Диплом мотивация персонала содержание

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы мотивации труда персонала в организации
1.1. Сущность мотивации персонала в организации
1.2. Законы функционирования мотивации
1.3. Основные теории мотивации
Глава 2. Анализ мотивации персонала в Администрации Вяземского района
2.1. Общая характеристика муниципального образования Вяземского района
2.2. Экономический анализ труда и заработной платы муниципальных служащих
2.3. Анализ мотивации труда персонала в Муниципальном образовании Вяземского района
Глава 3. Предложения и методические рекомендации по совершенствованию мотивации труда
3.1. Мероприятия по усовершенствованию мотивации труда
3.2. Методические рекомендации по усовершенствованию мотивации в организации
3.3. Расчет экономического эффекта предлагаемых мероприятий
Заключение
Список использованных источников

Введение

В процессе трудовой деятельности человек выполняет целесообразную, необходимую для собственного выживания деятельность, ориентируясь как на воздействие внешнего окружения: работодатель, организация, так и на внутренние установки личности, находящиеся в непосредственной связи с внешней средой. Если процесс трудовой деятельности определяется необходимостью получения средств для выживания, то человек мотивирован исключительно биологическими потребностями. Однако на практике это не так.

Дело в том, что современный человек по уровню оплаты труда и своим предпринимательским возможностям значительно определил своих предшественников, поэтому нередко биологическое существование человека гарантировано, тем более, что государство имеет обязательства по обеспечению некоторого денежного минимума (пенсии, пособии), которого теоретически должно хватить на обеспечение биологического существования.

Так как биологическое существование в пределах выплачиваемых сумм за труд гарантировано, работодатель нередко сталкивается с проблемой стимулирования трудовой деятельности. При этом уровень материального благосостояния персонала находится, по-видимому, в непосредственной зависимости от возможности и в дальнейшем мотивировать деятельность персонала только материальными стимулами труда. Данная проблема решается как на уровне фундаментальных научных исследований, так и на уровне прикладных исследований, призванных выяснить полную мотивацию личности современного работника в различных областях труда и в различных исходных условиях.

Основными трудностями на данном пути являются:

  • индивидуальные личностные различия людей;
  • национальные, религиозные, исторические особенности той или иной совокупности людей;
  • различия в условиях труда между странами;
  • различия в уровне компетенции;
  • различия в уровне благосостояния.

Данные проблемы особенно четко проявляются в условиях заимствования зарубежного опыта управления персоналом, менеджмента для российской экономики. Это вызвано тем, что хотя теоретически зарубежные исследования мотивации персонала (США, Япония и т. д.) ушли, что называется, далеко вперед по сравнению с российскими, практически внедрение разработанных за рубежом теорий сталкивается с необходимости их коррекции,  приспособления к условиям России.

Необходимость проведения исследований мотивации, развития мотивации на предприятиях российской экономики  обосновывается и попытками страны найти выход из затянувшегося экономического кризиса, повысить производительность труда, заинтересованность работников в процветании собственных предприятий.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Требования развития психологических основ работы с персоналам находятся в неразрывной связи с процессом совершенствования экономики в соответствии с рыночными принципами, нетерпимыми к административно-командным методам управления персоналом.

На данном пути требуется преодоление старых стереотипов мышления, организации, работы с персоналом.

Традиционные системы мотивации персонала в организации во многом изжили себя, мотивация на основании только гигиенических факторов не отвечает современным требованиям работы с персоналом, так как индивидуальная мотивация богаче и при условии изменения потребностей, индивидуального развития работников, требует нового подхода в управлении трудовыми ресурсами.

При этом необходимо учитывать многие факторы организационной работы:

  • тип организации, ее функциональная область,
  • цели и принципы развития организации,
  • традиции и опыт деятельности управляющего подсистемы в организации,
  • уровни управления и методика управления персоналом,
  • мотивационная структура персонала,
  • иерархическая структура подразделений.

Таким образом, актуальность выбранной темы дипломной работы не вызывает сомнений. Поэтому целью дипломной работы является исследование теоретических основ мотивации и выработка в соответствии с этим подхода к совершенствованию мотивации на примере конкретной организации.

К задачам работы относится определение сущности и основных форм мотивации, анализ мотивации и связанных с ее реализацией проблем на примере конкретного предприятия, предложение путей совершенствования мотивации труда в организации.

Объектом исследования в работе является мотивация труда в Администрации Вяземского района, предметом – проблемы мотивации труда на примере конкретного предприятия и пути их решения.

Теоретической и методической базой исследования выступили:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

  • труды таких исследователей, как Вудкок М., Герчикова И., Дракер П., Мескон М., Тарасов В. и т. д.,
  • нормативные материалы и документация муниципального образования Вяземского района,
  • данные личных наблюдений, аналитические материалы, статистические данные.

Глава 1. Теоретические основы мотивации труда персонала в организации

1.1. Сущность мотивации персонала в организации

Категорию мотивации следует считать одной из наиболее общих среди тех, что используются для описания механизмов человеческой психики. Она обобщает все те психические явления, которые участвуют в подготовке реализации относительно сложных форм человеческой активности, в том числе, деятельность в организации.

Так как человек представляет собой саморегулирующуюся систему, то он включает набор регуляторов, спонтанно направляющих процессы обмена. Одним из таких регуляторов является инстинкт [3].

Инстинкт – это первичная, врожденная форма побуждения активности человека. Совокупность инстинктов формируется в результате биологической эволюции, в основе которой лежит приспособление различных видов к среде обитания. Главным назначением инстинктов служит выживание организма в условиях борьбы за существование. Благодаря естественному отбору выживают только те организмы, инстинкты которых вызывают активность, адекватную среде. В этой системе борьбы закрепляется оптимальная совокупность инстинктов [5].

Однако поскольку среда изменчива, совокупность инстинктов также должна меняться, Данная необходимость реализуется через механизм наследственной изменчивости: динамичная совокупность инстинктов фиксируется в генотипе, определяющем особенности того или иного биовида, в том числе людей, а, следовательно, работников той или иной организации.

Главными инстинктами выступают инстинкт самосохранения – индивидуального и видового (инстинкт размножения и заботы и потомстве). На уровне социального поведения и рабочей активности данные инстинкты выражаются в мотивированности получения материальных средств, для поиска брачного партнера и (или) обеспечения семьи, воспитания потомства и в мотиве безопасности (личного, профессионального и т. д.), то есть получении гарантий собственной безопасности и безопасности занимаемого рабочего места (угроза безработицы) [1].

Одновременно с условным рефлексом, во взаимодействии «человек — среда», проявляется стимул, представляющий собой элемент внешнего мира, выступающий как причина последующих действий человека или изменений в самом человеке. Следствием стимула является реакция. Таким образом, биологическая мотивация человека, работника организации в том числе, состоит из четырех элементов.

Тем не менее, для поддержания активности человека, экономической деятельности, биологической мотивации недостаточно. В частности, ее недостаточно для эффективной и производительной работы в коллективе, в организации [4].

Биологическая мотивация составляет строго определяющую часть человеческой мотивации: человек не может что-либо выбрать, регулировать. Он либо живет, либо нет. Именно поэтому материальное стимулирование труда на предприятиях, равно как и учет инстинкта самосохранения (мотив безопасности) всегда останутся важной частью стимулирования труда персонала.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Однако экономический человек открыт различным возможностям, не во всем подчиняется биологической мотивации, его активность нуждается в дополнительных побуждениях.

Так, нехватка либо избыток какого-либор вещества, информации, других элементов существования вызывает у человека субъективное ощущение, характеризуемое как нужда [10].

Первичным ответом человека на состояние нужды является формирование потребности, то есть уже конкретизированного ощущения нехватки либо избытка чего-либо. Потребность является последней ступенью мотивации, формирующейся без участия сознания.  На последующих этапах мотивации сознание подключается к данному процессу.

Следующей ступенью мотивации выступает влечение, которое формируется под влиянием потребности и выражается в состоянии поиска способа удовлетворения такой потребности. Однако влечение может быть как осознанным, так и бассознательным. Если влечение осознается, то оно превращается в желание. Желание направлено на конкретный предмет, выступающий стимулом [13].

Стимул является образом предмета влечения, ориентиром, раздражителем, вынуждающим реакцию, направленную на его достижение. В этом отношении стимул выступает главной причиной деятельности, поскольку, пока он не сформирован, оказывается несформированной и соответствующая деятельность.

Таким образом, небиологическая мотивация включает в себя следующие элементы.

Из представленной схемы можно сделать вывод, что главным способом побуждения индивида к какой-либо активности является стимулирование.

Стимулирование может быть охарактеризовано как предоставление своеобразных гарантий достижения в результате деятельности предмета влечения (например, пост начальника отдела) в сочетании с описанием, представлением образца данного предмета (описание льгот, положенных работнику на этом посту и предоставление примера занятия аналогичного поста другим работником) [11].

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Будучи главным побудительным предметом деятельности работника, стимул представляет собой одновременно и цель активности. Образ удовлетворения настоятельной потребности заставляет работника сделать свою работу как можно более эффективно. Таким образом, в адекватном «узнавании» потребностей работников и их формировании заключается одна из главных задач менеджеров, поставивших целью увеличение производительности труда.

Мотив может быть раскрыт как единство в некотором процессе причины активности (потребность), средств деятельности (привлечение необходимых компонентов среды для работы) и цели деловой активности (получение, например, премии в учреждении) [15].

Само существование мотива является принудительным условием рабочей активности: вместе с мотивом появляется и необходимая работа. Работник, в личности которого сформировался некоторый мотив, не может не действовать. Тем не менее, интенсивность и направленность работы индивида может не совпадать с тем, что задано в мотиве. Корректировка осуществляется ситуацией, внутренними факторами самой личности и фактором экономии сил.

Благодаря фактору экономии сил мотив как движущая сила активности не является безусловной гарантией творческого успеха человека.

Работник вынужден искать компромисс между необходимостью удовлетворения потребности и необходимостью экономии сил. Этому нередко сопутствует метод проб и ошибок. Каждая ошибка, если она не обнаруживает предела возможных творческих затрат увеличивает опыт достижения. Одним из итогов данного процесса может стать формирование так называемой «формулы успеха», так распространенный в индустриально развитых странах. То есть мотива, задающего оптимальный баланс удовлетворения потребности и экономии сил, наилучшего соотношения сил и средств. Такой мотив в деятельности индивида в организации закрепляется в качестве навыка (итога проявления активности, повторявшейся ранее) и стереотипа (образца для работы в дальнейшем) и превращается в мотиватор [18].

Мотиватор представляет собой максимально оптимизированный мотив, предполагающий проявление относительно стабильной реакции на определенный стимул. Реакция, вызываемая мотиватором, называется условным рефлексом.

Условный рефлекс вырабатывается у индивида при сближении во времени любого первоначально индифферентного раздражителя с последующим действием раздражителя, вызывающего безусловный рефлекс. В результате образования условного рефлекса раздражитель, прежде не вызывавший соответствующей реакции, начинает ее вызывать, становясь сигнальным (условным, то есть обнаруживающимся пот определенных условиях) раздражителем. Например, прежде не вызывавший в организации группового страха еженедельный отчет у директора, начинает его вызывать при соответствующем поведении директора. Однако отчету предшествует звонок, который был сначала индифферентным раздражителем, но, предшествуя всякий раз нервному совещанию, стал вызывать страх сам по себе [21].

В процессе мотивации сигнальный раздражитель носит специфический характер: в качестве такого раздражителя выступает зафиксированная в психике модель оптимального способа поведения, включающая соответствующий баланс и последовательность усилий. Осуществляя это, работник ожидает того, что наступит стабильный эффект – желаемый результат приложенных усилий. Так, однажды приведшее к успеху предприятие становится предприятием как стабильно действующей организации по извлечению тех или иных благ.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Эмоциональное переживание, возникающее при ожидании работником некоторого желаемого события и отражающее предвосхищаемую вероятность его реального осуществления, есть надежда. Так, директор предприятия ощущает надежду, начиная новое предприятие либо приступая к своим обязанностям впервые. Отсутствие надежды свидетельствует либо о недостаточности желания достичь успеха в деле, либо о низкой оценке вероятности наступления успеха [19].

Если ожидание желаемого события неоднократно оправдывается, желание превращается в уверенность. В этом случае мотиватор выступает уже как установка, то есть как готовность, предрасположенность работника, возникающая при предвосхищении им возникновения определенного стимула и обеспечивающая устойчивый характер протекания активности по отношению к данному стимулу.

Предвосхищение стимула при наличии стабильной ситуации ведет к предвосхищению результата. Данное предвосхищение у сотрудников формирует определенный интерес. В свою очередь, осознание интереса приводит к формированию мотивировки активности работника. Мотивировка представляет собой сознательное объяснение и оправдание тех или иных усилий. Если данные усилия составляют систему, оказывающую влияние на состояние организации, мотивировка превращается в ее идеологию. Отсюда обычно формируются  идеалы и нормы в организации [27].

Так, групповые нормы являются самым сильным фактором влияния на сотрудника, принадлежащего к определенной группе, особенно формальной, то есть к организации. Только при условии сообразования своего поведения с нормами группы личность может рассчитывать на ее поддержку и признание, а также на принадлежность к группе.

С позиции организации нормы могут иметь положительный характер – поддерживающий цели и задачи организации и поощряющие поведение, направленное на их достижение, и отрицательные – поощряющий негативное отношение и поведение группы в организации.

Для производственных отношений не свойственен прямой и полностью открытый характер взаимоотношений. Практика показала, на работе каждый работник предпочитает играть определенную роль, наиболее близкую к чертам его характера. Не смотря на это, в организации существует такой феномен, как групповая мотивация [20].

Групповая  мотивация представляет собой единое поле и является осознанной (в разной степени для разных групп), структурированной и выраженной. Это поле регулируется как спонтанно, под воздействием внешней среды, так и организационно. Обычно выделяют три аспекта организованной регуляции:

  • модально-репрессивный, регулирующий наличие в поле мотивации отдельных мотивов на следующих уровнях: ощущений (чувств, влечений группы), представлений (образов, видения задач и потребностей), понятий (концепции и идеи в группе). При регулировании возможны перемещение мотива с одного уровня на другой (его активация), ослабление или усиление мотива, расщепление одного мотива на несколько более конкретных или сведение несколько неопределенных в один,
  • процессуально-функциональный, регулирующий процесс преобразования мотивов на каждой стадии: осознание побуждения, принятие мотива, реализация мотива, закрепление мотива, актуализация побуждения. Основная задача регулирования – облегчить и ускорить формирование определенных мотивов в группе,
  • системно-структурный, регулирующий иерархизацию или структуризацию мотивации в группе, а также разрешение конфликтов между различными мотивами, побуждениями и целями.

Тем не менее, группы в организации состоят из конкретных индивидов, у которых формируются социальные потребности, например, как было отмечено, быть допущенным и принадлежать к некоторой группе. Когда, таким образом, социальные потребности становятся доминирующими, индивид, работник стремится к построению значимых отношений с другими. При этом рано или поздно человек начинает стремиться быть более чем членом группы, у него возникает потребность в уважении, самоуважении и признании другими [29].

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Многие исследования подчеркивают, что во многих случаях люди стремятся к причастности для подтверждения своих представлений. Работники, имеющие сходные убеждения, стремятся сблизиться, тем более в тех случаях, когда сильные соединительные ожидания не оправдались. В этом случае они стремятся достичь некоторого простого понимания по поводу того, что случилось и того, во что они не верили. Было замечено, что когда работники обижены, утомлены, несчастливы и ни с кем не связаны, они хотят оказаться рядом с таким же. Такие исследования подтверждают, что сильные неформальные рабочие группы в индустриальной системе являются реакцией на скуку, угнетение, бесполезность. Таким образом, обогащая работу на предприятиях, неформальные общения и воздействуя на высшие потребности можно добиться существенного снижения влияния агрессивно спаянных неформальных групп на ситуацию на предприятии. Однако не следует стремиться к исчезновению неформальных групп вовсе.

Удовлетворение потребности в уважении создает ощущение собственной значимости, престижа, власти. Индивид начинает чувствовать, что он может изменить внешнюю среду. Иногда такой мотив может привести к незрелому, разрушительному поведению (производственные конфликты).

Возможность оказывать влияние и побуждать к действиям составляет существо еще одного мотива деятельности – власти. Тогда как сама власть бывает двух видов  — власть положения и власть личности. Индивиды, могущие оказывать влияние на поведение других с использованием служебного положения реализуют власть положения, тогда как люди, чье влияние на других обусловлено их индивидуальными качествами и стилем поведения, обладают властью личности [22].

Мотив власти может проявляться у тех работников, которые чувствуют некую свою невозможность достичь уважения и значимости у других. Такие индивиды могут всю свою деятельность посвятить стремлению избавиться от слабости, которая часто ощущается, но не распознается. Такие индивиды часто страдают комплексом неполноценности и, соответственно, компенсации.

Таким образом, работник в организации детерминирован в своем поведении как биологическими мотивами, которые заставляют его ставить в качестве цели своей деятельности сохранение рабочего места и получение минимально необходимого денежного содержания, так и небиологическими мотивами, например, целью достижения уважения со стороны окружающих, целью самореализации, целью власти (не ради денег, а ради реализации возможности оказывать влияние на поведение других индивидов).

Для адекватного регулирования поведения индивидов в организации менеджерам данной организации необходимо учитывать в своей деятельности оба вида мотивов персонала. При этом конкретный механизм стимулирования персонала к труду или собственно процесс мотивации, может иметь своей теоретической и методической базой труды ведущих ученых по данной проблеме, собственный опыт, собственные исследования потребностей работников [26].

1.2. Законы функционирования мотивации

Мотивация, процесс ее реализации, подчиняется определенным закономерностям, выражающимся в последовательности элементов данного процесса, установившихся зависимостях  и устойчивых, проверенных практикой явлениях.

Стремление к более полному удовлетворению низших потребностей (физиологические и безопасность) подразумевает снижение стремления к удовлетворению высших потребностей (социальные потребности).

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Все потребности могут развиваться от некоторой нулевой точки, когда потребность отсутствует, до достижения высшей точки, которая индивидуальна для каждого человека. На некотором уровне удовлетворения физиологических потребностей индивид переключается на иные потребности. Дальнейшая мотивировка потребностями физиологического свойства не приводит к увеличению степени удовлетворения этой потребности. Более того, в определенной точке высокое стремление удовлетворить физиологические потребности приводит к снижению уровня других потребностей. То есть, чем дольше и полнее индивид стремится удовлетворить базовые потребности, тем значительнее снижается его стремление к удовлетворению потребностей высших [25].

Индивид удовлетворяет полностью лишь несколько потребностей, другие потребности удовлетворяются частично.

Основной проблемой реализации потребностей является вопрос о том, какая потребность превосходит другие. Это вовсе не означает того, что один уровень потребностей может быть полностью удовлетворен до того, как следующий уровень станет более определяющим для поведения индивида. Чаще всего получается так, что полное удовлетворение может быть только на каком-либо уровне реализации потребностей, тогда как на другом уровне (даже «лежащем ниже») будет достигнуто лишь частичное удовлетворение.

Удовлетворение потребностей неизбежно.

Без удовлетворения базовых потребностей в еде, жилище, одежде, сне невозможна физиологическая жизнь человека. Так как люди до настоящего времени не исчезли как вид, наоборот, происходит рост численности их популяции в мире, свидетельствует о том, что данные потребности удовлетворяются. Так как существует общество, государство, совокупность институтов, в том числе гражданских, существует, следовательно, и удовлетворение социальных потребностей человека. Таким образом, удовлетворение потребностей неизбежно, что ведет к деятельности, связанной с осознанием и реализацией мотивов, равно как и усилий по управлению мотивацией, в частности, в организациях.

Потребности удовлетворяются в общей последовательности от низших потребностей к высшим. К данному выводу пришел исследователь Абрахам Маслоу, проанализировав необходимый фактический материал и сопоставив факты. Действительно, человек физически не может приступить к общению с себе подобными, соответственно – к реализации социальных потребностей, пока он не подкрепил свои силы пищей, сном, в противном случае он не сможет, в буквальном смысле, встать с дивана. С другой стороны, до настоящего времени остается спорным вопрос строгой последовательности удовлетворения потребностей. Однако не опровергается общий вывод, что сначала все же необходимо принять пищу, а потом расходовать полученную от расщепления пищи энергию на социальные контакты. В противном случае эффективность взаимодействия с обществом людей будет низкой.

Активизация какой-либо потребности зависит от конкретной ситуации. В условиях формализованной организации с наличием властной иерархии должностей все работники ориентированы руководством предприятия на осуществление прямых профессиональных обязанностей. Для активизации какой-либо потребности требуется конкретная ситуация: наличие буфета для активизации потребности в утолении голода, внимание подчиненных для активизации потребности в уважении, в самовыражении и т. д. [30].

Для повышения эффективности труда в организации необходимо управление мотивацией персонала.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Для эффективной деятельности предприятия недостаточно иметь в штате квалифицированных работников, необходимо управлять их мотивацией. Например, один из работников имеет значительную потребности во власти, тогда как другой имеет потребность в увеличении заработной платы, так как у него в семье родился ребенок. Если дать представление данным работникам о том, что в связи с увеличением качества их труда их потребности окажутся легко выполнимыми, отдача труда данных работников значительно возрастет.

Одним из универсальных методов управления мотивацией большинства работников может быть метод воздействия на мотивы вознаграждения как на цель деятельности. Одним из основных видов вознаграждения являются деньги, вступившие в качестве инструмента удовлетворения, в первую очередь, низших потребностей.

При этом деньги являются наиболее очевидным средством вознаграждения работников предприятия. Сторонники содержательных теорий мотивации относят деньги к второстепенным факторам труда. Тогда как процессуальные теории убеждают, что материальные стимулы ведут к усилению мотивации [6].

Необходимо отметить, что оплата труда является непосредственным мотивирующим фактором, но только при условии, что она непосредственно зависит от результатов труда. Кроме того, должны выполняться некоторые общие условия: работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между зарплатой и производительностью, заработной платы должно придаваться большое значение. Очевидно, что в российских условиях заработной плате уделяется, действительно, значительное внимание, так как ее норма зачастую низка. Для эффективного управления данным стимулом необходимо, прежде всего, добиться разбиения заработной платы на три составляющие части:

  • часть, связанная с должностными обязательствами – постоянна и равна у всех с равными должностями;
  • часть, связанная с выслугой лет – равна у всех с одинаковым периодом работы, но периодически пересматривается;
  • главная часть, зависящая от достигнутых результатов – варьируется у каждого работника.

При этом не стоит упускать из виду некоторые побочные аспекты мотивации с помощью денег. При достижении определенного уровня благосостояния или в определенных ситуациях мотивирующий фактор уменьшает свое влияние на поведение работников.

Одной из главных проблем управления мотивацией является то, что структура потребностей каждого отдельного человека является в значительной мере индивидуальной и определяется не только его текущей  работой, местом в социальной иерархии, ранее приобретенным опытом, но и значительным количеством индивидуальных особенностей [8].

Другой проблемой управления мотивацией будет являться необходимость комплексного наблюдения за работниками для определения их активных потребностей. Для этого необходимы регулярные исследования мотивации персонала.

В качестве некоторых методов повышения эффективности труда в организации через воздействие на мотивацию подчиненных можно выделит:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

  • содействие развитию конструктивных неформальных групп как инструмента социального взаимодействия персонала между собой;
  • проведение регулярных совещаний с подчиненными не только для принятия основных решений, но и для обсуждения текущих вопросов;
  • обеспечение эффективной обратной связи по результатам работ;
  • привлечение персонала к формулированию отдельных целей и разработке решений;
  • содействие переподготовки и повышению квалификации персонала и т. д.

Таким образом, мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных закономерностей мотивации у различных исследователей выделена по-разному. Поэтому правильнее было бы вести речь об общих принципах реализации мотивации персонала [7].

1.3. Основные теории мотивации

Теории мотивации выражаются в конкретных моделях мотивирования на выполнение определенных действий.

Основные теории мотивации достаточно подробно изложены в современных монографиях, посвященных прояснению природы поведения человека в организациях, группах и выработке методов влияния на мотивы деятельности.

Самой известной теорией мотивации на сегодняшний день является иерархия потребностей А. Маслоу.

Согласно данной теории, все потребности человека можно разделить на пять групп:

  • физиологические потребности – необходимы для выживания (1);
  • потребности в безопасности (2);
  • социальные потребности – потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей (3);
  • потребности в уважении, признании (4);
  • потребности в самовыражении (5).

Располагая потребности в виде строго иерархической структуры, А Маслоу показал, что потребности наших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоначального удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.

Тем не менее, нередко определяются определенные недостатки данной теории:

  • в соответствии с теорией поведение человека стимулируется одной активной потребностью, другие же в это время неактивизированы;
  • иерархия потребностей является излишне жесткой, заданной, тогда в практике она в «чистом» виде вряд ли широко распространена, так как не учитывает индивидуальные и прочие отличия людей;
  • теория не предусматривает изучения и объяснения воспроизводства потребностей, так как, например физиологические потребности могут быть удовлетворены в данный момент времени, но при этом, очевидно, что факт их удовлетворения придется многократно повторять в ближайшем будущем.

При этом может сложиться ситуация, когда все время индивида может занять:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

а) процесс планирования удовлетворения физиологических потребностей и выбора альтернатив из предлагаемого рыночной экономикой перечня возможностей удовлетворения;

б) процесс удовлетворения таких потребностей;

в) оценка степени удовлетворенности и возобновление процесса планирования.

Учитывая, что такие же действия сопровождают процесс удовлетворения другой фундаментальной потребности – потребности в безопасности, индивиду было бы крайне затруднительно, если вообще возможно, находить время для личных и общественных достижений, для самовыражения и акцентуации [23].

Другие формы мотивации содержаться в теории Мак Клеланда-Аткинсона, в соответствии с которой оказались выделенными три уровня мотивов:

  • потребность власти – желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или неоправданному применению силы, надо готовить к занятию высших руководящих должностей;
  • потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач;
  • потребность в причастии. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Руководителя должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Кроме этого, такая атмосфера должны поддерживаться и развиваться.

Влияние организации факторов на развитие потребностей работника представлено в таблице 1.1.

Таким образом, модель провозглашает доминирование высших мотивов: потребностей во власти, в успехе, в причастности. Одновременно это является и слабым местом модели, так как она не показывает механизм удовлетворения потребностей менее возвышенных, но порой более насущных и более целеориентировано направляющих поведение работников. Также, как и в теории А. Маслоу, не учитываются различные индивидуальные факторы [25].

Еще одной теорией мотивации, предполагающей определенные формы мотивации, является концепция организованного роста Литвина-Стрингера, которая демонстрирует как различный организационный климат (поле) влияет на развитие потребностей людей в успехе, власти и признании, а также устанавливает причинно-следственные связи между поведением руководителя и подчиненного (таблица 1.1).

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Таблица 1.1 — Влияние организации факторов на развитие потребностей работника

Организационные факторы Внешние потребности работника
Потребность в успехе Потребность во власти Потребность в признании
Структурные ограничения Снижает Увеличивает Снижает
Ответственность Увеличивает Увеличивает Не отражается
Теплота отношений Не отражается Не отражается Увеличивает
Поддержка Увеличивает Не отражается Увеличивает
Награда Увеличивает Не отражается Увеличивает
Конфликт Увеличивает Увеличивает Снижает
Стандарты работы Увеличивает Не отражается Не отражается
Престиж Не отражает Снижает Увеличивает
Риск Увеличивает Не отражается Не отражается

Следует, что в зависимости от того, какой психологический климат или организационные условия сложились в организации будет зависеть доминирование той или иной потребности или, если точнее выразиться, предрасположенность к реализации такой потребности. Так, например, при конфликте снижается потребность в признании, тогда как потребность во власти и в успехе повышается, соответственно при развитии структурных ограничений потребность в успехе, как и в признании снижается, тогда как потребность во власти увеличивается.

Соответственно, такая зависимость развития мотивации от условий, складывающихся в организации, создает предпосылки к тому, чтобы менеджеры, представители использовали то или иное организационное поле для формирования различных высших потребностей у персонала, управляя, тем самым, мотивацией.

Гигиенические факторы связаны со средой работника, то есть, условиями труда, заработной платой, межличностными отношениями с руководством предприятия, коллегами, политикой предприятия к работнику.

Мотивационные факторы выражаются в продвижении по службе, признанием и одобрением результатов труда, высокой степенью ответственности и т. п.

В соответствии с проверкой теории практикой сложилось убеждение, что при недостатке гигиенических факторов работники, как правило, неудовлетворен работой, тогда как при недостатке мотивирующих факторов неудовлетворенность работой может не наступить. Тем не менее, гигиенические факторы не несут мотивирующего значения.

Тем не менее, представленные формы мотивации вызывают ряд возражений. Например, при одновременном полном наличии на предприятии двух групп факторов и их развитии, работники могут дезориентироваться и такое количество мотиваторов будет излишним. При этом их производительность труда может даже снизиться, так как удовлетворение таких работников достигло некоторой максимальной точки и им, попросту, не к чему стремиться в какой-либо момент [31].

Примером процессуальной модели может считаться концепция В. Врума. В соответствии с данной концепцией мотивация зависит от трех факторов: ожидаемого возможного результата, ожидаемого вознаграждения. В определенных научных источниках можно встретить схематическое изложение данной концепции.

Тем не менее, теория показывает недостаточность управления только одной группой факторов, чаще всего в качестве той группы выступают гигиенические факторы, так как в соответствии с теорией они не являются мотивирующими.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

То есть, мотивация, по В. Вруму, принимает формы ценности вознаграждения или ожидания самого вознаграждения.

При реализации данной концепции необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение, поощрение с потребностями работников и приводить это в соответствие, устанавливать твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу. При этом целесообразно формировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного, поддерживать высокий уровень самооценки подчиненных, делегировать  некоторые полномочия, развивать профессиональные знания и навыки.

С точки зрения российской действительности формирование такой мотивации предусматривает определенную демократичность стилей управления внутри организации, открытость руководства, гибкость структуры. Это, скорее всего, не применимо к предприятиям, которые, характеризуются наличием жесткой административной управленческой вертикали, доминированием административно-командного метода воздействия на персонал [2].

Формы мотивации в комплексной модели Портера-Лоулера связаны с пятью переменными: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознание своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премии). Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов  — результативный труд ведет к удовлетворению.

Необходимо отметить, что модель объединяет все существенные понятия процесса мотивации и учитывает его вероятностный характер, демонстрирует несовпадение практики мотивирования с распространенным заблуждением, что удовлетворенные работники работают лучше неудовлетворенных.

Из модели следует, что ценность ожидаемого вознаграждения определяется как внутренними, вытекающими из самого процесса выполнения задачи, так и внешними, по отношению к задаче поощрениями. При этом эффективность выполнения задачи зависит от оценки работником необходимых для выполнения задачи действий и его способности их осуществить, что подчеркивает необходимость четкой формулировки целей и предварительного определения работника поставленной перед ним задаче с целью наилучшего ее выполнения и обеспечения сотруднику удовлетворения от процесса решения [32].

Трудностью реализации данной модели является то, что менеджеру нередко трудно выявить психологические основы мотивации и на этой основе подобрать адекватную форму поощрения для работника. Сам работник, в свою очередь, также может иметь искаженное представление о ценности вознаграждения. При реализации  данной модели может быть неоправданно задействован субъективный фактор.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Теория справедливости утверждает, что основная форма мотивации связана с тем, что работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению других работников в аналогичных условиях. Проще говоря, акцент делается на том, что человек представляет собой общественное существо, привыкшее находиться в определенном коллективе. В случае, если работник обнаруживает некорректность по отношению к себе, у него может начаться внутриличностный конфликт, разрешая который данный работник может снизить качество своего труда [12].

Теория справедливости невольно подводит работодателя к необходимости использовать такие методы управления мотивацией, которые связаны со значительным объемом разъяснительной работы с персоналом.

К недостаткам реализации теории справедливости можно отнести то, что сама справедливость понимается по разному управленцами и рабочими, а факторы, приводящих к выработке какого либо одного понятия справедливости, многочисленны.

При рассмотрении зарубежных теорий мотивации неизбежно вплетается фактов определения мотивации группы, так как группы ведут себя по-другому в сходных условиях, нежели отдельные работники. Это факт установлен посредством значительного количества прикладных исследований группового поведения.

Ценность рассмотрения групповой мотивации заключается в том, что предприятие, по сути. Состоит из формальных и неформальных групп, как основы структурирования обеспеченности реализации экономических интересов.

Структура мотивации группы зависит от:

  • причин, приведших к образованию группы;
  • основных объединяющих позиций в группе;
  • нацеленности на совместную работу;
  • вида деятельности группы;
  • моральных норм;
  • общих интересов;
  • степени воздействия на группу внешней среды;
  • сомнений и расхождений во взглядах и т. д. [16].

При учете данных факторов группы подвергаются разделению на несколько основных уровней, сформированных в основном по степени мотивации.

Первый уровень включает группы, характеризующиеся наличием сильных групповых мотивов, стремлением к цели, при этом все это полностью разделяется всеми членами  коллектива.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Второй уровень характеризуется наличием групп, имеющих умеренно сильные мотивы, близкие к стремлению выдержать конкуренцию с группами-аналогами. Члены такого коллектива нередко испытывают гордость за свой коллектив, стараются сделать его престижнее.

На третьем уровне находятся группы, имеющие недостаточно упроченные мотивы, нередко такие группы объединяются на кратковременной основе.

Четвертый уровень включает эмоциональную мотивацию, не подкрепленную духовным единством или солидностью членов такой группы.

На пятом уровне расположены группы, в которых практически отсутствует мотивация, такие группы чаще всего стихийны [17].

Исследования отношения группы к работнику и взаимодействий групповой и индивидуальной мотивации наблюдаются в работах Д. Мак Грегора.

Данный исследователь разработал две теории, объясняющие формирование двух основных стереотипов отношения к работнику: теорию «Х» и теорию «Y» организации рекомендуется в управлении персоналом исходить из того, что:

  • работники ненавидят работу;
  • вследствие этого действенными способами стимулирования их деятельности являются угрозы и принуждения;
  • работники склонны стремиться к безопасности;
  • большинство занятых не имеет амбиций;
  • они не желают брать на себя ответственность и ждут, чтобы ими руководили.

Действительно, ряд отраслей экономики, где большинство работников вынуждены трудится в сложных условиях, где значительное число из них занимается малоквалифицированным трудом, в среде младшего персонала многие положения «Х» могут быть справедливыми. Однако в большинстве случаев, как показала практика, высказанные тезисы не отражают реальности. В этой связи были выдвинуты положения теории «Y».

В теории  «Y» выдвигаются такие положения, как:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

  • работники рассматривают свои профессиональные обязанности как естественное занятие;
  • необходимо приближать цели организации и цели работников на основе различных вариантов заинтересованности, управления мотивацией, формировать общие цели;
  • при этом работники заинтересуются общими целями не только в этой степени, в которой они увидят способ удовлетворения своих потребностей высшего порядка (самосовершенствование).

Естественно, что в условиях развития рыночных отношений теория «Y» представляется более актуальным средством развития мотивации.

Можно сделать вывод о том, что в настоящее время предложено многих различных форм мотивации. Однако необходимость применения конкретных методик мотивационной работы является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий.

Представляется, что в каждой теории есть рациональная часть, которая не может быть оспорена, так как ее существование верифицировано практикой. Следовательно, из каждой теории, в зависимости от конкретной ситуации, мы можем принять решение для создавшегося положения либо рекомендацию по работе с персоналом. При  этом конкретные формы мотивации будут зависеть от многочисленных переменных, складывающихся в организации, в деятельности персонала организации и их характеристик [27].

Методы мотивации труда, классификация, содержание, особенности реализации.

Виды методов – организационные, административные, экономические и социально-психологические.

Организационные – посредством них организация проектируется, учреждается, организуется во времени и пространстве, ее деятельность нормализуется, регламентируется и обеспечивается инструкциями, это пассивный метод.

Административные – это активные методы с их помощью происходит вмешательство в саму деятельность. По другому они называются методами властной мотивации и основываются либо на прямом принуждении людей к определенному поведению в интересах организации, либо в создании возможности такого принуждения. Распространены в армии, на транспорте (поощрения, взыскания). Недостаток — ориентация на достижение конечной результативности, а не на ее рост, поощряют исполнительность, а не инициативу.

Экономические методы – это косвенные методы, входят в административные методы (штраф, премия).

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Социальные – психологические предполагают два направления воздействия на работника и повышения его трудовой активности. С одной стороны раскрытие в человеке его личностных способностей виды стимулирования результативности труда.

Особенности реализации. Методы направления должны использоваться во всей совокупности, одновременно, хотя, естественно, в различных пропорциях и соотношениях, методы управления должны использоваться во всех звеньях и на всех уровнях больших систем, по всей иерархии. Только при этих условиях можно рассчитывать на эффективность и действительность методов управления. Всегда должны выбираться критично, взвешенно и целесообразно в соответствии с поставленными задачами, характеристиками объекта и субъекта управления [30].

Глава 2. Анализ мотивации персонала в Администрации Вяземского района

2.1. Общая характеристика муниципального образования Вяземского района

Устав муниципального образования Вяземского района  определяет на основе Конституции Российской Федерации, Федерального закона «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», действующего федерального законодательства, Устава Хабаровского края и краевых законов. Место и роль района как составной части Хабаровского края, регулирует организацию и деятельность  местного самоуправления, устанавливает права и обязанности жителей района по осуществлению самоуправления и их гарантии.

Район основан 22 июля 1934 г. в соответствии с постановлением Президиума Всероссийского центрального исполнительного комитета РСФСР.

Жители района – граждане Российской Федерации имеющие место жительства в районе, независимо от сроков проживания, места рождения и национальности.

В ведении района находятся вопросы местного значения, а также государственные полномочия, которыми могут наделяться органы местного самоуправления.

К вопросам местного значения относятся:

А) принятие и изменение устава района, контроль за его соблюдением;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Б) владение, пользование и распоряжение муниципальной собственностью;

В) формирование, утверждение и исполнение местного бюджета, установление местных налогов и сборов, решение других финансовых вопросов местного значения;

Г) разработка и решение вопросов комплексного социально-экономического развития района;

Д) содержание и использование муниципального жилищного фонда и нежилых помещений;

Е) организация, содержание и развитие дошкольного, основного общего и профессионального образования;

Ж) организация, содержание и развитие муниципальных учреждений здравоохранения, обеспечение санитарного благополучия населения;

З) создание условий для жилищного и социально-культурного строительства, регулирования планировки и застройки территории;

И) строительство и содержание дорог  местного значения;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

К) благоустройство и озеленение территорий муниципальных образований района;

Л) охрана общественного порядка, организация и  содержание муниципальных подразделений охраны общественного порядка, осуществление контроля за их деятельностью;

М) контроль за использованием земель на территории района;

Н) регулирование использования водных объектов местного значения, месторождений общераспространенных полезных ископаемых, а также недр для строительства подземных сооружений местного значения;

О) организация транспортного обслуживания населения, обеспечение населения услугами связи;

П) создание условий для обеспечения населения услугами торговли, общественного питания и бытового обслуживания;

Р) сохранение памятников истории и культуры;

С) обеспечение социальной поддержки и содействие занятости населения;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Участие в охране окружающей среды на территории района.

Органы местного самоуправления вправе принимать к своему рассмотрению и другие вопросы, не исключенные из их ведения и не отнесенные к ведению органов государственной власти.

К органам местного самоуправления и должностным лицам местного самоуправления района относятся:

А) выборный представительный орган – районный Совет депутатов;

Б) исполнительный орган – администрация района.

В муниципальном образовании Вяземского района учреждается должность выборного должностного лица – главы муниципального образования (в дальнейшем – главы района), возглавляющего деятельность по осуществлению местного самоуправления  на территории района.

Представительный орган района.

1. Районный Совет является представительным органом местного самоуправления района.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

2. Совет состоит из 14 депутатов, избранных на 4 года. Депутаты Совета могут работать как на постоянной профессиональной основе, так и без отрыва от основной деятельности. На постоянной основе могут работать не более 3-х депутатов Совета.

3. Районный Совет является равноправным наравне с юридическими лицами, гражданами, участниками гражданских правоотношений, имеет обособленное имущество, финансирование из бюджета района, гербовую печать, расчетный и текущий счета в банковских учреждениях.

Районный Совет является юридическим лицом.

4. Формирование, организационно-правовые принципы деятельности районного Совета и выборы депутатов определяются краевыми законами и Уставом района.

Глава района.

1. Глава района – выборное должностное лицо, осуществляющее деятельность по организации местного самоуправления на территории района. Главой района может быть гражданин Российской Федерации, достигший 21 года.

2. Глава района избирается сроком на 4 года гражданами Российской Федерации, проживающими на территории района, на основе всеобщего равного прямого избирательного права при тайном голосовании.

3. Статус Главы района, организация и порядок его выборов определяется краевым законом и Уставом района.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

4. Глава района является главой администрации района, утверждает структуру организации района, формирует ее аппарат, назначает на муниципальные должности муниципальных служащих в соответствии с Реестром муниципальных должностей муниципальной службы.

5. Глава района руководит деятельностью исполнительного органа на принципах единоначалия, несет ответственность за надлежащее осуществление администрацией района своих полномочий.

6. Глава района подотчетен населению непосредственно и районному Совету депутатов в пределах полномочий Совета.

Полномочия Главы района.

1. Осуществляет руководство деятельностью администрации района.

2. Представляет:

район в пределах своих полномочий, установленных Уставом района и нормативными правовыми актами района в отношениях с органами государственной власти Хабаровского края, органами местного самоуправления городов и районов края, с иностранными государствами.

—  администрацию района в отношениях с районным Советом, органами  местного самоуправления муниципальных образований сел и поселка района, с юридическими и должностными лицами, с населением района.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

3. Принимает постановления о создании отделов, комитетов, управлений и других структурных подразделений администрации района.

4. Назначает руководителя предприятий и организаций, находящихся в муниципальной собственности.

5. Ежегодно представляет на утверждение районного Совета бюджет района и отчет об его исполнении.

6. Осуществляет функции распорядителей кредитов при исполнении бюджета района.

7. Представляет районному Совету структуру администрации района одновременно с проектом бюджета района на очередной год.

8. Руководит деятельностью администрации района по выполнению переданных ее федеральными законами полномочий федеральных органов исполнительной власти, также краевыми законами полномочий исполнительных органов государственной власти края.

9. Осуществляет иные полномочия в соответствии с федеральным и краевым законодательством.

Исполнительный орган местного самоуправления района — администрации района.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

  1. Исполнительный орган местного самоуправления района является администрация района.
  2. Администрация района является юридическим лицом.

Полномочия Администрации района.

1. Администрации района осуществляет следующие полномочия:

А) обеспечивает исполнительно-распорядительные функции по эффективному решению вопросов местного значения, в интересах населения района;

Б) осуществляет управление муниципальной собственностью, а также управление федеральной и краевой государственной собственностью, переданной органам местного самоуправления в соответствии с федеральными и краевыми законами;

В) разрабатывает проекты планов социально-экономического развития района;

Г) разрабатывает бюджет района и обеспечивает его исполнение;

Д) проводит работу по формированию и эффективному использованию целевых муниципальных внебюджетных фондов;

Е) осуществляет иные исполнительно-распорядительные полномочия по обеспечению жизнедеятельности населения района.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

2. Функции, полномочия, структура органов администрации района, а также организация и порядок их деятельности определяются положением об этих органах, утверждаемых Главой района.

Основные взаимодействия органов местного самоуправления представлены в приложении  Д.

1. Районный Совет и администрация района взаимодействуют в интересах района и его населения, единства целей и задач в решении социально-экономического развития района на основе Конституции Российской Федерации, федеральных, краевых законов, Устава района и иных нормативно-правовых актов района.

2. Районный Совет, в сроки, установленные настоящим Уставом, направляет планы, проекты нормативно-правовых актов Главе района.

3. Нормативные правовые акты, принятые районным Советом, направляются главе района в день их подписания.

4. Нормативные акты Главы района направляются в районный Совет в день их подписания. Районный Совет вправе обратиться к Главе района с предложением о внесении изменений и дополнений в эти акты или их обмене, а также обжаловать их в судебном порядке.

5. Глава района может обратиться в районный Совет с предложением по доработке, дополнению и изменению проектов нормативных правовых актов и иных нормативных правовых актов, принятых районным Советом, а принятые нормативные правовые акты, обжаловать в судебном порядке.

6. Участие Главы района и должностных лиц администрации района в работе районного Совета:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

а) участвовать в открытых, а Глава района или его представитель и в закрытых заседаниях районного Совета;

б) выступать до начала голосования по нормативно-правовым актам.

7. Глава района дает заключение по проектам нормативно-правовых актов, вносимых на рассмотрение районного Совета, в семидневный срок со дня предоставления документов.

Непредставления заключений в срок является основанием для рассмотрения нормативно-правовых проектов без таковых.

Участие депутатов районного Совета в работе исполнительных органов района:

а) в праве участвовать в работе исполнительных органов района, села, поселков;

б) выступать на повестке дня, вносить предложения.

Муниципальная служба и должностные лица местного самоуправления.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Лица, осуществляющие службу на должностях в органах местного самоуправления района в соответствии с Реестром муниципальных должностей муниципальной службы, являются муниципальными служащими.

Права, обязанности и квалификационные требования к лицам, замещающим муниципальные должности муниципальной службы в органах местного самоуправления района, определяются Законом Хабаровского края и Положением о муниципальной службе в Вяземском районе.

Под выборным должностным лицом местного самоуправления понимается гражданин, занимающий выборную муниципальную должность:

  • депутат представительного органа, работающий на постоянной основе,
  • глава муниципального образования района.

Правовой статус выборного должностного лица местного самоуправления определяется федеральным и краевым законом.

Время работы на муниципальных и выборных должностях в органах местного самоуправления засчитывается в стаж, исчисляемый для предоставления льгот и гарантий в соответствии с законодательством о муниципальной службе.

Гарантии для муниципального служащего.

Муниципальному служащему гарантируется:

а) условие работы, обеспечивающее исполнение им должностных обязанностей;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

б) денежное содержание и иные выплаты, предусмотренные правовыми актами Российской Федерации, нормативными правовыми актами края и нормативными правовыми актами района;

в) ежегодный оплачиваемый отпуск;

г) медицинское обслуживание его и членов его семьи, в том числе после выхода его на пенсию;

д) переподготовка (переквалификация) и повышение квалификации с сохранением денежного содержания на период обучения;

е) обязательность получения его согласия на перевод на другую должность муниципальной службы, за исключением случаев, предусмотренных федеральным законом;

ж) пенсионное обеспечение за выслугу лет и пенсионное обеспечение членов семьи муниципального служащего в случае его смерти наступившей в связи с исполнением им должностных обязанностей.

з) защита его и членов его семьи в порядке, установленном законом, от насилия, угроз, других неправомерных действий в связи с исполнением должностных обязанностей.

В случае ликвидации органа местного самоуправления, сокращения штата работников органов местного самоуправления района муниципальному служащему предоставляются гарантии, установленные законодательством Российской Федерации о труде, Кодексом Хабаровского края о государственной муниципальной службе для работников в случае увольнения для работников в случае увольнения с ликвидацией предприятий, учреждений, организаций, сокращения штата работников.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

При ликвидации органа местного самоуправления или при сокращении его штата, муниципальный служащий остается в течение года в Реестре муниципальных служащих муниципального образования (с указанием «в резерве») с сохранением стажа муниципальной службы.

Выборные должностные лица органов местного самоуправления района после прекращения их полномочий продолжают получать назначенную им заработную плату до трудоустройства на новое место работы, но не свыше шести месяцев, с оплатой за счет средств местного бюджета.

Цели, приоритеты и правовые основы социальной политики в районе.

1. Целью социальной политики в районе является удовлетворение конкретных потребностей и интересов различных групп населения, защита жизненно важных прав граждан.

2. В числе приоритетных направлений социальной политики включаются: организация систем жизнеобеспечения, охрана здоровья населения и окружающей природной среды, обеспечение занятости населения, социальная поддержка отдельных категорий граждан, а также удовлетворение иных социальных потребностей населения, в том числе культурных, воспитательных, религиозных, научных.

3. Органы местного самоуправления реализуют районные социальные программы, обеспечивают их согласованность с соответствующими федеральными и краевыми программами.

4. Руководители муниципальных образований, культуры, здравоохранения на территории района назначаются Главой района по предложению соответствующих органов управления (отделов организации).

5. Систему учреждений образования района независимо от форм собственности составляют:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

а) учреждения дошкольного образования;

б) учреждения общего образования (начального, основного общего, полного среднего);

в) учреждения начального и среднего профессионального образования;

г) учреждения дополнительного образования и другие учреждения, осуществляющие образовательный процесс.

6. Районный Совет в соответствии с федеральным законодательством, краевыми законами и нормативно-правовыми актами органов местного самоуправления:

а) утверждает планы, программы развития образования;

б) устанавливает общий порядок численности и территориального размещения учреждений образования районного подчинения;

в) устанавливает нормативы финансирования образования.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

7. Администрация района.

а) формирует органы управления образованием, назначает их руководителей;

б) создает учреждения образования;

в) разрабатывает и реализует программы развития образования района;

г) организует подготовку, переподготовку и повышение квалификации педагогических кадров.

Характеристика персонала муниципального образования Вяземского района.

Муниципальная должность – это должность предусмотренная уставом муниципального образования с установленными полномочиями на решения вопросов местного значения и ответственны за осуществления этих полномочий, а также должность органов местного управления образуемых в соответствии с уставом, с установленным кругом обязанностей по исполнению и обеспечению полномочий данного органа местного управления.

В свою очередь муниципальные должности подразделяются:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

выборные (занимаемые в результате муниципальных выборов), а также замещаемые на основании решений представительного или иного выборного органа местного самоуправления в отношении лиц, избранных в состав указанных органов в результате муниципальных выборов,

и другие муниципальные должности замещаемые путем замещения трудового договора.

Муниципальная служба – профессиональная деятельность которая осуществляется на постоянной основе на муниципальной должности не являющейся выборной, за денежное вознаграждение выплачиваемое за счет местного бюджета.

Высшие должности:

  • Глава муниципального образования.
  • Глава исполнительных органов.
  • Председатель Думы.
  • Главные должности:
  • Заместитель Главы,
  • Управляющий делами,
  • Депутаты.

Ведущие:

Руководители самостоятельных управлений.

Старшие:

Главные специалисты,

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Специалисты 1 категории,

Начальники отделов.

Анализ персонала Администрации Вяземского района за последние 3 года представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Численность персонала 1999-2001 гг.

Наименование показателей Ед. изм. 1999 2000 В % к 1999 2001 В % к 2000
Списочная численность Чел. 90 85 94,4 89 104,7
В том числе: мужчины Чел. 35 31 88,6 34 109,6
Женщины Чел. 55 54 98,2 55 101,8
Среднесписочная численность Чел. 85 80 94,1 84 105

В 1999 г. в организации работало всего 90 человек, среднесписочная численность работающих составила 85 человек, так как 3 человека работало по совместительству, а 2 человека направлены на обучение с отрывом от производства.

В 2000 г. среднесписочная численность работающих составила 85 человек, что на пять человек меньше чем в 1999 г. составила 80 человек, что на что на пять человек меньше чем в 1999 г. Так как 4 человека работали по совместительству, а 1 человек направлен на обучение с отрывом от производства.

В 2001 г. списочная численность составила 89 человек, что на 4 человека больше, чем в 2000 г. Среднесписочная численность персонала составила 84 человека.

Увеличение численности персонала косвенно свидетельствует о платежеспособности организации.

Анализ персонала по категориям в 1999 – 2001 гг. представлен в таблице 2.2.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Из приведенной таблицы и диаграммы видно, что происходит колебание численности.

Таблица 2.2 — Анализ персонала по категориям в 1999 – 2001 гг.

Категории персонала Ед. изм. 1999 2000 2001
Списочная численность Чел. 90 85 89
— руководители Чел. 9 9 9
— главные специалист. Чел. 18 18 19
— специалисты 1 категории Чел. 37 34 36
— начальники отделов Чел. 26 24 25

В 2000 г. по сравнению с 1999 г. численность уменьшилась, но к 2001 г. происходит увеличение численности. Все эти колебания связаны со сменой руководства. Новое руководство сокращает старый аппарат управления и наоборот на конкурсной основе новых квалифицированных специалистов.

Из нижеприведенной таблицы 2.3 видно, что организация привлекает к работе молодых специалистов – людей, необходимых для повышения качества возможных обязанностей.

18% — руководители

20% — главные специалисты

35% — специалисты 1 категории

27% — начальники отделов

18% — руководители

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

22% — главные специалисты

34% — специалисты 1 категории

26% — начальники отделов

18% — руководители

21% — главные специалисты

35% — специалисты 1 категории

26% — начальники отделов

Из числа работающих в 1999 году 10 человек молодежь, имеющая возраст от 30лет, 80 человек имеет возраст старше 40 лет, из них 10 женщин старше 50 лет и 15 мужчин старше 55 лет. В организации работают 30 пенсионеров, из них 17 мужчин и 13 женщин. Из числа пенсионеров 10 руководителей, 19 специалистов – все это специалисты с большим опытом работ, с высокой квалификацией. Все работающие в организации имеют высшее образование.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Таблица 2.3 — Анализ социальной структуры персонала

Классификация 1999 2000 2001
— по образованию Высшее Высшее Высшее
-по полу:

женщины

65% 65% 65%
По возрасту: От 21 года до 60 лет От 22 лет до 60 лет От 23 лет до 60 лет
По стажу От 3лет до 40 лет От 2 лет до 42 лет От 1 года до 45 лет

Из числа работающих в 2000 году 10 человек – молодежь, имеющая возраст до 30 лет, 75 человек имеют возраст старше 40 лет, из них 10 женщин старше 50 лет и 15 мужчин старше 55 лет. В организации работают 30 пенсионеров, из них 16 мужчин и 14 женщин. Все они специалисты с большим опытом работы, с высокой квалификацией и с большим послужным списком. Все муниципальные служащие имеют высшее образование, что и свидетельствует о высокой квалификации работников.

Из числа работающих в 2001 году 12 человек – молодежь, имеющая возраст до 30 лет, 77 человек имеют возраст старше 40 лет, из них 12 женщин старше 50 лет и мужчин 16 человек старше 55 лет. В организации работают 32 пенсионера, из них 17 мужчин и 15 женщин. Все они имеют большой стаж и хорошие навыки в данной области. Все муниципальные служащие имеют высшее образование, что и свидетельствует о высоких знаниях и профессиональных навыках.

2.2. Экономический анализ труда и заработной платы муниципальных служащих

Проведем анализ персонала и заработной платы муниципальных служащих.

Он включает в себя:

  1. Анализ обеспеченности организации персоналом;
  2. Анализ движения кадров;
  3. Рассматриваем структуру фонда оплаты труда по отдельным категориям персонала;
  4. Исследуем влияние различных факторов на абсолютное и относительное отклонение по фонду оплаты труда.

Анализ обеспеченности организации персонала представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Анализ обеспеченности организации персонала

Категории работающих По бизнес-плану Фактически Выполнение плана, % Отклонение от плана
Недостаток Излишек
Глава района 1 1 100
Зам. главы 5 5 100
Начальники управлений, комитетов, отделов 21 21 100
Главные специалисты 27 26 100 -1
Специалисты 1 категории 33 33 100
МОП 5 5 100

Из данной таблицы видно, что штаты укомплектованы полностью. По плану имеется в наличии одно свободное место. Муниципальные служащие выполняют план полностью.

Проанализируем движение народов в таблице 2.5.

Таблица 2.5 — Анализ движения народов

Показатели Предыдущий год Анализируемый год
1. Выбыло рабочих с организации, чел. 3 2
2. Принято в организацию, чел. 3 2
3. среднесписочное число служащих 90 85
4. Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению 0,03 0,02
5. Коэффициент оборота рабочей силы по приему 0,03 0,02

Данная таблица  показывает, что в предыдущем году уволилось по собственному желанию больше человек, чем в анализируемом году. На место выбывших с организации, принимают на работу людей на конкурсной основе, высококвалифицированных кадров с высшим образованием.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

После проведенного анализа персонала, далее рассматриваем структуру оборота оплаты труда по отдельным категориям персонала таблица 2.6).

Данная таблица показывает, что по сравнению с предыдущим годом заработная плата возросла. В отчетном году фонд оплаты труда (по плану) составил 304,5, а фактически 297,5. Эти цифры показывают, что имеются свободные вакантные места.

Рассмотрев структуру оплаты труда, далее исследуем влияние различных факторов на абсолютное и относительное отношение по фонду оплаты труда (таблица 2.7).

Таблица 2.6 — Оплата труда по категориям, тыс. руб.

Категории персонала Предыдущий год 1999 Отчетный год Отклонения от плана Процент выполнения плана Фактически в % к предыдущему году
по плану (смета) фактически абсолютное относительное
Фонд оплаты труда – работников аппарата управления 261 304,5 297,5 7 36,5 97,7 114
В том числе: начальники управлений, комитетов, отделов 89 101,1 98,3 2,8 9,3 95,3 111
Главные специалисты 92 102 99,6 2,4 7,6 96,5 108,2
Специалисты 1 категории 80 101,2 96,5 4,7 16,5 93,8 121

Данная таблица показывает, что среднегодовая заработная плата одного работающего составляет 3 тыс. 500 руб., которая начисляется по строго штатному расписанию. Среднегодовая численность работников составляет 85 человек, а по плану 87 человек, так как две вакансии свободны. Фонд заработной платы по плану составляет 304,5 тыс. руб., а по отчету 297,5 тыс. руб. абсолютные отношения по фонду заработной платы составили +7, а относительные 36,5.

Таблица 2.7 — Анализ фонда оплаты труда

Показатели (смета) по плану за год По отчету за год (смета) скорректированные на % выполнения плана Отклонение
абсолютное (+, -) относительное (+, -)
1. Фонд заработной платы работников аппарата управления, руб. 304,5 297,5 304,5 7 36,5
2. Среднегодовая численность работников аппарата управления 37 85 87 2 2
3. Среднегодовая зарплата одного работающего, руб. 3,5 3,5 3,5

2.3. Анализ мотивации труда персонала в Муниципальном образовании Вяземского района

Необходимо отметить, что общие принципы формирования и управления мотивацией в организации зависит от типа отношений между руководящим звеном и подчиненными (сложившегося либо сознательно сформированного). Охарактеризуем тип отношений в системе «руководитель – подчиненный», сложившийся в рассматриваемой организации.

При первом типе отношений руководители строят свои отношения с персоналом на основе недоверия и неуважения, подчиненные слабо вовлечены в любой аспект принятия решений. Практически все решения и постановка целей осуществляются руководством, откуда все это доводится до персонала с помощью цепочки команд. Персонал побуждается к труду, преимущественно с помощью страха, угроз. Персонал в такой системе ориентирован на удовлетворение в основном только физиологических потребностей и потребителей в безопасности. Минимальные взаимодействия между руководителями и подчиненными также определяются страхом и недоверием.

При втором типе отношений руководящее звено предпринимает первые попытки ввести в деловой оборот основы доверия и уважения. Несмотря на то, что основная доля решений принимается руководством, установлением части второстепенных целей делегировано нижестоящим сотрудникам, при этом в точно установленном порядке. Сотрудники мотивированы потенциальной угрозой наказания и вознаграждением. Взаимодействие между руководством и подчиненными строится на основании снисходительности со стороны руководителя, страха и осторожности – со стороны подчиненных.

Третий тип отношений характеризуется существенным, но не полным уважением и доверием к руководящему звену со стороны персонала. Основные решения по прежнему являются сферой ответственности высшего звена управления, однако нижестоящим сотрудникам разрешено принимать серьезные решения на своих уровнях. Коммуникация идет сверху — вниз, и обратно – по уровням иерархии. Вознаграждения, редкие наказания некоторая причастность составляют основу мотивации. При этом взаимодействия между руководящим звеном и персоналом характеризуются значительной интенсивностью и определенным уровнем доверия и уважения. Важные аспекты контроля делегированы под ответственность и высшему и низшему уровням. Четвертый тип характеризуется полным уважением и доверием к подчиненным. Принятие решений происходит на всех уровнях организации и носит взаимосвязанный характер. Сотрудники мотивируются включенностью в достижения организации, в принятие решений, в изменение технологии и т. д. Представлены дружественные отношения между управлением и персоналом. Существует широкая ответственность за процесс контроля, в который включено даже самое небольшое подразделение.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

На основании личных наблюдений, можно сделать вывод, что в Администрации сложился смешанный тип отношений между руководящим звеном и подчиненными (между первой и второй моделями отношений).

Одним из подтверждений этого является детальная регламентация норм поведения, требуемого от персонала при работе в Муниципальном образовании Вяземского района. Например, работник Администрации должен проявлять профессиональную компетентность, стремление постоянно повышать ее. Таким образом, работнику в директивном порядке вменяется «Стремление к повышению квалификации», вне зависимости от сложившейся ситуации, реальных потребностей и мотивации сотрудника.

Среди других норм:

  • личные интересы и ориентации, отрицательно сказывающиеся на работе, не допускаются,
  • отношения с коллегами строятся преимущественно на основе сотрудничества и компромисса, а в выполнении заказов, инструкций и других нормативных актов, своих должностных обязанностей предъявляется высокая требовательность к себе и другим,
  • нормой делового общения с коллегами, руководителями является вежливое обращение «Вы», по имени, отчеству,
  • в общении с клиентами, посетителями работник действует в пределах своей компетенции и должностных обязанностей точно в соответствии с законами и инструментами, при этом в решении даже самых сложных проблем проявляет выдержку и такт,
  • не допускаются неприличные выражения, небрежные и неадекватные жесты по отношению к коллегам, клиентам, посетителям,
  • каждый руководитель считает своим долгом быть примером соблюдения «Норм служебной этики»,
  • работник Администрации отличается высокой культурой поведения, аккуратным внешним видом,
  • считает неприемлемым для рабочей обстановки спортивную одежду, экстравагантные особенности одежды и макияжа, особое внимание уделяет своей прическе,
  • работник стремится ограничить курение в рабочее время,
  • работник воздерживается от любых свой и действий, подрывающих авторитет организации,
  • категорически воздерживается от участия в незаконном или безнравственном деле и делает все возможное, чтобы не допустить его и т. д.

Таким образом в организации оказался установленным принцип недоверия к персоналу, неверия в возможности работников соблюдать нормы этики без детальной регламентации и директивного установления принципов поведения. Следовательно, руководством организации сознательно формируется мотив безопасности в поведении работников – постоянная оглядка на правила и распорядок, свой внешний вид и  поведение, слова и жесты на предмет соответствия установленным правилам. Особо можно отметить правило игнорирования «личных интересов и ориентаций» работников.

Такая структура факторов мотивации подтверждает общую направленность руководящего звена на бюрократическую систему ценностей (таблица  2.8), на контроль и принуждение к достижению целей организации.

Таким образом, принципами бюрократической системы ценностей являются:

  • важнейшие человеческие отношения формируются и реализуются при достижении целей организации,
  • эффективность взаимодействия увеличивается при более рациональном, логически понятном поведении, детальной регламентации,
  • человеческие отношения эффективнее мотивируются четко определенным управлением и контролем, равно как и соответствующими санкциями.

Таблица 2.8 — Факторы и принципы бюрократической системы ценностей

Для реализации данной системы ценностей более всего подходит задействование низшей мотивации, так как она ориентирована на:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

  • упрощенные формы взаимодействия с сотрудниками («приказ – выполнение», «регламент – соединение», «соблюдение – поощрение» (санкции)),
  • традиционные виды мотивации (гигиенические факторы, низшие мотивы),
  • директивность и стандартизированные процедуры общения.

Каждый из работников может получать премию в определенном размере согласно положению о премировании работников. Основанием для выделения премий являются:

  • юбилеи, праздничные даты,
  • безупречный с различных точек зрения труд (отсутствие выговоров, замечаний, добросовестное выполнение обязанностей).
  • Формы поощрения работников включают:
  • материальное поощрение,
  • награждение Почетной грамотой,
  • объявление благодарности,
  • награждение государственными наградами Российской Федерации,
  • выдача премии.

Материальная мотивация направлена на удовлетворение таких потребностей, как обеспечение хорошего достатка в доме, получение «достойной» заработной платы и т. д. Мотивы получения соответствующей заработной платы и других форм поощрения относятся, в соответствии с двухфакторной теорией Ф. Геоцберга, к гигиеническим факторам.

Среди других гигиенических факторов, задействованных в организации, можно выделить:

  • выделение путевок в оздоровительные учреждения (санатории, дома отдыха),
  • выделение дополнительных шести дней к ежегодному отпуску за периодическое выполнение работы за пределами рабочего дня либо участия в текущих образовательных семинарах, также, происходящих за пределами восьмичасового рабочего дня,
  • дополнительные отпускные деньги, размер которых зависит от стажа работника в данной организации.

В качестве стимуляции работников используют социально-психологический метод мотивации, включающий в себя награждения почетными грамотами, присвоение степеней и званий, так же награждение Правительственными наградами (Приложение А).

Итак рассмотренные  выше мероприятия связаны с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Чем больше таких льгот и услуг, чем их сумма выше установленного законом размере, тем привлекательнее выглядит работа в такой организации, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера в организации необходимыми (обеспечение существования) или предлагается только в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынок рабочей силы), они создают заинтересованность работников в экономической деятельности организации.

Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха организации.

Задействованная в организации система мотивации включает не только гигиенические, но и мотивационные факторы:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

  • перспективы (включая конкретные меры) по повышению квалификации,
  • перспективы карьерного успеха, возрастания ответственности посредством продвижения по службе.

Рассмотрим данные факторы подробнее.

Повышение квалификации является важным элементом формирования и управления системы мотивации  в организации, так как повышение квалификации тесно связано с возможностью карьерного роста.

К повышению квалификации относятся все виды дополнительного профессионального образования, включая стажировку (если она используется самостоятельного вида дополнительного профессионального образования) и профессиональную переподготовку, независимо от продолжительности курса обучения, типа и статуса образовательных учреждений или организаций, реализующих учебные планы и программы. Кроме того, организация посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих специалистов и служащих, на развитие ими профессиональных навыков.

Переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих есть самостоятельный вид дополнительного образования, теоретического обучения и выработки практических знаний, умений  и навыков в новых и традиционных  областях и направлениях деятельности муниципальных служащих.

Переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих осуществляются:

  • при необходимости дополнительных перемещений (перевода на должность муниципальной службы иной специальности), требующих получения углубленных знаний в конкретных областях деятельности,
  • для поддержания уровня квалификации муниципальных служащих, достаточного для эффективного исполнения должностных полномочий,
  • при необходимости должностных перемещений без изменения профиля основной деятельности,
  • для лиц зачисленных в резерв муниципальной службы,
  • для лиц принимаемых на муниципальную службу, если они не имеют базового профессионального образования или ранее не состояли на муниципальной службе.

Обучение специалистов и служащих непосредственно на рабочем месте, не требует больших расходов на обучение, и в то же время получение определенных знаний и навыков.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения – это лекции, практические занятия в аудитории, обучающие программы, в  том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др.

Естественно, что происхождение таких курсов повышения квалификации выглядит в глазах персонала организации, ориентированного на успех, власть, повышения престижа:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

  • как один из составных элементов карьерного продвижения (ступеньки к соответствующей должности),
  • как получение дополнительного и необходимого знания,
  • как «быть на хорошем счету у руководителя»,
  • как получение элементов профессионального и делового престижа в глазах окружающих коллег.

Местом проведения обучения выступает г. Хабаровск. Длительность повышения квалификации составляет 10 – 15 дней, среднее количество обучающихся по одному из направлений 3 – 4 человек.

Особое значение при прохождении курсов повышения квалификации для персонала имеет соблюдение гарантий материального обеспечения. Гарантии материального обеспечения на период отпусков выступают дополнительным стимулом при принятии решения о прохождении курсов повышения квалификации.

На период подготовки и повышения квалификации за муниципальными служащими сохраняется средний заработок по занимаемой должности.

Период повышения квалификации и переподготовке зачитывается в стаж муниципальной службы.

Муниципальный служащий обязан использовать результаты обучения для повышения эффективности исполнения должностных полномочий функциональных обязанностей, улучшения качества работы администрации района по решению стоящих перед ней задач.

Другим мотиватором в организации выступают перспективность карьерного успеха, возрастания ответственности посредством продвижения по службе. Методом продвижения по службе соответствующих кандидатов в организации является формирование и подготовка резерва персонала для выдвижения на руководящую должность.

Проанализируем карьерограмму муниципального служащего Администрации Вяземского района.

Карьера данного муниципального служащего строилась в течении семи лет. Муниципальный служащий начинал работать в Администрации секретарем-машинистом в 1989 г. После переподготовки и получения Высшего образования. Глава Администрации назначал на выше стоящую должность данного работника. На протяжении трех лет данный работник приобрел навыки и знания, проявил себя с лучшей стороны.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

После прохождения курсов повышения квалификации и успешной сдачи экзамена по пройденным дисциплинам данного работника за успешное выполнение работы и сдачи экзамена Глава Администрации повысил в должности до главного специалиста общего отдела.

Для определения типологии мотивации трудовой деятельности необходимо провести социологический опрос среди работников организации и выявить ценностную ориентацию работника (коллектива), силу мотивации, направленность мотивации, направления совершенствования работы по стимулированию работников.

Для решения поставленных задач необходимо:

1. Анализируем социальную структуру персонала/

Из выше приведенной гистограммы видно, что организация привлекает к работе молодых специалистов, необходимых для повышения качества возможных обязанностей.

В 1999 году организация приняла на работу молодежь от 21 года, но на практике они показали, что не владеют достаточными знаниями, поэтому в 2001 году стали принимать молодежь более старшего возраста, у которых более высокие знания, которыми они могут воспользоваться в данной организации.

Из приведенной гистограммы видно, что уровень образования муниципального служащего высок, все они имеют высшее образование.

Из приведенной гистограммы (рис. 2.7) видно, что за последние три года происходит небольшая текучесть кадров, некоторые муниципальные служащие переводятся в другую организацию, где им предлагают более высокую оплату труда и возможный карьерный рост по должностной лестнице, а также увольняются по собственному желанию муниципальные служащие в связи с переездом в другой город, в основном в другой город, в основном это жены военнослужащих.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

2. Выявляем отношение к труду.

Для выяснения отношения к труду представляет интерес степень удовлетворенности работой.

Для выяснения этого, каждому работнику организации необходимо ответить на вопросы, приведенные в таблице Б.1, Б.2, Б.3, Б.4, Б.5, Б.6 (Приложение Б).

Из приведенных таблиц, можно сделать вывод, что 50% муниципальных служащих вполне довольны своей работой, они показали, что занимаются любимым делом при этом реализовывает свои способности в полной мере. 30% в организации составляют люди предпенсионного возраста. Большую часть трудовой деятельности они проработали в данной сфере, занимаясь любимым делом, поэтому они дорабатывают до пенсии именно в этой организации. Остальной процент не совсем доволен своей работой, поэтому ищут лучший вариант.

Это связано как с внутренней, так и с внешней мотивацией. Служащий не доволен материальным вознаграждением со стороны руководства, то есть заработной платой. Так же у них нет возможности и полной свободы проявлять свои способности в полной мере. Поэтому интерес к данной работе теряется.

После проведенного социологического анализа руководство решило в меру своих возможностей удовлетворить потребности своих подчиненных, тем самым уменьшить текучесть кадров. Так же, стали больше выделять денег на переподготовку и повышение квалификации своих сотрудников, с дальнейшими перспективами роста  по служебной лестнице. Так же руководство решает вопрос о финансировании, в получении второго высшего образования. В то же время, чтобы сократить текучесть кадров руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

3. Определение типа, силы и направленности мотивации работников организации.

Используя вопросы приведенной анкеты (Приложение Б таблица Б.7, Б.8, Б.9, Б.10) определяет тип, силу и направленность мотивации работников организации. Для этого данная анкета должна быть заполнена муниципальными служащими.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

После проведения анкетирования у всего коллектива Администрации муниципальные служащие разделились на четыре подгруппы, у каждой из которой совпали мнения (таблица 2.9).

Таблица 2.9 — Итоговые данные расчета среднего балла респондентов по группам мотивации

Количество человек 1 подгруппа

содержание работы

2 подгруппа

общественная полезность

Средний балл 3 подгруппа оплаты труда 4 подгруппа статус работника Средний балл Ответ на вопрос №49
50 55 60 61 52 54 56 48 53 58 51 57 59
30 3 3 3 3 3 3 3 21 3 3 3 3 3 3 18 1
17 2 2 3 2 3 2 2 16 3 3 2 2 3 3 18 1
25 3 3 3 3 3 3 2 20 3 3 3 2 2 2 15 1
15 2 2 3 3 2 2 3 17 3 3 3 3 3 3 18 1

При подсчете среднего балла по каждому респонденту (человеку) необходимо суммировать баллы по всем вопросам, перечисленным в анкете, а затем вычесть ответ 49 (как антимотивационный), а затем разделить на общее количество вопросов в этом блоке.

1. 30 человек которых мнение совпало:

(39 – 1) / 13 = 2,9 (сильная мотивация).

2. 17 человек мнение которых совпало:

(34 – 1) / 13 = 2,5 (сильная мотивация).

3. 20 человек мнение которых совпало:

(35 – 1) / 13 = 2,6 (сильная мотивация).

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

4. 15 человек мнение которых совпало:

(36 – 1) / 13 = 2,6 (сильная мотивация).

Результатирующая таблица – таблица 2.10.

Таблица 2.10 — Результатирующая таблица

Количество человек Средний балл по группе Тип мотивации Средний балл по респонденту Сила мотивации Направленность мотивации
30 человек

1 подгруппа

2 подгруппа

3 подгруппа

4 подгруппа

 

39

Достижительный

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

 

2,9

Сильная мотивация Мотивы достижения
17 человек

1 подгруппа

2 подгруппа

3 подгруппа

4 подгруппа

 

34

Коллективистский  

2,5

Сильная мотивация Мотивы сохранения
25 человек

1 подгруппа

2 подгруппа

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

3 подгруппа

4 подгруппа

 

35

Инструментальный  

2,6

Сильная мотивация Мотивы достижения
15 человек

1 подгруппа

2 подгруппа

3 подгруппа

4 подгруппа

 

36

Интеллектуальный  

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

2,6

Сильная мотивация Мотивы достижения

После проведенного анкетирования мы видим сила мотивации служащих сильная. Коллектив в организации подобрался сплоченный, высококвалифицированный. Муниципальные служащие добросовестно относятся к своей работе, исполняют ее качественно. В коллективе теплая дружеская атмосфера. Им нравится делать сложную и интересную работу, позволяющая раскрыть свои способности.

4. Выявление направления работы по мотивации труда.

На основании проведенного анализа проводим сравнительный анализ ответов по левой и правой стороне анкеты, с ранжированием по значимости для коллектива (Приложение Б таблица Б.11).

По данным таблицы мы убедились в том, что служащими движет высокая мотивация. Тем самым подтверждающая высокий интеллектуальный уровень. Они выполняют сложную, но в то же время интересную работу, которая позволяет полностью раскрыть свои возможности, добиваясь высоких результатов.

Таким образом в Администрации представлены как  гигиенические факторы мотивации (поощрения, льготы, т. д.), так и мотиваторы (перспективы повышения квалификации, перспективы профессионального роста). Основное внимание Глава Администрации уделяет гигиеническим факторам мотивации, так как реализуемая бюрократическая система ценностей подразумевает упрощенные, шаблонные и традиционные подходы к стимулированию труда занятых. Одновременно, группа мотиваторов оказалась не развита, так как оказались чрезмерно развиты только два вида мотивации – перспектива зачисления в резерв персонала для выдвижения на руководящие должности и возможность повышения профессиональных качеств.

Недостатком данной системы мотивации персонала в организации является неучет многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения в шаблоны, традиционные формы стимулирования.

Необходимо отметить, что для эффективного управления мотивацией персонала, результативного стимулирования деятельности представляет целесообразным осуществление регулярных исследований мотивации работников. Дополнительной причиной проведений исследований мотивации выступает изменчивость мотивов работника, их быстрая трансформируемость во времени под влиянием тех или иных факторов организационного окружения или решений руководства. В Администрации такие исследования проводятся крайне редко, что создает одну из проблем мотивации труда персонала.

Точные сведения о мотивации персонала необходимы и потому, что структура потребностей работника определяется местом в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом, а данные показатели характеризуются значительным диапазоном изменений. Кроме того, удовлетворение одной и той же потребности у двух работников может требовать совершенно разных действий.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Например, потребность в доверии со стороны начальника у одного работника может удовлетворяться получением сложной работы, а у другого – предоставлением свободного режима работы.

В Администрации не учитывается деление вознаграждений на внутренние и внешние. Если внешние вознаграждения за труд задействованы в полной мере и являются необходимым условием стимулирования труда: заработная плата, премии, продвижение по службе, дополнительные льготы  и вознаграждения, то управление внутренними вознаграждениями не осуществляется: чувство самоуважения, удовлетворенность достигнутым результатом, ощущение содержательности и значимости своего труда, ответственности и неформальное общение, возникающее в процессе самой работы – данные области характеризуются незадействованностью и, как следствие, не удовлетворены.

Проблемой управления мотивацией в Администрации является и необходимость тщательного наблюдения за работниками для определения их активных потребностей. Для этого необходимо регулярно проводить достоверные исследования среди персонала социологическими методами, экспертными методами и т. д.

Глава 3. Предложения и методические рекомендации по совершенствованию мотивации труда

3.1. Мероприятия по усовершенствованию мотивации труда

На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда.

1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.

Совершенствование мотивации труда персонала организации касается прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.

Внедрение гибкой система оплаты труда, повысит заинтересованность муниципальных служащих в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следовательно, Глава Администрации внедрив гибкую систему оплаты труда будет своевременно без задержек получать отчеты о выполненной работе.

2. Эффективность использования рабочего времени связано с научно-техническим прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в определенную систему.

До последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим факторам, которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени.

3. Условия труда.

Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.

Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.

4. Повышение квалификации муниципального служащего.

Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает служащему уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.

5. Создание условий для социальной активности работников организации.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

6. Оценка и поощрение достигнутых результатов.

С целью повышения результата следует ввести систему поощрений и вознаграждений. Вознаграждение – это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения это в первую очередь создание условий работы, постановка задачи.

Таким образом, Глава Администрации должен учитывать все эти факторы и по возможности удовлетворять потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. Вознаграждая и поощряя своих починенных увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе.

7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.

С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения разработанные с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда представлен в таблице 2.11.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Для формирования эффективной системы мотивации в организации требуется наличие определенных факторов и условий, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда.

Таблица 2.11 — Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда

Наименование мероприятий Ожидаемый результат
1. Внедрение гибкой системы оплаты труда. Заинтересованность служащего в выполнении своих обязанностей.
2. Эффективное использование рабочего времени. Повышение производительности труда.
3. Условия труда. Служащий чувствует себя комфортно и уютно, следовательно, повышается производительность труда и чувство удовлетворенности.
4. Повышение квалификации муниципального служащего. Возможность продвижения по служебной лестнице, сокращение рабочего места.
5. Создание условий для социальной активности муниципального служащего. Создание на рабочих местах духа единой команды.
6. Оценка и поощрения достигнутых результатов. С целью повышения результата.
7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений. С целью повышения эффективности организации.

Среди них:

  • наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников;
  • деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации;
  • задействование устоявшихся методов управления персоналом управляющей подсистемой не только по отношению к управляемой подсистеме (подчиненный персонал), но и в отношении себя;
  • существование системы мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических факторов);
  • наличие объективных условий, обосновывающих, позволяющих проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации;
  • существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации;
  • реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка и т. д.

Наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников необходимо для формирования системы мотивации с элементами индивидуализации, когда каждый представитель коллектива становится известным по многим параметрам (на основе данных наблюдений, аттестации, бесед, особенностей выполнения профессиональных заданий, проведения в коллективе) и это позволяет выбрать для него единственно верную форму мотивации его индивидуального труда.

В случае же, когда в организации наблюдается высокая текучесть кадров, формирование эффективной системы мотивации находится под вопросом, так как меняющиеся условия индивидуальной среды в коллективе не позволяют получить как устойчивые данные о каждом сотруднике организации, так и сформированных коллективах.

Кроме этого, коллектив, в отношении которого планируется комплекс мероприятий по совершенствованию мотивации, должен состоять из профессионально подготовленных сотрудников, которые адекватно реагируют на производимые изменения, при данном условии изменения становятся экономически оправданными, от их внедрения может быть получен экономический эффект.

В организациях, где не наблюдается деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации, не происходили даже попытки привнесения каких-либо изменений:

  • отсутствует опыт проведения таких мероприятий;
  • имеют место серьезные проблемы в организации труда персонала;
  • существует определенная степень неудовлетворенности персонала, что неизбежно ведет росту неформальных оппозиционных групп, напряженности в межличностных отношениях и конфликтам, снижении дисциплины труда и эффективности выполняемой работы.

Если управляющая подсистема задействует устоявшиеся методы управления персоналом только в отношении подчиненного персонала, то это ведет к росту в коллективе нигилистических настроений, фрустрации, напряженности в отношениях «начальник – подчиненный», невозможности проведения в практику эффективных мер по формированию мотивации подчиненных.

Кроме этого, используемые методы управления нередко сами нуждаются  в коррекции, поскольку применение в современных условиях преимущественно административных мер управления персоналом, команд, метода «поощрение – санкция» нередко становится малоэффективным способом повышения производительности труда и трудовой дисциплины.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Реализация таких методов управления персоналом тесно связано с применяемой системой мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенически факторов: условий труда, заработная плата, поощрения и т. д.). Задействование данной основной, базисной формы мотивации, тем не менее, является основной для дальнейшего совершенствования процесса стимулирования труда.

Объективные условия, обосновывающие, позволяющие осуществить проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации:

  • наличие изменений во внешней среде организации, которые продуцируют необходимость повышения производительности труда в организации (приказы вышестоящей инстанции, требования повышения дисциплины труда, новые экономические условия и т. п.) в данном случае, приказы, инструкции;
  • принятие решений в самой организации, наличие необходимой воли и инструментов осуществления ряда позитивных изменений (разработка соответствующей концепции, программы, осознание необходимости перемен).

Существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации также является необходимым условием формирования эффективной системы мотивации, так как в данном случае оказываются задействованными такие моральные и психологические нормы, как «корпоративные интересы», «дух единой команды». Данные нормы позитивно влияют на мотивацию персонала, создают дополнительные стимулы качественного, ответственного отношения к делу.

Реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и подготовка представляется логичным завершением «заботы» управляющей подсистемы о персонале организации, оптимизации поведения и организации стимулирования ответственности и производственного роста.

Таким образом, для выработки конкретных путей создания эффективной системы мотивации труда, в организации необходимо наличие определенных условий.

3.2. Методические рекомендации по усовершенствованию мотивации в организации

Одним из недостатков процесса мотивации в Администрации является отсутствие действенных методик изучения мотивов персонала, соответствующей информации. Совершенствование мотивации должно основываться на данных прикладных исследований, которые проясняли бы характеристики, качества персонала, его направленность, потребности. Одним из вариантов такого исследования может быть экспертный опрос, в ходе которого дается оценка деловых и личных качеств работника.

1. Для проведения исследований направленности и потребности муниципального служащего, нужно ввести в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.

При введении такого специалиста, нужно разработать должностную инструкцию (Приложение В), установить оплату труда и предоставить место в кабинете отдела кадров (Приложение Г).

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Заработная плата специалиста должна соответствовать, его разряду и должностному окладу.

Рабочий кабинет должен быть светлым и уютным, рекомендуемый цвет для кабинета – бежевый, он будет успокаивающе действовать на клиентов. Отдел должен быть компьютеризован, это облегчит работу с клиентами.

2. Оценка качеств сотрудника предприятия может происходить по пятибалльной шкале. Для этого формируется экспертная группа в составе нескольких человек, как из числа непосредственных руководителей данного работника, так и его коллег, подчиненных. Естественно, что мнение членов группы расходятся, так как, например, подчиненные могут быть более субъективны в оценке своего начальника, чем вышестоящие коллеги. Тем не менее, в ходе такого экспертного опроса обычно получаются данные, которые позволяют создать обобщенную картину деловых и личных качеств сотрудника.

В качестве оценочных показателей предлагается несколько групп качеств:

  • деловые и социальные (подход к делу, предприимчивость, чувство долга, чувство ответственности, качество труда, требовательность к себе, способность работать перспективно);
  • профессиональные качества и знания (знания в управлении, в профессиональной сфере, культурный уровень, общее образование, отношение к повышению квалификации подчиненных);
  • личные качества (чувство справедливости, работоспособности);
  • авторитет.
  • При этом эксперты должны были высказать оценку по системе:
  • качества проявляются постоянно – 5;
  • качества проявляются часто – 4;
  • количество проявлений и непроявлений примерно равно – 3;
  • качества проявляются редко – 2.

Значение данного исследования заключается в том, что оно позволяет получит результат, комплексно характеризующий того или иного сотрудника со стороны, через субъективное мнение ряда служащих данной организации. Субъективные в отдельности, данные суждения при их обобщении способны дать в целом объективную картину деловых, профессиональных и личных качеств работника, их выраженность, явность при взаимодействии с коллегами и подчиненными. Это позволяет точно определить побуждения, скрытые импульсы работника или его мотивацию.

В целом, для развития исследований персонала необходимо совершенствовать сами методы аттестации:

  • внедрение аттестационных анкет для руководителей и специалистов;
  • изучение и внедрение передовых форм аттестации с использованием компьютерной техники;
  • привлечение для проведения методических занятий специалистов вышестоящих служб;
  • рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов.

Совершенствование методов аттестации может органично входить в развитие перспективной системы мотивации персонала в организации.

3. В рамках совершенствования влияния на мотивацию персонала в Администрации необходимо создать структурное подразделение, которое решало бы следующие задачи:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

  • содействие развитию организационной структуры управления;
  • анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование такой структуры;
  • обеспечение нормальных условий труда, организация соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда;
  • соблюдение требований эстетики, охраны труда;
  • определение и управление мотивацией персонала.

Таким образом, данному структурному подразделению будет необходимо проводить работу в направлении управления мотивацией поведения персонала, предложения прогрессивных форм  оплаты труда, форм морального и материального поощрения персонала.

4. Деятельность такого структурного подразделения структурной единицы должна быть направлена, прежде всего, на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.

Так, к регуляторам мотивации относятся: рабочая среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы питания, дизайн помещения), вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, система медобслуживания), безопасность. В Администрации данные факторы задействованы и руководство предприятия обращает на них значительное внимание.

К главным мотиваторам относятся: ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможность для обучения, чувство причастности, доступ к информации, совместное принятие решений. Для достижения удовлетворенности работой и формирования реальной преданности организации необходимо развивать управление главными мотиваторами, но во взаимодействии с результатами мотивации.

5. Для того, чтобы работники получали не только внешнее вознаграждение, но и внутреннее, у них следует формировать (и проводит такие мероприятия, которые позволят проявиться данным чувствам) чувство самоуважения, удовлетворенностью достигнутым результатом, содержательности и значимости своего труда, ответственности. Содействовать неформальному общению в процессе выполнения служебных обязанностей.

Так как Администрация не является производственным предприятием либо предпринимательской структурой, поэтому вопрос точного определения разграничения результата деятельности одного работника, некоторого коллектива является сложным, однако требующим своего решения для реализации формы мотивации по результату.

Таким образом, методические рекомендации по мотивации труда персонала организации включают:

  1. Введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.
  2. Реализацию действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос).
  3. Создать структурное подразделение, среди задач которого было бы управление мотивацией в организации.
  4. Деятельность таких структурных единиц должна быть направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.
  5. Реализацию формы мотивации по результату.

3.3. Расчет экономического эффекта предлагаемых мероприятий

Расчет производим по формуле (3.1):

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Уменьшение текучести рабочей силы, выявленной неудовлетворенностью организацией труда.

Эс = Σ4i=1 Рт1 * (1 – КТ2/КТ1),                             (3.1)

где Σ4i=1 Рт1 – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочей силы, руб., в том числе:

Рт1 – ущерб, нанесенный недополучением продукции в течение двух недель у работников, решивших оставить работу;

Рт2 — ущерб, нанесенный недополучением продукции у работников, вновь принятых на работу;

Рт3 – затраты связанные с обучением вновь принятых работников;

Рт4 — дополнительные расходы, связанные с организационной работой по приему и увольнению работников по собственному желанию;

КТ2 – ожидаемый коэффициент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий по научной организации труда, %;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

КТ1 – фактический коэффициент рабочей силы в связи с недостатками в организации труда на предприятии, %.

Рт1 = 15750 р.

Рт2 = 65000 р.

Рт3 = 92500 р.

Рт4 = 19600 р.

КТ1 = 20%.

КТ2 = 10%.

192850 * (1 – 10% / 20%) = 96425 р.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Проведенные мероприятия значительно повлияли на снижение текучести кадров. Руководство обратило внимание на работников и на выполнение ими своих обязанностей, тем самым решив, что за хорошую работу нужно вознаградить повышением оплаты до уровня выше среднего. Более того, концен6трация на высокой зарплате и премиях повышает ожидания людей и, таким образом, общие компенсационные издержки.

Руководство предоставляет своим работникам отгулы или немедленные вознаграждения за хорошо сделанную работу. Таким образом, поддерживается энтузиазм людей на протяжении всего года.

Заключение

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что работник в организации детерминирован в своем поведении как биологическими мотивами, которые заставляют его ставить в качестве цели своей деятельности сохранение рабочего места и получение необходимого денежного содержания, так и небиологическими мотивами, например, целью достижения уважения со стороны окружающих, целью самореализации, целью власти (не ради денег, а ради реализации возможности оказывать влияние на поведение других индивидов).

Мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных закономерностей мотивации у различных исследователей выделена по-разному. Поэтому правильнее было бы вести речь об общих принципах реализации мотивации персонала.

В настоящее время предложено много различных форм мотивации на основе разработанных теорий, моделей, концепций мотивации. Однако необходимость применения конкретных методик мотивационной работы является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий.

Представляется, что в каждой теории есть рациональная часть, которая не может быть оспорена, так как ее существование верифицировано практикой. Следовательно, из каждой теории, в зависимости от конкретной ситуации, можно принять решение для создавшегося положения либо рекомендацию по работе с персоналом. При этом конкретные формы мотивации будут зависеть от многочисленных переменных, складывающихся в организации, в деятельности персонала организации и их характеристик.

В настоящее время имеется значительное количество научных концепций, объясняющих мотивацию трудовой деятельности и способы ее формирования. При этом разнообразные подходы не противоречат друг другу, а отражают сложность и комплексность процесса мотивации в деловой сфере.

Различные концепции, теории мотивации подтверждают точки зрения друг друга о том, что в структуре потребностей человека сформированы низшие и высшие потребности. Тогда как низшие потребности представлены физиологическими потребностями, потребностью в безопасности, высшие потребности в условиях предприятия подразумевают следующие методы достижения:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

  • поручение сотрудникам работы, которая позволяла бы им общаться,
  • создание на рабочем месте духа команды,
  • увеличение содержательности работы,
  • оценка и поощрение подчиненных за результаты,
  • делегирование полномочий,
  • продвижение подчиненных по служебной лестнице,
  • поощрение и развитие творческих способностей подчиненных,
  • точное определение и развитие потенциала подчиненных и т.д.

То есть, управление высшими потребностями подразумевает, прежде всего, обеспечение психологического комфорта подчиненным и правильную организацию выполнения заданий.

Содержание и существо представленных теорий свидетельствует о том, что для эффективного влияния на мотивацию подчиненных в производственных условиях, необходимо обращать внимание и на вопросы оплаты труда, и на вопросы успеха, уважения, признания.

В дипломной работе рассматривается Администрация Вяземского района Хабаровского края.

Район основан 22 июля 1934 года в соответствии с постановлением Президиума Всероссийского Центрального Исполнительного Комитета РСФСР. Границы района устанавливаются органами государственной власти Хабаровского края с учетом мнения населения района, исторических и иных местных традиций.

В ведении района находятся вопросы местного значения, а также отдельные государственные полномочия.

К вопросам местного значения относятся:

  • принятие и изменение Устава района, контроль за его соблюдением,
  • владение, пользование и распоряжение муниципальной собственностью,
  • формирование, утверждение и исполнение местного бюджета, установление местных налогов и сборов, решение других финансовых вопросов местного значения,
  • разработка и решение вопросов комплексного социально-экономического развития района,
  • организация, содержание и развитие муниципальных учреждений здравоохранения, обеспечение санитарного благополучия населения и т. д.

Органы местного самоуправления вправе принимать к своему рассмотрению и другие вопросы, не исключенные из их ведения и не отнесенные к ведению органов государственной власти.

В организации трудится значительный коллектив специалистов, обладающих высшим образованием и самым трудоспособным возрастом (от 25 до 50 лет). Все они высококвалифицированные специалисты с большим опытом и стажем работы в данной организации.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

В Администрации Вяземского района сложился смешанный тип отношений между руководящим звеном и подчиненными, характеризующийся сдержанностью, нормами строгой  регламентации. В мотивации персонала это находит свое выражение в сочетании санкций и вознаграждения, при этом основная доля решений принимается управляющей подсистемой. В организации реализуются принципы бюрократической системы ценностей.

В Администрации представлены как гигиенические факторы мотивации (поощрения, льготы и т. д.), так и мотиваторы (перспективы повышения квалификации, перспективы профессионального роста). Основное внимание руководство организации уделяет гигиеническим факторам мотивации, так как реализуемая бюрократическая система ценностей подразумевает упрощенные, шаблонные и традиционные подходы к стимулированию труда занятых. Одновременно группа мотиваторов оказалась не развита, так как оказались чрезмерно развиты только два вида мотивации – перспектива зачисления в резерв персонала для выдвижения на руководящие должности и возможность повышения профессиональных навыков.

Для того чтобы проанализировать мотивацию труда муниципального служащего, необходимо провести социологический опрос, при этом выявить ценностную ориентацию коллектива, силу мотивации, направленность мотивации.

После проведенного социологического опроса и анкетирования мнения муниципальных служащих разделились. 60% работающих в организации вполне довольны своей работой, они показали, что занимаются любимым занятием, которая доставляет удовольствие. Есть возможность пополнять знания, повышать квалификацию, что способствует дальнейшему продвижению по служебной лестнице. Остальной процент настроен более негативно. Люди работают, но ищут лучший вариант с более высокой оплатой труда и перспективами дальнейшего роста по служебной лестнице. Проведенный анализ показал, что мотивация ослабевает.

Недостатком данной системы мотивации персонала в организации является неучет многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией  в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения и шаблоны, традиционные формы стимулирования.

Мотивация труда персонала в организации характеризуется следующими проблемами:

  • не исследованы основные мотивы труда персонала и изменения мотивации,
  • на процесс стимулирования труда оказывают влияние особенности деятельности Администрации (сложные виды работ, бюрократическая структура, традиции),
  • не сбалансированы регуляторы мотивации и главные мотиваторы,
  • не задействованы формы мотивации: внутреннее вознаграждение, мотивация по результатам.

Направления совершенствования мотивации труда включают комплексные действия по одновременной реализации в организации параллельной мотивации, двух групп факторов мотивации, более человечные отношения с персоналом, воздействие на их высшие потребности, формирование сильных мотиваций, сопряженных с целями организации.

Рекомендации по мотивации персонала организации включают:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

  • введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала,
  • реализация действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос),
  • создать структурное подразделение, среди задач которого было бы управление мотивацией в организации,
  • деятельность таких структурных единиц должна быть направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов,
  • реализацию формы мотивации по результату.

Список использованных источников

1. Устав муниципального образования Вяземского района Хабаровского края. – Вяземский, 1997.
2. Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: Наука, 1994.
3. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. – М., 1976.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 1995.
5. Вудкок М., Френсис Раскрепощенный менеджер. Практика для руководителя. – М.: Дело, 1994.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1995.
7. Гупалов В.К. Управление рабочим временем на предприятии. – М.: Финансы и статистика, 1991.
8. Дизель Г. Поведение человека в организации. – М., 1993.
9. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. – М.: ТШБ, 1991.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Новгород: НИМБ, 1999.
11. Заработная плата / Под ред. А.В. Верховцева. – М.: Инфра-М, 1999.
12. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2000.
13. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Дело, 1998.
14. Как провести социологическое исследование? В помощь идеологическому активу / Под ред. М.К. Горшкова, Ф.Э. Шереш. – М.: Политиздат, 1990.
15. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М.: Наука, 1989.
16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Новосибирск, 1999.
17. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент. Учебное пособие. – Хабаровск: ДВГУПС, 2001.
18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 1996.
19. Подмарков В.Г. Методические аспекты стимулирования и мотивации труда // Вопросы философии. – 1989. — №5.
20. Проскурин В.К., Апостолов О.П. Человеческий фактор в производстве. – Ташкент, 1986.
21. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 1998.
22. Санталайнен Т., Воутилайнен П. Управление по результатам. – М.: Прогресс, 1993.
23. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интелсинтез, 1995.
24. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995.
25. Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю. – М.: Юнити, 1998.
26. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кабанова. – М.: Инфра-М, 2002.
27. Уткин Э.А. Экономика, рынок, предпринимательство. – М.: Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, 1996.
28. Файоль А.М. Управление – это наука и искусство. – М.: Республика, 1992.
29. Фралева Л.К. Организационные структуры: методы диагностики. Учебное пособие. – СПб.: УЭИФ, 1993.
30. Хенхаузен Х. Мотивация и деятельность. – М.: Педагогика, 1986.
31. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации // Управление персоналом. – 1997. — №9.
32. Экономика труда и социально-рудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. – М.: МГУ, 1996.
33. Ядов В.А. Отношение к труду – концептуальная модель и реальные тенденции // Социологические исследования. – 1985. — №1.
34. Яккока Л. Карьера менеджера. – М.: Дело, 1994.
35. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1999.

Дипломная работа

на тему “Мотивация персонала в организации”

Подготовил:

Расулов Хайрула Рамазанович

В процессе
трудовой деятельности человек выполняет целесообразную, необходимую для
собственного выживания деятельность, ориентируясь как на воздействие внешнего
окружения: работодатель, организация, так и на внутренние установки личности,
находящиеся в непосредственной связи с внешней средой.

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы мотивации труда персонала в организации
1.1. Сущность мотивации персонала в организации
1.2. Законы функционирования мотивации
1.3. Основные теории мотивации
Глава 2. Анализ мотивации персонала в Администрации Вяземского района
2.1. Общая характеристика муниципального образования Вяземского района
2.2. Экономический анализ труда и заработной платы муниципальных служащих
2.3. Анализ мотивации труда персонала в Муниципальном образовании Вяземского
района
Глава 3. Предложения и методические рекомендации по совершенствованию мотивации
труда
3.1. Мероприятия по усовершенствованию мотивации труда
3.2. Методические рекомендации по усовершенствованию мотивации в организации
3.3. Расчет экономического эффекта предлагаемых мероприятий
Заключение
Список использованных источников

Введение

В
процессе трудовой деятельности человек выполняет целесообразную, необходимую
для собственного выживания деятельность, ориентируясь как на воздействие
внешнего окружения: работодатель, организация, так и на внутренние установки
личности, находящиеся в непосредственной связи с внешней средой. Если процесс
трудовой деятельности определяется необходимостью получения средств для
выживания, то человек мотивирован исключительно биологическими потребностями.
Однако на практике это не так.

Дело
в том, что современный человек по уровню оплаты труда и своим
предпринимательским возможностям значительно определил своих предшественников,
поэтому нередко биологическое существование человека гарантировано, тем более,
что государство имеет обязательства по обеспечению некоторого денежного
минимума (пенсии, пособии), которого теоретически должно хватить на обеспечение
биологического существования.

Так
как биологическое существование в пределах выплачиваемых сумм за труд
гарантировано, работодатель нередко сталкивается с проблемой стимулирования
трудовой деятельности. При этом уровень материального благосостояния персонала
находится, по-видимому, в непосредственной зависимости от возможности и в
дальнейшем мотивировать деятельность персонала только материальными стимулами труда.
Данная проблема решается как на уровне фундаментальных научных исследований,
так и на уровне прикладных исследований, призванных выяснить полную мотивацию
личности современного работника в различных областях труда и в различных
исходных условиях.

Основными
трудностями на данном пути являются:

  • индивидуальные
    личностные различия людей;
  • национальные,
    религиозные, исторические особенности той или иной совокупности людей;
  • различия
    в условиях труда между странами;
  • различия
    в уровне компетенции;
  • различия
    в уровне благосостояния.

Данные
проблемы особенно четко проявляются в условиях заимствования зарубежного опыта
управления персоналом, менеджмента для российской экономики. Это вызвано тем,
что хотя теоретически зарубежные исследования мотивации персонала (США, Япония
и т. д.) ушли, что называется, далеко вперед по сравнению с российскими,
практически внедрение разработанных за рубежом теорий сталкивается с
необходимости их коррекции,  приспособления к условиям России.

Необходимость
проведения исследований мотивации, развития мотивации на предприятиях
российской экономики  обосновывается и попытками страны найти выход из
затянувшегося экономического кризиса, повысить производительность труда,
заинтересованность работников в процветании собственных предприятий.

Требования
развития психологических основ работы с персоналам находятся в неразрывной
связи с процессом совершенствования экономики в соответствии с рыночными
принципами, нетерпимыми к административно-командным методам управления
персоналом.

На
данном пути требуется преодоление старых стереотипов мышления, организации,
работы с персоналом.

Традиционные
системы мотивации персонала в организации во многом изжили себя, мотивация на
основании только гигиенических факторов не отвечает современным требованиям работы
с персоналом, так как индивидуальная мотивация богаче и при условии изменения
потребностей, индивидуального развития работников, требует нового подхода в
управлении трудовыми ресурсами.

При
этом необходимо учитывать многие факторы организационной работы:

  • тип
    организации, ее функциональная область,
  • цели
    и принципы развития организации,
  • традиции
    и опыт деятельности управляющего подсистемы в организации,
  • уровни
    управления и методика управления персоналом,
  • мотивационная
    структура персонала,
  • иерархическая
    структура подразделений.

Таким
образом, актуальность выбранной темы дипломной работы не вызывает сомнений.
Поэтому целью дипломной работы является исследование теоретических основ
мотивации и выработка в соответствии с этим подхода к совершенствованию мотивации
на примере конкретной организации.

К
задачам работы относится определение сущности и основных форм мотивации, анализ
мотивации и связанных с ее реализацией проблем на примере конкретного
предприятия, предложение путей совершенствования мотивации труда в организации.

Объектом
исследования в работе является мотивация труда в Администрации Вяземского
района, предметом – проблемы мотивации труда на примере конкретного предприятия
и пути их решения.

Теоретической
и методической базой исследования выступили:

  • труды
    таких исследователей, как Вудкок М., Герчикова И., Дракер П., Мескон М.,
    Тарасов В. и т. д.,
  • нормативные
    материалы и документация муниципального образования Вяземского района,
  • данные
    личных наблюдений, аналитические материалы, статистические данные.

Глава
1. Теоретические основы мотивации труда персонала в организации

1.1.
Сущность мотивации персонала в организации

Категорию
мотивации следует считать одной из наиболее общих среди тех, что используются
для описания механизмов человеческой психики. Она обобщает все те психические
явления, которые участвуют в подготовке реализации относительно сложных форм
человеческой активности, в том числе, деятельность в организации.

Так
как человек представляет собой саморегулирующуюся систему, то он включает набор
регуляторов, спонтанно направляющих процессы обмена. Одним из таких регуляторов
является инстинкт [3].

Инстинкт
– это первичная, врожденная форма побуждения активности человека. Совокупность
инстинктов формируется в результате биологической эволюции, в основе которой
лежит приспособление различных видов к среде обитания. Главным назначением
инстинктов служит выживание организма в условиях борьбы за существование.
Благодаря естественному отбору выживают только те организмы, инстинкты которых вызывают
активность, адекватную среде. В этой системе борьбы закрепляется оптимальная
совокупность инстинктов [5].

Однако
поскольку среда изменчива, совокупность инстинктов также должна меняться,
Данная необходимость реализуется через механизм наследственной изменчивости:
динамичная совокупность инстинктов фиксируется в генотипе, определяющем
особенности того или иного биовида, в том числе людей, а, следовательно,
работников той или иной организации.

Главными
инстинктами выступают инстинкт самосохранения – индивидуального и видового
(инстинкт размножения и заботы и потомстве). На уровне социального поведения и
рабочей активности данные инстинкты выражаются в мотивированности получения
материальных средств, для поиска брачного партнера и (или) обеспечения семьи,
воспитания потомства и в мотиве безопасности (личного, профессионального и т.
д.), то есть получении гарантий собственной безопасности и безопасности
занимаемого рабочего места (угроза безработицы) [1].

Одновременно
с условным рефлексом, во взаимодействии «человек – среда», проявляется стимул,
представляющий собой элемент внешнего мира, выступающий как причина последующих
действий человека или изменений в самом человеке. Следствием стимула является
реакция. Таким образом, биологическая мотивация человека, работника организации
в том числе, состоит из четырех элементов.

Тем
не менее, для поддержания активности человека, экономической деятельности,
биологической мотивации недостаточно. В частности, ее недостаточно для
эффективной и производительной работы в коллективе, в организации [4].

Биологическая
мотивация составляет строго определяющую часть человеческой мотивации: человек
не может что-либо выбрать, регулировать. Он либо живет, либо нет. Именно
поэтому материальное стимулирование труда на предприятиях, равно как и учет
инстинкта самосохранения (мотив безопасности) всегда останутся важной частью
стимулирования труда персонала.

Однако
экономический человек открыт различным возможностям, не во всем подчиняется
биологической мотивации, его активность нуждается в дополнительных побуждениях.

Так,
нехватка либо избыток какого-либор вещества, информации, других элементов
существования вызывает у человека субъективное ощущение, характеризуемое как
нужда [10].

Первичным
ответом человека на состояние нужды является формирование потребности, то есть
уже конкретизированного ощущения нехватки либо избытка чего-либо. Потребность
является последней ступенью мотивации, формирующейся без участия
сознания.  На последующих этапах мотивации сознание подключается к данному
процессу.

Следующей
ступенью мотивации выступает влечение, которое формируется под влиянием
потребности и выражается в состоянии поиска способа удовлетворения такой
потребности. Однако влечение может быть как осознанным, так и бассознательным.
Если влечение осознается, то оно превращается в желание. Желание направлено на
конкретный предмет, выступающий стимулом [13].

Стимул
является образом предмета влечения, ориентиром, раздражителем, вынуждающим
реакцию, направленную на его достижение. В этом отношении стимул выступает
главной причиной деятельности, поскольку, пока он не сформирован, оказывается
несформированной и соответствующая деятельность.

Таким
образом, небиологическая мотивация включает в себя следующие элементы.

Из
представленной схемы можно сделать вывод, что главным способом побуждения
индивида к какой-либо активности является стимулирование.

Стимулирование
может быть охарактеризовано как предоставление своеобразных гарантий достижения
в результате деятельности предмета влечения (например, пост начальника отдела)
в сочетании с описанием, представлением образца данного предмета (описание
льгот, положенных работнику на этом посту и предоставление примера занятия
аналогичного поста другим работником) [11].

Будучи
главным побудительным предметом деятельности работника, стимул представляет
собой одновременно и цель активности. Образ удовлетворения настоятельной
потребности заставляет работника сделать свою работу как можно более
эффективно. Таким образом, в адекватном «узнавании» потребностей работников и
их формировании заключается одна из главных задач менеджеров, поставивших целью
увеличение производительности труда.

Мотив
может быть раскрыт как единство в некотором процессе причины активности
(потребность), средств деятельности (привлечение необходимых компонентов среды
для работы) и цели деловой активности (получение, например, премии в
учреждении) [15].

Само
существование мотива является принудительным условием рабочей активности:
вместе с мотивом появляется и необходимая работа. Работник, в личности которого
сформировался некоторый мотив, не может не действовать. Тем не менее,
интенсивность и направленность работы индивида может не совпадать с тем, что
задано в мотиве. Корректировка осуществляется ситуацией, внутренними факторами
самой личности и фактором экономии сил.

Благодаря
фактору экономии сил мотив как движущая сила активности не является безусловной
гарантией творческого успеха человека.

Работник
вынужден искать компромисс между необходимостью удовлетворения потребности и
необходимостью экономии сил. Этому нередко сопутствует метод проб и ошибок.
Каждая ошибка, если она не обнаруживает предела возможных творческих затрат
увеличивает опыт достижения. Одним из итогов данного процесса может стать
формирование так называемой «формулы успеха», так распространенный в
индустриально развитых странах. То есть мотива, задающего оптимальный баланс
удовлетворения потребности и экономии сил, наилучшего соотношения сил и
средств. Такой мотив в деятельности индивида в организации закрепляется в
качестве навыка (итога проявления активности, повторявшейся ранее) и стереотипа
(образца для работы в дальнейшем) и превращается в мотиватор [18].

Мотиватор
представляет собой максимально оптимизированный мотив, предполагающий
проявление относительно стабильной реакции на определенный стимул. Реакция,
вызываемая мотиватором, называется условным рефлексом.

Условный
рефлекс вырабатывается у индивида при сближении во времени любого первоначально
индифферентного раздражителя с последующим действием раздражителя, вызывающего
безусловный рефлекс. В результате образования условного рефлекса раздражитель,
прежде не вызывавший соответствующей реакции, начинает ее вызывать, становясь
сигнальным (условным, то есть обнаруживающимся пот определенных условиях)
раздражителем. Например, прежде не вызывавший в организации группового страха
еженедельный отчет у директора, начинает его вызывать при соответствующем
поведении директора. Однако отчету предшествует звонок, который был сначала
индифферентным раздражителем, но, предшествуя всякий раз нервному совещанию,
стал вызывать страх сам по себе [21].

В
процессе мотивации сигнальный раздражитель носит специфический характер: в
качестве такого раздражителя выступает зафиксированная в психике модель
оптимального способа поведения, включающая соответствующий баланс и
последовательность усилий. Осуществляя это, работник ожидает того, что наступит
стабильный эффект – желаемый результат приложенных усилий. Так, однажды
приведшее к успеху предприятие становится предприятием как стабильно действующей
организации по извлечению тех или иных благ.

Эмоциональное
переживание, возникающее при ожидании работником некоторого желаемого события и
отражающее предвосхищаемую вероятность его реального осуществления, есть
надежда. Так, директор предприятия ощущает надежду, начиная новое предприятие
либо приступая к своим обязанностям впервые. Отсутствие надежды свидетельствует
либо о недостаточности желания достичь успеха в деле, либо о низкой оценке
вероятности наступления успеха [19].

Если
ожидание желаемого события неоднократно оправдывается, желание превращается в
уверенность. В этом случае мотиватор выступает уже как установка, то есть как
готовность, предрасположенность работника, возникающая при предвосхищении им
возникновения определенного стимула и обеспечивающая устойчивый характер
протекания активности по отношению к данному стимулу.

Предвосхищение
стимула при наличии стабильной ситуации ведет к предвосхищению результата.
Данное предвосхищение у сотрудников формирует определенный интерес. В свою
очередь, осознание интереса приводит к формированию мотивировки активности
работника. Мотивировка представляет собой сознательное объяснение и оправдание
тех или иных усилий. Если данные усилия составляют систему, оказывающую влияние
на состояние организации, мотивировка превращается в ее идеологию. Отсюда
обычно формируются  идеалы и нормы в организации [27].

Так,
групповые нормы являются самым сильным фактором влияния на сотрудника,
принадлежащего к определенной группе, особенно формальной, то есть к
организации. Только при условии сообразования своего поведения с нормами группы
личность может рассчитывать на ее поддержку и признание, а также на
принадлежность к группе.

С
позиции организации нормы могут иметь положительный характер – поддерживающий
цели и задачи организации и поощряющие поведение, направленное на их
достижение, и отрицательные – поощряющий негативное отношение и поведение
группы в организации.

Для
производственных отношений не свойственен прямой и полностью открытый характер
взаимоотношений. Практика показала, на работе каждый работник предпочитает
играть определенную роль, наиболее близкую к чертам его характера. Не смотря на
это, в организации существует такой феномен, как групповая мотивация [20].

Групповая 
мотивация представляет собой единое поле и является осознанной (в разной
степени для разных групп), структурированной и выраженной. Это поле
регулируется как спонтанно, под воздействием внешней среды, так и
организационно. Обычно выделяют три аспекта организованной регуляции:

модально-репрессивный,
регулирующий наличие в поле мотивации отдельных мотивов на следующих уровнях:
ощущений (чувств, влечений группы), представлений (образов, видения задач и
потребностей), понятий (концепции и идеи в группе). При регулировании возможны
перемещение мотива с одного уровня на другой (его активация), ослабление или
усиление мотива, расщепление одного мотива на несколько более конкретных или
сведение несколько неопределенных в один,

процессуально-функциональный,
регулирующий процесс преобразования мотивов на каждой стадии: осознание
побуждения, принятие мотива, реализация мотива, закрепление мотива,
актуализация побуждения. Основная задача регулирования – облегчить и ускорить
формирование определенных мотивов в группе,

системно-структурный,
регулирующий иерархизацию или структуризацию мотивации в группе, а также
разрешение конфликтов между различными мотивами, побуждениями и целями.

Тем
не менее, группы в организации состоят из конкретных индивидов, у которых
формируются социальные потребности, например, как было отмечено, быть
допущенным и принадлежать к некоторой группе. Когда, таким образом, социальные
потребности становятся доминирующими, индивид, работник стремится к построению
значимых отношений с другими. При этом рано или поздно человек начинает стремиться
быть более чем членом группы, у него возникает потребность в уважении,
самоуважении и признании другими [29].

Многие
исследования подчеркивают, что во многих случаях люди стремятся к причастности
для подтверждения своих представлений. Работники, имеющие сходные убеждения,
стремятся сблизиться, тем более в тех случаях, когда сильные соединительные
ожидания не оправдались. В этом случае они стремятся достичь некоторого
простого понимания по поводу того, что случилось и того, во что они не верили.
Было замечено, что когда работники обижены, утомлены, несчастливы и ни с кем не
связаны, они хотят оказаться рядом с таким же. Такие исследования подтверждают,
что сильные неформальные рабочие группы в индустриальной системе являются
реакцией на скуку, угнетение, бесполезность. Таким образом, обогащая работу на
предприятиях, неформальные общения и воздействуя на высшие потребности можно
добиться существенного снижения влияния агрессивно спаянных неформальных групп
на ситуацию на предприятии. Однако не следует стремиться к исчезновению
неформальных групп вовсе.

Удовлетворение
потребности в уважении создает ощущение собственной значимости, престижа,
власти. Индивид начинает чувствовать, что он может изменить внешнюю среду.
Иногда такой мотив может привести к незрелому, разрушительному поведению
(производственные конфликты).

Возможность
оказывать влияние и побуждать к действиям составляет существо еще одного мотива
деятельности – власти. Тогда как сама власть бывает двух видов  – власть
положения и власть личности. Индивиды, могущие оказывать влияние на поведение
других с использованием служебного положения реализуют власть положения, тогда
как люди, чье влияние на других обусловлено их индивидуальными качествами и
стилем поведения, обладают властью личности [22].

Мотив
власти может проявляться у тех работников, которые чувствуют некую свою
невозможность достичь уважения и значимости у других. Такие индивиды могут всю
свою деятельность посвятить стремлению избавиться от слабости, которая часто
ощущается, но не распознается. Такие индивиды часто страдают комплексом
неполноценности и, соответственно, компенсации.

Таким
образом, работник в организации детерминирован в своем поведении как
биологическими мотивами, которые заставляют его ставить в качестве цели своей
деятельности сохранение рабочего места и получение минимально необходимого
денежного содержания, так и небиологическими мотивами, например, целью
достижения уважения со стороны окружающих, целью самореализации, целью власти
(не ради денег, а ради реализации возможности оказывать влияние на поведение
других индивидов).

Для
адекватного регулирования поведения индивидов в организации менеджерам данной
организации необходимо учитывать в своей деятельности оба вида мотивов
персонала. При этом конкретный механизм стимулирования персонала к труду или
собственно процесс мотивации, может иметь своей теоретической и методической
базой труды ведущих ученых по данной проблеме, собственный опыт, собственные
исследования потребностей работников [26].

1.2.
Законы функционирования мотивации

Мотивация,
процесс ее реализации, подчиняется определенным закономерностям, выражающимся в
последовательности элементов данного процесса, установившихся
зависимостях  и устойчивых, проверенных практикой явлениях.

Стремление
к более полному удовлетворению низших потребностей (физиологические и
безопасность) подразумевает снижение стремления к удовлетворению высших
потребностей (социальные потребности).

Все
потребности могут развиваться от некоторой нулевой точки, когда потребность
отсутствует, до достижения высшей точки, которая индивидуальна для каждого
человека. На некотором уровне удовлетворения физиологических потребностей
индивид переключается на иные потребности. Дальнейшая мотивировка потребностями
физиологического свойства не приводит к увеличению степени удовлетворения этой
потребности. Более того, в определенной точке высокое стремление удовлетворить
физиологические потребности приводит к снижению уровня других потребностей. То
есть, чем дольше и полнее индивид стремится удовлетворить базовые потребности,
тем значительнее снижается его стремление к удовлетворению потребностей высших
[25].

Индивид
удовлетворяет полностью лишь несколько потребностей, другие потребности
удовлетворяются частично.

Основной
проблемой реализации потребностей является вопрос о том, какая потребность
превосходит другие. Это вовсе не означает того, что один уровень потребностей
может быть полностью удовлетворен до того, как следующий уровень станет более
определяющим для поведения индивида. Чаще всего получается так, что полное
удовлетворение может быть только на каком-либо уровне реализации потребностей,
тогда как на другом уровне (даже «лежащем ниже») будет достигнуто лишь
частичное удовлетворение.

Удовлетворение
потребностей неизбежно.

Без
удовлетворения базовых потребностей в еде, жилище, одежде, сне невозможна
физиологическая жизнь человека. Так как люди до настоящего времени не исчезли
как вид, наоборот, происходит рост численности их популяции в мире,
свидетельствует о том, что данные потребности удовлетворяются. Так как
существует общество, государство, совокупность институтов, в том числе
гражданских, существует, следовательно, и удовлетворение социальных
потребностей человека. Таким образом, удовлетворение потребностей неизбежно,
что ведет к деятельности, связанной с осознанием и реализацией мотивов, равно
как и усилий по управлению мотивацией, в частности, в организациях.

Потребности
удовлетворяются в общей последовательности от низших потребностей к высшим. К
данному выводу пришел исследователь Абрахам Маслоу, проанализировав необходимый
фактический материал и сопоставив факты. Действительно, человек физически не
может приступить к общению с себе подобными, соответственно – к реализации
социальных потребностей, пока он не подкрепил свои силы пищей, сном, в
противном случае он не сможет, в буквальном смысле, встать с дивана. С другой
стороны, до настоящего времени остается спорным вопрос строгой
последовательности удовлетворения потребностей. Однако не опровергается общий
вывод, что сначала все же необходимо принять пищу, а потом расходовать
полученную от расщепления пищи энергию на социальные контакты. В противном
случае эффективность взаимодействия с обществом людей будет низкой.

Активизация
какой-либо потребности зависит от конкретной ситуации. В условиях
формализованной организации с наличием властной иерархии должностей все
работники ориентированы руководством предприятия на осуществление прямых
профессиональных обязанностей. Для активизации какой-либо потребности требуется
конкретная ситуация: наличие буфета для активизации потребности в утолении
голода, внимание подчиненных для активизации потребности в уважении, в
самовыражении и т. д. [30].

Для
повышения эффективности труда в организации необходимо управление мотивацией
персонала.

Для
эффективной деятельности предприятия недостаточно иметь в штате
квалифицированных работников, необходимо управлять их мотивацией. Например,
один из работников имеет значительную потребности во власти, тогда как другой
имеет потребность в увеличении заработной платы, так как у него в семье родился
ребенок. Если дать представление данным работникам о том, что в связи с
увеличением качества их труда их потребности окажутся легко выполнимыми, отдача
труда данных работников значительно возрастет.

Одним
из универсальных методов управления мотивацией большинства работников может
быть метод воздействия на мотивы вознаграждения как на цель деятельности. Одним
из основных видов вознаграждения являются деньги, вступившие в качестве
инструмента удовлетворения, в первую очередь, низших потребностей.

При
этом деньги являются наиболее очевидным средством вознаграждения работников
предприятия. Сторонники содержательных теорий мотивации относят деньги к
второстепенным факторам труда. Тогда как процессуальные теории убеждают, что
материальные стимулы ведут к усилению мотивации [6].

Необходимо
отметить, что оплата труда является непосредственным мотивирующим фактором, но
только при условии, что она непосредственно зависит от результатов труда. Кроме
того, должны выполняться некоторые общие условия: работники должны быть
убеждены в наличии устойчивой связи между зарплатой и производительностью,
заработной платы должно придаваться большое значение. Очевидно, что в
российских условиях заработной плате уделяется, действительно, значительное
внимание, так как ее норма зачастую низка. Для эффективного управления данным
стимулом необходимо, прежде всего, добиться разбиения заработной платы на три
составляющие части:

  • часть,
    связанная с должностными обязательствами – постоянна и равна у всех с
    равными должностями;
  • часть,
    связанная с выслугой лет – равна у всех с одинаковым периодом работы, но
    периодически пересматривается;
  • главная
    часть, зависящая от достигнутых результатов – варьируется у каждого
    работника.

При
этом не стоит упускать из виду некоторые побочные аспекты мотивации с помощью
денег. При достижении определенного уровня благосостояния или в определенных
ситуациях мотивирующий фактор уменьшает свое влияние на поведение работников.

Одной
из главных проблем управления мотивацией является то, что структура
потребностей каждого отдельного человека является в значительной мере
индивидуальной и определяется не только его текущей  работой, местом в
социальной иерархии, ранее приобретенным опытом, но и значительным количеством
индивидуальных особенностей [8].

Другой
проблемой управления мотивацией будет являться необходимость комплексного
наблюдения за работниками для определения их активных потребностей. Для этого
необходимы регулярные исследования мотивации персонала.

В
качестве некоторых методов повышения эффективности труда в организации через
воздействие на мотивацию подчиненных можно выделит:

  • содействие
    развитию конструктивных неформальных групп как инструмента социального
    взаимодействия персонала между собой;
  • проведение
    регулярных совещаний с подчиненными не только для принятия основных
    решений, но и для обсуждения текущих вопросов;
  • обеспечение
    эффективной обратной связи по результатам работ;
  • привлечение
    персонала к формулированию отдельных целей и разработке решений;
  • содействие
    переподготовки и повышению квалификации персонала и т. д.

Таким
образом, мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности,
которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на
поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности
труда, избежать трудовых конфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность
тех или иных закономерностей мотивации у различных исследователей выделена
по-разному. Поэтому правильнее было бы вести речь об общих принципах реализации
мотивации персонала [7].

1.3.
Основные теории мотивации

Теории
мотивации выражаются в конкретных моделях мотивирования на выполнение
определенных действий.

Основные
теории мотивации достаточно подробно изложены в современных монографиях,
посвященных прояснению природы поведения человека в организациях, группах и
выработке методов влияния на мотивы деятельности.

Самой
известной теорией мотивации на сегодняшний день является иерархия потребностей
А. Маслоу.

Согласно
данной теории, все потребности человека можно разделить на пять групп:

физиологические
потребности – необходимы для выживания (1);

потребности
в безопасности (2);

социальные
потребности – потребности в причастности к какому-либо человеческому
сообществу, группе людей (3);

потребности
в уважении, признании (4);

потребности
в самовыражении (5).

Располагая
потребности в виде строго иерархической структуры, А Маслоу показал, что
потребности наших уровней (физиологические и потребности в безопасности)
требуют первоначального удовлетворения. Прежде чем потребность следующего
уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека,
должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем
необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы
определить, какие активные потребности движут ими.

Тем
не менее, нередко определяются определенные недостатки данной теории:

в
соответствии с теорией поведение человека стимулируется одной активной
потребностью, другие же в это время неактивизированы;

иерархия
потребностей является излишне жесткой, заданной, тогда в практике она в
«чистом» виде вряд ли широко распространена, так как не учитывает
индивидуальные и прочие отличия людей;

теория
не предусматривает изучения и объяснения воспроизводства потребностей, так как,
например физиологические потребности могут быть удовлетворены в данный момент
времени, но при этом, очевидно, что факт их удовлетворения придется многократно
повторять в ближайшем будущем.

При
этом может сложиться ситуация, когда все время индивида может занять:

а)
процесс планирования удовлетворения физиологических потребностей и выбора
альтернатив из предлагаемого рыночной экономикой перечня возможностей
удовлетворения;

б)
процесс удовлетворения таких потребностей;

в)
оценка степени удовлетворенности и возобновление процесса планирования.

Учитывая,
что такие же действия сопровождают процесс удовлетворения другой
фундаментальной потребности – потребности в безопасности, индивиду было бы
крайне затруднительно, если вообще возможно, находить время для личных и
общественных достижений, для самовыражения и акцентуации [23].

Другие
формы мотивации содержаться в теории Мак Клеланда-Аткинсона, в соответствии с
которой оказались выделенными три уровня мотивов:

потребность
власти – желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является
потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или неоправданному
применению силы, надо готовить к занятию высших руководящих должностей;

потребность
успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а
процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с потребностью
успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать
им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении
поставленных задач;

потребность
в причастии. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании
дружеских отношений, оказании помощи другим. Руководителя должны сохранять
атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Кроме этого,
такая атмосфера должны поддерживаться и развиваться.

Влияние
организации факторов на развитие потребностей работника представлено в таблице
1.1.

Таким
образом, модель провозглашает доминирование высших мотивов: потребностей во
власти, в успехе, в причастности. Одновременно это является и слабым местом
модели, так как она не показывает механизм удовлетворения потребностей менее
возвышенных, но порой более насущных и более целеориентировано направляющих
поведение работников. Также, как и в теории А. Маслоу, не учитываются различные
индивидуальные факторы [25].

Еще
одной теорией мотивации, предполагающей определенные формы мотивации, является
концепция организованного роста Литвина-Стрингера, которая демонстрирует как
различный организационный климат (поле) влияет на развитие потребностей людей в
успехе, власти и признании, а также устанавливает причинно-следственные связи
между поведением руководителя и подчиненного (таблица 1.1).

Таблица 1.1 – Влияние организации факторов на развитие потребностей
работника

Организационные факторы

Внешние потребности работника

Потребность в успехе

Потребность во власти

Потребность в признании

Структурные ограничения

Снижает

Увеличивает

Снижает

Ответственность

Увеличивает

Увеличивает

Не отражается

Теплота отношений

Не отражается

Не отражается

Увеличивает

Поддержка

Увеличивает

Не отражается

Увеличивает

Награда

Увеличивает

Не отражается

Увеличивает

Конфликт

Увеличивает

Увеличивает

Снижает

Стандарты работы

Увеличивает

Не отражается

Не отражается

Престиж

Не отражает

Снижает

Увеличивает

Риск

Увеличивает

Не отражается

Не отражается

Следует,
что в зависимости от того, какой психологический климат или организационные
условия сложились в организации будет зависеть доминирование той или иной
потребности или, если точнее выразиться, предрасположенность к реализации такой
потребности. Так, например, при конфликте снижается потребность в признании,
тогда как потребность во власти и в успехе повышается, соответственно при
развитии структурных ограничений потребность в успехе, как и в признании
снижается, тогда как потребность во власти увеличивается.

Соответственно,
такая зависимость развития мотивации от условий, складывающихся в организации,
создает предпосылки к тому, чтобы менеджеры, представители использовали то или
иное организационное поле для формирования различных высших потребностей у
персонала, управляя, тем самым, мотивацией.

Гигиенические
факторы связаны со средой работника, то есть, условиями труда, заработной
платой, межличностными отношениями с руководством предприятия, коллегами,
политикой предприятия к работнику.

Мотивационные
факторы выражаются в продвижении по службе, признанием и одобрением результатов
труда, высокой степенью ответственности и т. п.

В
соответствии с проверкой теории практикой сложилось убеждение, что при
недостатке гигиенических факторов работники, как правило, неудовлетворен
работой, тогда как при недостатке мотивирующих факторов неудовлетворенность
работой может не наступить. Тем не менее, гигиенические факторы не несут
мотивирующего значения.

Тем
не менее, представленные формы мотивации вызывают ряд возражений. Например, при
одновременном полном наличии на предприятии двух групп факторов и их развитии,
работники могут дезориентироваться и такое количество мотиваторов будет
излишним. При этом их производительность труда может даже снизиться, так как
удовлетворение таких работников достигло некоторой максимальной точки и им,
попросту, не к чему стремиться в какой-либо момент [31].

Примером
процессуальной модели может считаться концепция В. Врума. В соответствии с
данной концепцией мотивация зависит от трех факторов: ожидаемого возможного
результата, ожидаемого вознаграждения. В определенных научных источниках можно
встретить схематическое изложение данной концепции.

Тем
не менее, теория показывает недостаточность управления только одной группой
факторов, чаще всего в качестве той группы выступают гигиенические факторы, так
как в соответствии с теорией они не являются мотивирующими.

То
есть, мотивация, по В. Вруму, принимает формы ценности вознаграждения или
ожидания самого вознаграждения.

При
реализации данной концепции необходимо сопоставлять предлагаемое
вознаграждение, поощрение с потребностями работников и приводить это в
соответствие, устанавливать твердое соотношение между результатами труда и
вознаграждением только за эффективную работу. При этом целесообразно
формировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от
подчиненного, поддерживать высокий уровень самооценки подчиненных,
делегировать  некоторые полномочия, развивать профессиональные знания и
навыки.

С
точки зрения российской действительности формирование такой мотивации
предусматривает определенную демократичность стилей управления внутри
организации, открытость руководства, гибкость структуры. Это, скорее всего, не
применимо к предприятиям, которые, характеризуются наличием жесткой
административной управленческой вертикали, доминированием
административно-командного метода воздействия на персонал [2].

Формы
мотивации в комплексной модели Портера-Лоулера связаны с пятью переменными:
затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень
удовлетворения.

Достигнутые
результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных
особенностей, осознание своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий
определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти
усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения.
Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение
от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премии).
Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их
справедливости. Один из наиболее важных выводов  – результативный труд
ведет к удовлетворению.

Необходимо
отметить, что модель объединяет все существенные понятия процесса мотивации и
учитывает его вероятностный характер, демонстрирует несовпадение практики
мотивирования с распространенным заблуждением, что удовлетворенные работники
работают лучше неудовлетворенных.

Из
модели следует, что ценность ожидаемого вознаграждения определяется как
внутренними, вытекающими из самого процесса выполнения задачи, так и внешними,
по отношению к задаче поощрениями. При этом эффективность выполнения задачи
зависит от оценки работником необходимых для выполнения задачи действий и его
способности их осуществить, что подчеркивает необходимость четкой формулировки
целей и предварительного определения работника поставленной перед ним задаче с
целью наилучшего ее выполнения и обеспечения сотруднику удовлетворения от
процесса решения [32].

Трудностью
реализации данной модели является то, что менеджеру нередко трудно выявить
психологические основы мотивации и на этой основе подобрать адекватную форму
поощрения для работника. Сам работник, в свою очередь, также может иметь
искаженное представление о ценности вознаграждения. При реализации  данной
модели может быть неоправданно задействован субъективный фактор.

Теория
справедливости утверждает, что основная форма мотивации связана с тем, что
работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к
затраченным усилиям и вознаграждению других работников в аналогичных условиях.
Проще говоря, акцент делается на том, что человек представляет собой
общественное существо, привыкшее находиться в определенном коллективе. В
случае, если работник обнаруживает некорректность по отношению к себе, у него
может начаться внутриличностный конфликт, разрешая который данный работник
может снизить качество своего труда [12].

Теория
справедливости невольно подводит работодателя к необходимости использовать
такие методы управления мотивацией, которые связаны со значительным объемом
разъяснительной работы с персоналом.

К
недостаткам реализации теории справедливости можно отнести то, что сама
справедливость понимается по разному управленцами и рабочими, а факторы,
приводящих к выработке какого либо одного понятия справедливости,
многочисленны.

При
рассмотрении зарубежных теорий мотивации неизбежно вплетается фактов
определения мотивации группы, так как группы ведут себя по-другому в сходных
условиях, нежели отдельные работники. Это факт установлен посредством
значительного количества прикладных исследований группового поведения.

Ценность
рассмотрения групповой мотивации заключается в том, что предприятие, по сути.
Состоит из формальных и неформальных групп, как основы структурирования
обеспеченности реализации экономических интересов.

Структура
мотивации группы зависит от:

  • причин,
    приведших к образованию группы;
  • основных
    объединяющих позиций в группе;
  • нацеленности
    на совместную работу;
  • вида
    деятельности группы;
  • моральных
    норм;
  • общих
    интересов;
  • степени
    воздействия на группу внешней среды;
  • сомнений
    и расхождений во взглядах и т. д. [16].

При
учете данных факторов группы подвергаются разделению на несколько основных
уровней, сформированных в основном по степени мотивации.

Первый
уровень включает группы, характеризующиеся наличием сильных групповых мотивов,
стремлением к цели, при этом все это полностью разделяется всеми членами 
коллектива.

Второй
уровень характеризуется наличием групп, имеющих умеренно сильные мотивы,
близкие к стремлению выдержать конкуренцию с группами-аналогами. Члены такого
коллектива нередко испытывают гордость за свой коллектив, стараются сделать его
престижнее.

На
третьем уровне находятся группы, имеющие недостаточно упроченные мотивы,
нередко такие группы объединяются на кратковременной основе.

Четвертый
уровень включает эмоциональную мотивацию, не подкрепленную духовным единством
или солидностью членов такой группы.

На
пятом уровне расположены группы, в которых практически отсутствует мотивация,
такие группы чаще всего стихийны [17].

Исследования
отношения группы к работнику и взаимодействий групповой и индивидуальной
мотивации наблюдаются в работах Д. Мак Грегора.

Данный
исследователь разработал две теории, объясняющие формирование двух основных
стереотипов отношения к работнику: теорию «Х» и теорию «Y» организации
рекомендуется в управлении персоналом исходить из того, что:

  • работники
    ненавидят работу;
  • вследствие
    этого действенными способами стимулирования их деятельности являются
    угрозы и принуждения;
  • работники
    склонны стремиться к безопасности;
  • большинство
    занятых не имеет амбиций;
  • они
    не желают брать на себя ответственность и ждут, чтобы ими руководили.

Действительно,
ряд отраслей экономики, где большинство работников вынуждены трудится в сложных
условиях, где значительное число из них занимается малоквалифицированным
трудом, в среде младшего персонала многие положения «Х» могут быть
справедливыми. Однако в большинстве случаев, как показала практика, высказанные
тезисы не отражают реальности. В этой связи были выдвинуты положения теории
«Y».

В
теории  «Y» выдвигаются такие положения, как:

  • работники
    рассматривают свои профессиональные обязанности как естественное занятие;
  • необходимо
    приближать цели организации и цели работников на основе различных
    вариантов заинтересованности, управления мотивацией, формировать общие
    цели;
  • при
    этом работники заинтересуются общими целями не только в этой степени, в
    которой они увидят способ удовлетворения своих потребностей высшего
    порядка (самосовершенствование).

Естественно,
что в условиях развития рыночных отношений теория «Y» представляется более
актуальным средством развития мотивации.

Можно
сделать вывод о том, что в настоящее время предложено многих различных форм
мотивации. Однако необходимость применения конкретных методик мотивационной
работы является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации,
с другой, более критического осмысления представленных теорий.

Представляется,
что в каждой теории есть рациональная часть, которая не может быть оспорена,
так как ее существование верифицировано практикой. Следовательно, из каждой
теории, в зависимости от конкретной ситуации, мы можем принять решение для
создавшегося положения либо рекомендацию по работе с персоналом. При  этом
конкретные формы мотивации будут зависеть от многочисленных переменных,
складывающихся в организации, в деятельности персонала организации и их
характеристик [27].

Методы
мотивации труда, классификация, содержание, особенности реализации.

Виды
методов – организационные, административные, экономические и
социально-психологические.

Организационные
– посредством них организация проектируется, учреждается, организуется во
времени и пространстве, ее деятельность нормализуется, регламентируется и
обеспечивается инструкциями, это пассивный метод.

Административные
– это активные методы с их помощью происходит вмешательство в саму деятельность.
По другому они называются методами властной мотивации и основываются либо на
прямом принуждении людей к определенному поведению в интересах организации,
либо в создании возможности такого принуждения. Распространены в армии, на
транспорте (поощрения, взыскания). Недостаток – ориентация на достижение
конечной результативности, а не на ее рост, поощряют исполнительность, а не
инициативу.

Экономические
методы – это косвенные методы, входят в административные методы (штраф,
премия).

Социальные
– психологические предполагают два направления воздействия на работника и
повышения его трудовой активности. С одной стороны раскрытие в человеке его
личностных способностей виды стимулирования результативности труда.

Особенности
реализации. Методы направления должны использоваться во всей совокупности,
одновременно, хотя, естественно, в различных пропорциях и соотношениях, методы
управления должны использоваться во всех звеньях и на всех уровнях больших
систем, по всей иерархии. Только при этих условиях можно рассчитывать на
эффективность и действительность методов управления. Всегда должны выбираться
критично, взвешенно и целесообразно в соответствии с поставленными задачами,
характеристиками объекта и субъекта управления [30].

Глава
2. Анализ мотивации персонала в Администрации Вяземского района

2.1.
Общая характеристика муниципального образования Вяземского района

Устав
муниципального образования Вяземского района  определяет на основе
Конституции Российской Федерации, Федерального закона «Об общих принципах
организации местного самоуправления в Российской Федерации», действующего
федерального законодательства, Устава Хабаровского края и краевых законов.
Место и роль района как составной части Хабаровского края, регулирует
организацию и деятельность  местного самоуправления, устанавливает права и
обязанности жителей района по осуществлению самоуправления и их гарантии.

Район
основан 22 июля 1934 г. в соответствии с постановлением Президиума
Всероссийского центрального исполнительного комитета РСФСР.

Жители
района – граждане Российской Федерации имеющие место жительства в районе,
независимо от сроков проживания, места рождения и национальности.

В
ведении района находятся вопросы местного значения, а также государственные
полномочия, которыми могут наделяться органы местного самоуправления.

К
вопросам местного значения относятся:

А)
принятие и изменение устава района, контроль за его соблюдением;

Б)
владение, пользование и распоряжение муниципальной собственностью;

В)
формирование, утверждение и исполнение местного бюджета, установление местных
налогов и сборов, решение других финансовых вопросов местного значения;

Г)
разработка и решение вопросов комплексного социально-экономического развития
района;

Д)
содержание и использование муниципального жилищного фонда и нежилых помещений;

Е)
организация, содержание и развитие дошкольного, основного общего и
профессионального образования;

Ж)
организация, содержание и развитие муниципальных учреждений здравоохранения,
обеспечение санитарного благополучия населения;

З)
создание условий для жилищного и социально-культурного строительства,
регулирования планировки и застройки территории;

И)
строительство и содержание дорог  местного значения;

К)
благоустройство и озеленение территорий муниципальных образований района;

Л)
охрана общественного порядка, организация и  содержание муниципальных
подразделений охраны общественного порядка, осуществление контроля за их
деятельностью;

М)
контроль за использованием земель на территории района;

Н)
регулирование использования водных объектов местного значения, месторождений
общераспространенных полезных ископаемых, а также недр для строительства
подземных сооружений местного значения;

О)
организация транспортного обслуживания населения, обеспечение населения
услугами связи;

П)
создание условий для обеспечения населения услугами торговли, общественного
питания и бытового обслуживания;

Р)
сохранение памятников истории и культуры;

С)
обеспечение социальной поддержки и содействие занятости населения;

Участие
в охране окружающей среды на территории района.

Органы
местного самоуправления вправе принимать к своему рассмотрению и другие
вопросы, не исключенные из их ведения и не отнесенные к ведению органов
государственной власти.

К
органам местного самоуправления и должностным лицам местного самоуправления
района относятся:

А)
выборный представительный орган – районный Совет депутатов;

Б)
исполнительный орган – администрация района.

В
муниципальном образовании Вяземского района учреждается должность выборного
должностного лица – главы муниципального образования (в дальнейшем – главы
района), возглавляющего деятельность по осуществлению местного
самоуправления  на территории района.

Представительный
орган района.

1.    
Районный Совет является представительным органом местного
самоуправления района.

2.    
Совет состоит из 14 депутатов, избранных на 4 года. Депутаты
Совета могут работать как на постоянной профессиональной основе, так и без
отрыва от основной деятельности. На постоянной основе могут работать не более
3-х депутатов Совета.

3.    
Районный Совет является равноправным наравне с юридическими
лицами, гражданами, участниками гражданских правоотношений, имеет обособленное
имущество, финансирование из бюджета района, гербовую печать, расчетный и
текущий счета в банковских учреждениях.

Районный
Совет является юридическим лицом.

4.    
Формирование, организационно-правовые принципы деятельности
районного Совета и выборы депутатов определяются краевыми законами и Уставом
района.

Глава
района.

1.    
Глава района – выборное должностное лицо, осуществляющее деятельность
по организации местного самоуправления на территории района. Главой района
может быть гражданин Российской Федерации, достигший 21 года.

2.    
Глава района избирается сроком на 4 года гражданами Российской
Федерации, проживающими на территории района, на основе всеобщего равного
прямого избирательного права при тайном голосовании.

3.    
Статус Главы района, организация и порядок его выборов
определяется краевым законом и Уставом района.

4.    
Глава района является главой администрации района, утверждает
структуру организации района, формирует ее аппарат, назначает на муниципальные
должности муниципальных служащих в соответствии с Реестром муниципальных
должностей муниципальной службы.

5.    
Глава района руководит деятельностью исполнительного органа на
принципах единоначалия, несет ответственность за надлежащее осуществление
администрацией района своих полномочий.

6.    
. Глава района подотчетен населению непосредственно и районному
Совету депутатов в пределах полномочий Совета.

Полномочия
Главы района.

1.
Осуществляет руководство деятельностью администрации района.

2.
Представляет:


район в пределах своих полномочий, установленных Уставом района и нормативными
правовыми актами района в отношениях с органами государственной власти
Хабаровского края, органами местного самоуправления городов и районов края, с
иностранными государствами.

– 
администрацию района в отношениях с районным Советом, органами  местного
самоуправления муниципальных образований сел и поселка района, с юридическими и
должностными лицами, с населением района.

3.
Принимает постановления о создании отделов, комитетов, управлений и других
структурных подразделений администрации района.

4.
Назначает руководителя предприятий и организаций, находящихся в муниципальной
собственности.

5.
Ежегодно представляет на утверждение районного Совета бюджет района и отчет об
его исполнении.

6.
Осуществляет функции распорядителей кредитов при исполнении бюджета района.

7.
Представляет районному Совету структуру администрации района одновременно с
проектом бюджета района на очередной год.

8.
Руководит деятельностью администрации района по выполнению переданных ее
федеральными законами полномочий федеральных органов исполнительной власти,
также краевыми законами полномочий исполнительных органов государственной
власти края.

9.
Осуществляет иные полномочия в соответствии с федеральным и краевым
законодательством.

Исполнительный
орган местного самоуправления района – администрации района.

1.    
Исполнительный орган местного самоуправления района является
администрация района.

2.    
Администрация района является юридическим лицом.

Полномочия
Администрации района.

1.
Администрации района осуществляет следующие полномочия:

А)
обеспечивает исполнительно-распорядительные функции по эффективному решению
вопросов местного значения, в интересах населения района;

Б)
осуществляет управление муниципальной собственностью, а также управление
федеральной и краевой государственной собственностью, переданной органам
местного самоуправления в соответствии с федеральными и краевыми законами;

В)
разрабатывает проекты планов социально-экономического развития района;

Г)
разрабатывает бюджет района и обеспечивает его исполнение;

Д)
проводит работу по формированию и эффективному использованию целевых
муниципальных внебюджетных фондов;

Е)
осуществляет иные исполнительно-распорядительные полномочия по обеспечению
жизнедеятельности населения района.

2.
Функции, полномочия, структура органов администрации района, а также
организация и порядок их деятельности определяются положением об этих органах,
утверждаемых Главой района.

Основные
взаимодействия органов местного самоуправления представлены в приложении 
Д.

1.
Районный Совет и администрация района взаимодействуют в интересах района и его
населения, единства целей и задач в решении социально-экономического развития района
на основе Конституции Российской Федерации, федеральных, краевых законов,
Устава района и иных нормативно-правовых актов района.

2.
Районный Совет, в сроки, установленные настоящим Уставом, направляет планы,
проекты нормативно-правовых актов Главе района.

3.
Нормативные правовые акты, принятые районным Советом, направляются главе района
в день их подписания.

4.
Нормативные акты Главы района направляются в районный Совет в день их
подписания. Районный Совет вправе обратиться к Главе района с предложением о
внесении изменений и дополнений в эти акты или их обмене, а также обжаловать их
в судебном порядке.

5.
Глава района может обратиться в районный Совет с предложением по доработке,
дополнению и изменению проектов нормативных правовых актов и иных нормативных
правовых актов, принятых районным Советом, а принятые нормативные правовые
акты, обжаловать в судебном порядке.

6.
Участие Главы района и должностных лиц администрации района в работе районного
Совета:

а)
участвовать в открытых, а Глава района или его представитель и в закрытых
заседаниях районного Совета;

б)
выступать до начала голосования по нормативно-правовым актам.

7.
Глава района дает заключение по проектам нормативно-правовых актов, вносимых на
рассмотрение районного Совета, в семидневный срок со дня предоставления
документов.

Непредставления
заключений в срок является основанием для рассмотрения нормативно-правовых
проектов без таковых.

2.
Участие депутатов районного Совета в работе исполнительных органов района:

а) в
праве участвовать в работе исполнительных органов района, села, поселков;

б)
выступать на повестке дня, вносить предложения.

Муниципальная
служба и должностные лица местного самоуправления.

1.
Лица, осуществляющие службу на должностях в органах местного самоуправления
района в соответствии с Реестром муниципальных должностей муниципальной службы,
являются муниципальными служащими.

2.
Права, обязанности и квалификационные требования к лицам, замещающим
муниципальные должности муниципальной службы в органах местного самоуправления
района, определяются Законом Хабаровского края и Положением о муниципальной
службе в Вяземском районе.

3.
Под выборным должностным лицом местного самоуправления понимается гражданин,
занимающий выборную муниципальную должность: депутат представительного органа,
работающий на постоянной основе, глава муниципального образования района.

4.
Правовой статус выборного должностного лица местного самоуправления
определяется федеральным и краевым законом.

5.
Время работы на муниципальных и выборных должностях в органах местного
самоуправления засчитывается в стаж, исчисляемый для предоставления льгот и
гарантий в соответствии с законодательством о муниципальной службе.

Гарантии
для муниципального служащего.

1.
Муниципальному служащему гарантируется:

а)
условие работы, обеспечивающее исполнение им должностных обязанностей;

б)
денежное содержание и иные выплаты, предусмотренные правовыми актами Российской
Федерации, нормативными правовыми актами края и нормативными правовыми актами
района;

в)
ежегодный оплачиваемый отпуск;

г)
медицинское обслуживание его и членов его семьи, в том числе после выхода его
на пенсию;

д)
переподготовка (переквалификация) и повышение квалификации с сохранением
денежного содержания на период обучения;

е)
обязательность получения его согласия на перевод на другую должность
муниципальной службы, за исключением случаев, предусмотренных федеральным
законом;

ж)
пенсионное обеспечение за выслугу лет и пенсионное обеспечение членов семьи
муниципального служащего в случае его смерти наступившей в связи с исполнением
им должностных обязанностей.

4.
защита его и членов его семьи в порядке, установленном законом, от насилия,
угроз, других неправомерных действий в связи с исполнением должностных
обязанностей.

2. В
случае ликвидации органа местного самоуправления, сокращения штата работников
органов местного самоуправления района муниципальному служащему предоставляются
гарантии, установленные законодательством Российской Федерации о труде,
Кодексом Хабаровского края о государственной муниципальной службе для
работников в случае увольнения для работников в случае увольнения с ликвидацией
предприятий, учреждений, организаций, сокращения штата работников.

3.
При ликвидации органа местного самоуправления или при сокращении его штата,
муниципальный служащий остается в течение года в Реестре муниципальных служащих
муниципального образования (с указанием «в резерве») с сохранением стажа
муниципальной службы.

4.
Выборные должностные лица органов местного самоуправления района после
прекращения их полномочий продолжают получать назначенную им заработную плату
до трудоустройства на новое место работы, но не свыше шести месяцев, с оплатой
за счет средств местного бюджета.

Цели,
приоритеты и правовые основы социальной политики в районе.

1.
Целью социальной политики в районе является удовлетворение конкретных
потребностей и интересов различных групп населения, защита жизненно важных прав
граждан.

2. В
числе приоритетных направлений социальной политики включаются: организация
систем жизнеобеспечения, охрана здоровья населения и окружающей природной
среды, обеспечение занятости населения, социальная поддержка отдельных
категорий граждан, а также удовлетворение иных социальных потребностей
населения, в том числе культурных, воспитательных, религиозных, научных.

3.
Органы местного самоуправления реализуют районные социальные программы,
обеспечивают их согласованность с соответствующими федеральными и краевыми
программами.

4.
Руководители муниципальных образований, культуры, здравоохранения на территории
района назначаются Главой района по предложению соответствующих органов
управления (отделов организации).

5.
Систему учреждений образования района независимо от форм собственности
составляют:

а)
учреждения дошкольного образования;

б)
учреждения общего образования (начального, основного общего, полного среднего);

в)
учреждения начального и среднего профессионального образования;

г)
учреждения дополнительного образования и другие учреждения, осуществляющие
образовательный процесс.

6.
Районный Совет в соответствии с федеральным законодательством, краевыми
законами и нормативно-правовыми актами органов местного самоуправления:

а)
утверждает планы, программы развития образования;

б)
устанавливает общий порядок численности и территориального размещения
учреждений образования районного подчинения;

в)
устанавливает нормативы финансирования образования.

7.
Администрация района.

а)
формирует органы управления образованием, назначает их руководителей;

б)
создает учреждения образования;

в)
разрабатывает и реализует программы развития образования района;

г)
организует подготовку, переподготовку и повышение квалификации педагогических
кадров.

Характеристика
персонала муниципального образования Вяземского района.

Муниципальная
должность – это должность предусмотренная уставом муниципального образования с
установленными полномочиями на решения вопросов местного значения и
ответственны за осуществления этих полномочий, а также должность органов
местного управления образуемых в соответствии с уставом, с установленным кругом
обязанностей по исполнению и обеспечению полномочий данного органа местного
управления.

В
свою очередь муниципальные должности подразделяются:

выборные
(занимаемые в результате муниципальных выборов), а также замещаемые на
основании решений представительного или иного выборного органа местного
самоуправления в отношении лиц, избранных в состав указанных органов в
результате муниципальных выборов,

и
другие муниципальные должности замещаемые путем замещения трудового договора.

Муниципальная
служба – профессиональная деятельность которая осуществляется на постоянной
основе на муниципальной должности не являющейся выборной, за денежное
вознаграждение выплачиваемое за счет местного бюджета.

Высшие
должности:

  • Глава
    муниципального образования.
  • Глава
    исполнительных органов.
  • Председатель
    Думы.
  • Главные
    должности:
  • Заместитель
    Главы,
  • Управляющий
    делами,
  • Депутаты.

Ведущие:

Руководители
самостоятельных управлений.

Старшие:

Главные
специалисты,

Специалисты
1 категории,

Начальники
отделов.

Анализ
персонала Администрации Вяземского района за последние 3 года представлен в
таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Численность персонала 1999-2001 гг.

Наименование показателей

Ед. изм.

1999

2000

В % к 1999

2001

В % к 2000

Списочная численность

Чел.

90

85

94,4

89

104,7

В том числе: мужчины

Чел.

35

31

88,6

34

109,6

Женщины

Чел.

55

54

98,2

55

101,8

Среднесписочная численность

Чел.

85

80

94,1

84

105

В
1999 г. в организации работало всего 90 человек, среднесписочная численность
работающих составила 85 человек, так как 3 человека работало по
совместительству, а 2 человека направлены на обучение с отрывом от
производства.

В
2000 г. среднесписочная численность работающих составила 85 человек, что на
пять человек меньше чем в 1999 г. составила 80 человек, что на что на пять
человек меньше чем в 1999 г. Так как 4 человека работали по совместительству, а
1 человек направлен на обучение с отрывом от производства.

В
2001 г. списочная численность составила 89 человек, что на 4 человека больше,
чем в 2000 г. Среднесписочная численность персонала составила 84 человека.

Увеличение
численности персонала косвенно свидетельствует о платежеспособности
организации.

Анализ
персонала по категориям в 1999 – 2001 гг. представлен в таблице 2.2.

Из
приведенной таблицы и диаграммы видно, что происходит колебание численности.

Таблица 2.2 – Анализ персонала по категориям в 1999 – 2001 гг.

Категории персонала

Ед. изм.

1999

2000

2001

Списочная численность

Чел.

90

85

89

– руководители

Чел.

9

9

9

– главные специалист.

Чел.

18

18

19

– специалисты 1 категории

Чел.

37

34

36

– начальники отделов

Чел.

26

24

25

В
2000 г. по сравнению с 1999 г. численность уменьшилась, но к 2001 г. происходит
увеличение численности. Все эти колебания связаны со сменой руководства. Новое
руководство сокращает старый аппарат управления и наоборот на конкурсной основе
новых квалифицированных специалистов.

Категории
персонала в 1999 году представлены на рисунке 2.1.

Из
нижеприведенной таблицы 2.3 видно, что организация привлекает к работе молодых
специалистов – людей, необходимых для повышения качества возможных
обязанностей.

18%
– руководители

20%
– главные специалисты

35%
– специалисты 1 категории

27%
– начальники отделов

На
рисунке 2.2 представлена категория персонала в 2000 году.

18%
– руководители

22%
– главные специалисты

34%
– специалисты 1 категории

26%
– начальники отделов

На
рисунке 2.3 представлена категория персонала в 2001 году.

18%
– руководители

21%
– главные специалисты

35%
– специалисты 1 категории

26%
– начальники отделов

Из
числа работающих в 1999 году 10 человек молодежь, имеющая возраст от 30лет, 80
человек имеет возраст старше 40 лет, из них 10 женщин старше 50 лет и 15 мужчин
старше 55 лет. В организации работают 30 пенсионеров, из них 17 мужчин и 13
женщин. Из числа пенсионеров 10 руководителей, 19 специалистов – все это
специалисты с большим опытом работ, с высокой квалификацией. Все работающие в
организации имеют высшее образование.

Таблица 2.3 – Анализ социальной структуры персонала

Классификация

1999

2000

2001

– по образованию

Высшее

Высшее

Высшее

-по полу:

женщины

65%

65%

65%

По возрасту:

От 21 года до 60 лет

От 22 лет до 60 лет

От 23 лет до 60 лет

По стажу

От 3лет до 40 лет

От 2 лет до 42 лет

От 1 года до 45 лет

Из
числа работающих в 2000 году 10 человек – молодежь, имеющая возраст до 30 лет,
75 человек имеют возраст старше 40 лет, из них 10 женщин старше 50 лет и 15
мужчин старше 55 лет. В организации работают 30 пенсионеров, из них 16 мужчин и
14 женщин. Все они специалисты с большим опытом работы, с высокой квалификацией
и с большим послужным списком. Все муниципальные служащие имеют высшее
образование, что и свидетельствует о высокой квалификации работников.

Из
числа работающих в 2001 году 12 человек – молодежь, имеющая возраст до 30 лет,
77 человек имеют возраст старше 40 лет, из них 12 женщин старше 50 лет и мужчин
16 человек старше 55 лет. В организации работают 32 пенсионера, из них 17
мужчин и 15 женщин. Все они имеют большой стаж и хорошие навыки в данной
области. Все муниципальные служащие имеют высшее образование, что и
свидетельствует о высоких знаниях и профессиональных навыках.

2.2.
Экономический анализ труда и заработной платы муниципальных служащих

Проведем
анализ персонала и заработной платы муниципальных служащих.

Он
включает в себя:

1.    
Анализ обеспеченности организации персоналом;

2.    
Анализ движения кадров;

3.    
Рассматриваем структуру фонда оплаты труда по отдельным
категориям персонала;

4.    
Исследуем влияние различных факторов на абсолютное и
относительное отклонение по фонду оплаты труда.

Анализ
обеспеченности организации персонала представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Анализ обеспеченности организации персонала

Категории работающих

По бизнес-плану

Фактически

Выполнение плана, %

Отклонение от плана

Недостаток

Излишек

Глава района

1

1

100

Зам. главы

5

5

100

Начальники управлений, комитетов, отделов

21

21

100

Главные специалисты

27

26

100

-1

Специалисты 1 категории

33

33

100

МОП

5

5

100

Из
данной таблицы видно, что штаты укомплектованы полностью. По плану имеется в
наличии одно свободное место. Муниципальные служащие выполняют план полностью.

Проанализируем
движение народов в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Анализ движения народов

Показатели

Предыдущий год

Анализируемый год

1. Выбыло рабочих с организации, чел.

3

2

2. Принято в организацию, чел.

3

2

3. среднесписочное число служащих

90

85

4. Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению

0,03

0,02

5. Коэффициент оборота рабочей силы по приему

0,03

0,02

Данная
таблица  показывает, что в предыдущем году уволилось по собственному
желанию больше человек, чем в анализируемом году. На место выбывших с
организации, принимают на работу людей на конкурсной основе,
высококвалифицированных кадров с высшим образованием.

После
проведенного анализа персонала, далее рассматриваем структуру оборота оплаты
труда по отдельным категориям персонала таблица 2.6).

Данная
таблица показывает, что по сравнению с предыдущим годом заработная плата
возросла. В отчетном году фонд оплаты труда (по плану) составил 304,5, а
фактически 297,5. Эти цифры показывают, что имеются свободные вакантные места.

Рассмотрев
структуру оплаты труда, далее исследуем влияние различных факторов на
абсолютное и относительное отношение по фонду оплаты труда (таблица 2.7).

Таблица 2.6 – Оплата труда по категориям, тыс. руб.

Категории персонала

Предыдущий год 1999

Отчетный год

Отклонения от плана

Процент выполнения плана

Фактически в % к предыдущему году

по плану (смета)

фактически

абсолютное

относительное

Фонд оплаты труда – работников аппарата управления

261

304,5

297,5

7

36,5

97,7

114

В том числе: начальники управлений, комитетов, отделов

89

101,1

98,3

2,8

9,3

95,3

111

Главные специалисты

92

102

99,6

2,4

7,6

96,5

108,2

Специалисты 1 категории

80

101,2

96,5

4,7

16,5

93,8

121

Данная
таблица показывает, что среднегодовая заработная плата одного работающего
составляет 3 тыс. 500 руб., которая начисляется по строго штатному расписанию.
Среднегодовая численность работников составляет 85 человек, а по плану 87
человек, так как две вакансии свободны. Фонд заработной платы по плану
составляет 304,5 тыс. руб., а по отчету 297,5 тыс. руб. абсолютные отношения по
фонду заработной платы составили +7, а относительные 36,5.

Таблица 2.7 – Анализ фонда оплаты труда

Показатели

(смета) по плану за год

По отчету за год

(смета) скорректированные на % выполнения плана

Отклонение

абсолютное (+, -)

относительное (+, -)

1. Фонд заработной платы работников аппарата управления, руб.

304,5

297,5

304,5

7

36,5

2. Среднегодовая численность работников аппарата управления

37

85

87

2

2

3. Среднегодовая зарплата одного работающего, руб.

3,5

3,5

3,5

2.3.
Анализ мотивации труда персонала в Муниципальном образовании Вяземского района

Необходимо
отметить, что общие принципы формирования и управления мотивацией в организации
зависит от типа отношений между руководящим звеном и подчиненными (сложившегося
либо сознательно сформированного). Охарактеризуем тип отношений в системе
«руководитель – подчиненный», сложившийся в рассматриваемой организации.

При
первом типе отношений руководители строят свои отношения с персоналом на основе
недоверия и неуважения, подчиненные слабо вовлечены в любой аспект принятия
решений. Практически все решения и постановка целей осуществляются руководством,
откуда все это доводится до персонала с помощью цепочки команд. Персонал
побуждается к труду, преимущественно с помощью страха, угроз. Персонал в такой
системе ориентирован на удовлетворение в основном только физиологических
потребностей и потребителей в безопасности. Минимальные взаимодействия между
руководителями и подчиненными также определяются страхом и недоверием.

При
втором типе отношений руководящее звено предпринимает первые попытки ввести в
деловой оборот основы доверия и уважения. Несмотря на то, что основная доля
решений принимается руководством, установлением части второстепенных целей
делегировано нижестоящим сотрудникам, при этом в точно установленном порядке.
Сотрудники мотивированы потенциальной угрозой наказания и вознаграждением. Взаимодействие
между руководством и подчиненными строится на основании снисходительности со
стороны руководителя, страха и осторожности – со стороны подчиненных.

Третий
тип отношений характеризуется существенным, но не полным уважением и доверием к
руководящему звену со стороны персонала. Основные решения по прежнему являются
сферой ответственности высшего звена управления, однако нижестоящим сотрудникам
разрешено принимать серьезные решения на своих уровнях. Коммуникация идет
сверху – вниз, и обратно – по уровням иерархии. Вознаграждения, редкие
наказания некоторая причастность составляют основу мотивации. При этом
взаимодействия между руководящим звеном и персоналом характеризуются
значительной интенсивностью и определенным уровнем доверия и уважения. Важные
аспекты контроля делегированы под ответственность и высшему и низшему уровням.
Четвертый тип характеризуется полным уважением и доверием к подчиненным.
Принятие решений происходит на всех уровнях организации и носит взаимосвязанный
характер. Сотрудники мотивируются включенностью в достижения организации, в
принятие решений, в изменение технологии и т. д. Представлены дружественные
отношения между управлением и персоналом. Существует широкая ответственность за
процесс контроля, в который включено даже самое небольшое подразделение.

На
основании личных наблюдений, можно сделать вывод, что в Администрации сложился
смешанный тип отношений между руководящим звеном и подчиненными (между первой и
второй моделями отношений).

Одним
из подтверждений этого является детальная регламентация норм поведения,
требуемого от персонала при работе в Муниципальном образовании Вяземского
района. Например, работник Администрации должен проявлять профессиональную
компетентность, стремление постоянно повышать ее. Таким образом, работнику в
директивном порядке вменяется «Стремление к повышению квалификации», вне
зависимости от сложившейся ситуации, реальных потребностей и мотивации
сотрудника.

Среди
других норм:

  • личные
    интересы и ориентации, отрицательно сказывающиеся на работе, не
    допускаются,
  • отношения
    с коллегами строятся преимущественно на основе сотрудничества и
    компромисса, а в выполнении заказов, инструкций и других нормативных
    актов, своих должностных обязанностей предъявляется высокая
    требовательность к себе и другим,
  • нормой
    делового общения с коллегами, руководителями является вежливое обращение
    «Вы», по имени, отчеству,
  • в
    общении с клиентами, посетителями работник действует в пределах своей
    компетенции и должностных обязанностей точно в соответствии с законами и
    инструментами, при этом в решении даже самых сложных проблем проявляет
    выдержку и такт,
  • не
    допускаются неприличные выражения, небрежные и неадекватные жесты по
    отношению к коллегам, клиентам, посетителям,
  • каждый
    руководитель считает своим долгом быть примером соблюдения «Норм служебной
    этики»,
  • работник
    Администрации отличается высокой культурой поведения, аккуратным внешним
    видом,
  • считает
    неприемлемым для рабочей обстановки спортивную одежду, экстравагантные
    особенности одежды и макияжа, особое внимание уделяет своей прическе,
  • работник
    стремится ограничить курение в рабочее время,
  • работник
    воздерживается от любых свой и действий, подрывающих авторитет
    организации,
  • категорически
    воздерживается от участия в незаконном или безнравственном деле и делает
    все возможное, чтобы не допустить его и т. д.

Таким
образом в организации оказался установленным принцип недоверия к персоналу,
неверия в возможности работников соблюдать нормы этики без детальной
регламентации и директивного установления принципов поведения. Следовательно,
руководством организации сознательно формируется мотив безопасности в поведении
работников – постоянная оглядка на правила и распорядок, свой внешний вид
и  поведение, слова и жесты на предмет соответствия установленным
правилам. Особо можно отметить правило игнорирования «личных интересов и
ориентаций» работников.

Такая
структура факторов мотивации подтверждает общую направленность руководящего
звена на бюрократическую систему ценностей (таблица  2.8), на контроль и
принуждение к достижению целей организации.

Таким
образом, принципами бюрократической системы ценностей являются:

  • важнейшие
    человеческие отношения формируются и реализуются при достижении целей
    организации,
  • эффективность
    взаимодействия увеличивается при более рациональном, логически понятном
    поведении, детальной регламентации,
  • человеческие
    отношения эффективнее мотивируются четко определенным управлением и
    контролем, равно как и соответствующими санкциями.

Таблица 2.8 – Факторы и принципы бюрократической системы
ценностей

Субъекты бюрократической системы ценностей

Принципы бюрократизации

Факторы бюрократической системы ценностей

Управляющая подсистема организации

Целеполагание организации важнее ценности человеческих
отношений;

Необходимо детально
регламентировать поведение;

Примат контроля и
санкций

Наличие опыта и традиций;

Санкционирование
общественным и индивидуальным мнением, инструментарий

Для
реализации данной системы ценностей более всего подходит задействование низшей
мотивации, так как она ориентирована на:

упрощенные
формы взаимодействия с сотрудниками («приказ – выполнение», «регламент –
соединение», «соблюдение – поощрение» (санкции)),

традиционные
виды мотивации (гигиенические факторы, низшие мотивы),

директивность
и стандартизированные процедуры общения.

Каждый
из работников может получать премию в определенном размере согласно положению о
премировании работников. Основанием для выделения премий являются:

  • юбилеи,
    праздничные даты,
  • безупречный
    с различных точек зрения труд (отсутствие выговоров, замечаний,
    добросовестное выполнение обязанностей).
  • Формы
    поощрения работников включают:
  • материальное
    поощрение,
  • награждение
    Почетной грамотой,
  • объявление
    благодарности,
  • награждение
    государственными наградами Российской Федерации,
  • выдача
    премии.

Материальная
мотивация направлена на удовлетворение таких потребностей, как обеспечение
хорошего достатка в доме, получение «достойной» заработной платы и т. д. Мотивы
получения соответствующей заработной платы и других форм поощрения относятся, в
соответствии с двухфакторной теорией Ф. Геоцберга, к гигиеническим факторам.

Среди
других гигиенических факторов, задействованных в организации, можно выделить:

  • выделение
    путевок в оздоровительные учреждения (санатории, дома отдыха),
  • выделение
    дополнительных шести дней к ежегодному отпуску за периодическое выполнение
    работы за пределами рабочего дня либо участия в текущих образовательных
    семинарах, также, происходящих за пределами восьмичасового рабочего дня,
  • дополнительные
    отпускные деньги, размер которых зависит от стажа работника в данной
    организации.

В
качестве стимуляции работников используют социально-психологический метод
мотивации, включающий в себя награждения почетными грамотами, присвоение
степеней и званий, так же награждение Правительственными наградами (Приложение
А).

Итак
рассмотренные  выше мероприятия связаны с предоставлением своим работникам
дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Чем
больше таких льгот и услуг, чем их сумма выше установленного законом размере,
тем привлекательнее выглядит работа в такой организации, тем с меньшей охотой
работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются
ли услуги социального характера в организации необходимыми (обеспечение существования)
или предлагается только в интересах привлечения квалифицированного персонала
(рынок рабочей силы), они создают заинтересованность работников в экономической
деятельности организации.

Следовательно,
социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение
здоровья является условием успеха организации.

Задействованная
в организации система мотивации включает не только гигиенические, но и
мотивационные факторы:

  • перспективы
    (включая конкретные меры) по повышению квалификации,
  • перспективы
    карьерного успеха, возрастания ответственности посредством продвижения по
    службе.

Рассмотрим
данные факторы подробнее.

Повышение
квалификации является важным элементом формирования и управления системы
мотивации  в организации, так как повышение квалификации тесно связано с
возможностью карьерного роста.

К
повышению квалификации относятся все виды дополнительного профессионального
образования, включая стажировку (если она используется самостоятельного вида
дополнительного профессионального образования) и профессиональную
переподготовку, независимо от продолжительности курса обучения, типа и статуса
образовательных учреждений или организаций, реализующих учебные планы и
программы. Кроме того, организация посредством различного вида стимулов влияет
на самообразование (самоподготовку) своих специалистов и служащих, на развитие
ими профессиональных навыков.

Переподготовка
и повышение квалификации муниципальных служащих есть самостоятельный вид
дополнительного образования, теоретического обучения и выработки практических
знаний, умений  и навыков в новых и традиционных  областях и
направлениях деятельности муниципальных служащих.

Переподготовка
и повышение квалификации муниципальных служащих осуществляются:

  • при
    необходимости дополнительных перемещений (перевода на должность
    муниципальной службы иной специальности), требующих получения углубленных
    знаний в конкретных областях деятельности,
  • для
    поддержания уровня квалификации муниципальных служащих, достаточного для
    эффективного исполнения должностных полномочий,
  • при
    необходимости должностных перемещений без изменения профиля основной
    деятельности,
  • для
    лиц зачисленных в резерв муниципальной службы,
  • для
    лиц принимаемых на муниципальную службу, если они не имеют базового
    профессионального образования или ранее не состояли на муниципальной
    службе.

Обучение
специалистов и служащих непосредственно на рабочем месте, не требует больших
расходов на обучение, и в то же время получение определенных знаний и навыков.

Обучение
вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую
направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат.
Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы
соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения – это лекции,
практические занятия в аудитории, обучающие программы, в  том числе и на
базе ПЭВМ, обмен опытом и др.

Естественно,
что происхождение таких курсов повышения квалификации выглядит в глазах
персонала организации, ориентированного на успех, власть, повышения престижа:

  • как
    один из составных элементов карьерного продвижения (ступеньки к
    соответствующей должности),
  • как
    получение дополнительного и необходимого знания,
  • как
    «быть на хорошем счету у руководителя»,
  • как
    получение элементов профессионального и делового престижа в глазах
    окружающих коллег.

Местом
проведения обучения выступает г. Хабаровск. Длительность повышения квалификации
составляет 10 – 15 дней, среднее количество обучающихся по одному из
направлений 3 – 4 человек.

Особое
значение при прохождении курсов повышения квалификации для персонала имеет
соблюдение гарантий материального обеспечения. Гарантии материального
обеспечения на период отпусков выступают дополнительным стимулом при принятии
решения о прохождении курсов повышения квалификации.

На
период подготовки и повышения квалификации за муниципальными служащими
сохраняется средний заработок по занимаемой должности.

Период
повышения квалификации и переподготовке зачитывается в стаж муниципальной
службы.

Муниципальный
служащий обязан использовать результаты обучения для повышения эффективности
исполнения должностных полномочий функциональных обязанностей, улучшения
качества работы администрации района по решению стоящих перед ней задач.

Другим
мотиватором в организации выступают перспективность карьерного успеха,
возрастания ответственности посредством продвижения по службе. Методом
продвижения по службе соответствующих кандидатов в организации является
формирование и подготовка резерва персонала для выдвижения на руководящую
должность.

Карьера
данного муниципального служащего строилась в течении семи лет. Муниципальный
служащий начинал работать в Администрации секретарем-машинистом в 1989 г. После
переподготовки и получения Высшего образования. Глава Администрации назначал на
выше стоящую должность данного работника. На протяжении трех лет данный
работник приобрел навыки и знания, проявил себя с лучшей стороны.

После
прохождения курсов повышения квалификации и успешной сдачи экзамена по
пройденным дисциплинам данного работника за успешное выполнение работы и сдачи
экзамена Глава Администрации повысил в должности до главного специалиста общего
отдела.

Для
определения типологии мотивации трудовой деятельности необходимо провести
социологический опрос среди работников организации и выявить ценностную
ориентацию работника (коллектива), силу мотивации, направленность мотивации,
направления совершенствования работы по стимулированию работников.

Для
решения поставленных задач необходимо:

1.
Анализируем социальную структуру персонала

Организация
привлекает к работе молодых специалистов, необходимых для повышения качества
возможных обязанностей.

В
1999 году организация приняла на работу молодежь от 21 года, но на практике они
показали, что не владеют достаточными знаниями, поэтому в 2001 году стали
принимать молодежь более старшего возраста, у которых более высокие знания,
которыми они могут воспользоваться в данной организации.

Из
приведенной гистограммы видно, что за последние три года происходит небольшая
текучесть кадров, некоторые муниципальные служащие переводятся в другую
организацию, где им предлагают более высокую оплату труда и возможный карьерный
рост по должностной лестнице, а также увольняются по собственному желанию
муниципальные служащие в связи с переездом в другой город, в основном в другой
город, в основном это жены военнослужащих.

2.
Выявляем отношение к труду.

Для
выяснения отношения к труду представляет интерес степень удовлетворенности
работой.

Для
выяснения этого, каждому работнику организации необходимо ответить на вопросы,
приведенные в таблице Б.1, Б.2, Б.3, Б.4, Б.5, Б.6 (Приложение Б).

Из
приведенных таблиц, можно сделать вывод, что 50% муниципальных служащих вполне
довольны своей работой, они показали, что занимаются любимым делом при этом
реализовывает свои способности в полной мере. 30% в организации составляют люди
предпенсионного возраста. Большую часть трудовой деятельности они проработали в
данной сфере, занимаясь любимым делом, поэтому они дорабатывают до пенсии
именно в этой организации. Остальной процент не совсем доволен своей работой,
поэтому ищут лучший вариант.

Это
связано как с внутренней, так и с внешней мотивацией. Служащий не доволен
материальным вознаграждением со стороны руководства, то есть заработной платой.
Так же у них нет возможности и полной свободы проявлять свои способности в
полной мере. Поэтому интерес к данной работе теряется.

После
проведенного социологического анализа руководство решило в меру своих
возможностей удовлетворить потребности своих подчиненных, тем самым уменьшить
текучесть кадров. Так же, стали больше выделять денег на переподготовку и
повышение квалификации своих сотрудников, с дальнейшими перспективами
роста  по служебной лестнице. Так же руководство решает вопрос о
финансировании, в получении второго высшего образования. В то же время, чтобы
сократить текучесть кадров руководителю нужно тщательно наблюдать за своими
подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со
временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая
сработала один раз, будет эффективно работать все время.

3.
Определение типа, силы и направленности мотивации работников организации.

Используя
вопросы приведенной анкеты (Приложение Б таблица Б.7, Б.8, Б.9, Б.10)
определяет тип, силу и направленность мотивации работников организации. Для
этого данная анкета должна быть заполнена муниципальными служащими.

После
проведения анкетирования у всего коллектива Администрации муниципальные
служащие разделились на четыре подгруппы, у каждой из которой совпали мнения
(таблица 2.9).

Таблица 2.9 – Итоговые данные расчета среднего балла
респондентов по группам мотивации

Количество человек

1 подгруппа

содержание работы

2 подгруппа

общественная
полезность

Средний балл

3 подгруппа оплаты труда

4 подгруппа статус работника

Средний балл

Ответ на вопрос №49

50

55

60

61

52

54

56

48

53

58

51

57

59

30

3

3

3

3

3

3

3

21

3

3

3

3

3

3

18

1

17

2

2

3

2

3

2

2

16

3

3

2

2

3

3

18

1

25

3

3

3

3

3

3

2

20

3

3

3

2

2

2

15

1

15

2

2

3

3

2

2

3

17

3

3

3

3

3

3

18

1

При
подсчете среднего балла по каждому респонденту (человеку) необходимо
суммировать баллы по всем вопросам, перечисленным в анкете, а затем вычесть
ответ 49 (как антимотивационный), а затем разделить на общее количество
вопросов в этом блоке.

1.
30 человек которых мнение совпало:

(39
– 1) / 13 = 2,9 (сильная мотивация).

2.
17 человек мнение которых совпало:

(34
– 1) / 13 = 2,5 (сильная мотивация).

3.
20 человек мнение которых совпало:

(35
– 1) / 13 = 2,6 (сильная мотивация).

4.
15 человек мнение которых совпало:

(36
– 1) / 13 = 2,6 (сильная мотивация).

Результатирующая
таблица – таблица 2.10.

Таблица 2.10 – Результатирующая таблица

Количество человек

Средний балл по группе

Тип мотивации

Средний балл по респонденту

Сила мотивации

Направленность мотивации

30 человек

1 подгруппа

2 подгруппа

3 подгруппа

4 подгруппа

39

Достижительный

2,9

Сильная мотивация

Мотивы достижения

17 человек

1 подгруппа

2 подгруппа

3 подгруппа

4 подгруппа

34

Коллективистский

2,5

Сильная мотивация

Мотивы сохранения

25 человек

1 подгруппа

2 подгруппа

3 подгруппа

4 подгруппа

35

Инструментальный

2,6

Сильная мотивация

Мотивы достижения

15 человек

1 подгруппа

2 подгруппа

3 подгруппа

4 подгруппа

36

Интеллектуальный

2,6

Сильная мотивация

Мотивы достижения

После
проведенного анкетирования мы видим сила мотивации служащих сильная. Коллектив
в организации подобрался сплоченный, высококвалифицированный. Муниципальные
служащие добросовестно относятся к своей работе, исполняют ее качественно. В
коллективе теплая дружеская атмосфера. Им нравится делать сложную и интересную
работу, позволяющая раскрыть свои способности.

4.
Выявление направления работы по мотивации труда.

На
основании проведенного анализа проводим сравнительный анализ ответов по левой и
правой стороне анкеты, с ранжированием по значимости для коллектива (Приложение
Б таблица Б.11).

По
данным таблицы мы убедились в том, что служащими движет высокая мотивация. Тем
самым подтверждающая высокий интеллектуальный уровень. Они выполняют сложную,
но в то же время интересную работу, которая позволяет полностью раскрыть свои
возможности, добиваясь высоких результатов.

Таким
образом в Администрации представлены как  гигиенические факторы мотивации
(поощрения, льготы, т. д.), так и мотиваторы (перспективы повышения
квалификации, перспективы профессионального роста). Основное внимание Глава
Администрации уделяет гигиеническим факторам мотивации, так как реализуемая
бюрократическая система ценностей подразумевает упрощенные, шаблонные и
традиционные подходы к стимулированию труда занятых. Одновременно, группа
мотиваторов оказалась не развита, так как оказались чрезмерно развиты только
два вида мотивации – перспектива зачисления в резерв персонала для выдвижения
на руководящие должности и возможность повышения профессиональных качеств.

Недостатком
данной системы мотивации персонала в организации является неучет многих
факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в
организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения в шаблоны,
традиционные формы стимулирования.

Необходимо
отметить, что для эффективного управления мотивацией персонала, результативного
стимулирования деятельности представляет целесообразным осуществление
регулярных исследований мотивации работников. Дополнительной причиной
проведений исследований мотивации выступает изменчивость мотивов работника, их
быстрая трансформируемость во времени под влиянием тех или иных факторов
организационного окружения или решений руководства. В Администрации такие
исследования проводятся крайне редко, что создает одну из проблем мотивации
труда персонала.

Точные
сведения о мотивации персонала необходимы и потому, что структура потребностей
работника определяется местом в социальной иерархии и ранее приобретенным
опытом, а данные показатели характеризуются значительным диапазоном изменений.
Кроме того, удовлетворение одной и той же потребности у двух работников может
требовать совершенно разных действий.

Например,
потребность в доверии со стороны начальника у одного работника может удовлетворяться
получением сложной работы, а у другого – предоставлением свободного режима
работы.

В
Администрации не учитывается деление вознаграждений на внутренние и внешние.
Если внешние вознаграждения за труд задействованы в полной мере и являются
необходимым условием стимулирования труда: заработная плата, премии,
продвижение по службе, дополнительные льготы  и вознаграждения, то
управление внутренними вознаграждениями не осуществляется: чувство
самоуважения, удовлетворенность достигнутым результатом, ощущение
содержательности и значимости своего труда, ответственности и неформальное
общение, возникающее в процессе самой работы – данные области характеризуются
незадействованностью и, как следствие, не удовлетворены.

Проблемой
управления мотивацией в Администрации является и необходимость тщательного
наблюдения за работниками для определения их активных потребностей. Для этого
необходимо регулярно проводить достоверные исследования среди персонала
социологическими методами, экспертными методами и т. д.

Глава
3. Предложения и методические рекомендации по совершенствованию мотивации труда

3.1.
Мероприятия по усовершенствованию мотивации труда

На
основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие
мероприятия по усовершенствованию мотивации труда.

1.
Внедрение гибкой системы оплаты труда

Совершенствование
мотивации труда персонала организации касается прежде всего, развития базовых
мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы
оплаты труда в организации.

Внедрение
гибкой система оплаты труда, повысит заинтересованность муниципальных служащих
в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер
заработной платы, следовательно, Глава Администрации внедрив гибкую систему
оплаты труда будет своевременно без задержек получать отчеты о выполненной
работе.

2.
Эффективность использования рабочего времени связано с научно-техническим
прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить
объем производства работ.

Совершенствование
технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются
соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников
объединена в определенную систему.

До
последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим факторам,
которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени.

3.
Условия труда

Изучение
условий труда играет большую роль в повышении престижа организации.
Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий
испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего
интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в
работе. Организация питания в обеденный перерыв.

Немаловажную
роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего
места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть
кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым
обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.

4.
Повышение квалификации муниципального служащего.

Предоставление
возможности повышать свою квалификацию дает служащему уверенность в сохранении
за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается
заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной
лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение
квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.

5.
Создание условий для социальной активности работников организации.

Для
выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем,
требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты
достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе
можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом
единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные
обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

6.
Оценка и поощрение достигнутых результатов.

С
целью повышения результата следует ввести систему поощрений и вознаграждений.
Вознаграждение – это все что человек считает ценным для себя, но понятие
ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения
и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением
(продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата
определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

Например,
это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой
работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения это в
первую очередь создание условий работы, постановка задачи.

Таким
образом, Глава Администрации должен учитывать все эти факторы и по возможности
удовлетворять потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя
потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. Вознаграждая и
поощряя своих починенных увеличится производительность труда и интерес к
выполняемой работе.

7.
Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.

С
целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных
к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей
работы его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения
разработанные с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью,
это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность
управления.

Перечень
мероприятий по усовершенствованию мотивации труда представлен в таблице 2.11.

Для
формирования эффективной системы мотивации в организации требуется наличие
определенных факторов и условий, которые позволяют совершенствовать имеющуюся
концепцию и методологию стимулирования труда.

Таблица 2.11 – Перечень мероприятий по усовершенствованию
мотивации труда

Наименование мероприятий

Ожидаемый результат

1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.

Заинтересованность служащего в выполнении своих обязанностей.

2. Эффективное использование рабочего времени.

Повышение производительности труда.

3. Условия труда.

Служащий чувствует себя комфортно и уютно, следовательно,
повышается производительность труда и чувство удовлетворенности.

4. Повышение квалификации муниципального служащего.

Возможность продвижения по служебной лестнице, сокращение
рабочего места.

5. Создание условий для социальной активности муниципального
служащего.

Создание на рабочих местах духа единой команды.

6. Оценка и поощрения достигнутых результатов.

С целью повышения результата.

7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке
решений.

С целью повышения эффективности организации.

Среди
них:

  • наличие
    в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива
    сотрудников;
  • деятельность
    органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого
    звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации
    в организации;
  • задействование
    устоявшихся методов управления персоналом управляющей подсистемой не
    только по отношению к управляемой подсистеме (подчиненный персонал), но и
    в отношении себя;
  • существование
    системы мотивации, направленной на формирование первичной
    заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических
    факторов);
  • наличие
    объективных условий, обосновывающих, позволяющих проведение позитивных изменений
    имеющейся системы мотивации в организации;
  • существование
    устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации;
  • реализация
    мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и
    переподготовка и т. д.

Наличие
в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников
необходимо для формирования системы мотивации с элементами индивидуализации,
когда каждый представитель коллектива становится известным по многим параметрам
(на основе данных наблюдений, аттестации, бесед, особенностей выполнения
профессиональных заданий, проведения в коллективе) и это позволяет выбрать для
него единственно верную форму мотивации его индивидуального труда.

В
случае же, когда в организации наблюдается высокая текучесть кадров,
формирование эффективной системы мотивации находится под вопросом, так как
меняющиеся условия индивидуальной среды в коллективе не позволяют получить как
устойчивые данные о каждом сотруднике организации, так и сформированных
коллективах.

Кроме
этого, коллектив, в отношении которого планируется комплекс мероприятий по
совершенствованию мотивации, должен состоять из профессионально подготовленных
сотрудников, которые адекватно реагируют на производимые изменения, при данном
условии изменения становятся экономически оправданными, от их внедрения может
быть получен экономический эффект.

В
организациях, где не наблюдается деятельность органов управления, должностных
лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию
развитой системы мотивации в организации, не происходили даже попытки
привнесения каких-либо изменений:

  • отсутствует
    опыт проведения таких мероприятий;
  • имеют
    место серьезные проблемы в организации труда персонала;
  • существует
    определенная степень неудовлетворенности персонала, что неизбежно ведет
    росту неформальных оппозиционных групп, напряженности в межличностных
    отношениях и конфликтам, снижении дисциплины труда и эффективности
    выполняемой работы.

Если
управляющая подсистема задействует устоявшиеся методы управления персоналом
только в отношении подчиненного персонала, то это ведет к росту в коллективе
нигилистических настроений, фрустрации, напряженности в отношениях «начальник –
подчиненный», невозможности проведения в практику эффективных мер по
формированию мотивации подчиненных.

Кроме
этого, используемые методы управления нередко сами нуждаются  в коррекции,
поскольку применение в современных условиях преимущественно административных
мер управления персоналом, команд, метода «поощрение – санкция» нередко
становится малоэффективным способом повышения производительности труда и
трудовой дисциплины.

Реализация
таких методов управления персоналом тесно связано с применяемой системой
мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников
в работе (преобладание гигиенически факторов: условий труда, заработная плата,
поощрения и т. д.). Задействование данной основной, базисной формы мотивации,
тем не менее, является основной для дальнейшего совершенствования процесса
стимулирования труда.

Объективные
условия, обосновывающие, позволяющие осуществить проведение позитивных
изменений имеющейся системы мотивации в организации:

наличие
изменений во внешней среде организации, которые продуцируют необходимость
повышения производительности труда в организации (приказы вышестоящей
инстанции, требования повышения дисциплины труда, новые экономические условия и
т. п.) в данном случае, приказы, инструкции;

принятие
решений в самой организации, наличие необходимой воли и инструментов осуществления
ряда позитивных изменений (разработка соответствующей концепции, программы,
осознание необходимости перемен).

Существование
устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации также
является необходимым условием формирования эффективной системы мотивации, так
как в данном случае оказываются задействованными такие моральные и
психологические нормы, как «корпоративные интересы», «дух единой команды».
Данные нормы позитивно влияют на мотивацию персонала, создают дополнительные
стимулы качественного, ответственного отношения к делу.

Реализация
мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и
подготовка представляется логичным завершением «заботы» управляющей подсистемы
о персонале организации, оптимизации поведения и организации стимулирования
ответственности и производственного роста.

Таким
образом, для выработки конкретных путей создания эффективной системы мотивации
труда, в организации необходимо наличие определенных условий.

3.2.
Методические рекомендации по усовершенствованию мотивации в организации

Одним
из недостатков процесса мотивации в Администрации является отсутствие
действенных методик изучения мотивов персонала, соответствующей информации.
Совершенствование мотивации должно основываться на данных прикладных
исследований, которые проясняли бы характеристики, качества персонала, его
направленность, потребности. Одним из вариантов такого исследования может быть
экспертный опрос, в ходе которого дается оценка деловых и личных качеств
работника.

1.
Для проведения исследований направленности и потребности муниципального
служащего, нужно ввести в штат конкретного специалиста, занимающегося
исключительно вопросами управления мотивацией персонала.

При
введении такого специалиста, нужно разработать должностную инструкцию
(Приложение В), установить оплату труда и предоставить место в кабинете отдела
кадров (Приложение Г).

Заработная
плата специалиста должна соответствовать, его разряду и должностному окладу.

Рабочий
кабинет должен быть светлым и уютным, рекомендуемый цвет для кабинета –
бежевый, он будет успокаивающе действовать на клиентов. Отдел должен быть
компьютеризован, это облегчит работу с клиентами.

2.
Оценка качеств сотрудника предприятия может происходить по пятибалльной шкале.
Для этого формируется экспертная группа в составе нескольких человек, как из
числа непосредственных руководителей данного работника, так и его коллег,
подчиненных. Естественно, что мнение членов группы расходятся, так как,
например, подчиненные могут быть более субъективны в оценке своего начальника,
чем вышестоящие коллеги. Тем не менее, в ходе такого экспертного опроса обычно
получаются данные, которые позволяют создать обобщенную картину деловых и
личных качеств сотрудника.

В
качестве оценочных показателей предлагается несколько групп качеств:

  • деловые
    и социальные (подход к делу, предприимчивость, чувство долга, чувство
    ответственности, качество труда, требовательность к себе, способность
    работать перспективно);
  • профессиональные
    качества и знания (знания в управлении, в профессиональной сфере,
    культурный уровень, общее образование, отношение к повышению квалификации
    подчиненных);
  • личные
    качества (чувство справедливости, работоспособности);
  • авторитет.
  • При
    этом эксперты должны были высказать оценку по системе:
  • качества
    проявляются постоянно – 5;
  • качества
    проявляются часто – 4;
  • количество
    проявлений и непроявлений примерно равно – 3;
  • качества
    проявляются редко – 2.

Значение
данного исследования заключается в том, что оно позволяет получит результат,
комплексно характеризующий того или иного сотрудника со стороны, через
субъективное мнение ряда служащих данной организации. Субъективные в
отдельности, данные суждения при их обобщении способны дать в целом объективную
картину деловых, профессиональных и личных качеств работника, их выраженность,
явность при взаимодействии с коллегами и подчиненными. Это позволяет точно
определить побуждения, скрытые импульсы работника или его мотивацию.

В
целом, для развития исследований персонала необходимо совершенствовать сами
методы аттестации:

  • внедрение
    аттестационных анкет для руководителей и специалистов;
  • изучение
    и внедрение передовых форм аттестации с использованием компьютерной
    техники;
  • привлечение
    для проведения методических занятий специалистов вышестоящих служб;
  • рекомендации
    по проведению аттестации руководителей и специалистов.

Совершенствование
методов аттестации может органично входить в развитие перспективной системы
мотивации персонала в организации.

3. В
рамках совершенствования влияния на мотивацию персонала в Администрации необходимо
создать структурное подразделение, которое решало бы следующие задачи:

  • содействие
    развитию организационной структуры управления;
  • анализ
    сложившейся организационной структуры управления, проектирование такой
    структуры;
  • обеспечение
    нормальных условий труда, организация соблюдения требований
    психофизиологии и эргономики труда;
  • соблюдение
    требований эстетики, охраны труда;
  • определение
    и управление мотивацией персонала.

Таким
образом, данному структурному подразделению будет необходимо проводить работу в
направлении управления мотивацией поведения персонала, предложения
прогрессивных форм  оплаты труда, форм морального и материального
поощрения персонала.

4.
Деятельность такого структурного подразделения структурной единицы должна быть
направлена, прежде всего, на достижение сбалансированности регуляторов
мотивации и главных мотиваторов.

Так,
к регуляторам мотивации относятся: рабочая среда (рабочее место, уровень шума,
наличие системы питания, дизайн помещения), вознаграждение (оплата труда и
другие выплаты, выходные дни, система медобслуживания), безопасность. В
Администрации данные факторы задействованы и руководство предприятия обращает
на них значительное внимание.

К
главным мотиваторам относятся: ответственность, экспериментирование, новый опыт,
возможность для обучения, чувство причастности, доступ к информации, совместное
принятие решений. Для достижения удовлетворенности работой и формирования
реальной преданности организации необходимо развивать управление главными
мотиваторами, но во взаимодействии с результатами мотивации.

5.
Для того, чтобы работники получали не только внешнее вознаграждение, но и
внутреннее, у них следует формировать (и проводит такие мероприятия, которые
позволят проявиться данным чувствам) чувство самоуважения, удовлетворенностью
достигнутым результатом, содержательности и значимости своего труда,
ответственности. Содействовать неформальному общению в процессе выполнения
служебных обязанностей.

Так
как Администрация не является производственным предприятием либо предпринимательской
структурой, поэтому вопрос точного определения разграничения результата
деятельности одного работника, некоторого коллектива является сложным, однако
требующим своего решения для реализации формы мотивации по результату.

Таким
образом, методические рекомендации по мотивации труда персонала организации
включают:

1.    
Введение в штат конкретного специалиста, занимающегося
исключительно вопросами управления мотивацией персонала.

2.    
Реализацию действенных методик изучения мотивов персонала
(например, экспертный опрос).

3.    
Создать структурное подразделение, среди задач которого было бы
управление мотивацией в организации.

4.    
Деятельность таких структурных единиц должна быть направлена на
достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.

5.    
Реализацию формы мотивации по результату.

3.3.
Расчет экономического эффекта предлагаемых мероприятий

Расчет
производим по формуле (3.1):

Уменьшение
текучести рабочей силы, выявленной неудовлетворенностью организацией труда.

Эс =
Σ4i=1 Рт1 * (1 – КТ2/КТ1),                           
(3.1)

где
Σ4i=1 Рт1 – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочей
силы, руб., в том числе:

Рт1
– ущерб, нанесенный недополучением продукции в течение двух недель у
работников, решивших оставить работу;

Рт2
– ущерб, нанесенный недополучением продукции у работников, вновь принятых на
работу;

Рт3
– затраты связанные с обучением вновь принятых работников;

Рт4
– дополнительные расходы, связанные с организационной работой по приему и
увольнению работников по собственному желанию;

КТ2
– ожидаемый коэффициент текучести рабочей силы после внедрения комплекса
мероприятий по научной организации труда, %;

КТ1
– фактический коэффициент рабочей силы в связи с недостатками в организации
труда на предприятии, %.

Рт1
= 15750 р.

Рт2
= 65000 р.

Рт3
= 92500 р.

Рт4
= 19600 р.

КТ1
= 20%.

КТ2
= 10%.

192850
* (1 – 10% / 20%) = 96425 р.

Проведенные
мероприятия значительно повлияли на снижение текучести кадров. Руководство
обратило внимание на работников и на выполнение ими своих обязанностей, тем
самым решив, что за хорошую работу нужно вознаградить повышением оплаты до
уровня выше среднего. Более того, концен6трация на высокой зарплате и премиях
повышает ожидания людей и, таким образом, общие компенсационные издержки.

Руководство
предоставляет своим работникам отгулы или немедленные вознаграждения за хорошо
сделанную работу. Таким образом, поддерживается энтузиазм людей на протяжении
всего года.

Заключение

На
основании вышеизложенного можно сделать вывод, что работник в организации
детерминирован в своем поведении как биологическими мотивами, которые
заставляют его ставить в качестве цели своей деятельности сохранение рабочего
места и получение необходимого денежного содержания, так и небиологическими
мотивами, например, целью достижения уважения со стороны окружающих, целью
самореализации, целью власти (не ради денег, а ради реализации возможности
оказывать влияние на поведение других индивидов).

Мотивация
в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете,
помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных,
добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых
конфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных
закономерностей мотивации у различных исследователей выделена по-разному.
Поэтому правильнее было бы вести речь об общих принципах реализации мотивации
персонала.

В
настоящее время предложено много различных форм мотивации на основе
разработанных теорий, моделей, концепций мотивации. Однако необходимость
применения конкретных методик мотивационной работы является причиной, с одной
стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического
осмысления представленных теорий.

Представляется,
что в каждой теории есть рациональная часть, которая не может быть оспорена,
так как ее существование верифицировано практикой. Следовательно, из каждой
теории, в зависимости от конкретной ситуации, можно принять решение для
создавшегося положения либо рекомендацию по работе с персоналом. При этом
конкретные формы мотивации будут зависеть от многочисленных переменных,
складывающихся в организации, в деятельности персонала организации и их характеристик.

В
настоящее время имеется значительное количество научных концепций, объясняющих
мотивацию трудовой деятельности и способы ее формирования. При этом
разнообразные подходы не противоречат друг другу, а отражают сложность и
комплексность процесса мотивации в деловой сфере.

Различные
концепции, теории мотивации подтверждают точки зрения друг друга о том, что в
структуре потребностей человека сформированы низшие и высшие потребности. Тогда
как низшие потребности представлены физиологическими потребностями,
потребностью в безопасности, высшие потребности в условиях предприятия
подразумевают следующие методы достижения:

  • поручение
    сотрудникам работы, которая позволяла бы им общаться,
  • создание
    на рабочем месте духа команды,
  • увеличение
    содержательности работы,
  • оценка
    и поощрение подчиненных за результаты,
  • делегирование
    полномочий,
  • продвижение
    подчиненных по служебной лестнице,
  • поощрение
    и развитие творческих способностей подчиненных,
  • точное
    определение и развитие потенциала подчиненных и т.д.

То
есть, управление высшими потребностями подразумевает, прежде всего, обеспечение
психологического комфорта подчиненным и правильную организацию выполнения
заданий.

Содержание
и существо представленных теорий свидетельствует о том, что для эффективного
влияния на мотивацию подчиненных в производственных условиях, необходимо
обращать внимание и на вопросы оплаты труда, и на вопросы успеха, уважения,
признания.

В
дипломной работе рассматривается Администрация Вяземского района Хабаровского
края.

Район
основан 22 июля 1934 года в соответствии с постановлением Президиума
Всероссийского Центрального Исполнительного Комитета РСФСР. Границы района
устанавливаются органами государственной власти Хабаровского края с учетом
мнения населения района, исторических и иных местных традиций.

В
ведении района находятся вопросы местного значения, а также отдельные
государственные полномочия.

К
вопросам местного значения относятся:

  • принятие
    и изменение Устава района, контроль за его соблюдением,
  • владение,
    пользование и распоряжение муниципальной собственностью,
  • формирование,
    утверждение и исполнение местного бюджета, установление местных налогов и
    сборов, решение других финансовых вопросов местного значения,
  • разработка
    и решение вопросов комплексного социально-экономического развития района,
  • организация,
    содержание и развитие муниципальных учреждений здравоохранения,
    обеспечение санитарного благополучия населения и т. д.

Органы
местного самоуправления вправе принимать к своему рассмотрению и другие
вопросы, не исключенные из их ведения и не отнесенные к ведению органов
государственной власти.

В
организации трудится значительный коллектив специалистов, обладающих высшим
образованием и самым трудоспособным возрастом (от 25 до 50 лет). Все они
высококвалифицированные специалисты с большим опытом и стажем работы в данной
организации.

В
Администрации Вяземского района сложился смешанный тип отношений между
руководящим звеном и подчиненными, характеризующийся сдержанностью, нормами
строгой  регламентации. В мотивации персонала это находит свое выражение в
сочетании санкций и вознаграждения, при этом основная доля решений принимается
управляющей подсистемой. В организации реализуются принципы бюрократической
системы ценностей.

В
Администрации представлены как гигиенические факторы мотивации (поощрения,
льготы и т. д.), так и мотиваторы (перспективы повышения квалификации,
перспективы профессионального роста). Основное внимание руководство организации
уделяет гигиеническим факторам мотивации, так как реализуемая бюрократическая
система ценностей подразумевает упрощенные, шаблонные и традиционные подходы к
стимулированию труда занятых. Одновременно группа мотиваторов оказалась не
развита, так как оказались чрезмерно развиты только два вида мотивации –
перспектива зачисления в резерв персонала для выдвижения на руководящие
должности и возможность повышения профессиональных навыков.

Для
того чтобы проанализировать мотивацию труда муниципального служащего,
необходимо провести социологический опрос, при этом выявить ценностную
ориентацию коллектива, силу мотивации, направленность мотивации.

После
проведенного социологического опроса и анкетирования мнения муниципальных
служащих разделились. 60% работающих в организации вполне довольны своей
работой, они показали, что занимаются любимым занятием, которая доставляет
удовольствие. Есть возможность пополнять знания, повышать квалификацию, что
способствует дальнейшему продвижению по служебной лестнице. Остальной процент
настроен более негативно. Люди работают, но ищут лучший вариант с более высокой
оплатой труда и перспективами дальнейшего роста по служебной лестнице.
Проведенный анализ показал, что мотивация ослабевает.

Недостатком
данной системы мотивации персонала в организации является неучет многих
факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией  в
организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения и шаблоны,
традиционные формы стимулирования.

Мотивация
труда персонала в организации характеризуется следующими проблемами:

  • не
    исследованы основные мотивы труда персонала и изменения мотивации,
  • на
    процесс стимулирования труда оказывают влияние особенности деятельности
    Администрации (сложные виды работ, бюрократическая структура, традиции),
  • не
    сбалансированы регуляторы мотивации и главные мотиваторы,
  • не
    задействованы формы мотивации: внутреннее вознаграждение, мотивация по
    результатам.

Направления
совершенствования мотивации труда включают комплексные действия по
одновременной реализации в организации параллельной мотивации, двух групп
факторов мотивации, более человечные отношения с персоналом, воздействие на их
высшие потребности, формирование сильных мотиваций, сопряженных с целями
организации.

Рекомендации
по мотивации персонала организации включают:

  • введение
    в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами
    управления мотивацией персонала,
  • реализация
    действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный
    опрос),
  • создать
    структурное подразделение, среди задач которого было бы управление
    мотивацией в организации,
  • деятельность
    таких структурных единиц должна быть направлена на достижение
    сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов,
  • реализацию
    формы мотивации по результату.

Список
использованных источников

1.
Устав муниципального образования Вяземского района Хабаровского края. –
Вяземский, 1997.
2. Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: Наука, 1994.
3. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. – М., 1976.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс. – М.: МГУ, 1995.
5. Вудкок М., Френсис Раскрепощенный менеджер. Практика для руководителя. – М.:
Дело, 1994.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1995.
7. Гупалов В.К. Управление рабочим временем на предприятии. – М.: Финансы и
статистика, 1991.
8. Дизель Г. Поведение человека в организации. – М., 1993.
9. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. – М.: ТШБ, 1991.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Новгород: НИМБ, 1999.
11. Заработная плата / Под ред. А.В. Верховцева. – М.: Инфра-М, 1999.
12. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2000.
13. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Дело, 1998.
14. Как провести социологическое исследование? В помощь идеологическому активу
/ Под ред. М.К. Горшкова, Ф.Э. Шереш. – М.: Политиздат, 1990.
15. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М.: Наука, 1989.
16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Новосибирск, 1999.
17. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент. Учебное пособие. – Хабаровск:
ДВГУПС, 2001.
18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Экономика,
1996.
19. Подмарков В.Г. Методические аспекты стимулирования и мотивации труда //
Вопросы философии. – 1989. – №5.
20. Проскурин В.К., Апостолов О.П. Человеческий фактор в производстве. –
Ташкент, 1986.
21. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 1998.
22. Санталайнен Т., Воутилайнен П. Управление по результатам. – М.: Прогресс,
1993.
23. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интелсинтез, 1995.
24. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995.
25. Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю. – М.: Юнити, 1998.
26. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кабанова. – М.: Инфра-М,
2002.
27. Уткин Э.А. Экономика, рынок, предпринимательство. – М.: Финансовая академия
при Правительстве Российской Федерации, 1996.
28. Файоль А.М. Управление – это наука и искусство. – М.: Республика, 1992.
29. Фралева Л.К. Организационные структуры: методы диагностики. Учебное
пособие. – СПб.: УЭИФ, 1993.
30. Хенхаузен Х. Мотивация и деятельность. – М.: Педагогика, 1986.
31. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации // Управление
персоналом. – 1997. – №9.
32. Экономика труда и социально-рудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна,
Р.П. Колосовой. – М.: МГУ, 1996.
33. Ядов В.А. Отношение к труду – концептуальная модель и реальные тенденции //
Социологические исследования. – 1985. – №1.
34. Яккока Л. Карьера менеджера. – М.: Дело, 1994.
35. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. – М.: Центр экономики и
маркетинга, 1999.

Введение

1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Сущность и содержание понятия «мотивация труда»

1.2 Теории мотивации, их суть и значение

1.1Методы оценки эффективности системы мотивации в организации

2. Анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО УК «Сантехсервис-Партизанск»

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО УК «Сантехсервис-Партизанск»

2.3Анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск»

.4Анализ существующей системы мотивации персонала в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск»

.5Оценка эффективности существующей системы мотивации в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск»

2.6 Выводы по аналитической части

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск»

3.1 Совершенствование системы оплаты труда в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск»

.2 Разработка и внедрение программы развития кадров в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск»

.3 Улучшение условий труда в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск»

3.4 Экономический эффект от предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Приложение

трудовой мотивация персонал кадры

Введение

Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов как успешной деятельности организации, так и развития экономики в стране, уровня благосостояния людей. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов мотивации персонала.

На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, — это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном — в недостатке мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.

Для эффективного использования мотивации труда персонала необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности. Более заметную роль в мотивации играет интерес — глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как. Также важное место в мотивации занимает цель — осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна персоналу, то она мобилизует его на достижение результата.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

Анализ существующей системы мотивации персонала предприятия позволяет выявить ошибки в системе мотивации, ее слабые стороны, призван указать руководству предприятия пути ее совершенствования, что, в конечном счете, позволит организации более успешно осуществлять свою деятельность. Правильный выбор направления оценки эффективности системы мотивации, четкое представление ее сильных и слабых сторон, позволяют руководству принимать адекватные решения, снижать риск неудач, выявить неиспользованные мощности, поэтому актуальность данной темы диплома не вызывает сомнений.

Объектом исследования в дипломной работе является ООО УК «Сантехсервис-Партизанск». Предметом исследования непосредственно является система мотивации организации.

Исходя из актуальности темы исследования, определяется цель — разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в организации.

Для достижения данной цели необходимо решение следующих задач:

раскрытие теоретического аспекта мотивации персонала;

— проведение комплексного анализа деятельности ООО УК «Сантехсервис-Партизанск»;

проведение анализа существующей системы мотивации в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск», и ее эффективности;

разработка мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации;

— расчет эффективности предложенных мероприятий.

Теоретической и методической основой дипломной работы выступают научные труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблеме мотивации персонала на предприятиях, таких как: Шапиро С.А., Кибанов А.Я., Захарова Т.И., Яковлева Т.Г. и др. Кроме того, для решения поставленных задач использовались нормативные документы, документы финансовой отчетности ООО УК «Сантехсервис-Партизанск».

1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Сущность и содержание понятия «мотивация труда»

Основная деятельность человека — это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Ряд этапов трудовой жизни человека захватывает более ранние и поздние периоды его жизни (выбор профессии, профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания. Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать.

Мотивация играет ведущую роль в эффективности работы организации. Знание структуры и иерархии мотивов различных категорий работников позволяет избежать многих ошибок в управлении и создать надлежащие условия для реализации творческого потенциала каждого участника производственного процесса.

Анализ мотивации индивида как определяющей системы и конструктивного процесса начинается с раскрытия сущности и содержания понятия мотивации.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, а также с принятыми управленческими решениями.

Мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [4]. С другой стороны мотивация — это совокупность внутренних (мотивов) и внешних (стимулов) движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей [5].

Таким образом, если анализировать определения мотивации, то можно выделить несколько понятий, которые являются ключевыми в процессе мотивации: потребность, мотив, стимул.

Потребность — это состояние нужды в чем-либо. Они активизируют организм, направляют его на поиск того, что в данный момент ему необходимо.

Мотив это то, что вызывает определенные действия человека. Процесс активизирования мотивов человека называется мотивированием. Потребность может быть одна, но действия по ее удовлетворению у разных людей могут быть отличные.

Стимулы выполняют роль рычагов, вызывающих действие определенных мотивов. Стимулирование — побуждение, усиление или ускорение мысли, чувства и действия. Стимулирование отличается от мотивирования тем, сто стимулирование выступает средством, с помощью которого выполняют мотивирование.

Исходя из выше рассмотренных сущностных характеристик проанализируем и сформулируем понятие мотивации труда. В отечественной экономической литературе под мотивацией труда понимают — стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности [6].

Таким образом, в структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Трудовое поведение человека, его начало, направленность и активность определяется характером трудовой мотивации, которая представляет собой совокупность причин психологического характера. Любая форма трудового поведения зависит от внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы определяются психологическими свойствами человека, т.е. его мотивами и образуют диспозиционную мотивацию. К внутренним факторам относятся: наличие нравственных принципов, предпочтения, собственные возможности, собственное состояние в данный момент.

Внешние факторы — внешние условия и обстоятельства, называемые стимулами и образующие ситуационную трудовую мотивацию. Внешние факторы можно разделить на три группы:

поддерживающие (гигиенические): деньги, организационная культура, инструменты для работы, безопасность, удовлетворенность трудом;

мотивирующие: признание, карьерный и личный рост, предоставление ответственной работы, доверенные полномочия;

демотивирующие: грубость со стороны руководства, организационный хаос, отсутствие понимания в коллективе, недостаток ответственности и полномочий в работе [7].

Мотивы труда формируются, если:

в распоряжении субъекта имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;

трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка достижимости целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверх усилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае работник пассивен.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру, которая достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например в процессе воспитания. В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать саму деятельность или ее результат, мотивация выступает в двух формах: текущего поощрения (наказания) или вознаграждения (наказания) по итогам [8].

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:

) возникновение потребностей;

) поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать;

) определение целей (направлений) действия;

) реализация действия;

) получение вознаграждения за реализацию действия;

6) ликвидация потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Существует ряд моментов, усложняющих практическое развертывание мотивации, в связи с неоднозначностью мотива.

Существенным фактором в стимулировании групп работников является различие мотивационных структур различных работников, а также различная степень влияния одинаковых мотивирующих действий на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. Существует достаточно большое количество теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению [9].

1.2 Теории мотивации, их суть и значение

В силу своей многогранности проблема трудовой мотивации на протяжении длительного времени привлекала внимание многих ученых. В современной литературе представлено большое количество теорий мотивации, в своем развитии которые прошли четыре основных стадии. Стадию «кнута и пряника» — это система существенных поощрений и наказаний за результаты труда. Период внедрения методов психологии основанные на базовых положениях фрейдизма.

Следующий этап эволюции приходится на содержательные теории мотивации, в которых основным элементом изучения были потребности, мотивирующие трудовую деятельность согласно целям организации.

С 60-х годов начался четвертый этап эволюции теории мотивации, связанный с процессуальными теориями мотивации, основанными не столько на потребностях, сколько на восприятии людьми своих возможностей и способов их удовлетворения.

Рассмотрим наиболее признанные в современном менеджменте содержательные теории мотивации.

Классической мотивационной теорией является теория потребностей А. Маслоу, предложенная им в 1943 г. в работе «Теория человеческой мотивации». Он разделил потребности на 5 категорий можно расположить в виде иерархической структуры (рисунок 1.1):

физиологические — первичные потребности человека, иногда даже неосознанные;

потребность в безопасности — в защите от физического и психологического нападения окружающих и в уверенности;

социальные, т.е. потребности ощущать себя членом какой-либо общности;

уважения — это потребность в признании личных качеств или достижений.

самовыражения, т.е. потребность в реализации своих потенциальных возможностей.

Рисунок 1.1.- Иерархия потребностей по А. Маслоу

Согласно А. Маслоу, если у человека существуют две потребности разных уровней, то доминирующей, т.е. определяющей его поведение, является потребность более низкого уровня (вторичные). Потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока не удовлетворены потребности низшего уровня, по крайней мере частично.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу сегодня учитывается в деятельности многих предприятий и организаций. Она указывает пункты для практических действий по организации и стимулированию работников в соответствии с уровнем их доминирующих потребностей.

Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теории Герцберга. Ф. Герцберг выявил факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее влияние на человека. Он считал, что удовлетворенность и неудовлетворенность работников вызываются различными факторами, которые он разделил на две большие категории: гигиенические факторы и факторы мотивации (таблица 1).

Таблица 1.1 — Двухфакторная модель Ф. Герцберга.

Гигиенические факторыМотивирующие факторыПолитика фирмыУспехУсловия работыПродвижение по службеЗаработокВысокая степень ответственностиГигиенические факторыМотивирующие факторыМежличностные отношения с начальниками и подчиненнымиПризнание и одобрение результатов работыСтепень непосредственного контроля над работойВозможности творческого и делового роста

Ф. Герцберг установил, что ликвидация факторов, вызывающих неудовлетворенность, не приводит к увеличению удовлетворенности и наоборот. На процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» в основном влияют внутренние, или мотивирующие, факторы, связанные с характером и сущностью работы: успех, продвижение по службе, и прочие. Они достаточно сильно мотивируют человека к хорошему выполнению работы, однако, их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности.

На процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности» влияют внешние факторы, названные гигиеническими. Отсутствие указанных факторов вызывает у работника чувство неудовлетворенности, одновременно с этим, наличие данной группы факторов не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. Одним из парадоксальных выводов, сделанных Герцбергом из анализа гигиенических факторов, явился вывод о том, что зарплата не является мотивирующим фактором.

На практике настоящая теория может быть использована для проектирования систем мотивации труда, а также для снижения нежелательной текучести кадров и степени конфликтности в межличностных отношениях внутри рабочих групп.

Теория мотивационных потребностей Д. Мак-Клелланда примечательна попыткой выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня:

потребность власти — выражается в желании воздействовать на других людей;

потребность успеха — удовлетворяется не провозглашением и признанием успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения;

потребность причастности — по своей сути совпадает с социальной потребностью Маслоу.

На их основе возникает и четвертая потребность в том, чтобы избегать неприятностей, то есть препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей.

В практическом менеджменте теорию Д. Мак-Клелланда можно использовать в системе функционального разделения труда, при профессиональной ориентации, а также для проектирования индивидуальных систем материального стимулирования труда [10].

В рамках процессного подхода прежде всего необходимо выделить теорию ожиданий В. Врума, которая базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания результатов (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать.

Зависимость этих факторов можно выразить следующим соотношением (формула 1.1) [11]:

(1.1)

где М — мотивация;

З — затраченные усилия;

Р — результат;

В — вознаграждение;

V — валентность.

Теория ожиданий представляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

Согласно теории справедливости С. Адамса, люди стремятся поддерживать «хорошие отношения с другими и исправлять их, делая равными». Они заинтересованы, чтобы их усилия и работа оплачивались так же, как и усилия других сотрудников. В отличие от других теорий, данная рассматривает мотивацию с точки зрения сравнения между людьми.

Данная теория использует четыре важных параметра:

личность — человек, воспринимающий справедливость и несправедливость;

вклад — разнообразные элементы, которые человек привносит в выполнение работы (его умения, опыт, возраст, национальность и т.д.);

результат — то, что человек ожидает получить от своего труда;

эталон для сравнения — любой человек или группа людей, с которыми

сотрудник сравнивает свой вклад и свои результаты.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение указывает на несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо исправить положение и мотивировать этого сотрудника.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

«XY — теория» Д. Макгрегора как будто специально создана, чтобы развеять излишний идеализм. Эта концепция включает две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y». Теория «X» исходит из того, что средний человек ленив и стремится избегать работы; для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении; строгое руководство и контроль являются главными методами управления.

Теория «Y» строится на противоположных принципах и включает следующие постулаты: нежелание работать — это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду. При наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль, трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Неполнота представлений Макгрегора вызвала к жизни теорию «Z» У. Оучи, в которой дополнительно обосновываются коллективистские принципы мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», то есть предприятия как одной большой семьи. Эти ценности требуют развития у сотрудников отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии, производительности труда. Теория «Z» — это японская модель, Оучи выдвигает идею о том, что при формировании мотивационных моделей следует учитывать также национальный фактор.

Теория мотивации Аткинсона предполагает, что поведение работников есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности, ее восприятия, а также ситуационных переменных. Каждый человек стремится к успеху и избеганию неудач и имеет соответственно мотив успеха и актуализирует мотив избегания неудач, которые стабильны и формируются в процессе жизни и работы. В них отражается стремление к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Вероятность успеха и привлекательность успеха связаны формулой 1.2:

(1.2)

где ПУ — привлекательность успеха;

ВУ — вероятность успеха.

Сила мотивации в этом случае рассчитывается по формуле 1.3:

(1.3)

Наибольшая ее величина достигается при ВУ = 0,5, так как при этом ВУ х ПУ максимальны.

Лица, ориентированные на успех (МУ > МН), предпочитают задачи меньшей сложности, тогда как работники, ориентированные на неудачу, предпочитают экстремальные задачи.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессную теорию мотивации (расширенная модель ожидания). Она оперирует 5 переменными: усилия; восприятие; результаты; внутреннее и внешнее вознаграждение; степень удовлетворенности.

Ценность ожидаемого вознаграждения, вероятность его получения, свойства и особенности личности (способностей, характера) исполнителей, осознание своей роли в процессе труда обусловливают их усилия, а соответственно, и результаты.

Последние влияют на реальное внутреннее (самоуважение, осознание своей компетентности) и внешнее (рост заработной платы, премия, похвала, повышение в должности) вознаграждение.

Модель Портера-Лоулера показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

Изучение теорий мотивации дает понимание закономерностей формирования и функционирования самой мотивации. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, проанализировав их основные положения, можно выработать свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

.3 Методы оценки эффективности системы мотивации в организации

Система управления персоналом в компании играет ключевую роль в развитии бизнеса. Система мотивации персонала — ключевая, связанная со всеми другими аспектами управления область, которая заслуживает самого пристального внимания руководителя. Мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения области системы мотивирования проводить и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы мотивации труда.

Знание методов оценки мотивации и грамотное их использование позволит не только повысить отдачу от подчиненных, но и даст вам возможность лучше понять тех людей, с которыми вы работаете.

Методы оценки эффективности системы мотивации труда на предприятии:

анкетирование;

устное собеседование, интервью;

психологическое тестирование;

проективный метод;

анализ поведения и высказываний в искусственно созданных условиях (деловые игры, тренинги)

анализ результатов трудовой деятельности, характера выполнения работ.

Анкетирование. Анкеты содержат открытые вопросы, подразумевающие развернутые ответы сотрудников, включающие предложения по улучшению данного вопроса. Тестирование. Тесты предполагают ответы сотрудников на закрытые вопросы («да»-«нет»), либо выбор из списка уже заданного варианта ответа.

В некоторых компаниях большую роль играет анонимность заполняемых тестов.

Анкета также может включать в себя список факторов мотивации и два вопроса по каждому: насколько фактор важен, и насколько человек удовлетворен им сейчас. Факторы могут быть самые разные: условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, стабильность предприятия, возможность карьерного роста и пр. В рамках исследования системы материального и морального стимулирования применяются методы оценки по процессуальным теориям: факторы ожидания, факторы справедливости, факторы модели Портера-Лоуэра.

При обработке данных анкет суммируется количество работников, ответивших по одному из предложенных вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по формуле 1.4 [12]:

(1.4)

где (+2), (+1), (0), (-1), (-2) — шкала удовлетворенности;

Ni — число респондентов, ответивших на данный вариант;

N — общее число опрошенных.

Диагностическое интервью. Здесь есть возможность наиболее глубокого исследования мотивационного фона компании посредством диагностической беседы с ключевыми сотрудниками организации, поскольку есть возможность уточнения и углубления вопроса. Интервью должно быть конфиденциальным и проводиться человеком, которому сотрудники наиболее доверяют. В практике, руководители часто прибегают к услугам внешних консультантов. Также, интервью может проводиться специалистом по работе с персоналом, в случае, если этот сотрудник пользуется доверием и уважением, как сотрудников компании, так и руководства.

При очевидной доступности данных методов они имеют недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»). Тем не менее, анкеты и интервью позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует «миру».

Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности), например — ориентацию на достижение успеха.

С помощью стандартизированных тестов получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации.

Недостатком стандартизированных тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности. Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности [13].

Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов — кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.

Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.

Метод анализа трудовой деятельности, характера выполнения работы включает в себя: анализ производительности труда; эффект от уменьшения текучести кадров, эффект от обучения с последующим совмещением профессий, эффект от увеличения производительности труда.

Для оценки эффективности трудовой деятельности применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда.

Производительность труда определяется количеством продукции (объемом работ), произведенной работником в единицу времени (час, смену, квартал, год) или количеством времени, затраченным на производство единицы продукции (на выполнение определенной работы).

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) рассчитывается по формуле 1.5 [14]:

(1.5)

где Зн — затраты на новичка, которые рассчитываются по формуле 1.6:

(1.6)

где Зот — затраты на отбор персонала;

Рот — количество отобранных кандидатов;

Р — среднесписочная численность работников;

Кт — коэффициент текучести.

Положительное значение показателя «эффект от уменьшения текучести кадров» свидетельствует об эффективности проведенных мероприятий. Значение равное нулю говорит о том, что данные мероприятия никак не отразилось на мотивации персонала, и, соответственно, на финансовой деятельности организации. Отрицательное значение показателя свидетельствует о неэффективности и затратности мероприятий.

Текучесть кадров — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле 1.7:

(1.7)

где Рув — число уволенных работников.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, технологические, психологические трудности. Показатели текучести кадров ниже 3% говорит о том, что происходит старение персонала.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий можно рассчитать по формуле 1.8 [14]:

(1.8)

где Ззп — затраты на заработную плату на одного работника в месяц;

Ро — число работников, обучившихся смежным профессиям;- календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

Зоб — затраты на обучение.

Об эффективности и целесообразности проведения обучения на предприятии говорит положительное значение показателя Эоб, отрицательное значение свидетельствует о неэффективности мероприятия.

Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) рассчитывается по формуле 1.9:

(1.9)

где Р — количество работников;

Дм — количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П — производительность труда как отношение объема продаж за день к

числу работников.

Положительное значение показателя «эффект от увеличения производительности труда» свидетельствует об эффективности проведенных мероприятий, что проявляется в росте выручки от выполнения работ при снижении или сохранении уровня затрат. Значение равное или ниже нуля говорит о том, что данные мероприятия не эффективны.

Суммарная эффективность рассчитывается по формуле 1.10 [15]:

(1.10)

Исходя из данных анализа степени удовлетворенности трудом и другими факторами мотивации можно рассчитать по формуле 1.11 средневзвешенную оценку состояния мотивации (М) [16]:

(1.11)

где Е — весовая значимость каждого фактора;

Б — показатель этого фактора в баллах.

Можно смело утверждать, что организации, где система мотивации эффективна, отличаются относительно невысоким уровнем текучести персонала, высокими рыночными и экономическими показателями.

2. Анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО УК «Сантехсервис-Партизанск»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО УК «Сантехсервис-Партизанск»

Общество с ограниченной ответственностью «Управляющая компания «Сантехсервис-Партизанск» (ООО УК «Сантехсервис-Партизанск») было создано 21 мая 2008 года в целях обслуживания жилищного фонда находившегося на территории г.Партизанска. Миссия компании: Создание комфортного быта для своих потребителей и удобных жилищных условий, которые ведут к улучшению психологического здоровья членов семьи.

Юридический адрес ООО УК «Сантехсервис-Партизанск»: 692860, г. Партизанск, ул. Индустриальная, 4″б». Основной целью деятельности данного предприятия является оказание услуг по надлежащему содержанию общего имущества в многоквартирном доме, гарантирующее благоприятные и безопасные условия проживания граждан, удовлетворяющие заявленным потребностям и нормативам потребления, а также формирование стоимости жилищно-коммунальных услуг (ЖКУ) для собственников помещений и поиск путей ее снижения.

Цели, стоящие перед ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» в перспективе — это дальнейшее увеличение масштабов бизнеса и выход качественно новый уровень обслуживания клиентов.

Для достижения поставленной цели ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» реализуются следующие задачи:

организация работ, направленных на сохранность жилищного фонда, улучшение качественных характеристик предоставления жилищно-коммунальных услуг населению;

обеспечение санитарного содержания, технического обслуживания и ремонта жилищного фонда, нежилых объектов, объектов коммунального назначения и придомовой территории в соответствии с действующими нормативами путем заключения соответствующих договоров;

обеспечение системы предоставления жилищных и коммунальных услуг, их оплаты в соответствии с реально достигнутым качеством и количеством.

Основные виды деятельности ООО УК «Сантехсервис-Партизанск»: управление эксплуатацией жилого фонда, производство общестроительных работ по возведению зданий, производство санитарно-технических работ.

При исполнении своей деятельности ООО «УК «Сантехсервис-Партизанск» руководствуется следующими нормативными актами:

«Правила и нормы технической эксплуатации жилищного фонда», утвержденные постановлением Государственного комитета Российской Федерации по строительству и жилищно-коммунальному комплексу № 70 от 27.09. 2003 года [1];

— «Правила предоставления коммунальных услуг», утвержденные постановлениями Правительства Российской Федерации от 26. 06. 1994 года № 1099 [2];

«Положение об организации и проведении реконструкции, ремонта и технического обслуживания зданий» [3].

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО УК «Сантехсервис-Партизанск»

Для отображения эффективности функционирования ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» на современном этапе его развития в целом, проведем анализ технико-экономических показателей. Оценка функционирования ведется как по объему использованных ресурсов (применяются натуральные показатели): численность работников, масса основных производственных фондов, так и по показателям проектной мощности. Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности управляющей компании приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Технико-экономические показатели ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» за 2010-2012 годы В тысячах рублей

Показатели201020112012Абсолютное отклонениеОтносительное отклонение, %2011/ 20102012/ 20112011/ 20102012/ 2011Выручка от реализации работ (услуг)25312,3227324,6228734,192012,301409,57107,95105,16Среднесписочная численность работающих, чел.10010711174107,00103,74Среднегодовая выработка 1 работающего253,12255,37258,872,253,50100,89101,37Фонд оплаты труда8643,2410030,4110871,511387,17841,10116,05108,39Среднегодовой уровень оплаты труда86,4393,7497,947,314,20108,46104,48Среднегодовая стоимость ОПФ60,50203,00259,00142,5056,00335,54127,59Фондоотдача, руб./руб.418,39134,60110,94-283,78-23,66—Фондоемкость, руб./руб.0,002390,007430,009010,005040,00158—Себестоимость работ, услуг24806,0826750,8028037,271944,731286,46107,84104,81Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.0,98000,97900,9757-0,0010-0,003399,9099,67Среднегодовая стоимость оборотных средств8606,197741,507836,00-864,6994,5089,95101,22Коэффициент оборачиваемости, оборотов2,943,533,67—-Продолжительность одного оборота, дней93,84078,19575,267-15,64-2,9383,3396,26Прибыль от продаж 506,25573,82696,9267,57123,10113,35121,45Прибыль до налогообложения506,25573,82696,9267,57123,10113,35121,45Чистая прибыль253,12300,57409,5847,45109,01118,75136,27Рентабельность работ, услуг, %2,042,152,490,110,34—Рентабельность производства, %5,847,228,611,381,39—Рентабельность реализации работ, услуг, %2,002,102,430,100,33—

Таким образом, анализируя показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия, приведенные в таблице 2.1, можно констатировать увеличение выручки от выполненных работ (оказанных услуг) в 2011 году на 2012,30 тыс. руб., а в 2012 году на 1409,57 тыс. руб. Снижение прироста выручки в 2012 году по сравнению с 2011 годом обусловлено нехваткой работников. Темп роста среднесписочной численности всего персонала в 2011 году увеличился по сравнению с 2010 годом на 7%, в 2012 году рост персонала составил 3,74%.

Среднегодовая выработка одного среднесписочного работника увеличилась в 2011 году на 2,25 тыс. руб., а в 2012 году на 3,50 тыс. руб. Положительная динамика роста выработки связана с ростом цен на оказываемые услуги (выполненные работы). Однако фонд заработной платы в 2012 году увеличился незначительно, всего на 8,39%, в то время как в 2011 году он вырос на 16,05%. Это связано с незначительным темпом роста среднесписочной численности персонала, а так же среднегодового уровня заработной платы в 2012 году, его рост составил 4,48%, а в 2011 году — 8,46%. Рост среднегодового уровня заработной платы обусловлен ростом окладов.

Значительный рост среднегодовой стоимости основных фондов за анализируемый период приходится на 2011 год, он составил 142,50 тыс. руб. за счет покупки машины для вывоза бытовых отходов. В 2012 году стоимость основных производственных фондов увеличилась на 27,59%, за счет приобретения производственного инструмента на 56 тыс. рублей.

Снижение фондоотдачи в 2011 году и 2012 году на 283,78 тыс. руб. и 23,66 тыс. руб., соответственно, обусловлено превышением темпов среднегодовой стоимости оборудования над темпами роста объема выручки. Рассматривая показатель фондоемкости, следует отметить его тенденцию в сторону увеличения: в 2011 году он увеличился на 0,005 тыс. руб., а в 2012 году — на 0,002 тыс. руб. Наблюдаемое снижение фондоотдачи и увеличение фондоемкости свидетельствует о снижении эффективности использования основных фондов, о снижении обеспечения работников предприятия средствами труда.

Себестоимость выполненных работ (услуг) в 2011 году и 2012 году увеличилась на 1944,73 тыс. руб. и 1286,46 тыс. руб., соответственно. Темпы роста себестоимости ниже темпов роста выручки. Это говорит о том, что рост себестоимости вызван увеличением объемов оказываемых услуг. Затраты на 1 руб. выполненных работ имеют тенденцию снижения, в 2011 году они снизились на 0,1%, а в 2012 году — на 0,33%, что является положительным фактором. Снижение данного показателя свидетельствует о том, что деятельность предприятия, направленная на уменьшение затрат на выполняемые работы (оказываемые услуги).

Общая сумма оборотных средств исследуемого предприятия в 2011 году уменьшилась на 864,69 тыс. руб., что составило 10,15%. Данное снижение обусловлено снижением суммы дебиторской задолженности. В 2012 году оборотные средства предприятия увеличились на 1,22%, это связано с ростом денежных средств в структуре оборотного капитала.

Коэффициент оборачиваемости увеличился в 2011 году до 3,53 оборотов с 2,94 оборотов в 2010 году, а в 2012 году он составил 3,67 оборотов. Ускорение оборачиваемости оборотных средств достигнуто за счет использования следующих факторов: опережающий темп роста объемов продаж по сравнению с темпом роста оборотных средств; совершенствование системы снабжения и сбыта; снижение материалоемкости выполнения работ; повышение качества оказанных услуг; сокращение длительности производственного цикла.

Об эффективном использовании ресурсов, а также экономии коммерческих расходов в 2011 и 2012 годах говорит рост прибыли от продаж на 13,25% и 21,45%, соответственно, превышающий увеличение выручки. В целом за 3 года (2010-2012 годы) прослеживается положительная тенденция увеличения прибыли.

Об эффективности текущих затрат предприятия и степени доходности реализуемой продукции дает представление показатель рентабельности продукции, который включает в себя следующие показатели:

рентабельность работ, представляющую собой отношение прибыли от реализации данного вида продукта к его себестоимости;

рентабельность продаж, определяемая как отношение прибыли от продаж к выручке от реализации (без НДС);

рентабельность производства, определяется как отношение прибыли от продаж к сумме основных и оборотных средств предприятия.

Показатель рентабельности работ в 2011 году увеличился до 2,15% с 2,04% в 2010 году, а в 2012 году до 2,49% . Рост данного показателя является следствием роста цен на выполняемые работы (оказываемые услуги). Это говорит о том, что в 2012 году каждый рубль реализации приносил в среднем около 0,02 копейки балансовой прибыли.

В связи с увеличением объемов оказываемых услуг и сдерживанием роста постоянных расходов в структуре себестоимости показатель рентабельности реализации работ (услуг) вырос с 2% в 2010 году до 2,10% в 2011 году и на конец 2012 года составил 2,43%. Таким образом, в 2012 году удельный вес прибыли в составе выручки от реализации услуг вырос на 0,43%. Рентабельность производства увеличилась в 2011 году до 7,22% с 5,84% в 2010 году, в 2012 году рентабельность производства составила 8,61%. Это связанно с преобладанием человеческого труда.

Анализ бухгалтерского баланса позволяет оценить эффективность размещения активов предприятия, их достаточность для текущей и предстоящей хозяйственной деятельности; оценить структуру, размер и эффективность привлечения инвестиций; позволяет судить о способности руководства организации развивать бизнес и увеличивать прибыль. Состав и структура уплотненного баланса представлена в таблице 2.2.

Анализ состава и структуры баланса позволяет дать положительную оценку финансовому состоянию предприятия. Увеличение валюты баланса с каждым годом свидетельствует о расширении объема хозяйственной деятельности, в 2011 году она увеличилась на 188 тыс. руб., в 2012 году — на 144 тыс. руб.

В анализируемом периоде общая балансовая стоимость имущества увеличилась в 2011 году на 119 тыс. руб., в 2012 году — на 24 тыс. руб.

Оборотные активы предприятия формируются в основном за счет запасов, долгосрочной и краткосрочной дебиторской задолженности, незначительную величину в составе оборотных средств составляют также денежные средства. Темпы роста оборотных активов имеют тенденцию к увеличению, их рост в 2011 году составил 0,90%, в 2012 году — 1,54%.

Стоимость запасов за 2011 год увеличилась на 472 тыс. руб. и составила на 31.12.2011 год 2859 тыс. руб. В 2012 году стоимость запасов сократилась на 3,88% или на 111 тыс. руб.

Долгосрочная дебиторская задолженность снизилась в 2011 году на 30,69%, что в денежном эквиваленте составило 472 тыс. руб. В 2012 году долгосрочная дебиторская задолженность снизилась на 15,48% или на 165 тыс. руб. Уровень долгосрочной дебиторской задолженности в составе оборотных активов составил по состоянию на 31.12.2010 года — 19,9% , в 2011 году снизился на 6,5%, а по состоянию на 31.12.2012 года составил 11,2%, т.е. снизился по сравнению с 2011 годом на 2,2%.

Таблица 2.2 — Состав и структура уплотненного баланса ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» за 2010-2012 годы

Показатели201020112012Абсолютное отклонениеОтносительное отклонение, %суммауд. вес,%суммауд. вес,%суммауд. вес, %2011/ 20102012/ 20112011/ 20102012/ 2011АКТИВ 1. Внеоборотные активы 1.1. Основные стредства410,51602,01842,311924390,24115,00ИТОГО по разделу 1410,51602,01842,311924390,24115,002. Оборотные активы2.1. Запасы, в т.ч:238730,8285936,0274834,0472-111119,7796,12сырье, материалы189624,5234929,6218727,1453-162123,8993,10расходы будущих периодов4916,35106,45616,91951103,87110,002.2. Дебеторская задолженность (?12 мес)153819,9106613,490111,2-472-16569,3184,522.3. Дебеторская задолженность (?12 мес)358846,3319740,3286135,4-391-33689,1089,492.4. Денежные средства1942,56548,2138617,2460732337,11211,93ИТОГО по разделу 2770799,5777698,0789697,769120100,90101,54БАЛАНС (1+2)7748100,07936100,08080100,0188144102,43101,81ПАСИВ3. Капитал и резервы3.1. Уставный капитал1001,31001,31001,200100,00100,003.2. Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)446357,6508964,1526365,1626174114,03103,42ИТОГО по разделу 3456358,9518965,4536366,4626174113,72103,354. Долгосрочные обязательства5. Краткосрочные обязательства5.1. Кредиты и займы156320,2112614,2112313,9-437-372,0499,735.2. Кредиторская задолженность, в т.ч.:162220,9162120,4159419,7-1-2799,9498,33поставщики и подрядчики107613,9102412,997112,0-52-5395,1794,82персонал5467,05977,56237,75126109,34104,36ИТОГО по разделу 5318541,1274734,6271733,6-438-3086,2598,91БАЛАНС (3+4+5)7748100,07936100,08080100,0188144102,43101,81

Сумма краткосрочной дебиторской задолженности в 2011 году снизилась на 10,9% или на 391 тыс. руб. В 2012 году снижение краткосрочной дебиторской задолженности составило 10,51% или 336 тыс. руб. Удельный вес краткосрочной дебиторской задолженности в 2011 году снизился на 6% и стал составлять на 31.12.2011 год 40,3%. В 2012 году уровень краткосрочной дебиторской задолженности в составе оборотных активов составил 35,4%, т.е. снизился на 4,9%.

Сумма свободных денежных средств на предприятии за 2011 год увеличилась на 460 тыс. руб. или на 237,11%. В 2012 году размер денежных средств увеличился на 732 тыс. руб.

Пассив баланса по состоянию на предприятии состоит из капитала и резервов, краткосрочных обязательств. При этом собственный капитал превышает заемный. В 2010 году он составлял 58,9% от общей стоимости источников имущества организации и в 2011 году вырос до 65,4%, а в 2012 году его удельный вес составил 66,4%.

Кредиторская задолженность в 2011 году снизилась на 0,06%, а в 2012 году на 1,67%, что в абсолютном выражении означает, снижение на 1 тыс. руб. и 27 тыс. руб. соответственно. В структуре кредиторской задолженности наибольший удельный вес занимает задолженность пред поставщиками и подрядчиками: в 2010 году — 13,9%, 2011 году — 12,9%, в 2012 году ее удельный вес составил 12%. Темпы снижения дебиторской задолженности превышают темпы снижения кредиторской задолженности, что так же является положительным фактом.

Собственный капитал с каждым годом увеличивается, за счет увеличения нераспределенной прибыли. В 2011 году этот показатель вырос на 14,03% и составил 5089 тыс. руб., в 2012 году нераспределенная прибыль выроста на 3,42%.

Необходимым условием нормального функционирования предприятия является обеспеченность его основными производственными фондами (ОПФ). От их количества, стоимости, технического уровня, эффективности использования во многом зависят конечные результаты деятельности предприятия.

Рассмотрим размер и структуру ОПФ на ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» за анализируемый период. Данные сведем в таблицу 2.3

Таблица 2.3 — Наличие и структура основных производственных фондов ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» за 2010-2012 годы

Показатели201020112012Абсолютное отклонениеОтносительное отклонение, %суммауд. вес, %суммауд. вес,%суммауд. вес, %2011/ 20102012/ 20112011/ 20102012/ 2011Здания, сооружения00000000—Транспортные средства2031,2513365,5213351,351330665,00100,00Производственный и хозяйственный инвентарь4468,757034,489034,752620159,09128,57Итого6410020310025910013956317,19127,59

Рассматривая состав и структуру основных производственных фондов можно сделать вывод о преобладание активной части ОПФ — средства труда, обеспечивающие эксплуатацию жилищного фонда. В 2011 году в структуре основных средств произошли изменения, наибольший удельный вес стал приходиться на транспортные средства — 65,52%. В 2012 году удельный вес производственного инвентаря увеличился до 37,75%. Общая стоимость основных производственных фондов за анализируемый период увеличилась за счет покупки транспортных средств и производственного инвентаря. Оборудование для более качественного оказания услуг обновляется медленно.

Основным показателем стабильности финансового состояния организации является ее платежеспособность, т.е. возможность организации вовремя оплачивать свои долги. Оценка платежеспособности осуществляется на основе характеристики ликвидности текущих активов. Различают следующие показатели ликвидности:

коэффициент текущей ликвидности (Ктл) (формула 2.1) [18]:

(2.1)

где ОА — оборотные активы;

КО — краткосрочные обязательства;

коэффициент срочной ликвидности (Кср л) (формула 2.2):

(2.2)

где ДС — денежные средства;

КФВ — краткосрочные финансовые вложения;

КДЗ — краткосрочная дебиторская задолженность;

коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) (формула 2.3):

(2.3)

коэффициент ликвидности при мобилизации средств (Клмс) (формула 2.4):

(2.4)

где З — запасы.

Рассчитаем показатели ликвидности ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» за анализируемый период по формулам 2.1, 2.2, 2.3 и 2.4, данные отразим в таблице 2.4

Таблица 2.4 — Анализ платежеспособности ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» за 2010-2012 годы

Показатели201020112012Нормативные значенияТекущая ликвидность2,422,422,832,0-3,5Абсолютная ликвидность0,060,060,240,2-0,5Срочная ликвидность1,191,191,400,7-1,0Ликвидность при мобилизации средств0,750,751,0405,-0,7

Анализируя показатели, характеризующие ликвидность видно, что ситуация с денежными средствами на предприятии за период 2010-2011 годах не менялась и была критической, о чем свидетельствуют низкие показатели абсолютной ликвидности 0,06. В 2012 году данный показатель достиг рекомендуемых значений — 0,24, за счет высвобождения денежных средств.

Остальные показатели ликвидности находятся в пределах нормы. Нормативное значение коэффициента срочной ликвидности попадает в диапазон 0,7-1. Однако, в нашем случае требуется большее соотношение, т.к. большую долю ликвидных средств составляет дебиторская задолженность, часть которой трудно своевременно взыскать.

В 2012 году наблюдается рост всех показателей ликвидности, а это свидетельствует об улучшении финансовой деятельности, т.е. ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» способно покрыть все свои финансовые обязательства.

2.3 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск»

Анализ персонала организации — один из основных разделов анализа работы организации. Важным показателем, характеризующим работу предприятий, являются трудовые ресурсы, от его уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятий. Достаточная обеспеченность организации трудовыми ресурсами, их рациональное использование имеют большое значение для увеличения объемов выполненных работ (услуг) [19].

Для оценки трудовых ресурсов предприятия необходимо обратить внимание на изменение состава и структуры персонала. Её изменение проиллюстрировано данными таблицы 2.5.

По структуре кадры ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» подразделяются на руководителей, специалистов (мастера, бухгалтера), служащие (к ним относятся диспетчера), рабочие разных профессий, младший обслуживающий персонал (МОП — уборщики) и охрана.

Таблица 2.5 — Состав и структура персонала ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» за 2010-2012 годы

Показатели201020112011Абсолютное отклонениеОтносительное отклонение, %кол-воУд. вес, %кол-воУд. вес, %кол-воУд. вес, %2011/ 20102012/ 20112011/ 20102012/ 2011Среднегодовая численность, из них:100100,00107100,00111100,0074107,00103,74руководители55,0065,6165,4110120,00100,00специалисты и служащие55,0054,6765,4101100,00120,00 рабочие8686,009285,989585,5963106,98103,26МОП, охрана44,0043,7443,6000100,00100,00Как видно из таблицы 2.5, среднесписочная численность с каждым годом увеличивается. Наибольшее увеличение численности произошло в 2011 году — на 7%. В 2012 году численность сотрудников увеличилась на 3,74%.

Наибольшую долю в структуре персонала занимают рабочие, их доля в 2010 году составила 86% от общей численности персонала. Высокий удельный вес рабочих в структуре персонала является следствием специфики работы компании — выполнение работ по ремонту и обслуживанию жилого фонда. В 2011 году несмотря на незначительный рост численности рабочих на 6 человек, их удельный вес снизился и стал составлять 85,98%. Аналогичная ситуация прослеживается в 2012 году: удельный вес рабочих снизился до 85,59%, при увеличении численности на 3 человека. Данная динамика вызвана приростом удельного веса руководителей и специалистов. В 2011 году произошло увеличение количества руководителей на 1 человека, обусловив рост их удельного веса на 0,61%. В 2012 году к штату специалистов прибавился 1 человек, за счет чего удельный вес специалистов вырос до 5,41%. Состав и структура МОП и охраны все три года постоянна. Данная динамика структуры персонала предприятия связана с увеличением обслуживаемого жилищного фонда.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества по категориям и профессиям с плановой потребностью (таблица 2.6).

Таблица 2.6 — Обеспеченность ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» трудовы ми ресурсами за 2010-2012 годы

Категория работников201020112012планфакт% обеспеченностипланфакт% обеспеченностипланфакт% обеспе ченностиСреднесписочная численность персонала, в том числе:11810084,7512810783,5913311183,46руководители55100,0066100,0066100,00специалисты и служащие, из них:6583,336583,337685,71мастера22100,0022100,003266,67бухгалтера2150,002150,0022100,00диспетчера22100,0022100,0022100,00рабочие, из них:1038683,501129282,141169581,90плотник6583,337685,717685,71сантехник151280,00181583,33191684,21электрогазосварщик44100,005480,006466,67электрик14857,1416743,7517847,06дворник и рабочие по уборке нечистот вручную645789,06666090,91676191,04МОП, охрана44100,0044100,0044100,00

Сравнивая полученные данные, представленные в таблице 2.6, можно сделать вывод, что штат руководителей все три года укомплектован на 100%. В штате специалистов в 2010 и 2011 годах наблюдается нехватка бухгалтеров. В 2012 году обеспеченность мастеров снизилась до 66,67% со 100% в 2011 году.

В штате рабочих наиболее низкая укомплектованность по таким важным профессиям, как электрик и сантехник. В 2010 году их обеспеченность составила 57,14% и 80%, соответственно. В 2011 — 2012 годах прослеживается острая нехватка электриков, процент обеспеченности снизился до 43,75%, и даже принятый в 2012 году 1 работник не исправил сложившую ситуацию. С 2011 года этот список пополнили газоэлектросварщики, их укомплектованность снизилась на 20%. В 2012 году также наблюдается снижение на 13,33%, т.е. обеспеченность газоэлектросварщиками составила всего 66,67%. Нехватка работников связанна с низкой заработной платой по данным профессиям, а также условиями организации труда — медленно обновляется инструмент и оборудование, не выплачивается компенсация за использование сотовой связи (при этом рабочие должны сообщать диспетчеру об окончании работ); социальный пакет ограничен только обязательным медицинским страхованием (оплата больничных листов); медленный карьерный рост. Таким образом, на анализируемом предприятии наблюдается дефицит рабочей силы.

В процессе анализа использования трудовых ресурсов изучим движение персонала, так как любые изменения, происходящие в структуре трудовых ресурсов, отражаются на результатах деятельности всего предприятия. По данным о наличии кадров в целом по предприятию, по отдельным категориям и группам персонала рассчитаем следующие показатели, характеризующие движение кадров: коэффициент оборота по приему, по выбытию, коэффициент текучести кадров, коэффициент постоянства состава кадров [20]. Данные отразим в таблице 2.7.

Таблица 2.7 — Движение персонала ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» за 2010-2012 годы

Показатели201020112012Абсолютное отклонениеОтносительное отклонение, %2011/ 20102012/ 20112011/ 20102012/ 2011Численность на начало года9510411096109,47105,77Принято всего1485-6-357,1462,50Уволено всего, в т.ч.:523-3140,00150,00по собственному желанию313-2233,33300,00за нарушение трудовой дисциплины210-1-150,000,00Численность на конец года10411011262105,77101,82Среднесписочная численность10010711174107,00103,74Коэффициент оборота по приему0,140,070,05—-Коэффициент оборота по выбытию0,050,020,03—-Коэффициент общего оборота0,190,090,07—-Коэффициент текучести кадров0,050,020,03—-Коэффициент постоянства кадров0,900,950,96—-

Анализируя движение рабочей силы можно сказать, что по ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» коэффициент общего оборота имеет тенденцию к снижению, в 2011 году снизился до 0,09 с 0,19 в 2010 году, в 2012 году он снизился до 0,07. Снижение интенсивности оборота кадров свидетельствует о стабильности работающего персонала. В 2011 году коэффициент по приему снизился в 2 раза и стал составлять 0,07 с 0,14 в 2010 году, коэффициент по выбытию снизился более чем в 2 раза, и равняется 0,02. В 2012 году коэффициент по приему также снижается, и составляет 0,05. Однако в отличие от прошлого года коэффициент по выбытию увеличился до 0,03. Во всех трех годах коэффициент по приему превышает коэффициент по выбытию, это связано с ежегодным недобором персонала. Коэффициент текучести кадров в 2010 году равен 0,05, в 2011 году он снизился и стал составлять 0,02, что возможно связано с нехваткой рабочих мест в г. Партизанске, когда люди боятся покидать свои рабочие места и менять их на неопределенность. В 2012 году произошло незначительное увеличение данного коэффициента до 0,03. На основе социологических исследований выявлено, что допустимый коэффициент текучести 3-5. На исследуемом предприятии данный показатель ниже норматива, а это свидетельствует о старении персонала. Количество уволенных работников за нарушение трудовой дисциплины, т.е. за опоздания, прогулы в 2011 году снизилось в два раза, а в 2012 году — таких увольнений нет. Следовательно, уделяется большое внимание трудовой дисциплине в организации. В 2011 году по собственному желанию уволилось на 2 человека меньше, чем в 2010 году. В 2012 году наблюдается рост уволенных по собственному желанию на 2 человека. Количество работников, проработавших на предприятии весь год, с каждым годом увеличивается. Об этом свидетельствует показатель постоянства кадров, который увеличивается ежегодно: в 2011 году увеличился до 0,95 с 0,90 в 2010 году, в 2012 году увеличился до 0,96. В целом по предприятия наблюдается незначительное движение персонала.

Выпуск продукции, оказание работ, услуг зависит не столько от численности работающих, сколько от количества труда, затраченного на производство, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его производительности. Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а так же по степени использования фонда рабочего времени (таблица 2.8).

Таблица 2.8 — Анализ использования фонда рабочего времени в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» за 2010-2012 годы

Показатели201020112012Абсолютное отклонениеОтносительное отклонение, %2011/ 20102012/ 20112011/ 20102012/ 2011Среднесписочная численность работников, чел.10010711174107,00103,74Отработано одним работником за год, чел/дни248,2247,5248,9-1199,72100,57Отработано одним работником за год, чел/час1978,151977,531986,02-1899,97100,43Средняя продолжительность рабочего дня, час7,977,997,980,02-0,01100,2599,87Общий фонд рабочего времени, чел/час.197815,40211595,18220470,64137808875106,97104,19Анализ использования рабочего времени показал, что в 2011 году средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,25%, а в 2012 году уменьшилась по сравнению с 2011 годом на 0,13%. Общий фонд рабочего времени в 2011 году увеличился на 6,97%. Однако в 2012 году его увеличение составило 4,19% по сравнению с 2011 годом.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П) (формула 2.5) [21]:

(2.5)

В ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» фактический (2012 год) фонд рабочего времени от 2010 года отличается на 18097,3 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

1)влияние численности работающих (формула 2.6) [22]:

(2.6)

2)влияние отработанных человеко-дней (формула 2.7):

(2.7)

3)влияние продолжительности рабочего дня (формула 2.8) [23]:

(2.8)

Таким образом, расчеты показали, что положительно на изменение фонда рабочего времени повлияло увеличение средней численности рабочих на 9 человек, а также незначительное увеличение продолжительности рабочего времени. Однако приведенные данные показывают, что имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используют недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано меньше, чем предусмотрено производственным календарем, в связи с чем, средняя продолжительность рабочего дня не достигает нормативных 8 часов ни в одном из рассматриваемых периодов, а количество отработанных одним работником дней не достигает нормативных 148 — 149 дней. Рассчитаем внутрисменные потери рабочего времени, данные отобразим в таблице 2.9.

Таблица 2.9 — Потери рабочего времени в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» за 2010-2012 годы

Показатели201020112012Абсолютное отклонениеОтносительное отклонение, %2011/ 20102012/ 20112011/ 20102012/ 2011Среднесписочная численность работников10010711174107,00103,74Средняя продолжительность рабочего дняплан88800100,00100,00факт7,977,997,980,02-0,0199,8799,87Отклонение0,030,010,02-0,020,0133,33200,00Отработано одним работником за год, чел/дниплан249248249-1199,60100,40факт248,2247,5248,9-0,71,499,72100,57Отклонение, дни0,80,50,1-0,3-0,420,0020,00Потери рабочего времени за все дни всеми работниками744,6264,825552,558-479,775287,73335,57208,65Потери рабочего времени за год всеми работниками637,60427,4788,58-210,135-338,88767,0420,72Итого потери рабочего времени1382,20692,29641,14-689,91-51,15450,0992,61Таким образом, потери рабочего времени всеми работниками в результате неполного рабочего дня в 2010 году равнялись 744,6 часов, в 2011 году потери сократились на 64,43% и составили 264,83 часа. В 2012 году потери рабочего времени увеличились до 552,56 часов.

Потери рабочего времени всеми работниками компании в результате сокращения календарного времени (количества дней в году) в 2010 году равнялись 637,60 часов. В 2011 — 2012 годах наблюдается сокращение потерь на 210,14 часов и 338,89 часов соответственно. Таким образом в 2012 году данные потери составили 88,58 часов.

В результате этого, общие потери рабочего времени имеют тенденцию снижения: в 2010 году общие потери рабочего времени составили 1382,20 часа, в 2011 году сократились почти в 2 раза и составили 692,29 часа, в 2012 году они сократились еще на 51,15 час, и равняются 641,14 час.

Данные потери связаны с дополнительными отпусками, а так же больничными листами.

Для оценки уровня интенсивности использования трудовых ресурсов применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей производительности труда. К обобщающим показателям относятся среднегодовая выработка и трудоемкость в стоимостном выражении. Производительность труда исчисляется через систему показателей выработки и трудоемкости.

Выработка (прямой показатель) — это количество продукции (работ, услуг), произведенное в единицу рабочего времени или приходящееся на одного среднесписочного работника или рабочего в месяц, квартал, год, рассчитывается по формуле 2.9 [24]:

, (2.9)

где W — выработка;- объем выполненных работ (услуг);затраты рабочего времени.

Трудоемкость (обратный показатель) представляет собой затраты времени на производство единицы продукции (работ, услуг). Показатель трудоемкости имеет ряд преимуществ перед показателем выработки. Он устанавливает прямую зависимость между объемом производства и трудовыми затратами и определяется по формуле 2.10 [25]:

, (2.10)

где t — трудоемкость.

Показатели производительности труда в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» рассмотрим в таблице 2.10

Таблица 2.10 — Показатели производительности труда в ООО УК «Сантехсер вис-Партизанск» за 2010-2012 годы

Показатели201020112012Абсолютное отклонениеОтносительно отклонение, %2011/ 20102012/ 20112011/ 20102012/ 2011Выполнено работ (услуг)25312,3227324,6228734,1920121410107,95105,16Среднегодовая численность сотрудников, чел.10010711174111,00103,74Затраты рабочего времени на выполнение работ, чел/час197815,40211595,18220470,64137808875111,45104,19Выработка 1 работника0,130,130,1300101,85100,93Трудоемкость, 1 работника7,81507,74387,6728-0,0712-0,071098,1899,08

По данным таблицы 2.10 видно, что в 2011 году уровень выработки повысился на 1,85% , а в 2012 году темп роста повысился на 0,93%. Увеличение выработки произошло благодаря увеличению количества рабочих и незначительного увеличения количества отработанных дней одним рабочим. Уровень трудоемкости снизился на 1,88% в 2011 году и на 0,92% в 2012 году.

Рост производительности труда обусловлен снижением трудоемкости выполнения работ, и повышением уровня выработки, это свидетельствует об интенсивном пути ее повышения, т.е. за счет совершенствование процесса функционирования используемых ресурсов. Рост производительности труда проявляется в увеличении количества оказанных услуг, выработанных в единицу времени.

2.4 Анализ существующей системы мотивации персонала в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск»

Целью анализа действующей системы мотивации персонала является выявление ее недостатков и принятие мер для изменения положения к лучшему. Вопрос мотивации «завязан» на вопросах организационной культуры, стиля управления, подбора персонала, обучения и аттестации кадров.

В управлении персоналом ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» применяются следующие группы методов:

1)административно-организационные методы управления:

— регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

— использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоржений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия;

2)социально-психологические методы управления:

— развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

— стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации праздников для сотрудников и их детей;

3)экономические методы управления:

материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Проанализируем организацию оплаты труда, как фактор мотивационного воздействия на персонал. Организация оплаты труда в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» предусматривает использование системы окладов для руководителей и специалистов; для рабочих применяется повременно-премиальная (сдельная) форма оплаты труда. Динамика фонда оплаты труда и средней заработной платы в управляющей компании представлена в таблице 2.11.

Таблица 2.11 — Динамика фонда оплаты труда и средней заработной платы в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» за 2010-2012 годы

Показатели201020112012Абсолютное отклонениеОтносительное отклонение, %2011/ 2010 2012/ 20112011/ 2010 2012/ 2011Фонд оплаты труда, в т.ч.:8643,2410030,4110871,511387,18841,10116,05108,39руководители1211,711543,801573,6332,0929,81127,41101,93специалисты и служащие672,62683,64828,011,02144,40101,64121,12рабочие6495,147523,598172,91028,45649,34115,83108,63МОП, охрана263,77279,38296,915,6217,55105,92106,28Среднесписочная численность, чел, в т.ч.:1001071117,004,00107,00103,74руководители5661,000,00120,00100,00специалисты и служащие5560,001,00100,00120,00рабочие8692956,003,00106,98103,26МОП, охрана4440,000,00100,00100,00Средняя заработная плата в мес., в т.ч.:руководители20,2021,4421,861,250,41106,17101,93специалисты и служащие11,2111,3911,500,180,11101,64100,94рабочие6,296,817,170,520,35108,28105,20МОП, охрана5,505,826,190,330,37105,92106,28

Как показывают данные таблицы 2.11, фонд оплаты труда работников увеличился в 2011 году на 1387,18 тыс. руб. за счет увеличения средней заработной платы руководителям на 6,17%, рабочим — на 8,28%, МОП и охране на 5,92%. Рост средней заработной платы рабочих в 2011 году составил 1,64%. Рост фонда оплаты труда руководителей обусловлен в основном ростом среднесписочной численности на 20% и ростом средней месячной заработной платы на 1,25 тыс. руб.

В 2012 году темп роста фонда оплаты труда составил 8,39%. Наибольшее увеличение средней заработной платы произошло по категории «МОП, охрана», средняя заработная плата в месяц увеличилась на 6,28%, обусловив рост фонда оплаты труда на 17,55 тыс. руб. Изменение в фонде оплаты труда специалистов произошло за счет увеличения численности сотрудников в анализируемом периоде на 20%. Средняя месячная заработная плата руководителей в 2012 году составила 21,86 тыс. руб., что выше показателя 2010 года на 1,5 тыс. руб. Рост фонда оплаты труда рабочих превышает рост средней месячной заработной платы, соответственно на рост фонда оплаты труда, в равной степени, повлиял рост численности рабочих.

Согласно статистическим данным средняя заработная плата в г. Партизанске по профессиям электрик и сантехник 5 разряда составляет 8,2 тыс. руб. Средняя заработная плата дворника в МУП ЖКХ г. Партизанска составляет 6,1 тыс. руб. Средняя заработная плата бухгалтера в 2012 году по городу составила 9,5-10 тыс. руб. Статистические данные свидетельствуют о том, что в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» средняя заработная плата по всем категориям сотрудников не ниже среднего уровня заработной платы по городу, но и не превышает этот уровень.

Данный анализ показывает медленный рост заработной платы, за три года она увеличилась на 12-14% по категориям. Рост фонда оплаты труда обусловлен в основном увеличением численности сотрудников.

Величина средней зарплаты, как правило, зависит от производительности труда. Рост производительности труда является основным источником повышения средней зарплаты. В то же время и средняя зарплата активно влияет на уровень производительности труда. Целесообразно проанализировать соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы (таблица 2.12). Соотношение между ростом производительности труда и средней заработной платы может быть установлено по коэффициенту опережения (отставания) роста производительности труда над средней заработной платы, который рассчитывают по следующей формуле 2.10 [26]:

, (2.10)

где Коп — коэффициент опережения (отставания);

ТРпт — темп роста производительности труда;

ТРЗП — темп роста среднегодовой заработной платы.

Таблица 2.12 — Анализ темпов роста производительности труда и средней заработной платы в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» за 2010-2012 годы

Показатели201020112012Абсолютное отклонениеОтносительное отклонение, %2011/ 20102012/ 20112011/ 20102012/ 2011Среднегодовая выработка 1 работающего 253,12255,37258,872,253,50100,89101,37Среднегодовой уровень оплаты труда 1 работающего86,4393,7497,907,314,16108,46104,44Коэффициент опережения на 1 работающего?0,930,97—-

По данным таблицы 2.11, в 2011 году рост производительности труда отстает от темпа роста средней заработной платы. В 2012 году наблюдается снижение прироста среднегодовой оплаты труда, при этом прирост производительности труда составил 1,37%, что сократило отставание роста производительности труда от среднегодовой заработной платы на 0,04% (0,97-0,93).

По данным анализа можно сделать вывод, что предприятие допускает перерасход фонда заработной платы, а это приводит к росту себестоимости работ (услуг), снижению прибыли и рентабельности.

Для того чтобы разобраться в степени влияния заработной платы на рост производительности труда, необходимо проанализировать состав фонда зарплаты по элементам, обратив особое внимание на выплаты, не связанные с объемом выполненных работ (таблицы 2.13 и 2.14).

Таблица 2.13 — Структура фонда оплаты труда административно-управленческого персонала в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» за 2010-2012 годы

Элемент оплаты труда201020112012Относительное отклонение, %сумма%сумма%сумма%2011/ 20102012/ 2011Оклад872,3846,301031,2246,301111,8746,30118,21107,82Премии305,3316,20360,9316,20389,1616,20118,21107,82ДВ надбавка и районный коэффициент706,6237,50835,2937,50900,6237,50118,21107,82Фонд оплаты труда1884,33100,002227,44100,002401,64100,00118,21107,82

По результатам анализа можно сделать вывод, что структура фонда за три года не изменилась. Наибольшая часть расходов в составе фонда оплаты труда приходится на оклады — 46,30%. Рост заработной платы обусловлен ростом оклада.

Существенной статьей расходов также являются выплаты по районному коэффициенту и ДВ надбавке, они составляют 37,5%. Согласно решения N 263 от 13.09.1991 «О районных коэффициентах» в соответствии с Постановлением Совета Министров РСФСР от 04.02.1991 N 76 «О некоторых мерах по социально-экономическому развитию районов Севера» принятого Исполком Приморского краевого совета народных депутатов, минимальный размер районного коэффициента составляет 1,3 к заработной плате рабочих и служащих. На анализируемом предприятии размер районного коэффициента и дальневосточной надбавки составляет по 30% (в сумме 60%) от суммы оклада и премии.

При начислении заработной платы премии составляют 35% от оклада (приложение 1). Рост заработной платы происходит за счет увеличения оклада.

Таблица 2.14 — Структура фонда оплаты труда рабочих в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» за 2010-2012 годы

Элемент оплаты труда201020112012Относительное отклонение, %сумма%сумма%сумма%2011/ 20102012/ 2011Оклад, начисления по тарифным ставкам2459,7137,872849,1837,873095,0837,87115,83108,63Премии1599,7524,631853,0624,632012,9924,63115,83108,63ДВ надбавка и районный коэффициент2435,6837,502821,3537,503064,8437,50115,83108,63Фонд оплаты труда6495,14100,007523,59100,008172,90100,00115,83108,63

В структуре фонда заработной платы рабочих также не наблюдается никаких изменений. Наибольший удельный вес затрат приходится на оклады (начисления по тарифным ставкам) и районный коэффициент — 37,87% и 37,50%, соответственно. Из штатного расписания (приложения Л, Л1, М, Н, Н1) видно, что процент премии у рабочих больше чем у административно-управленческого персонала, она колеблется от 40% до 90% в зависимости от разряда рабочего и условий работы (вредности). Выплата премиальных стимулирует рабочих к эффективному труду, поскольку именно от качества их работы зависит сумма начисленной заработной платы. Но при этом средняя заработная плата рабочих ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» не превышает средней заработной платы рабочих аналогичных профессий по г. Партизанску.

В качестве нематериальной мотивации руководство ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» использует безадресную форму мотивации, к которой относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление льгот в виде социального пакета. На сегодняшний день социальный пакет состоит только из медицинской страховки, соответственно не может оказывать должного мотивационного воздействия, он скорее является фактором гигиены (модель Ф. Герцберга). К корпоративным мероприятиям проводимым в управляющей компании относятся: проведение Нового года, празднование юбилейных дат компании. В качестве адресной мотивации используется вручение подарков детям сотрудников на «Новый год». Данные мероприятия нацелены на сплочение коллектива, однако, для оказания должного эффекта этого не достаточно, т.к. проводятся редко.

За последние три года на предприятии не организовывалось обучение персонала. Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой.

2.5 Оценка эффективности существующей системы мотивации в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск»

Для анализа степени удовлетворенности трудом и другими факторами мотивации внутри ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» был проведен анкетный опрос.

Для этого в качестве объектов анализа взяты:

инженерно-технический отдел;

административно-управленческий отдел;

производственный отдел (рабочие).

Для оценки уровня мотивации в анкете (Приложение И) использовались следующие показатели (факторы, позволяющие оценить мотивацию):

условия труда;

психологический комфорт;

материальная удовлетворенность;

возможность карьерного роста;

стабильность;

текучесть кадров;

производительность труда.

Для оценки удовлетворенности работников первыми из пяти названных показателей использованы специальные анкеты (приложение И) Опрашиваемым (а ими являлись сотрудники соответствующих отделов) было предложено оценить по десятибалльной шкале характеристики организации (градация баллов представлена в таблице 2.15). Стоит подчеркнуть, что опрос был анонимным. В опросе приняло участие 48 челокек: 5 человек инженерно-технического отдела, 6 сотрудников административно-управленческого отдела, 37 человек производственного отдела (электрики, сантехники, плотники, дворники).

Таблица 2.15 — Градация баллов удовлетворенности

Характер удовлетворенности% удовлетворенностиБаллыУдовлетворен полностью10010Скорее доволен, чем нет909Пока все устраивает808Устраивает, но небольшие изменения можно внести707На других предприятиях аналогичная ситуация606Работа для меня безразлична505Хотелось бы многое изменить404Скорее не доволен303Совершенно не доволен202Затрудняюсь сказать01

Затем по каждому отделу был выведен средний показатель по конкретным факторам, который рассчитывается по формуле 2.11 [27]:

, (2.11)

где ?б — общая сумма баллов;

Чс — количество сотрудников, работающих в отделе.

Средний показатель производительности труда был определен на основании проведенного анализа в пункте 2 данной главы с учетом мнения руководства предприятия.

Показатель «Текучесть кадров» был выведен также на основании анализа движения персонала. Полученные данные переведены в баллы: если за анализируемый период нет уволившихся, то «Текучесть кадров» равен нулю. Если уволилось 50%, показатель равен 5, 100% — 1 и т.д.

Каждый из семи показателей может оказать разное влияние на оценку мотивации сотрудников в целом, поэтому необходимо определить весовую значимость каждого фактора (Е).

Е — весовая значимость каждого фактора, была определена в процессе обсуждения руководства предприятия (генеральным директором, начальниками отделов). При этом сумма весовых значимостей всех факторов равна единице.

Обобщенные данные по проведенному опросу сведены в таблицу 2.16

Таблица 2.16 — Оценка факторов мотивации в ОООУК «Сантехсервис-Партизанск» (по 10бальной шкале)

Факторы, влияющие на мотивациюЕСредний показатель в балахинженерно-технический отделадминистративно-управленческий отделпроизводственный отделУсловия труда0,2795Психологический комфорт0,1886Материальная удовлетворенность0,2864Возможность карьерного роста0,1765Стабильность0,1988Производительность труда0,2787Текучесть кадров0,1797Из полученных результатов видно, что фактор «условия труда» оценен высоко только в административно-управленческом отделе на 9 баллов. В инженерно-техническом отделе данный показатель оценен на 7 баллов, что говорит о желании улучшить условия труда. В производственном отделе 48% респондентов не довольны условиями труда, 47% — безразлично относятся к условиям труда и лишь 5% опрошенных довольны. Это связанно с медленным обновлением оборудования и инструмента на предприятии.

Фактор «психологический комфорт» в инженерно-техническом отделе и административно-управленческом отделе оценивается высоко — 8 баллов. Производственный отдел не совсем доволен данным критерием, но считает, что подобная обстановка на всех предприятиях. Это связанно с отсутствием обратной связи с руководством. Связь с персоналом осуществляется посредством приказов, распоряжений, указаний. Возникают конфликты рабочих с диспетчерами, в связи с нежеланием первых сообщать об окончании работы, причиной тому — не оплачиваемая сотовая связь рабочим. Крайне редко организуются корпоративные мероприятия, только празднование Нового года.

Низкий уровень материальной удовлетворенности в производственном отделе, говорит о том, что заработная плата не выполняет своей стимулирующей функции. Недовольство работников как размером, так и методом определения компенсации за свой труд, а это может вызвать ухудшение результатов труда, а также падение или подрыв трудовой дисциплины. Не на много лучше оценен данный показатель административно управленческим отделом. Сотрудники считают, что заработная плата по их профессиям на предприятии не ниже, чем в других. Инженерно-технический отдел в своем большинстве удовлетворен заработной платой и прочими выплатами. В данном отделе оплачивается сотовая связь руководителей и мастеров. Все сотрудники компании воспринимают премии не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Фактор «возможность карьерного роста» имеет значительно более низкий показатель во всех отделах, максимальное значение составило 7 баллов в инженерно-техническом отделе. Производственным отделом данный показатель оценен на 5 баллов. Не смотря на то, что на предприятии существует ротация кадров, которая подразумевает под собой возможность вертикального должностного перемещения, однако осуществляется данное перемещение крайне редко. Происходит это по разным причинам: в отношении руководящих должностей, при увольнении кого-либо, предприятию выгоднее найти на внешнем рынке труда всю новую группу руководства целиком, и добиться снижения издержек производства путем сокращения расходов на рабочую силу. Рост в производственном отделе происходит только в пределах разрядов.

ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» — стабильно работающее предприятие, и этим фактом удовлетворено 80% респондентов.

Фактор «производительность труда» оценен руководством как «хороший», но отдачи на 100% — нет. Текучестью кадров небольшая, чем, в принципе, руководство предприятия довольно.

Проводя, таким образом, анализ полученных данных, рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации по каждому отделу используя формулу 1.10.

Для объективной оценки было установлено четыре основных уровня трудовой мотивации.

Первый уровень. 10-9 баллов — высокий уровень трудовой мотивации, рабочей активности. Характеризуется высоким уровнем удовлетворенности по всем факторам, стремлением сотрудников наиболее успешно выполнять все предъявляемые требования, высокими финансовыми показателями.

Второй уровень. 8-7 баллов — хорошая трудовая мотивация. Отражает своевременность решения стратегических задач организации, лояльность сотрудников по отношению к компании.

Третий уровень. 6-4 баллов — низкая трудовая мотивация. Характеризуется безразличным отношением сотрудников к трудовой деятельности, низким уровнем удовлетворенности факторами, снижением темпов прироста финансовых показателей.

Четвертый уровень. Ниже 4 баллов — негативное отношение к труду. Работа нередко воспринимается сотрудниками как враждебная среда, низкие финансовые показатели результативности труда.

Таким образом:

)средневзвешенная оценка состояния мотивации инженерно-технического отдела = 0,2 х 7 + 0,1 х 8 + 0,2 х 8 + 0,1 х 7 + 0,1 х 9 + 0,2 х 7 + 0,1 х 7 = 7,5;

)средневзвешенная оценка состояния мотивации административно управленческого отдела = 0,2 х 9 + 0,1 х 8 + 0,2 х 6 + 0,1 х 6 + 0,1 х 8 + 0,2 х 8 + 0,1 х 9 = 8,6;

) средневзвешенная оценка состояния мотивации производственного отдела = 0,2 х 5 + 0,1 х 6 + 0,2 х 4 + 0,1 х 5 + 0,1 х 8 + 0,2 х 7 + 0,1 х 7 = 5,8..

На основании расчетов можно сделать вывод о том, состояние мотивации ни в одном из отделов не достигает верхнего предела. В инженерно-техническом и административно-управленческих отделах ее можно охарактеризовать как хорошую. В производственном отделе показатель 5,8 баллов свидетельствует о низкой мотивации. Это говорит о том, что система мотивации в управляющей компании нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это касается производственного отдела.

Результаты опроса выявили факторы, которые смогли бы мотивировать сотрудников на более эффективный труд, к ним относятся: материальная удовлетворенность, условия труда и возможность карьерного роста.

2.6 Выводы по аналитической части

Проанализировав современный уровень организационной и экономической деятельности, уровень мотивации персонала в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск», а также изменение этого уровня в сравнении с предшествующими периодами, можно сделать следующие выводы.

Увеличение выручки от выполненных работ (оказанных услуг) в 2011 году на 2012,30 тыс. руб., а в 2012 году на 1409,57 тыс. руб. связано с увеличением объемов выполненных работ (услуг). Снижение прироста выручки в 2012 году по сравнению с 2011 годом обусловлено нехваткой работников. Также данный факт свидетельствует о снижении уровня мотивации рабочих.

Среднегодовая выработка одного среднесписочного работника увеличилась в 2011 году на 2,25 тыс. руб., а в 2012 году на 3,50 тыс. руб. Положительная динамика роста выработки связана с ростом цен на оказываемые услуги (выполненные работы). Однако фонд заработной платы в 2012 году увеличился незначительно, всего на 8,39%, в то время как в 2011 году он вырос на 16,05%. Это связано с незначительным темпом роста среднегодового уровня заработной платы в 2012 году, его рост составил 4,2 тыс. руб., а в 2011 году — 7,31 тыс. руб. Рост фонда оплаты труда обусловлен в основном увеличением численности сотрудников.

Рост производительности труда в 2011 году отстает от темпа роста средней заработной платы. В 2012 году темп роста производительности труда ниже темпа роста среднегодовой заработной платы на 0,03%. Это свидетельствует о перерасходе фонда заработной платы, однако анализ структуры фонда оплаты труда показал: структура фонда за три года не изменилась. Наибольшая часть расходов в составе фонда оплаты труда приходится на оклады. Размер премии не перекликается с количеством и качеством выполненных работ, а зависит от разряда или должности сотрудника. Отсутствуют премии по итогам года. Не рациональное распределение такого стимула, как оплата сотой связи у сотрудников.

Соответственно, можно сделать вывод, что заработная плата не выполняет своей стимулирующей функции. Об этом свидетельствует низкий уровень материальной удовлетворенности рабочих.

Низкие показатели текучести кадров являются следствием нехватки рабочих мест в г. Партизанске, когда люди боятся покидать свои рабочие места и менять их на неопределенность.

Анализ фонда рабочего времени показал, что имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используют недостаточно полно, общая сумма потери рабочего времени в 2012 году составила 641,148 час за счет дополнительных отпусков и больничных листов, что свидетельствует о незаинтересованности сотрудников (преимущественно рабочих) в работе.

За последние три года на предприятии не организовывалось обучение персонала. Недостаток у работников знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой.

Медленное обновление оборудования и инструмента на предприятии привело низкой удовлетворенность условиями труда.

Отсутствует обратная связь рабочих с руководством. Связь с персоналом осуществляется посредством приказов, распоряжений, указаний.

Результаты опроса выявили, что уровень мотивации не в одном из отделов не достигает максимального значения — 10 баллов. Уровень мотивации в административно-управленческом и инженерно-техническом отделах можно охарактеризовать как хороший (8,6 и 7,5 баллов соответственно). Сотрудников устраивают психологический комфорт, условия труда, возможность карьерного роста, однако проведенный опрос выявил желание сотрудников улучшить данные факторы.

Уровень мотивации в производственном отделе оценен как низкий — 5,8 баллов, о чем свидетельствуют данные проведенного опроса, а также снижающиеся темпы прироста финансовых показателей в отчетном периоде. Результаты анкетирования показали, что сотрудники отдела, в своем большинстве, не довольны условиями труда, материальным стимулированием, психологическим комфортом, возможностью карьерного роста.

Это говорит о том, что система мотивации в управляющей компании нуждается в доработке и совершенствовании.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск»

3.1 Совершенствование системы оплаты труда в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск»

Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. В ходе анализа хозяйственной деятельности и анализа трудовых ресурсов компании, были выделены приоритетные задачи, стоящие перед ней:

увеличение объемов выполняемых работ (оказываемых услуг) посредством привлечения новых клиентов;

улучшение качества выполняемых работ (оказываемых услуг);

повышение производительности труда.

Анализ существующей система мотивации в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» показал, что данная система не учитывает всех особенностей конкретного предприятия. Совершенствовать систему мотивации можно путем проведения следующего комплекса мероприятий.

Существующая система стимулирования не зависит от эффективности деятельности предприятия и, в частности, от соотношения темпов роста выработки и среднемесячной заработной платы, поэтому она не может снижать негативное влияние внешних и внутренних факторов, что, в конечном итоге, приводит к перерасходу фонда оплаты труда. Для того чтобы система стимулирования ориентировала работников на достижение высоких результатов, необходимо изменить принцип расчета константной и переменной части выплат.

В константную часть оплаты должен входить базово-должностной оклад (размер ставки пересматривается ежегодно), все доплаты (компенсации за пользование мобильным телефоном). При существующей системе сотовая связь оплачивается только руководителям и мастерам, и включается в премиальную часть заработной платы.

В переменную часть оплаты должны включаться все премии и бонусы, которые выплачиваются за выполнение определенных задач. При этом, премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее. Так же необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Следует также отметить, на мой взгляд, малоэффективность такого показателя премирования как индивидуальный коэффициент качества труда. В принципе этот показатель не поддается конкретному исчислению. И к тому же его увязывают с условием «отсутствие нарушения техники безопасности». Соблюдать правила техники безопасности — это прямые обязанности работников. Поэтому предлагается заменить его показателем, который будет непосредственно влиять на эффективность работы предприятия, например рентабельность работ (услуг).

Для каждой из должностных позиций выделим определенные приемы материальной мотивации:

Для руководителей константная часть заработной платы должна состоять из оклада, доплат за использование сотовой связи — 500руб., по корпоративному тарифу.

Переменная часть оплаты труда предлагается сформировать из премии в 35% от оклада, премии за расширения рынка оказываемых услуг в размере 5% от оклада. Если фактический уровень объема реализации отчетного месяца меньше, чем установленный плановый объем реализации продукции, то премиальный фонд уменьшается на соответствующую величину падения уровня объемов реализации. Из образованного премиального фонда исключается процент несанкционированной просроченной дебиторской задолженности.

Просроченной для премирования считается дебиторская задолженность, которая образовалась из-за непоступления средств за выполненные работы (оказанные услуги) в срок, предусмотренный в договорах. При продлении срока оплаты по договору дебиторская задолженность на этот период не считается просроченной для целей премирования. Продление дебиторской задолженности свыше 90 дней до 180 дней с момента выполнения работ (оказания услуг) утверждается генеральным директором. Расчет суммы задолженности производится согласно машинограмме неоплаченных просроченных счетов.

Для инженерно-технического персонала константная часть заработной платы состоит из оклада, и оплаты сотового телефона по корпоративному тарифу в размере 500 руб.

Переменная часть оплаты труда составляет 35% от оклада. Премиальный фонд уменьшается на величину падения уровня выручки.

Для специалистов отдела бухгалтерии и диспетчеров постоянная часть заработной платы состоит из оклада. Переменную часть оплаты труда сформировать из премии 35% от оклада, штрафа за некачественное ведение отчетных документов -10-20%.

Для рабочих константная часть оплаты труда должна состоять из оклада. Предлагается ввести компенсацию сотовой связи старшим бригады (8 человек) по корпоративному тарифу 500 руб. Данное нововведение повысит мотивацию сотрудников занимаемых данную должность, побудит остальных членов бригады занять должность (на время отпуска, больничного, или в случае ее вакантности). Введение компенсации сократит внутрисменные потери рабочего времени, т.к. сотрудники будут своевременно сообщать диспетчеру об окончании работ, и получать новые указания.

Переменную часть оплаты труда предлагается сформировать из премии в размере 45-55% от оклада в зависимости от разряда. Дворникам систему начисления заработной платы оставить без изменений.

Для того чтобы начислить премию конкретному сотруднику и последняя носила действительно стимулирующий характер необходимо определить ряд критериев и придать каждому из них весовое значение в соответствии со значимостью последних. Выполнение или невыполнение каждого из этих показателей и будет служить базой для расчета величины заработанной сотрудником премии.

Очевидно, что для сотрудников разных отделов необходимо разработать свои критерии (перечень технико-экономических показателей), на изменение которых результаты труда сотрудника имеют значимое воздействие. Не равнозначность критериев можно учесть путем введения весовых коэффициентов для разных критериев. Можно предложить следующие критерии и их весовые значения, которые представлены в таблице 3.1.

Так для административно-управленческого аппарата (руководители, инженерно-технический отдел, специалисты) в качестве таковых критериев могут быть названы:

выполнение плана реализации (выручки);

снижение складских запасов;

повышение рентабельности.

Для рабочих критериями оценки труда можно использовать:

выполнение диспетчерского графика;

отсутствие брака в работе;

повышение производительности.

Каждый из этих критериев находится в той или иной зависимости от труда сотрудников, а значит, может быть использован в качестве мерила эффективности их работы в течение месяца и основания для начисления премии. Между тем не все критерии равнозначны, скажем влияние сотрудника на выполнение плана реализации более очевидно, чем его воздействие на повышение рентабельности. Это обстоятельство можно учесть путем введения весовых коэффициентов для разных критериев. Так, например, можно предложить следующие веса, которые представлены в таблице 3.1

Таблица 3.1 — Весовые значения критериев премирования

КритерийВесовое значениеДля административно — управленческого персонала и ИТР:Выполнение плана реализации0,4Снижение складских запасов0,3Повышение рентабельности0,3Итого1,0Для рабочих:Выполнение диспетчерского графика0,3Отсутствие брака в работе0,4Повышение производительности0,3Итого1,0

Таким образом, становится очевидно за что выплачивается премия сотруднику и каким образом был определен ее размер. При этом сотрудник может как получить максимальный размер доплат к окладу в случае достижения всех предусмотренных показателей, так и вовсе остаться без премии, если результаты его труда не заслуживают дополнительных поощрений.

Проведем сравнительный анализ формирования величины заработной платы за месяц сотрудника инженерно-технического отдела (мастер) при действующей и предлагаемой системах, сравнительный анализ представлен в таблице 3.2. При начислении премии анализируется выполнение премиальных показателей: снижение складских запасов и повышение рентабельности выполнено, «выполнение плана» — не выполнен на 100%, о чем свидетельствуют потери рабочего времени. Соответственно размер премии будет составлять 70% ((0,3+0,3+0,1) х 100%) от максимальной премиальной части.

Таблица 3.2 — Сравнительная характеристика заработной платы при использо- вании действующей и предлагаемой системы стимулирования

Действующая система стимулированияПредлагаемая система стимулированияАбсолютное отклонениеПоказательСуммаПоказательСуммаКонстантная часть, в т.ч:8118Константная часть, в т.ч:8618500Оклад8118Оклад81180Прочие доплаты0Оплата сотового телефона500500Переменная часть, в т.ч.:9416,88Переменная часть, в т.ч.:8353,05-1063,83Премия (35%), в т.ч:2841,3Премия (35% х 0,7)1988,91-852,39Доплата за сотовую связь500Прочие премии0-500Дальневосточная надбавка (30%)3287,79Дальневосточная надбавка (30%)3182,07-105,72Районный коэффициент (30%)3287,79Районный коэффициент (30%)3182,07-105,72Итого начислено17534,88Итого начислено16971,05-563,83

Казалось бы, сотруднику новая система премирования не совсем выгодна. В этом случае он недополучает более 563,83 руб. в месяц, и 6765,96 руб. в год (563,83 х 12). Однако, нужно сконцентрировать внимание на том, что в данном случае он не «получает», а зарабатывает. И уменьшение его суммарной начисленной заработной платы вызвано только соответствующим результатом его труда. Между тем система оставляет возможность не только потерять, но и прибавить в зарплате при соответствующих стараниях. Очевидно, что при выполнении всех предусмотренных показателей заработная плата сотрудника составила бы: 8118 + 500 + 2841,3 + 3437,79+ 3437,79 = 18334,88 руб. (максимальная 35% премия), что на 800 руб. в месяц или на 9600 руб. в год больше нынешней.

Также в связи с введением доплаты за сотовую связь рабочим общий фонд оплаты труда планируется увеличить на 76,8 тыс. руб. (с учетом ДВ надбавки и районного коэффициента), тем самым, увеличив его долю в составе выручки до 38,10%, что на 0,27% больше фактического показателя. Финансирование предполагается за счет чистой прибыли.

Проанализируем как изменился фонд оплаты труда (ФОТ) от действующего при начислении заработной платы по итогам работ и при выполнении всех предусмотренных показателей. Сравнительный анализ представлен в таблице 3.3

Таблица 3.3 — Сравнительный анализ изменения фонда оплаты ООО УК «Сантехсервис-Партизанск»

ПоказателиДействующий ФОТФОТ по итогам работыМаксимальный ФОТАбсолютное отклонениеОтносительное отклонениеФОТ по итогам от действующего ФОТМах ФОТ от действующего ФОТФОТ по итогам от действующего ФОТМах ФОТ от действующего ФОТФонд оплаты труда:10871,5110812,7211122,96-58,68251,4599,46102,31руковолители1573,601501,051623,87-72,5550,2795,39103,19Специалисты и служащие828,00790,60854,57-37,4026,5795,48103,21рабочие8172,908224,178347,6251,27174,72100,63102,14МОП, охрана296,90296,90296,900,000,00100,00100,00

Как показывают данные таблицы 3.3, общий фонд оплаты труда рассчитанный по предлагаемой схеме, по итогам работы сократился на 0,54%, т.е экономия составила 58,68 тыс. руб. При этом, фонд оплаты труда руководителей сократился на 72,55 тыс. руб., экономия фонда заработной платы специалистов составила 37,40 тыс. руб. Фонд оплаты рабочих увеличился на 51,27 тыс. руб. за счет введения доплаты за использование сотовой связи.

При выполнении всех предусмотренных показателей общий фонд оплаты труда составил бы 11122,96 тыс. руб., что на 2,31% больше действующего. Руководители могли увеличить заработную плату на 3,19%. Фонд оплаты труда специалистов и служащих может увеличиться на 26,57 тыс. руб. При полной выработке фонд оплаты труда увеличился бы на 251,56 тыс. руб., с учетом оплаты сотовой связи старшим бригады.

Установление зависимости уровня заработной платы от эффективности деятельности сотрудников сориентирует работников на достижение высоких результатов, тем самым окажет высокое мотивационное воздействие.

Введение доплаты за сотовую связь рабочим (старшим бригады) способствует:

улучшению психологического комфорта на предприятии — разрешатся конфликты рабочих с диспетчерами по поводу своевременности сообщения о выполнении бригадой работы;

повышению стремления сотрудников выполнять функции старшего бригады, т.е. взять на себя больший уровень ответственности за выполнение работ.

В качестве источника повышения заработной платы предлагается использовать чистую прибыль, при этом подразумевается рост данного показателя за счет внедрения предложенного мероприятия.

Экономическая эффективность — это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Эффект от совершенствования системы оплаты труда (экономия фонда заработной платы) в 2012 году рассчитаем по формуле 3.1 [29]:

(3.1)

где ФОТ1 и ФОТ2 — фонд оплаты труда до проведения мероприятий и после.

Соответственно экономия фонда заработной платы в 2012 году составит 59,29 тыс. руб.

2Эффект от совершенствования системы оплаты труда в 2013 году и последующих годах (Эз2) рассчитаем по формуле 3.2:

(3.2)

Так как рост фонда заработной платы (формула 3.3) подразумевает пропорциональное увеличение производительности, соответственно планируемое увеличение выработки составит 2,87%:

(3.3)

где ?ФОТ — прирост фонда оплаты труда при внедрении мероприятии.

3Эффект от увеличения производительности труда в год за счет совершенствования системы оплаты труда (формула 3.4) [30]:

(3.4)

где Р — количество работников;

П1 и П2 — производительность труда до проведения мероприятий и после.

П2 рассчитывается по формуле 3.5:

(3.5)

В нашем случае ?П = ?ФОТ

П2 = 258,87 + (258,87х2,87%) = 266,30

Соответственно Эпз равно 824,73 тыс. руб. в год:

111 824,73 тыс. руб.

Затраты на данное мероприятие включают в себя:

1) увеличение фонда заработной платы на 251,45 тыс. руб. (данные таблицы 3.3);

) страховые взносы в фонды (20%) — 50,31 тыс. руб.

Соответственно:

Таким образом, эффект от совершенствования системы оплаты труда в 2013 году и последующих годах (Эз2) составит:

Эз2 = 824,73 — 301,76 = 522,97 тыс. руб.

По данным анализа можно сделать вывод, что предлагаемая система материального стимулирования способна ориентировать сотрудников на достижение высоких результатов, при этом не допускать перерасхода фонда оплаты труда.

Проанализируем, какое влияние окажет данное мероприятие на экономическое состояние предприятия, данные отобразим в таблице 3.4

Таблица 3.4 — Анализ технико-экономических показателей ООО УК «Сантех сервис-Партизанск» после внедрения мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда

ПоказателиДо внедрения мероприятийПосле внедрения мероприятийАбсолютное отклонениеОтносительное отклонение, %Выручка от реализации продукции (услуг)28734,18629558,916824,73102,87Среднесписочная численность работающих, чел.1111110,00100,00Среднегодовая выработка 1 работающего258,87266,307,43102,87Фонд оплаты труда10871,5111122,96251,45102,31Среднегодовой уровень оплаты труда97,94100,212,27102,31Среднегодовая стоимость ОПФ259,00259,000,00100,00Фондоотдача, руб./руб.110,94114,133,18-Фондоемкость, руб./руб.0,0090140,0087620,00-Себестоимость работ, услуг28037,2728339,03301,76101,08Затраты на 1 руб. выполненных работ (услуг), руб.0,97570,9587-0,0298,26Среднегодовая стоимость оборотных средств7836,007836,000,00100,00Коэффициент оборачиваемости, оборотов3,673,77—Продолжительность одного оборота, дней75,26773,167-2,1097,21Прибыль от продаж696,921219,89522,97175,04Прибыль до налогообложения696,921219,89522,97175,04Чистая прибыль409,58913,90504,32223,13Рентабельность работ, услуг,%2,494,30—Рентабельность производства,%8,6115,07—Рентабельность реализации работ, услуг,%2,434,13—

Таким образом, в результате внедрения мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» прибыль от реализации увеличилась на 522,97 тыс. руб., определив рост выручки на 824,73 тыс. руб. Производительность труда 1 работника увеличилась на 2,87%. Затраты на 1 рубль выполненных работ снизились на 0,02 руб. Среднегодовой уровень оплаты труда увеличился на 2,31%, повысив тем самым привлекательность данного предприятия. Коэффициент оборачиваемости увеличился с 3,67 до 3,77, таким образом продолжительность одного оборота сократилась на 2,1 дней. Рентабельность работ увеличилась с 2,49 до 4,30, рентабельность реализации работ выросла с 2,43 до 4,13. По данным анализа можно сделать вывод, что данное мероприятие ориентировано на достижение стратегических целей предприятия.

3.2 Разработка и внедрение программы развития кадров в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск»

Успех проведения политики по стратегическим вопросам деятельности компании в значительной степени определяется кадровым потенциалом предприятия.

Понятие «развитие персонала» означает перманентный процесс совершенствования профессиональных умений и навыков, личностных качеств работников и формирование отношения, которое определяет общий подход к работе. Обучение персонала относится к факторам, мотивирующим к работе (теория Герцберга), а это значит, что компания, отправляя своего сотрудника на обучение, рассчитывает на долгосрочные отношения с ним. Корпоративное обучение — один из эффективных инструментов мотивации персонала среднего звена, который мотивирован на приобретение статуса в компании, на карьерный рост. Для таких сотрудников получение новых знаний — новые возможности как в этой компании, так и за ее пределами.

Программа развития персонала ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» должна включать в себя следующие взаимосвязанные элементы:

) формирование целей и определение приоритетов;

) определение потребности в обучении;

) разработка плана развития персонала;

) формирование бюджета;

) реализация плана развития персонала;

) оценка эффективности.

Исходя из особенностей внутренних и внешних факторов в управляющей компании определены следующие цели обучения:

поддержание и обновление существующих навыков и знаний в контексте конкретного рабочего места;

приобретение новых знаний и навыков, отвечающих требованиям к работе в новых условиях;

повышение внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников;

сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности;

подготовка перспективного резерва.

Создание кадрового резерва на предприятии посредством обучения позволит значительно сократить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также снизит риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Исходя из задачи развития персонала, определяется потребность в обучении. На основе анализа работ, результатов планирования и оценки персонала выделяются четкие критерии определения потребности в обучении.

В ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» предлагается следующая приоритетность обучения:

очередь: предаттестационная подготовка, аттестация, проверка знаний и подготовка персонала, обеспечивающая допуск к самостоятельной работе и надежную профессиональную деятельность;

2 очередь: обучение рабочих смежным специальностям, что даст возможность высвободить большое число рабочих узкого профиля и направлять их на другие работы;

3 очередь: обучение, обусловленное процессом обновления технологий отрасли и обучение лиц, зачисленных в кадровый резерв;

очередь: очередное повышение квалификации 1 раз в 5 лет.

В управляющей компании предлагается ввести следующие виды профессионального развития персонала (таблица 3.4):

Таблица 3.4 — Виды профессионального развития на ООО УК «Сантехсервис-Партизанск»

Базовое профессиональное развитиеСтратегическое профессиональное развитиеподготовка новых рабочихповышение квалификациипредаттестационная подготовкапереподготовкааттестацияобучение вторым (смежным) профессиямпроверка знанийполучение 1-го или 2-го высшего образованияспециальная подготовка-контрольные тренировки-инструктажи по ТБ и ПБ-

В ООО УК «Сантехсервис-Партизанск», могут быть реализованы следующие типы программ обучения:

— краткосрочное обучение (тренинги и семинары продолжительностью от 8 до 72 часов);

долгосрочное обучение (от 73 часов и более, к такому обучению относятся курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, курсы, рассчитанные более чем на 1 год, например, высшее образование и бизнес-образование).

При выборе учебных мероприятий и организаций, оказывающих образовательные услуги, учитываются категории персонала (таблица 3.5):

Таблица 3.5 — Категории персонала и виды их обучения

Категория персоналаСостав категорийОрганизации, оказывающие образовательные услугиАРуководителиВузы, институты повышения квалификации, целевые курсы, семинары, аспирантура, международные программы.ВИТР и специалистыВузы, институты повышения квалификации, центры подготовки и переподготовки персонала.СРабочиеЦентры подготовки и переподготовки персонала, учебные учреждения начально-профессионального образования.

Бюджет обучения персонала формируется в соответствии с бизнес-планом.

Затраты на обучение складываются из прямых и сопутствующих. Первые включают стоимость обучения, вторые — стоимость проезда, проживание и питание (командировочные расходы). В ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» предлагается эти затраты расписать по двум расходным статьям бюджета: «Подготовка кадров» и «Командировочные расходы на подготовку кадров», куратором по которым является служба отдела кадров.

В общем случае направление на обучение осуществляется в соответствии с ежегодно утверждаемым «Планом профессионального обучения и развития персонала».

Предлагаются следующие условия обучения: сотрудник, направленный на обучение в сторонние образовательные учреждения обязан:

) ответственно относиться к обучению и стремиться получить от него максимальную пользу;

) в полной мере способствовать применению полученных знаний в работе;

3) в течение 2 дней после прохождения обучения в сторонних образовательных учреждениях (организациях) предоставить договор об оказании возмездных услуг, акт об оказании услуг (выполнении работ), счет-фактуру, копию лицензии на образовательную деятельность и приложения к ней, копию полученного удостоверения;

4) в течение 2 дней после прохождения обучения предоставить в службу персонала заполненную анкету обратной связи;

5) спустя 1 месяц после обучения предоставить в службу персонала анкету обратной связи, заполненную непосредственным руководителем;

6) отработать по окончании обучения (за исключением случаев, когда трудовой договор прекращается по инициативе компании, либо обучение является обязательным в соответствии с действующими нормативными документами) следующий период (таблица 3.6)

Таблица 3.6 — Периоды отработки обучения сотрудниками ООО УК «Сантехсервис-Партизанск»

Краткосрочное обучение, продолжительностью 8 до 72 часовДолгосрочное обучение, продолжительностью от 73 до 500 часовДолгосрочное обучение, продолжительностью более 500 часовПериод отработки6 месяцев1 год2 года

В случае, если сотрудник прерывает обучение или не получает в конце обучения диплом, свидетельство или сертификат, предусмотренные программой, за исключением случаев заболевания или травмы, или прекращает работу в управляющей компании ранее истечения периода отработки, он возмещает предприятию сумму, затраченную на его обучение пропорционально отработанному периоду. Моментом начала периода отработки будет считаться дата получения диплома, свидетельства, сертификата или уведомления.

В ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» нет 100% обеспеченности ни по одной рабочей специальности, в наличие имеется 15 вакантных мест (за исключением дворников). Целесообразно на первом этапе организовать обучение смежным специальностям именно этого количества сотрудников. В качестве образовательной программы выбрать курсы профессиональной переподготовки и повышения квалификации по рабочим специальностям. Данные услуги оказывает КГОАУ «Учебный центр подготовки кадров для края», который является одним из старейших центров подготовки кадров для обеспечения квалифицированным персоналом жилищно-коммунального хозяйства и смежных отраслей: энергетики, строительства, жизненно необходимых для края.

Финансирование проектных мероприятий предполагается осуществлять из чистой прибыли. Инвестиционные вложения не предусматриваются. Источниками предполагаемого социально-экономического эффекта проекта являются:

) рациональное использование средств за счет формирования бюджета на обучение;

) повышение мотивации сотрудников;

) как следствие, увеличение производительности труда;

) предоставление более качественных услуг клиентам.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

В 2013 году планируется увеличение обслуживаемого жилищного фонда, и, соответственно, увеличение численности рабочих. Обучение персонала позволит не только покрыть нехватку персонала в 2012 году, но и сэкономить расходы на увеличение численности в 2013 году. Экономия составит 7 человек.

Программа развития кадров создаст жизнеспособную и стройную систему обучения персонала, способную обеспечить гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков сотрудников постоянно изменяющейся и усложняющейся ситуации на рынке.

Эта система также способна свести к минимуму (а в своем конечном итоге — к практически полному исключению) профессиональные ошибки и просчеты сотрудников и тем самым напрямую воздействовать на укрепление экономической стабильности и способствовать дальнейшему росту финансового благополучия предприятия.

Эффективность мероприятий в сфере управления персоналом подсчитать очень сложно. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Оценивая результаты обучения, можно выделить четыре критерия, обычно используемых при оценке эффективности обучения[4]:

Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей? Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение. Для оценки сотрудники после обучения заполняют специальные анкеты (приложение З) и сдают их в службу управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.

Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний. Так же, сотрудник, прошедший обучение, выносит на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных знаний, которое оценивается с точки зрения эффективности. Другой вариант: служба персонала совместно с руководителем разрабатывает специальное задание в соответствии с целями пройденного обучения. Устанавливается срок его выполнения и далее оцениваются результаты.

Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников, после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения. На данном этапе непосредственный руководитель заполняет анкету результативности обучения (приложения Ж), проводит оценку в баллах. Желательно это делать через 2-3 недели или месяц после обучения.

Рабочие результаты. Это критерий, определяющий реальную выгоду, которую получила организация в результате проведенного обучения.

Эффективность обучения — это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно и нужно оценить количественно или качественно.

Рассчитаем экономическую эффективность мероприятия по совершенствование системы обучения.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий (Эоб) можно рассчитать по формуле 1.8, приведенной в первой главе.

Затраты на заработную плату на одного работника в месяц (Ззп) составляют 8,19 тыс. руб.

Число работников, обучившихся смежным профессиям (Ро) равно 15 человек.

Календарный срок, за который рассчитывается эффективность (N) равен 2 годам.

Затраты на обучение приведены в таблице 3.7

Таблица 3.7 — Затраты на обучение персонала смежным специальностям (группа 15 человек)

Наименование расходовСуммаОбучение84,00Командировочные19,50 Заработная плата за 10 дней обучения (оплата неисполнительной работы)45,00Страховые взносы в фонды9,00Итого157,50

Стоимость затрат на организационные мероприятия расписанная в таблице 3.7 мероприятий рассчитывается, исходя из стоимости труда задействованных специалистов и затрат на материально-техническое обеспечение. Общая сумма затрат на реализацию проекта составит 157,5 тыс. руб.

Таким образом, эффект от обучения рассчитаем по формуле 3.6:

(3.6)

где Ззп — затраты на заработную плату на одного работника в месяц;

Ро — число работников, обучившихся смежным профессиям;- календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

Зоб — затраты на обучение.

Рассчитаем эффект от роста производительности труда после обучения. Для этого, для начала, рассчитаем прирост производительности труда от экономии численности работников (при обучении смежным профессиям) (формула 3.7):

(3.7)

где — прирост производительности труда;

Эч — экономия численности работников;

Чр — численность персонала для выполнения годового объема.

При обучении 15 человек смежным специальностям экономия Эч составит 7 человек.

?ПТ = .

Соответственно, производительность труда (ПТ) 1 работника (в т.ч.1 рабочего) равняется 274,14 тыс. руб.

Эффект от увеличения производительности труда (Эп) за год рассчитаем используя формулу 3.8:

(3.8)

где Р — количество работников;

Дм — количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П — производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников.

Главная задача проводимой мотивационной политики — достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат па рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила — не всегда самая лучшая.

Проанализируем, какое влияние окажет данное мероприятие на экономическое состояние предприятия, данные отобразим в таблице 3.8

Таблица 3.8 — Анализ технико-экономических показателей ООО УК «Сантесевис-Партизанск» после внедрения мероприятий по развитию кадров

ПоказателиДо внедрения мероприятийПосле внедрений мероприятийАбсолютное отклонениеОтносительное отклонение, %Выручка от реализации продукции (услуг)28734,18628963,236229,05100,80Среднесписочная численность работающих, чел.1111110,00100,00Среднегодовая выработка 1 работающего258,87260,932,06100,80Фонд оплаты труда10871,5110871,510,00100,00Среднегодовой уровень оплаты труда97,9497,940,00100,00Среднегодовая стоимость ОПФ259,00259,000,00100,00Фондоотдача, руб./руб.110,94111,830,88Фондоемкость, руб./руб.0,0090140,0089420,00Себестоимость работ, услуг28037,2728194,77157,50100,56Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.0,97570,9735-0,002399,77Среднегодовая стоимость оборотных средств7836,007836,000,00100,00Коэффициент оборачиваемости, оборотов3,673,70—Продолжительность одного оборота, дней75,26774,672-0,6099,21Прибыль от продаж696,92768,4771,55110,27Прибыль до налогообложения696,92768,4771,55110,27Чистая прибыль409,58462,4852,90112,92Рентабельность работ, услуг,%2,492,73—Рентабельность производства,%8,619,49—Рентабельность реализации работ, услуг,%2,432,65—

Таким образом, в результате внедрения мероприятий по развитию кадров в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» прибыль от реализации увеличилась на 71,55 тыс. руб., определив рост выручки на 229,05 тыс. руб. Производительность труда 1 работника увеличилась на 0,8%. Затраты на 1 рубль выполненных работ снизились на 0,79%. Коэффициент оборачиваемости увеличился с 3,67 до 3,70, таким образом продолжительность одного оборота сократилась на 0,6 дня. Рентабельность работ увеличилась с 2,49 до 2,73, рентабельность реализации работ выросла с 2,43 до 2,62. По данным анализа можно сделать вывод, что данное мероприятие ориентировано на достижение стратегических целей предприятия.

3.3Улучшение условий труда в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск»

Улучшение условий труда — острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Длительное время работая в неудовлетворительных условиях, в данном случае, используя изношенный инструмент, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. Основные производственные фонды — материально техническая база общественного производства. От их объема зависят производственная мощность предприятия и в значительной степени уровень технической вооруженности труда. Накопление основных фондов и повышение технической вооруженности труда обогащают процесс труда, придают труду творческий характер труда, повышают культурно — технический уровень общества.

К тому же, использование современных технологии и новейшего профессионального оборудования в комплексе позволяет оперативно и успешно решать проблемы, возникающие на объектах, повышая тем самым экономические показатели работы предприятия.

При этом обновление производственного потенциала будет сопровождаться повышением фондоотдачи лишь в том случае, если новые средства труда обладают большей производительностью, а затраты овеществленного труда на единицу создаваемых услуг будут сокращаться. Иными словами внедрение нового оборудования и средств труда является экономически оправданным с точки зрения эффективности их использования, если при этом обеспечивается более быстрый по сравнению со стоимостью ОПФ рост производительности труда, а также достигается экономия штата и снижение себестоимости. При этом также должно учитываться влияние обновления материально-технической базы производства на расширение номенклатуры предоставляемых услуг, улучшение их качества и облегчение условий труда работников.

Обновление средств труда способствует повышению уровня удовлетворенности условий труда, и как следствие, повышению производительности труда.

В ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» к активной части основных средств, принимающих непосредственное участие в производственном процессе, относятся инструменты: перфораторы, электрические шлифовальные машинки, отбойные молотки, дрели и прочие. За анализируемый период, по данным таблицы 2.3 средства труда были обновлены на 46 тыс. руб. Если учесть, что средняя стоимость инструмента составляет 3 тыс. руб., а рабочих использующих данный инструмент (электрики, сантехники, газоэлектросварщики, плотники) в течении трех лет в среднем было 32 человека (Таблица 2.6, Приложения Л, Л1, Н, С), то перевооружено было 47% рабочих (46 000 / 3 000 = 15 инструментов ; 15 / 32 х 100% = 47%). Соответственно большая часть рабочих использует в работе старый инструмент. Для частичного перевооружения остальной части рабочих необходимо 51 тыс. руб. (17 х 3 000 = 51 000 руб.).

Прямая пропорциональная зависимость между производительностью труда и использованием ОПФ свидетельствует о том, что эффективность использования рабочей силы может быть повышена в результате повышения фондовооруженности, обновления ОПФ.

Рассчитаем экономическую эффективность обновления ОПФ (Эопф), которая проявляется в повышении производительности труда рабочих.

Общую стоимость ОПФ предполагается увеличить на 51 тыс. руб. или на 19,6% [29]:

(3.9)

где ОПФ1, ОПФ2 — основные производственные фонды до проведения мероприятий и после соответственно.

.

Соответственно данное увеличение ОПФ предполагает увеличение производительности перевооруженных рабочих на 19,6%. Следовательно, производительность труда (ПТ) 1 работника (в т.ч.1 рабочего) равняется 310,64 тыс. руб.

Эффект от увеличения производительности труда за счет обновления ОПФ (Эпо) за год рассчитаем используя формулу 3.9 [14]:

(3.9)

где Р — количество работников;

Дм — количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П — производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников.

Таким образом, эффект от обновления ОПФ рассчитаем по формуле 3.10 [30]:

(3.10)

где Зи — затраты на покупку инструмента.

Финансирование проектного мероприятия предполагается осуществлять из чистой прибыли. Инвестиционные вложения не предусматриваются. Данное мероприятие, подразумевает обновление средств труда рабочих, что само по себе очень затратное. Для решения этой проблемы можно позволить рабочим выкупать используемый инструмент в срок от 6 до 12 месяцев, что может способствовать также накоплению собственных средств предприятия на их обновление и модернизацию. Это приведет к ускорению оборачиваемости ОПФ.

Проанализируем, какое влияние окажет данное мероприятие на экономическое состояние предприятия, данные отобразим в таблице 3.9

Таблица 3.9 — Анализ технико-экономических показателей ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» после внедрения мероприятий по улучшению условий труда

ПоказателиДо внедрения мероприятийПосле внедрения мероприятийАбсолютное отклонениеОтносительное отклонение, %Выручка от реализации продукции (услуг)28734,18629596,596862,41103,00Среднесписочная численность работающих, чел.1111110,00100,00Среднегодовая выработка 1 работающего258,87266,647,77103,00Фонд оплаты труда10871,5110871,510,00100,00Среднегодовой уровень оплаты труда97,9497,940,00100,00Среднегодовая стоимость ОПФ259,00310,0051,00119,69Фондоотдача, руб/руб110,9495,47-15,47-Фондоемкость, руб/руб0,0090,010,00-Себестоимость работ28037,2728088,2751,00100,18Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.0,97570,9490-0,026797,26Среднегодовая стоимость оборотных средств7836,007836,000,00100,00Коэффициент оборачиваемости, оборотов3,673,78—Продолжительность одного оборота, дней75,26773,074-2,1997,09Прибыль от продаж696,921508,33811,41216,43Прибыль до налогообложения696,921508,33811,41216,43Чистая прибыль409,581202,34792,76293,56Рентабельность работ, услуг,%2,495,37— Рентабельность производства,%8,6118,52—Рентабельность реализации работ, услуг,%2,435,10—

Таким образом, в результате внедрения мероприятий по улучшению условий труда в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» прибыль от реализации увеличилась на 811,41 тыс. руб., определив рост выручки на 862,41 тыс. руб. Производительность труда 1 работника увеличилась на 3%. Затраты на 1 рубль выполненных работ снизились на 0,026 руб. Коэффициент оборачиваемости увеличился с 3,67 до 3,78, таким образом продолжительность одного оборота сократилась на 2,19 дня. Рентабельность работ увеличилась с 2,49 до 5,37, рентабельность реализации работ выросла с 2,43 до 5,10. По данным анализа можно сделать вывод, что данное мероприятие ориентировано на достижение стратегических целей предприятия.

Все эти мероприятия требуют дополнительных вливаний денег на увеличение заработной платы, приобретения инструмента и оборудования, организацию курсов повышения квалификации. Повысить уровень мотивации на предприятии можно также проведением мероприятий не требующих материальных затрат, таких как:

оформление доски почета лучших работников компании;

проведение конкурсов на звание «Лучший участок», «Лучшая бригада», а также конкурс «Лучший по профессии». Эти конкурсы не только повышают профессиональное мастерство, но и порождают дух соперничества, соревновательности, утверждая потребность углублять знания;

проведение общих собраний в конце года, на которых демонстрируются результаты деятельности компании и объявляются благодарности. В спорте действует принцип: если кто-то это сделал, значит, и я смогу. Можно предположить, что сотрудники, которым стало известно, что их коллега реализовал огромное количество неликвидного товара, постараются последовать примеру отличившегося;

включение сотрудников в процесс принятия решений. Каждый сотрудник может высказать свою идею, рационализаторское предложение;

предоставление места для парковки автомобиля.

При внедрении системы нематериального стимулирования на действующем предприятии и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить, как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников:

сотрудник-индивидуалист — не отождествляет свои интересы с интересами компании, ориентирован на максимальную материальную мотивацию;

сотрудник-коллективист — считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами компании.

От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть и какой метод нематериального стимулирования для него наиболее действенный. При этом мы считаем, что невозможно создать единую универсальную мотивационную систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно проранжирована и учитывать как «ценность специалиста», с точки зрения общих успехов компании, так и его индивидуальные достижения на своём посту.

Коллектив и тот мотивационный климат, который сложился в нём, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию работников. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в данном коллективе. Если трудовой коллектив противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы — они», то работники, скорее всего, не будут склонны работать с полной отдачей сил.

Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников, как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчинённых зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

Успешная работа организации складывается из нескольких факторов и, прежде всего, из слаженного и грамотно выстроенного взаимодействия сотрудников и начальства. Здесь в ход должны идти все возможные и не возможные методы и средства, способные дать сотрудникам ощущение «хорошего начальника» и «любимой работы». Именно от этих психологических категорий будет зависеть уровень рабочего настроя, атмосфера в коллективе.

Реализация данных мероприятий положительно скажется на всей организации и ответит ожиданиям персонала, а значит, станет дополнительным стимулом к производительному труду.

3.4 Экономический эффект от предлагаемых мероприятий

Все явления и процессы хозяйственной деятельности предприятий находятся во взаимосвязи и взаимообусловленности. Одни из них непосредственно связаны между собой, другие косвенно. Отсюда важным моментом анализа эффективности предлагаемых мероприятий является изучение и измерение влияния факторов на величину исследуемых экономических показателей.

Методы мотивации персонала должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей.

Цель внедряемых мероприятий — повышение эффективности деятельности через хорошую, отвечающую ожиданиям, мотивацию персонала.

Анализ подходов к оценке эффективности внедрения предлагаемых мероприятий свидетельствует о многообразие критериальных показателей. Очевидно, необходим комплексный подход к оценке эффективности с позиции значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда. Проанализируем, как изменятся основные технико-экономические показатели 2012 года после проведения мероприятий направленных на повышение мотивации персонала (таблица 3.10).

Таблица 3.10 — Анализ технико-экономических показателей ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» после внедрения мероприятий по повышению уровня мотивации

ПоказателиДо внедрения мероприятийПосле внедрения мероприятийАбсолютное отклонениеОтносительное отклонение, %Выручка от реализации продукции (услуг)28734,18630650,3761916,19106,67Среднесписочная численность работающих, чел.1111110,00100,00Среднегодовая выработка 1 работающего 258,87276,1317,26106,67Фонд оплаты труда10871,5111122,96251,45102,31Среднегодовой уровень оплаты труда97,94100,212,27102,31Среднегодовая стоимость ОПФ259,00310,0051,00119,69Фондоотдача, руб./руб.110,9498,87-12,07-Фондоемкость, руб./руб.0,0090,010,00-Себестоимость работ, услуг28037,2728547,64510,37101,82Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.0,97570,9314-0,0495,45Среднегодовая стоимость оборотных средств7836,007836,000,00100,00Коэффициент оборачиваемости, оборотов3,673,91—Продолжительность одного оборота, дней75,26770,561-4,7193,75Прибыль от продаж696,922102,851405,93301,72Прибыль до налогообложения696,922102,851405,93301,72Чистая прибыль409,581796,31386,7438,60Рентабельность работ, услуг,%2,497,37—Рентабельность производства,%8,6125,81—Рентабельность реализации работ, услуг,%2,436,86—Данные таблицы свидетельствуют об эффективности предлагаемых мероприятий. Объем выручки увеличился на 1916,19 тыс. руб. Среднегодовая выработка одного среднесписочного работника увеличилась на 6,67%.

Фонд заработной платы увеличился 251,45 тыс. руб., соответственно среднегодового уровня заработной платы вырос на 2,31%. Себестоимость выполненных работ (услуг) увеличилась на 510,37 тыс. руб., при этом темп роста себестоимости ниже темпа роста выручки. Затраты на 1 руб. выполненных работ снизились на 0,04 руб.

Коэффициент оборачиваемости увеличился с 3,67 оборотов до 3,91 оборотов, сократив тем самым продолжительность одного оборота на 4,71 дня.

Проводимые мероприятия способствовали увеличению прибыли от реализации работ на 1405,93 тыс. руб. Чистая прибыль увеличилась на 1386,7 тыс. руб.

Показатели рентабельности увеличились, что свидетельствует о положительном эффекте предлагаемых мероприятий. Рентабельность работ (услуг) увеличилась с 2,49% до 7,37%, рентабельность производства увеличилась с 8,61% до 25,81%, рентабельность реализации работ (услуг) увеличилась с 2,43% до 6,86%.

Материальное и моральное стимулирование труда содействует развитию интереса работников как к самой работе, так и общим ее результатам: чувству собственной полезности и уверенности в стабильности деятельности организации, что, в свою очередь, ведет к повышению качества выполняемых работ, а в дальнейшем и ее конкурентоспособности, в конечном счете, достижению высокой эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

Таким образом, теория и практика мотивации могут способствовать совершенствованию организации труда и производства на отечественных предприятиях. Мотивация служит надежной основой управления по результатам. Переход к управлению по результатам в российской экономике означает широкомасштабный процесс повышения трудовой отдачи всех работников.

Заключение

Все поставленные цели данного дипломного проекта выполнены.

В первой главе дипломного проекта рассмотрены теоретические основы мотивации персонала. Раскрыта сущность и содержание понятия «мотивация труда». Проведен сравнительный анализ существующих теорий мотивации, раскрыта их суть и значение. Рассмотрены методы оценки эффективности системы мотивации в организации.

Во второй главе дипломного проекта проведен анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО УК «Сантехсервис-Партизанск». Проведен анализ основных технико-экономических показателей, анализ прибыли и рентабельности, анализ финансовой устойчивости, оценка использования основных производственных фондов, оценка финансового состояния, оценка ликвидности и платежеспособности, оценка состояния и структуры капитала. Проведен анализ эффективности использования трудовых ресурсов. Дана оценка эффективности существующей системы мотивации персонала. Период для проведения анализа охватывал 2010-2012 года.

Анализ технико-экономических показателей ООО УК «Сантехсервис-Партизанск» выявил увеличение выручки от выполненных работ (оказанных услуг) в 2011 году на 7,95%, а в 2012 году на 5,16%. Снижение прироста выручки в 2012 году обусловлено нехваткой работников.

Темп роста прибыли от выполнения работ имеет положительную тенденцию, ее рост составил в 2011 году 13,35%, в 2012 году — 21,45%, что свидетельствует об увеличении доли прибыли в составе выручки.

Себестоимость выполненных работ (услуг) в 2011 и 2012 годах. увеличилась на 7,84% и 4,81% соответственно. Темпы роста себестоимости ниже темпов роста выручки. Что привело к снижению затрат на 1 руб. выполненных работ в 2011 году на 0,10%, а в 2012 году на 0,33%. Это говорит о том, что рост себестоимости вызван увеличением объемов оказываемых услуг, а так же ростом цен на оказываемые услуги.

Все рассчитанные коэффициенты рентабельности за анализируемый период имеют тенденцию к увеличению, что является положительным показателем в деятельности предприятия.

Анализ состава и структуры ОПФ показал преобладание средств труда, обеспечивающих эксплуатацию жилищного фонда.

Анализ показателей ликвидности выявил, что ситуация с денежными средствами на предприятии за период 2010-2011 годах не менялась и была критической (показатель абсолютной ликвидности равнялся 0,06). В 2012 году данный показатель достиг рекомендуемых значений — 0,24, за счет высвобождения денежных средств. Рост показателей ликвидности в отчетном году свидетельствует об улучшении финансовой деятельности.

Анализ трудовых ресурсов показал, что наибольший удельный вес в структуре персонала приходится на рабочих, при этом его доля ежегодно снижается. По этой же категории прослеживается низкая укомплектованность по таким важным профессиям, как электрик, сантехник, газоэлектросварщик. Низкие показатели текучести кадров являются следствием нехватки рабочих мест в г. Партизанске.

Анализ фонда рабочего времени показал, что имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используют недостаточно полно. Потери рабочего времени в общей сумме в 2012 году составили 641,14 часов.

Среднегодовая выработка одного среднесписочного работника имеет тенденцию к увеличению. Положительная динамика связана с ростом цен на оказываемые услуги (выполненные работы). Рост производительности труда в анализируемом периоде отстает от темпа роста средней заработной платы, что свидетельствует о перерасходе фонда заработной платы. Структура фонда оплаты труда за три года не изменилась. Наибольшая часть расходов в составе фонда оплаты труда приходится на оклады.

Анализа действующей системы мотивации персонала выявил ее слабые стороны. Во-первых, заработная плата не выполняет своей стимулирующей функции, размер премии не перекликается с количеством и качеством выполненных работ, а зависит от разряда или должности сотрудника. Также в компании не проводится обучение персонала, что не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Отсутствует обратная связь рабочих с руководством. Медленное обновление оборудования и инструмента на предприятии привело низкой удовлетворенность условиями труда.

Состояние мотивации не в одном из отделов не достигает максимального значения — 10 баллов. Уровень мотивации в производственном отделе оценен как низкий, о чем свидетельствуют данные проведенного опроса, а также снижающиеся темпы прироста финансовых показателей в отчетном периоде.

В связи с этим в третьей главе дипломного проекта, были предложены мероприятия, направленные на совершенствование системы мотивации персонала в ООО УК «Сантехсервис-Партизанск:

) совершенствование системы оплаты труда путем изменения принципа расчета константной и переменной части выплат;

) разработка и внедрение программы развития (обучения) кадров;

) улучшение условий труда направленное на обновление средств труда рабочих.

Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы материального стимулирования позволили сократить затраты на заработную плату на 59,29 тыс. руб. Т.к. предлагаемая система оплаты труда зависит от эффективности деятельности предприятия и, в частности, от соотношения темпов роста выработки и среднемесячной заработной платы, поэтому ее реализация позволит увеличить производительность труда на 2,87%.

Экономическая эффективность программы обучения составит 88,08 тыс. руб. Прирост производительности труда после обучения составит 5,9%.

Экономический эффект мероприятий направленных на улучшение условий труда, путем обновления средств труда рабочих, составил 811,41 тыс. руб.

Годовой экономический эффект после внедрения предложенных мероприятий составил 1386,7 тыс. руб.

Таким образом, в настоящее время основной задачей предприятия является наращивание объема и улучшение качества предоставляемых услуг. Общие данные свидетельствуют об улучшении основных технико-экономических, а также финансовых показателей при внедрении предлагаемых мероприятий. Соответственно предлагаемые мероприятия способны сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Экономически обоснованные мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала позволяют повысить её эффективность, и содействуют стабильности функционирования организации.

Список использованных источников

1″Правила и нормы технической эксплуатации жилищного фонда», утвержденные постановлением Государственного комитета Российской Федерации по строительству и жилищно-коммунальному комплексу № 70 от 27.09. 2003 года

2″Правила предоставления коммунальных услуг», утвержденные постановлениями Правительства Российской Федерации от 26. 06. 1994 года № 1099

3″Положение об организации и проведении реконструкции, ремонта и технического обслуживания зданий»

Бергер Д. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда / Д. Бергер // Подходы. Методы. Рекомендации. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 437 с.

Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / А.П. Егоршин // — М.: ИНФРА-М, 2008. — 463 с.

Белкин В. Мотивы и стимулы труда / В. Белкин // Социальная защита. — М.: Эксмо, 2005.- №7. — с. 178.

Захарова Т.И. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методический комплекс / Т.И. Захарова // — М.: Изд.центр ЕАОИ, 2008. — с. 216.

Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом / Ю.А. Лукаш // — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 235 с.

Шапиро С.А. Мотивация / С.А. Шапиро // — М.: Гросс-Медиа, 2008.- 224 с.

10Яковлева Т.Г. Мотивация персонала / Т.Г.Яковлева // Построение эффективной системы оплаты труда. СПб: Питер, 2009.- 218 с.

11Токарева Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка / Е.А. Токарева // М.: Изд-во ЛКИ, 2010. — 139 с.

12Одегов Ю.Г. Мотивация персонала. Учебное пособие. Практикум / Ю.Г. Одегов // — М.: Альфа-Пресс, 2010.- 136 с.

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. — СПб.: Наука, 2004.- 324 с.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Т.Ю. Базаров // — М.: Банки и биржи: НИТИ, 2007. — 235 с.

Белановский С.А. Факторы эффективности управленческого труда в промышленности / С.А. Белановский // — М.: ИНФРА-М, 2008.- с. 379.

Блинов А.О. Искусство управления персоналом / А.О. Блинов // Институт управления и образовательных технологий. — М.: ИНФРА-М, 2008. — с. 411.

Василевская Т.И. Финансы предприятии / Т.И. Василевская // — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. — с. 528.

Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских // — М.: Изд-во Финпресс, 2007.- с. 227.

Горелов Н.А. Вознаграждение работника (компенсационный менеджмент) / Н.А. Горелов // М.: Инф.-изд. аг-во ЛИК, 2007.- с. 658.

Коротков Э.М. Управление процессами организации трудовой деятельности: Учеб. пособие / Э.М. Коротков // — М.: ГИППО, 2006. — с. 240.

Пакулин В. Совершенствование механизма мотивации труда / В. Пакулин // Человек и труд.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — с. 340.

Лазарева Н.В. Современные проблемы формирования механизма мотивации трудовой деятельности в современных условиях / Н.В. Лазарева // С.-Петерб. гос. ун-т. — СПб., 2009. — с. 148.

Мансуров Р.Е. Настольная книга директора по персоналу / Р.Е. Мансуров // — М.: Изд-во Юрайт, 2012. — с. 246.

Переверзев М.П, Менеджмент: Учебник. — 2е изд. / под общ.ред. проф. М.П. Переверзева // — М.: ИНФРА-М, 2008. — с. 338.

Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских // — М.: Изд-во Финпресс, 2007.- с. 227.

Котенева Е.Н. Управление затратами предприятия / Е.Н. Котенева // — Экономика предприятия. Изд-во ФАИР, 2008.- с. 224.

Новашина Т.С., Финансовый менеджмент, уч. пособие / Т.С. Новашина // М.: МФПА, 2005. — с. 255.

Павленко А.В. Совершенствование системы оплаты труда / А.В. Павленко // Человек и труд. — М.: Омега-Л, 2007.- №5.- с. 220.

Новашина Т.С., Финансовый менеджмент, уч. пособие / Т.С. Новашина // М.: МФПА, 2005. — с. 255.

Пакулин В. Совершенствование механизма оплаты / В. Пакулин // М.: Омега-Л, 2006. №7.- с. 340

Теги:
Мотивация персонала 
Диплом 
Менеджмент

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *