же время, потолок цен ограничивает
потенциальную величину прибыли.

Во-вторых, производитель товара
и/или услуг может выделить товар/услугу качеством, уменьшением цены путем
сокращения издержек или другим способом дифференцировать свой продукт от
заменителей, но чем больше зависят продажи товара от изменения цен заменителей,
тем сильнее влияние конкурентных сил заменителей.

В-третьих, конкуренция со стороны
заменителей зависит от того, насколько легко покупатель может предпочесть
заменитель (это зависит от стоимости переключения покупателя на
товар-заменитель).

Наиболее часто упоминаемым
индикатором силы конкурентного давления на производителя со стороны
производителей заменителей является темп прироста продаж.

Насколько серьезной является угроза
со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух
групп факторов:

■   барьеры для входа;

■   ожидаемая реакция фирм на
вновь входящих в отрасль.

Портер отмечает существование
следующих основных барьеров для входа:

1.
эффективный
масштаб производства;

2.
эффект
ЖЦ продукции (иногда достижение низких затрат на единицу зависит от опыта
производства товара и др. выгод, полученных за время освоения товара;

3.
предпочтения
и преданность потребителей к определенным торговым маркам;

4.
потребность
в капитале (чем больше величина требуемых инвестиций для обеспечения успешности
входа на рынок, тем меньше желающих войти на этот рынок);

5.
препятствия
в виде дополнительных затрат, связанных с доступом к более дешевым источникам
сырья, патенты и <ноу-хау>, опыт производства, основной капитал,
приобретенный по более низким (в связи с инфляцией) ценам, удобные места
расположения предприятия и т. п.;

6.
доступ
к каналам распределения;

7.
государственные
меры и политика (здесь имеются в виду законодательные правили и ограничения,
применяемые на данном рынке.

Ожидаемая реакция фирм на вновь
входящих в отрасль будет более агрессивной, если:

■  
существующие
фирмы и раньше были агрессивны, защищая свои рыночные позиции;

■  
существующие
фирмы владеют важнейшими финансовыми средствами;

■  
существующие
фирмы имеют прочные связи с каналами распределения;

■  
существующие
фирмы хотят и могут использовать политику умеьшения цен для сохранения своей
доли на рынке;

■  
спрос
на товар и/или услугу растет медленно;

■  
для
существующих фирм уход с рынка гораздо дороже, чем борьба до конца (из-за
дорогих вложений в специальное оборудование, договоров с профсоюзами, тесных
связей с производством других продуктов).

Индикатором реакции фирм является и
ориентированность высшего кадрового эшелона фирм-конкурентов, их внимание к
научным исследованиям, развитию, рекламе, технологическому оснащению, их мнение
о себе и о своем бизнесе.

Следует добавить, что угроза входа
на рынок новых фирм имеет тенденцию изменяться с изменением рыночных
экономических условий вообще.

Конкурентное
влияние со стороны поставщиков главным образом зависит от того, насколько
важными являются эти составляющие затрат для покупателя (если поставки
определенной группы поставщиков занимают ощутимую долю от общих затрат, то
степень влияния со стороны поставщиков увеличивается)

Влияние
поставщиков сильнее, если имеют место следующие факторы:

■  
затраты
на производство играют важную роль для покупателя;

■  
поставщики
представляют собой несколько крупных фирм, не скованных интенсивной
конкуренцией;

■  
продукция
поставщиков дифференцирована настолько, что покупателю трудно и дорого перейти
от одного поставщика к другому;

■  
покупатели
не являются важными клиентами для фирм-поставщиков, т. е. поставщики не замкнуты
на определенную отрасль;

■  
поставщики
не конкурируют с производителями заменителей в других отраслях;

■  
со
стороны одного или нескольких поставщиков существует реальная угроза прямой
интеграции в бизнес отрасли покупателя.

■  
фирмы-покупатели
не проявляют склонности к интеграции в рынки поставщиков.

Сила влияния на производителей
товаров/услуг и их способность вести торговлю со стороны покупателей сильнее,
когда:

■  
потребители
значимы и их немного, они покупают товар в большом количестве;

■  
объем
потребления представляет собой значительную часть от всех продаж в отрасли;

■  
отрасль,
поставляющая товар на рынок состоит из большого числа относительно некрупных
продавцов;

■  
товары,
предлагаемые на продажу разными продавцами, относительно хорошо
стандартизированы, и потребители легко могут найти альтернативный вариант
покупки, стоимость их перехода к новому продавцу практически равна нулю;

■  
покупаемые
изделия не являются важной составляющей комплектующих изделий покупателя;

■  
экономически
выгодной для потребителя является практика приобретения комплектующих у
нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному продавцу;

Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому
существует потребность у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке
систематически. Только при этих условиях фирма может правильно оценить
возможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальную
маркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание
собственного конкурентного преимущества.

1.4.Конкурентные стратегии в маркетинге

После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна
разработать маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим
образом пози­ционировать ее предложение по отношению к предложениям
конкурентов. Какими же широко распространенными маркетинговыми стратегиями
может воспользоваться компания? Какие из них являются оптимальными для
определенной компании либо для различных подразделений и товаров компании?

Некой универсальной стратегии не существует. Каждая компания
должна опре­делить, какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая
свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в
пределах одной компа­нии для различных видов деятельности или товаров могут
потребоваться различные стратегии.

Теперь рассмотрим основные кон­курентные маркетинговые стратегии,
которые компании могут использовать в своей деятельности.

Компании удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные
ходы,
направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от
угрозы, исходящей от конкурентов. Характер этих ходов изменяется в
зависимости от той роли, которую компании играют на целевом рынке, —
лидера, претендента на лидерство, преследователя лидера или же на роль
компании, обслуживающей рыночную нишу. Предположим, что отрасль состоит из
компаний, показанных на рис. 1.

Рис.1.
Распределение долей рынка

Как видно из рисунка, около 40% рынка находится в руках у лидера
рынка —
ком­пании, занимающей самую крупную долю рынка. Еще 30% рынка
сосредоточены в руках компании — претендента на лидерство, занимающей
среди конку­рентов второе место и ведущей нелегкую борьбу за увеличение своей
доли рынка. Еще 20% рынка нахо­дится в руках последователя лидера, также
входящего в группу ведущих компаний, которая стремится удер­жать свою долю, не
раскачивая при этом «лодку» от­расли. Оставшиеся 10% рынка принадлежат компа­нии,
специализирующейся на обслуживании узких сегментов рынка — рыночных ниш, на
которые не претендуют другие компании-конкуренты.

Рассмотрим отдельные маркетинговые стратегии,
которые могут быть применены рыночными лидерами, претендентами на лидерство,
последователями лидера и компаниями, занимающими нишу. 

Стратегии лидера рынка

В большинстве отраслей
есть общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка и обычно
опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых
товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта.
Лидер может вызывать у других компаний восхищение или, напротив неприязнь, но в
любом случае другие компании отрасли признают его господствующее положение.
Лидер всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов,
это компания, которую стремятся обойти, подражать ей или избегать ее.

Лидеру приходится
нелегко. Он постоянно должен быть на чеку. Другие компании время от времени
испытывают его на прочность или стремятся обнаружить его слабые стороны и
воспользоваться ими. Рыночный лидер может легко проглядеть происходящее на
рынке перемены и быть оттесненным на второе или третье место. Появление на
рынке новых, более совершенных товаров, может нанести ущерб лидеру. Иногда
компания-лидер становится столь тяжеловесной и неповоротливой, что проигрывает борьбу
за лидерство новым и более энергичным соперникам.

Лидирующие компании
стремятся удержать свои позиции, сохранить за собой звание компании «номер 1».
Для этого они должны действовать сразу на четыре фронта. Во-первых, компания
должна найти возможности и средства для повышения совокупного спроса.
Во-вторых, компания может стремится еще больше увеличить свою долю рынка, даже
если объем рынка остается неизменным. В-третьих, постоянное снижение издержек
должно оставаться ее сильной стороной. В-четвертых, компании должны защитить
свою текущую долю рынка с помощью искусных оборонительных и наступательных
действий.

Расширение общего объема рынка. Обычно лидирующая компания выигрывает
больше всего от расширения рынка в целом. Если люди станут больше фотографироваться,
тогда Kodak – как лидер рынка –
выиграет больше всех. Если Kodak
в состоянии убедить заниматься фотографией большее число людей либо убедить
людей фотографировать чаще, либо каждый раз при фотосъемке делать большее число
снимков – она окажется в крупном выигрыше. В общем, лидер рынка должен
непрестанно искать новых потребителей, новые возможности использования товара,
а также расширить его употребление.

Привлечение новых
потребителей
. Каждый вид товара может привлечь
внимание группы потребителей, которая еще не подозревает о его существовании
либо противиться его приобретению из-за высокой цены либо отсутствия у него
некоторых свойств.

Классическим примером
того, как привлечь новых потребителей, является случай с детским шампунем Baby Shampoo компании Johnson&Johnson.
Когда  в США бум рождаемости миновал, компания обеспокоилась будущими объемами
сбыта Baby Shampoo. Однако специалисты по маркетингу Johnson&Johnson подметили, что детским шампунем иногда моют волосы и
другие члены семьи. Руководство Johnson&Johnson развернуло рекламную компанию,
пропагандируя Baby Shampoo для взрослых. Благодаря такой умело выбранной тактике
за короткий срок Baby Shampoo компании Johnson&Johnson
стал лидирующей маркой на всем рынке шампуней.

Поиск новых
возможностей использования товара
. Маркетолог
может расширить рынки, открывая и стимулируя новые возможности использования
товара. Нейлон – детище компании Du Pont, демонстрирует классический пример
расширения сферы применения товара. Всякий раз, когда нейлон становился зрелым
товаром, он обнаруживал новые возможности своего применения. Впервые
появившийся на рынке в качестве парашютных нитей, впоследствии он нашел свое
применение в чулочной индустрии, а затем стал основным материалом для
изготовления рубашек и блуз. Позже его использовали для автомобильных шин,
мебельной обивки и ковровых покрытий.

Повышение
интенсивности использования товара
.
Третья стратегия расширения рынка – убеждение людей использовать товар чаще и
интенсивнее. Компания Campbel
призывает людей чаще есть супы, рекламируя их в качестве одного из
ингредиентов, входящих в блюда, рецепты которых она помещает в журналах для
женщин.

Увеличение
доли рынка.
Компании, являющиеся
лидерами рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многих
рынков небольшое увеличение доли означает довольно значительный прирост продаж.
Результаты многих исследований подтвердили, что с увеличением доли рынка
прибыльность также повышается. поэтому предприятия, владеющие очень большой
относительной долей рынка, получают в среднем значительно более высокий доход
на вложенные средства. Находясь под влиянием этого факта, многие компании
стараются увеличить свои рыночные доли для повышения собственной прибыльности.
Существуют три способа, с помощью которых эти компании могут еще больше
упрочить свою лидирующую позицию.

Завоевание
потребителей конкурентов
. Завоевать
потребителей конкурентов – дело нелегкое. Стимулирование сбыта и снижение цен
позволяют быстро увеличить долю рынка, но такой прирост может быть получен
только за счет снижения прибыльности, кроме того, он утрачивается, как только
прекращается стимулирование. Исключением являются только ценовые войны, которые
стимулируются лидерами рынка, обладающими большими ресурсами, чем их
конкуренты. Значительно чаще завоевание доли рынка достигается долговременными
вложениями в повышение качества, нововведения или в создание торговой марки.

Завоевание конкурентов. Зрелые ведущие компании скорее
предпочитают купить конкурентов, чем завоевывать их потребителей. Иногда это
может открыть компании доступ в новые рыночные сегменты. Значительно чаще для
компаний завоевание конкурентов – это своего рода бросок, который позволяет им
увеличить масштабы своей деятельности за счет приобретения сходных предприятий.

Завоевание преданности
потребителей
. В наше время схемы завоевания
преданности потребителей невероятно разрослись. Лучшим из того, что есть, можно
назвать попытки установления взаимоотношений с потребителей на основе
удовлетворения их нужд в течении длительного времени.

Завоевание большей доли
рынка автоматически поднимает уровень прибыльности компании.

Повышение
производительности
. Производительность
на рынке означает выжимание больших прибыльности из одного и того же объема
продаж. Рыночные лидеры имеют преимущество в масштабах предприятия, благодаря
чему их затраты ниже, чем у конкурентов. Однако для снижения затрат размеры
компании – это еще не все. Снижение затрат нельзя добиться, если компания
владеет другим предприятием, деятельность которого не связана с основной
деятельностью компании, но зато связана с дополнительными затратами. Чаще всего
самые низкие затраты наблюдаются в случае, если лидер рынка, например, такой,
как McDonald’s, целенаправленно занимается одним видом предпринимательской
деятельности. Покупка  и продажа вспомогательных предприятий часто отражает
стремление основной компании укрепиться за счет упрощения своей деятельности.

Совершенствование
ассортимента продукции.
Целью в данном случае является продать как можно больше автомобилей,
приносящих высокую прибыль.

Стратегии компании-претендента

Иногда фирмы, занимающие
второе, третье и последующие места в отраслевой табели о рангах, представляют
собой довольно крупные компании. Компании, составляющие своего рода первую
десятку отрасли, могут принять на вооружение одну из двух конкурентных
стратегий. Они могут предпринять атаку на лидера и других конкурентов, открыто
заявив свои права на большую долю рынка, или же подыгрывать остальным
конкурентам и не «раскачивать лодку» (тогда они переходят в разряд компаний,
следующих за лидером). Рассмотрим конкурентные стратегии компаний-претендентов
на лидерство.

Определение стратегической цели и
соперника.
Компания,
бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую
цель. Большая часть компаний-претендентов стремится повысить свою прибыльность,
увеличивая принадлежащие им доли рынка. Стратегическая цель выбирается в
зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве
соперника. В большинстве случаев у компании имеется возможность бросить вызов
тому или иному конкуренту.

Компания-претендент может
атаковать рыночного лидера. Это довольно рискованная, но потенциально
многообещающая стратегия, применять которую имеет смысл в том случае, когда
лидер недостаточно хорошо обслуживает рынок. Чтобы атака была успешно, компания
должна иметь какое-нибудь весомое конкурентное преимущество перед лидером –
преимущество по издержкам, ведущее к установлению более низких цен, или
способность предоставлять потребителям большую ценность по цене с надбавкой.

Компания-претендент может
избегать столкновения с лидером и вместо этого атаковать сравнимые с ней по
размерам компании или более мелкие компании, действующие на местных или
региональных рынках. Эти более мелкие компании могут испытать недостаток в финансовых
ресурсах и неудовлетворительно обслуживать своих потребителей. Несколько
крупных копаний — производителей пива выросли до своих теперешних размеров, не
бросая вызов крупным конкурентам, а “пожирая” небольших местных или
региональных конкурентов.

Таким образом,
стратегическая цель компании-претендента зависит от того, кого из конкурентов
она собирается атаковать.

Как же
компания-претендент может наилучшим образом атаковать выбранного конкурента и
достичь своих стратегических целей?

Лобовая атака. В ходе широкомасштабной атаки по
всему фронту компания-претендент предпринимает попытку превзойти конкурента во
многих отношениях: по товарам, рекламе, ценам и системе распределения. Она
атакует скорее сильные, чем слабые стороны конкурента. Исход зависит от того,
какая из противоборствующих сторон имеет превосходство по сильным сторонам и
больший запас прочности. Если претендент менее обеспечен ресурсами, чем
конкурент, лобовая атака практически не имеет смысла.

Фланговая атака. Вместо того чтобы атаковать в лоб,
компания-претендент может предпринять атаку с флангов. Зачастую конкурент
концентрирует все свои силы для защиты своих сильных сторон, оставляя при этом
некоторые фланги неприкрытыми. Нанося удары в эти слабые места,
компания-претендент может приостанавливать слабым сторонам конкурента свои
сильные стороны. Фланговые атаки имеет смысл применять в тех случаях, когда
компания обладает меньшими ресурсами, чем конкурент.

Атака с целью
окружения

предусматривает нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент
вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла. Стратегия окружения
имеет смысл, когда компания-претендент имеет подавляющее превосходство в
ресурсах и полагает, что может в считанные сроки справиться с преобладанием
конкурентов на рынке.

Обходной маневр – это скорее стратегия
маневрирования, а не непосредственное столкновение с конкурентом. В случае
обходного маневра компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве
цели более легкие рынки. Обход предполагает, например, диверсификацию
деятельности, перемещение на новые географические рынки или резкий переход к
новым технологиям с целью вытеснения существующих товаров. Технологический
скачок – это стратегия, часто применяемая в высокотехнологичных отраслях. При
технологическом скачке компания-претендент вместо копирования товаров
конкурента и разворачивания дорогостоящей фронтальной атаки терпеливо
разрабатывает более высокую технологию.

Партизанская война – это другая возможность, доступная
компаниям-претендентам, в особенности небольшим или обладающим незначительными
финансовыми ресурсами.

Обычно тактика
партизанских действий используется небольшими компаниями против более крупных.
Однако небольшие фирмы должны отдавать отчет в том, что постоянное ведение
партизанской войны может требовать значительных затрат и что, если только
компания-претендент действительно стремится к “окончательному разгрому”
конкурента, за периодическими вылазками, в конце концов, должен последовать
сокрушительный удар.

Стратегии компании-последователя

Далеко не каждая компания
из первой десятки стремится бросить вызов лидеру рынка. Если претендент
соблазняет потребителей более низкими ценами, более высоким уровнем услуг либо
придает товару дополнительные более привлекательные свойства, лидер с целью
отражения атаки способен быстро добиться того же самого. Лидер, как правило,
более вынослив в решительной борьбе за потребителей. После сурового поединка
обе компании могут оказаться в довольно тяжелом положении, а это значит, что
претендент, прежде чем атаковать, должен дважды подумать. Поэтому многие
компании предпочитают следовать за лидером, нежели бросать ему вызов.

Компания, следующая за
лидером, может получить множество преимуществ. Рыночный лидер часто имеет
громадные расходы, связанные с развитие новых товаров и рынков, расширением
каналов товародвижения, просвещением и обучением рынка. Обычно наградой за все
эти тяжкие труды и риск служит лидерство на рынке. С другой стороны,
компания-последователь может перенимать опыт лидера и копировать или совершенствовать
его товары и маркетинговые программы, обычно вкладывая значительно меньше
средств. Хотя компания-последователь вряд ли сможет обойти лидера, она часто
может добиться довольно значительного уровня прибылей.

Компания-последователь –
это первоочередная мишень для атак компаний-претендентов. Следовательно,
компания-последователь должна все время заботиться о том, чтобы ее
производственные затраты были низкими, а качество товаров и услуг – высокими.
Она также должна сразу вступать на новые рынки, как только они появляются.
Следование за лидером и следование лидеру не означает пассивности поведения или
слепого копирования действий лидера. Компания-последователь должна определить
для себя свой путь роста, но такой, который не чреват возмездием со стороны
конкурентов.

Фирмы следующие за
лидером, в той или иной мере следуют и его поведению, и в этом смысле могут
быть отнесены к одному из трех широко распространенных типов. Компания, которую
можно назвать плагиатором, полностью копирует выпускаемые лидером товары, его
систему распределения, рекламу и другие маркетинговые действия. Плагиатор
ничего не изобретает и не порождает сам. Он просто пытается существовать за
счет инвестиций, осуществляемых лидером рынка.

Компания-подражатель
кое-что копирует у лидера, но вносит некоторые отличия в комплекс
предоставляемых услуг, рекламу, ценообразование и другие составляющие
маркетингового комплекса. Лидер не обращает внимание на подражателя до тех пор,
пока тот не переходит в открытое наступление. Подражатель  даже может помочь
лидеру избежать обвинений в монополизме.

Стратегии компании, обслуживающей
рыночную нишу

Почти в каждой отрасли
существуют компании, которые специализируются на обслуживании рыночных ниш. Не
преследуя цели добиться господства на всем рынке или его крупными сегментами,
эти компании выбирают целевые сегменты в пределах других, более крупных
сегментов. Эти небольшие сегменты и образуют рыночные ниши. Чаще всего так
поступают небольшие компании с ограниченными ресурсами. Небольшие подразделения
более крупных компаний также следуют стратегии обслуживания рыночных ниш.
Иногда к этой стратегии прибегают и крупные компании.

Основная мысль здесь
заключается в том, что благодаря грамотному применению стратегии обслуживания
рыночной ниши, компании, владеющие лишь небольшой долей всего рынка, могут быть
весьма прибыльными.

Что же приносит успех
компаниям, работающим в нише? Главная причина заключается в том, что компания,
которая концентрируется на обслуживании узкой рыночной ниши, в конце концов
узнает целевую группу потребителей настолько хорошо, что удовлетворяет нужды
покупателей лучше, чем остальные компании, которые нерегулярно торгуют в этой
нише. В результате, компания, обслуживающая нишу, может назначить цену,
существенно превосходящую издержки, так как предоставляет потребителей более
высокую, по сравнению с другими компаниями, ценность. В то время как компании,
работающие на массовом рынке, добиваются успеха за счет больших объемов сбыта,
компании, работающие в нише, добиваются его за счет высокой нормы прибыли.

Компании, ориентирующиеся
на обслуживании рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш,
которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть
достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста.
Она должна быть такой, чтобы компания могла ее эффективно обслуживать.
Возможно, самым важным моментом тут является то, чтобы ниша не представляла
особого интереса для крупных конкурентов. По мере того как ниша со временем
растет и становится более привлекательной, угроза атаки компании, занимающей
эту нишу, со стороны конкурентов также возрастает. Поэтому, чтобы защитить
себя, компания должна накаливать практический опыт и укреплять свою репутацию в
глазах потребителей.

Основной подход,
используемый для занятия ниши, — специализация. Компания может
специализироваться на любом отдельном рынке, на потребительской группе, товаре
или маркетинговым комплексе.

Опасность исчезновения
ниши заставляет компании практиковать одновременное обслуживание нескольких
ниш. Развивая две или несколько ниш, компания повышает свои шансы на выживание.
Большая часть ведущих компаний, работающих в области здравоохранения, достигли
успеха именно благодаря тому, что каждая из них предлагает услуги для нескольких
рыночных ниш, в которых они доминируют. Например шведская компания
специализируется на лечении почек, сердечно-сосудистой хирургии, интенсивной
терапии и анестезии, технологии переливания крови и ее компонентов, а также на
профилактическом обслуживании.

Вывод:

¨  
Компании
удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные
либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы,
исходящей от конкурентов.

¨  
В большинстве
отраслей есть общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка и
обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок
новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование
сбыта.

¨  
Стратегия 
удержания свои позиций: найти возможности и средства для повышения совокупного
спроса; стремится еще больше величить долю рынка, даже если объем рынка
остается неизменным; постоянное снижение издержек должно оставаться сильной
стороной; защита своей текущей доли рынка с помощью оборонительных и
наступательных действий.

¨  
Компания,
бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую
цель. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов
будет выбран компанией в качестве соперника.

¨  
Компания,
следующая за лидером, может получить множество преимуществ:
компания-последователь может перенимать опыт лидера, копировать или
совершенствовать его товары и маркетинговые программы, вкладывая значительно
меньше средств и может добиться довольно значительного уровня прибылей.

¨  
Компания-освоитель 
строит свою политику, используя продукцию лидера и его маркетинговые программы,
зачатую улучшая их. Освоитель  может избрать для своих продаж другие рынки,
чтобы избежать конфронтации с лидером.

¨  
Компании,
ориентирующиеся на обслуживании рыночных ниш, стараются найти одну или
несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная
рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и
обладать потенциалом для роста.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КАФЕ-КОНДИТЕРСКОЙ
«ЛЕДИ МАРМЕЛАД»

2.1. История развития кафе-кондитерской «Леди
Мармелад»

ООО «Файт» образовалось в
2002 г. Первым предприятием ООО «Файт»  стала небольшая, уютная кофейня,
которая открылась в 2003 г., которая настолько полюбилась гостям и жителям
г.Новороссийска, что теперь без предварительного заказа столика попасть в
кофейню практически невозможно.

Вторым проектом ООО
«Файт» стало открытие кондитерского цеха, который бы производил исключительно
высококачественную кондитерку, используя при этом оригинальную рецептуру и
учитывая новые тенденции в кондитерском искусстве, а также пожелания
потребителя. Уже после нескольких месяцев работы кондитерский цех ОО «Файт»
участвовал в конкурсе «Лучшее готовая хлебопекарная и кондитерская продукция»,
проходившего в рамках выставки «Мельник, Пекарь, Кондитер – 2004 г.» Кондитеры ООО «Файт» заняли три первых места в следующих номинациях:

·  
Лучшее
кондитерское изделие из воздушного полуфабриката

·  
Лучшее
кондитерское изделие из бисквитного полуфабриката

·  
Лучший внешний
вид кондитерского изделия

И, естественно,
логическим продолжением работы стало открытие фирменного магазина, реализующего
кондитерские изделия цеха под брендом «Леди Мармелад». Кондитерская открылась
19 июня 2004 г.и очень быстро стала излюбленным местом для детей и для
взрослых. Уютный интерьер французской кондитерской, большой выбор кондитерских
изделий на любой вкус, а также большой выбор горячих и безалкогольных напитков
никого не оставляет равнодушным, сюда хочется приходить вновь и вновь.

03.07.2005 г.
Произошло открытие второй кондитерской «Леди Мамелад» в г.
Краснодаре.

22.12.2006 г.
наше предприятие сделало городу очередной подарок. Это турецкая чайная «Шерефе»
— восхитительная во всех отношениях: утонченный , в восточном стиле интерьер,
интересные предложения по кухне и бару,также работает «Восточная лавка» в
которой можно выбрать различные восточные сладости : пахлаву, рахат-лукум, халву,
эзме и т.д.

На 2007 г. ООО «Файт» запланировано запуск сразу нескольких проектов, разных по своей концепции и
назначению.

 В 2005 году
ООО «Файт» был награжден премией «Золотой журавль» , как самое успешно и
динамично развивающееся  предприятие на юге России.

Открывая год
назад в г. Новороссийске первую кондитерскую рестораторам двигало огромное стремление
дать возможность людям попробовать изумительные сласти,  шедевры кондитерского
искусства, которые для столичных жителей стали достаточно обыденными, в то
время как здесь  знали о них понаслышке и были лишены «сладких
удовольствий».
Поэтому результатом долгой и тяжелой работы стало открытие кондитерского цеха,
оборудованного по последнему слову техники, как следствие, магазина —
кондитерской «Леди Мармелад», за которыми стоит команда кондитеров —
профессионалов, творящих чудеса во главе с профессиональным шеф-кондитером,
завоевавшим своим мастерством восхищение и уважение всех гостей
кафе-кондитерской.

У шефа-кондитера
огромный опыт работы в столичных заведениях высшей категории, а также опыт
работы с мастерами австрийской школы кондитерского искусства. Теперь, работая
здесь , используя последние технологии, а также бесценные знания, опыт и
мастерство, шеф-кондитер творит маленькие чудеса, которые радуют гостей
кафе-кондитерской и в будни, и в праздники.

Первая
кондитерская «Леди Мармелад» открылась 19 июня 2004г. и очень быстро
стала излюбленным местом для детей и для взрослых. Интерьер кондитерской
напоминает милые, европейские кафешки, где очень приятно выпить чашечку кофе
или изумительного горячего шоколада с каким-нибудь десертом. Большой выбор тортов
и пирожных, производимых по уникальным рецептурам и европейским технологиям, а
также широкий выбор коктейлей, горячих и безалкогольных напитков никого не
оставляет равнодушным, сюда хочется приходить вновь и вновь.

03.07.2005 г.
произошло открытие второй кондитерской «Леди Мармелад» в г.
Краснодаре. За короткое время работы продукция кондитерской успела полюбиться
жителям Краснодара, а сама кондитерская — стать излюбленным местом
времяпрепровождения сластен. Интерьер и цены остались неизменны.

Обслуживание.
             Система обслуживания в кондитерской достаточно своеобразна, и,
может, не совсем привычна для потребителя «Десертной картой»
магазина-кондитерской являются витрины, выбирать нужно глазами. Отсутствие
карты можно расценивать как своеобразную гарантию свежести продукции.
Компетентные продавцы — консультанты расскажут гостю о любом кондитерском
изделии, либо напитке. Оплатив заказ гость может присесть за понравившийся
столик, а заказ принесут немедленно.

Заказ
тортов.

Магазин-кафе-кондитерская
 продаёт торты и пирожные на вынос, а с недавних пор можно взять с собой любой
понравившийся напиток.
Если  намечается какое-либо торжество, то в кондитерской принимается заказ на
изготовление праздничного торта с учетом пожеланий клиента.
                                                                                                            

       
Таблица № 1

Характеристика
предприятия

Тип объекта (буфет,
закусочная, бар, кафе, ресторан, и т.д. ) и название предприятия
,организационно – правовая форма.

Магазин с кафетерием
«Леди Мармелад»

ООО «Файт»

Адрес фактического
местонахождения объекта с указанием административного округа.

г. Краснодар , ул.
Красная 172

Фамилия ,имя, отчество
руководителя предприятия (предпринимателя)

Насибян Роман Арменович

Телефон руководителя,
факс

8 (8617) 61-27-33

Юридический адрес
предприятия, предпринимателя и № свидетельства

г. Новороссийск , ул
Карла Маркса , 23

серия 23 № 001632770

Специализация объекта

Торговля, общественное
питание

Принадлежность помещения

( собственность , аренда
у кого)

Аренда ИП Нам А.М.

Общая торговая площадь

Количество посадочных
мест )

63 кв.м

28 посадочных мест

Численность работающих

14 человек

Режим работы объекта
(дни,время)

С 10-00 до 23-00,без
выходных

ИНН

2315093073

ОКВЭД ,код предприятия

55.30  55.40

Средняя заработная плата

Специализация и ассортимент

  «Леди Мармелад»- это
элитная, европейская кондитерская, специализирующаяся на продаже
высококачественных кондитерских изделий (торты, пирожные, выпечка, печенье), производимых
по уникальным рецептурам и европейским технологиям.

На сегодняшний день бренд
«Леди Мармелад» узнаваем и напрямую ассоциируется с понятием качества у
потребителей.

Основные характеристики
продукции:

·  
Использование
высококачественных продуктов и кондитерских ингредиентов

·  
Отказ от пищевых
красителей, маргарина, яичного порошка и других сублимированных продуктов и
пищевых заменителей

·  
Уникальность
рецептуры

·  
Полное соблюдение
технологического цикла производства

В кондитерском цехе ООО
«Файт» был создан отдел контроля за качеством, поэтому в каждую коробку будет
вложен контрольный листок с инициалами кондитера, что позволяет осуществлять
выборочный контроль качества

Выбор кондитерских
изделий велик, что позволяет удовлетворить потребности каждого нашего гостя.
Здесь можно найти: шоколадные, фруктовые, сырные, творожные, ягодные торты и
пирожные .

Помимо этого в
кондитерской представлен большой выбор кофе, чая, безалкогольных напитков и
коктейлей. Алкоголь в кондитерской не реализуется, запрет на курение.

2.2.  Организационная структура управления и
анализ деятельности кафе-кондитерской «Леди Мармелад»

Кафе-кондитерская
«Леди Мармелад» оригинальное на сегодняшний день предприятие питания в городе Краснодаое.
За небольшой промежуток времени (кафе работает около полугода) оно успело
завоевать большое число постоянных клиентов, удовлетворяя их высоким качеством
своих изделий и не мене высоким качеством обслуживания. «Леди Мармелад»
предприятие сферы ресторанного бизнеса, поэтому продуктом данного предприятия
является как товары, так и услуги.

          Кафе заявило о
себе как предприятие , не имеющее аналога в городе, как по эксклюзивности, так
и по качеству своей продукции.

В
кондитерской можно заказать или приобрести уже готовую продукцию, отдохнуть в
уютной обстановке, наслаждаясь всевозможными кондитерскими,  хлебобулочными
изделиями на любой вкус, попробовать разнообразные горячие напитки, а так же
молочные и безалкогольные коктейли. Интерьер небольшого зала, рассчитанный  на 28
посадочных места, подтверждает название кондитерской, создает ощущение легкости
и хорошего настроения. Здесь все гармонирует: холодильные витрины с постоянно
меняющимся ассортиментом кондитерских изделий, касса, прилавки для реализации
продукции, бар и стойка.

Хотя
гостей немного смущает сочетание самообслуживания с обслуживанием официантов
(расчет производится у прилавка сразу же после выбора изделия, после чего
оформленное блюдо подает официант), никто из посетителей не покинул  наше кафе
не удовлетворенным.

Кафе
«Леди Мармелад» — часть крупного предприятия ООО «Файт», генеральным директором
является Насебян Роман Арменович.

В
состав собственности ООО «Файт» входят:   

Ø  
непосредственно
кондитерская «Леди Мармелад» в г. Новороссийске и г. Краснодаре;

Ø  
кондитерский цех

Ø  
излюбленное место
отдыха новороссийской молодежи — кофейня «Арома»

Вся
работа кафе-кондитерской целиком зависит от качества управления. При этом
основная нагрузка ложится на плечи управляющей. Высокие знания в сфере
ресторанного бизнеса, организаторские, деловые и предпринимательские качества,
умение создать систему работы и оплату труда, умение найти правильные пути
дальнейшего развития, рационального использования финансов, умение управлять
людьми – помогают добиться успехов в работе кондитерской.

Руководитель
всегда выступает как организатор. Организаторская работа направлена на
конкретных людей и выражается в их мобилизации, координации их совместных
усилий, налаживании отношений и сотрудничества.

Руководитель
– это человек, объединяющий группу. Он быстро выявляет потенциальных лидеров и
выдвигает на ведущие позиции в объединении тех из них, кто обладает четкими
коллективистскими установками. [1]

Функции
управления кондитерской заключаются в осуществлении:   общего руководства
предприятием и его филиалами;

Ø
технологической и
технической подготовки производства и работников обслуживания;

Ø
технико-экономического
планирования;

Ø
учета и
финансовой деятельности;

Ø
технического и
продовольственного снабжения.

Важнейший
элемент управления – организация труда, включающая моральное и материальное
стимулирование работников кафе-кондитерской (См. приложение)                   

   Как видно из рисунка на предприятии применяется линейная
система управления: генеральному директору подчиняется управляющая, которая
организует работу всего коллектива. Подбор и обучение персонала осуществляет
менеджер по персоналу. Первоначально большую часть коллектива составляли
выпускники градостроительного техникума, а благодаря перспективе карьерного
роста многие из них заняли управленческие должности – стали менеджерами.

Для
новых работников существуют специальные двух недельные обучающие курсы. Новички
проходят стажировку непосредственно в зале кафе с последующими экзаменами. В
случае неудовлетворительного результата возвращаются все затраты, связанные с
прохождением стажировки (транспорт и др.), а практика оплачивается. На данный
момент штат кафе-кондитерской состоит из 14 человек.                          

                                                                                                     Таблица
№  2

Основной
штат сотрудников

                                                                                                                              Должность

Количество человек

Оклад, тыс. руб.

Сумма, тыс. руб.

Менеджер
зала

2

6,5

13

Продавец-консультант

6

4,5

27

Бармен

2

6

12

Кассир

2

5,5

11

Кух.
рабочий

2

4

8

ИТОГО

71

             Все
работники имеют постоянный оклад, а с увеличением объема продаж зарплата
увеличивается.

Таблица № 3

Оплата труда строится следующим образом: