Диплом анализ корпоративной культуры

Оглавление

Введение……………………………………………………………………………………………….. 4

1.     
Теоретические
аспекты развития корпоративной культуры организации..
7

1.1.Сущность понятия
«корпоративная культура», ее функции  и роль в        развитии предприятия……………………………………………………………………..
7

1.2. Формирование и
развитие корпоративной культуры организации
…. 13

2.     
Анализ
корпоративной культуры организации на примере ООО      «Макдоналдс»     
23

2.1.
Организационно-экономическая характеристика ООО           «Макдоналдс»……………………………………………………………………………………………………
23

2.2. Анализ корпоративной
культуры организации ООО             «Макдональдс»……………………………………………………………………………………………………
33

3.     
Предложения
мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Макдоналдс»……………………………………………………………………………………….
43

3.1. Мероприятия по
совершенствованию корпоративной культуры ООО «Макдоналдс»……………………………………………………………………………….
43

3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий……….. 51

Заключение………………………………………………………………………………………….. 56

Список
использованных источников………………………………………………………..
61

Приложения…………………………………………………………………………………………. 64

Приложение 1. Отчет
о финансовых результатах ООО «Макдоналдс» за период 2017-2019 гг.

Приложение 2. Анкета по методике Ф.Харриса
и Р. Морана

Приложение 3. Опросник Камерона-Куинна

Приложение 4. Анкета (Направления развития
корпоративной культуры)

Введение

Зарубежные
компании помешаны на внедрении корпоративной культуры. Компания Nike, например,
тратит на проведение тренингов и мероприятий более 100000$, и многие топ-менеджеры
утверждают, что именно это помогает поддерживать столь высокий уровень. Волна
корпоративного ажиотажа дошла и до отечественных компаний. Корпоративная
культура есть всегда, она состоит явных и неявных правил, норм и ценностей,
которые обычно соответствуют стратегии и миссии фирмы. Эти принципы формируются
самостоятельно вместе с развитием компании, однако на них можно влиять,
изменять и направлять в нужно русло. Корпоративная культура повышает
продуктивность сотрудников, улучшает коммуникацию внутри фирмы и создает имидж
компании и повышает лояльность клиента.

Специалисты
определяют корпоративную культуру как некий долговременный комплекс убеждений,
ценностей и ожиданий, разделяемый группой людей и в значительной мере
определяющий их поведение. Этот комплекс формируется в ходе развития
организации – как при ее адаптации к условиям внешней среды, так и в процессе
собственной внутренней интеграции.

Корпоративная
культура в России прошла через несколько крупных трансформационных
волн,  связанных с политическими, экономическими, социальными изменениями
в стране. Но сейчас мы наблюдаем новую волну изменений в обществе, и, как
следствие, – в жизни организаций. Диджитал проекты и технологии, являясь
драйверами позитивных изменений общей культуры граждан, способствуют
формированию современной корпоративной культуры в том числе.

Вообще культура – это совокупность ценностей, убеждений, норм
поведения и взаимоотношений. Все это годами выстраивается коллективными усилиями.
Многие считают, что культура компании – это возможность поиграть в пинг-понг
между совещаниями или бесплатно пообедать в столовой. Но корпоративная культура
– это больше, чем просто преимущества на рабочем месте.

По данным Forbes, более 50% руководителей
и финансовых директоров заявили, что корпоративная (организационная) культура
влияет на производительность, креативность, прибыльность и темпы роста
организации. Потому что помогает формировать команду талантливых сотрудников,
которые и приведут бизнес к успеху [3].

По
результатам опроса PwC
, 72% руководителей и бизнес-консультантов
считают, что «позитивная организационная культура – это серьезная причина для
выбора успешным специалистом именно вашей компании» [8].

Фундамент корпоративной культуры закладывает владелец компании.
При создании он уже вносит в нее свое видение мира, свои пожелания по подбору
сотрудников и обустройству рабочего пространства. 

Исходно, корпоративная культура – это всегда
отражение базовых ценностных установок основателей компании и ее нынешних
лидеров. Поэтому какая-то корпоративная культура всегда существует, она
формируется естественным образом, еще когда компания небольшая. А дальше на нее
можно влиять, развивая и поддерживая те ее черты, которые особенно нужны и
важны для роста бизнеса.

Таким образом, развитие корпоративной культуры
организации актуально на сегодняшний день.

Цель выпускной квалификационной
работы – анализ корпоративной культуры организации и разработка мероприятий по
ее развитию на примере организации ООО «Макдоналдс».

Цель выпускной работы обусловила
решение следующих задач:

1.                
Изучить сущность понятия «корпоративная
культура», ее функции и роль в развитии предприятия;

2.                
Рассмотреть формирование и развитие
корпоративной культуры организации;

3.                
Изучить организационно-экономическую характеристику
организации ООО «Макдоналдс»;

4.                
Провести анализ корпоративной культуры
организации ООО «Макдоналдс»;

5.                
Разработать мероприятия по
совершенствованию корпоративной культуры организации ООО «Макдоналдс»;

6.                
Оценить экономическую эффективность
мероприятий.

Предметом исследования явилась
компоненты корпоративной культуры организации.

Объектом исследования явилась
организация ООО «Макдоналдс».

Теоретической и методической основой
явились труды таких авторов, как С.Г. Абрамова, Т.Ю. Базаров, В.В. Козлов, Э.Х.
Шейн и др.

При выполнении выпускной
квалификационной работы использовались следующие общенаучные и специальные
методы исследования: анализ научных публикаций по теме корпоративная культура,
анализ документов, регламентирующих деятельность ООО «Макдоналдс», опрос сотрудников
о состоянии корпоративной культуры в организации; наблюдение за проявлениями
корпоративной культуры коммерческой организации.

Структура выпускной квалификационной
работы включает в себя введение, три главы, заключение, список использованных
источников и приложения.

1.                
Теоретические аспекты развития
корпоративной культуры организации

1.1.         
Сущность понятия «корпоративная культура»,
ее функции  и роль в развитии предприятия

Корпоративная культура – это
совокупность общеустановленных в организации концепций и подходов к постановке
дела, к формам взаимоотношений и к результатам деятельности, которые выделяют
организацию от других [15,
c.
47]. Из этого следует, что в любой организации есть корпоративная культура:
ценности, традиции, символы, взгляды всех членов организации, совместные
подходы. Это в своем роде выражение самобытности компании, проявление её
отличий от других и при умелом развитии и применении корпоративная культура
является эффективным средством управления.

Сложность при изучении корпоративной
культуры — это различные подходы к ее определению, так как они часто
противоречивы, и доказуемы и опровергаемы. В научной литературе отмечают ряд
подходов к пониманию корпоративной культуры [5,
c.
29]:

прагматичный и феноменологический,
где корпоративная культура выступает в качестве переменной, которой можно
манипулировать с целью повышения эффективности деятельности организации, с
другой стороны не является эффективной, мешает нововведениям компании;

экстерналистский и
интерналистский, где корпоративная культура формируется в тесной зависимости от
национальной культуры и тесно связывается с окружающей средой и формируется в
соответствии с организационной культурой;

рациональный и
генетический, где корпоративная культура привносится её основателем и
руководством и представляет собой историческое развитие организации;

кондуктивный и
резистивный, где корпоративная культура рассматривается как препятствия для
изменений и как проводник изменений;

направляющий и ограничивающий,
где культура определяет персональное поведение с помощью системы ценностей и
норм, устанавливающих некоторым образом рамки индивидуального поведения.

Таким образом, подходы к пониманию
корпоративной культуры довольно разнятся. Сообразно, отличаются и её большое
количество определений, в которых встречаются термины, общие для всех.

В таблице 1 представлены определения
понятия «корпоративная культура», предлагаемые различными отечественными и
зарубежными авторами.

Таблица
1 – Определение понятия «корпоративна культура» различными

                        
авторами

Автор

Определение

Т.Ю.
Базаров

[2]


cложный
комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной
организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью
организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных
ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует
поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в
критических ситуациях.

В.В.
Козлов

[9]


система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и
традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения
работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей
удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного
сотрудничества, индентифицирования работников с предприятием и перспективами
его развития.

К. Шольц [24]


корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное
сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь,
само формируется под воздействием их поведения.

Из определений, представленных в
таблице 1, видно, что понятие «корпоративная культура» трактуется различными
авторами неоднозначно.

В результате складывается размытая и
неопределенная картина, препятствующая четкому пониманию данного понятия.

Несмотря на разнообразие версий,
общим является то, что корпоративная культура рассматривается как фактор,
который может быть использован для максимизации результативности деятельности
организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной
сплоченности работников, повышения их производительности и мотивации труда.

Каждая культура имеет собственную
структуру. Определения исследователей о корпоративной культуре помогает понять,
насколько содержательным является это суждение, и какие структурные компоненты
включает.

В настоящее время установлено три
уровня корпоративной культуры [6,
c.
55]:

                  
поверхностный (символический) уровень
культуры, где человек ощущает, слышит, видит, какая обстановка в организации
какие условия созданы для ее работников, какой персонал в этой организации
работает и взаимодействует друг с другом; все, что в организации имеет место на
данном уровне, — очевидный продукт осознанного становления, стимулирования и
продвижения вперед;

                  
подповерхностный уровень (организационная
идеология), где человек изучает, почему в организации существуют именно такие
условия для работы, отдыха персонала и сервиса клиентов, почему сотрудники
придерживаются такой модели поведения; все, что в организации имеет место на
данном уровне, — это правила, ценности, убеждения, политика, которые определяют
жизнедеятельность организации;

                  
базовый (глубинный) уровень, где человек
принимает на подсознательном уровне окружающую реальность, имеет представления
о природе окружающего мира, пространстве, времени, человеческих
взаимоотношениях; все, что в организации имеет место на данном уровне:
невидимые и принявшие за истину предположения направляют поведение людей,
помогая им принять качества, характеризующие культуру организации.

Корпоративная культура — понятие,
имеющее не только свою структуру, но и ряд функций.

Функции корпоративной культуры
представлены на рисунке 1

Рисунок 1 – Функции
корпоративной культуры

Рассмотрим
данные функции подробнее [15]:

                  
информационная (трансляция
социокультурного опыта);

                  
познавательная (включение сотрудника в
жизнедеятельность коллектива, на стадии его адаптации);

                  
оценочно-нормативная (формирование правил
общеприемлемого поведения в организации);

                  
регулирующая и регламентирующая (сравнение
истинного поведения человека или группы с установленными в организации
нормами);

                  
ценностная или смыслообразующая
(воздействие на миропонимание человека, его ценности);

                  
коммуникационная (взаимопонимание и
взаимодействие работников через ценности, нормы поведения, принятые в
организации);

                  
охранная (создание препятствий,
ограждающих организацию от неугодных декларативных воздействий);

                  
интегрирующая (формирование общности
людей, ощущающие себя частью единой системы);

                  
замещающая (сокращение количества
фиктивных приказов и распоряжений);

                  
мотивационная (вовлеченность в
деятельность организации и верность её принципам);

                  
образовательная и развивающая
(дополнительные знания, позитивно влияющие на деятельность организации);

                  
формирование имиджа (формирование
положительного имиджа организации).

Перечисленные функции в целом схожи с
функциями культуры. Среди них можно выделить как полезные функции (с позиции
подъёма уровня адаптации личности или группы к окружающему), так и вредные,
препятствующие адаптации.

Таким образом, исключительность
корпоративной культуры в том, что она содействует совершенствованию климата в
коллективе и помогает организации занять в деловом мире заслуженное положение,
уважение партнеров, клиентов, таким образом, повышая имидж и
конкурентоспособность.

Корпоративная культура во многом
влияет на успешность, репутацию организации в глазах общественности,
способность достигать поставленных целей.

Культура
в организации охватывает все стороны взаимоотношений в коллективе, нормы
поведения, права и обязанности, способы мотивации и демотивации. Эти механизмы
могут быть закреплены на бумаге или существовать неформально [4].

Главное
назначение корпоративной культуры — создать благоприятные условия для роста и
развития компании, повысить престиж бренда. А это маловероятно без отдачи от
коллектива.

Компоненты
корпоративной культуры представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Компоненты корпоративной культуры

Корпоративная культура совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в
процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою
эффективность и разделяемых большинством членов организации.

Исходя из
этого определения можно понять суть корпоративной культуры и ее необходимость
развития и поддержания в компании.

1.2.         
Формирование и развитие
корпоративной культуры организации

В книге Хосеуса Майкла,
Лайкера Джеффри К. выделяют три уровня корпоративной культуры [20]:

1.                
Что мы видим;

2.                
Что нам говорят;

3.                
Во что люди на самом деле
верят, что является мотивом их действий.

Если мы
представим тело человека с его системами жизнеобеспечения, то корпоративная
культура – это кровеносная система, благодаря которой в организм поступает
кислород, питательные вещества, способствующие эффективной работе всего
организма.

Корпоративная
культура – это и уровень развития системы управления персоналом в компании.
Разрабатываются ли стратегия компании и кадровая политика, как осуществляют
подбор персонала, его оценку, проводится ли обучение в компании, работают ли с
брендом работодателя, какой уровень дохода у сотрудников, проводятся ли
корпоративные мероприятия и на что они направленны. Это взаимозависимый друг от
друга комплекс мероприятий, благодаря которому мы можем говорить о целостном
представлении корпоративной культуры как инструмента управления компанией.

Типы
корпоративных культур по Т.Дилу и А.Кеннеди [25] представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Типы корпоративных культур Т.Дилу и А.Кеннеди

Рассмотрим
данные типу корпоративных культур подробнее.

Культура процесса.

В настоящее время культура процесса характеризуется низкими рисками и
медленной обратной связью. Это связано с тем, что сотрудники организации больше
концентрируются не на результатах работы, а на процессе ее выполнения. Такое
смещение приоритетов приводит к тому, что над процессом выполнения работы
теряется контроль. Изначально неправильная установка приводит к тому, что
сотрудники инстинктивно избегают мыслей о достижении результата, так как это
слово ассоциируется с негативом: излишняя ответственность, неизвестность,
реакция начальства, беспокойство и волнение.

Методы формирования корпоративной культуры строятся в первую очередь на
правильных ориентирах. В случае смещения акцентов и дискомфорта, интуитивно
каждый работник стремиться избежать ответственности, заботиться о личной
безопасности и избегать всевозможных рисков. Такой тип культуры поддерживается
в бюрократической системе, которая характеризуется строгими регламентами
действий работников, исполнением предписанных процедур, излишней перестраховки,
обилием бумажной волокиты как способа реагирования на низкий уровень обратной
связи.

Культура цели.

Компании FMCG (fast moving consumer goods) – производители товаров
народного потребления, маркетинговые компании, организации в спортивной, рекламной
сфере, в шоу-бизнесе, индустрии развлечений и консалтинге имеют тип КК
определяемый, как культура цели. Главное отличие – это имиджевость,
«звездность», «крутость», «сила» компании. Особенности формирования
корпоративной культуры такого типа – высокий уровень риска и ставки.
Корпоративная культура отличается высокой обратной связью и быстрой реакцией.
Она диаметрально противоположна культуре процесса. Культура цели напоминает
несгибаемого героя-победителя. Этот персонаж лучше всего характеризует философию
внутри компании. Изначальная установка – «мы победители». Среди ряда компаний
организация с такой корпоративной культурой способствует реальному достижению
результатов, высоким показателям и волевому движению к цели, особенно если она
краткосрочна. Внутри организации, как правило, преобладает агрессивная
атмосфера с внутренней конкурентностью. В таких компаниях постоянная текучка
кадров из-за внутренней борьбы, которая порождает определенные проблемы и
открывает негативные стороны. Этапы формирования корпоративной культуры должны
соответствовать этапам трудового процесса, каждому из которых нужно уделить
должное внимание. Человеческий фактор играет основную роль, так как
продуктивность работы компании напрямую зависит от той обстановки, которая
царит внутри коллектива и в отношениях с руководством.

Культура действия.

Такая корпоративная культура в организации наиболее комфортна для
работников. Чаще всего она существует на современных предприятиях и в
иностранных компаниях, которые занимаются розничной и оптовой продажей,
недвижимостью, сетевым маркетингом. В таких организациях текущие сделки не
решают судьбу компании и являются стабильной работой, которую надо выполнять
качественно. Именно общая сплоченность и заинтересованность коллектива в достижении
результата мотивирует на то, чтобы трудиться усердно и плодотворно.

Культура «крупных ставок».

Такой тип культуры характерен для организаций, которые занимаются
газовой, сырьевой промышленностью, металлургией. Такие предприятия чаще всего
государственные, но это не означает, что в них процветает бюрократия и
устаревшие методы управления. Специфика подобных компаний заключается в том,
что сотрудники работают над многолетними проектами. В этом случае весь процесс
разработок и создания отличается определенным риском, и сделать выводы об
успехе проектов можно только после их завершения. Цель формирования
корпоративной культуры «крупных ставок» – создание благоприятной мотивирующей
обстановки для сотрудников. Поскольку работники должны обладать выдержкой, быть
преданными своему делу, применять свои знания и навыки максимально продуктивно,
не ориентируясь на мгновенное достижение положительного результата. Сотрудники
подобных организаций испытывают гордость за свою компанию и дело жизни. Очень
важно в этом случае сохранить благоприятную атмосферу, исключающую паники и
волнений. Лучшим примером является посещение президентом США Д. Кеннеди базы
НАСА. После того как он пообщался с ведущими специалистами, инженерами,
астронавтами, он спросил уборщика о том, чем он занимается там. На что получил
ответ, что тот работает и старается сделать все, что в его силах, для того,
чтобы человек полетел на Луну. Внутренняя коммуникация очень важна для таких
предприятий. Однако, несмотря на иерархию, высокий уровень специалистов,
осознание продуктивности деятельности во благо государству и науки, может
возникнуть немало проблем внутри коллектива.

Типы
современных корпоративных культур представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 – Типы современных корпоративных культур

Современные
корпоративные культуры бывают следующих типов [10]:

1. «Ролевая
модель».

Это самый
строгий и регламентированный тип внутренней культуры предприятия, где каждый
работник является крохотным винтиком огромной системы, отлаженной до предела.
Есть жёсткая иерархия, чёткие должностные инструкции, уставы и своды правил,
графики работы, дресс-код. Коммуникации в основном формальные.

2. «Dream
Team».

Это командная
модель без вертикальной иерархии (вместо начальников и подчинённых –
равноправные участники команды), регламентированных процедур и дресс-кода.
Коммуникации – неформальные, дружеские.

3. «Семья».

Для
компании-семьи характерна дружеская атмосфера в коллективе, сплочённость,
верность традициям, командный дух, клиентоориентированность. Руководители
подразделений играют роль наставников, старших товарищей, с которыми всегда
можно посоветоваться по рабочим вопросам.

4. «Рыночная
модель».

Корпоративная
культура этого типа устанавливается в компаниях, ориентированных на получение
максимального дохода. В подобных фирмах трудятся очень целеустремлённые,
активные и амбициозные люди, склонные к жёсткой конкуренции (за высокую
должность, премию, перспективные проекты). Значимость работника определяется
тем, сколько денег он приносит компании.

5. «Фокус на
результат». 

Это одна из
самых гибких разновидностей корпоративных идеологий, нацеленная исключительно
на развитие. Цели – реализация амбициозных проектов, достижение результатов,
укрепление рыночных позиций.

Выражена
иерархичность и субординация. Лидерство в команде зависит от компетенций,
экспертности и профессиональных навыков, поэтому оно не закреплено за одними и
теми же людьми. Функционал простых работников не ограничивается их должностными
инструкциями: всех сотрудников привлекают к решению стратегических задач, что
открывает широкие возможности для профессионального роста.

Существует
понятие негативная и позитивная корпоративная культура.

Позитивная
корпоративная культура характеризуется наличием всех вышеописанных компонентов,
а также заданных норм, правил, процедур, принятия ценностей большинством членов
коллектива компании.

Об
эффективности мероприятий, направленных на развитие, поддержание корпоративной
культуры можно судить по результатам опросов и анкетировании, показателю ROI
(возврат на инвестиции), а также по уровню удовлетворенности клиентов (NPS),
внедрение которого позволит повышать качество обслуживания внутри компании для
внутреннего клиента (для подразделений и сотрудников компании).

Идея
корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако, как
воздух в комнате, она окружает все и влияет на все, что происходит в
организации.

Этапы формирования корпоративной
культуры представлены на рисунке 5

Рисунок 5- Этапы
формирования корпоративной культуры

1. Зарождается корпоративная
культура обычно непосредственно с момента появления новой организации. На
первом этапе большую играет философия руководства, а также деятельность
топ-менеджеров. Стоит быть готовыми к тому, что на первых порах принципы корпоративной
культуры могут быть пассивно и даже иногда негативно восприняты. Это вполне
нормально, ведь все новое обычно мы принимаем с особой осторожностью.

2. После того, как корпоративная
культура зародилась, наступает этап стабилизации. Положения корпоративной
культуры все больше и больше проникают в коллектив, который в свою очередь
начинает к ним адаптироваться. Культура становится ограниченнее, гармонично
вписывается в общую деятельность компании.

3. Это — кульминационный этап
развития корпоративной культуры. Именно на этой стадии элементы культуры
обобщаются, появляются традиции, мифы. Основной признак зрелости корпоративной
культуры — когда культура становится не только внутрикорпоративной, но и
перерастает в целую культуру бизнеса со своими принципами, нормами,
требованиями и др. 

4. Соответственно, четвертый
этап — гармоничные взаимоотношения между положениями корпоративной культуры и
коллективом. Корпоративная культура становится одной из сильных сторон
компании. Те организации, которые смогли выйти на высший уровень культуры
бизнеса, имеют больше преимуществ и перспектив, в том числе это касается
условий развития деятельности [11].

Факторы, формирующие репутацию
компании как работодателя можно разделить на две группы: внешние и внутренние.

Внешние факторы создают мнение о
компании потенциальных работников, клиентов и партнеров, а также социума в
целом.

Внутренние факторы – факторы
удержания сотрудников в организации. Внешние и внутренние факторы формирования
репутации тесно взаимосвязаны, особенно в организациях сферы обслуживания, где
удовлетворенность и мотивация сотрудников напрямую взаимосвязана с
удовлетворенностью клиентов, а культура обслуживания выступает генеральной
ценностью. Формируя в положительный образ компании как работодателя внутри компании,
мы оказываем воздействие на формирования и внешнего бренда работодателя и его
репутации.

На рисунке 6 представлены факторы
формирования репутации компании как работодателя.

Рисунок 6 — Факторы
формирования репутации компании как работодателя

Через формирование в организации
корпоративной культурой можно управлять репутацией компании как работодателя.

Таким
образом, можно сделать вывод, что ценности организации являются ядром
корпоративной культуры, на основе которого вырабатываются нормы и формы
поведения в компании. Именно ценности, декларируемые и разделяемые основателями
и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым
звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов
и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Корпоративная культура необходима
организации потому, что она во многом упрощает и делает доступными процессы
интеграции и внешней адаптации фирмы. Именно корпоративная культура является
определяющей в формировании миссии, целей, стратегии компании.

2.                
Анализ корпоративной культуры организации
на примере ООО «Макдоналдс»

2.1.         
Организационно-экономическая
характеристика ООО «Макдоналдс»

Макдоналдс
– американская корпорация, сама большая в мире сеть ресторанов быстрого питания
[13].

Компания McDonald’s Corporation является мировым
лидером в отрасли быстрого обслуживания и насчитывает свыше 31 000 заведений в
более чем 119 странах мира, которые ежедневно обслуживают около 52 миллионов
посетителей. 

В России компания представлена  ООО «Макдоналдс».

ООО
«Макдоналдс» предоставляет следующие виды услуг:  услуги питания;  услуги по
организации потребления и обслуживания;  отпуск продукции на вынос и др.

Основные
сведения о предприятии ООО «Макдоналдс» представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Основные
сведения о предприятии ООО «Макдоналдс»

Наименование

Описание

Полное наименование предприятия

Общество с ограниченной
ответственностью «Макдоналдс»

Краткое наименование

ООО «Макдоналдс»

Организационно-правовая форма

Общество с ограниченной
ответственностью

Основной вид деятельности

56.10. Деятельность ресторанов и
услуги по доставке продуктов питания

Юридический адрес

115054, город
Москва, Валовая улица, дом 26

ИНН

7710044140

ОГРН

770501001

Статус

Среднее предприятие

Управление предприятием
осуществляется в соответствии с действующим законодательством РФ и Уставом ООО
«Макдоналдс».

Организационная структура управления
предприятием ООО «Макдоналдс» представлена на рисунке 2.

Рисунок
7 — Схема организационной структуры управления предприятием ООО «Макдоналдс»

Рассмотрев подробнее рис. 7,
становится понятно, что за каждым сотрудником закреплено определенное
направление деятельности, которое необходимо контролировать.

На рисунке 8 представлен ассортимент
продукции ООО «Макдоналдс», а также их доля в общем объеме продаж.

Рисунок 8 – Ассортимент
продукции ООО «Макдоналдс» и их доля в объеме продаж,%

Согласно
рисунку 8 наибольшую долю в объеме продаж занимают МакКомбо (43%), наименьшую –
соусы (1,3%).

Анализ
потребителей ООО «Макдоналдс» представлен на рисунке 9.

Рисунок
9 — Анализ потребителей ООО «Макдоналдс», %

Основные
потребителями продукции Макдоналдс являются  молодежь до 35 лет (35%) и семьи
(27%).

Основными
конкурентами ООО «Макдоналдс»  являются
Subway
Burger King,
KFC.

Проведем
оценку конкурентоспособности продукции ООО «Макдоналдс» (см. табл. 2.2).

Таблица 3 — Оценка
конкурентоспособности продукции ООО «Макдоналдс»

Параметры

Коэффициент относительной
значимости

ООО
«Макдоналдс»

Subway

Burger King

KFC

Оценка

Итоговая оценка

Оценка

Итоговая оценка

Оценка

Итоговая оценка

Оценка

Итоговая оценка

Цена

12

11

132

6

72

11

132

6

72

Качество продукции

11

10

110

6

66

10

110

7

77

Ассортимент продукции

13

9

117

8

104

11

143

6

78

Разветвлённость сети ресторанов

12

10

120

5

60

11

132

8

96

Возможность оформления заказа на сайте

9

6

54

8

72

8

72

7

63

Доставка

11

11

121

8

88

10

110

8

88

Репутация у потребителей

11

8

88

7

77

10

110

9

99

Квалификация персонала

11

11

121

6

66

9

99

10

110

Бонусы, акции

10

7

70

7

70

8

80

8

80

Итого

100

933

675

988

763

Анализируя
таблицу 3 можно сделать вывод, что основным конкурентом ООО «Макдоналдс»
является
Burger King,
так как разветвленность данной сети ресторанов шире, чем у ООО «Макдоналдс».

ООО
«Макдоналдс» уступает
Burger King
ассортименту продукции, разветвлённости сети ресторанов,  возможности
оформления на сайте, репутации у потребителей,  и бонусными акциями.

Построим
звезду конкуренций на основании таблицы 3. (см. рис. 10).

Рисунок
10 – Звезда конкуренции

Несмотря на
существующую конкуренцию, ООО «Макдоналдс» все же сумело занять определенную
нишу на рынке быстрого питания.

         Далее проведем анализ технико-экономических показателей
деятельности предприятия ООО «Макдоналдс».

Для проведения анализа были собраны
сведения об объёме, численности, выработке, себестоимости и другие необходимые
исходные данные за 2017,2018,2019 годы.

Для проведения данного анализа
составим таблицу 4.

Таблица
4 — Динамика основных технико-экономических показателей                  

                       
ООО «Макдоналдс» за период 2017-2019 гг.

Наименование
показателя

Ед.
изм.

Значение
показателя

Изменение
показателя

2017

2018

2019

2019/2017

Абс.
откл.

%

Выручка
от реализации

млн.
руб.

66815,22

66272,55

69263,12

2447,90

103,66

Численность
работающих

чел.

19256

28083

28165

8909,00

146,27

в т.ч.
рабочих

чел.

10256

15481

16125

5869,00

157,23

Выработка
на одного работающего

млн.
руб.

3,47

2,36

2,46

-1,01

70,87

в т.ч.
рабочих

млн.

руб.

6,51

4,28

4,30

-2,22

65,93

Фонд
заработной платы работающих

млн.
руб.

11786,00

11509,70

15613,40

3827,40

132,47

в т.ч.
рабочих

 млн..
руб.

6246,58

6215,24

8499,93

2253,35

136,07

Среднегодовая
заработная плата работающего

тыс.
руб.

0,61

0,41

0,55

-0,06

90,57

в т.ч.
рабочих

тыс.
руб.

0,61

0,40

0,53

-0,08

86,55

Коэффициент
опережения темпов  роста производительности труда над темпами роста
заработной платы

раз

0,7

0,8

0,10

114,29

Себестоимость

млн.
руб.

56148,14

55831,5

58926,5

2778,36

104,95

Затраты
на 1 рубль реализации

руб.

0,84

0,84

0,85

0,01

101,24

Прибыль
от реализации

млн.
руб.

7222,7

6758,3

6660,7

-562,00

92,22

Чистая
прибыль

млн.
руб.

4402,9

2880,3

4427,6

24,70

100,56

Уровень
рентабельности продукции

%

12,86

12,10

11,30

-1,56

х

Уровень
рентабельности продаж

%

10,81

10,20

9,62

-1,19

х

Анализируя таблицу 4 в целом, можно
сказать, что основные технико-экономические показатели деятельности предприятия
ООО «Макдоналдс»   имеет тенденцию к снижению. Несмотря на увеличение выручки
от реализации 3,66%, прибыль от реализации имеет тенденцию к снижению на 7,78%.
Данное снижение произошло в результате увеличения себестоимости на 4,95. Таким
образом, темпы роста себестоимости превышают темпы роста выручки от
реализации.  При этом, чистая прибыль за анализируемый период имеет тенденцию к
увеличению на 0,56% и составила 4427,6 млн. руб. Затраты на 1 рубль
реализованной продукции за анализируемый период увеличились на 1,24% и
составили 0,85 руб. или 85 копеек. Уровень рентабельности продукции и продаж за
период 2017-2019 гг. снизились на 1,56% и 1,19% соответственно.

Выработка на 1 работающего и рабочего
за анализируемый период имеют тенденцию к снижению на 29,13% и 34,07%, а
среднегодовая заработная плата 1 работающего и рабочего наоборот за
анализируемый период имеет тенденцию к увеличению на 32,47% и 36,07% соответственно.
Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста
заработной платы составил в 2019 году 0,8, что свидетельствует о
неэффективности использования человеческих ресурсов на предприятии ООО
«Макдоналдс».

Таким образом, анализ технико-экономических
показателей показал, что предприятие ООО «Макдоналдс» развивается не без
проблем, о чем свидетельствуют снижение экономических показателей в динамике.

Далее проведем анализ обеспеченности
предприятия ООО «Макдоналдс» трудовыми ресурсами.

На рисунке 11 представлена динамика
численности персонала по полу.

Рисунок 11 — Динамика
численности персонала по полу в ООО «Макдоналдс», чел.

Согласно рисунку 11 основу персонала
составляют мужчины, их доля в структуре персонала составляет 56,34%.

Структура персонала по категориям
работников ООО «Макдоналдс» представлена в таблице 2.4.

Таблица
5 — Структура персонала по категориям работников ООО

                       
«Макдоналдс» за период 2017-2019 гг.

Наименование

2017
г.

2018
г.

2019
г.

Абс.
откл.

Темп
роста, %

Служащие

9000

12612

12031

3031

133,68

-Руководители

3870

6653

6742

2872

174,21

-Специалисты

1080

1391

1423

343

131,76

-Прочие
служащие

4050

4568

3866

-184

95,46

Рабочие

10256

15471

16125

5869

157,23

-основные

8513

12686

13245

4732

155,59

-вспомогательные

1743

2785

2880

1137

165,23

Всего

19256

28083

28156

8900

146,22

Согласно таблице 5  за анализируемый
период произошло увеличение численности персонала на 46,22%, при этом 
наибольшее увеличение произошло по категории руководителей  на 74,21%,  и
вспомогательных рабочих на 65,23%. По категории прочие служащие произошло
снижение на 4,54%.

В таблице 6 представлена динамика
удельного веса работников по категориям.

Таблица
6 — Динамика удельного веса работников по категориям, %

Наименование

2017
г.

2018
г.

2019
г.

Абс.
откл

Служащие

46,74

44,91

42,73

-4,01

Руководители

20,10

23,69

23,95

3,85

Специалисты

5,61

4,95

5,05

-0,55

Прочие
служащие

21,03

16,27

13,73

-7,30

Рабочие

53,26

55,09

57,27

4,01

основные

44,21

45,17

47,04

2,83

вспомогательные

9,05

9,92

10,23

1,18

Всего

100,00

100,00

100,00

0,00

Как видно из таблицы 6 основную долю
в структуре персонала составляют рабочие. Их доля в 2019 году составила 57,27%,
47,04% составляют основные рабочие.  К основным рабочим ООО «Макдоналдс»
относят: работники кухни, касс, сборщики заказов, работники МакАвто. К
вспомогательным рабочим относят: работники зала, склада и доставки. Их доля в
2019 году составила 10,23% в общей численности персонала ООО «Макдоналдс».

Служащие составляют 42,73% работников
ООО «Макдоналдс». Из них доля руководителей составляет 23,95%. К руководителям
в ООО «Макдоналдс» относятся: директор, 1-ый ассистент, 2-ой ассистент,
менеджеры участков.

К специалистам относят – инспектор по
кадрам, бухгалтер, экономист и др. Их доля в 2019 году составила 5,05%, что на 
0,55% меньше по сравнению с 2017 годом.

К прочим служащим относят:  работники
кассовой комнаты и инструкторы. Их доля в 2019 году составила 13,73%, что на
7,30%  меньше по сравнению с 2017 годом.

В целом доля служащих снизилась в
2019 году на 4,01%, а, следовательно, доля рабочих увеличилась на 4,01%. Т.е.
ООО «Макдоналдс» принимает на работу больше рабочих, чем служащих, ведь именно
они занимаются производством продукции.

Далее проведем анализ структуры
персонала по возрасту (см. рис. 12).

Рисунок 12 – Структура
персонала ООО «Макдоналдс» по возрасту

Согласно рисунку 12 основу персонала
составляют работники в возрастной категории 18-20 лет и 20-25 лет. Т.е.
персонал предприятия достаточно молодой.

На рисунке 13
представлена структура персонала по образованию.

Рисунок
13 – Структура персонала по образованию, чел

Как видно из рисунка 13 основная доля
персонала ООО «Макдоналдс» имеет неполное высшее образование и среднее
образования. Их доля в общей структуре персонала составляет около 60%. Т.е.
основу персонала составляют студенты.

Динамика движения
человеческих ресурсов в компании ООО «МВМ» представлена в таблице 2.6.

Таблица
7 — Динамика движения человеческих ресурсов в компании ООО        

                       
«Макдоналдс» за период 2017-2019 гг.

Показатели

2017

2018

2019

Изменение,

+/-

Среднесписочная
численность всего

19256

28083

28165

8909

Принято
на работу всего

12560

6982

7882

-4678

Уволено
с работы всего

3733

6900

7800

4067

— в т.ч.
по собственному желанию

3678

6893

7762

4084

Коэффициент
приема кадров

0,652

0,248

0,280

-0,372

Коэффициент
выбытия кадров

0,194

0,246

0,277

-0,289

Коэффициент
текучести кадров

0,191

0,245

0,276

0,030

Согласно таблицы 7 коэффициент
текучести кадров в компании ООО «Макдоналдс» достаточно высокий.  И за
анализируемый период данный показатель увеличился на 44,50% и составил 27,6%,
что является отрицательным моментом в деятельности компании и может
свидетельствовать о неудовлетворенности условиями труда работников.

2.2.         
Анализ корпоративной культуры организации
ООО «Макдоналдс»

Основой
модели бизнеса «Макдоналдс» являются три составляющие – владельцы/ управляющие,
поставщики и сотрудники компании.

Ключевая задача состоит в поддержании
баланса интересов этих трех групп.

Для руководства сети ресторанов
успешная корпоративная культура заключается не только в представлении
стандартного сервиса. В ресторанах данной сети клиенты получают не только
индивидуальный сервис и внимание, но еще и быстрое обслуживание. В любом из
ресторанов «Макдоналдс», независимо от того, в какой стране мира он находится,
можно увидеть знакомую обстановку, идентичное меню – все это составляющие
имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире. «Макдоналдс»
позиционирует себя не просто как успешная компания, в которой осуществляется
эффективное управление. Данной организации удалось создать философию, которой следует
каждый сотрудник любого ресторана в любой точке мира.

В основе корпоративной культуры «Макдоналдс»
лежат следующие элементы – социально-психологический климат коллектива,
философия, ценности компании, отношение к сотрудникам и клиентам, стиль управления.

Вся философия обслуживания изложена в
корпоративном кодексе, с которым знакомятся все сотрудники при приеме на
работу, он является также инструментом ознакомления персонала с ценностями
компании. Отношение к сотрудникам и клиентам заключается в принципах сервиса:
качество, культура, чистота и доступность. В «Макдоналдсе» сотрудники являются
самым важным ресурсом обеспечения эффективности компании. Применяя принципы
доверия, честности, уважения, они развивают и совершенствуют таланты на благо каждого
сотрудника и компании в целом.

Например, система обучения и развития
сотрудников в компании построена таким образом, что компания развивает и
продвигает только своих сотрудников.

Корпоративная культура «Макдоналдса»
создает благоприятную рабочую среду и прямым образом влияет на воплощение
планов развития в жизнь. Без продуманной и грамотно внедренной системы
ценностей в компании невозможно осуществлять эффективное управление персоналом.
Внешние проявления корпоративной культуры в «Макдоналдс» представлены на
рисунке 14.

Рисунок 14 — Внешние проявления
корпоративной культуры в «Макдоналдс»

Концепция семейного ресторана
предполагает дружелюбное отношение сотрудников к семьям с малышами,
устраиваются детские праздники, в меню обязательно включают Хеппи Мил — детский
набор.

Работа бригады ресторана
регламентирована корпоративными стандартами, что повышает скорость
обслуживания, позволяет в сжатые сроки обучать новичков без опыта работы.
Принципы бизнеса выражаются в основных корпоративных ценностях. Впечатления
посетителей — главное для сотрудников ресторана.

Макдоналдс предлагает доступные цены,
высокое качество продукции и быстрое обслуживание для каждого гостя.  

Макдоналдс ценит своих сотрудников,
растит таланты, развивает руководителей и щедро вознаграждает за достижения.

Работники компании верят в
эффективность модели бизнеса Макдоналдс, которая состоит в балансе между
интересами владельцев, поставщиков и сотрудников компании.

Соискатель приглашается в Центр
приёма на работу или один из ресторанов для личной беседы. Менеджер проводит
небольшую экскурсию, показывает соискателю производственные процессы, уточняет
сильные и слабые стороны кандидата.

Компания соблюдает стандарты этики,
владельцы и работники Макдоналдс  сознают ответственность за свои поступки.

Макдоналдс участвует в жизни
общества, владеет благотворительным фондом для улучшения мира в целом.
Прибыльность бизнеса заботит каждого сотрудника, мотивирует команду Макдоналдс
двигаться вперёд, развиваться.

Потребности посетителей меняются, и компания
подстраивается под них, изменяя меню, стиль обслуживания, ценовую политику.

Внутренние проявления корпоративной
культуры «Макдоналдс» представлены на рисунке 15.

Рисунок 15 – Внутренние
проявления корпоративной культуры «Макдоналдс»

Основными постулатами «Макдоналдс»
являются 2 аббревиатуры: ККЧД и ККК, первая из них означает «культура,
качество, чистота, доступность», вторая «контакт, кооперация, координация». Эти
слова повторяет каждый день практически весь персонала компании, это является
основной деятельности сети «Макдоналдс».

Успешные соискатели попадают на
первую ориентацию — обучающий тренинг, посвящённый внутренним правилам и
принципам работы в компании. На мероприятии подписывают документы, получают
направление на оформление личной медицинской книжки.

Обучение в ресторане проводит
инструктор — опытный работник, владеющий процедурами компании. Новичок
находится под присмотром, усваивает теоретическую и практическую части работы
на каждой станции. Самостоятельная работа начинается после сдачи теста на
понимание рабочих процессов. Первый месяц самостоятельной работы заканчивается
второй ориентацией, которую проводит директор ресторана.

Работник может задать накопившиеся
вопросы, директор стремится выяснить  настрой новичка, его отношение к
ресторану и компании в целом.

Достоинства работы в компании
Макдоналдс традиционно считается «кузницей кадров» для других предприятий
общественного питания. Работа в ресторане станет началом карьеры для молодых
соискателей. Опытные работники оценят удобное расположение ресторана, гибкий
график и возможность быстрого карьерного роста. Сплочённый молодой коллектив
создаёт энергичную, здоровую атмосферу на рабочих местах, своевременные
повышения поощряют соперничество между сотрудниками.

Официальное оформление и прозрачная
система оплаты труда внушают доверие, сотрудники спокойны за своё будущее.
Многочисленные корпоративные мероприятия включают профессиональные конкурсы,
корпоративы, концерты.

Проведем оценку эффективности
корпоративной культуры ООО «Макдоналдс». Для этого был проведен опрос сотрудников
одного из ресторанов Макдоналдс, находящийся в г. Самара.  Количество
респондентов – 83 чел.

На первом этапе проводилась оценка по
методике П. Харриса и Р. Морана. Респондентом предлагалось по 10 утверждениям в
анкете, выразить свое отношение.

В таблице 8 представлены результаты
исследования корпоративной культуры ООО «Макдоналдс» на основе характеристик П.
Харриса и Р. Морана [23].

Таблица
8 — Результаты исследования корпоративной культуры ООО

                       
«Макдоналдс» на основе характеристик П. Харриса и Р. Морана.

Характеристика

Балл

Осознание себя и своего места в организации

7,28

Коммуникационная система и язык общения

7,98

Внешний вид

8,3

Что и как едят работники

3,5

Осознание времени

6,4

Продолжение
таблицы 8

Взаимоотношения между людьми

9,2

Ценности и нормы

8,4

Вера

4,5

Процесс развития работников

9,1

Трудовая этика и мотивирования

8,4

Из таблицы 8 видно, что разброс
баллов достаточно высок.

         Представим
полученные результаты на графике.

Рисунок 16 – Оценка корпоративной культуры
по методике П. Харриса и Р. Морана

Как
видно из рисунка 16 высокие баллы получены по таким характеристикам как
трудовая этика и мотивирование (8,4), процесс развития работников (9,1),
ценности и нормы (8,4), взаимоотношения между людьми (9,2), внешний вид (8,3),
коммуникационная система и зык общения (7,98).

         Что
касается низких баллов, то здесь нужно отметить, веру (4,5), осознание времени
(6,4), что и как едят работники (3,5).

Таким образом, сотрудники ООО
«Макдоналдс» ценят работу и свое место в организации. Ценится внутренний
настрой работников. Главными ценностями для сотрудников являются престиж
организации. Сотрудники соблюдают и ценят внешний вид. Носят чистую и отглаженную
униформу, носят бейдж, имеют опрятный маникюр.  Сотрудники считают, что
взаимоотношения в коллективе очень важно для комфортной работы. Поэтому
проводятся корпоративные мероприятия и отдыхи для сплочения коллектива.

Также наиболее важным является
процесс развития работников.  Карьерный рост в ООО «Макдоналдс» возможен и
происходит намного быстрее, чем в других компаниях. Многие работники считают
ООО «Макдоналдс» идеальным местом работы.

Далее проведем анализ корпоративной
культуры по методике К. Камерона и Р. Куина [22]. Результаты представлены в
таблице 9.

Таблица
9 – Анализ корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну.

Вариант

Важнейшие
характеристики

Стиль лидерства
в организации

Управление
работниками

Сущность
организации

Стратегические
цели

Критерии успеха

А

Наст.время

20

10

0

10

0

0

Желательно

30

0

0

10

0

10

В

Наст.время

30

10

0

30

20

20

Желательно

20

0

10

20

20

30

С

Наст.время

50

40

50

50

60

40

Желательно

50

50

50

60

60

50

Д

Наст.время

0

40

50

10

20

40

Желательно

0

50

40

10

20

10

         На
основании таблицы 9 построим профиль корпоративной культуры организации (см.
табл. 10).

Таблица
10 – Итоговые результаты по измерению типа корпоративной

                        
культуры

Время

В
настоящее время

Желаемое

Клановая

6,6

6,6

Адхократическая

18,3

16,6

Рыночная

48,3

53,3

Иерархическая

26,6

21,6

         Сравнительные
показатели существующей и желаемой корпоративной культуры представлены на
рисунке 17.

Рисунок 17 — Сравнительные показатели
существующей и желаемой корпоративной культуры

Результаты исследования показали, что
сотрудники оценивают корпоративную культуру компании как рыночную.  Сотрудников
устраивает корпоративная культура организации, и они не хотят ничего менять,
возможно, лишь что-то добавить.

Для того, чтобы выявить пожелания
сотрудников касаемо развития корпоративной культуры была разработана анкета (см.
приложение 4).

 В опросе участвовало 83 человека
ресторана «Макдоналдс» в г. Самаре

Результаты
исследования представлены на рисунке 18.

Рисунок 18 – Пожелания сотрудников о
внедрении мероприятий в корпоративную культуру

Таким образом, многие сотрудники ООО
«Макдоналдс» предпочитают добавить в корпоративную культуру спортивные мероприятия.
Этот выбор не случаен. Не секрет, что упоминание о Макдональдс связанно не
только с вкусным питанием, но и с неправильным питанием.  Многие сотрудники
хотят доказать, что при совмещении со спортом можно употреблять продукцию ООО
«Макдоналдс» и это никак не повлияет на фигуру.  В качестве спортивных
мероприятий сотрудники хотели бы посещать фитнес-залы за счет компании ООО
«Макдоналдс», а также хотели бы провести олимпиаду среди всех сотрудников ООО
«Макдоналдс» с последующим поощрением.

Также многие сотрудники высказались
за целевое обучение в ВУЗах  по специальностям, связанных с ресторанным
бизнесом за счет ООО «Макдоналдс».  И сотрудники отметили проведение
корпоративных интеллектуальных  игр, как по ресторану, так и по организации в
целом.  И хотели бы получить поощрение за интеллектуальность.

Конечно, ценности, имидж, внешний вид
и осознание себя и своего места в организации является важным в корпоративной
культуре.  Но, отсутствие духа соперничества среди сотрудников снижают
показатели эффективности. Ведь, дух соперничества среди сотрудников
может мотивировать к достижению высоких показателей. Поэтому внедрение
спортивных мероприятий, интеллектуальных игр и целевое обучение актуально на
сегодняшний день.

3.                
Предложения мероприятий по
совершенствованию корпоративной культуры ООО «Макдоналдс»

3.1.     Мероприятия по совершенствованию
корпоративной культуры ООО «Макдоналдс»

Корпоративная культура компании
состоит из всего, от того, как персонал общается и действует от ценностей вашей
компании, до атмосферы на рабочем месте и личных коммуникаций сотрудников.

Корпоративная культура компании
имеет огромное влияние на удовлетворенность работой и производительность труда
сотрудников, поэтому важно делать все возможное, чтобы создать культуру,
соответствующую природе и потребностям бизнеса и персонала.

Корпоративная культура компании может повлиять на
многие аспекты бизнеса, от работы с клиентами, удовлетворенности клиентов и
партнеров, привлечения талантов, удержания существующих сотрудников до
репутации бренда среди общественности и отрасли:

                   
Уникальная корпоративная
культура становится неотъемлемой частью бренда компании.

                   
Сильной корпоративной
культурой повышается моральный дух и энтузиазм  команды и делаете их более
продуктивными на рабочем месте.

                   
Сотрудники, которые активно
участвуют в корпоративной жизни, чаще сообщают о высоком уровне
удовлетворенности работой, лояльности и вовлеченности в результаты компании.

                   
Исследования показывает, что
здоровая культура в организациях, там где сотрудники высказывают свое мнение и
привлекают к ответственности руководителей. В свою очередь руководители, могут
лучше общаться и управлять своими командами.

                   
Культура компании играет
большую роль в удовлетворенности работой, так как если рабочая среда не
соответствует индивидуальности и стилю работы сотрудников, то происходит
столкновение внутренних интересов у сотрудников.

                   
В развитых странах культура
направлена на новых сотрудников, и помогает принять ценности компании,
адаптироваться, сплотиться и почувствовать себя частью успешной команды.

                   
Мотивация сотрудников может
быть улучшена за счет того, что сотрудники могут управлять своей работой,
предлагать возможности для развития и чувствовать, что их работа важна для
бизнеса в целом.

Сильная культура компании облегчает найм и
способность удерживать ценных сотрудников для организации.

                   
Привлечение молодых талантов,
студенты вузов готовы стажироваться без зарплаты в компании, которая разделяет
те же ценности, что и они.

                   
Профессионалы стремятся в
компании с развитой корпоративной культурой.

                   
Сотрудники, нанятые на основе
их соответствия корпоративной культуре, с большей вероятностью будут укреплять
связи с коллегами, вносить свои идеи в организацию и оставаться в компании
дольше.

Корпоративная
культура является важным фактором успешного функционирования любой организации,
хотя многие руководители не осознают это в полной мере. Сплоченная, стремящаяся
к единой цели команда намного эффективнее и быстрее справится с поставленными
задачами, чем разобщенный коллектив работников, не чувствующий единения с
коллегами, не имеющий возможности получить от них помощь и поддержку в трудной
ситуации.

Корпоративная
культура содержит в себе мощный потенциал позитивного влияния на трудовой
коллектив, и если им умело воспользоваться, можно добиться высоких результатов
как материального, так и морального плана. Чтобы максимально эффективно
использовать возможности корпоративной культуры, необходимо хорошо понимать,
что она собой представляет, из каких элементов состоит, какие функции и задачи
выполняет, в каких формах может проявляться.

Таким образом, совершенствование
корпоративной культуры позитивно влияет на компанию в целом.

Составим
дерево целей мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО
«Макдоналдс» (см. рис. 19).

Рисунок 19 –
Мероприятия по
совершенствованию корпоративной
культуры  ООО  «Макдоналдс»

Обоснование мероприятий.

Мероприятие №1. Ежегодное проведение спортивной олимпиады.

Спортивное мероприятие проводится с
целью организации досуга среди сотрудников ООО «Макдоналдс», привлечение их к
занятиям физической культурой и спортом для укрепления здоровья, достижения
жизненных и профессиональных целей, повышения мастерства и выявления сильнейших
команд, а также пропаганды здорового образа жизни и развития
коммуникабельности, творческих способностей студентов, активной жизненной
позиции. Таким образом, при проведении мероприятия, формируется понятие
сущности о здоровом образе жизни, занятий физической культурой и спортом для
укрепления здоровья, достижения жизненных и профессиональных целей.

Проведение спортивной олимпиады для
организации
  — довольно
распространенный вид корпоративных мероприятий. Корпоративная спортивная
олимпиада станет ярким праздником в корпоративной жизни сотрудников, скрасит
трудовые будни и позволит замотивировать коллектив на дальнейшую активную
совместную работу.

Организация олимпиады  для сотрудников компании способна решать следующие задачи:

                  
формирование приверженности к
спорту и здоровому образу жизни;

                  
сплочение коллектива и
укрепление связей;

                  
определение физической
подготовки сотрудников;

                  
формирование и укрепление
командного духа;

                  
развитие чувства здоровой
конкуренции.

                  
команда ресторана должна
состоять из 10 человек.

Спортивные направления в
олимпиаде:

1.    
Прыжки в длину;

2.    
Бег 30 м. на время;

3.    
Подтягивания;

4.    
Отжимания;

5.    
Наклон вперед из положения
стоя на гимнастической скамье;

Директор
ресторана проводит спортивные  мероприятия и записывает результаты своих
сотрудников, а затем отправляет их в головной офис.

После
того, как все сотрудники сдадут зачеты по дисциплинам, будет производиться
обработка результатов и награждение лучших сотрудников среди всех ресторанов
«Макдоналдс» в России.

Основным
призом будет являться годовой абонемент  в фитнес-клуб. Победителями будет 5
работников набравших наивысшие результаты.

Таким
образом, в результате мероприятия произойдет приобщение сотрудников к спорту и
здоровому образу жизни, что повлияет на имидж организации в целом.

Затраты
на проведение спортивной олимпиады представлены в таблице 11.

Таблица 11 — Затраты на проведение спортивной
олимпиады

Затраты

Сумма, тыс.
руб.

Проведение спортивного
мероприятия

2275,00

Затраты на годовые
фитнес-абонементы (5 шт.)

85,00

Итого

2360,00

Затраты на мероприятия составят: 2360 тыс. руб.

Мероприятие
№2. Проведение корпоративных интеллектуальных игр.

Многие
сотрудники ООО «Макдоналдс» хотели бы получить образования, но финансово не
смогли бы потянуть оплату образовательных услуг. Для ООО «Макдоналдс» целевое
обучение тоже актуально, так как выпускники формируют кадровый резерв и
предприятие обучает высококвалифицированных специалистов для своей отрасли.
После целевого обучения выпускник должен отработать на предприятии не менее 5
лет.

Для
того, чтобы выбрать сотрудника для целевого обучения, предлагается провести
интеллектуальную игру среди сотрудников ресторанов.

Интеллектуальная
игра проводится директором ресторана среди сотрудников по заранее присланному
сценарию. Результаты интеллектуальной игры отправляются в головной офис ООО
«Макдоналдс», после подсчет результатов определяются топ-10 самых
интеллектуальных сотрудников, которые получат направление на целевое обучение.

Целевое
обучение, целевой набор – программа в образовательных учреждениях, при которой
работодатель оплачивает обучение специалиста того или иного профиля.

Поставщиками
образовательных услуг предлагается выбирать по желанию сотрудника или на
усмотрение директора ООО «Макдоналдс». Заранее выбрать образовательное
учреждение невозможно, т.к. неизвестно из какого города будет победитель на
целевое обучение. Но, обязательное условие, обучение должно проходить по
профилю компании ООО «Макдоналдс», т.е. в сфере ресторанного бизнеса.

Для
обучения между организацией, ВУЗом и сотрудником будет заключен трехсторонний
договор. После окончания ВУЗа сотрудник обязан будет отработать на предприятии
не менее 5 лет. В случае увольнения, сотрудник обязан будет вернуть предприятию
затраты на обучение в ВУЗе. Данная форма обучения также будет способствовать
решению проблемы недостатки кадров и высокой текучести кадров.

Целевое
обучение заключается в заключении договора между абитуриентом и будущим
работодателем, по которому выдается направление для поступления в ВУЗ,
оплачиваются расходы на прохождение учебной программы. С 2019 года правила
целевого обучения были существенно изменены, так как вступило в силу
Постановление Правительства РФ № 302. 

В период
целевого обучения нужно соблюдать обязательства, указанные в договоре. Для
работодателя это заключается в своевременной оплате обучения, иных гарантиях
студенту. Со своей стороны, студент обязан регулярно представлять документы о
своей академической успеваемости (после каждого семестра). Срок, в течение которого
выпускник обязан приступить к работе, также определяется договором.

Схема целевого обучения представлена
на рисунке 20.

Учиться на бюджете

Рисунок
20 – Схема целевого обучения

Основные преимущества и недостатки
целевого обучения для работодателя (см. рис. 21).

Рисунок 21 — Основные
преимущества и недостатки целевого обучения для работодателя

Среди отрицательных моментов целевого
обучения, следует отметить, наличие конкретных обязательств перед ООО
«Макдоналдс». В частности, если он будет отчислен из ВУЗа (по любой причине:
неуспеваемость или по личной инициативе и др.), он обязан возместить ООО
«Макдоналдс» все расходы на его образование. Более того, по окончании ВУЗа
выпускник должен «отработать» в штате ООО «Макдоналдс» на протяжении 5 лет.
Если он откажется «отрабатывать», то ему предстоит возместить все расходы за
образование, которые понесла организация ООО «Макдоналдс».

Затраты на проведение мероприятия
представлены на 3.2.

Таблица
12 — Затраты на проведение мероприятия

Затраты

Сумма, тыс. руб.

Затраты на целевое обучение

389,00

Итого

389,00

Затраты
на целевое обучение в первый год составят — 389 тыс. руб.

Если в
будущем целевое обучение будет эффективно для ООО «Макдоналдс», целевое
обучение можно включить в систему карьерного роста сотрудника.

Обобщенные
затраты на проведения мероприятий представлены в таблице 13.

Таблица 13 – Затраты на внедрение мероприятий  и
планируемые результаты

Мероприятие

Затраты, тыс. руб.

Увеличение выработки

Снижение текучести

Ежегодное проведение спортивной олимпиады

2360

3%

Проведение корпоративных интеллектуальных игр.

389

5%

Итого

2749

3%

5%

         Таким образом, предложенные мероприятия
будут способствовать не только увеличению выработки, но увеличению выручки от
реализации и снижению текучести кадров. А,
неформальные
мероприятия, особенно командные, не только сближают коллектив, но и создают
имидж компании.

3.2.
Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Построим структурную декомпозицию работ
предложений по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Макдоналдс» (см.
рис. 22).

Рисунок 22 –
Структурная декомпозиция работ по
совершенствованию
корпоративной культуры организации ООО «Макдоналдс»

Перечень
работ представлен в таблице 14.

Таблица 14 – Структурная декомпозиция
работ по снижению

                       
 материальных затрат

Номер работы

Наименование работы

Результат работы

1

Ежегодное проведение спортивной олимпиады

Определение самых спортивных
сотрудников организации

1.1

Разработка
положения об олимпиаде, зачетных дисциплин

Положение об олимпиаде

1.2

Проведение олимпиады в каждом
ресторане

Проведение олимпиады в каждом
ресторане ООО «Макдоналдс»

1.3

Определение сотрудников ресторана с
наилучшим результатом.

Награждение победителей

1.4

Закупка абонементов в фитнес-клуб
для победивших сотрудников

Раздача абонементов в фитнес-зал
победителям

2

Проведение
корпоративных интеллектуальных игр.

Определение самых интеллектуальных
сотрудников

2.1

Разработка сценария и положения корпоративной
интеллектуальной игры

Готовый сценарий интеллектуальной
игры.  Положение об интеллектуальной игре

2.2

Проведение интеллектуальной игры
среди сотрудников

Проведение интеллектуальной игры

2.3

Подведение итогов игры

Определение наиболее
интеллектуальных сотрудников ООО «Макдоналдс»

2.4

Выбор ВУЗа и подписание договора о целевом
обучении с лучшими сотрудниками

Договора о целевом обучении.

         Параметры
работ приведены в таблице 15.

Таблица
15 – Запланированная и расчетная длительность проекта по

                       
совершенствованию корпоративной культуры ООО

                       
«Макдоналдс»

Работа

Длительность, дней

Длительность рассчитанная

оптимистическая

реалистическая

пессимистическая

1

2

3

4

5

1.1

20

21

23

21

1.2

180

190

200

190

1.3

7

10

12

10

1.4

8

10

12

10

2.1

14

16

18

16

2.2

35

38

40

38

2.3

2

4

6

4

2.4

25

28

30

28

Итого

291

317

341

317

         Критический
путь проекта представлен на рисунке 23.

Рисунок 23 – Критический путь мероприятий

Таким образом, длительность
мероприятий составит 231 дней. Работы, лежащие на критическом пути, выделены на
графике.

Далее рассчитаем эффективность
проекта (см. табл. 16).

Таблица
16 – Анализ эффективности проекта

Наименование
показателя

Ед.
изм.

2019

После
внедрения проекта

Темп
роста, %

Выручка
от реализации

млн.
руб.

69263,12

71341,01

103,00

Численность
работающих

чел.

28165

28165,00

100,00

в т.ч.
рабочих

чел.

16125

16125,00

100,00

Выработка
на одного работающего

млн.
руб./чел.

2,46

2,53

102,97

в т.ч.
рабочих

млн.
руб./чел.

4,30

4,42

102,89

Фонд
заработной платы работающих

млн.
руб.

15613,40

15613,40

100,00

в т.ч.
рабочих

 млн..
руб.

8499,93

8499,93

100,00

Среднегодовая
заработная плата работающего

тыс.
руб.

0,55

0,55

100,00

в т.ч. рабочих

тыс.
руб.

0,53

0,53

100,00

Коэффициент
опережения темпов  роста производительности труда над темпами роста
заработной платы

раз

0,8

1,03

128,71

Продолжение
таблицы 16

Себестоимость

млн.
руб.

58926,5

58926,50

100,00

Валовая прибыль

млн.
руб.

10336,62

12414,51

120,10

Затраты на 1
рубль реализации

руб.

0,85

0,83

97,17

Текучесть кадров

27,6

22,6

-5

Согласно таблице 16 в результате
внедрения предложений по совершенствованию корпоративной культуры произойдет
улучшения основных-технико-экономических показателей ООО «Макдоналдс».

В результате реализации проекта по
совершенствованию корпоративной культуры выручка от реализации увеличится на
3%, выработка 1 работающего и рабочего увеличится на 2,97% и 2,89%
соответственно, коэффициент опережения темпов производительности труда над темпами
роста заработной платы увеличится на 28,71% и составит 1,03. Валовая прибыль
увеличится на 20,10% и составит 12414,51 млн. руб. Затраты на 1 рубль
реализованной продукции снизится на 2,83% и составит 0,83 руб. Текучесть кадров
снизится на 6% и составит 22,6%.

На рисунке 24 представлена динамика
технико-экономических показателей в результате внедрения проекта мероприятий.

Рисунок 24 — Динамика
технико-экономических показателей в результате внедрения  мероприятий по
совершенствованию корпоративной культуры ООО «Макдоналдс»

Срок окупаемости затрат составит:

2749/12414,51 = 0,22 или
2,66 мес.

Таким образом, проект по совершенствованию 
корпоративной культуры эффективен, о чем свидетельствуют технико-экономические
показатели деятельности предприятия ООО «Макдоналдс».

Корпоративная
культура – это и уровень развития системы управления персоналом в компании.
Разрабатываются ли стратегия компании и кадровая политика, как осуществляют
подбор персонала, его оценку, проводится ли обучение в компании, работают ли с
брендом работодателя, какой уровень дохода у сотрудников, проводятся ли
корпоративные мероприятия и на что они направленны. Это взаимозависимый друг от
друга комплекс мероприятий, благодаря которому можно говорить о целостном
представлении корпоративной культуры как инструмента управления компанией.

Заключение

Подведем итоги выпускной
квалификационной работы.

Проведен анализ теоретических
аспектов развития корпоративной культуры предприятия.

Корпоративная
культура есть всегда, она состоит явных и неявных правил, норм и ценностей,
которые обычно соответствуют стратегии и миссии фирмы. Эти принципы формируются
самостоятельно вместе с развитием компании, однако на них можно влиять,
изменять и направлять в нужно русло.

Корпоративная
культура организации представляет собой своеобразную поведенческую модель, по
которой сотрудники компании функционируют и взаимодействуют внутри коллектива.
Данная модель сформировалась в результате развития и деятельности компании, в
направлении, заданном собственниками HR или топ-менеджерами. Корпоративная
культура включает в себя модели поведения сотрудников в тех или иных ситуациях,
реакцию на различные ситуации, определенные традиции и ритуалы, общие
направления внутренней политики фирмы.

Корпоративная
культура – состоит из множества составных частей. Она включает в себя:

                   
ориентир или направление, на
который направлено развитие компании

                   
как моральные, так и
материальные ценности компании

                   
корпоративная культура
подразумевает наличие тех или иных ритуалов или традиционных устоявшихся
обычаев

                   
этические нормы поведения в
разнообразных ситуациях, возможных на производстве или в компании.

Роль
корпоративной культуры заключается в повышении
продуктивности 
сотрудников, улучшении коммуникации внутри фирмы, создании имиджа компании и
повышении лояльность клиентов.

Чаще всего
корпоративная культура  регулирует стратегию развития компании. Речь идет о
долгосрочных целях и миссии компании. Когда большинство сотрудников работают в
соответствии с этими положениями, эффективность возрастает. Общие ценности.
Очевидно, что общие ценности объединяют людей, они помогут наладить
взаимопонимание между сотрудниками и руководством, а также улучшить
коммуникацию внутри фирмы. Традиции и ритуалы. Неформальные мероприятия,
особенно командные, не только сближают коллектив, но и создают имидж компании.
Систему коммуникации сотрудников. Корпоративная культура  формирует иерархию в
коллективе, выделяет неформальных лидеров, устанавливает формальный или
неформальный стиль общения между подчиненными и руководителями. Корпоративный
стиль (символика, вид офиса, дресс-код). Корпоративный стиль – это не
обязательно единообразная форма для всех, а то как сотрудники и клиенты
воспринимают вашу компанию визуально. Политику общения с клиентами, партнерами и
конкурентами. Неважно, пишите ли вы скрипты для менеджеров, проводите обучение
по общению с клиентами, или сотрудники сами выбирают стиль общения – это
корпоративная культура. Клиенты и партнеры всегда с большим энтузиазмом
сотрудничают с теми компаниями, с которыми им комфортно общаться.

Главное
назначение корпоративной культуры — создать благоприятные условия для роста и
развития компании, повысить престиж бренда. А это маловероятно без отдачи от
коллектива.

Макдоналдс
– американская корпорация, сама большая в мире сеть ресторанов быстрого
питания.

Анализ технико-экономических
показателей показал, что предприятие ООО «Макдоналдс» развивается не без
проблем, о чем свидетельствуют снижение экономических показателей в динамике.

Анализ корпоративной культуры
организации показал, что сотрудники ООО «Макдоналдс» ценят работу и свое место
в организации. Ценится внутренний настрой работников. Главными ценностями для
сотрудников являются престиж организации. Сотрудники соблюдают и ценят внешний
вид. Носят чистую и отглаженную униформу, носят бейдж, имеют опрятный маникюр. 
Сотрудники считают, что взаимоотношения в коллективе очень важно для комфортной
работы. Поэтому проводятся корпоративные мероприятия и отдыхи для сплочения
коллектива.

Также наиболее важным является
процесс развития работников.  Карьерный рост в ООО «Макдоналдс» возможен и
происходит намного быстрее, чем в других компаниях. Многие работники считают
ООО «Макдоналдс» идеальным местом работы. Результаты исследования показали, что
сотрудники оценивают корпоративную культуру компании как рыночную.  Сотрудников
устраивает корпоративная культура организации, и они не хотят ничего менять,
возможно, лишь что-то добавить.

Многие сотрудники ООО «Макдоналдс»
предпочитают добавить в корпоративную культуру спортивные мероприятия. Этот
выбор не случаен. Не секрет, что упоминание о Макдоналдс связанно не только с
вкусным питанием, но и с неправильным питанием.  Многие сотрудники хотят
доказать, что при совмещении со спортом можно употреблять продукцию ООО
«Макдоналдс» и это никак не повлияет на фигуру.  В качестве спортивных
мероприятий сотрудники хотели бы посещать фитнес-залы за счет компании ООО
«Макдоналдс», а также хотели бы провести олимпиаду среди всех сотрудников ООО
«Макдоналдс» с последующим поощрением.

Также многие сотрудники высказались
за целевое обучение в ВУЗах  по направлениям подготовки, связанных с
ресторанным бизнесом за счет ООО «Макдоналдс».  И сотрудники отметили
проведение корпоративных интеллектуальных  игр, как по ресторану, так и по
организации в целом.  И хотели бы получить поощрение за интеллектуальность.

Конечно, ценности, имидж, внешний вид
и осознание себя и своего места в организации является важным в корпоративной
культуре.  Но, отсутствие духа соперничества среди сотрудников снижают
показатели эффективности. Ведь, дух соперничества среди сотрудников
может мотивировать к достижению высоких показателей. Поэтому внедрение
спортивных мероприятий, интеллектуальных игр и целевое обучение актуально на
сегодняшний день.

Для
решения выявленных проблем предлагается следующий комплекс мероприятий:

Мероприятие №1. Ежегодное проведение спортивной олимпиады.

Спортивное мероприятие проводится с
целью организации досуга среди сотрудников ООО «Макдоналдс», привлечение их к
занятиям физической культурой и спортом для укрепления здоровья, достижения
жизненных и профессиональных целей, повышения мастерства и выявления сильнейших
команд, а также пропаганды здорового образа жизни и развития
коммуникабельности, творческих способностей студентов, активной жизненной
позиции. Таким образом, при проведении мероприятия, формируется понятие
сущности о здоровом образе жизни, занятий физической культурой и спортом для
укрепления здоровья, достижения жизненных и профессиональных целей.

Мероприятие
№2. Проведение корпоративных интеллектуальных игр.

Многие
сотрудники ООО «Макдоналдс» хотели бы получить образования, но финансово не
смогли бы потянуть оплату образовательных услуг. Для ООО «Макдоналдс» целевое
обучение тоже актуально, так как выпускники формируют кадровый резерв и
предприятие обучает высококвалифицированных специалистов для своей отрасли.
После целевого обучения выпускник должен отработать на предприятии не менее 5
лет.

Для
того, чтобы выбрать сотрудника для целевого обучения, предлагается провести
интеллектуальную игру среди сотрудников ресторанов.

Интеллектуальная
игра проводится директором ресторана среди сотрудников по заранее присланному
сценарию. Результаты интеллектуальной игры отправляются в головной офис ООО
«Макдоналдс», после подсчет результатов определяются топ-10 самых
интеллектуальных сотрудников, которые получат направление на целевое обучение.

В результате реализации проекта по
совершенствованию корпоративной культуры выручка от реализации увеличится на
3%, выработка 1 работающего и рабочего увеличится на 2,97% и 2,89%
соответственно, коэффициент опережения темпов производительности труда над
темпами роста заработной платы увеличится на 28,71% и составит 1,03. Валовая
прибыль увеличится на 20,10% и составит 12414,51 млн. руб. Затраты на 1 рубль
реализованной продукции снизится на 2,83% и составит 0,83 руб. Текучесть кадров
снизится на 6% и составит 22,6%.

Окупаемость
составит 2,66 мес.

Проект по совершенствованию 
корпоративной культуры эффективен, о чем свидетельствуют технико-экономические
показатели деятельности предприятия ООО «Макдоналдс».

Список использованных источников

1.                
«Трудовой кодекс Российской
Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 24.04.2020)

2.                
Базаров, Т. Ю. Управление персоналом
развивающейся организации [Текст] / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2018. — 320
с.

3.                
Большая разница: чем различается
корпоративная культура больших корпораций и IT-стартапов // Официальный сайт
Forbes. – URL:
https://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/348291-bolshaya-raznica-chem-razlichaetsya-korporativnaya-kultura-bolshih 
(дата обращения: 17.05.2020).

4.                
Влияние корпоративной культуры на
эффективность бизнеса// Официальный сайт Корпоративный менеджмент. – URL:
https://www.cfin.ru/management/controlling/corporate_culture.shtml 
(дата обращения: 17.05.2020).

5.                
Волошин, Ю. Ю. К понятиям «организационная
культура» и «корпоративная культура» / Ю. Ю. Волошин. — Текст :
непосредственный // Молодой ученый. — 2017. — № 35 (169). — С. 29-35. — URL:
https://moluch.ru/archive/169/45483/ (дата обращения: 17.05.2020).

6.                
Гримашевич О.Н. Формирование корпоративной
культуры предприятий в современных российских условиях//Вестник Саратовского
государственного социально-экономического университет, 2018. — №3. – С.55-58.

7.                
Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч.
/ И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. — М.: Инфра-М, 2019. — 384 c.

8.                
Исследование предпочтений
сотрудников//Официальный сайт PWC – URL:
https://www.pwc.ru/ru/publications/pwc-preference-survey.html

9.                
Козлов, В. В. Корпоративная культура:
опыт, проблемы и перспективы развития / В. В. Козлов. — М.: Гардарика, 2016. —
269 с.

10.           
Корпоративная культурf в России//
Исследование OLIVER WYMAN  – URL:
https://www.oliverwyman.com/content/dam/oliver-wyman/europe/ru/files/corporate-culture-in-russia.pdf

11.           
Корпоративная культура  организации: что 
это такое этапы , этапы формирования//Официальный сайт «Бизнес-навигатор» –
URL:
https://bizneskontent.ru/kadry/drugoe/korporativnaya-kultura-organizatsii-chto-eto-takoe-etapy-formirovaniya

12.           
Корпоративная культура: от понимания до
построения//Официальный сайт HR-INSPIRE.RU– URL:
http://hr-inspire.ru/?p=19160

13.           
Макдоналдс в России//Официальный сайт –
URL:
https://mcdonalds.ru/.

14.           
Мумладзе Р. Г., Гужина Г. Н. Экономика и
социология труда. Учебник; КноРус — М., 2016. — 320 c.

15.           
Назарова Е.Э. Корпоративная культура:
понятие и сущность//Научно-методическая журнал, 2016. — №3. – С.47-53.

16.           
Потемкин, В.К. Управление персоналом /
В.К. Потемкин. — СПб.: Питер, 2019. — 32 c.

17.           
Руденко А. М., Самыгин С. И., Дюжиков С.
А., Кумыков А. М. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие; Феникс —
М., 2016. — 352 c.

18.           
Управление персоналом организации: Учебник
/ Под ред. Кибанова А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е. и др. — М.: Инфра-М,
2018. — 64 c.

19.           
Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Экономика
труда. Учебник; КноРус — М., 2016. — 232
c.

20.           
Хосеус Майкл, Лайкер Джеффри К.
Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний//Перевод  Самсоновой М.
Изд. Альпина Паблишер, 2019. –  354 с.

21.           
Шейн Э. Х. Организационная культура и
лидерство. 4-е изд. / Пер. с англ. – СПб: Питер, 2015. – С. 32.

22.           
Cameron, Kim S. & Quinn, Robert E. Diagnosing and Changing Organizational
Culture: Based on the Competing Values Framework. — Prentice Hall: John
Wiley & Sons, 2016. 

23.           
Harris
P.R., Moran R.T. Managing cultural differences. N.Y.: Gulf Publishing Co. 1991.
— 346 p.

24.           
Scholz
C. Organizationskultur: die 4 Erfolgsprinzipien. — Wiesbaden: Gabler, 1990. —
354 p.

25.           
Deal
T. Kennedy A. A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life.
Harmondsworth
: Penguin Books, 1982. P. 37—40.

 

Приложения

Приложение 1

Отчет о финансовых результатах ООО «Макдоналдс» за период
2017-2019 гг.

 

Приложение 2

Анкета по методике Ф.Харриса и Р. Морана

Характеристика

Балл

Осознание себя и своего места в организации

Коммуникационная система и язык общения

Внешний вид

Что и как едят работники

Осознание времени

Взаимоотношения между людьми

Ценности и нормы

Вера

Процесс развития работников

Трудовая этика и мотивирования

Поставьте балл от
1 до 10

Приложение
3

Опросник Камерона-Куинна

Приложение
4

Анкета

(Направления развития корпоративной
культуры)

Какие бы направления корпоративные
культуры Вы бы хотели внедрить в вашей организации?

        
Спортивные мероприятия;

        
Конкурсы красоты;

        
Целевое обучение;

        
Корпоративные игры;

        
Тренинги личностного роста;

        
Совместные пробежки.

535,11

Таблица 3. Заработная плата сотрудников ООО НТЦ «Диатекс» в
2004-2006 гг.

Показатели

2004 г.

2005 г.

2006 г.

Фонд заработной платы (тыс.
руб.)

15 678

21 115

28 896

в том числе:

Генерального директора

749,32

998,58

1360,05

Директоров

1556,28

2087,98

2860,53

Руководителей подразделений

3631,32

4890,28

6690,68

Специалистов подразделений,
научных сотрудников

8646,00

11659,10

15970,53

Психолога

172,92

216,44

290,52

Лаборантов

230,56

300,26

410,36

Секретарей

461,12

680,68

930,53

Уборщиц

115,28

142,63

190,40

Водителей

115,28

142,63

192,40

В ООО НТЦ «Диатекс» применяют как повременную (для всех директоров,
психолога, лаборантов, секретарей, водителей, уборщиц), так и сдельную (для
руководителей подразделений и специалистов) систему оплаты труда.

И сдельная, и повременная системы оплаты труда дополняются премиальной
системой.

Итак, ООО НТЦ «Диатекс» — коммерческое юридическое лицо, которое
осуществляет предпринимательскую деятельность в научно-технической сфере.
Разделение труда работников ООО НТЦ «Диатекс» предусматривает наиболее
целесообразную расстановку работников для выполнения целей организации, четкое
определение функциональных обязанностей каждого работника.

2.2 История формирования корпоративной культуры ООО НТЦ
«Диатекс»

корпоративный культура коллективный творчество

Формирование корпоративной культуры организации началось с момента
зарождения фирмы. В ООО НТЦ «Диатекс» осуществляется постоянное развитие в
следующем направлении: проводится комплекс мероприятий по структурной
перестройке производства и адаптации деятельности в условиях развития рыночных
отношений. Значительно увеличен ассортимент предлагаемых дополнительно услуг
(подготовка инновационных менеджеров, консультирование и т.п.).

О высоком сформировавшемся уровне корпоративной культуры ООО НТЦ
«Диатекс» свидетельствуют следующие факты (данные на 01.07. 2007 г.):

количество (при высоком качестве) выполненных и принятых заказчиками НИР,
в которых ООО НТЦ «Диатекс» являлся головной организацией — 114;

количество завершенных НИР, в которых ООО НТЦ «Диатекс» участвовал в
качестве исполнителя, — 87;

количество официально зарегистрированных объектов интеллектуальной
собственности (полученных охранных документов: патентов, свидетельств) — 21;

количество разработок (при головной роли ООО НТЦ «Диатекс»),
реализованных в промышленности — 32;

количество диссертаций (кандидатских и докторских), подготовленных
сотрудниками ООО НТЦ «Диатекс» — 18;

количество ученых с высшей квалификацией (доктора и кандидаты наук),
работающих в ООО НТЦ «Диатекс» на указанную дату — 12;

количество книг, написанных сотрудниками ООО НТЦ «Диатекс» — 12;

количество научно-методических конференций, симпозиумов, проведенных при
головной роли ООО НТЦ «Диатекс» — 14;

количество самостоятельных научно-исследовательских учреждений, созданных
на основе работ, выполненных в ООО НТЦ «Диатекс» — 3;

количество выставок (международных и внутри страны), в которых
представлялись разработки ООО НТЦ «Диатекс» — 28;

количество стран, которые закупают продукцию, созданную на основе разработок
ООО НТЦ «Диатекс» — 14.

Естественно, указанный перечень частных показателей не является
исчерпывающим для такого многопланового понятия, как корпоративная культура ООО
НТЦ «Диатекс». Кроме того, такие данные о ООО НТЦ «Диатекс», как количественные
показатели его деятельности, пока не нашли аналитического выражения при
определении обобщенного показателя его корпоративной культуры. Однако такие
характеристики, как количество написанных сотрудниками ООО НТЦ «Диатекс» книг и
статей, проведенных конференций и др., которые в прямой постановке пока не
пересчитываются на обобщенный показатель корпоративной культуры, могут быть в
принципе использованы впоследствии при проведении различных сравнительных
оценок.

Перечисленные показатели характеризуют деятельность ООО НТЦ «Диатекс» за
определенный срок, от времени создания до даты рассмотрения вопроса об оценке
корпоративной культуры (01.07. 2007 г.).

Анализируя перечисленные частные показатели, можно отметить, что ООО НТЦ
«Диатекс», в научном активе которого сотни выполненных и принятых заказчиком
научно-исследовательских работ, имеет более высокую корпоративную культуру по
сравнению со вновь образованным научным учреждением. ООО НТЦ «Диатекс», в
котором (на дату рассмотрения вопроса) работают большее число специалистов
высшей квалификации, в том числе кандидатов и докторов наук, естественно,
должен иметь более высокую корпоративную культуру. В этом плане из
перечисленных выше частных показателей наиболее информативными (в плане решения
поставленной в настоящей работе задачи) можно назвать: количество выполненных и
принятых заказчиком НИР, количество ученых с высшей квалификацией, работающих в
ООО НТЦ «Диатекс» на дату оценки. Данные частные показатели кроме собственно
содержащейся в них информации косвенно в определенной степени отражают и
некоторые другие характеристики из перечисленного выше списка. Выделенные
показатели имеют как количественную, так и качественную оценку, что позволяет
производить их свертку, т.е. перейти к единому критерию оценки корпоративной культуры
ООО НТЦ «Диатекс».

Помимо изложенного, неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры
ООО НТЦ «Диатекс» являются:

продекларированные ценности («Стремление к научности является совершенно
естественным и оправданным с любой точки зрения для любой области знания»),
нормы компании (например, постановка высоких честолюбивых целей для сотрудников
фирмы; ориентация на передачу знаний; признание опасности уклонения в ученую
гордыню, выражающуюся прежде всего в ничем не обоснованном отказе от простых объяснений
устройства мира; отказ от претензии науки на бездуховный путь развития);

персональная культура каждого сотрудника, а также их высокий IQ. В
компании все более осознается необходимость рассмотрения человека в его
целостности, т.е. не только как телесного и душевного, но и как духовного
существа. Нормой является нравственно-правовое поведение (соблюдение норм,
отношение к коллегам, справедливость в спорных отношениях, нетерпимость к
нарушителям норм и т.д.).

Среди интеллектуальных (общих) способностей работников ООО НТЦ «Диатекс»
выделяются эрудиция, качества ума — способность к анализу, синтезу, гибкость,
изворотливость, быстрота и др., свойства памяти — точность, легкость, прочность
запоминания, свойства воображения — склонность к фантазированию, реалистичность,
богатство воображения и т.д.); специальные способности (организаторские,
музыкальные, артистические, технические, коммуникативные — способность
знакомиться, сближаться, влиять на людей и т.д.). Средства оценки персонала
(технические и личные), используемые в ООО НТЦ «Диатекс», представлены в
приложении 4.

Образцом для подражания является гармонично развивающаяся личность,
культурно развитый, духовно богатый человек, который не утопает в мелочной
суете повседневности, способен сделать свою жизнь интересной, содержательной,
освещенной идеалами гуманизма, добра и красоты. Такой сотрудник свободен в
своих мыслях, взглядах и поступках, умеет критически оценить рекламу и
пропаганду, капризы моды и навязчивые стандарты массовой культуры. Данные качества
особенно важны для сотрудников организации, действующей в научно-технической
сфере.

В компании активно используется система психологического консультирования
(гештальтпсихология, нейролингвистическое программирование, различные
ответвления классического психоанализа, гуманистическая психология) и
тестологические обследования личности (см. приложения 5 и 6). Это открывает
путь и для дальнейшего духовного роста каждого сотрудника. В целом вопрос
культурно ориентированного психологического консультирования приобретает в
настоящее время особую остроту в процессе развития корпоративной культуры;

личность лидеров и стиль лидерства в компании. Руководители фирмы (всех
ее подразделений, см. приложение 3) обладают обязательным набором качеств
эффективного лидера: высокий интеллект, любознательность, ответственность,
надежность, активность, энергетичность, здравый смысл, общительность и
уверенность в себе.

Используется демократический стиль руководства: руководитель
децентрализует свою власть. Он консультируется с подчиненными, которые также
принимают участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно
информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива с
их стороны всячески стимулируется. Руководитель вводит элементы коллективного самоуправления.

Основные элементы инновационной кадровой службы ООО НТЦ «Диатекс» и их отличия от
соответствующих в традиционной политике представлены ниже в таблице 4 (см.
также приложение 7).

Таблица 4. Отличия инновационного от традиционного управления
кадрами

Традиционная кадровая
служба

Инновационная кадровая
служба

Вертикальное управление
подчиненными, «кадры» — отдельная функция

Горизонтальное управление и
забота о всех ресурсах, акцент на формирование команды

Централизованная кадровая
функция в отделе кадров, специалисты планируют, мотивируют.

Децентрализованная кадровая
функция в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми
ресурсами подразделения и достижения целей. Специалисты по персоналу
оказывают поддержку линейному менеджменту

Кадровое планирование —
следствие производственного плана и реакция на него; связь односторонняя.

Планирование человеческих
ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование, связь
двусторонняя.

Цель — обеспечить нужных
людей в нужное время и освобождение ненужных людей. Сотрудники — это факторы
производства, и их «расставляют» как шахматы.

Цель — совмещение имеющихся
человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями
компаниями. Сотрудники — это объект корпоративной стратегии, фактор
преимущества в конкурентной борьбе, объект инвестиций фирмы.

Кадровая политика нацелена
на достижения компромисса между экономическими и социальными партнерами.

УЧР нацелено на развитие
целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих
потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой.

Итак, высокий уровень корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс»
характеризуют:

позитивное отношение к человеческой личности, ее важнейшим благам;

высокое чувство ответственности и долга каждого сотрудника фирмы;

ответственное отношение к служебным обязанностям;

ориентация на приоритет не только собственных потребностей, а также
потребностей общества, интересов страны.

.3 Совершенствование корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс»
и персонал предприятия

Учитывая, что корпоративную культуру формирует
поведение сотрудников, в ООО НТЦ «Диатекс» большое внимание уделяют вновь
принятым на работу сотрудникам. Проводится не только их производственная
адаптация, но и их «вписывание» в корпоративную культуру компании. Определяющая
задача данного этапа — обеспечение нового сотрудника сведениями о его
профессии, об ООО НТЦ «Диатекс», коллективе, его задачах, перспективах и об
основных требованиях к вновь пришедшему.

Новому работнику его непосредственный руководитель
помогает сориентироваться на предприятии, показывает имеющиеся на предприятии
отделы. Представляет другим сотрудникам, объясняет конкретные задачи
производственного участка, на котором будет работать новичок, интересуется предыдущим
опытом работника, его склонностями. Объясняет, что ожидает от него.

Затем предоставляют новичку возможность рассказать
коллективу о себе, о прежней работе. В течение первой недели руководитель
должен позаботиться о том, чтобы поступивший мог рассказать ему или ближайшим
товарищам в неофициальной обстановке свои первые впечатления о работе,
поделиться возникшими проблемами и высказать пожелания.

В течение недели непосредственный руководитель
проводит вторую беседу о плане повышения квалификации новичка. Одновременно
выясняются проблемы, возникающие при его включении в производственный процесс,
принимаются необходимые меры для их решения.

В течение двух месяцев после поступления нового сотрудника
принимает директор предприятия. В этой беседе обсуждаются вопросы, связанные с
условиями работы, возможностями повысить квалификацию, повысить образование и
т.п.

Приведенная схема, естественно, ориентировочна. Она
больше внимания уделяет социально-психологическим вопросам.

Для надлежащей организации процесса адаптации вновь принятому работнику
из числа персонала структурного подразделения по представлению руководителя
этого подразделения, согласованному с отделом профессионального развития
персонала, приказом по организации назначается наставник. В задачи наставника
входит профессиональное обучение, содействующее социальной адаптации вновь
принятого работника. Наставникам, осуществляющим руководство адаптацией вновь
принятых работников, устанавливается доплата за наставничество в соответствии с
Положением об оплате и стимулировании труда. Наставником, отделом
профессионального развития персонала и адаптируемым составляется индивидуальная
программа адаптационного периода, которая утверждается заместителем
генерального директора по персоналу.

Индивидуальная программа формируется из конкретных мероприятий и содержит
два направления: профессиональную и социально-организационную адаптацию.
Профессиональная адаптация включает освоение профессиональных навыков, а также
формирование профессионально необходимых качеств личности.
Социально-организационная адаптация включает усвоение роли и статуса занимаемой
должности (рабочего места) и места подразделения в общей организационной
структуре общества, приспособление к ближайшему социальному окружению в
коллективе, к стилю работы руководителей и сотрудников, к особенностям
межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

Социально-психологическая адаптация работников, переведенных на
нижестоящие должности внутри компании, требует особого внимания и курирования
со стороны руководителя подразделения, куда переведен работник, и специалистов
отдела профессионального развития персонала, т.к. именно от нее в наибольшей
степени зависит, впишется ли новичок в корпоративную культуру ООО НТЦ
«Диатекс».

В целом, процесс взаимного сближения работника и
коллектива происходит постоянно.

ООО НТЦ «Диатекс» имеет современное оснащение;
используемая на нем техника, технологические процессы, организационные основы,
социально-психологические структуры достаточно сложны и, несмотря на
определенную стандартизацию, многовариантны. Эти особенности позволяют новому
работнику не испытывать затруднений при контактах, использовании техники,
управлении ею.

В целом, вся система управления адаптацией вновь
принятых работников ООО НТЦ «Диатекс» основана на системе «Внимание»,
разработанной при участии кафедры социологии и психологии управления
Волгоградского государственного университета. Объект воздействия этой системы —
работники всех профессий и различного трудового стажа, вновь поступившие на
предприятие. Эти работники находятся в сфере активного воздействия системы в
течение первого года работы. Субъекты этой системы — руководители разных
уровней и подразделений предприятия. Согласно требованиям системы «Внимание»
определяется круг решаемых ими задач и методов работы с вновь поступившими. За
сравнительно короткое время благодаря системе «Внимание» на ООО НТЦ «Диатекс»
резко снизилась текучесть кадров и стал более рационально использоваться труд
вновь поступивших работников. Все это ведет к тому, что новички хорошо
вписываются в существующую корпоративную культуру.

В целях подведения итогов адаптации руководитель подразделения может
сделать заявку отделу профессионального развития персонала на организацию
опроса работников компании об успешности адаптируемого.

По окончании адаптационного периода для подведения итогов адаптации и
выяснения удовлетворенности работника и руководителя структурного подразделения
ее результатами заместитель генерального директора по персоналу проводит
собеседование.

С целью создания у работников мотивации к труду и знакомства генерального
директора с кадровым пополнением организуются ежеквартальные личные встречи
генерального директора с работниками, прошедшими испытательный срок и успешно
адаптировавшимися в организации.

Адаптация считается успешной, если работник усвоил и закрепил базовые
профессиональные знания, умения и навыки, принят коллективом, овладевает
корпоративными ценностями компании.

Юридически грамотное оформление кадровых документов можно считать одним
из факторов корпоративной культуры. Работник с первой секунды понимает, что в
этой организации все по закону. Если трудовая книжка небрежно брошена в угол,
не заключен трудовой договор, работник не ознакомлен с внутренним трудовым
распорядком, мерами безопасности на рабочем месте и так далее, любой может
сделать вывод — здесь человека используют в качестве «лимона»: отжали
и выбросили. Квалифицированный работник незамедлительно покинет такую компанию.

Администрацией предприятия регулярно проводятся опросы, анкетирование,
интервью, фокус-группы, анализ отдельных случаев, наблюдение за поведением
сотрудников.

Распределяя сотрудников по профилю, отделам и рабочим местам, в ООО НТЦ
«Диатекс» учитывают их личные психологические качества и «внутренний
климат» того места, где им предстоит трудиться. Такая позиция во многом
позволяет избежать возможных конфликтов, связанных с межличностными отношениями
в процессе работы (о конфликтах см. также приложение 8).

Большинство сторонников корпоративного духа и культуры придерживается
мнения, что большим эффектом в процессе адаптации обладает участие в
праздновании коллективных праздников и торжеств. Это полностью учтено
руководством ООО НТЦ «Диатекс». Основная работа здесь возлагается на отдел
кадров, который заранее готовит списки участников, формирует программу
предстоящего праздника, заказывает подарки (куртки, ветровки, майки с логотипом
компании) — в общем, решает все организационные вопросы. Важным моментом также
является день рождения сотрудника, концентрация внимания вокруг его персоны в
этот день.

Службой персонала ежемесячно с руководителями линейных подразделений
проводятся занятия по основам педагогики и психологии личности и коллектива.

Все работники обеспечиваются письменными материалами, изучение которых
способствует усвоению ими факторов корпоративной культуры компании. К числу
таких материалов, в частности, относятся:

) краткое описание истории организации;

) организационная структура компании;

) список руководителей структурных подразделений с указанием их служебных
телефонов;

) сформулированная философия фирмы или миссия компании;

) политика качества компании в текущем году;

) коллективный договор;

) правила внутреннего трудового распорядка и иные локальные нормативные
акты, имеющие отношение к трудовым функциям руководителя (специалиста);

) основные положения устава и локальных нормативных актов организации,
которые необходимы для понимания принципов работы организации, взаимоотношений
с персоналом;

) перечень сведений, составляющих коммерческую тайну и относящихся к иной
конфиденциальной информации компании.

Видимыми сигналами или факторами, при помощи которых анализируется
корпоративная культура ООО НТЦ «Диатекс», являются:

формально декларированная миссия, видение, ценности, поверья, политика и
прочие подобные формальные документы компании. Важно знать, насколько четко
сотрудники компании знают их (регулярно проводятся опросы сотрудников,
менеджеры по персоналу следят, записано ли это на плакатах на стенах, в
рекламных буклетах компании, на ее веб-сайте и т.д.);

используются доски объявлений, внутренние газеты, веб-сайт компании,
внутренние информационные и директивные (инструктивные) листы. Менеджеры по
персоналу определяют, какие идеи актуальны и популярны в компании, какие есть
конфликты, как решаются проблемы, какой информацией обмениваются (делятся)
руководство и персонал, о чем заботятся, что вознаграждается;

проводятся интервью, опрос, фокус-группы и т.д.;

психологом компании анализируется поведение сотрудников компании, то, как
именно и какие решения принимаются в компании. Это дает очень ценную информацию
про ценности и нормы компании.

Для анализа корпоративной культуры руководством ООО НТЦ «Диатекс»
разработан перечень вопросов, что помогает достаточно быстро структурировать и
проанализировать результаты собственных наблюдений:

Какие качества и характеристики должен иметь идеальный претендент на
вакантную должность предприятия?

Какие качества мешали бы этому сотруднику работать в ООО НТЦ «Диатекс»?

Что бы произошло, если бы руководитель отсутствовал в течение четырех
недель?

Что бы не понравилось в сегодняшней компании тем, кто ее основал?

Почему клиент разместит заказ именно в этой компании?

Почему стоит работать сверхурочно на этом предприятии?

Как могла бы называться книга об этой компании?

Учитывая специфику деятельности ООО НТЦ «Диатекс», в процессе
совершенствования корпоративной культуры этой организации активно используются
инновационные социальные технологии, под которыми понимаются:

. Новые формы электронной коммуникации, основанные на использовании
Интернета: голосовая почта, рассылка видеопосланий, IP-телефония и т.д.

. Управление корпоративными знаниями, представляющее собой процесс, в
результате которого индивидуальные знания отдельного сотрудника превращаются в
корпоративные. В этом случае знания отдельного человека отчуждаются от их
носителя и становятся нематериальным активом компании. При конструировании
инновационной технологии управления знаниями в ООО НТЦ «Диатекс» учитывают
следующие факторы: тип бизнес-процесса, какая информация нужна при
конструировании того или иного бизнес-процесса. Дальнейшим шагом является
создание карты движения информации при развертывании определенного
бизнес-процесса. При создании карты движения информации учитывают степень
новизны и важности информации.

Эта инновационная технология осуществляется практически в процессе
проектной работы, в ходе работы проектных групп над той или иной проблемой.
Важным этапом структурирования этой социальной технологии является определение
носителей корпоративных знаний, к которым следует отнести работников знаний.

Отличительными чертами работников знаний являются:

работники знаний полностью владеют своими собственными производственными
средствами: интеллектом, опытом, навыками, умениями;

работник знаний эффективнее всего работает в команде. «Работник
знания — вовсе не ученый-одиночка, не уникальный творец, это обычный участник
общего корпоративного дела, продуктом которого являются знания», — говорил
П. Друкер;

стремительное повышение объема скрытых знаний.

Первым и самым важным этапом управления корпоративными знаниями является
процесс их отчуждения, т.е. письменной фиксации в виде бизнес-процессов,
социальных технологий, инструкций, положений, рекомендаций. Отчуждение
(фиксация) знаний в ООО НТЦ «Диатекс» является системным, этичным, мотивированным.
Фиксацию знаний интеллектуальных работников в компании выделяют как новую
функцию, которая должна планироваться, реализовываться и контролироваться.

Не всегда работник знания легко соглашается на отчуждение своих знаний.
Процесс фиксации знаний может быть очень конфликтным, связанным с
сопротивлением работника знаний. Сопротивления процессу отчуждения со стороны
работника в ООО НТЦ «Диатекс» избегают с помощью принуждения, с помощью
правильной мотивации работника на обогащение его собственного интеллектуального
капитала.

. В ООО НТЦ «Диатекс» проводятся оценка и анализ персонала, основанные на
использовании компьютерных экспертных систем. Под экспертными системами
понимаются особые компьютерные программы, моделирующие действие эксперта,
человека, при решении задач в какой-либо предметной области, основанной на
составлении базы данных. Экспертные системы — это программные комплексы,
аккумулирующие знания конкретных специалистов в конкретных предметных областях
и тиражирующие их для менее квалифицированных пользователей. Основная разница
между информационно-поисковыми и экспертными системами заключается в том, что
первые осуществляют лишь поиск имеющейся в базе заданной информации, а вторые —
еще и логическую переработку ее с целью получения новой информации.

Структура типичной экспертной системы ООО НТЦ «Диатекс» включает:

интерфейс пользователя;

подсистему логического вывода;

базу знаний;

подсистему объяснения;

интеллектуальный редактор базы данных.

Ядром системы является база данных, которая представляет собой
совокупность знаний в определенной области, записанную на машинном носителе.
Для создания базы знаний в ООО НТЦ «Диатекс» используется привлечение
экспертов, т.е. профессионалов-практиков высокого уровня в своей области.
Современные базы знаний ООО НТЦ «Диатекс» используют практический опыт десятков
и даже нескольких сотен и тысяч экспертов, причем эти базы данных постоянно
развиваются и дополняются.

Получать знания от экспертов — это целое научное направление в области
искусственного интеллекта, инженерия знаний, активно использующееся в ООО НТЦ
«Диатекс». Специалист, представляющий это направление, выступает в роли буфера
между экспертом и базой знаний. Основная его задача — получить знания от
эксперта, выделить ключевые понятия, отношения и характеристики,
структурировать эти знания и выбрать модель для последующего наполнения ядра
системы. Если предметная область большая, то ее разделяют на подпроблемы, не
нарушая при этом логическую структуру. В этом случае экспертная система будет
состоять из нескольких блоков. Именно таким образом строятся кадровые
экспертные системы ООО НТЦ «Диатекс», поскольку и предметная область этой сферы
деятельности, и спектр решаемых задач очень широкие.

Таким образом, ядро экспертной системы представляет собой базу знаний, состоящую
из:

свода эмпирических правил истинности высказываний экспертов по данной
проблеме;

свода эмпирических данных и описаний проблем и вариантов их решения.

Итак, в ООО НТЦ «Диатекс» внимание к каждому работнику имеет целью
взаимное приспособление работника и организации, основанное на планомерном
изучении работником профессиональных знаний и навыков, понимании социальных и
организационно-экономических условий труда, приобщении к корпоративной культуре
компании.

2.4 Совершенствование корпоративной культуры и коллективные
формы творчества

Новые условия интегрирования отечественного научно-технического комплекса
(НТК) в рыночную экономику вызвали интенсивный поиск руководителями ООО НТЦ
«Диатекс» путей и средств повышения конкурентоспособности отечественной
инновационной продукции, наращивания инвестиционно-инновационного потенциала
персонала.

Появились новые и дополнительные требования к компетенции руководителя по
персоналу; к его знаниям и умениям обеспечивать работу в режиме постоянного
повышения конкурентоспособности продукции; существенного и постоянного
приращения своего и коллективного научного потенциала; создания и поддержания в
трудовом коллективе благоприятных производственно-технических,
социально-экономических и морально-психологических условий труда; проявления и
развития приверженности работников принципам гуманизма и коллективизма.

Важнейшим качеством руководителя стало его умение видеть перспективу
прогрессивного развития ООО НТЦ «Диатекс», находить пути и средства для его
достижения. Современная система управления персоналом ООО НТЦ «Диатекс»,
используя имеющуюся научно-теоретическую базу и опыт работы успешных
отечественных и западных фирм, способствует активному его труду над разрешением
имеющихся проблем: изысканием средств наращивания своего научно-технического
потенциала, разработкой и реализацией новых методов.

Широко используемый подход в ООО НТЦ «Диатекс» к разработке ключевых
показателей деятельности (КПД) — Balanced Scorecard, BSC (сбалансированная
система оценочных индикаторов) Нортона и Каплана. Эта система появилась в
результате выполнения исследовательского проекта в 12-ти компаниях и
представляет собой интегрированный набор финансовых и нефинансовых индикаторов.

Система Нортона и Каплана позволяет менеджерам увидеть бизнес в четырех
проекциях (рис. 2), другими словами, она предлагает ответы на четыре основных
вопроса:

. Какими видят нас наши клиенты?

. В чем состоит наше преимущество (внутренние процессы)?

. В состоянии ли мы продолжать создавать и увеличивать потребительскую стоимость
и стоимость компании (обучение и рост)?

. Насколько привлекательны мы для своих клиентов?


Рис. 2. Система сбалансированных показателей Нортона и
Каплана

Закономерные требования теории и практики современного управления
персоналом ООО НТЦ «Диатекс» выразились в преодолении в короткий срок после
открытия фирмы инертности архаичных форм, типов, методов и принципов работ, в
ускоренном переводе производства в режим интенсивного изыскания и эффективного
использования всех имеющихся резервов производственных систем.

Особенно большие усилия и необходимые средства были направлены на
изыскание и реализацию прорывных технологий, путей значительного
совершенствования каждого рабочего места, условий труда работников и продукции,
обеспечивая ее выпуск в номенклатуре и качестве, удовлетворяющих рыночный
спрос.

К руководителям всех звеньев применяются основные положения стандарта ИСО
серии 9000, получившего мировое признание в промышленно развитых странах, как
основа современного подхода к управлению качеством. В них четко определяются
важнейшие требования к руководителям подразделений: об обеспечении их
лидирующей роли в вопросах эффективности и качества, о системном обучении
персонала и его мотивации, а также о создании интегрированной системы
управления персоналом, обязанным осуществить «инновационный прорыв».

Кардинальное повышение и так значительного уровня корпоративной культуры
ООО НТЦ «Диатекс» связано с определенными затратами на наращивание его
научно-производственного потенциала, проведение научных исследований,
опытно-конструкторских работ, оплату труда экспертов, создание более
благоприятных социально-экономических и морально-психологических условий труда
работников. Соответственно существенно возрастают требования к работникам
кадровой службы, специалистам научно-производственных секторов, отделов и их
руководителям об обеспечении высокой результативности творческого труда,
достижении определенного уровня конкурентоспособности как продукции, так и
персонала фирмы.

Решая задачи повышения уровня механизации, совершенствования технологии
инноваций; улучшения инженерной подготовки кадров и разработки
высокоэффективной проектно-сметной документации, увязанных с прогрессивной
системой управления производством и контроля; комплектного обеспечения научных
производственных площадок ресурсами и применения лучших методов их организации,
управленческий персонал должен находить такие решения, которые обеспечивали бы
наивысшие результаты труда и свидетельствовали об определенном уровне
корпоративной культуры.

Сегодня инновационному производству, осуществляемому на всех стадиях
инвестиционного цикла (исследований, разработок, производства продукции,
реализации), требуются такие нововведения, которые в каждом проекте, объекте,
научной работе позволяют существенно улучшать его инновационные характеристики,
использовать прогрессивные методы организации работ и управления ими. Для
достижения таких характеристик продукции, цивилизованного «вживания»
в мировой рынок и успешного бизнеса ООО НТЦ «Диатекс» должно перейти в новый
режим работы, характеризующийся постоянным поиском, разработкой, созданием и
реализацией инновационной продукции, востребованной рынком, где каждый
специалист должен работать в условиях постоянного приращения творческой отдачи,
гарантированного высокого уровня качества, эффективности производства и оплаты
труда.

Ускорение НТП и интенсификация производства на их основе становятся
конкретной обязанностью каждого члена коллектива ООО НТЦ «Диатекс», а развитие
творчества специалистов в подразделениях организации — главной задачей каждого
руководителя.

Одним из таких методов работ, активно применяемых в ООО НТЦ «Диатекс»,
является организационная форма стратегического управления развития организации
на основе интеллектуальных моделей.

Технология перехода ООО НТЦ «Диатекс» на новый инновационный режим работ
предполагает осуществление ряда последовательных процессов:

определение и утверждение четких целей деятельности в стратегическом и
тактическом планах;

анализ результатов работы по важнейшим параметрам научно-технического
развития организации и конкурентов (в рамках маркетинговых исследований);

выявление факторов производства и реализации, сдерживающих эффективное
развитие организации, повышение уровня конкурентоспособности;

разработка комплексных организационно-технических мероприятий,
предусматривающих активизацию использования всех резервов и более полное
вовлечение в производство имеющихся ресурсов производственных подсистем
(технической, технологической, финансовой, информационной, организационной,
структуры системы управления и кадровой);

разработка конкретных планов действий руководства ООО НТЦ «Диатекс» и
закрепление специалистов за безусловным обеспечением выполнения намеченных
программ, мероприятий;

установление постоянного контроля за реализацией намеченных мероприятий и
мониторинга результатов их выполнения.

При разработке таких мероприятий необходимо в первую очередь
предусмотреть конкретные меры по кадровому их обеспечению, имея в виду все
спектры совершенствования корпоративной культуры.

Важнейшим разделом мероприятий в ООО НТЦ «Диатекс» являются меры,
направленные на активизацию творческой деятельности специалистов, которые
предусматривают: повышение общего уровня организационной культуры производства,
улучшение воспитательной работы в коллективе, повышение квалификации
работников, мотивирование и стимулирование их труда, решение других значимых
морально-психологических и социально-экономических проблем. Особое внимание в
этой работе уделяют вопросам, связанным с улучшением микроклимата в группах,
отделах, подразделениях.

Особое значение для повышения результативности творческого труда в ООО
НТЦ «Диатекс» имеют коллективные формы творчества. Только коллективу, всему
персоналу организации, воспитывавшим культ группового творчества в условиях
рыночной интеграции, жесткой конкуренции производства и реализации продукции,
под силу решить сложную и масштабную задачу — обеспечения высокий уровень
корпоративной культуры.

Итак, главным направлением подобных мер является улучшение учебы
специалистов во всех ее формах: повышение квалификации, обучение,
переподготовка, стажировка и т.п. Причем проводятся эти формы обучения,
ориентируясь на индивидуальный подход к каждому участнику, используя основные
характеристики его менталитета, учитывая задачи стратегического развития не
только корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс», но и организации в целом.

.5 Предложения по совершенствованию корпоративной культуры
ООО НТЦ «Диатекс»

Анализ существующей корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» дает
возможность выделить следующие ее слабые стороны:

) Стиль руководства в ООО НТЦ «Диатекс» — либеральный. Причем такой стиль
характерен для рассматриваемого нами предприятия на всех уровнях управления.
Данный стиль имеет определенные недостатки: он характеризуется минимальным
вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководитель выступает лишь
в роли посредника. Он обеспечивает своих подчиненных информацией и материалом,
необходимыми для выполнения работы. Минимальное использование властных
полномочий. В целом такой стиль является пассивным или попустительским.

) В компании практически не сформированы традиции и ритуалы, являющиеся
неотъемлемой частью корпоративной культуры.

) Взаимосвязь между некоторыми подразделениями ООО НТЦ «Диатекс» — сильная,
между некоторыми — достаточно слабая. Это отрицательно воздействует не только
на корпоративную культуру, но и на результаты деятельности фирмы в целом.

) ООО НТЦ «Диатекс» редко участвует в инвестиционных конкурсах.

) Слаба ориентация на потребителей. Сотрудники центра чаще ориентируются
на более глобальные проблемы научно-технического развития.

) Некоторые работники слабо мотивированы в моральном отношении.

) Отсутствует использование процессного и системного подходов к
корпоративной культуре. Имеют место лишь отдельные элементы указанных подходов.

) В 2006 г. имело место низкое качество исполнения некоторых заказов
(было 5 рекламаций с последующим разбирательством в арбитражном суде).

) В основном ООО НТЦ «Диатекс» владеет активами в виде результатов
интеллектуальной деятельности (РИД). В их состав входят проекты, техническая
документация, технические архивы, информационные базы и т.д. При этом указанные
РИД не оформлены как объекты интеллектуальной собственности, на них отсутствуют
охранные документы (патенты, свидетельства на зарегистрированные в
установленном порядке базы данных и т.д.). Можно сделать вывод о том, что ООО
НТЦ «Диатекс», по роду своей деятельности занимающийся чужими РИД, совершенно
«забыл» о своих собственных.

Учитывая изложенное, можно определить несколько направлений
совершенствования корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс»:

1. Начать постоянное ведение реестра осуществленных фирмой работ.
С данными реестра следует знакомить сотрудников предприятия, особенно вновь
принятых. Это будет способствовать формированию традиций и ритуалов компании.

Данный единый реестр ООО НТЦ «Диатекс» должен состоять из шести разделов,
содержащих следующие данные об объектах учета:

раздел 1 — сведения об индивидуальных особенностях объектов учета (выполненные
разработки, предоставленные консультации, участие в выставках и т.д.);

раздел 2 — сведения об организациях, являвшихся партнерами ООО НТЦ
«Диатекс» (заказчиками, консультантами, исполнителями научно-исследовательских,
опытно-конструкторских и технологических работ);

раздел 3 — сведения о государственных заказчиках;

раздел 4 — сведения об основаниях возникновения и объеме прав ООО НТЦ
«Диатекс» на объекты учета;

раздел 5 — сведения об авторах — сотрудниках ООО НТЦ «Диатекс», которым в
соответствии с законодательством Российской Федерации принадлежат авторские
права на объекты учета или их составные части;

раздел 6 — сведения о передаче (предоставлении) юридическим или
физическим лицам от ООО НТЦ «Диатекс» результатов деятельности.

. Следует осуществить внедрение системы управления качеством в
соответствии с международными стандартами. Полагаю, это поспособствует явному
повышению корпоративной культуры, снижению рисков и повышению доверия к
предприятию со стороны кредиторов и инвесторов. Напомню, что, как было указано
выше, по результатам прошлого года имелись рекламации и претензии заказчиков к
качеству выполненных заказов. Дело тут, по моему мнению, в том, что в ООО НТЦ
«Диатекс» работают профессионалы высокого класса, которые ориентированы на
достижение. Ценным в компании считается профессиональное и личностное развитие.
Нормой поведения является постоянный поиск нового, разработка инновационных
продуктов и услуг. Сотрудники в большей мере ориентированы на научные
достижения как таковые, а не на качественное обслуживание клиентов посредством
этих достижений. Поэтому на настоящем этапе только внедрение системы управления
качеством в соответствии с международными стандартами улучшит репутацию ООО НТЦ
«Диатекс» в глазах партнеров и инвесторов, что очень важно для присутствия на
рынке в первых рядах; позволит значительно снизить непроизводительные затраты
при повышении качества услуг; оптимизирует систему управления, повысит ее
эффективность; послужит большей ориентации на потребителей; мобилизует персонал
на дисциплинированную деятельность, совершенствуя этим самым организационную
культуру деятельности предприятия в целом (см. рис. 3).

Рис. 3. Система управления качеством

Следует помнить, что все организации, в т.ч., разумеется, и ООО НТЦ
«Диатекс», зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и
будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их
ожидания. Поэтому ООО НТЦ «Диатекс» можно порекомендовать дополнительно
проводить регулярные анкетирования между уже существующими, а также
потенциальными потребителями своих услуг.

. Необходимо внедрить элементы демократического стиля руководства
(особенно в низовых звеньях ООО НТЦ «Диатекс»). При таком стиле руководства
руководитель децентрализует свою власть. Он консультируется с подчиненными,
которые также принимают участие в выработке решения. Подчиненные получают
достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы.
Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Руководитель делегирует
подчиненным часть своих властных полномочий, в том числе при осуществлении
контроля, вводит элементы коллективного самоуправления. В целом управление
людьми, персоналом в аспекте совершенствования корпоративной культуры — это способность
руководителя создавать такое будущее, которое само будет призывать людей к
высокоэффективным действиям, поэтому и необходимо внедрение элементов
демократического стиля управления.

Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение
дает возможность организации с максимальной выгодой использовать их
способности. Этот принцип очень важен с точки зрения социального управления,
т.к. он отводит немаловажную роль в процессе управления сотрудникам
организации, формирует систему мотиваций и поощрений удачных творческих
решений. Как результат — существенное развитие корпоративной культуры.

При этом для создания оптимальной социальной технологии управления
корпоративными знаниями полагаю необходимым учитывать следующие рекомендации:

при управлении интеллектуальными сотрудниками необходимо учитывать их
повышенную степень свободы;

стиль управления и организационная культура должны соответствовать уровню
самоидентификации знаний;

необходимо своевременно уточнять у работников знаний их требования и
внимательно учитывать эти запросы;

работник знаний должен быть уважаем в компании не только как
профессионал, но и как личность.

. В процессе совершенствования корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс»
полагаю эффективным использование экспертных компьютерных систем, которые
начали разрабатываться в середине XX в. в США. Разработчиками этих систем можно
считать ученых Б. Сойера, Д. Фостера. В настоящее время существует уже пятое
поколение компьютерных экспертных систем. Они замечательно себя зарекомендовали
при оценке личностного и профессионального потенциала персонала, уровня
конфликтности и стрессоустойчивости работников, в других кадровых технологиях.
За последнее десятилетие создано пятое поколение — так называемые прецедентные
экспертные системы. Названные системы позволят сравнивать личные,
профессиональные и психофизиологические качества объекта социальных технологий
с аналогичными параметрами лучших специалистов ООО НТЦ «Диатекс». Такие системы
основаны на богатой базе реальных экономических, управленческих ситуаций.

В результате использования таких экспертных систем управленческие решения
в ООО НТЦ «Диатекс» будут приниматься только на основании реальных наблюдений,
на основе реальных ситуаций, имевших место в том или ином подразделении предприятия,
в управленческой практике того или иного управленца. Для ООО НТЦ «Диатекс», как
для научного учреждения, особенно важно, что данные экспертные системы
используют наряду с математическими алгоритмами человеческую логику.

Считаю нужным в области совершенствования корпоративной культуры ООО НТЦ
«Диатекс» данные системы использовать для:

оптимизации структуры предприятия на основе многомерного анализа
позитивных или негативных тенденций развития и состояния персонала, анализа
имиджа руководителя, характера его взаимоотношений с коллективом;

определения для каждого работника профессиональных, психологических,
физиологических параметров, для выявления и оценки его негативных проявлений,
особенностей поведения в конфликтной ситуации, совместимости, самооценки,
потенциальных возможностей, социально-психологической компетенции, формирования
для работника различных текстовых характеристик;

для общей и целевой профориентации, профотбора, приема на работу, для
сокращения штатов, аттестации, оценки профпригодности работника и его
способностей к обучению, получения рекомендаций по наиболее эффективному
использованию каждого работника в конкретных условиях предприятия, создания
профилей профессий, должностей, «негативных» профилей.

Вот несколько рекомендаций службе по персоналу ООО НТЦ «Диатекс» по
использованию экспертных прецедентных систем.

Во-первых, эти системы должны позволять реализовывать экспорт и импорт
информации через стандартный текстовый файл или буфер обмена. Это позволит
соблюсти принцип единого информационного пространства.

Во-вторых, система должна быть надежно защищена от несанкционированного
доступа к данным, так как большинство информации о персонале закрыто и защищено
законом.

В-третьих, важно, чтобы экспертная система была ориентирована на специфическую
сферу деятельности организации (у ООО НТЦ «Диатекс» это научно-техническая
сфера), на опыт работы, характер, образование.

В-четвертых, рекомендуется использовать отечественные продукты, так как
они учитывают национальную культуру, национальное своеобразие систем
управления.

. Следует провести инвентаризацию собственных результатов
интеллектуальной деятельности.
Как было отмечено выше, ООО НТЦ «Диатекс»
осуществляет проведение (по договорам с предприятиями) инвентаризации
результатов научно-технической деятельности, полученных на данных предприятиях.
Однако за все годы деятельности в самом ООО НТЦ «Диатекс» ни разу подобная
инвентаризация не проводилась. Между тем, в поиске скрытых резервов
совершенствования корпоративной культуры, по моему мнению, особое внимание
следует уделить именно анализу нематериальных активов. Их чаще всего не
учитывают в процессе санации. Но для многих предприятий (в т.ч., безусловно, и
для ООО НТЦ «Диатекс») они по значимости соизмеримы с основными фондами.

Если провести инвентаризацию РИД, включить их в оборот, правильно
оформить на эти объекты документацию, то они станут серьезным резервом для
повышения корпоративной культуры компании.

. Учитывая, что деятельность структурных подразделений организации тесно
связано с ее потребностями в развитии корпоративной культуры, считаю, что
значительным ресурсом совершенствования корпоративной культуры ООО НТЦ
«Диатекс» может быть новая ориентация кадровой службы.

Кадровая служба должна функционировать, ориентируясь на привлечение к работе
конкретных людей, способных вывести организацию на новый качественный уровень
или развить новое направление деятельности. Кроме того, нельзя забывать, что
результативность проводимых мероприятий в рамках реформирования корпоративной
культуры в значительной степени определяется уровнем развития кадрового состава
ООО НТЦ «Диатекс».

Предлагаю следующий пошаговый алгоритм действий по оптимизации
деятельности кадровой службы.

ООО НТЦ «Диатекс» в лице своего руководства должен четко поставить
определенные цели по совершенствованию собственной корпоративной культуры,
соответствующие ресурсам и возможностям ООО НТЦ «Диатекс», а на основании
данных целей сформулировать основные задачи для кадровой службы в деле
достижения оптимальной корпоративной культуры. Кроме того, считаю, что именно
такая постановка проблемы обеспечит и успех в бизнесе при наименьших затратах и
в приемлемые сроки.

Реализация указанного зависит от многих факторов деятельности ООО НТЦ
«Диатекс». Среди них, по моему мнению, можно выделить следующие основные:

) Цель и характер решаемых организацией задач в сфере своей корпоративной
культуры.

) Масштабы деятельности организации. ООО НТЦ «Диатекс» является
предприятием малого бизнеса. В организациях малого бизнеса нецелесообразно
создавать разветвленную систему управления со структурными подразделениями
различных видов (например, с отделами, которые объединяются в департаменты или
службы, в каждой из которых есть свой руководитель). Умножение структурных
подразделений не гарантирует эффективности деятельности малого предприятия и
его развитой корпоративной культуры. Однако, как было показано, выше, именно
такая структура управления создана в ООО НТЦ «Диатекс». Именно это и требует
реорганизации работы кадровой службы.

Отказ от такой реорганизации может привести к снижению уровня
корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс».

) Уровни руководства. Часто руководитель ООО НТЦ «Диатекс» распределяет
полномочия, а вместе с ними и сферы ответственности за порученные участки
работы между своими заместителями и топ-менеджерами, руководствуясь их личными
и деловыми качествами, предоставляя им право самостоятельно формировать свой
«блок». Но в этом случае передача полномочий на формирование
структурных подразделений и набор сотрудников должна быть четко урегулирована в
документах организации. Пока что такое урегулирование в ООО НТЦ «Диатекс»
отсутствует.

Необходимо также создать кадровый резерв компании из активных,
творческих, целеустремленных людей, объективно представляющих перспективы и
возможности роста, осознанно принявших решение работать в данной компании.

. Учитывая разнообразие и сложность деятельности ООО НТЦ «Диатекс», что,
возможно, приведет к созданию в будущем каких-то новых подразделений,
необходимо разработать и утвердить регламент создания внутренних структурных
подразделений.
В нем целесообразно установить нормативы численности
работников различных структурных подразделений — служб, отделов и т.д. Это
позволит избежать как «перегруженности» отдельных подразделений, так
и ситуаций, когда, например, отдел состоит только из начальника отдела, что
говорит о низком уровне корпоративной культуры. Кроме того, установление
нормативов численности сотрудников подразделений позволяет устранить возможные
споры, связанные с уровнем оплаты труда руководящих работников, и упреки в
дискриминации по вопросам заработной платы.

. Как известно, результативность проводимых изменений определяется
эффективностью взаимодействия всех субъектов реформирования. Поэтому основной
задачей, решаемой в процессе совершенствования корпоративной культуры ООО НТЦ
«Диатекс», является проведение организационно-просветительной работы с
кадрами.
Здесь, на мой взгляд, самой главное то, что следствием проводимой
работы станет осознание персоналом своей роли в развитии корпоративной
культуры.

Реформирование корпоративной культуры необходимо проводить на базе
серьезной методической и кадровой подготовки как стратегического проекта,
рассчитанного на ряд лет. Необходима более значительная работа с персоналом,
направленная на его ознакомление с новыми институтами — правами собственности,
возможностями рынка, ограничениями экологии, а также установление новых
социальных ориентиров (жизненного уровня, степени благоустройства жилья,
развития инфраструктуры).

Внедрение в практическую деятельность новых методов работы неизбежно
сталкивается с проблемой обучения персонала, ответственного за проведение
изменений. Поэтому предлагаю создание в ООО НТЦ «Диатекс» обучающей подсистемы
(см. рис. 4), за которой будет закреплено решение следующих задач:

закрепление и развитие у специалистов навыков, требуемых для решения
поставленных задач;

информационная работа с персоналом, проводимая в целях формирования у
всех членов коллектива чувства сопричастности к решению задач в рамках
реформирования корпоративной культуры;

Рис. 4. Возможная организационная структура
учебно-консалтингового центра (УКЦ)

содействие саморазвитию структур, ответственных за реализацию реформы
корпоративной культуры, за счет разработки и внедрения в практику новых
инструментов управления.

Обучение основам управления изменениями необходимо проводить на основе
социокультурного подхода, подразумевающего поиск и нахождение путей дальнейшего
развития ООО НТЦ «Диатекс» с учетом потребностей и интересов всех заинтересованных
участников. Именно сочетание социокультурного подхода к управлению изменениями
и знаниевой компоненты менеджмента в процессе подготовки специалистов придаст
дополнительный синергетический эффект процессам изменений в корпоративной
культуре ООО НТЦ «Диатекс».

. В процессе поиска скрытых резервов повышения корпоративной культуры ООО
НТЦ «Диатекс» целесообразно использовать кадровый аудит. Сегодня наличие
четко отлаженной и соответствующей законодательству системы кадрового
документооборота является одним из важных условий успешной деятельности
компании. Многие государственные организации и частные фирмы уже осознали
необходимость регулярного проведения не только финансового, но и кадрового
аудита и хотели бы получить независимую и объективную оценку своей системы
кадрового документооборота. Произошедшие в последние годы политические и
экономические перемены в России, переход компаний к ведению «белого»
кадрового документооборота, а также участившиеся проверки со стороны трудовой
инспекции — все это послужило основанием для появления на рынке новой услуги —
кадрового аудита.

Следует различать кадровый аудит и аудит системы управления персоналом
(HR-аудит). HR-аудит представляет собой комплексную оценку эффективности
существующей системы управления персоналом, ее соответствия текущему этапу
развития компании и степени ее готовности к стратегическим потребностям
бизнеса. Его также можно использовать в ООО НТЦ «Диатекс», однако нужно
помнить, что целью работ по HR-аудиту является выявление актуальных недостатков,
затруднений и сбоев в работе системы управления персоналом по основным
HR-подсистемам.

Кадровый аудит может проводиться как в рамках HR-аудита, так и
самостоятельно, поскольку он имеет собственные предмет и цели. Под кадровым
аудитом следует понимать независимую комплексную оценку системы кадрового
документооборота ООО НТЦ «Диатекс», существующих в ней процедур, стандартов и
технологий, а также ее проверку на предмет полноты состава и соответствия
оформления и действующему законодательству РФ. Цель работ по проведению
кадрового аудита заключается в выявлении существующих проблемных зон в системе
кадрового документооборота в ООО НТЦ «Диатекс» и поиск возможностей для ее
оптимизации путем проведения анализа работы основных подсистем управления
документами (создания, передачи, оперативного хранения, уничтожения и др.).

Своевременно проведенный кадровый аудит и последующая коррекция системы
кадрового документооборота позволят ООО НТЦ «Диатекс»:

юридически грамотно выстраивать взаимоотношения с сотрудниками;

минимизировать возможные риски, возникающие в процессе прохождения
проверки со стороны государственных органов и разрешения возникающих трудовых
споров с работниками;

оптимизирует связи между подразделениями компании (сделает их более
равномерными, пока что же, как было указано выше, связи между некоторыми
подразделениями ООО НТЦ «Диатекс» слабы);

повысить уровень корпоративной культуры.

. Важное направление совершенствования корпоративной культуры — развитие
системы мотивации труда сотрудников
. Причем, по моему мнению, в ООО НТЦ
«Диатекс» требуется кардинально реформировать систему нематериального
стимулирования труда. Материально сотрудники ООО НТЦ «Диатекс» стимулированы в
достаточной мере, о чем свидетельствуют данные об их заработной плате,
приведенные выше. Для сотрудников ООО НТЦ «Диатекс» стабильность рабочего места
и заработной платы вообще не являются особо ценными, поскольку их
профессиональный уровень позволяет им выбирать работу в любой компании и
диктовать свои условия. Поэтому в наибольшей мере необходимо предоставить
работникам возможность удовлетворить определенные активные потребности в ходе
творческого выполнения производственных задач, распределенных
дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника.
Изменения в системе мотивации должны осуществляться при участии всех менеджеров
высшего, среднего и нижнего звена.

Необходимо шире применять также следующие методы: гибкие рабочие графики,
предоставление дополнительных отпусков, почетные грамоты, расширение функций и
изменение характера труда, профессиональная подготовка к этому, продвижение по
службе.

Кроме того, в ООО НТЦ «Диатекс» требуется активнее привлекать сотрудников
к управлению. Для этого:

до сведения каждого сотрудника должны быть доведены весь объем задач и
ответственность за их исполнение, а не только отдельные их элементы, как в
настоящее время;

после того как через определенное время составлен ясно сформулированный
план, следует распределить разработанные задачи среди сотрудников в
соответствии с их работоспособностью и способностями;

задачи и компетенции должны передаваться на длительное время.
Руководитель должен вмешиваться в обычную, общеизвестную работу только в
исключительных случаях. При выполнении других задач он может контролировать их
согласно совместно установленным срокам, а также контролировать ход их
исполнения и наличие прогресса в работе. Такой стиль руководства поспособствует
воспитанию сотрудников в духе доверия и готовности брать на себя
ответственность за выполнение задания. Самые неблагоприятные моменты в процессе
совместной деятельности — это те ситуации, когда руководитель не может
контролировать свое настроение или выполняет работу, которая может быть
выполнена другими сотрудниками;

сотрудникам должно разрешаться иногда допускать ошибки, на которых они в
будущем будут учиться. Это обусловливает успешность функционирования системы
контроля, которая собирает соответствующую информацию, перерабатывает ее и
предоставляет в распоряжение ответственным лицам для определенных выводов;

если это необходимо, шеф может и должен давать советы. Кроме того, все
сотрудники должны постоянно получать информацию обо всех важнейших процессах на
предприятии.

Все эти факторы послужат достаточно мощным мотивирующим механизмом, так
как позволят каждому сотруднику определить свои возможности и потребности в
направлении кадрового продвижения. При этом карьера сотрудников ООО НТЦ
«Диатекс» должна рассматриваться как важнейший социально-экономический
результат управления персоналом.

На мой взгляд, именно такая система будет сориентирована на
стимулирование ценного для достижения целей ООО НТЦ «Диатекс» поведения.
Конечно, изменения в системе стимулирования могут привести к тому, что
некоторые сотрудники уволятся, не желая принимать новые «правила игры», но те,
кто останутся, воспримут и примут новые ценности и новую культуру предприятия.
Кроме того, в этом случае замена некоторых руководителей позволит привлечь на
предприятие лидеров, которые смогут принести и пропагандировать новые ценности
и нормы поведения, принять на работу новых сотрудников с нужной мотивацией и
ценностями.

Так персонал ООО НТЦ «Диатекс» сможет быстрее усвоить новые нормы
поведения, ценности, точки зрения, приобрести веру в компанию, в менеджмент, в
возможность успеха и т.д.

. ООО НТЦ «Диатекс» должно активнее участвовать в инвестиционных
конкурсах
, например, по продаже пакетов акций объектов научно-технической
сферы. Кроме того, полагаю, что для совершенствования корпоративной культуры
ООО НТЦ «Диатекс» должно активнее принимать участие в следующих направлениях
деятельности:

·        привлечение молодых ученых, преподавателей, специалистов,
аспирантов, докторантов, студентов к участию в текущей работе ООО НТЦ
«Диатекс», а также выполнение работ или их части молодежными коллективами;

·        участие в международных научно-технических программах и
проектах;

·        участие сотрудников ООО НТЦ «Диатекс» в работе коллективов
ведущих научных школ;

·        ежегодное осуществление мониторинга научно-технического
развития ООО НТЦ «Диатекс»;

·        комплексная оценка результативности и эффективности
профильной деятельности ООО НТЦ «Диатекс», особенно сектора исследований и
разработок;

·        оценка соответствия уровня и результатов
научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, реализуемых в рамках
блока «Разработка технологий», мировому уровню.

. Эффективным будет и принятие положения, предусматривающего порядок
нормативно-правового обеспечения
эффективного функционирования ООО НТЦ
«Диатекс» за счет обеспечения режима коллективного пользования исследователями
научного оборудования, имеющегося в распоряжении ООО НТЦ «Диатекс», на основе
расширения круга потенциальных пользователей этого оборудования, а также
регламентирующего договорные взаимоотношения между ООО НТЦ «Диатекс» и
организациями-потребителями, включая права на результаты интеллектуальной
деятельности.

Все описанные выше изменения должна вносить сильная и влиятельная команда,
которая состоит из основных стейкхолдеров процесса. Изменения должны
реализовываться на основе следующих принципов:

а) процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, если
управлять как факторами корпоративной культуры, так и взаимосвязанными видами
деятельности как единым процессом;

б) системный подход. «Выявление, понимание и управление взаимосвязанными
факторами корпоративной культуры как системой содействует результативности и
эффективности организации при достижении ее целей».

в) постоянное улучшение. «Постоянное улучшение деятельности организации в
целом следует рассматривать как ее неизменную цель и как фактор роста
корпоративной культуры».

Полагаю, что благодаря комплексному подходу и использованию целого
спектра средств влияния на формирование желаемой культуры относительно скоро (в
течение года) успешные изменения корпоративной культуры компании станут
реальностью.

Итак, для совершенствования корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс»
необходима оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону
человека — каждого сотрудника без исключения.


Заключение

Корпоративная культура — разновидность культуры в целом. Под культурой
понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей,
верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою
культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни.

Для того чтобы создать определенную корпоративную культуру, необходимо
«Отбирать — Информировать — Стимулировать — Управлять», то есть:

отбирать на работу в компании сотрудников с такой мотивацией, ценностями,
отношением, нормами поведения, которые были бы близки корпоративной культуре,
являющейся желаемой в компании;

эффективно информировать сотрудников о том, что является ценным для
компании, через программы ориентации и адаптации новых сотрудников, через
тренинг, формальные обучение и наставничество, через собственный пример
поведения лидеров, через все доступные «медиа», такие как
корпоративный сайт, доска объявлений, газета предприятия, письма сотрудникам (в
том числе и через электронную почту), презентации, собрания, совещания и т.д.;

стимулировать то, что является ценным, благодарить и отмечать то
поведение, которое должно быть нормальным для сотрудников, вознаграждать
героев, которые должны быть образцом для подражания, праздновать то, что
является выдающимся и должно цениться;

ежедневно управлять культурой, то есть держать руку на пульсе и
корректировать то, что нужно.

Следует теоретически обосновать новые подходы к оценке и формированию
системы методов и технологий работы с персоналом, определить роль фактора
лояльности персонала в построении стратегий работы с персоналом организации. Особенности
восприятия элементов корпоративной культуры и лояльное отношение персонала к
организации зависят от типа организации и особенностей межличностных отношений.

Наиболее существенные результаты исследования, полученные автором в
настоящей работе, состоят в следующем:

предложен и обоснован логичный подход к определению лояльности персонала
организации, основанный на анализе сущности организационных отношений и
исследовании категории организационного поведения;

показаны роль и место лояльности как особого класса организационных
отношений в общей структуре организационного анализа, наряду с такими факторами
эффективности персонала организации, как профессионализм, трудовая мотивация,
удовлетворенность трудом;

определены необходимые и достаточные условия достоверного измерения
лояльности персонала, предложены и апробированы эмпирические методы и техника
анализа лояльности;

разработаны практические рекомендации по исследованию и оценке лояльности
работников как важного фактора формирования корпоративной культуры.

Совершенствование корпоративной культуры — это комплексная задача, на
решение которой влияют пять групп факторов внешней среды: политические,
организационные, технические, экономические, культурные. Ее необходимо системно
решать не только работникам организации своими силами и средствами, но и
большому числу организаций разного уровня управления, используя соответствующие
финансовые, материально-технические, энергетические, трудовые и др. ресурсы. Их
объемы и источники должны определять разработчики инновационных проектов,
инвесторы и исполнители работ.

Вопросы организации деятельности каждого современного российского
предприятия, его высокой корпоративной культуры имеют особую значимость для
современного общества, потому что задачи управления внутренними процессами
компании становятся все более и более сложными, повышается социальная
ответственность каждого работника. В связи с этим в обеспечении оптимально
необходимого уровня корпоративной культуры повышается значимость таких
внутриличностных качеств работника, как сознательность, дисциплинированность и
ответственность, связанные с его личной культурой, квалификацией, четким
представлением каждого о конвергенции своей жизненной позиции и корпоративной
цели, уверенности в пользе конечного ее результата. Осознание необходимости
интенсификации производительности труда, уплотнения рабочего времени,
соблюдения распорядка и режима работы, учета проделанной работы стимулирует
творческую активность персонала, что также благотворно воздействует на уровень
корпоративной культуры.

В современных условиях хозяйствования необходимо всячески поддерживать
развитие техники личной работы персонала. Организация личной работы включает в
себя планирование индивидуальной деятельности с использованием современного
инструментария: настольных и переносных органайзеров, классических и
электронных записных книжек, планингов, элементов информационных технологий.
Использование современного личного инструментария позволяет на индивидуальном
уровне максимально эффективно использовать выделенное рабочее время, чем
повышается корпоративная культура организации.

Управленцам различных уровней необходимо помнить, что благоприятные
условия труда способствуют творческому и физическому развитию персонала, росту
производительности труда. Кроме всего прочего важность правильной организации
рабочего места обусловливается социальным аспектом: человек на нем проводит
треть своей сознательной жизни.

Неблагоприятные условия труда, в свою очередь, становятся причиной
переутомления, стрессовых состояний, вызывают развитие профессиональных
заболеваний, что приводит к негативным последствиям для компании в целом, а
именно: снижается корпоративная культура, и в конечном итоге снижается
рентабельность.

В настоящее время для проведения исследований в области корпоративной
культуры помимо простейших методов наблюдения используются также и методы
социологических исследований: анкетирование, опросы и т.д. по специально
разработанным программам.

В целях повышения корпоративной культуры и достижения высоких результатов
деятельности компании руководителям необходимо:

усиливать пропаганду вопросов гуманизации труда среди управленческого
состава всех уровней;

выявлять и распространять положительный опыт работы в области обеспечения
эстетических и психологических условий труда;

на основе передового опыта и законодательства РФ регулярно улучшать
условия труда работников в процессе трудовой деятельности;

активизировать работу по профилактике и предупреждению конфликтов в
организации;

усиливать пропаганду знаний;

повышать заинтересованность руководителей всех уровней в использовании
передового опыта и методов научной организации труда в создании здоровых и
гуманных условий труда.

Следует отметить, что инновационные технологии, их использование в
процессе совершенствования корпоративной культуры еще слабо изучены, слабо
применяются в реальной жизни, а их теоретическое осмысление еще ждет своего
исследователя.

В настоящей работе автором была исследована корпоративная культура ООО
НТЦ «Диатекс» — предприятия, осуществляющего высокопрофессиональное управление
инновационным циклом. Формирование корпоративной культуры организации началось
с момента зарождения фирмы. В настоящее время имеет место достаточно высокий
уровень корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс», что обусловлено, в первую
очередь, высочайшим уровнем (образовательным, интеллектуальным, культурным) его
сотрудников. Вывод о достаточно высоком уровне корпоративной культуры
организации сделан на основе анализа характерных частных и общих показателей.
Вместе с тем, были выявлены и некоторые слабые стороны существующей
корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» (исключительно либеральный стиль
руководства, отсутствие традиций и ритуалов, слабо налаженные связи между
отдельными подразделениями, слабость ориентации на потребителей, недостатки
моральной мотивации, отсутствие процессного и системного подходов к
корпоративной культуре и др.). На основании проведенного анализа автором
выдвинуты предложения по совершенствованию корпоративной культуры ООО НТЦ
«Диатекс» (разработано 12 конкретных направлений). В целом сделан вывод о том,
что для совершенствования корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» необходима
оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону человека —
каждого сотрудника без исключения.

Итак, корпоративная культура существует на любом предприятии. Причем она
постоянно и динамично меняется. Если не держать «руку на пульсе» и
активно не управлять корпоративной культурой, можно скоро констатировать, что
она быстро изменилась и уже не отвечает нуждам компании. Поэтому управление
оптимизацией корпоративной культуры — это ежедневная работа, в которой не может
быть выходных.


Список литературы

1.      Международный
стандарт ИСО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
2-е изд. 2000-12-15. ISO 2000.

.        Международный
стандарт ИСО 9001. Системы менеджмента качества. Требования. 3-е изд.
2000-12-15. ISO 2000.

.        Международный
стандарт ИСО 9004. Системы менеджмента качества. Руководство по улучшению
деятельности. 2-е изд. ISO 2000.

.        Р50.1.028-2001.
Методология функционального моделирования. М., 2000.

.        Алексеевский
В.С. Менеджмент и синергетика устойчивого развития социальных объектов. М.,
2004.

.        Алексеевский
В.С. История теории менеджмента: Учебное пособие для вузов. Калуга, 2005.

.        Аронов
А.В. Эффективность налогового процесса и институциональные особенности
российской корпоративной культуры // Налоговый вестник. 2000. N10.

.        Басаргин
И. Личность превыше всего // Юрист. 2003. Июнь. N23.

.        Бережливое
производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании /
Д.П. Вумек, Д.Т. Джонс. Пер. с англ. М., 2004.

.        Валюженич
Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного
отношения персонала к организации // Управление персоналом. 2007. N 16.

.        Веснин
В.Р. Стратегическое управление: Учебник. М., 2006.

.        Гибсон
Д.Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы: Учебник для вузов. Пер
с англ. М., 2000.

.        Друкер
П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ.: Учебное пособие. М., 2002.

.        Дубинина
М.В. Корпоративная этика как инструмент социального менеджмента // Менеджмент в
России и за рубежом. 2002. №4.

.        Жалило
Б. «Операция на душе» — изменение корпоративной культуры компании //
Управление персоналом. 2007. N1.

.        Кацай
М. Разрабатываем систему управления персоналом // Управление персоналом. 2004.
№21.

.        Кибанов
А. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый
менеджмент. 2007. N 6.

.        Климович
Е.С. Методический подход к оценке деловой репутации НИИ // Бухгалтерский учет в
бюджетных и некоммерческих организациях. 2006. N19.

.        Королев
В., Королев С. Механизм обеспечения экономического роста фирмы // Экономист.
2004. №1.

.        Костиков
И.В. Российский Кодекс корпоративного поведения: Институт для практической
деятельности // Кодекс корпоративного поведения, корпоративное поведение в
России / Под общей ред. И.В. Костикова. М., 2003.

.        Коупленд
Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление: Пер. с англ.
М., 2005.

.        Лайкер
Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с
англ. М., 2005.

.        Логинова
А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом.
2000. №7.

.        Макаров
А. Формирование общего видения будущего в организации // Управление персоналом.
2004. №21.

.        Меньшиков
С.М. Анатомия российского капитализма. М., 2004.

.        Мильнер
Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. 3-е изд., перераб. и доп. М.,
2004.

.        Мильнер
Б. Концепция организационных изменений в современных компаниях // Проблемы
теории и практики управления. 2006. №1, 2.

.        Минцберг
Г. и др. Школы стратегий. СПб., 2000.

.        Мотылев
А. Корпоративный сектор в экономике России // Российский экономический журнал.
2000. N8.

.        Мошкина
Т. Многоликая структура // Управление персоналом. 2007. N12.

.        Поляков
А.А. Практические рекомендации по реализации стратегии управления персоналом
страховой компании // Организация продаж страховых продуктов. 2006. N1.

.        Попов
Б. Формирование корпоративной культуры // Управление персоналом. 2007. N4.

.        Порфирьев
Б. Современные концепции кризисов и принятие управленческих решений //
Российский экономический журнал. 2004. №4.

.        Пригожин
А.И. Методы развития организаций. М., 2003.

.        Пузов
Е.Н. Современный инструментарий оценки и анализа эффективности бизнеса.
Трехфокусная модель управления стоимостью: монография. Нижний Новгород, 2006.

.        Работа
с персоналом фирмы // www. kiev-security.org.ua.

.        Рогалева
Н.Л. Современная концепция имиджа организации // Управление персоналом. 2007.
N2.

.        Сафаров
С.М. Социокультурный подход к реформированию сферы управления ЖКХ // Научное и
кадровое обеспечение деятельности организаций постиндустриального общества.
Калуга, 2004.

.        Скобелева
И.П. Эффективность предприятия в конкурентной экономике. СПб., 2002.

.        Смольянинова
М.В. Создаем новое внутреннее структурное подразделение в организации //
Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2007. N 8.

.        Токарский
Д. Система оценки работы персонала страховой компании // Финансовый менеджмент
в страховой компании. 2006. N1.

.        Травин
В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 3-е изд., переработ. и доп. М.,
2007.

.        Управление
персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд.,
перераб. и доп. М., 2002.

.        Учитесь
видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности /
Майк Ротер, Джон Шук. Пер. с англ. М., 2005.

.        Чашина
О. Научная организация труда в системе управления персоналом компании // Управление
персоналом. 2007. N12.

.        Череповский
А. Развивая коллективные формы творчества // Кадровик. Кадровый менеджмент.
2007. N 7.

.        Юрасов
И. Философия управления персоналом в России на современном этапе // Управление
персоналом. 2004. №18.

.        Юрасов
И.А. Инновационные технологии управления // Управление персоналом. 2006. N20.

.        #»560693.files/image005.gif»>


Приложение 4

Личные средства оценки
персонала

Анализ и оценка документов

Заявление, биография,
успеваемость, фотографии, проверка личной анкеты, рецензии

Тестирование

Тест на успеваемость,
интеллект, характер, темперамент и т. д.

Интервью-собеседование

Анализ способности выражать
свои мысли, отношение к труду, коммуникабельность, владение речью и т. п.

Технические средства оценки
персонала

Рабочий эксперимент
(оценочный центр)

Проба работы в лабораторных
условиях, пробные перемещения, оценка наиболее значимых элементов трудового
процесса и т. п.

Графологическое заключение

Анализ личности
(персонального образа, картины успеваемости, производственных отношений)


Приложение 5

Экспресс-тест на соответствие корпоративной культуре

1. Вознаграждается ли в Вашей компании ценное для предприятия поведение?

Да/Нет

. Есть ли в компании легенда или романтический герой, который является
неофициальным образцом для подражания для сотрудников?

Да/Нет

. Легко ли соглашаются руководители отделов компании на сотрудничество в
рамках общих целей, программ действий, распределения ресурсов?

Да/Нет

. Все ли сотрудники и менеджеры предприятия знают, от чего в их поведении
зависит успех и выживание компании?

Да/Нет

. Верят ли все сотрудники компании, что это лучшая компания для
реализации их целей и замыслов?

Да/Нет

Внимание! Если Вы ответили «Нет» более чем на один вопрос,
Вашей компании необходимы некоторые изменения в корпоративной культуре.

Приложение 6

Тест на готовность компании к изменению корпоративной
культуры

. Четко ли Вы понимаете все те факторы, которые могут влиять на
корпоративную культуру?

Да/Нет

. Совпадает ли Ваше видение существующей корпоративной культуры в
компании с видением, по меньшей мере, троих Ваших коллег?

Да/Нет

. Определили ли Вы, кто должен принимать участие в разработке и внедрении
изменений (кто является стейкхолдерами)?

Да/Нет

. Есть ли у Вас четкое видение того, какая корпоративная культура нужна
предприятию?

Да/Нет

. Есть ли у Вас не менее трех четких убедительных ответов на вопрос:
«Почему сотрудники изменят свое поведение?»

Да/Нет

За каждый ответ «Нет» засчитайте себе 0 баллов, а за каждый
ответ «Да» — 1 балл. Не начинайте изменения, пока Ваш результат
меньше, чем «5»! Успеха Вам!


Приложение 7

Кадровая политика

Принципы приема на работу, функции (обязанности, вид трудовой
деятельности), профессиональное развитие личности

Планирование потребности в персонале

Какая и сколько рабочей силы будет в заданной временной точке? Где в ней
нуждаются? Какие и сколько имеется рабочих мест?

Планирование приема на работу

Внешнее планирование

Внутреннее планирование

Откуда, как и когда будут
дополнительно приниматься на работу сотрудники?

Какие и сколько
сотрудников, когда и на какое время должно быть перемещено по службе,
повышено в должности?

Планирование сокращение кадров

Какая и сколько рабочей силы должно быть оставлено на предприятии? Какие
мероприятия проводятся?

Планирование затрат на подбор и обучение кадров

Какие расходы по статьям предусматриваются на формирование и развитие
персонала организации?

Планирование профессионального обучения персонала

Какие и сколько учебных мероприятий необходимо, новый или имеющийся в
наличии персонал аттестуется на предусмотренные рабочие места?

Планирование работы и перспективы развития персонала

Сколько и какие работники, когда и на какую должность будут назначены?

Приложение 8

Функции организационного конфликта

Конструктивные

Деструктивные

Познавательная

Разрушение существующей
совместной деятельности

Функция развития

Ухудшение или развал
отношений

Инструментальная

Негативное самочувствие
участников

Перестроечная

Низкая эффективность
дальнейшего взаимодействия

Похожие работы на — Исследование корпоративной культуры

Содержание

Введение 3

Глава 1. Теоретические основы формирования корпоративной
культуры_ 6

1.1 Общие понятия и сущность корпоративной культуры_ 6

1.2 Элементы корпоративной культуры_ 11

2 Анализ корпоративной культуры предприятия 36

2.1 Характеристика предприятия 36

2.2 Анализ влияния стиля руководства на корпоративную
культуру предприятия  44

2.3 Персонал предприятия и корпоративная культура 48

3 Совершенствование управления предприятием на основе
корпоративной культуры   63

3.1 Методы совершенствования корпоративной культуры_ 63

3.2 Определение результатов внедрения предложений_ 83

Заключение 85

Список использованной литературы_ 90

Введение

         Изучению корпоративной культуры (КК), ее воздействия
на деятельность крупных предпринимательских структур посвящены работы многих
зарубежных исследователей.

Анализ и развитие положительных
тенденций в динамике корпоративной культуры позволяют повысить управляемость
любого экономического объекта, в том числе и корпорации, особенно в условиях
неопределенности и нестабильности внешней среды.

Во многом закономерный
интерес для первых лет преобразований российского предпринимательства сводился
к проблемам структурной реорганизации и поиску инвестиций, что наблюдается и в
настоящее время. Но постепенно этот интерес дополняется осознанием узости и
односторонности данного подхода, становится очевидным, что помимо изменения
экономико-организационного базиса, подлинное реформирование корпораций возможно
только при условии овладения ими новой культурой, предлагающей формирование
отличной от прежней системы ценностей. Культурные аспекты все чаще рассматриваются
как важное «тонкое» средство, с помощью которого корпорации могут обеспечить
себе стабильность и процветание.

Совершенствование
корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее
начало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования
корпораций.

Только в последние годы
корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для
правильного понимания управления компанией. Можно выделить три типичных
ситуации, иллюстрирующих актуальность проблемы корпоративной культуры: слияние,
поглощение одних предприятий другими; стремительное развитие предприятий новых
сфер бизнеса; создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке.
Однако взрыв интереса к этой проблематике не объясняется ее новизной, это свидетельство
накопленного понимания основ и закономерностей социальных структур.

 На Западе давно поняли,
что основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура:
то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения
между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации
они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только
отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее
функционирования и выживания в долгосрочной перспективе. В нашей же стране
необходимость изучения и управления корпоративной культурой пришли не так
давно. А недостаточность методической и теоретической проработки данного
вопроса отечественными специалистами не дает возможность в практическом плане
осуществлять управление развитием корпоративной культуры и решить основные
проблемы по ее изменению и совершенствованию.

     Таким образом,
актуальность данной темы определяется необходимостью повышения управляемости
социально-экономического положения корпорации, а как следствие этого повышение
эффективности ее деятельности на основе формирования и совершенствования
рациональной корпоративной культуры, с использованием следующих методов:
системного анализа, экспертного оценивания и статистических методов.

     Целью работы
является совершенствование корпоративной культуры для повышения эффективности
деятельности предприятия. Для достижения поставленной цели требуется решить
следующие задачи:


определить 
понятия корпоративной культуры (КК);


изучить элементы,
модели  и  типы корпоративной культуры;


рассмотреть
особенности взаимодействия корпоративной культуры;


определить методы
диагностики состояния корпоративной культуры и пути ее формирования;


проанализировать
сложившуюся корпоративную культуру одного из предприятий;


разработать
рекомендации по улучшению состояния корпоративной культуры;


апробировать
результаты исследования.

     Таким образом,
предметом исследования является организационно-методические положения по
формированию и совершенствованию рациональной КК.

     А объектом
исследования становится функционирование предпрития, как хозяйствующего
субъекта, на примере  деятельности «Норильскгазпром».

Дипломная работа состоит
из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и
приложения.

Во введении
рассказывается об актуальности темы, определяются цели и задачи работы, объект
и предмет исследования, рассматривается степень изученности проблемы, методы
исследования, структура дипломной работы и ее практическая значимость.

Первая  глава
рассматривает корпоративную культуру как инструмент повышения эффективности
деятельности корпорации, здесь же представлены структура и элементы
корпоративной культуры, факторы, влияющие на формирование культуры корпораций,
методы изучения и измерения корпоративной культуры.

Вторая и третья главы –
это практическая часть, то есть практическая реализация дипломной работы. Здесь
анализируется сложившаяся корпоративная культура в «Норильскгазпром»,
устанавливается диагноз и предлагаются пути решения проблем (совершенствование
корпоративной культуры).

В заключении излагаются
выводы о проведенной работе и даются общие рекомендации по изученной тематике.

 1 Теоретические основы формирования корпоративной культуры

1.1 Общие понятия и сущность корпоративной культуры

Специалисты в области
менеджмента организации считают, что организации, как и нации, имеют свою
культуру. Процесс формирования организационной культуры интересен для
организации, в первую очередь, возможностью регулирования поведенческих установок
персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не
являются приоритетными, а иногда и отходят от  ценностей, сложившихся в
обществе.

В современной литературе
существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и
многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого
толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50
понятий «корпоративной культуры». Рассмотрим наиболее распространенные:

…Корпоративная культура –
это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих
между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и
восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в
поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды[1].

…Корпоративная культура — специфическая, характерная для
данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся
в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и
ведения дела[2].

…Корпоративная культура — это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем
в компании двигаться в одном направлении как единому целому[3].

…Корпоративная культура — это набор наиболее важных положений, принимаемых членами
организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям
ориентиры их поведения и действий[4].

…Корпоративная культура —
это история,
представленная в настоящем (Барри Феган).

…Корпоративная культура —
это уникальная общая
психология организации (П. Вейл).

…Корпоративная культура —
это набор допущений,
убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации
(Д.Ньюстром, К.Дэвис).

…Корпоративная культура —
это сложный комплекс
предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной
организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью
организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных
ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение
человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических
ситуациях (Т.Ю.Базаров).

…Корпоративная культура — это идеи, интересы и ценности,
разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации
и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные
вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура — это, как люди
относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и
персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло,
которое смягчает… Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках
компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы
поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения.
Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти
и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно,
лишь руководителя. (Б.Феган)[5]

Несмотря на очевидное
разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть
общие моменты.

Для унификации дефиниции
была сделана попытка сравнить между собой понятия. Сделано это было с помощью
контент-анализа, т.е. были выделены наиболее часто встречающиеся понятия или
термины, которые употребляют обычно исследователи, работающие в данной области.

Так в большинстве определений
авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены
организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с
видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих
ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко
бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные
ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей
категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности
ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или
недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда
прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов
организации. В других — может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом
случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать
в конкретной ситуации.

И, наконец, третьим общим
атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством
которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы
имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они  детально
описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних
наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы.
Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают
большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном
буклете компании.

Таким образом, вполне
допустимо использование понятие «корпоративная культура», которой в большей
мере отражает данный феномен. В нашем исследовании будет использоваться этот
термин.

Термин «корпоративная
культура» появился в XIX
веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который
применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время
взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями:
сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской
«корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились
внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем
нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Таким образом, многие
«узловые» вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми
не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определенная часть
которых имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют предметные
исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной
культуре, сообщения о проектах «культурных изменений» и изложения более или
менее понятных моделей поведения.

Ученые сформулировали
сущность корпоративной культуры несколько по-иному. Корпоративная культура –
это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и
получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям
ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам
организации через символические средства духовного и материального окружения
организации.

Вот как выглядят
результаты опроса, проведенного журналом «Деньги»:[6]
руководители коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм, считают, что
корпоративная культура прежде всего включает в себя (факторы ранжированы по
значимости в организации):

1. Профессионализм.

2. Преданность
и лояльность по отношению к фирме.

3. Материальное
и моральное стимулирование и поощрение квалифицированных специалистов.

В то же время, сотрудники этих компаний представили свое
мнение о корпоративной культуре так: [7]

1. Дружеские
взаимоотношения с коллегами.

2. Возможности
профессионального роста.

3. Материальные
льготы и вознаграждения

Как отмечалось ранее, при
более или менее одинаковом контексте понятия «корпоративная культура», у разных
авторов возникают существенные разночтения в определениях и комментариях этого
явления.

При рассмотрении
проблематики корпоративной культуры у исследователей неизбежно возникает
потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы
укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры. Причем
такая схема ни в коем случае не должна подрывать целостность каждой позиции, подталкивать
к их ассимиляции.

Значение корпоративной
культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, она придает
сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое
представление о компании, являясь важным источником стабильности и
преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности
самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства
социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ
организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно
интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все
наиболее важное и существенное.

В-третьих,
внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует
самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные
перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура
идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю,
организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки
задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и
образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур
исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала
тенденция признания их влияния и роли.

1.2 Элементы корпоративной культуры

Множественность существующих определений КК отчасти объясняется тем, что
различные  уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают
как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и
глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность
культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные
ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры
для ее представления. Данная структура уровней культуры изображена на рис. 1.1.[8]

                                                            

                                           
        Видимые  организационные структуры,  

                                                           технологии, 
язык, стиль общения
и                                                                                                            

                                                    одежды,
мифы и истории, ритуалы и

                                                   
церемонии, видимое поведение группы

                                                    
Цели, стратегии их достижения,

                                                    
философия и декларируемые 

                                                         принципы работы

                                                   
Подсознательные,  представляющиеся

                                                 
  чем-то самоочевидным убеждения,

                                                           особенности
восприятия, мысли и

                                                           чувства

Рис.1.1. Уровни культуры

Артефакты

Являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены, которые
можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с
незнакомой культурой. Артефакты включают в себя зримые группы, такие как:
архитектура материального окружения организации; ее язык; технология и продукты
деятельности; ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере,
мифах и историях, связанных с организацией; описание принятых ценностей;
внешние ритуалы; корпоративные праздники и церемонии, и так далее. Для целей
анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и
соответствующие организационные процессы. Характерная особенность данного
уровня  в том, что артефакты просто наблюдать и достаточно легко подметить, но
сложно растолковать, распознать их истинное значение без более глубокого
анализа. И египтяне, и индейцы племени майя возводили огромные пирамиды, однако
в каждой из этих культур они имели разный смысл: если в одной они были храмами,
то в другой – не только храмами, но и надгробиями. Иными словами, наблюдатель
может описать увиденное и услышанное им, однако не способен понять ни
подлинного значения изучаемых внешних феноменов, ни важности связанных с ними
представлений. Основная проблема всегда состоит в неоднозначности символов.
Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении
культуры на уровнях ее ценностей и базовых представлений.

По мнению Э. Шейна  особую опасность представляют попытки определения глубинных
представлений на основе исследования одних только артефактов, поскольку такие
интерпретации неизбежно оказываются проекциями собственных чувств и реакций
исследователя. Например, имея дело с неформальной, свободной организацией. Он
может считать ее малоэффективной, если его собственная позиция основана на
представлении, что непринужденность равносильна несерьезному отношению к
работе. И наоборот, сталкиваясь с крайне формализованной организацией, он может
счесть ее жесткость признаком недостаточного инновационного потенциала, если
его собственный опыт основывается на представлении о формальном как о
бюрократическом. Таким образом, суждения о КК основанные лишь на анализе
артефактов, могут оказаться поверхностными и ложными. Например, в компании Federated Department Stores (одна из крупнейших розничных
сетей в США) сотрудники не имеют доступа к Интернету. Из этого можно было бы
сделать вывод, что FDS – это консервативная компания,
которая привыкла работать по старинке. Однако, причина  в другом – к
корпоративной сети компании подключены кассовые аппараты всех принадлежащих ей
магазинов. Поэтому сотрудники FDS не пользуются
Интернетом в целях безопасности.

Каждый аспект жизни группы связан с определенными артефактами, вследствие
чего возникает проблема классификации. Читая описания той или иной КК, можно
заметить, что различные наблюдатели обращают внимание на неодинаковые
артефакты, и потому эти описания весьма сложно сравнить друг с другом. Если
наблюдатель достаточно долго живет в группе, значение артефактов со временем
становится ему более ясным. Если же он хочет достичь того же уровня понимания
за непродолжительное время, ему необходимо подвергнуть анализу провозглашаемые
ценности, нормы и правила, лежащие в основе обыденных инструментальных
принципов, которыми руководствуются члены группы. Такого рода исследование
приводит к следующему уровню КК – провозглашаемые ценности.

Провозглашаемые ценности

Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных
понятий относительно того, чем именно то, что, должно быть, отличается от того,
что есть на самом деле. При создании группы или при обращении ее к решению
новой задачи, вопроса или проблемы первый ее шаг является отражением чьих-то
индивидуальных представлений о правильном и ложном, эффективном и
неэффективном. Индивиды, владеющие инициативой и способные оказывать
определенное влияние на принятие группой того или иного подхода к решению
проблемы, в дальнейшем могут стать лидерами, однако группа как таковая на этом
этапе еще не обладает коллективным опытом, поскольку еще не выработала
механизма выхода из новой для нее ситуации.  По этой причине любое предложение
обладает в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже лицо,
высказывающее его, и уверенно в его истинности. Пока группа не предпримет
совместных действий, и ее участники не увидят их результатов, она не будет
обладать общим базисом для понимания истинного положения дел. Если менеджер
убедит группу действовать в соответствии с его предположением, а последнее
оправдает себя и группа убедится в успехе его применения, тогда воспринятое предложение,
подвергнется познавательной трансформации. Сначала оно превратится в групповое
понятие или убеждение, а затем станет групповым представлением (если
основывающееся на нем действие по-прежнему будет успешным). Таким образом,
поддерживаемые ценности – это ценности и нормы поведения, декларируемые и
исповедуемые группой. К поддерживаемым ценностям  относят: философию и декларируемые
принципы работы; корпоративные цели, которые она перед собой ставит, стратегии
достижения поставленных целей.

Например, в корпорации  Nestle, основным
декларируемым принципом деятельности является ориентация на людей –
потребителей, партнеров, сотрудников. По словам главы компании П. Брабека, люди
в Nestle ценятся больше, чем системы. Так, в компании
отсутствуют тщательно проработанная система компенсации и льгот с
соответствующими рангами и иерархиями. При принятии решения о вознаграждении, в
первую очередь учитывается вклад сотрудника в конкретное дело.[9]

Провозглашаемые ценности не всегда согласуются с базовыми предположениями.
Следует ясно различать ценности, которые соответствуют основополагающим
представлениям. И ценности, противоречащие им и являющиеся следствием неких
умозаключений или претензий. Например, внедрение принципов командной работы в
какой-либо компании может натолкнуться на базовые предположения сотрудников,
что для того чтобы добиться успеха и двигаться вверх по карьерной лестнице,
важны в первую очередь результаты индивидуальной работы.

Поддерживаемые ценности, на основе которых вырабатываются нормы и  формы
поведения в корпорации, несомненно, являются ядром КК. Именно ценности,
разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами
организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит
сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а,
следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

С точки зрения аксиологии (учения о ценностях), ценности представляют
собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям
отдельного человека или группы.[10]

Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил
для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности. Применительно
к КК ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку
личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам
окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом,
необходимым условием для любого рода взаимодействия.

В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в
любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на
неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все
виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д.
Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников
компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации.
Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего
ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию.
Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия
и обмена ценностями.

Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности,
которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной
активности людей.

Известный социолог  С.С. Фролов относит к ним следующие ценности:
благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание
различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в
определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный
потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу
и репутацию). К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость и
другие нравственные качества (такие ценности Э.Шейн рассматривает как базовые
предположения и считает их чем-то самим собой разумеющимся).

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по
управлению и КК, могут включать в себя, например, следующее:


предназначение корпорации и ее «лицо» (высокий уровень технологии;
лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);


старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение
старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);


значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих
постов, роли и полномочия отделов и служб);


обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение
и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и
возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате;
мотивация людей);


критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство
или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние
неформальных отношений и групп и т.д.);


организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная
дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации
работы и другое);


стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или
сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и
способность приспосабливаться);


процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся
консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость
согласия, возможность компромиссов и т.д.);


распространение и обмен информацией (информированность сотрудников;
легкость обмена информацией);


характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам;
жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного
общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с
высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания;
нормы поведения при проведении собраний);


характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие
барьеры; особые условия общения);


пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на
компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей;
участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);


оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или
открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Конечно, вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных
ценностей, поскольку КК почти всегда является оригинальной смесью ценностей,
отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения, ритуалов, присущих только
данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в
группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей, а, следовательно,
и повышении эффективности деятельности данной организации.

Для того, чтобы перейти на еще более глубокий уровень осознания культуры,
расшифровать  КК организации и научиться правильно предсказывать поведение ее
участников, необходимо рассмотреть последний уровень культуры – базовые
представления.

Базовые представления (предположения)

К базовым представлениям относят суждения, верования, установки, которые
воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся,
верные и не подлежащие сомнению.

На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то
поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться
группе непонятным.

Базовые предположения являются своего рода источником возникновения
ценностей и действий компании. Они устанавливаются индивидуумами или группами в
процессе воспитания и познания, на них в большей степени влияют культурные и
национальные особенности, семья и т.д. Базовые представления не вызывают у нас
возражений или сомнений, и поэтому изменение их крайне затруднительно, так как
это затрагивает основы личности и весь накопленный опыт.

Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны
обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой
должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует
предпринимать в той или иной ситуации. Разработав систему таких представлений, 
мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представления
мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система
представлений, поскольку мы не будем понимать происходящее или же, что еще
хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную
интерпретацию.

Культура любой группы может изучаться на трех вышеуказанных уровнях:
уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если же
исследователь не сумеет расшифровать базовые представления компании, он не
сможет ни правильно истолковать и артефакты, ни дать реальную оценку принятым
группой ценностям. Иными словами, сущность КК можно установить лишь на уровне
базовых представлений, лежащих в основе деятельности корпорации. Установив их,
можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им
соответствующую оценку.

Определение Э. Шейном основных уровней КК я считаю базовым и обязательным
для рассмотрения, но, на мой взгляд,  необходимо привести определение основных
элементов КК и нашими соотечественниками с учетом российской специфики
экономической, политической, правовых и прочих видов деятельности, а также с
учетом накопленного опыта в советское время.

Ниже даны определения основных элементов культуры производства,
предложенные А.А. Погорадзе[11]:

1.
Культура условий труда  — это совокупность объективных условий и
субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе
производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает
характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических,
социально-психологических и эстетических условий труда;

2.
Культуру средств труда и трудового процесса характеризуют такие элементы,
как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации
и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность
работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество
выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки
результатов труда, обеспечения дисциплины. Очевидно, что одним из важнейших направлений
повышения культуры средств труда и трудовых процессов является
совершенствование организации труда и производства: передовая техника требует
передовой организации;

3.
Культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе
определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма,
взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений
компании;

4.
Культуру управления определяют методы управления, стиль руководства,
гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояние компании,
профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность,
применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и
т.д.;

5.
Культуру работника правомерно представить в виде совокупности нравственной
культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую,
которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения,
хороших манер. Внутреннюю культуру составляет нравственность его мышления, ценностные
ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояния
других людей, сопереживать (внутренняя культура по Э. Шейну – это базовые
представления). Культуру труда определяют, исходя из уровня образования и
квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности (включая
технологическую и трудовую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем
месте.

Структуру элементов корпоративной культуры можно отразить в виде
«двуглавой» пирамиды, которая включает в себя элементы внутренней и внешней
культуры; а также материальную и духовную культуру  (рис.5).[12]

Рис. 1.2.
Структура элементов корпоративной культуры[13]

Такое отображение, конечно, не может претендовать на универсальность,
применимость к каждой конкретной организации. Именно неповторимость всех
элементов культуры и путей их развития говорит об уникальности каждой отдельно
взятой компании. Однако в общем случае, при рассмотрении элементов культуры и
их взаиморасположения, для формирования отношения к материальным элементам как
базисным, в значительной степени определяющим высшие духовные элементы, эта
схема представляется полезной.

В дальнейшем взаимоотношения субъектов организации можно и полезно рассматривать
как взаимоотношения культур: элементы культуры личности влияют на ожидания
личности и представление об элементах культуры будущего места работы. Разные
уровни культур различных субъектов организаций могут служить источником
конфликта. То же самое можно сказать и об отношениях между различными
структурными подразделениями организации, между партнерами по бизнесу,
компанией и клиентами и другими участниками корпоративных отношений, о которых
говорилось раньше.

После определения элементов  культуры корпорации необходимо  сформировать
КК, определить принципы и задачи, факторы, оказывающие влияние на  ее
формирование, а также построить модель проектирования КК корпорации. Этому и
будет посвящен следующий параграф.

1.3
Формирование корпоративной культуры

Перед тем как заняться непосредственно проектированием КК, необходимо
изучить принципы и задачи формирования культуры корпорации вообще.

Так, по мнению В.В. Томилова в основе формирования системы ценностей и
культуры корпорации лежат следующие основные принципы[14]:

— Принцип
системности.  Он предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы
взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которой возможно
только за счет изменения каждого элемента.

— Принцип
комплексности. Заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния
психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других
факторов.

— Принцип
националистичности. Он предусматривает при формировании культуры учет
национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой
находится и действует корпорация.

— Принцип
историчности. Он обуславливает необходимость соответствия системы ценностей
корпорации и практики межличностных отношений основополагающим современным
человеческим ценностям, а также учет их динамики во времени.

— Принцип
научности. Он предполагает необходимость использования научно-обоснованных
методов при формировании КК.

— Принцип
ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы
ценностей для всей корпорации в целом.

— Принцип
сценарности, предусматривает представления всех рекомендаций, актов,
определяющих и регулирующих отношения и действия персонала корпорации в виде
сценария, который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает
им определенный характер и стиль поведения.

— Принцип
эффективности. Он предполагает необходимость целенаправленного воздействия на
элементы культуры корпорации и на ее атрибуты с целью достижения наилучших
социально-психологических условий деятельности персонала корпорации и повышения
эффективности ее деятельности.

— При
формировании и развитии культуры корпорации необходимо также учитывать ее
наиболее существенные признаки, ее специфику[15]:

— многоуровневость,
этот признак заключается в создании нескольких уровней управления, например,
государственный, корпоративный, отраслевой, уровень технологической цепочки,
уровень отдельного предприятия.


многопотоковость, которая заключается в том, что деятельность организации
разбивается на потоки, каждый из которых является объектом управления. В
частности, в рамках корпорации могут действовать производственный поток,
финансовый поток, информационный поток, кадровый поток.


масштабируемость заключается в применении как можно большего числа
однотипных универсальных методов управления  на различных уровнях и в различных
потоках системы.


синергизм, этот признак проявляется в многокритериальном управлении
всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения общих целей
корпорации.

Задачи формирования (развития) культуры корпорации представлены в
приложении 1.

В.В. Томилов предлагает следующие основные этапы процесса формирования КК
корпорации[16]:


сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной
корпорации;


качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры
корпорации, их соответствие признакам прогрессивной культуры корпорации;


установление перечня мероприятий, необходимых для формирования
прогрессивной культуры данной корпорации;


обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;


обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов
существующей культуры корпорации;


реализация на практике предложений по формированию прогрессивной
культуры;


анализ эффективности предложенных мероприятий.

Но прежде чем начинать исследовать состояние корпоративной культуры
необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее формирование.

Первый фактор, который оказывает сильнейшее влияние на формирование
корпоративной культуры – это культура руководителя (лидера). Каким же образом
основатели и другие ключевые фигуры вновь образующейся компании внедряют свои
предложения, идеи, ценности? Как лидеры при обретении организацией определенной
стабильности оказывают влияние на дальнейшее развитие КК? На эти и другие
вопросы мы и попытаемся ответить.

Руководитель должен учитывать обстоятельства внешней среды, реалии
складывающейся обстановки, общественное устройство той большой системы, в
состав которой он входит вместе со своей корпорацией; а также он должен владеть
в достаточной полноте элементами общей культуры, для того, чтобы освоить элементы
КК и привить их подчиненным. Чтобы достичь профессионализма, менеджеру
необходимо обогащать внутреннюю культуру, быть собранным и целеустремленным,
принципиальным и высоконравственным, с развитым чувством ответственности.
Такому руководителю должен быть чужд стиль, основанный на самоуспокоении,
административном произволе, давлении на подчиненных, откладывании дел в «долгий
ящик», психологии временщика. Владеющий КК руководитель постоянно озабочен
совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей
корпорации. Это особенно важно при нестабильности внешней среды – изменчивости
государственной политики, недоразвитости рыночной инфраструктуры, росте
инфляции, необязательности деловых партнеров.

Поскольку главным в деятельности руководителя является выработка
управленческого решения, то важное значение имеет такая составляющая КК
руководителя, как культура мышления, которую образуют следующие компоненты[17]:


умение выделить, вычленить из множества переменных (признаков, факторов,
условий) наиболее существенные для данной ситуации или задачи, то есть
ранжировать их;


способность провести свои замыслы в жизнь, не оставляя его на уровне
идеи, разработать меры упреждающего воздействия для преодоления «подводных
камней и неожиданных поворотов»;


предвидение последствий принимаемого решения, способность проследить
наперед по нескольким последовательным уровням системной декомпозиции ход его
реализации, возникающие при этом противодействия, а также предусмотреть
последствия и побочные эффекты;


установление «протяженности» или состава целого (что оно включает, где
начинается и заканчивается), для того чтобы обеспечить самосохранение,
функционирование и возможность развития;


сочетание частей и целого при построении абстрактных и реальных систем,
достижение рациональных соразмерности и соподчиненности;


соизмерение ближайших, промежуточных и отдаленных результатов в процессе
осуществления цели, позволяющее распределять усилия или ресурсы между текущими
и перспективными делами.

Так как инициатива обычно принадлежит лидеру, рассмотрим процесс формирования
КК с точки зрения, как лидер может использовать свою власть для распространения
свойственных ему представлений.

Механизмы внедрения культурных основ лидерами
представлены в таблице 1.1[18]

Таблица 1.1

Механизмы
внедрения культурных основ

Первичные механизмы внедрения
культурных основ

Вторичные механизмы
внедрения культурных основ

1

На что обращают внимание,
что оценивают и что контролируют лидеры

Структура и устройство организации

2

Как лидеры ведут себя в критических
случаях и при организационных кризисах

Организационные системы и процедуры

3

Объективные критерии распределения
дефицитных ресурсов

Организационные обычаи и ритуалы

4

Сознательное ролевое моделирование,
обучение и наставничество

Дизайн физического пространства,
фасадов и зданий

5

Объективные критерии определения
уровня вознаграждения и статуса работника

Истории, легенды и мифы об определенных
лицах и событиях

6

Объективные критерии при найме,
отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации

Официальное провозглашение организационной
философии, ценностей и убеждений

Шесть представленных в этой таблице механизмов являются эффективными
первичными средствами, с помощью которых лидеры (руководители) внедряют свои
собственные представления в каждодневную жизнь корпорации. Посредством вещей,
на которые они обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения
и распределения ресурсов; критериев набора, продвижения по службе и увольнения;
поведения, характерного для кризисных ситуаций и т.д., лидеры сознательно или
неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы могут быть
эффективными средствами в формировании «сильной» КК, если лидер сможет
использовать их должным образом. Чем более важную роль в работе корпорации
будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут
своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров.

Данные механизмы культурных основ создают так называемый корпоративный климат
организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером,
на более поздних стадиях он является отображением и проявлением общих культурных
представлений.

Следующий, на мой взгляд, фактор, оказывающий огромнейшее влияние на формирование
КК и на бизнес в целом – это национальная культура.

Особенно существенным этот фактор является для многонациональных
корпораций или корпораций, которые выходят на международный рынок. Успех таких
корпораций зависит от того, насколько им удалось ликвидировать трения в
отношениях между сотрудниками (руководителями и подчиненными) разных
национальностей, с разными культурными традициями, а также насколько им удалось
изучить и адаптироваться  к национальной культуре той страны, на рынок которой
они выходят.

Что же  мешает нормальному сотрудничеству в многонациональных корпорациях?

По мнению Йоахима Хентце, профессора Брауншвейгского технического 
университета, сотрудничество на разных уровнях таких корпораций требует
разнопланового обмена информацией. Коммуникация с носителями чужих культур
может столкнуться с непредвиденным трудностями и привести к нежелательным
последствиям. На его взгляд, возможны следующие коммуникационные нарушения,
обусловленные факторами культуры[19]:

— помехи
в результате отрицания культурных расхождений.

Несмотря на выявленные культурные различия в трудовых и управленческих
нормах поведения, многие люди в ходе межнациональных контактов опираются на
аналогии и не связывают с культурой несходство в мышлении, эмоциональном
восприятии, поведении и коммуникации;

— искажения
в восприятии реальности.

Этот фактор можно изучать и сделать управляемым, если учитывать не только
возможность разной интерпретации реальности носителями одной культуры, но и
существование у каждой нации общей культурно-специфической «призмы восприятия».
Так, например, японские компании широко практикуют групповое принятие решений и
командную работу; топ-менеджер мультинациональной корпорации, приезжающий в
командировку в Нидерланды или Швецию и останавливающийся в пятизвездочном отеле,
может вызвать нарекания со стороны местных коллег за излишнюю роскошь, в то же
время это будет расценено как само собой разумеющееся в России, Италии или
Таиланде.

— шаблонное
мышление.

Люди склонны к тому, чтобы оценивать других по поверхностным впечатлениям,
упрощенным признакам, приписывать представителям определенных стран и соответственно
культур известные качества, например, «японцы прилежны, южноамериканцы коррумпированы».
Чрезмерно негативные предрассудки могут помешать взаимному пониманию, так как
возникает определенная отчужденность по отношению к стране и ее людям в
результате ничем не оправданной антипатии к ним.

— этноцентрическое
высокомерие.

Известна тенденция к тому, что все нации считают собственные ценностные
представления выше ценностей других народов. Придерживаясь тем самым
националистического образа мышления, что мешает или даже тормозит коммуникацию
между представителями разных национальностей.

Обусловленные национальной культурой табу следует особенно тщательно учитывать,
когда культурная коммуникация и сотрудничество в производственно-деловой жизни
должны развиваться на международной арене. Ни в коем случае нельзя игнорировать
разнообразные раздражающие моменты в отношениях людей, которые хотя и не ведут
к серьезным конфликтам между представителями различных культурных традиций. Но
могут воспрепятствовать налаживанию тесного сотрудничества между ними. Так,
эмоционально окрашенный дружеский, уважительно вежливый и зачастую шутливый
тон, который, как правило, практикуют французские менеджеры в отношениях со своими
подчиненными, затрудняют иностранцам восприятие явно выраженных иерархических
структур в корпорации, ориентацию в них, установление важных связей сетевого
характера.

Коммуникационные барьеры зависят также от чувствительности той или иной
культуры к «чужому». Заранее сформировавшееся позитивные оценки, как и
негативные предубеждения, часто накладывают отпечаток на мысли и поступки
людей, причем восприятие технико-экономических достижений (на базе уже
сложившихся суждений типа «это процветающая развитая страна, а это отсталая
развивающаяся») в значительной мере предопределяет готовность к сотрудничеству
с представителями другой культуры.

Поскольку чужие культуры и культурные различия представляют собой весьма
сложный феномен, то основной упор при подготовке специалистов и руководящего персонала
должен делаться на конкретные действия, изучение норм поведения, определяемых
культурным своеобразием, с учетом особенно важных ситуаций, порождаемых
столкновением разных культур, а не отдельных частных явлений.

Миссия организации также является одной из составляющих, оказывающих
влияние на КК. Формализованные положения о смысле существования организации,
положения о философии и целях компании – формулируются в виде набора ценностей,
заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух
организации. КК должна быть адекватной миссии организации и помогать
реализовывать поставленные цели.[20]

Следующий фактор, накладывающий  свой отпечаток на корпоративную культуру
—  отрасль. Так, например, в химической или атомной отрасли – главное
безопасность. И КК таких корпораций будет в первую очередь поддерживать порядок
и соблюдение безопасности на рабочих местах. В секторе высоких технологий –
необходимы инновации и быстрота, а в торговле элитной одежды – все для
удовлетворения нужд клиента.

Внешняя среда, бесспорно, влияет на КК. Так как любая организация является
открытой системой, то на нее оказывают воздействия различные факторы окружающей
среды, как, например: политическая и экономическая ситуация, законодательство,
НТП, потребители, конкуренты, криминал и т.д. Следовательно, КК корпорации
будет складываться исходя из состояния всех составляющих внешней среды.
Например, КК корпораций в странах с развитой экономикой и стабильной политической
ситуации выше, чем при нестабильном положении в экономике и политике. А
корпорации, работающие на высококонкурентном рынке, наверняка более
чувствительны к изменениям и нуждам потребителей, чем государственные
монополии.

Структура и размер корпорации. Структура и размер имеют значение. В
корпорациях с иерархической структурой культура более формальна и консервативна,
чем в корпорациях с горизонтальной структурой управления. Крупные компании
зачастую неповоротливы, а небольшие компании более мобильны[21].

Для построения КК, которая поддерживала бы стратегию развития корпорации,
руководство должно предпринять ряд шагов. Можно представить локальный
логический алгоритм, описывающий процедуры формирования прогрессивных элементов
внешфирменных и внутрифирменных отношений, который включает следующие
процедуры:

1.
Сбор данных, описывающих состояние объекта изучения:


перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу

     внутрифирменных и внешфирменных отношений (декларируемых и

     фактических /по мнению сотрудников/);


данные, характеризующие отношения корпорации с клиентами;


данные, характеризующие отношения корпорации с конкурентами;


данные, характеризующие отношения корпорации с партнерами,

     поставщиками;


данные, характеризующие отношения корпорации с местным населением, обществом
в целом, районом, городом, в котором она базируется.

     2.
Анализ соответствия декларируемым ценностям, корпоративным

        
целям и задачам.

     3.
Анализ соответствия фактических реализуемых ценностей, целей, задач

    декларируемым.

4. Качественный анализ характера отношений корпорации с клиентами.

5. Качественный анализ характера отношений корпорации с  

    конкурентами.

6.
Качественный анализ характера отношений корпорации с партнерами,

поставщиками.

     7. Качественный
анализ отношений корпорации с местным населением,

обществом в целом, регионом, городом, где она находится.

8. Разработка мероприятий по улучшению тех элементов культуры

    корпорации, которые по результатам анализа непрогрессивны, не  

    соответствуют требованиям сильной культуры.

Основными же мероприятиями по формирования прогрессивной корпоративной
культуры являются:

1.
Разработка системы ценностей, целей и конкретных задач по их достижению
для всех участников корпорации.

2.
Разработка системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов
корпорации, которая базировалась бы на учете: социально-психологических
особенностей клиентов; культурном, социально-психологическом отборе
сотрудников, осуществляющих эти контакты; оргдокументации, деловых инструкций,
обеспечивающих профессиональный, доброжелательный стиль общения.

3.
Разработка программы взаимодействия с местным населением, обществом в
целом, городом, государством.

4.
Корректировка организационно-экономической документации в соответствии с
внедряемыми рекомендациями.

5.
Информационное обеспечение, обучение и организация исполнения принятых мероприятий.

К формированию КК  необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику
корпораций вообще, а также назначение конкретной фирмы (ее миссию, цели, 
задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль
деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль,
информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки
результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы
включения новых членов в корпорацию, способ распределения власти, стиль
взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование
выдающихся работников, воздание почестей символам корпорации), ритуалы
(символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении,
которое от них требуется) и др.

КК предприятия в свою очередь подразделяется на ряд частных культур
(субкультур). Степень дифференциации культуры определяется различиями  в
решаемых задачах, спецификой организационных подсистем (управления, отдела,
группы), различными целями у различных участников корпорации (топ-менеджеров,
акционеров и наемными работниками), территориальной особенностью и т.д. Данной
задачей руководства в данном случае является согласование субкультур с общей КК
для избежания дисфункционального, негативного, противоречащего влияния ее на
развитие корпорации. Очевидно, что качество функционирования, эффективность
деятельности корпорации зависит от характера влияния на нее как составляющих
элементов, так и систем в которые она входит. Поэтому необходимое условие
эффективного управления заключается, прежде всего, в максимальном достижении
согласованности действий всех участников и подразделений корпорации. Для того,
чтобы определить какая культура – слабая или сильная, необходимо использовать
методы изучения и измерения КК, эффективности субкультур различных подразделений
и эффективности деятельности корпорации вообще, что и будет рассмотрено далее.

Выводы к главе 1.

В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий
«корпоративной культуры».

Множественность существующих определений КК отчасти объясняется тем, что
различные  уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают
как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и
глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность
культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные
ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры
для ее представления. Данная структура уровней представляется следующим
перечнем:

Артефакты. Являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены,
которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с
незнакомой культурой. Артефакты включают в себя зримые группы, такие как:
архитектура материального окружения организации; ее язык; технология и продукты
деятельности; ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере,
мифах и историях…

Провозглашаемые ценности

Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных
понятий относительно того, чем именно то, что, должно быть, отличается от того,
что есть на самом деле.

Базовые представления.

К базовым представлениям относят суждения, верования, установки, которые
воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся,
верные и не подлежащие сомнению.

В основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие
основные принципы:

— Принцип
системности.

— Принцип
комплексности.

— Принцип
националистичности.

— Принцип
историчности.

— Принцип
ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы
ценностей для всей корпорации в целом.

— Принцип
сценарности.

— Принцип
эффективности.

2 Анализ корпоративной культуры предприятия

2.1 Характеристика
предприятия

Открытое акционерное общество «Норильскгазпром» расположено в
арктической зоне, на территории Таймырского полуострова. Месторождения и
производственные объекты предприятия находятся на территории Таймырского
(Долгано-Ненецкого) автономного округа, Норильского промышленного района и
Ямало-Ненецкого автономного округа. Период отрицательных температур длится
здесь до 9 месяцев. Особенности климата образно можно отразить в выражении:
«На Таймыре три месяца холодно, а девять месяцев — очень холодно».

В этой связи значимость деятельности ОАО «Норильскгазпром» по
обеспечению региона энергоносителями трудно переоценить. Годовой объем добычи
газа составляет порядка четырех миллиардов кубических метров. Производственные
мощности ОАО «Норильскгазпром» достаточны для обеспечения нормального
функционирования экономического комплекса региона и жилищной сферы. Вводятся в
эксплуатацию новые скважины на уже действующих месторождениях. Их разработка
позволит поддерживать оптимальный уровень газоснабжения региона и в дальнейшем.

В Обществе работает более двух тысяч человек. Образовательный уровень
персонала достаточно высок. Около четырехсот человек имеют высшее образование,
более двухсот — среднее специальное. Многие работники повышают свой
образовательный уровень в высших и средних специальных учебных заведениях.

Благодаря достигнутым результатам в производственной и финансовой сферах,
профессионализму и ответственности наших работников компания имеет репутацию
динамично развивающегося предприятия и уверенно смотрит в будущее.

В октябре 2004 г. поставка газа основному потребителю – ЗФ ОАО «ГМК
«Норильский никель» — при плане 290 млн. м3 составила
247,8 млн. м3 (85,4 %). Причиной невыполнения плана стала энергосберегающая
политика потребителя. Что касается добычи газа, при плановых показателях 299,82
млн. м3 ОАО «Норильскгазпром» фактически было добыто 256,2
млн. м3. Показатели по добыче газового конденсата — 465 т. при плане
400 т.

В октябре были завершены работы по подготовке объектов предприятия к
зиме. В частности, произведена продувка газопроводов от накопившейся в течение
года жидкости (смесь газоконденсата, метанола, воды). Это позволит снизить
гидравлические сопротивления при подаче газа. Также на действующих
месторождениях был установлен технологический режим работы скважин на зимний
период. Его цель — увеличение добычи газа со скважин.

После промерзания тундрового покрова Управление буровых работ и капитального
ремонта скважин приступило к ремонту скважин. В этом направлении на разных
промыслах нужно решить разные задачи — так, на Пеляткинском ГКМ производится
ввод в эксплуатацию новых скважин (введено 2 скважины), а на Северо-Соленинском
ГКМ — ведется плановый ремонт и ввод скважин из бездействующего фонда.

В октябре было освоено около 35 млн. рублей капитальных вложений. Из них
на капитальный ремонт производственных и бытовых объектов компании было
израсходовано 23 млн. рублей. Сумма вложений в капитальное строительство
составила 11,3 млн. рублей. Из числа значимых объектов стоит отметить
завершение строительства склада-ангара в п. Тухард. Склад оборудован
необходимыми грузоподъемными механизмами, предназначенными для складирования,
сохранения, сортировки ТМЦ, а также для их подготовки к транспортировке по
«зимнику». Кроме того, в п. Тухард была капитально отремонтирована
вертолетная площадка и причал на р. Большая Хета. Также завершается ремонт
столовой ГРС-1.

В УМТС началась обработка грузов, поступивших в летнюю навигацию. В
октябре переработано около 20 тысяч тонн. Товаро-материальные ценности
готовятся к транспортировке к месту назначения (промыслы). Кроме того, в октябре
начали поступать грузы в рамках зимней навигации через порт Архангельск.
Доставлено 65 тонн ТМЦ (запчасти, автошины, кабельная продукция).

Октябрь для всех подразделений компании прошел под знаком подготовки и
формирования бюджета на следующий год. На 2005 год запланирован капитальный
ремонт и строительство объектов предприятия, более 120 и 10 соответственно. В
их числе — продолжение реконструкции газопроводов и гребенок дюкеров на 68-70
км р. Большая Хета, реконструкция системы телемеханики магистральных
газопроводов, конденсатопроводов газопровода Мессояха-Норильск, а также монтаж
пожарной охранной сигнализации на 85 объектах компании.

 ОАО «ГМК «Норильский никель» стало владельцем 29,39%
акций ОАО «Норильскгазпром». Об этом говорится в сообщении о
существенном факте ОАО «Норильскгазпром». Приходная запись по
лицевому счету ОАО «ГМК «Норильский никель» была внесена 23
января 2004 г. Ранее ОАО «ГМК «Норильский никель» являлось
владельцем 10% акций ОАО «Норильскгазпром».
Также акционерами ОАО
«Норильскгазпром» являлись Министерство имущественных отношений РФ —
38%, International Trading Company Limited — 19,5%, АКБ «РОСБАНК» —
12,2%, ОАО «Норильский горно-металлургический комбинат имени А. П.
Завенягина» — 9,39%.

Вид деятельности: Добыча и транспорт природного газа и газового конденсата;
эксплуатационное и поисково-разведочное бурение скважин; переработка газа и газового
конденсата; осуществление экспортно-импортных операций

Основные товары: Природный газ и газовый конденсат

Основные услуги: Эксплуатационное и поисково-разведочное бурение скважин,
переработка газа и газового конденсата, осуществление экспортно-импортных
операций.

В Таймырском (Долгано-Ненецком) автономном округе проживает менее девяти
тысяч человек из числа коренных малочисленных народов. Это ненцы, долганы,
нганасаны, энцы и некоторые другие народности. Нельзя сказать, что таймырские
аборигены живут лучше своих собратьев из Ямало-Ненецкого, Ханты-Мансийского и
других национальных округов. Нет, конечно: уровень их жизни в силу объективных
причин невысок. Но ситуация на Таймыре складывается таким образом, что
существующие здесь два главных работодателя территории — ОАО «Норильская
горная компания» и ОАО «Норильскгазпром» — повернулись к
проблемам территории доброжелательным заинтересованным лицом. В основном для
того, чтобы снизить негативное воздействие кризиса российской экономики и
жесткого российского рынка, который способствовал разрушению хозяйственных
основ жизнедеятельности коренных малочисленных народов Таймыра и
катастрофическому снижению уровня их жизни.

Много хорошего уже сделано и делается для жителей северных поселков
Таймыра — Караула, Усть-Порта, Байкаловска, Воронцова, Носка (на них распространяется
сфера интересов газовиков) и так далее.

Чтобы помочь таким людям — коренным малочисленным северным народам — вернуться
к, так сказать, себе самим, под патронажем администрации Таймырского автономного
округа, акционерного общества «Норильскгазпром» в ТАО создана
некоммерческая организация «Благотворительный фонд развития промыслов
Таймыра». В дальнейшем будем именовать эту организацию для краткости и
удобочитаемости «Промыслы Таймыра».

Его задачи сопрягаются с задачами федеральной программы «Экономическое
и социальное развитие коренных малочисленных народов Севера до 2010 года»,
генеральной целью которой является «создание условий для перехода коренных
малочисленных народов Севера к устойчивому развитию на принципах
самообеспечения на основе комплексного развития традиционных отраслей хозяйствования,
их ресурсной и производственной базы, духовного и национально-культурного
наследия, повышения уровня образования и профессиональной подготовки северных
народов, обеспечения здоровья населения».

Некоммерческая организация «Благотворительный фонд развития промыслов
Таймыра» — целиком и полностью детище депутата окружной Думы ТАО,
генерального директора ОАО «Норильскгазпром» Сергея Михайловича
Сокола. Человек с государственным мышлением, Сергей Сокол четко понимает, что такое
«корпоративная социальная ответственность», когда любое предприятие,
фирма, акционерное общество, работающее на территории, берут на себя ответственность
за эту территорию. Норильские газовики выстраивают систему отношений с
Таймырским автономным округом с учетом как своих собственных интересов, так и
интересов всех проживающих на Таймыре. И, конечно же, коренных малочисленных
народов. Им сегодня чрезвычайно трудно вписаться в российский рынок — по
объективным причинам современной действительности.

Фонд «Промыслы Таймыра» со всем спектром своих социально
полезных целей, как представляется, вполне может облегчить жизнь коренного
населения и повернуть ее к исконному укладу. Который, как показала жизнь,
является единственно приемлемым для малых северных народов.

Из выступления генерального директора «Норильскгазпрома» на
съезде коренных малочисленных народов Таймырского АО:

«Прошлое, настоящее и будущее «Норильскгазпрома» связано с
территорией, где живут и трудятся коренные народы. Мы понимаем, что находимся
на земле древних народов Севера. Глубокое уважение вызывает их умение выживать
в условиях полярной ночи, холода, вечной мерзлоты. Это культурно-исторический
фундамент всего Заполярья.

Руководство организации выступает за то, чтобы остановить процесс обнищания
поселков тундры, возродить традиционные промыслы, дать людям надежду и
перспективы на лучшие условия жизни. Исходя из этого, мы решили взять линию на
материальную поддержку промысловых хозяйств, укрепление их производственной
базы. Это долговременный стратегический курс ОАО «Норильскгазпром».

Для предприятия промысловые хозяйства Таймыра, прежде всего,
Усть-Енисейского района — опора для работы газовиков в тундре, своего рода тыл.
Чем больше мы будем помогать населению района, тем лучше будут жить люди
тундры, тем крепче будет тыл.

Администрация кровно заинтересована, чтобы в промысловых хозяйствах
Таймыра, в поселках была хорошая, благополучная жизнь. Нельзя, чтобы такие
опасные техногенные сооружения, какими являются газопроводы с компрессорными и
газораспределительными станциями, находились в зоне экономического
неблагополучия. Нельзя сейчас ограничиваться разовыми благотворительными
акциями — люди ждут кардинальных перемен.

Промысловые хозяйства, не располагая достаточными ресурсами, не могут самостоятельно
реализовать крупные проекты. Выход в одном — создать под эгидой и при прямом
участии Ассоциации коренных малочисленных народов ТАО фонд «Промыслы Таймыра»,
основной задачей которого стала бы организационная работа по централизованной
переработке, хранению и сбыту промысловой продукции, продвижении ее за пределы
Таймырского автономного округа. С другой стороны, эта структура взяла бы на
свои плечи решение проблемы централизованного снабжения промысловых хозяйств
средствами производства.

В основу своих взаимоотношений с промысловыми хозяйствами любой формы собственности
было решено положить принцип партнерства, равного отношения друг к другу. Цель организации
– помочь создать условия для развития хозяйства района. Сегодня, как никогда,
требуется общий план действий, единая стратегия, коллективные усилия. Решать
социально-экономические вопросы обустройства северных территорий можно только в
единстве всех заинтересованных сторон».

   В “Норильскгазпроме” основа коллектива — это люди с большим опытом
работы, прошедшие, как правило, закалку на тысячекилометровой трассе газовых
магистралей Крайнего Севера. И предприятие ценит таких людей. Это их трудом
добывается газ в нечеловеческих условиях вечной мерзлоты, прокладываются
газопроводы, по которым подается голубое топливо. Они достойно выполняют свой
профессиональный долг. В экстремальных ситуациях газовики показывают, что их
потенциал — профессиональный и физический — безграничен. Именно газовики
Заполярья заложили основу, а затем расширили и укрепили газовое хозяйство
региона. “Норильскгазпром” завоевал уважение многих, став прочной основой
газовой промышленности Таймыра благодаря тому, что в компании работают стойкие
и мужественные люди, знающие, что нужно делать в данный момент и на далекую
перспективу. Открытое акционерное общество “Норильскгазпром” — сплоченный,
дружный коллектив, и с этим не поспоришь. Ему присущ дух корпоративности — не
это ли залог будущих успехов компании?

На традициях, заложенных более 35 лет назад на норильской земле, основанных
на взаимовыручке, порядочности, честности по отношению друг к другу, к
коллективу и профессии, воспитывалось не одно поколение газовиков. А если есть
крепкий коллектив единомышленников, обладающий мощным профессиональным и
производственным опытом, то любые внешние и внутренние проблемы можно решить.
Впрочем, норильскгазпромовцы всегда были людьми серьезными и ответственными,
готовыми вместе преодолевать трудности. Основное богатство “Норильск-газпрома”
— люди. В них — весь научно-производственный капитал компании, профессиональный
и жизненный опыт, духовные ценности. Когда речь идет о резервах, в первую
очередь надеются на людей. Ведь это труба может лопнуть — не дай бог! — а люди
выдерживают. Трудом газовика создано все то, чем мы всегда гордились: тепло,
согревающее нас в зимнюю стужу, свет, помогающий видеть неповторимость северной
природы и лица наших любимых. За свой труд он не требует почета и наград. Но
если вы подарите ему тепло своих благородных сердец и свет своих благодарных
глаз, уверяю: в вашей жизни появится еще один надежный и верный друг — “Норильскгазпром”.

21-04-2003 учебно-курсовой пункт ОАО «Норильскгазпром» получил
лицензию на ведение образовательной деятельности.

Лицензия получена в Управлении начального профессионального образования
администрации г. Красноярска и дает право на первоначальную подготовку,
переподготовку и обучение вторым смежным профессиям, повышение квалификации.
Учебно-курсовой пункт и до этого обладал лицензией на подготовку кадров,
выданной норильским округом Государственного технического надзора России.
Однако она не давала возможности первоначальной подготовки по профессиям,
необходимым предприятию. Необходимость получения лицензии Управления начального
профессионального образования администрации г. Красноярска была обусловлена и
выходом Постановления Правительства, предусматривающим обязательное
лицензировании учебных заведений и подразделений (таких, как учебный пункт) на
право ведения профессиональной образовательной деятельности. Таким образом,
учебно-курсовой пункт получил возможность вести образовательную деятельность по
32 профессиям. Учебные планы и программы предусматривают теоретическое и
практическое обучение. К преподаванию теоретической части привлекаются
инженерно-технические работники и специалисты, к практическому –
высококвалифицированные рабочие и мастера ОАО «Норильскгазпром». По
окончании обучения — сдаются итоговые экзамены в комиссиях подразделений или в
центральной тарифно-квалификационной комиссии, которую возглавляет главный
инженер предприятия. Поскольку основная часть профессий в Норильскгазпроме
подконтрольна Госгортехнадзору, на экзаменах часто присутствуют представители
норильского округа этого ведомства. При отсутствии возможности обучения в
учебном курсе Норильскгазпрома, профессиональная переподготовка проводится в других
учебных центрах НПР, а также за его пределами. В г. Норильске это: УКК
«ГМК «НН», аттестационный центр, детская школа безопасности
дорожного движения. За пределами НПР – это г. Лениногорск, учебный центр
«Нефтеавтоматика», г. Москва – учебный центр при университете нефти и
газа им. Губкина, г. Уфа ИПК при университете нефти и газа, г. Красноярск.
Руководители и специалисты повышают свой квалификационный уровень только в
других учебных центрах НПР и за его пределами. Москва – учебный центр при университете
нефти и газа им Губкина, ИПК Нефтехим, Консалтинговый центр, институт экономики
и управления в промышленности, Российская академия государственной службы при
Президенте России, г. Санкт – Петербург, г. Волгоград, г. Красноярск. Кадровая
политика предприятия предусматривает ежегодное обучение и повышение своего
квалификационного уровня около 1/3 специалистов от общей численности
предприятия. (2200 человек). В 2002 году на эти цели предприятием было
затрачено около 2 млн. рублей, в 2003 после получения лицензии, будет
возможность переобучить за те же деньги на 10-15% персонала больше.

2.2 Анализ влияния стиля руководства на корпоративную
культуру предприятия

Специалисты выделяют два фактора, в наибольшей мере накладывающие
отпечаток на систему ценностей в организации — личность руководителя и задачи,
стоящие перед бизнесом. Все элементы корпоративной культуры должны быть
отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это обеспечивает ее целостность.

Илья Шуравин, директор по маркетингу корпорации «Баркли»,
отмечает:
— Центр корпоративной культуры — безусловно, первое лицо (хозяин бизнеса или
менеджер компании). Мы рады, что нам удалось собрать команду управленцев,
которая исповедует единую философию. Каждый из руководителей
«транслирует» ее сотрудникам более низких уровней иерархии. Активная
жизненная позиция работников, являющаяся важной составляющей корпоративной
культуры, позволяет компании не только осуществлять на рынке агрессивную
политику, но и поддерживать в сотрудниках общее позитивное мировосприятие и
лояльность к динамике в развитии самой корпорации.

То, насколько верно руководитель определит основные черты стиля работы
организации, будет залогом успеха или же обернется против нее. Особенности
корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера
ее бизнеса. Так, Группа «ЦентрИнвест» состоит из трех независимых
компаний. Специфика деятельности накладывает отпечаток на корпоративную
культуру каждой из них, предъявляя различные требования к коллективам. Бизнес
двух из этих компаний сходен и основывается на предоставлении консалтинговых
услуг. Здесь необходимо, чтобы сотрудники обладали аналитическим складом ума и
умением творчески подходить к решению задач. Главными достоинствами в этих
организациях считаются гибкость, способность к инновациям, демократичность в
общении, командный дух. Культуру третьей компании, специализирующейся в
продажах, характеризуют динамика и соревновательность. Поэтому ее сотрудникам
свойственны напористый стиль работы и предпринимательские качества.

Компания «DellSystems» также демонстрирует соответствие
философии организации и специфики бизнеса. Так как основу ее деятельности
составляют продажи, то успех зависит от эффективности работы сэйлз-менеджеров.
Поэтому корпоративная культура «DellSystems» строится на
необходимости работы менеджеров по продажам в единой команде с остальными
сотрудниками. Ольга Рыбакова, HR-директор компании, рассматривает такой подход
как залог благополучия предприятия. Следовательно, система ценностей
«Dell» базируется на единстве коллектива.

Итак, в том случае, когда речь идет о среднем бизнесе, систему ценностей
сравнительно легко можно унифицировать. Крупные корпорации сталкиваются с
необходимостью дифференциации подходов, с одной стороны, и наличия
«единого стержня», с другой. По мнению Дмитрия Рудовского, такое
возможно в том случае, если в корпорации заданы общие нормы поведения, но не
регламентированы конкретные правила. По такому принципу организована корпоративная
культура в «ЮКОСе». Благодаря ему, нормы поведения удается гибко
приспособить к конкретным условиям. Отчасти такая система объясняется тем, что
в состав компании входят и иностранные предприятия. Внедрение корпоративных
правил на них не может производиться в приказном порядке. Подобный подход
разделяет также Группа «ЦентрИнвест».

Так, после приобретения контрольного пакета акций литовской компании
«Мажейкю Нафта» «ЮКОС» столкнулся с необходимостью введения
своих корпоративных норм и ценностей. Для того, чтобы реформы не вызвали противодействия
коллектива, этот процесс распределен по времени. На первом этапе на предприятии
действует старый кодекс, а новые правила вводятся постепенно.

Однако в большинстве случаев корпоративная культура продумывается и
внедряется как единый стандарт для всей организации. Поэтому потенциальные
сотрудники еще в ходе приема на работу должны получить общее представление о
ней. Если HR-департамент не уделяет должного внимания такой работе (а это, к
сожалению, пока не редкость), то велик риск несоответствия нового сотрудника
сложившейся системе. Это грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой
работоспособностью и большой вероятностью конфликтов. Такой сотрудник почти
наверняка сменит место работы при первой же возможности. И наоборот, если
человек с самого начала «вписывается» в корпоративную культуру, а не
вынужден приспосабливаться к ней, то труд будет ему в радость. «При первом
разговоре с кандидатом я всегда оцениваю, как он видит свое будущее в компании,
какой стиль руководства ему ближе, что мотивирует его», — рассказывает
Марина Николаева. «Благодаря этому я получаю возможность отследить
возможные несоответствия кандидата сформировавшейся корпоративной культуре и
прогнозировать потенциальные конфликты. Если система ценностей сотрудника не
соотносится с системой ценностей, разделяемой большинством, то он достаточно
быстро будет транслировать свое недовольство «по горизонтали» —
осознанно или нет. Такие ситуации, естественно, вряд ли можно назвать
конструктивными и способствующими созданию общего позитивного настроя в
коллективе».

Итак, HR-менеджер — главный союзник руководства в совершенствовании
корпоративной культуры. Поэтому важно, чтобы его функции не ограничивались
только претворением идей топ-менеджеров в жизнь. Специалист по человеческим
ресурсам имеет возможность скорректировать направление работы с корпоративной
культурой с учетом специфики коллектива. «Центр нашей корпоративной
культуры — глава компании», — отмечает Ольга Рыбакова, «но соответствующие
вопросы обсуждаются также на совете директоров, в который входит и руководитель
HR-отдела. Мы стараемся использовать все идеи и предложения, которые пойдут на
пользу общему делу».

Во многих компаниях корпоративная культура тем или иным образом документирована.
Это может быть сделано как в форме объемного корпоративного кодекса, так и частных
правил поведения. Главное, чтобы сотрудники, в первую очередь, новые,
чувствовали идейную основу бизнеса компании. Если принципы корпоративной
культуры формализуются в виде кодекса, то в него, помимо норм поведения, обычно
включаются разделы, посвященные истории и современности компании, ее философии
и деятельности.

В практике западных корпораций, представленных на российском рынке, чаще
всего используется кодекс, единый для всех подразделений. Примером такой
организации является и компания «DellSystems». Это российское предприятие,
сотрудничающее с корпорацией «Dell», поэтому кодекс Dell здесь
адаптирован к специфике компании.

Корпорация «ЮКОС» при разработке кодекса изучала опыт Запада,
но, по словам Дмитрия Рудовского, результат работы отличается от зарубежных образцов.
«В мире уже давно существуют общие правила создания подобных документов,
которые применяются и в России. Наш кодекс в этом смысле более
«индивидуальный». На Западе основная часть корпоративного кодекса,
как правило, составляется для менеджеров и касается вопросов корпоративного
управления и поведения. Мы же большее внимание уделяем философии и идеологии
компании. Мы не стремились внедрить жесткие правила поведения. Это дало
возможность каждому подразделению компании, независимо от его географического положения,
принять кодекс без дополнительной адаптации».

В арсенале каждого руководителя и HR-менеджера есть методы для управления
корпоративной культурой. Часть из них универсальна для всех предприятий и
направлена на создание позитивного образа компании в глазах сотрудников, а
также на сплочение коллектива. Сюда входит проведение общих праздников (обычно,
как минимум, Дня рождения компании и Нового года) и коллективных мероприятий
(например, поездок на природу, спортивных соревнований). Однако список часто
бывает шире. Его состав зависит, главным образом, от возможностей организации.
Так, компания «DellSystems» отмечает дни рождения сотрудников, а в
«ЮКОСе» проводится ежегодный «Праздник поколений» для
молодых специалистов и наставников со всех своих предприятий. При этом на эффективность
мероприятий влияет не столько количество вложенных средств, сколько то, как
детально была продумана вся система ценностей организации.

Эта система, как и сама культура компании, не может быть неизменной в
течение многих лет. Каждый этап развития бизнеса предъявляет свои требования и
ставит новые задачи, которым она должна соответствовать. От того, насколько
верно руководство и менеджер по персоналу оценят и учтут их, зависит успех
компании.

2.3 Персонал предприятия и корпоративная культура

Важную роль в процессе совершенствования предприятия играет корпоративная
культура фирмы. Вопросы формирования корпоративной культуры, или культуры организации,
рассматриваются в литературе по социальному управлению уже два десятка лет. Поиск
ответа на вопрос о месте организации в современном мире обусловливает необходимость
тщательного изучения корпоративной культуры как в теории, так и на практике – в
конкретных организациях.

Изучению корпоративной культуры предприятия «Норильскгазпром» посвящено исследование,
проведенное отделом прогнозирования и развития в 2004 г.

Рабочая гипотеза исследования состояла в предположении, что корпоративная
культура организации находится на невысоком уровне развития и требует
совершенствования, в частности посредством улучшения системы повышения
квалификации персонала.

Цель исследования – изучить и описать все составляющие корпоративной
культуры в организации: представления коллектива о миссии фирмы, о ресурсах предприятия,
посредством которых осуществляется достижение конкретных целей; представления
работников о своей роли и месте в процессе достижения целей; отношение к
истории, традициям; работу с персоналом. В задачи исследования входила
выработка рекомендаций по формированию корпоративной культуры, в частности
оптимизации системы повышения квалификации персонала.

Исследование проведено методом анкетирования работников.

На 01.01.2004 г. в «Норильскгазпроме» работали 2054 человек. Анкетирование
проводилось только среди рядовых сотрудников и среднего звена руководителей
(заведующих отделами). Такой выбор респондентов обусловлен предположением о
разнице ответов персонала и руководства на предложенные вопросы. Заполнено 964
анкет, т.е. в исследовании приняли участие 46,9% от общего числа работников,
или примерно каждый второй.

Образование. Большинство опрошенных –59% – имеют высшее специальное образование,
24,6% – высшее неспециальное, 3,3% – неоконченное высшее, 4,9% – среднее специальное,
3,3% – среднее неспециальное, 1,6% – среднее, 2 человека не ответили.

Стаж работы на предприятии. Большинство опрошенных – 41% – работают в библиотеке
от 5 до 15 лет, 24,6% – 15–30 лет, 11,5% – более 30 лет, 6,6% – менее года,
3,3% – 1–3 года, 8,2% – 3–5 лет, 4,9% не ответили. Таким образом, в опросе
приняли участие и сотрудники, проработавшие достаточное количество лет на
предприятии, и более молодые.

Формирование корпоративной культуры начинается с формулировки миссии организации,
или основной идеи, ради которой она существует и развивается, целей перспективных
и сиюминутных. Мы попытались выяснить, как наши коллеги понимают, что такое
миссия организации в современном мире, какова миссия нашей фирмы.

На вопрос о миссии организации в современном мире ответили почти все –
98,4%. Мы предложили 5 вариантов ответов (формулировки, приблизительно
соответствовали основным функциям организации), а также возможность дать иной, свой
ответ. Большинство опрошенных (72,1%) считает, что современная организация –
это коммерческое учреждение; другая, тоже довольно многочисленная группа
(52,5%) полагает, что миссия современной организации – производство, хранение и
реализация продукции. (На этот и некоторые следующие вопросы респонденты имели
право дать несколько ответов, поэтому сумма процентов не равна 100.) Пятеро
видят миссию организации в совокупности всех предложенных нами вариантов. Чуть
более трети опрошенных (36,1%) воспринимает организацию как официальное
учреждение; 19,7% – как место работы; 14,8% – как центр интеллектуального
общения.

Интересно было проследить взаимосвязь между осознанием каждым респондентом
конечной цели своего труда и его представлением о миссии организации в
современном мире. Действительно ли раздробленность технологии влияет на
понимание работниками общей цели? Большинство опрошенных (49,2%) считает своей
целью удовлетворение потребительских запросов; на втором месте (42,6%) – ответы
тех, кто видит цель своего труда в выдаче потребителю продукции; 14,8%
ответили, что их цель – редактирование каталогов товаров.

Условно связав ответы о цели труда с предполагаемыми должностными
функциями респондента, мы попытались выстроить ассоциативные связи между тем,
какие функции выполняет анкетируемый, и тем, как он понимает миссию современной
организации. Предположение о том, что характер труда накладывает неизменный
отпечаток на видение миссии организации, нашло свое подтверждение в результатах
исследования.

Итак, большинство (73,3%) тех, кто считает целью своего труда удовлетворение
потребительских запросов, миссию организации в современном мире видят как официальную.
60% респондентов этой группы считают, что организация – это место производства,
хранения и реализации продукции; при этом не отрицаются и официальные функции организации,
что отметили 30% респондентов.

Группа респондентов, «выдающих потребителю продукцию», в большинстве
своем (84,6%) склонна видеть в организации официальное учреждение; 50% считают,
что организация – это место производства, хранения и реализации продукции.

Работники, формирующие каталоги продукции, на первое место поставили
миссию производства, хранения и реализации продукции (88,9 и 87,5% соответственно).
Официальная функция оказалась на втором месте в ответах этой категории
респондентов – ее отметили 77,8 и 71,4%. Вероятно, это связано с тем, что
данная группа общается непосредственно с потребителем гораздо реже, чем две
предыдущие. И в этой связи процитируем Э.Р. Сукиасяна, который считает, что
«сущностью организации как общественного института… было и всегда будет
удовлетворение потребительских потребностей. Для профессионала первичным
является потребитель – он работает в организации для потребителя».

Видимо, возможность непосредственного общения с потребителем помогла
первой и второй группам респондентов быстрее и острее осознать, что современная
организация и организация ближайшего и отдаленного будущего – это прежде всего
учреждение. Хотя здесь необходимо сделать оговорку – окончательного ответа на
вопрос о миссии организации пока не существует. Эта проблема является предметом
постоянного обсуждения, полемики, рождает великое множество мнений.
Представление о миссии во многом зависит от масштаба организации,
регионально-этнической специфики.

Одним из важнейших составляющих корпоративной культуры является осознание
персоналом миссии организации как в широком смысле (глобальное понимание роли организаций
в обществе), так и в более узком, применительно к конкретной организации. Поэтому
мы задали нашим сотрудникам вопрос открытого типа о миссии «Норильскгазпрома».

Почти каждый четвертый респондент затруднился с формулировкой. Мы
попытались обработать ответы, разбив их по тем же пяти основным функциям организации,
что были использованы в вопросе о миссии организации в современном мире.

Выяснилось, что лидирует коммерческая миссия организации, но возможность
свободного ответа позволила выделить производственную миссию в самостоятельную
функцию. Это вполне логично, так как реализационная функция присуща нашей организации
несколько опосредованно: в той части, в какой она обеспечивает продукцией
пользователей, использующих продукцию организации для дальнейшего производства.
Коммерческим учреждением «Норильскгазпром» считает 26,2% респондентов; 21,3% ответивших
полагают, что «Норильскгазпром» – просто производственное учреждение; 21,3%
относят к ее миссии функции рабочего характера; 19,7% видят в своей организации
место производства, хранения и реализации продукции.

Приведу некоторые, наиболее интересные, на мой взгляд, варианты ответов:
оказывать помощь в развитии личности, для этого стать крупным производственным
центром, объединяющим множество работников; производить, хранить, предоставлять
пользователям продукцию; быть информационным центром в различных областях, в
частности особенности технологии; миссия организации состоит в том, чтобы
наиболее полно, быстро удовлетворить потребности каждого потребителя, по
индивидуальному запросу, чтобы ни один потребитель не ушел из стен организации
не удовлетворенным обслуживанием.

Продукция сама по себе не представляет никакой ценности, если не является
востребованной. Главные ее потребители в организации – это покупатели,
заказчики. Кто же, по мнению опрошенных, является основным пользователем нашей организации?
Каковы его основные потребности и ожидания? По мнению большинства (75,4%),
основные пользователи нашей организации – предприятия, использующие газ и
газовый конденсат в качестве сырья для своего производства. Названы и другие
категории пользователей: население, использующее газ в быту, другие потребители.

По мнению работников, пользователи ждут от организации высокого качества
продукции, быстрого и культурного обслуживания, помощи в выборе продукции и
определении объемов закупок, быстрого получения информации. Без специальных
исследований по изучению потребителей, потребительского спроса оценить такие
высказывания сложно, но работники, непосредственно общающиеся с потребителем,
несомненно, имеют представление о том, кто он и чего хочет.

Отвечает ли организация предъявляемым ей требованиям, располагает ли
необходимыми для этого ресурсами? Для выяснения мнений работников по этому
поводу был задан вопрос о степени соответствия ресурсов организации
потребностям основных групп потребителей. При этом предложены 4 ответа:
«соответствуют полностью», «соответствуют в какой-то мере», «совершенно не
соответствуют», «затрудняюсь ответить». Абсолютное большинство (83,6%) склонны
думать, что ресурсы соответствуют потребностям пользователей лишь в какой-то
мере, четверо затруднились с ответом; трое считают, что ресурсы организации совершенно
не соответствуют потребностям пользователей; двое, наоборот, уверенно отвечают,
что соответствуют полностью. Один респондент не дал ответа.

Был задан и вопрос об удовлетворенности потребителей уровнем обслуживания
в организации, с предложенной шкалой оценок («да», «нет», «скорее да, чем нет»,
«скорее нет, чем да»). 55,7% опрошенных предполагают, что потребители в большей
степени удовлетворены, нежели не удовлетворены обслуживанием. Вместе с тем
немалая доля сотрудников (29,5%) считает, что потребители скорее не
удовлетворены тем, как их обслуживают. Твердо уверены, что потребители не
удовлетворены уровнем обслуживания (8,2%). Твердое «да» сказал только один
человек. Таким образом, сотрудники организации явно не отягощены «звездной
болезнью» и подозревают, что обслуживать потребителей нужно все-таки немного
лучше. Более точную картину отношения потребителей к организации могут дать,
конечно, только отклики самих потребителей, для чего необходимо проводить
мониторинг имиджа организации. В задачи данного исследования входило определить
отношение работников к вопросам, являющимся составляющими корпоративной
культуры.

Специалистами по менеджменту доказано, что имидж организации, эффективность
и успешность ее деятельности во многом зависят от осознания важности своего
вклада в общее дело каждым участником производственного процесса. Поэтому в
задачи исследования входило изучить, по возможности, отношение работников к
своему труду, к его результатам, к организации, к профессии в целом.

Поэтому участникам анкетирования был задан вопрос: «Испытываете ли Вы
чувство гордости за свою организацию?». 78,7%, т.е. абсолютное большинство
опрошенных, на этот вопрос ответили положительно; 14,8% не испытывают гордости
за организацию, 6,6% не ответили. Таким образом, примерно каждый седьмой
работник недоволен своей организацией или, по крайней мере, у него нет поводов
для гордости за нее.

На вопрос, чем гордятся работники, предложены 12 вариантов ответов и
возможность дать свой. На первом месте ответ «высокий профессионализм сотрудников»
(его отметили 36,1% респондентов); на втором (29,5%) – гордость дружным,
сплоченным коллективом и возможностью заниматься интересным делом. На третьем
месте (27,9%) – «общение с широким кругом людей»; 26,2% гордятся историей,
традициями организации; 23% считают, что организация получила общественное
признание.

Однако нам хотелось бы обратить особое внимание на те варианты ответов,
которые не были указаны респондентами. Ни один человек не считает поводом для
гордости за организацию возможность реальных перспектив продвижения по службе;
только четверо гордятся наличием в организации условий для творческого и
профессионального роста, и лишь двое отметили вариант «качество и культура обслуживания
потребителей». На мой взгляд, это весьма тревожные симптомы, на которые
обязательно нужно обратить внимание.

Отношение коллектива к организации можно определить и по ответам на
вопрос: «При благоприятной возможности поменяли бы Вы место работы?». Ответы
распределились почти равномерно: 37,7% ответили положительно, 31,1% –
отрицательно, 27,9% сомневаются (ответили «не знаю»). Твердое «нет» ответили
только те, кто проработал в организации практически всю жизнь – более 30 лет.
Огорчает, что большинство тех, кто уверенно поменял бы работу при благоприятной
возможности, и тех, кто не определился с ответом, трудятся в организации от 5
до 15 лет. Если еще принять во внимание, что 60,9% тех, кто решительно сменил
бы работу, появись такая возможность, имеют высшее специальное образование, а
21,7% – другое высшее, то сам собою напрашивается вывод: в организации
создалась ситуация «предтекучести» высокопрофессиональных, ценных кадров, а
значит, назрела необходимость тщательного анализа всей деятельности и по его
итогам – ввода каких-то перемен, которые стали бы дополнительным стимулом в
работе.

В ходе исследования задан и вопрос о необходимости перемен в организации:
нужны ли изменения, а если нужны, то какие, каковы их предполагаемые результаты
и кто конкретно должен ими заниматься. Абсолютное большинство опрошенных (65%)
указали несомненную необходимость изменений в организации. Один человек
считает, что ничего менять не надо; 32% не смогли или не захотели выразить свое
мнение по этому вопросу. Большая часть сотрудников (59%) считает, что
изменениями лучше заниматься руководству; 36% предполагают, что изменениями
должны заниматься все; 26% считают, что изменения в организации – дело совета директоров,
18% – инициативной группы, 11,5% не ответили; чуть более половины опрошенных
(55,7%) не пояснили, какие конкретно изменения нужны в организации, каковы
будут их результаты. 45,9% опрошенных считают, что в настоящее время в организации
уже происходят изменения; 18% ответили, что ничего не происходит; 36%
затруднились ответить.

Среди удачных изменений названы (ответы приведены в авторской редакции): разработка
новых технологий; автоматизация, рекламная деятельность, дополнительные услуги;
создание единого центра прикладных исследований, центральной справочной службы,
сектора по связям с общественностью, видеостудии; реструктуризация;
автоматизированный контроль на входе-выходе; повышение имиджа компании.

Неудачными изменениями признаны: создание некоторых локальных БД, которые
остались невостребованными; попытки объединения коллектива, обучения и
культурного развития.

На вопрос: «Какие результаты Вы ожидаете от изменений, которые, по Вашему
мнению, необходимо провести в организации?» – наиболее интересны следующие
ответы: повернуться лицом к потребителю; чтобы организация соответствовала
своей миссии; оптимизация производственной технологии и технологии обслуживания
потребителей; больше внимания уделять повышению квалификации; информированность
населения области о работе и услугах компании; новые стандарты обслуживания потребителей;
улучшение комфортности обслуживания потребителей (в скорости предоставления
информации, полноте охвата источников информации); улучшение условий
(комфортности) в производственных цехах; больше самостоятельности в
финансировании и решении социальных вопросов работников, что улучшит качество
обслуживания потребителей; автоматизация процессов.

На вопрос о том, какой коллеги видят нашу организацию через пять лет,
получены 196 ответов. Приведем примеры наиболее интересных (как одиночных, так
и повторяющихся) ответов: организация будет более автоматизированной, но еще
менее человечной; работа с машиной исключает общение; будут созданы новые
производства; больше молодых кадров; надежное техническое оснащение;
комфортность и удобство; подготовленные и полные достоинства работники; новые
стандарты обслуживания потребителей и др.

Как видно из ответов, мнения полярные: кто-то очень оптимистичен (таких
все же больше), кто-то, наоборот, пессимистичен. Некоторые полагают, что ничего
не изменится.

Любая организация стремится к созданию положительного имиджа. Одним из составляющих
имиджа организации является понятие ее видимости для местного сообщества – ее
открытость, доступность и, главное, регулярность обновления информации о возможностях,
услугах, мероприятиях организации. По мнению коллег, «Норильскгазпром» улучшает
свой имидж посредством таких мероприятий, как организация выставок (54,1%);
поддержание связей со СМИ (44,3%); дни открытых дверей (39,3%); установление и
поддержание контактов с властями (31,1%); выпуск рекламных буклетов (26,2%);
проведение презентаций (24,6%); проведение обзоров (9,8%); публикация в местной
печати ежегодного отчета о работе (9,8%); издание собственной газеты или
журнала (8,2%); выпуск пресс-релизов (6,6%); контакты с творческой интеллигенцией
(указал один человек); участие в конференциях, проведение конференций, семинаров
(один человек).

В анкете был задан вопрос о необходимости повышения квалификации. Только
65,6% респондентов считают, что их повседневный труд требует повышения квалификации,
но о желании повышать свою квалификацию заявили 78,7%.

Какие же формы повышения квалификации наиболее предпочтительны для наших
работников? На первом месте – компьютерные курсы, их отметили 54,1%; на втором
(37,7%) – лекции, семинары при Учебно-методическом центре по подготовке,
переподготовке и повышению квалификации работников; 18% предпочитают «круглые
столы». Кроме того, названы стажировки, командировки в другие города России, за
рубеж, обучение в аспирантуре. В изучении иностранных языков нуждаются 36%.

Очевиден тот факт, что система повышения квалификации в организации
требует незамедлительных перемен. Это подтверждают и оценки этой системе,
выставленные участниками анкетирования по пятибалльной шкале: «1» – 13,1%, «2»
– 18%, «3» – 26,2%, «4» – 19,7%, «5» – не поставил никто, 23% не ответили.

На вопрос об участии персонала в принятии решений получены следующие
ответы: большая часть респондентов – 29 человек (47,5%) участвуют в принятии
принципиальных решений эпизодически; 16 (26,2%) никогда не участвуют в принятии
решений, 8 (13,1%) не испытывают такой потребности; только один респондент
участвует в принятии решений систематически и трое (4,9%) – всегда. Если
вспомнить, что в опрос не попал «высший эшелон власти» организации, то можно
констатировать, что показатель «эпизодически» слишком высок, а показатели
«систематически» и «всегда» – слишком низки. И достаточно высок (что неприятно)
показатель «не испытываю такой потребности». Наличие таких ответов
настораживает, особенно в сочетании с упомянутым выше отсутствием инициативности.

Наряду с возможностью участвовать в принятии принципиальных решений, при
формировании корпоративной культуры очень много значит уровень
информированности коллектива о том, что происходит внутри организации и за ее пределами,
и способы «добывания» такой информации. Общеизвестно, что отсутствие информации
рождает различные слухи, как правило, негативного порядка, что ведет к
дискомфорту в работе и снижению производительности труда.

Чтобы получить более точное представление о степени и характере информированности
коллектива компании о событиях, происходящих в газовой промышленности, были
заданы вопросы о том, как часто и каким образом информация поступает в
распоряжение коллектива. Ответы на вопрос: «Интересуетесь ли Вы событиями,
происходящими в газовой промышленности?» – распределились следующим образом:
«всегда» – 29,5%; «да, если это касается моей организации» – 59%; «нет» – 4,9%;
«иногда» – 4,9%, «нет ответа» – 1,6%.

Как видно, интерес большинства опрошенных не выходит за рамки узкоорганизационных
проблем, и все, что происходит в газовой промышленности, по-видимому, никак не
отражается на их повседневных заботах. Такая «ограниченность» (в географическом
смысле), несомненно, оказывает влияние на всю деятельность. Интересоваться
только работой своей организации – это, по сути, «вариться в собственном соку»,
что неизбежно ведет к застою.

Тем не менее интерес все же есть, и важно выяснить, какими путями он
удовлетворяется. С этой целью мы задали вопрос об источниках соответствующей
информации. Лишь 18% респондентов указали, что информацию о событиях в газовой
промышленнности они получают от руководства организации, из чего можно
предположить, что коллективу не хватает общения с руководством. Большинство
(50,8%) получают информацию от сослуживцев и из профессиональной печати
(44,3%). Получают работники информацию и от непосредственных начальников (41%),
и из средств массовой информации (41%), и на семинарах и совещаниях (4,9%).

Большинство опрошенных считают уровень информированности коллектива недостаточным
(44,3%) или средним (36,1%). Достаточным его считают только 6,6%. 4,9% оценили
уровень информированности коллектива как нулевой. В ходе исследования было
предложено высказать соображения по улучшению системы информирования
коллектива. Приводим наиболее интересные: выделять сотрудникам время для
ознакомления с новой информацией либо проводить еженедельные или ежемесячные
занятия, на которых сотрудники могли бы знакомиться с новостями газовой
промышленности; сделать доступной информацию о деятельности организации, планах
переустройства и ожидаемых результатах; проводить ежеквартальные встречи с
бухгалтером (о реализации средств от платных услуг); публиковать отчеты о
командировках в сборниках; ввести в практику ежегодные публичные отчеты отделов
о работе; сделать доступным печатный вариант годового отчета о работе организации;
выпускать еженедельные информационные листки; один раз в месяц проводить
собрания коллектива «Отчет и план»; регулярно делать обзоры профессиональной
литературы.

Одной из составных частей корпоративной культуры является наличие в
организации собственных традиций и обычаев, а также методов их сохранения и
развития. На вопрос о традициях в организации большинство анкетируемых
(72,1%) ответили, что организация имеет свои традиции; 23% затруднились с
ответом; 4,9% ответили «нет». Из тех, кто думает, что в организации сложились
свои традиции и обычаи, 55,7% считают, что компания стремится к их поддержанию,
сохранению; 16,4% – не стремится; 27,9% не ответили.

В заключение отметим, что в ходе исследования рабочая гипотеза получила
подтверждение по многим своим составляющим. Так, коллектив смутно представляет
себе, какова миссия организации, ее основные цели и пути их достижения. Это
выражается в разобщенности, непонимании и нежелании достигать определенных
целей (у каждого подразделения они свои, не всегда пересекающиеся с общеорганизационными).
Невысок уровень информированности работников о современных проблемах газовой
промышленности, что подтверждает необходимость совершенствования системы
повышения квалификации персонала.

Забота о социальной защищенности и росте доходов персонала неотделима от
общей стратегии развития ОАО «Норильскгазпром». Поиск и развитие
направлений, обеспечивающих улучшение социально-бытовых и производственных
условий всех подразделений, организация их безопасной и высокопроизводительной
деятельности является приоритетом для руководства компании. Значительная роль в
организации высокопроизводительного труда отводится правильно спланированной, скоординированной
деятельности служб и отделов, отвечающих за оптимальную кадровую расстановку
персонала, условия эффективной организации труда, его материального
стимулирования, постоянный рост профессионального мастерства работников,
обеспечение социальных гарантий, повышения благосостояния всех работников
акционерного общества.

Приоритетными направлениями внутренней социальной политики являются:

— Установление регулярной обратной связи с производственными подразделениями
и службами. Необходимо отметить, что основное производство ОАО
«Норильскгазпром» находится в открытой тундре, где работы ведутся вахтовым
методом. В этой связи решение вопросов организации быта, досуга и рабочих мест
газовиков на промыслах является для руководства компании приоритетными. Сотрудники
дирекции по корпоративному и социальному развитию систематически посещают
вахтовые поселки с целью контроля за выполнением мероприятий по улучшению
социально-бытовых условий. На трассе регулярно проводятся опросы и консультации
с работниками, пожелания и предложения которых учитываются в планах работ.

— Проведение инвентаризации рабочих мест с привлечением специализированных
служб, аттестация рабочих мест по вредным факторам с последующим внесением
изменений в систему организации и оплаты труда (доплаты, списки на сокращенный
рабочий день, списки на льготную пенсию и так далее).

— В учебно-курсовом пункте (УКП) Норильскгазпрома успешно обучаются и
поднялись еще на одну ступень профессионального уровня более тысячи работников
Общества. Немаловажен тот факт, что повышают норильскгазпромовцы свою
квалификацию не только в стенах УКП, но и в профильных институтах Петербурга,
Уфы, Москвы, Казани и других городов.

Стало доброй традицией проведение конкурсов профессионального мастерства
среди рабочих и инженерно-технического персонала. — С целью обновления
кадрового состава предприятия молодыми специалистами отраслевых учебных
заведений, ОАО «Норильскгазпром» в летний период принимает на
практику студентов.

Осознанная и поощряемая ответственность за общий результат может стать
определенным базисом для оптимизации внутрикорпоративных отношений, в том числе
и кадровой политики акционерного общества. Один из вариантов такого подхода к
делу — возобновление по решению руководства и профсоюзной организации Норильскгазпрома
производственного соревнования. Один раз в квартал определяются «Лучшее
подразделение», «Лучший рабочий» и «Лучший
руководитель». Церемония награждения проходит в торжественной обстановке с
вручением памятных подарков.

Одно из направлений социальной политики ОАО «Норильскгазпром» —
решение жилищных проблем сотрудников компании. В соответствии с коллективным
договором предприятия с целью улучшения жилищных условий работников Общества
выделяются квартиры в Норильском промышленном районе, г. Дудинке и «на
материке», например, в поселке городского типа Монино Московской области и
в Краснодаре. Другим направлением социальных программ предприятия является
предоставление работникам поручительства на получение кредитов в
кредитно-финансовых учреждениях для приобретения жилья.

Физкультурно-оздоровительный центр ОАО «Норильскгазпром»
оснащен по всем современным стандартам тренажерный зал, спортивный зал, бассейн
и сауна. Для работников Общества работают спортивные секции: волейбольная,
баскетбольная, футбольная, настольный теннис, женская и мужская группы
здоровья. Регулярно проводятся спортивные соревнования и спартакиады. В летний
период организуется отдых на туристических базах.

В трассовых поселках функционируют комнаты отдыха. В свободное от работы
время вахтовики имеют возможность посещать тренажерные залы, играть в и
настольные игры, смотреть любимые фильмы.

3 Совершенствование управления предприятием на основе
корпоративной культуры

3.1 Методы
совершенствования корпоративной культуры

Корпоративная культура многих российских промышленных предприятий была
сформирована в советский период — когда они принадлежали государству и работали
в условиях плановой экономики. Это привело к тому, что рядовые служащие и
рабочие основных производственных подразделений в настоящий момент мыслят в
старых категориях, не ориентированных на достижение целей преобразованной
компании. Ценности, жизненные ориентиры и представления о целях и задачах
предприятия у большинства сотрудников остались без изменений, поэтому их поведение
не всегда соответствует интересам компании.

С другой стороны, менеджеры нового поколения, пришедшие в компанию уже
после вступления в рыночную экономику, приватизации и т.д., обычно привносят в
культуру новые ценности и принципы ведения бизнеса. Однако не все из
предлагаемых ими новых инициатив и подходов к работе находят понимание и
поддержку среди сотрудников компании.

Кроме этого, многие подобные предприятия входят сегодня в состав крупных
холдингов, и обычно у руководства управляющей компании существует свое видение
желаемой корпоративной культуры в подчиненных организациях, которая должна
связывать между собой все компании, входящие в группу. Это является еще одним
значимым фактором, влияющим на корпоративную культуру таких предприятий в
настоящий момент.

В результате текущая культура современных российских промышленных предприятий
зачастую не только не способствует реализации целей предприятия и достижению
максимально возможных финансовых результатов, но и еще находится под влиянием
противоречивых факторов.

Однако руководство многих предприятий уже ставит перед собой задачу
разрешить создавшуюся ситуацию, сформировав сильную управляемую корпоративную
культуру, соответствующую стратегическим целям и задачам предприятия,
включающую в себя новые ценности и все лучшие традиции, и при необходимости
интегрированную в культуру группы предприятий.

Для решения этой задачи мы предлагаем провести диагностику и анализ
корпоративной культуры, определить степень контроля менеджмента предприятия над
культурой, описать методы и инструменты, используемые для управления ей. На
основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры,
описать основные корпоративные ценности и принципы поведения. Результатом работ
должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры предприятия.

Мы предлагаем проводить работу в два этапа:

— диагностика культуры

— разработка рекомендаций по ее изменению

Перед началом основных работ мы предлагаем провести общую
экспресс-диагностику предприятия, в рамках которой будут изучены вопросы,
связанные с целями, задачами и стратегией, продуктово-рыночным портфелем
компании, особенностями внешней среды, спецификой системы управления.

Этап I. Диагностика корпоративной культуры (cбор информации, интерпретация
и анализ собранных данных)

В зависимости от специфики организации и конкретных задач диагностики, должны
быть выбраны определенные модели (типологии) сбора и анализа информации.
Использование этих моделей позволит под разными углами изучить культуру
предприятия, оценить ее сильные и слабые стороны, понять соответствует ли она
бизнесу и задачам компании, предложить рекомендации по ее изменению.

Диагностика будет проводиться по трем основным направлениям:

1) Качественная характеристика культуры:

A) Изучение материального рабочего окружения, символики

·
Внешний вид сотрудников, оформление офисных помещений, условия
труда

·
Использование корпоративной символики

·
Язык

·
Истории, мифы

B) Изучение поведения сотрудников

·
Модели выполнения работы

·
Взаимодействия с клиентами

·
Взаимодействия между руководителями и подчиненными

·
Взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками

·
Традиции

C) Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов)

·
Миссия и цели компании

·
Принципы поведения и корпоративный ценности

·
Внутренние регламенты компании

D) Изучение системы управления (косвенно характеризует культуру)

·
Организационная структура

·
Персонал: состав, знания и навыки, система внутренней мотивации

·
Корпоративные политики (в том числе кадровая)

·
Система вознаграждения

·
Система планирования, координации и контроля

·
Бизнес-цели, задачи и стратегия их реализации

В результате диагностики по первому направлению можно будет определить
тип корпоративной культуры в рамках выбранных типологий.

2) Сила культуры

·
Наличие доминантной культуры, ее сила

·
Наличие субкультур, их количество и взаимоотношение (наличие противоречий)

3) Менеджмент и культура

·
Позиция менеджмента предприятия и группы по отношению к культуре
(не знают о факте существования; знают, но игнорируют; знают, но занимают
пассивное положение; знают и активно управляют культурой)

·
Влияние менеджмента на культуру

·
Инструменты влияния

Этап II. Разработка рекомендаций

1) Определение целевой культуры

·
Характеристики основных элементов целевой культуры (сильной, адекватной
целям и специфике внешней среды)

·
Какие элементы целевой культуры уже существуют на предприятии?

·
Какие из имеющихся элементов не соответствуют требованиям целевой
культуры?

·
Какие элементы необходимо сформировать для создания целевой культуры?

2) Определение инструментов для формирования и управления целевой
культурой

·
Система внутреннего PR

·
Кадровая политика

·
Система вознаграждения

·
Рабочее окружение

·
Стиль руководства

3) Создание плана внедрения выбранных изменений
· мероприятия, сроки, ответственные лица

Результат работ

Результатом работы должен стать отчет, включающий в себя:

1. Анализ корпоративной культуры предприятия.

2. Оценка сильных и слабых сторон культуры, ее соответствия целям,
приоритетам компании и специфике окружающей среды.

3. Анализ действий, предпринимаемых менеджментом, и инструментов,
используемых им для управления культурой

4. Описание желаемой целевой культуры предприятия

5. Рекомендации по необходимым изменениям и инструментам управления
культурой

6. План мероприятий по изменению корпоративной культуры

Важным результатом работ является создание готовности сотрудников и
ключевых лиц к планируемым изменениям.

Кроме того, в процессе работы специалисты компании и консультанты смогут
совместно создать систему регулярного мониторинга корпоративной культуры.

Для сбора информации используются следующие инструменты:

·
Интервью с ключевыми лицами и сотрудниками компании

·
Наблюдение за рабочим окружением, оперативной работой сотрудников
и их поведением в значимых ситуациях

·
Анкетирование

·
Изучение документов

Также используются в подобных проектах такие формы работы, как рабочие
группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, а также
семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.

В проектах по совершенствованию корпоративной культуры, как показывает
опыт, наибольший эффект и реализуемость планируемых изменений можно обеспечить
за счет совместного осуществления работ консультантами и сотрудниками компании
Заказчика. Активное участие сотрудников и ключевых лиц Заказчика в
аналитической работе, разработке рекомендаций по совершенствованию
корпоративной культуры и плана их внедрения обеспечивает принятие сотрудниками
компании необходимых изменений и их успешное внедрение. Точное распределение
задач между консультантами и сотрудниками Заказчика зависит от индивидуальной
ситуации Заказчика (наличие необходимых ресурсов, и т.д.).

При работе с корпоративной культурой необходимо придерживаться следующих
принципов:

1. Корпоративная культура не является ценной сама по себе. Ее диагностика
необходима для достижения более практических бизнес-целей: увеличение доли
рынка, прибыльности, повышение уровня лояльности персонала

2. Нельзя изучить культуру компании непосредственно (общие цели, ценности,
установки и т.д.). Необходимо изучать проявления корпоративной культуры
(декларируемые ценности и принципы поведения, поведение и рабочее окружение) и
элементы, косвенно характеризующие ее (стиль управления, состав персонала,
систему мотивации, политики компании и т.д.).

3. Корпоративная культура должна соответствовать: миссии, целям компании,
всем элементам системы управления, внешней среде и специфике рынка.

4. Необходимо учитывать инертный характер корпоративной культуры, которая
изменяется медленней, чем другие элементы организации.

Прежде чем приступить к обсуждению программ совершенствования корпоративной
культуры, следует сделать шаг назад и познакомиться с основными концепциями,
которые используются в любой компании. В основе всей организации лежат четыре
фундаментальных понятия:

·
Клиенты

·
Продукты

·
Организационные единицы

·
Проекты

Между этими четырьмя понятиями имеются следующие взаимосвязи:

·
проекты создают и изменяют продукты;

·
проекты используют ресурсы организационных единиц;

·
организационные единицы организуют ресурсы и содействуют
клиентам, проектам и продуктам;

·
клиенты потребляют и заказывают продукты;

·
клиенты обеспечивают рынок и формируют требования к создаваемым
продуктам.

В этой модели отсутствует то, что связывает воедино эти понятия, — это
корпоративная культура (см. рисунок 3.1).

Рис. 3.1 Корпоративная культура составляет инфраструктуру
компании-разработчика ПО

Корпоративную культуру можно рассматривать как философию и методологию, которые
совместно формируют облик компании, спектр производимых ею продуктов, а также
круг ее клиентов.

Для компаний, бизнес которых связан с газовой промышленностью, корпоративная
культура представляет собой сочетание базовой деловой культуры и методики
ведения бизнеса, культуры вышестоящей компании, операционных процедур и среды
разработки технологий. Последняя включает в себя все то, что нужно для
разработки проекта, развертывания и сопровождения продукта, в частности,
производственные процессы, инструментальные средства, руководящие принципы,
шаблоны и технологии.

Это также та составляющая, которая напрямую влияет на эффективность
компании, работающей в газовой промышленности, и на которую большинство
организаций воздействуют, когда пытаются добиться повышения эффективности своей
деятельности. Основная мысль состоит в том, что нельзя воздействовать на среду
разработки, и, следовательно, на процесс работы предприятия, отдельно от
корпоративной культуры. Любое значительное изменение работы организации будет,
и должно, оказывать влияние на корпоративную культуру.

В действительности, чтобы добиться устойчивого улучшения эффективности деятельности
компании, необходимо:

·
внедрить стремление к совершенствованию непосредственно в основы
корпоративной культуры;

·
принять глобальный подход, предусматривающий непрерывное совершенствование
поддержки всех аспектов деятельности компании.

Наиболее эффективный метод внесения фундаментального изменения в работу
организации обычно состоит в изменении основного процесса технологии. Это
предполагает наличие программы изменений организационной структуры.

Почему так трудно изменить организационную структуру?

Чтобы идти в ногу со временем и реагировать на изменения внешней среды,
компании сами должны изменяться. Если отказываться и отгораживаться от перемен,
потребность в изменениях будет накапливаться, пока не произойдет кризис. Так
почему же организационные изменения настолько трудно осуществить, что дело
доходит до кризисов?

К несчастью, людям свойственно противиться переменам. На деле, то из-за
инертности, то из-за страха перед неизвестным, люди часто противодействуют
изменениям или, по меньшей мере, замедляют до приемлемого с их точки зрения
темпа. Чтобы изменить организационную структуру, нужно представлять себе эти
силы и заставлять их помогать, а не мешать изменениям. В своей статье Роджер
Хебден сформулировал движущие силы изменений простой формулой:

неудобство + желание = изменение

Основной смысл ее заключается в том, что изменение в конечном итоге
вызвано эмоциями. Испытываемое неудобство и желание его исправить являются
движущими силами для совершения изменения. Неудобство служит катализатором,
инициирующим изменение, а желание – той силой, которая ведет нас к цели. Для
успешного развития необходимо понимать и уметь управлять уровнем восприятия
неудобства и степенью желания. Д. Коннор назвал это «устранением боли и
подбором лекарства».

Устранение боли означает выявление и формулирование ключевой проблемы
(как показывает наш опыт, основная проблема часто заключена в процессе,
используемом организацией, или в его отсутствии), а также обоснование
необходимости изменения. Подбор лекарства предусматривает два действия:
предложение решения и планирование изменений. Недостаточно описать идеальную
цель. Чтобы обозначить решение, требуется провести весь путь от точки, где вы
находитесь, до той точки, куда вы намерены попасть, при этом достаточно четко
определяя промежуточные этапы.

Изменения не происходят по одной лишь указке руководства. Легко рассуждать
о проблемах и решениях. Есть одно общее требование к тому, какими должны быть
проекты: каждый проект должен следовать методологии Rational Unified Process.
Однако само по себе оно мало чем помогает изменениям.

Чтобы успешно реализовать изменения организационной структуры, компания
должна:

·
Определить ответственных за изменения (агентов) на различных
уровнях организационной структуры. Это люди, которые возьмут на себя осуществление
изменений.

·
Сформулировать глубинную природу проблемы. Агенты, осуществляющие
изменения, должны понять истинную природу неудобства и донести ее до всех
остальных.

·
Спланировать изменения в виде небольших, разумных и измеримых шагов,
описывающих как цель, так и путь к ее достижению. Планы должны быть
сбалансированными и учитывать как необходимость достижения немедленных
тактических улучшений, так и долгосрочные стратегические цели.

·
Сообщать об изменениях в терминах осязаемых, поддающихся количественному
измерению достижений и действий так, чтобы это было понятно на всех уровнях организации.

Если какое-то крупномасштабное организационное изменение завершается
неудачей, это может быть обусловлено одной из следующих причин:

·
неумением организовать постепенную реализацию изменений;

·
отсутствием поддержки со стороны руководства;

·
отсутствием поддержки со стороны исполнителей;

·
отсутствием поддержки со стороны партнеров и заинтересованных лиц
(клиентов, других подразделений, подрядчиков и поставщиков);

·
отсутствием желания или возможностей для осуществления организационных
изменений.

Именно такие проблемы нетехнического характера препятствуют многим
компаниям в их попытках фундаментального изменения среды разработки ПО.

Изменения производственных процессов оказывают более глубокое воздействие
на компании и сотрудников, нежели изменения технологий и инструментальных
средств. Ведь они затрагивают основные убеждения и ценности людей, меняя
представления персонала о работе. В ряде случаев изменения могут доходить даже
до системы поощрений, физических условий труда, культуры бизнеса и стиля
поведения. Изменения также воздействуют на работу на уровне проектов,
подразделений и взаимоотношений с другими организациями. Как отмечает Айвар
Джейкобсон, подобного рода изменение процессов равносильно модернизации самой
структуры работы организации.

Чтобы организовать изменения такого рода, при осуществлении руководства,
при планировании, взаимодействии, продвижении, реализации и оценке результатов
необходимо следовать формализованной программе совершенствования
производственных процессов.

Такая программа должна затрагивать следующие аспекты:

·
Персонал. Сюда входит компетентность, навыки, мотивация
сотрудников и их отношение к работе; каждый должен быть соответствующим образом
обучен и мотивирован.

·
Проекты. Проекты, затрагиваемые программой, должны получать от этого
прямой выигрыш. Руководители проектов должны представлять себе потенциал
повышения эффективности и объем затрат на предполагаемые изменения.

·
Модель производственного процесса. Определяет зависимые
структуры, действия и методики, а также создаваемые объекты.

·
Механизмы распределения. Предусматривают, как процесс будет описываться,
продвигаться и распределяться.

·
Инструменты поддержки. На смену старым неизбежно придут новые инструментальные
средства, а это потребует настройки и интеграции.

Также следует принимать во внимание более широкое сообщество партнеров и
заинтересованных лиц. Оно включает следующие категории:

·
Руководящие работники, отвечающие за эффективность организации технологического
процесса. Любая программа совершенствования производственных процессов должна
получать поддержку со стороны руководства, поэтому руководители должны
понимать, с какой целью проводятся изменения, какой будет прибыль от вложенных
средств, когда и как будет осуществляться развитие, чего следует ожидать и какие
действия по управлению следует предпринимать.

·
Клиенты компании, как внутренние, так и внешние. Возможно, их понадобится
информировать об изменениях в организационном процессе, поскольку это может оказать
воздействие на то, как и когда будут учитываться их мнения и как будут доставляться
программные продукты.

·
Другие составные части компании также могут быть затронуты.
Иногда изменения в одном секторе компании вызывают сопротивление и скептицизм
со стороны других секторов, поскольку те могут не понимать причин для
осуществления изменений. Даже если прямого влияния на программу с их стороны
нет, игнорирование других составных частей компании может привести к проблемам
политического характера.

Программа совершенствования процессов является в первую очередь агентом
осуществления организационных изменений. Ее основной вклад в осуществление
изменений состоит в том, чтобы улучшить процесс разработки ПО и набор
соответствующих инструментальных средств поддержки.

Подход к совершенствованию процессов на основе практического опыта

Наш опыт показывает, что повысить шансы программы на успех может
применение ряда основных принципов:

·
Необходимо запускать программу как коммерческую — думать о
возврате инвестиций.

·
Оценить существующую среду.

·
Использовать готовые, проверенные решения — не изобретать
велосипед.

·
Добиваться измеримых, постепенных улучшений.

·
Сосредоточиться на проектах и продуктах, а не на организационной
структуре.

·
Применять методы убеждения, а не принуждения. Помогать, а не критиковать.

·
Распределить ответственность за процесс.

·
Информировать и вовлекать людей.

Далее каждый из этих принципов будет рассмотрен более детально.

Запускать программу как коммерческую – думать о возврате инвестиций

Организовывайте и планируйте действия по совершенствованию производственного
процесса так, как вы планируете любые другие действия в бизнесе. Установите
промежуточные этапы, выделите ресурсы, руководите и добивайтесь исполнения, как
для любой другой программы. При планировании действий думайте о возврате
инвестиций, сосредоточьтесь на тех компонентах, для которых отдача превосходит
затраты.

В некоторых программах совершенствования корпоративной культуры до начала
реализации проекта слишком много времени и ресурсов тратится на выработку
подробных руководящих инструкций, а также на подготовку дополнительных
материалов. Здесь можно выделить четыре основные проблемы:

·
Люди редко читают пространные описания.

·
Очень сложно делать все и сразу. Лучше реализовать небольшой фрагмент,
настроить и наладить его, а затем уже расширить область работы.

·
Людям, знакомым с сущностью процесса, следует большую часть времени
посвятить не написанию пространных инструкций, а устным наставлениям и
практическому содействию.

·
Эти действия не дают ощутимой отдачи. Создавая описания процесса,
вы ничего не усовершенствуете, если не примените процесс на практике.

Ни одна компания не согласится ждать несколько лет, пока процесс будет
доведен до совершенства и полностью описан. Никто не будет так долго ждать
конкретных усовершенствований и отдачи от вложенных средств. Программа
совершенствования корпоративной культуры, какую бы конечную цель она ни
ставила, должна предусматривать значительную выгоду для затрагиваемых ею
проектов.

Осмысление существующей среды

Прежде чем приступать к реализации любой серьезной программы по совершенствованию
корпоративной культуры, необходимо четко уяснить себе существующую среду
разработки, в том числе:

·
действующие процессы и методики;

·
имеющийся набор инструментов;

·
текущие роли и структуры команд разработчиков;

·
поддерживаемые и производимые продукты;

·
степень зрелости организации;

·
динамику развития и политику существующей организационной структуры.

Без понимания этих основ нельзя принимать решения о расстановке приоритетов
по совершенствованию корпоративной культуры и о критериях оценки
усовершенствований.

Использовать готовые, проверенные решения — не изобретать велосипед

Программа совершенствования корпоративной культуры должна основываться на
прочном фундаменте. Для его построения есть три источника:

·
То, что в компании организовано хорошо. Заимствуйте лучшие
практические подходы из самых успешных проектов.

·
Методики и продукты, наиболее прогрессивные в отрасли.

·
Опыт людей, участвующих в программе.

Помните, что целью является не преобразование среды «одним мощным
ударом», а постепенное совершенствование. В связи с этим программа совершенствования
корпоративной культуры должна быть направлена на основной отдел компании, в
котором работают большинство работников, все предложения должны быть проверены
применительно к конкретным отделам (департаментам) с целью удостовериться, что
они ведут к росту, а не к снижению эффективности бизнеса.

Добиваться реальных, постепенных улучшений

Осуществлять изменения среды, процессов и инструментальных средств
постепенно, чтобы не перегружать группы разработчиков проектов чересчур большим
потоком проблем. Внедрять новую среду по частям, шаг за шагом. Тем самым вы
повысите вероятность успеха, а при тщательном анализе организации работ будете
знать, какие части процесса следует затронуть в первую очередь. Обычно лучше
всего начинать с наиболее проблемных областей.

Сосредоточиться на проектах и продуктах, а не на организационной
структуре

Во многих инициативах по совершенствованию корпоративной культуры уделять
внимание организационной структуре, связанной с поддержкой желаемого процесса,
пытаются еще до того, как сам процесс будет проверен или одобрен. При этом
рассуждают так: если расставить все компоненты по нужным местам, они
автоматически будут правильно работать и выдавать правильные результаты. Другой
типичный вариант рассуждений: если построить структуру, все остальное
заработает само по себе. Такой подход в лучшем случае является наивным, а в
худшем – пагубным.

Организационная структура должна зависеть от производственных процессов,
а не наоборот. Выбираемый процесс должен зависеть от проектов, реализуемых
компанией, и от продуктов, производимых ею. Создать оптимальную организационную
структуру – что является целью программы совершенствования корпоративной
культуры – можно только при наличии процесса. Требуемая организационная
структура должна стать органичным выражением общего успеха программы
совершенствования корпоративной культуры. Фактически для разработки, создания и
внедрения программы совершенствования корпоративной культуры обычно необходим
ряд промежуточных переходных организационных структур.

Критерии оценки эффективности организационной структуры те же, что и для
программы совершенствования корпоративной культуры: эффективность проектов, в
соответствии с которыми они производятся. Прежде чем приступать к серьезной
реструктуризации самой компании, сосредоточьте свое внимание на продуктах и
проектах.

Любой процесс, рекомендованный программой совершенствования, должен закладывать
прочную основу для непрерывной эволюции номенклатуры продуктов, производимых
компанией. Процесс должен быть масштабируемым, способным к непрерывному совершенствованию
и развитию вместе с тем бизнесом, которому он содействует. По мере роста и
изменения бизнеса сам производственный процесс начинает диктовать и формировать
соответствующую организационную структуру.

Наиболее успешные программы совершенствования начинаются с небольшой работы,
ориентированной на конкретные проекты, при сохранении существующей структуры.
Помните: консультанты, центры передового опыта, лучшие команды разработчиков,
ударные группы и т.д. — это всего лишь инструменты, которые используются как
часть действующей программы совершенствования.

Применять методы убеждения, а не принуждения. Помогать, а не критиковать

Руководители-наставники — движущая сила изменений. Опыт показывает, что
роль наставников крайне важна для успешного внедрения нового процесса. Без
этого существует риск, что люди вернутся к старым привычным условиям работы.

Выделите необходимые ресурсы и тщательно спланируйте руководство. В
программе совершенствования необходимо предусмотреть ресурсы и средства для
руководящей деятельности и наставничества при принятии проектов и адаптации
производственного процесса. Затраты на одобрение нового процесса не должны идти
только на принятие проектов. Наряду с поддержкой штата разработчиков проекта
важно, чтобы ответственный за процесс работал совместно с руководителем проекта
и оказывал ему содействие. Это гарантирует, что изменение процесса и работа над
проектом будут положительно влиять друг на друга.

Руководитель-наставник должен сосредоточиться на передаче знаний и
делегировании ответственности участникам команды, работающей над проектом, и в
конечном итоге — нивелировании своей роли. Наставники также должны помнить о
своей доле ответственности за реализацию программы совершенствования, включая:

·
заимствование лучших практических подходов из поддерживаемых ими
проектов;

·
внесение своевременных усовершенствований и изменений.

·
продвижение программы совершенствования применительно к проектам.

Некоторые компании используют пассивный подход к совершенствованию корпоративной
культуры, основанный на критике. Вместо того, чтобы активно работать с проектами
для продвижения и освоения новых процессов, они пытаются добиться успеха, применяя
критику и угрозы. Такой «принудительный» подход является в корне
неверным, поскольку освоение нового процесса в рамках проектов практически
всегда запаздывает и в конечном итоге мешает, а не способствует как принятию
нового процесса, так и работе над проектом. Во многих случаях без
руководителя-наставника вся реализация нового процесса оканчивается неудачей.

Распределение ответственности за производственный процесс

Распределение ответственности за осуществление процесса совершенствования
среди участников проекта способствует развитию чувства сопричастности, снижает
сопротивление изменениям и дает возможность применить опыт сотрудников на благо
всей компании. Процесс будет реализован более качественно, если реальные
специалисты — люди, которые работают над проектом — сами будут принимать
участие в его разработке. Распределение ответственности снижает вероятность
того, что проекты будут слишком сильно зависеть от сторонних консультантов, и
помогает участникам проекта почувствовать себя частью программы, а не ее
потенциальными жертвами.

Следует как можно скорее исходя из уровня квалификации выделить сотрудникам,
работающим над проектами, их собственные зоны ответственности за
совершенствование корпоративной культуры. Это должны быть люди, хорошо знающие
свою область, способные руководить другими участниками проекта и являющиеся
сторонниками применения программы совершенствования процессов к данному
проекту.

Они должны нести основной груз ответственности за формирование и выпуск отдельных
составных частей процесса, а также должны помогать тем, кто отвечает за другие
части процесса, в определении, настройке и описании процесса.

Информирование и привлечение людей

Наиболее серьезная угроза для любого организационного изменения кроется в
естественном сопротивлении сотрудников любым переменам. Внедрение новых
процессов и инструментальных средств подразумевает необходимость изменения
подходов к ведению деятельности и в этой связи в лучшем случае порождают
массовое неудовольствие. При этом есть риск возникновения негативной цепной
реакции: отрицательное отношение может привести к плохим результатам, что
порождает еще более негативное отношение и т.д.

Для предотвращения такой нежелательной ситуации можно предпринять
следующие действия:

·
Сделайте ожидания максимально реалистичными. Не следует переоценивать
новый процесс или новые инструментальные средства.

·
Разъясните необходимость изменений. Сделайте так, чтобы люди
знали, какие проблемы, нуждающиеся в решении, встают перед компанией.

·
Проинформируйте всех сотрудников компании о том, что происходит.
Эта информация не должна быть излишне подробной, но важно, чтобы люди знали о
планируемых изменениях.

·
Помните о заинтересованных лицах и партнерах, в особенности, о
клиентах и спонсорах.

·
Привлекайте ведущих специалистов к работе над изменениями.
Сделайте их ответственными за реализацию составных частей процесса.

·
Проводите необходимое обучение.

Программа совершенствования культуры как агент изменения

Программа совершенствования культуры — это механизм для осуществления
изменений, а не структурное подразделение компании. Хотя на начальном этапе
программа будет отвечать за поддержку формирования технологического процесса и
доведение ее до оптимального состояния, она также должна противодействовать
чрезмерной централизации и гигантомании.

Как мы отмечали, основные препятствия на пути успешного осуществления
организационных изменений носят политический и личностный характер и не связаны
с методологией, образом действий и инструментальными средствами. Руководителям
программы следует иметь в виду следующие моменты:

·
Организация или подразделение, осуществляющее поддержку, может
уже существовать. В большинстве компаний есть группы специалистов, имеющие
необходимые компоненты поддержки для разработки корпоративной культуры. Эти
люди обладают знаниями и опытом, которые чрезвычайно полезны для эффективной
реализации программы совершенствования культуры, и их следует как можно скорее
привлечь к работе.

·
Не пытайтесь внедрить изменения, пока они не будут окончательно
одобрены и проверены. Во многих случаях создается большое количество основных
групп. Ими пытаются руководить в соответствии с новой культурой.

·
Не увлекайтесь саморекламой. Трансформация компании требует времени.
Конечным результатом программы совершенствования корпоративной культуры может
быть переход всех групп к разработке ПО на базе компонентов или создание
структур для повторного использования компонентов. Однако это возможно только в
случае, если такие изменения приведут к общему усовершенствованию процесса, а
такое усовершенствование должно достигаться постепенно.

·
Любое централизованное решение является всего лишь каркасом. По мере
того, как среда разработки ПО становится все более зрелой, возникает соблазн
найти универсальное решение, которое могло бы подойти для всех существующих и
будущих проектов. Различные области действия процесса меняются в зависимости от
разных обстоятельств. Процесс управления проектом может быть различным в
зависимости от масштабности и формальных требований к проекту, структуры и
реализации процесса на основе выбранной технологии. Любой централизованный процесс
должен предоставлять общую среду для успешного выполнения проектов, в то же
время сохраняя автономность, которая позволяет проектам эффективно продвигаться
к успеху.

Для отдельных проектов также будет необходима настройка процессов с
учетом ограничений, определяемых корпоративной культурой. Процесс должен
учитывать это и предоставлять механизм для обратной передачи отдельных
усовершенствований процесса в программу совершенствования, чтобы сделать их
доступными для всей компании.

Пользуйтесь существующей технологической средой (т.е. применяйте то, что
у вас есть). Используйте концепции, методы, инструменты и методики
предлагаемого решения для создания самого решения.

Фактически этот совет применим к большинству затрагиваемых программой
областей: выполняйте все действия с использованием нового процесса, которому,
по вашему плану, должна следовать компания.

Жизненный цикл совершенствования процесса

Если удалось преуспеть в реализации программы совершенствования культуры,
то совершенствование самого производственного процесса станет одним из
важнейших, базовых принципов вашей корпоративной культуры. Программа
совершенствования может никогда не завершаться; она будет продолжать
функционировать в соответствии с основным итеративным циклом.

Цикл функционирования программы совершенствования процессов

Текущий процесс

1. Оценка текущего положения

2. Установка (или корректировка) целей

3. Определение рисков

4. Планирование реализации процесса

5. Осуществление реализации процесса

6. Оценка реализации процесса

Новый процесс полностью реализован

Сама программа совершенствования состоит из нескольких фаз, и все они
следуют циклу. Каждая фаза предусматривает планирование и реализацию для
конкретного набора усовершенствований процесса в рамках основной инфраструктуры
процесса, причем с возможностью ее расширения. По мере того, как процесс
становится частью корпоративной культуры, вся компания должна двигаться в
направлении непрерывного совершенствования (рис. 3.2).

Рис. 3.2 Непрерывное совершенствование процесса

На ранних фазах основное внимание уделяется созданию производственной
среды. После того, как она полностью реализована, на последующих фазах
программы осуществляется настройка, сопровождение и поддержка. Следует
постоянно искать возможности совершенствования процесса. Необходимо извлекать
уроки из опыта, постоянно развивать и совершенствовать как производственный
процесс, так и корпоративную культуру.

Масштаб, количество, содержание и продолжительность фаз в составе
программы зависят от того, насколько детально известна структура компании,
состояние текущих процессов и область действия программы совершенствования.

3.2 Определение
результатов внедрения предложений

Для повышения корпоративной культуры рекомендовано прежде всего повысить
заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект
затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и
заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от
результатов деятельности организации), и информированность работников
(необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности
организации, распространять информацию о событиях в газовой промышленности и
т.д.).

Внедрение данного предложения позволит повысить производительность труда
работников (данное понятие касается прежде всего производственных рабочих, но в
применяемом контексте во многом повысятся и результаты деятельности работников
отделов сбыта и маркетинга, т.к., несомненно, улучшатся результаты работы по
продвижению продукции).

Предполагается, что при благоприятной ситуации данное внедрение позволит
повысить объемы реализации предприятия на 15% при повышении себестоимости
продукции на 10%. В результате произойдет увеличение прибыли, остающейся в
распоряжении предприятия на 3,2%.

Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к.
исследование показало, что данный компонент организационной культуры развит
недостаточно). Это поможет каждому работнику действовать в нужном направлении.
Так, если работник неверно понимает миссию организации, то, даже если он желает
поступить с пользой для организации, неверное понимание миссии ее может
привести к результатам, которые для данной организации нежелательны. Именно с
этой точки зрения каждый работник фирмы должен отчетливо себе представлять
миссию и цели организации, в которой он работает.

Необходимо внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный
настрой работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает
более эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм
работников. Можно высказать предположение о том, что высказанное многими работниками
организации желание перейти на другую работу вызвано именно отрицательными
мифами в организации.

Введение в организации разнообразных традиций позволит более сплотить
коллектив, работа которого является несколько разобщенной. Именно совместный
отдых работников позволяет сделать из работников сплоченный коллектив, который
может пройти через все трудности и препятствия, создаваемые изменениями внешней
среды. Учитывая специфику российской действительности это представляется крайне
важным.

Заключение

В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий
«корпоративной культуры».

Множественность существующих определений КК отчасти объясняется тем, что
различные  уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают
как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и
глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность
культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные
ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры
для ее представления. Данная структура уровней представляется следующим
перечнем:

Артефакты. Являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены,
которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с
незнакомой культурой. Артефакты включают в себя зримые группы, такие как:
архитектура материального окружения организации; ее язык; технология и продукты
деятельности; ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере,
мифах и историях…

Провозглашаемые ценности

Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных
понятий относительно того, чем именно то, что, должно быть, отличается от того,
что есть на самом деле.

Базовые представления.

К базовым представлениям относят суждения, верования, установки, которые
воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся,
верные и не подлежащие сомнению.

В основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие
основные принципы:

— Принцип
системности.

— Принцип
комплексности.

— Принцип
националистичности.

— Принцип
историчности.

— Принцип
ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы
ценностей для всей корпорации в целом.

— Принцип
сценарности.

— Принцип
эффективности.

Специалисты выделяют два фактора, в наибольшей мере накладывающие
отпечаток на систему ценностей в организации — личность руководителя и задачи,
стоящие перед бизнесом. Все элементы корпоративной культуры должны быть
отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это обеспечивает ее целостность.

То, насколько верно руководитель определит основные черты стиля работы
организации, будет залогом успеха или же обернется против нее. Особенности
корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера
ее бизнеса.

Итак, в том случае, когда речь идет о среднем бизнесе, систему ценностей
сравнительно легко можно унифицировать. Крупные корпорации сталкиваются с
необходимостью дифференциации подходов, с одной стороны, и наличия
«единого стержня», с другой.

Однако в большинстве случаев корпоративная культура продумывается и
внедряется как единый стандарт для всей организации. Поэтому потенциальные
сотрудники еще в ходе приема на работу должны получить общее представление о
ней. Если HR-департамент не уделяет должного внимания такой работе (а это, к
сожалению, пока не редкость), то велик риск несоответствия нового сотрудника
сложившейся системе. Это грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой
работоспособностью и большой вероятностью конфликтов. Такой сотрудник почти
наверняка сменит место работы при первой же возможности. И наоборот, если
человек с самого начала «вписывается» в корпоративную культуру, а не
вынужден приспосабливаться к ней, то труд будет ему в радость.

Для анализа корпоративной культуры организации было проведено исследование
с помощью метода анкетирования. В ходе исследования рабочая гипотеза получила
подтверждение по многим своим составляющим. Так, коллектив смутно представляет
себе, какова миссия организации, ее основные цели и пути их достижения. Это
выражается в разобщенности, непонимании и нежелании достигать определенных
целей (у каждого подразделения они свои, не всегда пересекающиеся с общеорганизационными).
Невысок уровень информированности работников о современных проблемах газовой
промышленности, что подтверждает необходимость совершенствования системы
повышения квалификации персонала.

Чтобы добиться
долгосрочных улучшений в деятельности компании, необходимо внедрить потребность
самосовершенствования в саму основу корпоративной культуры и придерживаться
комплексного подхода, при котором непрерывно совершенствуется поддержка всех
аспектов деятельности компании. Это предполагает развертывание программы
организационных изменений.

Наиболее эффективный
метод реализации фундаментальных изменений в среде разработки ПО состоит в
изменении основного процесса разработки с помощью программы совершенствования
производственного процесса. Программа предусматривает планирование и
руководство, как и любая другая бизнес-программа, с четко выраженной ориентацией
на получение прибыли от вложенных средств и с реализацией в несколько этапов.

Советы по стратегии
достижения успеха:

  • Для успешного начала программы
    совершенствования сосредоточьтесь на проблемных областях, в которых можно
    легко добиться положительных результатов, и где сотрудники компании могут
    как можно раньше увидеть свою выгоду.
  • Рассказывайте сотрудникам об
    актуальных проблемах; если люди осознают эти проблемы, они поймут и
    необходимость внесения изменений.
  • Не пытайтесь делать все сразу.
    Разделите реализацию на несколько фрагментов и для каждого из них
    реализуйте часть нового процесса вместе с инструментальными средствами
    поддержки. Сосредоточьтесь на тех областях, где изменения будут иметь
    наиболее заметный эффект.
  • Возьмите за основу все лучшее.
    Не отвергайте то, что ваша компания делает хорошо. Внедрите эти достижения
    в выбранный вами стандартный процесс.
  • Внедряйте процесс и
    инструментальные средства применительно к фактическим проектам.
  • Распределите ответственность за
    процесс между проектными командами.

Участникам проектных
команд, отвечающим за реализацию программы совершенствования процессов,
следует:

  • наставлять других и
    содействовать принятию процесса в рамках выполнения проектов;
  • работать в тесной связи с
    реальными проектами, выявляя и описывая соответствующие усовершенствования
    процесса;
  • способствовать внедрению в
    компании нового процесса.

Не следует пытаться
построить универсальный производственный процесс на все случаи жизни. Процесс
всегда будет требовать локальной адаптации; при этом он в нем видятся три
составляющие:

  • инфраструктура для быстрой
    конкретизации процесса применительно к проектам;
  • общая база и минимальные
    критерии приемлемости для всех проектов;
  • библиотека инструментальных
    средств и методик, которые могут быть применены в проектах.

Реализация нового
производственного процесса, новых инструментальных средств и, возможно, новой
технологии делает график выполнения проектов разработки ПО более изменчивым.
Позаботьтесь о выделении достаточного времени и ресурсов для реализации
процесса, обучения людей и других мероприятий на всех итерациях его жизненного
цикла. Помните: при выполнении программы совершенствования процессов необходимо
постоянно информировать всех заинтересованных лиц и вовлекать их в работу.

Для повышения
корпоративной культуры рекомендовано прежде всего повысить заинтересованность
работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер
деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень
оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности
организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для
каждого работника отчеты о деятельности организации, распространять информацию
о событиях в газовой промышленности и т.д.).

Необходимо разъяснение
миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало, что данный
компонент организационной культуры развит недостаточно).

Необходимо внедрять
положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой
работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более
эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм
работников.

Введение в организации
разнообразных традиций позволит более сплотить коллектив, работа которого
является несколько разобщенной.

Список использованной литературы

1.
Базаров
Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ИПК Госслужбы.,
1996.

2. А.В. Бандурин, Деятельность
корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999. –

3. Бочкарев А.В. Механизм формирования
корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы
«АЛЬТ» «Управление в России: менеджмент
роста»Санкт-Петербург, 2001 год

4. О.С. Виханский. Стратегическое
управление: Учебник. – 2-е изд., — М.: Гардарики,  2002

5. Галкина Т.П. Социология управления:
от группы к команде. — М.: Финансы и статистика, 2001.

6. Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д.,
Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

7.
Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты.. – М.:
Технологическая школа бизнеса, 1992.

8. Дэниэлс Джон Д., Радеба Ли Х.
Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. Пер. с англ. — М.:
Дело, 1998.

9.
Емельянов
Е.Н., Поварницына Е.Е. Психология бизнеса. – М.: АРМАДА, 1998.

10. Иванов М.А., Шустерман
Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса.
– М.: Альпина Паблишер, 2003.

11. Кричевский Р.Л. «Если Вы
руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе», М.: Дело,
1993.

12. А. Кубанейшвили «Преобразование компании – начните с
корпоративной культуры»//РЦБ. Управление персоналом,  № 1, 2001

13. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе.
От столкновения к взаимопониманию. Пер. с англ. — М.: Дело, 1999.

14. Майерс Дэвид Социальная
психология / перев.с англ. – СПб.: Питер Ком, 1998.

15. Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000

16. Погорадзе.А.А.  Культура производства: сущность и
факторы развития. Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 1999

17. Проблемы теории и практики управления, Йоахим Хентце,
Андреас Каммель «Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями»,
№1. 1999

18. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент:
социология организаций и управления. — Воронеж, 2001.

19. Я.Радченко «Организационная культура руководителя», 
ПТ и ПУ, 1992, №4

20. Родин О. Концепция происхождения и
сущности организационной культуры:– М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002

21. Рюттингер
Р. Культура предпринимательства. — М.: ЭКОМ, 1995.

22. Семь нот
менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2003

23. Смирнов
Э.А. «Основы теории организации», М., 2000

24. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело?
Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. #»#_ftnref1″ name=»_ftn1″ title=»»>[1]
Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. — М.: ЮНИТИ, 1998.
— С.112

[2]
Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и
управления. — Воронеж, 1995. — С.86

[3]
Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с
крупными коммерческими организациями. #»#_ftnref4″ name=»_ftn4″ title=»»>[4]
Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. — М.: Питер, 2001. —
С.32

[5]
Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия. //#»#_ftnref6″ name=»_ftn6″ title=»»>[6]
Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и
управления. — Воронеж, 2001. — С.81

[7]
Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и
управления. — Воронеж, 1999. — С.81

[19]
Проблемы теории и практики управления, Йоахим Хентце, Андреас Каммель «Проблемы
культуры управления многонациональными предприятиями», №1. 1999.-С.12

Введение

Актуальность исследования. Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика — определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Эти аспекты являются неотъемлемой частью корпоративной культуры, без которой сегодня нельзя представить современную успешную компанию.

Современная организация, постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот потенциал деятельности организации обеспечивает корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Корпоративная культура обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех их функционирования и выживания в конкурентной борьбе.

Сегодня, когда инновационные инструменты ведения бизнеса и достижения оптимального результата доступны всем, у организаций остаётся крайне мало способов достигать лучшего, чем у конкурентов результата. Основной ресурс, при помощи которого организация может стать лидером на рынке — это люди. Клиенты, сотрудники и руководители компаний – неотъемлемые элементы любой организации, на которые опирается современный бизнес. Корпоративная культура диктует стиль взаимодействия между сотрудниками и руководителями разных звеньев, стиль взаимодействия компании с окружающей социокультурной средой. Все элементы корпоративной культуры должны быть отражением взглядов руководства компании, ведь именно это обеспечивает её целостность. То, насколько верно руководитель определит основные черты формирования корпоративной культуры предприятия, будет залогом успеха или же обернётся против него. Особенности корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера её бизнеса.

Актуальность изучения феномена «корпоративная культура» велика, так как открывает новые возможности для повышения эффективности работы как коммерческих, так и некоммерческих организаций, их конкурентоспособности и адаптивности их организационных структур к динамично меняющимся условиям внешней среды.

В настоящее время на предприятиях, как и во всей стране, утрачиваются многие прежние ценностные ориентации, а новые ценности не смогли еще установиться в общественном и личном сознании. Идет активный поиск этих ценностей, путей и методов ценностной переориентации всей жизнедеятельности людей, в том числе и в их производственной деятельности. Поэтому тема нашего исследования является достаточно актуальной.

На Западе феномен корпоративной культуры стали активно изучать в начале 80-х, в России — совсем недавно. Однако в недекларированном виде она существовала задолго до этого. У нас в стране все элементы современного понятия корпоративной культуры были заложены еще в советское время. Исследование отечественной литературы по этой проблематике показало, что в России этот вопрос крайне мало изучен. Но следует отметить положительную динамику в проявление интереса и внимания российских ученых к исследованию данной проблемы.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Объектом исследования является санаторий «Дон» г. Пятигорск.

Цель дипломной работы – анализ компонентов корпоративной культуры санатория «Дон» в г.Пятигорске.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

        раскрыть понятие и рассмотреть элементы корпоративной культуры;

        охарактеризовать виды и типы корпоративной культуры;

        выявить влияние корпоративной культуры на деятельность санаторно-курортного комплекса;

        охарактеризовать деятельность санатория «Дон» г. Пятигорск;

        проанализировать компоненты корпоративной культуры санатория «Дон»;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

        разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры санатория «Дон».

Практическая значимость работы состоит в том, что рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры санатория «Дон» могут быть использованы в практической деятельности организации и являться частью мероприятий по повышению качества обслуживания в санатории.

Теоретической основой работы являются труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, культурологи, санаторно-курортного дела, таких как Виханский О.С., Грачев М.В., Донцов А.Н., Кричевский Р.Л., Питерс Д., Рюттингер Р., Тидор С.Н., Уотерман Р.

Фактологической базой дипломной работы является устав сельскохозяйственного кооператива по санаторно-курортному обслуживанию «донагрокурорт», должностные инструкции персонала санатория «Дон», нормативно – правовые документы, материалы периодической печати, ресурсы интернет.

Методология исследования – анализ источников, указанных в списке использованной литературы, анализ корпоративной культуры санатория «Дон» путем методов наблюдения и интервью.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии

1.1 Понятие корпоративной культуры и ее элементы

Культура в социологии рассматривается как система коллективно разделяемых смыслов, ценностей, убеждений, образцов поведения индивида, группы, сообщества в целом.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Как видно из данного определения, культура является многогранным явлением. Она пронизывает все сферы жизнедеятельности человека, в том числе экономическую, предпринимательскую деятельность, которая осуществляется на предприятиях и в организациях. Предметом нашего рассмотрения является корпоративная культура.

Предприятия существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность предприятий не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют люди. А это значит, что в своей деятельности они руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определенные обряды и т.д. В этом смысле каждое предприятие или организация представляет собой культурное пространство и, следовательно, обладает культурой предприятия (организационной культурой).

Каждое предприятие создается для реализации поставленной предпринимателем цели, для осуществления какого-то дела. Способ, которым осуществляется предпринимательская деятельность в организации, способ, которым ведется дело, придает организации индивидуальную окраску, персонифицирует ее.

С этих позиций культуру предприятий можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. В русле такого подхода находится определение организационной культуры или культуры предприятия, данное американским специалистом по управлению Е.Н.Шейном: «Организационная культура – есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решения.. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные».

Таким образом, культура предприятия выражает определенные коллективные представления о целях и способе предпринимательской деятельности данного предприятия.

В настоящее время выделяют три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

3) базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Существует также более подробная структура корпоративной культуры, состоящая из следующих пяти компонентов: философия, доминирующие ценности, организационные нормы поведения, психологический климат, знаково-символическая система.

Первый компонент – философия организации. Целеполагание – это исходный момент управления. Целевая функция начинается с момента зарождения общей идеи создания предприятия, установления главной ее цели. Эта цель нередко обозначается такими понятиями как «философия», «политика», «предназначение» и воплощается в миссии организации.

Миссия дает субъектам внешней среды представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Более того, она способствует закреплению имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Миссия способствует формированию особой культуры организации, созданию корпоративного духа. Так как делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение организации. Отсюда сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении, способствует установлению благоприятного психологического климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе осуществления ее деятельности.

Второй компонент – доминирующие ценности организации. Корпоративные ценности это предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным бытием. Организационные ценности — являются ядром корпоративной культуры, поскольку на их основе вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, провозглашаемые основателя ми и наиболее авторитетными членами организации, становятся фактором, от которого зависит сплоченность сотрудников, единство взглядов и действий, а следовательно, обеспечивается достижение целей организации. Доминирующие ценности касаются таких аспектов как: предназначение организации, старшинство и власть, значение различных руководящих должностей, обращение с людьми, организация работы и дисциплина, стиль руководства и управления.

Третий компонент – организационные нормы поведения персонала. Организация хорошо выполняет предписанные ей цели лишь при соблюдении в ней определенного функционального и структурного порядка, который является фактором ее стабильности. Порядок в организации поддерживается трудовым поведением работников, соблюдением ими трудовой и технологической дисциплины. Дисциплина представляет собой одну из важнейших внутриорганизационных ценностей. В простейшем истолковании норма есть поведенческое правило. Наличие достаточно четких норм обеспечивает членам группы необходимую психологическую комфортность. Человек избавляется от неопределенности в выборе поведенческих моделей, у него снижается чувство тревоги в связи с ожидаемым поведением партнеров, возрастает уверенность в своих действиях.

Четвертый компонент – психологический климат. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду Субъективная сторона психологического климата описывается как удовлетворенность трудом. Психолог Р.Л.Кричевский выделяет следующие детерминанты психологического климата: экономические (заработная плата), социальные (развернутая социальная инфраструктура), производственно-гигиенические (экология рабочего места, социально-психологические (факторы группы, коллектива) и личностные (особенности поведения отдельных членов коллектива).

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Пятый компонент — знаково-символическая система. Функционирование знаково-символической системы осуществляется во взаимодействии двух ее составляющих моментов, мифологии и обрядов. Мифология – это система словесных символов. Обряд – это система символов в действии.

Содержательная часть мифологии предприятий существует в виде метафорических историй, легенд, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Видное место в мифологии предприятий отводится «героям». Первый тип героев это «отцы-основатели» компании, а также служащие, которые принесли ей наибольший успех, влияли на деятельность компании в течение длительного времени. Второй тип – «герои ситуации» – это рабочие и служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке («победители соревнования»).

Обряды и ритуалы направлены, прежде всего, на то, чтобы придать особую важность событиям, которые связаны со стержневыми ценностями предприятий, эпохальными событиями в деятельности предприятий, его рабочих и служащих. Это могут быть торжественные собрания, связанные с юбилейными датами деятельности компаний. Значительное распространение получили на предприятиях «посвятительные обряды», которые проводятся при приеме новичков

К знаково-символической системе культуры предприятий относятся также такие элементы, как стиль одежды, знаки отличия, статус, награды и т.д. Все эти элементы призваны символизировать ценности предприятия. Вся эта совокупность средств идеологического и морального воздействия создает серьезные внеэкономические предпосылки для эффективной деятельности компании и реализации её сотрудниками своих сил и способностей.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.

Французский исследователь организационной культуры Н.Деметр подчеркивает, что культура предприятия – это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами. Это означает, что на предприятии каждый связан общим взглядом на то, что представляет собой данное предприятие, какова его экономическая и социальная роль, какое место оно занимает по отношению к своим конкурентам, каковы его обязательства перед клиентами и т.д. Из данного определения следует, что основная функция организационной культуры – создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».

Помимо формирования общих взглядов у всех сотрудников организации культура предприятия обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. В формах организационной культуры каждый сотрудник предприятия осознает свою роль в его системе, то, что от него ждут и как наилучшим образом он может ответить на эти ожидания. В свою очередь, каждый знает, что он может ждать от предприятия, если будет плодотворно выполнять свою миссию. Наконец, каждый знает, или чувствует, что если он нарушит писанные или неписаные нормы предприятия, то будет наказан и что эта угроза исходит не только от руководства, но и от его товарищей. Таким образом, культура предприятия мобилизует энергию его членов и направляет на достижение цели предприятия.

Работу на современном предприятии целесообразно рассматривать как групповую, а не индивидуальную. Отсюда ясен вывод о важности формирования и использования возможности корпоративной культуры, дающей людям представление о характере деятельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии фирмы. Высокая культура открывает для менеджера возможность руководить через нормы и ценности, быстрее принимать решения на местах, предлагает четкие стандарты качества, конкретные критерии самооценок и облегчает комплексное понимание того, что происходит в коллективе. Корпоративная культура обогащает людей чувством уверенности, гордости за свою фирму, противодействует возможному уходу из нее, что существенно повышает стабильность функционирования. Носителями корпоративной культуры выступают люди. Но организация с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отходит от людей и становится атрибутом организации, ее части, оказывающей мощное воздействие на её участников, трансформирующей ее поведение в соответствии с нормами и ценностями, которые составляют её основу.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни предприятия, поэтому она обязана быть предметом самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только призван соответствовать корпоративной культуре, он сильно зависит от неё, но и должен в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие самой корпоративной культуры. Менеджеры призваны уметь анализировать практику корпоративной культуры, влиять на её формирование и изменение в лучшую сторону.

Корпоративная культура выступает как система наиболее существенных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в конкретных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения.

Эти ценностные ориентации передаются через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Выделяют два аспекта корпоративной культуры: субъективный аспект, исходящий из разделяемых работниками предположений, ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включаются герои организации, мифы, истории об организациях и ее лидерах, организационные запреты, обряды и ритуалы, восприятия языка общения и лозунгов. Не менее важен объективный аспект. Он связывается с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т.д. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация. Субъективный аспект обычно создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

Независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее руководство может управлять развитием культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго принципа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации.

Первый способ может быть реализован через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе самого руководителя к вводимым ценностям. Руководителям крупных организаций рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с разъяснением устанавливаемых ценностей. Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с обозначаемыми ими ценностями, это способствует развитию и усилению культуры.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа корпоративного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры корпоративного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Таким образом,        цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом. Корпоративная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками. Выделяют три уровня корпоративной культуры. Корпоративная культура, состоит из пяти компонентов: философия, доминирующие ценности, организационные нормы поведения, психологический климат, знаково-символическая система.

1.2 Виды и типы корпоративной культуры

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Однако без четкого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно — самоподдержания и саморазвития организации.

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Виды корпоративной культуры:

«Культура власти» — в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер — это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

«Ролевая культура» — характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. Ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

«Культура задачи» — данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Наиболее благоприятна работа для менеджеров в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он должен быть готов оцениваться по результатам и должен чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своей деятельностью. Этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

«Культура личности» — организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости — это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, часто можно столкнуться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Являясь специалистом, им легко найти другую работу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

В одной организации могут существовать две или более корпоративные культуры наряду с субкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для сотрудников.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Рис.1 Разделение КК на субкультуры

Различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Рис.2 Влияние субкультур на КК предприятия

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих корпоративных контркультур могут быть выделены следующие виды:

        прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры;

        оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

        оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, корпоративные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

Различают несколько типов корпоративной культуры [6, с.63].

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

«Феодальная» культура корпорации основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа.

К характерным чертам, присущим «феодальному» типу корпоративной культуры можно отнести следующие:

        размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;

        неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией;

        отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.

«Инвесторская» корпоративная культура подразумевает, что руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения, т.е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний. «Инвесторская» корпоративная культура рассматривает работника-акционера лишь в статусе держателя акций и, тем самым, ограничивает его инвесторскую активность.

«Культура участия» построена на активном вовлечении наемного персонала в управлении персоналом с одновременным участием работников в собственности. При этом имеют место две особенности:

        акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

        участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практическим способом признания их акционерных прав.

Основной недостаток данной культуры заключается в том, что в ней игнорируется юридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.

«Акционерная» корпоративная культура, особенностью и главным принципом которой считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия. Предполагается возможность иметь своих представителей в совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.

«Предпринимательская» культура присуща крайне ограниченному кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Для данной культуры характерно то, что в компаниях, использующих такую культуру, собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера.

Упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.

Таким образом, любая организация имеет свою корпоративную культуру, с присущими ей особенностями, зависящими как от руководителя организации, так и от персонала, размера организации, вида деятельности и т.д. Существует несколько видов корпоративной культуры: «Культура власти», «Ролевая культура», «Культура задачи», «Культура личности». В одной организации могут существовать две или более корпоративные культуры, а также доминирующая культура, разделяемая большинством членов организации и субкультура, присущая отдельным подразделениям организации. В период организационных кризисов или реорганизации в организации могут возникнуть, так называемые «контркультуры». Выделяют несколько типов корпоративной культуры: «Феодальная», «Инвесторская», «Культура участия», «Акционерная» и «Предпринимательская».

1.3 Влияние корпоративной культуры на деятельность санаторно-курортного комплекса

За последние два десятилетия санаторно- курортная сфера изменилась до неузнаваемости. Клиенты ожидают от санатория высоких стандартов обслуживания. В связи с этим руководители санаториев, чье основное внимание до недавнего времени было сосредоточено на оперативном управлении производством, должны решать новые задачи, по-иному подходить к разработке и поддержанию в конкурентоспособном состоянии санаторно-курортной инфраструктуры, поскольку на нее ложится основная ответственность за создание эффективного бизнеса. Доход и успех санатория напрямую связан с его имиджем.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Сегодня в условиях жесткой конкуренции, все больше руководителей стали уделять внимание корпоративному имиджу – образу санатория в представлении клиентов. Он непосредственно влияет на конкурентоспособность, ускоряет и увеличивает объемы продаж. Это инструмент достижения стратегических целей санаторно-курортного предприятия, ориентированных на перспективу.

Имидж предприятия непосредственно связан с его корпоративной культурой — совокупностью ценностей, норм и правил, принятых на предприятии обусловленных его целями, которые поддерживают все сотрудники. Корпоративная культура – элемент стратегической важности, занимающий важное место в жизни организации. Одним из факторов, влияющих на функционирование санаторно-курортных комплексов является наличие общих ценностей у руководящего состава и рабочих, которые со временем трансформируются в нормы поведения, способствующие повышению качества предоставляемых услуг и таким образом делают санаторий более привлекательным для потребителей.

Для более глубокого понимания влияния, оказываемого корпоративной культурой на деятельность санаторно-курортного комплекса рассмотрим исследования отечественных и зарубежных ученых в этой области.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если корпоративная культура адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность компании, когда корпоративная культура акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии, такие как в сфере санаторно-курортного дела, эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Корпоративная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная корпоративная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше руководству нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации. С помощью корпоративной культуры, руководство может сплотить коллектив санатория для достижения его главной цели, тем самым создав благоприятный образ для внешней среды, повышающий его конкурентоспособность на рынке.

Влияние культуры на эффективность деятельности санаторно- курортного комплекса определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии санатория. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и корпоративной культуры в санатории:

        игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

        система управления подстраивается под существующую в санатории корпоративную культуру, этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по преодолению этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

        делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов;

        изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую корпоративную культуру.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на санаторно- курортный комплекс.

Первый — корпоративная культура и поведение коллектива взаимно влияют друг на друга. Второй — корпоративная культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию, в том числе и на санаторно-курортный комплекс.

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1.        кооперация между индивидами и частями организации;

2.        принятие решений;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

3.        контроль;

4.        коммуникации;

5.        лояльность организации;

6.        восприятие корпоративной среды;

7.        оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в санатории нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в санаторно-курортном комплексе, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних санаториях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних санаториях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь компании.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В санаториях, где высоко ценится своевременное обслуживание гостя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае гость может серьезно пострадать. Корпоративная культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой корпоративной культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман  обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они выделили ряд «верований» и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху. Эти исследования могут быть полезны для формирования или управления корпоративной культурой в санаторно-курортных комплексах. Авторы выделили следующие «верования» и ценности:

        Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

        Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

        Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

        Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

        Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

        Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

        Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

        Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, в нашем случае санаторий, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Необходимость изменений — неизбежное явление в жизни любой компании, в том числе и санаторно-курортного комплекса, в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

Широкий спектр инструментов, позволяющих изменить корпоративную культуру, будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользуются.

Заказчиками процесса изменения корпоративной культуры выступают руководители высшего звена или акционеры. От них требуется четкое понимание того, что подразумевается в их компаниях под корпоративной культурой, зачем ее надо менять, и ясное представление конечной цели изменений. Провайдерами данного процесса, как правило, являются линейные руководители и специалисты по кадровому менеджменту. Именно от них зависит конечный результат преобразований, и эта работа потребует от них наличия такого важного качества как умение управлять проектом. Изменение сложившейся корпоративной культуры сложный и долгий процесс, требующий внимания и постоянного контроля всего руководства организации.

Сегодня большинство практиков разделяют мнение, что стратегия санаторно-курортного предприятия, его структура, тип людей, принимающих решение, системы и способы управления, как правило, отражают корпоративную культуру предприятия. Она определяет основные правила и установившуюся практику деловой активности компании. Корпоративная культура может развиваться, а также изменяться под воздействием внешнего управленческого звена или неформальных групп в пределах санатория.

Ключевая фигура на предприятии, создающем свою корпоративную культуру, безусловно, руководитель. Одна из его основных задач – привести в соответствие поведение исполнителей санаторно-курортных услуг и цели санаторно-курортного предприятия.

Одно из главных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ – предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами, они должны удовлетворять и даже превосходить ожидания гостей. Ожидания формируются на основе уже имеющегося у клиентов опыта, а также информации, получаемой по личным или массовым каналам. Если представление о полученной услуге не соответствует ожиданиям, гости теряют всякий интерес к этому санаторию, а если соответствует или превосходит, они могут вновь выбрать его.

Корпоративная культура становится механизмом воздействия на персонал и включает в себя формальную и неформальную системы ценностей предприятия. Необходимо создать корпоративную программу, которая отражала бы представление о том, каким мы хотим видеть санаторий по отношению к гостям, партнерам, сотрудникам, способствовала бы позитивному настрою.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Например, корпоративная культура международной гостиничной цепи «Хаятт интернешнл» определяет общие ценности, практику, поведение, писаные и неписаные правила. Вот некоторые из них:

        «Мы – новаторы, мы всегда впереди конкурентов. Новые идеи, открытость, гибкость, способность превращать недостатки в преимущества, поиск новых способов решений, старые задачи, поддержка чужих идей и осуществление перспективных проектов позволили нам занять место лидера на рынке».

        «Мы работаем коллективно. Вся атмосфера в отелях нацелена на коллективную работу и взаимопомощь. Сотрудники полагаются на сильные стороны друг друга и ставят коллективные задачи выше личных».

        «Мы заботимся друг о друге, поощряем чувство общности и сплоченности, уважения и поддержки друг друга».

        «Мы многонациональны. Мы уважаем и ценим различия в культурах друг друга. Мы собираемся за одним столом, чтобы совместными усилиями решить проблемы и поставить перед собой новые задачи».

        «Мы работаем на потребителя. Сотрудники «Хаятт» никогда не останавливаются на достигнутом, чтобы удовлетворить ожидания гостя и даже превзойти их, сделать обычное необычно хорошо; они относятся к каждому гостю индивидуально и предоставляют высококлассное профессиональное обслуживание».

Несколько характерных черт гостиничной цепи «Хаятт»:

        «Мы тепло приветствуем наших гостей, смотрим им в глаза и по возможности обращаемся к ним по имени».

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

        «Мы заботимся о каждой просьбе и жалобе гостя. Мы делаем это вежливо и быстро, отказывая гостям только в крайних случаях».

        «Мы высоко ценим признание и благодарность гостя».

        «Мы предпочитаем лично проводить гостя, чем только указать направление».

        «Мы отвечаем на телефонные звонки не позднее, чем после третьего гудка, вкладывая в голос улыбку, и всегда благодарим гостя за ожидание».

        «Мы относимся ко всем нашим клиентам (гостям, собственникам и друг к другу) с теплотой и уважением».

        «Мы являемся послами «Хаятт интернешнл» во всех наших взаимоотношениях с гостем и местной общественностью» .

Корпоративная культура оздоровительного комплекса «Ватутинки» (пансионат) в Московской области, выражена следующим образом: «Наше кредо – все для клиента. Это значит удовлетворение и предвосхищение потребностей нашего гостя. Гостеприимство – наша должностная обязанность. Поэтому каждый работник разделяет ответственность и обязанность за удовлетворение потребностей гостя. Забота о наших гостях и удовлетворение их потребностей – для нас задачи первостепенной важности. Мы и только мы можем сделать то, что в будущем принесет успех нашему комплексу».

Корпоративная культура санатория «Морской прибой» в г.Адлер отражена в «Кодексе правил»:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

        «Обстановка неподдельной заботы и комфорта, окружающая наших гостей, – наша первоочередная задача. Выражайте искренний интерес к каждому гостю, делайте это с энтузиазмом, отдавая ему свое внимание».

        «Улыбайтесь и здоровайтесь с каждым гостем. Разговаривая с гостем, делайте это с теплотой, в дружеской и уважительной манере. Как можно чаще называйте гостя по имени».

        «Прощаясь с гостем, поблагодарите его, что он выбрал именно наш санаторий. Нужно постараться, чтобы у гостя остались теплые и положительные воспоминания о пребывании в санатории» .

Путем формулирования корпоративных правил поведения, как показывают приведенные примеры компаний «Хаятт интернешнл», «Ватутинки» и «Морской прибой» можно повысить уровень и качество обслуживания в санаторно-курортных комплексах, при условии если эти привила будут являться стандартом обслуживания при выполнений персоналом своих обязанностей и будут использоваться всеми сотрудниками санатория.

Таким образом, изучив исследования таких ученых как В. Сате, Т. Питерс и Р. Уотерман , Т. Парсонс в области влияния корпоративной культуры на деятельность организаций, в том числе и санаторно-курортных комплексов, можно сделать вывод, что корпоративная культура занимает важное место в жизни организации, влияет на ее конкурентоспособность, помогает наладить как внутренние связи в организации, так и ее взаимодействия с потребителями и партнерами. Именно корпоративная культура санаторно-курортного комплекса является неотъемлемым фактором, который может обеспечить ему успех, поможет стать более конкурентоспособным и эффективным.

Выводы к Главе 1:

1.        Корпоративная культура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организаций.

2.        Корпоративная культура, состоит из пяти компонентов: философия, доминирующие ценности, организационные нормы поведения, психологический климат, знаково-символическая система.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

3.        Любая организация имеет свою корпоративную культуру, с присущими ей особенностями, зависящими как от руководителя организации, так и от персонала, размера организации, вида деятельности и т.д.

4.        Существует несколько видов корпоративной культуры: «Культура власти», «Ролевая культура», «Культура задачи», «Культура личности».

5.        Выделяют типы корпоративной культуры, такие как: «Феодальная», «Инвесторская», «Культура участия», «Акционерная» и «Предпринимательская».

6.        Корпоративная культура занимает важное место в жизни санаторно –курортного предприятия и является неотъемлемым фактором, способным повысить его успех , конкурентоспособность и эффективность.

Глава 2. Исследование компонентов корпоративной культуры санатория «Дон»

2.1 Общая характеристика санатория «Дон» в г. Пятигорске

Санаторий «Дон» расположен в центре города Пятигорска, у южного склона горы Машук, рядом с Лермонтовским мемориальным кварталом, на высоте 510 метров над уровнем моря. Проезд к санаторию из Минеральных Вод автобусом «Аэропорт — Пятигорск», от ж/д вокзала Пятигорска маршрутным такси №1. Санаторий был построен в 1958 году. Идея создания санатория «Дон» в Пятигорске принадлежит первому секретарю Егорлыкского райкома партии Николаю Федоровичу Белоглазову. Санаторий «Дон» — первый в Российской Федерации, построенный на средства колхозов Егорлыкского района. В нем все предназначено для хорошего отдыха и укрепления здоровья.

Санаторий «Дон» в г. Пятигорске входит в состав Сельскохозяйственного кооператива «Донагрокурорт», в него также входят санаторий «Руно» г.Пятигорск и санаторий «Тихий Дон» в п.Лазаревское г. Сочи Краснодарского края. Филиалы- санатории кооператива не обладают правами юридического лица, действуют на основании Положения о филиале. Юридический адрес схк «Донагрокурорт» г.Ростов – на – Дону, ул. Донская,65/5, оф.29.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Сельскохозяйственный кооператив по санаторно-курортному обслуживанию «Донагрокурорт» создан в форме потребительского обслуживающего кооператива в соответствии со ст.116 ГК РФ и Федеральным Законом РФ «О сельскохозяйственной кооперации» как добровольное объединение юридических лиц – сельских товаропроизводителей, принимающих участие в хозяйственной деятельности кооператива и основан путем объединения его членами имущественных взносов. Сельскохозяйственный кооператив «Донагрокурорт» создан с целью эксплуатации и управления его филиалами, оказания санаторно- курортных услуг работникам его членов.

Основным предметом деятельности кооператива является оказание его филиалами – санаториями медицинских и санаторно-курортных услуг. Не менее 50% объема услуг, выполняемых кооперативом, должно осуществляться для членов кооператива.

Филиал пользуется правом оперативного управления закрепленным за ним имуществом (основными и оборотными фондами), не отвечает по обязательствам членов кооператива «Донагрокурорт», а члены кооператива несут ответственность по обязательствам кооператива в пределах внесенного ими пая. Взаимоотношения членов кооператива с филиалами-санаториями могут регулироваться через расчетные цены и путем распределения прибыли. В случае образования убытков филиала они покрываются за счет средств филиала, а при недостатке их – за счет членов кооператива в порядке, установленном Правлением кооператива.

Прибыль и убытки кооператива определяется путем суммирования финансовых результатов хозяйственной деятельности его структурных подразделений. Прибыль кооператива, определяемая по бухгалтерскому балансу, распределяется следующим образом:

        на погашение просроченных долгов;

        для осуществления в соответствии с действующим законодательством обязательных платежей в бюджет;

        в резервный фонд;

        на кооперативные выплаты.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Управление кооперативом осуществляет общее собрание кооператива, правление кооператива, председатель правления кооператива, наблюдательный совет.

Реорганизация кооператива осуществляется по решению общего собрания членов кооператива в соответствии с гражданским Законодательством РФ. В случаях, установленных законом, реорганизация кооператива в форме его разделения или выделения из его состава одного или нескольких юридических лиц осуществляется по решению суда. Кооператив может быть ликвидирован: по решению общего собрания, по решению суда, в случае признания судом кооператива банкротом, либо в случае объявления им о своем банкротстве в порядке, установленном законом.

Основным направлением деятельности санатория «Дон» является — оказание медицинских и санаторно-курортных услуг. Также санаторий предоставляет отдыхающим услуги размещения, питания, трансфера, экскурсионные услуги и ещё ряд дополнительных услуг. Санаторий располагает 4 корпусами, 3 из которых спальные, один в 5 этажей с лифтом и два корпуса в 3 этажа, а также административный корпус. Все корпуса соединены теплыми переходами. Гости санатория размещаются в комфортабельных номерах 2-х местных люкс и стандартных 2-х местных со всеми удобствами.Развитая инфраструктура санатория позволяет одновременно оздоравливать 178 человек. Четвертый корпус новый, введен в строй в июне 2005 года, оснащен современным медицинским оборудованием и диагностическими кабинетами. На его территории имеется спортивный комплекс, теннисный корт с эластомерным покрытием.

Санаторий продолжает реставрировать и обновлять свои корпуса. В большинстве номеров ремонт уже закончен. В отделке номеров, процедурных кабинетов использованы экологически чистые строительные материалы. Жилые комнаты оснащены новой мебелью, холлы и уголки отдыха озеленены.В холле административного корпуса имеется стенд с соответствующими документами предприятия (лицензии, сертификат, правила безопасности). На дверях кабинетов прикреплены таблички.

Лечение в «Доне» комплексное: кроме различных процедур – массажа, ванн, грязей, пользуются большой популярностью у отдыхающих лечебная физкультура, терренкурные прогулки, оздоровительные упражнения в бассейне, плавание, игры на воде. Все это способствует выздоровлению при различных заболеваниях опорно – двигательного, периферической и центральной нервной систем.

Многопрофильная здравница высшей категории – санаторий «Дон» проводит обследование и лечение по программам: болезни костно – мышечной системы; органов пищеварения; нервной системы; эндокринной системы; расстройство пищеварения; нарушение обмена веществ, мочеполовой системы, органов дыхания; гинекологические заболевания; заболевания кожи; профессиональной патологии. В «Доне» можно предоставляются медицинские услуги: консультации врачей специалистов; диагностическое обследование; лабораторное обследование; бальнеологические (лечебные) ванны; грязелечение (общие и грязевые аппликации); физиотерапия; подводный душ – массаж; серный душ – массаж; массаж ручной; фитотерапия; ингаляции (серные и масляные); орошение минеральной водой (десен, лица, головы); орошение гинекологические минеральной водой (УСВ, радоновые); гинекологические тампоны (грязевые с медикаментами); сифонное орошение кишечника; иглорефлексотерапия; ЛФК (зал, бассейн). А также дополнительные услуги: озонотерапия; кабинет аппаратной косметологии; солярий (искусственный загар); кабинет инфракрасной терапии; снижение массы тела; улучшение структуры кожи; антицеллюлитные, лимфодренажные программы; антистрессовый, расслабляющий массаж, кабинет лимфопрессотерапии.

В санатории «Дон» большое внимание уделяется лечебной физкультуре, которая благотворно влияет (в сочетании с другими видами лечения) на конечные результаты. Например, в здравнице дифференцированно применяют утреннюю, лечебную гимнастику на воздухе и в плавательном бассейне для больных с заболеваниями органов движения, периферической и центральной нервной систем. Практикуются индивидуальные занятия по назначению лечащего врача. Широко используются спортивно – массовые мероприятия, пешеходные прогулки, ближний туризм.

На территории санатория «Дон» находится уютная столовая с питанием по заказной системе. Диетсестры и повара имеют специальную подготовку по диетическому питанию и технологии приготовления блюд. С учетом диагноза и общего состояния больных в столовой практикуются различные разгрузочно – контрастные рационы питания , учитываются заболевания сердечно – сосудистой системы, нарушения обмена веществ и т.д. Врачи диетологи могут разработать для каждого клиента индивидуальную систему питания. «Дон» единственный санаторий в Пятигорске, имеющий свой источник минеральной воды №29, также на территории санатория находится питьевой бювет с минеральной водой №21.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Развлекательная программа в санатории интересна и разнообразна. Организовываются сюжетно – игровые вечера, развлекательные программы, танцевальные вечера, демонстрация художественных фильмов, концерты известных профессиональных и самодеятельных коллективов Пятигорска. Для детей особый отдых: спортивные соревнования, вечера отдыха, КВН, конкурсы детской самодеятельности, экскурсии по достопримечательностям городов КМВ, в Теберду, Домбай, Приэльбрусье, на Голубые озера, Чегемские водопады. Индустрия развлечений санатория направлена на удовлетворение потребностей клиентов в развлечении и досуге. К услугам гостей санатория: киноконцертный зал, танцевальная площадка, бильярдная, библиотека, открытый солярий, сауна, бассейн, спортивный комплекс с профессиональным теннисным кортом, тренажеры. Для удобства отдыхающих в санатории предоставляют услуги: парикмахерская, киоски, городской и междугородний телефон, заказ авиа и ж/д билетов.

Немаловажную роль играют и благоприятный микроклимат как среди санаторного персонала, так и между персоналом и отдыхающими. В санатории уютная, можно сказать семейная, обстановка, что подтверждается отдыхающими, люди с удовольствием приезжают и охотно возвращаются в «Дон».

При санатории действует консультативный совет. Председатель – главный врач. На заседаниях совета проводится разбор историй болезни наиболее сложных больных, уточняется диагноз и назначенное лечение. При необходимости назначаются дополнительные обследования, решается вопрос о более эффективном лечении. Внутрисанаторный консультативный совет активно привлекает врачей к своей работе и является одним из факторов, влияющих на повышение квалификации врачей, работающих в «Доне».

Общее число сотрудников санатория 169 человек. Из них: 125 женщин, 44 мужчины. Имеют высшее образование – 41 человек, средне – специальное – 85, среднее – 43. Пенсионного возраста: женщин – 24, мужчин – 6.

Оплата труда сотрудникам производится каждый месяц, оплата фиксированная, в зависимости от квалификации, также идет надбавка за трудовой стаж. Помимо зарплаты, в зависимости от результатов деятельности санатория, работникам 2-3 раза в год начисляются премиальные выплаты. Сотрудники санатория могут воспользоваться льготными тарифами на услуги санатория. Профсоюз выделяет около 20 путевок в год для сотрудников с 50% скидкой.

В санатории «Дон» действуют следующие основные службы: административная, служба приема и размещения, по оказанию медицинских и оздоровительных услуг, отдел маркетинга (реализации), служба обслуживания номеров, общественного питания, финансовая, инженерно-техническая, безопасности, вспомогательные службы, дополнительные службы.

Административная служба отвечает за организацию управления всеми службами санаторного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности. Состав службы: главный врач, секретарь, кадровая служба, финансовая служба, инспекторы по противопожарной службе.

Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с приемом гостей, их регистрацией, размещением по номерам. Состав службы: заместитель директора(менеджер) по размещению, служба администраторов портье, работники паспортного и справочного столов.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Служба по оказанию медицинских и оздоровительных услуг организует основные лечебные и дополнительные оздоровительные и косметические процедуры. Состав службы: врачи, мед. сестры.

Отдел маркетинга (реализации) занимается рекламной компанией санатория, а также реализацией и бронированием услуг санатория. Состав службы: начальник отдела маркетинга, специалист по маркетингу и рекламе.

Служба обслуживания номерного фонда обеспечивает обслуживание отдыхающих в номерах, поддерживает необходимую чистоту в номерах и уровень комфорта. Служба: заместитель директора по эксплуатации, поэтажный персонал, старшая горничная, уборщицы, работники прачечной.

Служба общественного питания обслуживает отдыхающих в столовой, организует питание отдыхающих и подбор индивидуальной диеты при необходимости. Состав службы: повара, диет. сестры, посудомойщики.

Финансовая служба анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. Состав: главный бухгалтер, экономист, бухгалтер. Инженерно-техническая создает условие для функционирования санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств. Состав службы: главный инженер, сантехники, электрики, водители, слесари, дворники, сотрудники служба ремонта и строительства.

Служба безопасности выполняет функцию поддержания порядка и безопасности на территории лагеря. Состав службы: начальник службы безопасности, охранники. Вспомогательные службы обеспечивают процесс работы санаторно-курортного комплекса, предлагая услуги прачечной, химчистки и другие. Дополнительные службы оказывают платные услуги: спортивно-оздоровительный центр, парикмахерская, косметический кабинет, торговые киоски, заказ авиа и ж/д билетов, экскурсионные услуги.

Все сотрудники санатория «Дон» прошли инструктаж по технике безопасности. В санатории «Дон» установлена охранно-пожарная сигнализация. Система пожарной сигнализации как таковая представляет собой в достаточной степени сложный комплекс технических средств, которые специально предназначены для своевременного обнаружения возгорания. На каждом этаже есть общий план этажа, с указанием, где расположены средства пожара тушения, как покинуть здание самым коротким и простым путем. Так же в плане указана фамилия того, кто ответственен за пожарную безопасность, и по каким телефонам нужно звонить в случае пожара. По всей территории санатория «Дон» ведется видеонаблюдение. Совместно с контролем обстановки производственного процесса охранное телевидение, интегрированное в общую систему видеонаблюдения, ведет постоянный контроль и осуществляет заданный алгоритм действий при проникновении на объект злоумышленников.

Санаторий имеет сертификат соответствия на услуги питания (Приложение 4), санаторно – оздоровительные услуги, проживание в санатории (Приложение5), лицензию на осуществление медицинской деятельности (Приложение 6).

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Информационные технологии санатория «Дон» состоят из стандартных офисных программ для создания и обработки документации, программ для обработки заявок на бронирование, бухгалтерских программ для расчета с клиентами, начисления заработной платы и т.д., также санаторий имеет свой сайт в сети интернет, который используется для привлечения новых клиентов, и электронный почтовый ящик. Используя преимущества компьютерных технологий санаторий «Дон» уверенно и успешно работает сегодня, закладывая фундамент завтрашнего процветания.

Целевая аудитория санатория «Дон» — люди проживающие в Центрально – Черноземного округе РФ, Курске, Ростове – на – Дону и в их областях, с достатком средний и выше среднего.

В санатории «Дон» рекламой занимается отдел маркетинга. Рекламную информацию о санатории размещают в газетах и журналах Центрально – Черноземного округа, Курска, Ростова – на – Дону и областей, в местах проживания целевой аудитории санатория. На сайте санатория donkmv.ru, помимо полной информации о «Доне», можно посмотреть фотографии и видео презентацию санатория, а также имеются необходимые контакты для связи и заказа путевок.

Распространяется печатная продукция санатория в туристических фирмах, с которыми заключен договор о реализации путевок санатория. Это проспекты, выполненные на глянцевой бумаге, формата А4, с яркими фотографиями, с полной информацией о предоставляемых услугах санаторием и его отличительными особенностями (Приложение 1, 2). А также обычные листы формата А4 с полной информацией об услугах санатория и прайс листом (Приложение 3).

Ценовая политика санатория «Дон» основывается на уровне доходов целевой аудитории предприятия – это люди с достатком средний и выше среднего. Скидки на проживание в санатории предусмотрены только для детей от 4 до 14 лет с двумя родителями. Стоимость такой путевки 65% от стоимости взрослой путевки на дополнительное место в номере.

Номерной фонд санатория «Дон» отражен в Таблице 1, на основании данных из калькуляции стоимости 1 койко дня за 2009г. филиала санатория «Дон» (Приложение 7).

Таблица 1.

Номерной фонд санатория «Дон» за 2008г.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Тип номеров Количество номеров Количество мест
1.Одноместный стандартный 26 26
2.Двухместный стандартный 41 82
3.Двухместный улучшенный 20 40
4.Люкс 15 30
Всего: 102 178

Финансовое состояние санатория «Дон» отражено в Таблице 2, на основании данных из калькуляции стоимости 1 койко дня за 2009г. филиала санатория «Дон» (Приложение 7).

Таблица 2.

Анализ финансовых показателей санатория «Дон» за 2007-2008гг.

Показатели Единица измерения Годы Изменения (+,-)
2007 2008
1.        Выручка тыс. руб. 68280 73279 -4999
2.        Себестоимость тыс. руб. 64626 70025 5399
3.        Прибыль тыс. руб. 3654 3254 -400
4.        Рентабельность % 5,654 4,646 -1,008

Исходя из данных таблицы следует, что прибыль санатория сократилась по сравнению с предыдущим периодом на 400 тыс. руб. Причиной сокращения прибыли в 2008г. являлся ремонт спальных корпусов санатория «Дон».

Загрузка номерного фонда санатория «Дон» отражена в Таблице 3, на основании данных из калькуляции стоимости 1 койко дня за 2009г. филиала санатория «Дон» (Приложение 7).

Таблица 3.

Загрузка номерного фонда санатория «Дон» за 2007-2008гг.

Тип номеров Количество номеров Заполняемость (койко — мест) Изменения (+,-)
2007 2008
1.Одноместный стандартный 26 11822 8146 -3676
2.Двухместный стандартный 41 32215 31863 -352
3.Двухместный улучшенный 20 14786 14537 -249
4.Люкс 15 9630 4134 -5496
Всего: 102 68453 58680 -9773

Исходя из данных таблицы следует, что загрузка номерного фонда санатория сократилась по сравнению с предыдущим периодом на 9773 койко — места. Причиной сокращения загрузки в 2008г. являлся ремонт спальных корпусов санатория «Дон».

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

В результате изучения деятельности санатория «Дон» можно сделать следующий вывод – санаторий «Дон» имеет все необходимое для прекрасного отдыха и оздоровления: удобные просторные корпуса, сбалансированное питание, высококвалифицированные врачи, интересная развлекательная программа, минеральные воды и оздоровительный климат КМВ. Сегодня «Дон» это — санаторий с полувековыми традициями гостеприимства и современной инфраструктурой, который предоставляет клиентам приятный отдых и обеспечивает своих сотрудников интересной работой.

2.2 Анализ компонентов корпоративной культуры санатория «Дон»

Исходя из существующих видов корпоративных культур (культура власти, ролевая культура, культура задачи, культура личности), в санатории «Дон» преобладает ролевая культура, так как она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

Корпоративная культура санатория «Дон» складывалась в течение 50 лет и неоднократно претерпевала изменения. Она включает в себя миссию, доминирующие моральные нормы и ценности, сложившиеся нормы поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции и сводится к корпоративно-социальной ответственности санатория перед своими клиентами, сотрудниками и обществом в целом. Рассмотрим основные компоненты корпоративной культуры санатория «Дон».

Сегодня «Дон» — современный санаторий, с полувековой историей, сохраняющий лучшие традиции кавминводской здравницы. Успех санатория «Дон» складывается из усилий всех сотрудников, направленных на достижение общих целей санатория.

Корпоративная культура санатория «Дон» состоит из следующих компонентов: философия, доминирующие ценности, организационные нормы поведения, психологический климат, знаково-символическая система.

Первый компонент – философия санатория, включающая миссию и стратегические цели санатория «Дон».

Из миссии санатория «Дон» — оздоровление населения, вытекает главная цель создания и работы санатория – оказание медицинских и санаторно-курортных услуг.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Стратегическими целями санатория являются:

        лидерство в области предоставления санаторно курортных услуг на КМВ;

        достижение передового уровня квалификации персонала;

        эффективность деятельности санатория;

        эффективное управление ресурсами и затратами;

        постоянное улучшение качества предоставляемых услуг;

        развитие корпоративной культуры, ориентированной на достижение результата;

        оперативное реагирование санатория на требования рынка;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

        предоставление потребителям санаторно-курортных услуг с высоким качеством обслуживания, соответствующие нормам безопасности и экологии.

В самом общем виде основные принципы корпоративной философии санатория могут быть представлены следующим образом:

        надежность и качество всех предоставляемых услуг;

        открытость: мы внимательно прислушиваемся к мнению наших клиентов, наших партнеров, поставщиков и наших сотрудников, ведь мы уважаем цели других людей и всегда открыты для диалога;

        ответственность: мы чувствуем ответственность за предоставленные услуги перед общественностью, а также друг перед другом;

        преемственность: привлекая к сотрудничеству молодых специалистов, мы чтим славные трудовые традиции нашего санатория и формируем преемственность поколений;

        творческий подход к работе: вовлекая в творчество каждого работника, мы всегда готовы принять свежие идеи и неожиданные решения, считая внедрение инноваций – одним из приоритетных направлений деятельности санатория;

         рационально организованная система обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Стратегические цели санатория «Дон» не отражены в каком либо конкретном документе и были сформулированы на основе проведенного нами анализа деятельности санатория, проведения опроса сотрудников и изучения устава предприятия.

Второй компонент – доминирующие ценности санатория «Дон», которые включают в себя:

        внимательное отношение к пожеланиям гостя;

        забота о собственных сотрудниках, условиях их труда и безопасности;

        прочная деловая репутация на рынке;

        уважение к индивидуальным правам;

        хороший обмен информацией;

        возможность контактов с высшим руководством;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

        участие руководства в жизни сотрудников;

        гарантии социальной защиты работников;

        хороший психологический климат в коллективе;

        социальная ответственность за предоставление санаторно-курортных услуг перед населением России.

Ценности санатория «Дон», также как и философия четко не сформулированы и не отражены в каком – либо документе.

Осуществление профессиональной деятельности санатория «Дон» ведется только в соответствии с действующими законами и установленными правилами и стандартами. Санаторий имеет сертификат соответствия на услуги питания (Приложение 4), санаторно – оздоровительные услуги, проживание в санатории (Приложение 5), лицензию на осуществление медицинской деятельности (Приложение 6).

Третий компонент — организационные нормы поведения персонала. Делегирование полномочий не может происходить без делегирования ответственности за ту или иную деятельность. В первую очередь — это ответственность за предоставленные услуги. Закрепление ответственности за каждым сотрудником, усиление его эмоционального отношения к выполняемой работе, позволяет улучшить качество предоставляемых услуг и уменьшить контроль над сотрудниками. Такой подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника санатория «Дон».

Таким образом, передача ответственности работникам освобождает руководителей от непродуктивных забот повседневного надзора и предоставляется возможность – общаться с гостями санатория, исследовать перспективы предоставления новых услуг, улучшать процессы и думать о повышении популярности санатория «Дон» и получении прибыли.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Для эффективного использования потенциала сотрудников корпоративная культура санатория должна быть ориентирована на постоянное улучшение деятельности. При этом совершенствование необходимо рассматривать с двух сторон: идущее от руководства и идущее от персонала.

Руководство санатория «Дон» демонстрирует приверженность улучшениям, внедряя новые услуги, применяя информационные технологии, а также поддерживая инновационные идеи со стороны персонала. Однако инновации не должны быть самоцелью. Они должны двигать санаторий в направлении реализации его миссии и стратегических целей, содействовать большему удовлетворению потребителей.

Улучшения, идущие от персонала, во многом зависят от отношения руководства и сложившейся корпоративной культуры. Немаловажным фактором, поощряющим сотрудников к инновациям, является наличие открытых и доступных коммуникационных каналов, позволяющих идеям беспрепятственно проходить путь от работника до руководителя санатория «Дон».

Каждый сотрудник санатория «Дон» участвует в предоставлении услуг своим гостям. Санаторий поддерживает командный дух сотрудничества и уважения ко всем сотрудникам, признаёт личный вклад каждого и не допускает конфликтов. Поэтому руководство санатория «Дон» уделяет особое внимание следующим моментам:

        отбору персонала на основании его способностей и возможностей выполнять требования, установленные должностными инструкциями;

        обеспечению хороших условии для работы;

        максимальному использованию потенциала каждого работника санатория, а также творческому подходу к делу;

        осознание поставленных перед работником задач и осознание того, каким образом они влияют на качество услуг;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

        осознание каждым работником его личного влияния на качество предоставляемых услуг.

На территории санатория имеется большое количество зеленых насаждений и цветов. Ухоженная зеленая территории санатория «Дон», способствует хорошему настроению как отдыхающих, так и сотрудников. А хорошее настроение — залог хорошей работы. Именно чистота и порядок настраивают людей на дисциплинированность и наивысшую самоотдачу, что положительно сказывается на производительности и качестве труда.

Отсутствие правил корпоративного поведения сотрудников санатория «Дон», тренингов на стрессоустойчивость, стандарта информирования персонала, влияет на предоставление услуг клиентам, особенно при спорных и конфликтных ситуациях.

Четвертый компонент — психологический климат санатория. Корпоративная культура санатория «Дон» основана на ценности традиций кавказской здравницы. В санатории уютная, даже семейная, обстановка. Коллектив санатория «Дон» всегда отличался дружбой и сплоченностью. Весь персонал санатория от главного врача до санитарки – буквально все и каждый в отдельности – заботятся о престиже родного санатория.

Коллектив доволен работой в санатории «Дон», что показывают уже сложившиеся трудовые династии. Каждый сотрудник санатория «Дон» уверен в завтрашнем дне, работая на таком преуспевающем предприятии. В этом заслуга и руководителя санатория. На протяжении 20 лет пост главного врача санатория занимает Алексей Иванович Левченко, имеющий высшую квалификационную категорию врача по специальности социальная гигиена, организация здравоохранения.

В санатории организацией корпоративных праздников занимается профсоюзный комитет, во главе председателя – активистки – диет. сестры «Дона». Отмечаются и Новый год, и 23 февраля и 8 марта, а также День сельского хозяйства, и день медицинского работника. Также проводятся ежегодные летние мероприятия на свежем воздухе, в которых участвуют все сотрудники, что помогает поддерживать сплоченность и единство в столь большом коллективе, что способствует дальнейшему процветанию санатория. Руководство санатория стремится поддерживать такие положительные элементы корпоративной культуры, поскольку помимо преимуществ в бизнесе они способствуют обеспечению здоровья работников.

Руководством не введен «День санатория «Дон»» и не отмечается эта дата, хотя такой праздник будет еще одним поводом вспомнить историю создания санатория, заслуги сотрудников его возводивших и проработавших в нем много лет, что поможет новым сотрудникам приобщится к культуре санатория и сплотится с коллективом.

Пятый компонент — знаково-символическая система включает в себя историю создания санатория «Дон», образы его «героев» — ветеранов санатория «Дон», его создателей и главного врача, а также эмблему и форму одежды персонала.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

В санатории нет конкретного источника, кроме плановых собраний, из которого коллектив получал бы информацию обо всех изменениях в нем происходящих, таким источником могут стать корпоративная внутренняя газета или внутренний сайт санатория «Дон».

Идентичность играет важнейшую роль в закладке основ для предпочтения бренда потребителями, акционерами, поставщиками, инвесторами и широкой публикой. Ясно провозглашенный, последовательно и повсеместно внедряемый и защищенный законом единый графический стиль способен обеспечить компании и ее торговой марке узнаваемость, необходимую для успеха в конкурентном рыночном окружении.

Санаторий «Дон» в г.Пятигорске входит в состав Сельскохозяйственного кооператива «Донагрокурорт»и ведет свою деятельность на основании филиала кооператива. Эмблемой санатория, как части кооператива, является изображение в виде круга, в котором изображена снежная гора и две волны – большая, голубого цвета и поменьше – черного цвета и надпись – ДонАгроКурорт (Приложение 1,2).

Санаторий «Дон» поддерживает отношения со своими ветеранами, возводившими санаторий и проработавшими в нем много лет. И ежегодно накануне дня победы ветераны получают поздравления от санатория.

Административный персонал санатория придерживается делового стиля в одежде, медицинский персонал носит белые халаты с логотипом санатория и бейджи с именем и должностью, а строительная бригада носит сине – серые комбинезоны и куртки с логотипом санатория «Дон».

В санатории «Дон» применяются методы нематериального стимулирования хороших работников: продвижение по службе, выдача премий, похвальных грамот, проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника, предоставление льгот на покупку путевок санатория, охрана здоровья и медицинское обслуживание работников, выплата всех причитающихся сумм в случае временной нетрудоспособности сотрудника, организация экскурсий для работников с семьями за счет санатория «Дон».

За свою историю «Дон» занимался и шефской работой. Например, в 1970 – х подшефными санатория были работники больницы села Александрия Благодарненского района. Немало санаторий сделал и для Пятигорска: в юбилейном 1968 году был возведен многоквартирный жилой дом по улице Московской,6, для сотрудников здравницы и отселения семей, раннее проживавших по улице Буачидзе (теперь это территория санатория «Дон»). А в 1978-1990 годы силами стройгруппы санатория «Дон» был осуществлен ряд работ в городе: проведена теплотрасса от санатория «Зори Ставрополья», благоустроен терренкур вокруг Машука, построены автобусная остановка и декоративный фонтан на углу проспекта Кирова и улицы Анджиевского, произведена внешняя и внутренняя отделка ряда вновь строящихся жилых домов. Санаторий «Дон» выделил деньги на строительство детского сада и хирургического корпуса городской больницы.

«Дон» традиционный кавминводский санаторий, в котором каждый сотрудник знает историю его создания колхозами Егорлыкского района Ростовской области, знает для какой цели он работает. Знает что главная цель сотрудников это – забота о гостях. И эти традиции имеют сегодня реальный результат. Санаторий уже более полувека пользуется популярностью у отдыхающих. Люди приехав однажды в «Дон» возвращаются в здравницу через год другой за отдыхом и лечением. Заботливый персонал, оздоровительные процедуры и благоприятный климат КМВ создают незабываемый отдых, доступный среднестатистическому жителю России.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Основные характеристики корпоративной культуры санатория «Дон»:

1.        в санатории «Дон» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе;

2.        в коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость;

3.        в работнике ценится умение выглядеть. Для административного персонала характерен деловой стиль одежды, опрятность, а для медицинских работников – врачей и медсестер, обязательно наличие белого халата с логотипом санатория и бейджа с именем и должностью сотрудника. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя санатория;

4.        соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями;

5.        отношения в санатории нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках;

6.        в организационной жизни санатория «Дон» люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции;

7.        у работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество услуг;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

8.        все работники стремятся к осознанному предоставлению услуг, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания);

9.        отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы санатория отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу.

Таким образом, на основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях компонентов корпоративной культуры санатория «Дон». Корпоративная культура санатория «Дон» имеет как преимущества, так и недостатки. «Дон» имеет свои сложившиеся традиции, нормы, свои правила, но они требуют обновлений и усовершенствований. Санаторий имеет свои сложившиеся отношения между сотрудниками, правила принятия решений, свои правила руководства санаторием, но всё это не развивается и не сформулировано ни в каких документах, также отсутствует кодекс корпоративного поведения сотрудников санатория «Дон», нет четкой нормативной базы по корпоративной культуре. В то же время присутствуют и методы нематериального стимулирования, отмечаются праздники в санатории, а самое главное в санатории создана уютная атмосфера отдыха, благоприятная психологическая обстановка в коллективе. Сотрудники уверены в завтрашнем дне и дорожат своей работой.

2.3 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры санатория «Дон»

На основе проведенного анализа компонентов корпоративной культуры санатория «Дон» можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры. Необходимо учесть, что санаторий имеет свою корпоративную культуру, складывающуюся в течении десятилетий, которая способствует благоприятному микроклимату в санатории. Это отражается как на сотрудниках – люди любят свою стабильную работу и не хотят ее потерять, тем самым выполняя как можно лучше свои обязанности, так и на гостях, которые ощущают заботу сотрудников, вместе с инфраструктурой санатория и уникальными природными ресурсами Кавказских Минеральных Вод, останавливающих свой выбор на санатории «Дон».

Любая компания, даже с сильной корпоративной культурой нуждается в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса – все это способствует изменению корпоративной культуры.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей санатория. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали руководители санатория. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию «Дона».

Изменение культуры процесс очень важный и сложный, особенно для организаций, где культура уже устоялась долгими годами. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение её эффективности. Для изменения корпоративной культуры санатория требуется много времени, поскольку старая корпоративная культура санатория «Дон» укоренилась в сознании людей, сохраняющих приверженность ей.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Для модернизации и более четкого и эффективного управления корпоративной культурой санатория «Дон» можно применить ряд усовершенствований:

        выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях между сотрудниками и руководством, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» санатория);

        разработать правила корпоративного поведения сотрудников санатория «Дон», четко прописать все нормы и правила поведения сотрудников, которые также прописываются и в должностных инструкциях. Необходимо чтобы у каждого сотрудника был экземпляр этих правил, затем провести небольшие тестирования для закрепления материала;

        разработать и донести до всех сотрудников реальную миссию и цель санатория, закрепить их в кодексе корпоративной культуры, выбрать средства к их достижению;

        определить форму награждения и наказания, описать желательное и нежелательное поведение;

        санаторий должен быть ориентирован на поддержание стабильности коллектива и приемственнности профессионального опыта персонала;

        обучать персонал, проводить повышения квалификаций сотрудников;

        проводить тренинги, семинары, конференции внутри санатория с приглашением сторонних лиц для обсуждения новинок на рынке, обмена опытом и т.д.;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

        каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту необходимо вручить буклет об организации санатория — его истории, особенностях, приоритетах. Это краткое руководство предназначено для формирования чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности санатория;

        организовывать конкурсы профессионального мастерства среди работников санатория, с установлением особого ритуала поощрения лучших в профессии, возможно определение «человека года» санатория «Дон».

        координировать и интегрировать организацию взаимодействия и поддержания контактов между сотрудниками санатория и руководством для того, чтобы была возможность обменом опыта, развивалась система коммуникаций, для формирования, развития и распространения принципов корпоративной культуры, контроля и координации со стороны руководства за корпоративной культурой;

        поощрять инициативу и раскрытие личного потенциала. Необходимо разработать новый метод вознаграждения за эффективную работу сотрудников – особо отличившимся сотрудникам всячески помогать в различных личных проблемах. Ввести награды, дополнительную заработную плату за хорошую работу и выделять их среди других работников, например, награждать, их в присутствии всего коллектива, вывешивать отличившихся работников на доску почёта. Это позволит поднять авторитет и уважение со стороны работников к руководству и санаторию в целом;

        допустить сотрудников к участию в установлении целей санатория и к принятию и разработки решений, для того, чтобы они принимали на себя ответственность за достижение целей и за результат работы санатория. Руководство должно советоваться со своими сотрудниками;

        реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности, например помощь транспортом, то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

        создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

        легенды санатория, история создания могут быть отражены на внутреннем корпоративном сайте, помимо этого сайт может стать источником информации о жизни санатория для всего коллектива, будет удобно разместить на нем корпоративные привила поведения персонала, миссию, стратегические цели и ценности санатория;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

        руководству необходимо, как можно чаще проводить неформальные личные беседы со своими работниками, что бы быть ближе к ним, лучше знать и чувствовать их проблемы, таким образом, руководство будет иметь больший авторитет в глазах сотрудников, они будут больше чувствовать себя нужными и необходимым для санатория, раз руководство обращает на них внимание и решает их проблему. Руководство должно добиваться большого уважения со стороны работников, если работники будут уважать его, то будут эффективнее работать;

        контролировать ресурсы санатория всем коллективом;

        постоянно анализировать изменения специфики санаторно-курортной отрасли, скорость технологических и других изменений, особенностей рынка и потребителей, т.к. все эти факторы влияют на определение и формирование корпоративной культуры;

        разработать анкету для проживающих гостей, оценивающую степень удовлетворенности отдыхом в «Доне», которая поможет выявить степень удовлетворенности клиентов. В ней клиенты также могут выразить свои пожелания или чего им не хватало во время пребывания в санатории;

        помимо основных праздников, отмечаемых в «Доне», организовать «День санатория «Дон»», сделать праздник в форме концерта в котором будут участвовать сотрудники санатория, а зрителями будут отдыхающие. Показать фильмы о «Доне», как старые, так и отснять новые о жизни и работе санатория;

        в конце каждого месяца проводить День именинника. Именинников всем коллективом поздравлять с днем рождения, подарок преподносить подарок от коллег и от руководителя;

        наладить выпуск корпоративной газеты санатория, которая будет информировать сотрудников о событиях происходящие внутри санатория;

        руководство следует ориентировать корпоративную культуру санатория на внешнюю среду – работа санатория на рынок, главным образом корпоративная культура санатория «Дон» должна быть ориентирована на потребителя. При этом корпоративная культура должна оставаться стабильной. Это поможет ориентировать санаторий «Дон» на сохранение благоприятного имиджа в общественном сознании и внутри санатория в глазах сотрудников;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

При составлении правил корпоративного поведения сотрудников санатория «Дон» можно использовать следующие советы:

1.        следует проявлять уважение ко всем сотрудникам санатория независимо от возраста, пола, опыта работы;

2.        неудачи лучше оставить в прошедшем времени. В настоящее взять лишь приобретенный опыт;

3.        всегда помогать другим, если есть возможность;

4.        если нет возможности помочь самостоятельно, направлять к специалисту;

5.        если имеется несколько масок для разных случаев, лучше надеть маску нормального человека;

6.        необходимо спрашивать, если не достаточно знаний;

7.        не нужно навязывать помощь, если о ней не просят;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

8.        следует прислушиваться к советам со стороны более опытных и делать правильный выбор между советами и личным опытом;

9.        при наличие конструктивных предложений, улучшающих работу санатория, изложить их руководству и быть готовым, при положительном решении, к непосредственному участию и воплощению их в жизнь;

10.        необходимо выполнять все поручения руководства, так как они во благо всего санатория;

11.        не следует ожидать моментального вознаграждения за добрые дела. Вознаграждение не всегда имеет материальную форму;

12.        ставить перед собой четко сформулированную задачу, такая задача уже содержит множество ответов;

13.        не нарушать установленный в санатории порядок, поскольку он есть основа системы.

Необходимо разработать систему контроля над соблюдением норм и правил корпоративного поведения, где необходимо прописать все меры ответственности за несоблюдение норм поведения и нарушение положений документа. Ответственность должны нести не только рядовые сотрудники, но и руководители, которые в первую очередь должны быть поставлены в известность в случаях возникновения сомнительных ситуаций. К нарушителям правил должны применяться дисциплинарные меры.

Помимо правил корпоративного поведения, можно екомендовать свод законов санатория «Дон». Законы можно представить в следующем виде:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

1.        развитие санатория неотделимо от профессионального роста его сотрудников;

2.        каждый пришедший к нам за помощью должен получить ее;

3.        развитие и совершенствование санатория идет непрерывно;

4.        все процессы в санатории, заслуживающие автоматизации, должны быть автоматизированы;

5.        если взялся за работу, делай быстро и качественно;

6.        три главных плюса хорошего специалиста — ответственность, творчество, нацеленность на результат.

Сильная корпоративная культура не только создаёт преимущества для санатория, она является сильным препятствием на пути проведения изменений в санатории, что происходит в настоящее время довольно часто, т.к. этого требует постоянно изменяющееся внешняя среда.

Показатели эффективности санатория, параметры достижения желаемого результата, работоспособность сотрудников, уровень конфликтов в санатории показывают, как произошла реакция работников к изменениям корпоративной культуры. Моральное состояние работников можно проверить с помощью проводимых бесед с коллективом или провести анкетирование.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Таким образом, санаторий «Дон» имеет уже сложившуюся корпоративную культуру. Перед руководством санатория «Дон» стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. Данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны лишь на основе проведенных нами наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников санатория «Дон». Но рациональное применение данных рекомендаций может повлиять на изменение корпоративной культуры в лучшую сторону, что приведет к улучшению качества предоставляемых санаторием услуг и сохранит имидж «Дона» — санатория с передовыми технологиями, традициями кавказской здравницы и уютной атмосферой отдыха.

Выводы к Главе 2:

1.        Сегодня «Дон» это — санаторий с полувековыми традициями гостеприимства и современной инфраструктурой, который предоставляет клиентам приятный отдых и обеспечивает своих сотрудников интересной работой.

2.        Санаторий «Дон» имеет все необходимое для прекрасного отдыха и оздоровления: удобные просторные корпуса, сбалансированное питание, высококвалифицированные врачи, интересная развлекательная программа, минеральные воды и оздоровительный климат КМВ.

3.        Санаторий «Дон» имеет уже сложившуюся корпоративную культуру. Корпоративная культура санатория «Дон» имеет как преимущества, так и недостатки. Перед руководством санатория «Дон» стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

4.        Санаторий имеет свои сложившиеся отношения между сотрудниками, правила принятия решений, свои правила руководства санаторием, но всё это не развивается и не сформулировано, также отсутствует кодекс корпоративного поведения сотрудников санатория «Дон», нет четкой нормативной базы по корпоративной культуре.

5.        В тоже время присутствуют и методы нематериального стимулирования, отмечаются праздники в санатории, а самое главное в санатории создана уютная атмосфера отдыха, благоприятная психологическая обстановка в коллективе. Сотрудники уверены в завтрашнем дне и дорожат своей работой.

6.        Рациональное применение рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры должно привести к повышению качества предоставляемых санаторием услуг и поддержке благоприятного имиджа «Дона» — современного санатория с передовыми технологиями и многолетними традициями гостеприимства.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Заключение

В ходе проведенного исследования компонентов корпоративной культуры санаторно-курортного учреждения были раскрыты и рассмотрены элементы корпоративной культуры, ее виды и типы, выявлено влияние корпоративной культуры на деятельность санаторно-курортного комплекса, дана характеристика деятельности санатория «Дон», проанализированы компоненты корпоративной культуры санатория «Дон» и разработаны рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры санатория «Дон».

Корпоративная культура существует в любой организации независимо от ее размеров и сферы деятельности. В любом сообществе есть свои принципы, нормы, правила, порядки и ритуалы, которыми руководствуются члены группы. Корпоративная культура представляет собой область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Носитель корпоративной культуры – организация, основу которой составляют люди в ней работающие.        Основная цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом. Корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе. Но сплоченный и стремящийся к единой цели коллектив, способен решать поставленные перед ним задачи с гораздо большим энтузиазмом и эффективностью, чем разрозненный персонал. Лидеры организации, ее руководители оказывают наиболее сильное влияние на становление организационного климата, формирование и развитие корпоративной культуры.

Выделяют три уровня корпоративной культуры: поверхностный (символический) — это все, что человек может увидеть и потрогать, подповерхностный уровень объединяет ценности и нормы поведения, зафиксированные в документах организации и базовый (глубинный) уровень включает в себя базовые предположения, возникающие у членов организации в большинстве случаев неосознанно и подкрепляемые успешным опытом совместных действий. Корпоративная культура, состоит из пяти компонентов: философия, доминирующие ценности, организационные нормы поведения, психологический климат, знаково-символическая система.

Существует несколько видов корпоративной культуры: «Культура власти» в которой особую роль играет лидер организации, его личные качества и способности, «Ролевая культура» характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, «Культура задачи» сориентирована в первую очередь на решение задач и на реализацию проектов и «Культура личности» — организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей.

В одной организации могут существовать две или более корпоративные культуры, а также доминирующая культура, разделяемая большинством членов организации и субкультура, присущая отдельным подразделениям организации. В период организационных кризисов или реорганизации в организации могут возникнуть, так называемые «контркультуры». Выделяют несколько типов корпоративной культуры: «Феодальная» основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия, «Инвесторская» в которой размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компании, «Культура участия» построена на активном вовлечении наемного персонала в управлении предприяием, «Акционерная» главным принципом которой считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия и «Предпринимательская», в компаниях с такой культурой рассматривают корпоративную культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов.

Корпоративная культура занимает важное место в жизни организации, влияет на ее конкурентоспособность, помогает наладить как внутренние связи в организации, так и ее взаимодействия с потребителями и партнерами. Именно корпоративная культура санаторно-курортного комплекса является неотъемлемым фактором, который может обеспечить ему успех, поможет стать более конкурентоспособным и эффективным. В санаториях с развитой корпоративной культурой сформирован благоприятный психологический климат в коллективе, персонал четко знает главную цель его существования и то, какими способами необходимо достигать этой цели, при оказании услуг руководствуется корпоративными правилами поведения, чувствует себя частью сплоченного коллектива, таким образом сотрудники лучше выполняют свои обязанности повышая эффективность работы санатория.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Проанализировав деятельность санатория «Дон» можно сделать вывод что, «Дон» это — санаторий с полувековыми традициями гостеприимства и современной инфраструктурой, который предоставляет клиентам приятный отдых и обеспечивает своих сотрудников интересной работой. Санаторий «Дон» имеет все необходимое для прекрасного отдыха и оздоровления: удобные просторные корпуса, сбалансированное питание, высококвалифицированные врачи, интересная развлекательная программа, минеральные воды и оздоровительный климат КМВ.

Санаторий «Дон» имеет уже сложившуюся корпоративную культуру. Корпоративная культура санатория «Дон» имеет как преимущества, так и недостатки. «Дон» имеет свои сложившиеся традиции, нормы, свои правила, но они требуют обновлений и усовершенствований. Санаторий имеет свои сложившиеся отношения между сотрудниками, правила принятия решений, свои правила руководства санаторием, но всё это не развивается и не сформулировано ни в каких документах, также отсутствует кодекс корпоративного поведения сотрудников санатория «Дон», нет четкой нормативной базы по корпоративной культуре. В то же время присутствуют и методы нематериального стимулирования, отмечаются праздники в санатории, а самое главное в санатории создана уютная атмосфера отдыха, благоприятная психологическая обстановка в коллективе. Сотрудники уверены в завтрашнем дне и дорожат своей работой.

Перед руководством санатория «Дон» стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. Данные в дипломной работе рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры, например такие как: разработка нормативной базы по корпоративной культуре, правил корпоративного поведения сотрудников, создание внутреннего корпоративного сайта и корпоративной газеты санатория «Дон», разработка анкеты для клиентов, организация праздника «День санатория «Дон»» и День именинника, не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны лишь на основе проведенных нами наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников санатория «Дон». Но рациональное применение данных рекомендаций должно привести к повышению качества предоставляемых санаторием услуг и поддержке благоприятного имиджа «Дона» — современного санатория с передовыми технологиями и многолетними традициями гостеприимства.

Список использованной литературы

Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства: учебник . Пер. с англ. -М.: Аспект – Пресс, 2005.
Байлик С. И. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание: учеб. пособие . -М.: ПрофОбИздат, 2000.
Волков Ю.Ф. Технология гостиничного обслуживания: учебник . -Ростов – на — Дону: Феникс, 2005.
Федеральный закон о природных лечебных ресурсах, лечебно-оздоровительных местностях и курортах, Принят Государственной Думой 27 января 1995 года
Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». — М., 1999.
Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: «Издателство ПРИОР», 1998. — 288 с.
Алексеев Ю.П., Шило С.И. Регион, рынок, кадры. Спецкурс. Вып. 4. -М.: РАУ, 2004.
Анри Файоль, Общее и промышленное управление. — М., 2002.
А.Н.Асаул, М.А.Асаул, П.Ю.Ерофеев, М.П.Ерофеев. Культура организации – ресурс для развития бизнеса. Санкт-Петербург, «Гуманистика», 2007
Блази Дж. Р., Круз Дуглас Лин. Новые собственники. — М.: Дело ЛТД, 1999.
Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2001, №10, январь.
Виханский О.С. Стратегическое управление. -М., 2005.
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. -М.: Дело, 2001.
Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело ЛТД, 1997.
И.В.Грошев, П.В.Емельянов, В.М.Юрьев Организационная культура. Москва, «Юнити», 2004
Р.Гэлэгер. Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру. Москва, «Добрая книга», 2006
Дизель П.Н., Мак-Кинли Рольян У. Поведение человека в организации. -М.: Фонд за экономическую грамотность, 1999.
Донцов А.Н. Психология коллектива. — М.: МГУ, 2004.
Журнал «Корпоративная культура». http://www.c-culture.ru/go/227
Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе «Российская деловая культура». //Служба персонала, №9, 1998.
Иванова С. Корпоративная культура — эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 1998.
Интернет портал HR-Portal: сообщество HR-профессионалов http://www.hr-portal.ru/taxonomy/term/81
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.
Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса» // Управление персоналом. – 2004. — №11. – С.15 – 17.
Корпоративная культура в практике бизнеса: символы и образы http://e-xecutive.ru/publications/aspects/
Корпоративное управление. По ред. В.Г.Антонова. Москва, «Форум» — «Инфра-М», 2006
Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. -М., 2006.
Крылов Н. Конференции, съезды, вечеринки — все это ритуалы процесса интеграции. //Капитал (Москва), №7, .2.3.1997.
Крылов Н. Традиции и ритуалы: От ремесленников Древнего Рима до компаний ХХ века. // Капитал (Москва), №5, 26.2.1997.
Крылов Н., Никифорук К. Потенциал фирмы зависит от корпоративной культуры. //Капитал (Москва), №9, 26.3.1997.
Кубанейшвили А. «Преобразование компании – начните с корпоративной культуры» // Управление персоналом. – 2001. — №1. – С. 22 – 25.
И.Н.Кузнецов, Корпоративная культура: учебное пособие // Корпоративная культуру управленческого общения. Москва, «Книжный Дом», 2005
Ладанов И. Социокультура организации. //Управление персоналом, № 5 (35), 1999.
Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации — решающее конкурентное преимущество.// Управление персоналом, 1998, № 11 с.43
А.А.Максименко. Организационная культура: системно-психологические описания. Кострома, КГУ, 2003
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., «Дело», 1992.
О’Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. — М.: Экономика, 1998.
Основы менеджмента. Учебное пособие. — М.: «Центр», 1998.
Оучи И. Методы организации производства. — М.: Экономика, 2004.
Петрушин В.И. Психология менеджмента. — М., 1998.
Т.Н.Персикова. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. Москва, «Логос», 2007
Питерс Д., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М,: Прогресс, 1999.
Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. — Воронеж, 1995.
Роджерс Ф.Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: человек — фирма — маркетинг. Пер. с англ. — М., 2000.
Рюттингер Р. Культура предпринимательства. — М.: Экономика, 2002.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.
Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. — Обнинск, 2001.
Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика: Учебник для вузов / Ю. Г. Семенов. — Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004.- 180 с.
Т.О.Соломанидина. Организационная культура компании. Учебное пособие. Москва, «Инфра-М», 2007
Спивак В.А. Корпоративная культура: Учебник для вузов / В. А. Спивак. – Спб.: Изд-во «Питер», 2003.- 352 с.
Сухорукова М. «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» // Управление персоналом. – 2000. — №11. – С. 11 – 14.
Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. -Петрозаводск, 1998.
Уотерман Р. Факторы обновления. — М.: Прогресс. 2001.
Управление персоналом. Учебно-методическое пособие. — Санкт-Петербург, 2006.
Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. — М., ЮНИТИ, 1998.
Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. -М.: Зерцало, 1998.
Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. – М.: Издательский Дом «Альпина», 2005. – 198 с.
Чернов Н. Стиль фирмы. // Рекламный мир, Москва, №142, 6.8.1997.
Э.Шейн. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург, «Питер», 2003
Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. — М.: Финансы и статистика, 2002.
Шепель В.М. Управленческая психология. -М.: Экономика, 2004.
Шихирев П.Н. Хороший климат в коллективе становится стратегическим ресурсом компании. // Финансовые известия, №69, 9.7.2001.

105

РОССИЙСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет социального
управления

Кафедра управления
персоналом, делопроизводства и
архивоведения

Дипломный проект

ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ
ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ
КУЛЬТУРЫ В ООО «РЕМОНТНО-ЭКСПЛУАТАЦИОННОЕ
УПРАВЛЕНИЕ «РУССКИЙ МОНОЛИТ»

Студентки 5 курса
дневного отделения

Стефанкив Оксаны
Сергеевны

_______________(подпись)

Руководитель:

Агеев Николой
Валентинович

д.и.н., доцент

_______________(подпись)

Рецензент:

Русанов Валерий
Юрьевич

к.и.н.,
доцент

_______________(подпись)

Допустить к защите:

Заведующий кафедрой

д.и.н., профессор
_____________________ Кириллов А.В.

(подпись)

МОСКВА — 2009

Оглавление

Введение …3

Глава
I. Общая характеристика
корпоративной культуры …………………….7

§1.
Понятие и
роль корпоративной культуры.…………….……………….7

§2.Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры….17 §3. Содержание корпоративной культуры …..…………………………..21

Выводы
по I главе…..………………………………………………..……48

Глава
II. Общая характеристика корпоративной
культуры в
ООО «Ремонтно-эксплуатационное управление
«Русский Монолит»…………………..…..…..50

§1.
Деятельность ООО
«Ремонтно-эксплуатационное управление
«Русский Монолит»………………………………………………………50

§2. Анализ сложившейся корпоративной культуры……………………..54

Выводы
по II главе………………………………………………………….61

Глава
III.
Предложения по совершенствованию
корпоративной культуры в ООО
«Ремонтно-эксплуатационное управление
«Русский Монолит».………63

§1.
Пути совершенствования корпоративной
культуры в ООО «Ремонтно-эксплуатационное
управление «Русский Монолит»………63

§2.
Экономическое
обоснование эффективности предлагаемых
мероприятий………………………………………………………………….…..66

Заключение……………………………………………………………………….73

Список
литературы…………………………………………………..…..……….77

Приложение
№1………………………………………………………………….85

Приложение
№2.……………………….…………………………………………90
Приложение №3………………………………………………………………….94

Приложение
№4………………………………………………………………….97

Приложение
№5………………………………………………………………….99

Приложение
№6…………………………………………………………………101

Введение

Современное
состояние развития рыночной экономики
определяет радикальные преобразования,
происходящие на уровне управленческих,
информационных и производственных
технологий, что выдвигает качественно
новые требования к менеджменту в целом,
к содержанию работы и ценностным
ориентациям предпринимательской
организации, определению стиля работы
руководителей всех рангов. Важную роль
в процессе выработки эффективного стиля
управления играет формирование
корпоративной культуры, не противоречащей,
а способствующей успешному развитию
организации. Корпоративная культура
объединяет все виды деятельности и все
взаимоотношения внутри фирмы, делая
коллектив более сплоченным и
производительным, создает внешний образ
организации, формирует ее имидж,
определяет характер отношений с
поставщиками, клиентами и партнерами.
Культура помогает концентрировать
усилия на главных стратегических
направлениях, определяемых в соответствии
с основным предназначением организации
— ее миссией. Трудно найти компанию,
которая не хотела бы обладать сильной
организационной культурой, поскольку
только сильная культура способна создать
то «социально-экономическое поле»,
которое обеспечит наивысшую успешность
компании и преданность ей сотрудников.

Корпоративной культурой необходимо
заниматься не менее серьезно, чем любыми
другими аспектами деятельности компании,
уметь грамотно осуществлять диагностику
культуры, определять направления
развития, анализировать факторы,
оказывающие на нее наибольшее воздействие,
осуществлять корректировку тех или
иных ее элементов и параметров.

Капитальное строительство всегда
было и остается одним из важнейших
звеньев экономики страны, а повышение
эффективности его функционирования во
многом зависит от высокого уровня
организационной
культуры, формируемой
в результате продуманных усилий,
направленных на развитие духа организации.

Совершенствование
корпоративной культуры, превращение
ее в мощное побуждающее и объединяющее
начало может стать одним из рычагов
повышения эффективности функционирования
организаций.

Только
в последние годы корпоративную культуру
стали признавать основным показателем,
необходимым для правильного понимания
управления компанией.

Итак,
актуальность темы данного исследования
обусловлена несколькими обстоятельствами:

— во-первых,
современные рыночные отношения диктуют
предприятиям необходимость разработки
и внедрения системы ценностей, называемой
корпоративной культурой;

— во-вторых, грамотная
разработка и реализация корпоративной
культуры способствует повышению
эффективности работы предприятия;

— в-третьих,
корпоративная культура позволяет
предать организации собственный,
неповторимый облик в глазах клиентов
и партнеров, что является достаточно
важным фактором конкурентоспособности
предприятия в рыночных условиях.

Таким образом,
актуальность данной темы определяется
необходимостью повышения управляемости
социально-экономического положения
предприятия, и, как следствие, повышение
эффективности его деятельности на
основе формирования и совершенствования
рациональной корпоративной культуры.

Степень
научной разработанности. Исследование
данной темы было бы невозможно без работ
таких зарубежных авторов, как Э.Шейн,
Т.Янц, К.Камерон и Р.Куинн. В изданиях
российских авторов данный вопрос
раскрыт, как правило, в общих чертах.
Наиболее интересными представляются
работы В.А.Спивака В.В.Томилова, а также
А.В.Бандурина, О.С Виханского.

Объектом
данной дипломной работы является ООО
«Ремонтно-эксплуатационное управление
«Русский Монолит», а предметом
– совершенствование корпоративной
культуры как элемент корпоративного
управления, ее взаимосвязь с эффективностью
деятельности предприятия.

Цель
исследования – разработка проекта
мероприятий по совершенствованию
корпоративной культуры ООО
«Ремонтно-эксплуатационное управление
«Русский Монолит.

Для
достижения поставленной цели требуется
решить следующие задачи:


определить понятие корпоративной
культуры, выявить факторы, влияющие на
формирование корпоративной культуры,
изучить и структурировать элементы,
задачи, этапы ее формирования;


на основе деятельности ООО
«Ремонтно-эксплуатационное управление
«Русский Монолит» проанализировать
сложившуюся корпоративную культуру,
выявить основные проблемы;


и разработать рекомендации по улучшению
корпоративной
культуры ООО «Ремонтно-эксплуатационное
управление «Русский Монолит».

Границы
исследования.
Основное
внимание в данной работе уделяется
таким важным элементам  корпоративной
культуры как:

— декларации миссии,
целей, принципов организации;

— стилю руководства;


социально-психологическому климату;


нормам поведения.

При
выполнении дипломной работы использованы
следующие методы
исследования
:

  1. Логические
    методы: анализ, синтез;

  2. Статистические
    методы: нормативный метод, сравнительный
    метод;

  3. Социологические
    методы: анкетирование, опрос и наблюдение.

Дипломная
работа состоит из введения, трех глав,
разделенных на параграфы, заключения,
списка литературы, приложений.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *