Диплом по тайм менеджменту

Технология тайм-менеджмента

Содержание

Введение

Глава 1.
Теоретические основы изучения технологий тайм-менеджмента

.1 Сущность и
содержание тайм-менеджмента

.2 Методы
изучения трудовых процессов и затрат рабочего времени

.3 Основные
способы управления временем в современных организациях

Глава 2.
Практика реализации технологий тайм-менеджмента на примере организации ООО
«Босфор»

.1 Общая
характеристика ООО «Босфор»

.2 Анализ
технологий тайм-менеджмента, применяемых в ООО «Босфор»

.3
Предложения по совершенствованию процессов управления временем сотрудников
организации

Заключение

Библиографический
список

Введение

В экономике XXI века в связи с возрастанием темпов изменений и степени
неопределенности экономической среды у современной организации увеличивается
необходимость оперативно реагировать на динамично изменяющуюся среду.

В процессе управления постоянно возникают угрозы, связанные с
неэффективностью осуществления трудовых процессов, на любом уровне управления
организации.

В настоящее время каждый менеджер должен стремиться организовать свое
время и время работников организации таким образом, чтобы в кратчайшие сроки и
с наименьшими затратами достичь поставленных целей. Данные задачи успешно
решаются на основе теоретических подходов и практических методов тайм-менеджмента.

Тайм-менеджмент позволяет управлять рабочим временем, планировать,
организовывать и оценивать трудовые затраты на всех стадиях бизнес-процессов и
минимизировать издержки организации. Согласно принципу Парето, лишь 20% всех
дел приводят к 80% желаемого результата. Следовательно, использование времени
сотрудников необходимо рационализировать таким образом, чтобы направить все
основные усилия именно на те 20% мероприятий, которые дадут 80% прироста
эффективности организации.

Потребность в тайм-менеджменте в настоящее время обусловлена такими
факторами, как: быстрые темпы изменений внешней среды; нестабильность мировой
экономики и конъюнктуры рынка; постоянная потребность в изменениях и
инновациях, которые уже становятся нормой, а не редким исключением; рост
удельного веса нематериальных активов в стоимости организации и другие
составляющие, непосредственно связанные со сферой функционирования организации.
Все они приводят к конкретным действиям в отношении сотрудников организации, а
именно требуют делегирования работникам больших полномочий, постоянного
увеличения количества решаемых задач, предоставления возможности принятия
самостоятельных решений и планирования своей работы. При этом важно
организовать деятельность персонала так, чтобы они четко осознавали свою цель и
задачи, стоящие перед ними, грамотно расставляли приоритеты и могли
осуществлять гибкое планирование своего времени.

Тайм-менеджмент необходим и руководителю, и исполнителю, так как он
позволяет использовать передовые технологии, повышение личной эффективности для
достижения общих целей организации.

Проблема целесообразного использования времени работников умственного и
управленческого труда была поставлена достаточно давно. Однако первые
упоминания носили скорее рекомендательный характер и представлены были в виде
отдельных советов. Примером могут служить рекомендации по организации личного
времени английского государственного деятеля Ф. С. Честерфилда, система
управления личным временем Бенджамина Франклина и др.

Среди зарубежных ученых, чьи работы заложили теоретический фундамент
исследования технологий тайм-менеджмента можно выделить: Тейлора Ф.У., Эмерсона
Г., Форда Г., Уотермена Р., Питерса Т., Друкера П.

Становлению отечественной теории управления временем содействовали труды
Гастева А.К., Керженцева П.М., Любищева А.А. и др.

Среди современных исследователей необходимо отметить Архангельского Г.А.,
который занимается практическими разработками по вопросам диагностики
тайм-менеджмента современных российских организаций, которые формируют базу для
выбора форм и методов воздействия на управление рабочим временем.

Несмотря на важность, функциональность и разносторонность исследования
проблематики управления рабочим временем представителями различных научных
направлений, тем не менее, все еще отсутствует теоретическая целостность в
подходах к технологиям тайм-менеджмента.

Целью выпускной квалификационной работы является изучение теории и
практики реализации технологий тайм-менеджмента в современных организациях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— раскрыть сущность содержания тайм-менеджмента, охарактеризовать этапы
его исторического развития;

рассмотреть методы изучения трудовых процессов и затрат рабочего времени;

— ознакомиться с современными способами управления временем,
используемыми российскими организациями;

— проанализировать и оценить реализацию технологий тайм-менеджмента на
отечественных предприятиях (на примере ООО «Босфор»);

разработать предложения по совершенствованию процессов управления
временем сотрудников организации (на примере ООО «Босфор»).

Объектом выпускной квалификационной работы является технологии
тайм-менеджмента.

Предмет исследования — процесс управления рабочим временем руководителя
среднего звена современной организации.

Теоретико-методологической базой исследования явились труды зарубежных и
отечественных ученых по изучаемой проблематике. В ходе исследования
использовался научный, системный подходы, методы сравнительного анализа,
опросные (беседа) и неопросные методы (анализ документов, наблюдение).

Эмпирической базой исследования явились первичная документация ООО
«Босфор», фактологические данные, полученные в результате проведенного
исследования.

Глава 1.
Теоретические основы изучения технологий тайм-менеджмента

1.1
Сущность и содержание тайм-менеджмента

В XXI веке исключительную важность
приобретает управление таким неосязаемым и при этом невосполнимым ресурсом, как
время. Особое место рациональное использование времени занимает в деятельности
руководителя. Это обусловлено, во-первых, необходимостью, иметь возможность
сосредоточить свое внимание на решении стратегических вопросов, а во-вторых,
стремлением оперативно реагировать на изменения внешней среды, обладающей
высокой динамичностью. Одним из инструментов повышения адаптивности является
корпоративное внедрение технологий тайм-менеджмента в качестве элемента системы
управления организацией.

Термин «тайм-менеджмент» происходит от английского
time-management, что в переводе означает «управление временем» .

Традиционно сложилось так, что «управление временем» —
является разделом общего менеджмента. Однако в настоящее время тайм-менеджмент
переживает период своего становления в качестве одной из специальных дисциплин
управленческой сферы научного и практического знания.

Современная литература содержит множество подходов к
определению сущности тайм-менеджмента.

Так, С. Потапов определяет тайм-менеджмент, как
планирование, организацию распределения и контроль за использованием рабочего
времени в организации и собственного времени руководителя с целью повышения
эффективности работы отдельных подразделений и организации в целом.

Согласно Г. Архангельскому «тайм-менеджмент — это
технология, позволяющая использовать невосполнимое время в соответствие с
целями и ценностями» .

Кроме того Г. Архангельский рассматривает
тайм-менеджмент как систему, состоящую из четырех элементов:

Первый элемент — эффективность (она же включает в себя
успех). На данной стадии определяется, какой выбрать путь достижения цели.

Второй элемент — технология, позволяющая находить
наиболее успешные решения. Этот элемент системы тайм-менеджмента требует
рассмотрения целого ряда иных, весьма сложных дисциплин. Например, бизнес-ТРИЗ
(теория решения изобретательских задач) и управленческая борьба. Данные
технологии тесно связаны со стратегией, они дают комплекс инструментов принятия
стратегических решений, в том числе в области личной стратегии.

Третий элемент системы управления временем —
стратегия. На данной стадии определяются стратегические и тактические цели,
продумывается алгоритм их достижения.

Четвертым элементом системы является философия. В
контексте тайм-менеджмента слово «философия» означает ответ на вопрос «зачем?».
Зачем ставить именно такие цели, а не другие?

Д. Литвак рассматривает тайм-менеджмент как концепцию,
согласно которой слово time (время) — это аббревиатура, обозначающая собственно
время (time), информацию (information), деньги (money) и энергиию (energy). По
его утверждению, управление этими четырьмя вещами и осуществляется при
управлении временем. Таким образом, применяемые техники направлены не на то,
чтобы успеть больше, а на то чтобы достичь большего.

На основе рассмотренных выше подходов, мы можем сделать вывод, что
тайм-менеджмент — система, характеризующаяся следующими признаками:

• направлена на повышение производительности труда;

• основана на применении существующих и выработке новых уникальных
методов и инструментов гармонизации временных процессов с достижением их
логичной организации, соответствующей всем заданным условиям и ограничениям;

• предполагает выстраивание иерархии целей и задач отдельных сотрудников
и организации, реализация которых связана с временным развёртыванием
производственных операций;

• осуществляется в виде планирования, а также непосредственного
выполнения и корректировки составленных планов.

По мнению Г. Архангельского, в последние годы все
большее количество организаций осознают потребность в централизованном
корпоративном внедрении технологий тайм-менеджмента. Эта потребность
обусловлена следующими факторами:

1. Растущие темпы изменений среды требуют передачи сотрудникам
организации больших полномочий, принятия ими самостоятельных решений и
самостоятельной организации и планирования своей работы. Особенно это актуально
для мультипроектной деятельности, а также при большом количестве внешних
запросов (от клиентов, поставщиков, субподрядчиков и т.п.), обращенных
непосредственно к сотруднику и требующих от него самостоятельной расстановки
приоритетов (без обращения к непосредственному руководителю) в условиях
ограниченных ресурсов времени.

2.      Возрастает удельный вес нематериальных активов в стоимости
организации; «ключевые компетенты» и эффективность их работы становятся
основным фактором успешности все большего числа компаний. При этом крайне
затруднен внешний контроль за деятельностью сотрудника, имеющей творческий
характер, но повышается актуальность самостоятельной организации таким
сотрудником своей работы.

.        Для организаций становятся нормой, а не редким исключением,
постоянные существенные изменения деятельности — разработка новых продуктов,
выход на новые рынки, внедрение новых инструментов и систем управления. Для
топ-менеджеров и специалистов организации, соответственно, становится нормой
постоянное увеличение количества и объема решаемых задач, необходимость постоянно
изыскивать резервы времени для осуществления проектов, позволяющих организации
непрерывно развиваться.

Проблема целесообразного использования времени работников умственного и
управленческого труда была поставлена достаточно давно. Однако первые носили скорее
рекомендательный характер и представлены были в виде отдельных советов.

Выделяют три основных этапа развития соответствующих технологий: научный
менеджмент 20-х гг.; классический тайм-менеджмент 50-х-90-х гг.; современный
тайм-менеджмент.

Несмотря на то, что зачастую тайм-менеджмент воспринимается как
преимущественно западная технология, отечественная школа научной организации
труда и личного времени имеет ряд собственных достижений, не имеющих аналогов в
западной науке. Более того, многие из разработок отечественных исследователей
организации времени были позаимствованы западными специалистами.

Зарождение и развитие отечественного тайм-менеджмента связано с именами
видных представителей советской экономической школы А.К. Гастева и П.М.
Керженцева, опыт и идеи которых были особенно важны для дальнейшего изучения и
развития процесса управления временем.

По мнению А.К. Гастева, на рост производительности труда, прежде всего,
влияют организационные факторы, начиная от морально-психологического,
физического состояния человека и заканчивая уровнем организации производства на
предприятии в целом. А.К. Гастев является инициатором и создателем Центрального
института труда (ЦИТ), задачей которого была рационализация приемов и методов
труда, а также подготовка квалифицированных кадров для плановой экономики.
Ученым в институте была разработана особая технология обучения работников,
включающая в себя массовую ускоренную программированную систему мероприятий,
позволяющих качественно развивать навыки у учащихся. Разработки А.К. Гастева
актуальны для индустрии, где центральное место занимает рабочий. В настоящее
время, при робототизированном производстве место человека в данном процессе
одно из ключевых, так как постоянный мониторинг, изучение трудовых приемов и
методов позволяет увеличить эффективность труда. Недаром некоторые работы А.К.
Гастева носили гриф «секретно» .

П.М. Керженцев уделял особое внимание эффективному использованию рабочего
времени, как основополагающему фактору роста производительности труда. Идеи П.М.
Керженцева привели к созданию общественного движения «Лига Времени», целью
которого было кардинальное рационализирование рабочего времени. Способы были
различные, начиная от ликвидации перекуров и опозданий и заканчивая уменьшением
времени на собрания и заседания. Методы носили радикальный характер и, по
мнению идеологов, должны привести к росту производительности труда. Но, данные
методики не учитывали институциональную особенность: ментальные препятствия в
устойчивом соблюдении некоторых привычек (например, выполнение физических
упражнений, духовных практик и т.д.) .

В начале XXI века тайм-менеджмент обретает все большую популярность.
Впервые в России и в мире появляется онлайновое тайм-менеджерское сообщество,
участники которого не только изучают основные методики тайм-менеджмента, но и
непосредственно внедряют их в собственную управленческую деятельность и делятся
собственным опытом.

Сообщество зародилось на сайте «Организация времени» в январе 2001 года.

Все участники тайм-менеджерского сообщества — от руководителей крупнейших
корпораций до простых менеджеров небольших фирм — увлеченные люди, которые не
просто ознакомились с теорией организации времени, но и внедряют в практику
своей деятельности техники и технологии отечественного тайм-менеджмента. А
затем делятся своим опытом на страницах сайта www.improvement.ru, где
опубликованы самые актуальные статьи многих активных участников
тайм-менеджерского сообщества.

Все собранные на страницах сайта истории — это реальный опыт применения
инструментов, техник и технологий тайм-менеджмента в самых разнообразных
областях и сферах деятельности.

Новый виток развития тайм-менеджмента в России — открытие в 2007 году
первой в российских вузах кафедры тайм-менеджмента в Московском
финансово-промышленном университете «Синергия» (до 2010 г. — МФПА). Таким
образом, можно говорить о создании и развитии научной и научно-педагогической
школы в области организации времени. Становление и развитие этого этапа связано
с именем Глеба Алексеевича Архангельского, основателя и бессменного
руководителя тайм-менеджерского сообщества, генерального директора компании
«Организация Времени», заведующего кафедрой тайм-менеджмента МФПУ «Синергия»,
автора многочисленных деловых бестселлеров. Глеб Архангельский по праву
считается ведущим экспертом в области организации времени. Таким образом,
тайм-менеджерское сообщество и компания «Организация Времени» на сегодняшний
день — основные генераторы современных идей и технологий повышения личной
эффективности в области организации времени в нашей стране.

При этом, анализируя современное состояние тайм-менеджмента, можно
отметить следующее:

1. Наиболее распространенные технологии классического тайм-менеджмента
основаны на жестком планировании, что делает их неадекватными динамично
изменяющейся бизнес-среде и требует разработки альтернативных технологий,
позволяющих гибко реагировать на непредсказуемые изменения обстоятельств.

2.      В современном менеджменте и тайм-менеджменте практически не
рассматриваются вопросы корпоративного внедрения технологий тайм-менеджмента,
их использования в качестве инструмента управления организацией.

.        В современном менеджменте тайм-менеджмент рассматривается
исключительно как технология, позволяющая более рационально использовать
рабочее время. Между тем, сделанные в рамках отечественной школы
тайм-менеджмента наблюдения позволяют ставить вопрос о применении
тайм-менеджмента для развития организации, формирования корпоративной культуры,
нацеленной на непрерывное повышение эффективности деятельности.

Все вышеперечисленное сводится к решению главной экономической задачи —
росту производительности труда, в том числе через повышение эффективности
использования рабочего времени. В связи с чем все больше возрастает роль
используемых методов изучения рабочего времени, которые позволяют выявить
невосполнимые резервы, определить необоснованные потери и в результате
сформулировать предложения по оптимизации деятельности сотрудников.

1.2 Методы
изучения трудовых процессов и затрат рабочего времени

Любая деятельность в рамках организации подвергается нормированию и
учету. Труд персонала, связанного с получением материально-вещественного
результата, легче поддается нормированию и изучению затрат на выполнение работ,
а следовательно легче выявить потери и сократив эти потери в итоге повысить
производительность труда. Труд управленческого персонала, работников
оказывающих услуги в меньшей степени можно измерить и оценить.

В первом случае использование формализованных методов дает очень хорошие
результаты для расчета затрат рабочего времени и выработки предложений по
повышению производительности труда. Во втором случае применение данных методов
для повышения эффективности деятельности не всегда результативны. Появление
новых методов диагностики именно этой группы обусловлено изменением парадигмы
управления и смещением акцентов с технократической на гуманистическую
направленность. Вместе с тем тайм-менеджмент являясь современной технологией
управления временем рассматривает и использует традиционные методы изучения
затрат времени, предлагая новые методики диагностики.

Наиболее распространенным методом изучения трудового процесса и затрат
рабочего времени является наблюдение. Наблюдение представляет собой метод
научного исследования, заключающийся в активном, систематическом,
целенаправленном, планомерном и преднамеренном восприятии объекта, в ходе
которого получается знание о внешних сторонах, свойствах и отношениях
изучаемого объекта.

К видам наблюдения относят хронометраж, фотографию рабочего дня,
фотохронометраж.

Хронометраж представляет собой изучение и измерение отдельных, циклически
повторяющихся элементов операции. Его проводят, как правило, на работах,
которые характеризуются частой повторяемостью и постоянством степени влияния
факторов на время их выполнения. Основной задачей хронометража является
определение факторов, влияющих на продолжительность каждого элемента
исследуемой операции с целью проектирования ее рациональной структуры в целом и
нормальной продолжительности отдельных ее элементов. При помощи хронометража
определяют только действия, входящие в состав оперативной работы.

Удобство проведения замеров при хронометраже рабочего времени зависит от
выбора фиксажных точек наблюдения для каждой рабочей операции. Фиксажные точки
устанавливают границы начала и завершения операций, и в идеале должны
сопровождаться хорошо различимыми внешними признаками — движениями рабочего,
звуками инструмента или сигналами оборудования. Примеры фиксажных точек для
хронометража рабочего времени: начало движения механизма, звук удара при выемке
детали, переход рабочего к другому станку и т.п.

До начала наблюдения необходимо проконтролировать наличие на рабочем
месте нормальных (типичных) условий труда и подготовить наблюдаемого работника
— рассказать о целях мероприятия и обсудить процедуру наблюдения.

Для проведения хронометража рабочего времени используются обычные
электронные секундомеры, в идеале, с функцией хранения результатов замеров в
памяти, — это позволит заносить данные в таблицу по результатам серии замеров и
ускорит работу нормировщика.

Основным документом при хронометраже является карта хронометража рабочего
времени, в которой отражены перечень технологических операций и фиксажные точки
(начало операции / окончание операции) (приложение 1).

Обработка результатов хронометражей рабочего времени заключается в
анализе коэффициентов устойчивости хроноряда, расчёте среднеаналитического
времени на каждую операцию и суммировании результатов замеров.

По результатам анализа фактического времени рабочих операций
устанавливается норма труда, разрабатываются предложения по повышению
производительности труда и скорости выполняемых операций, проводится анализ
соответствия полученных норм с утвержденными и с фактически имеющейся
выработкой.

В отличие от классического метода хронометража видный представитель российского
тайм-менеджмента Г.А. Архангельский рассматривает хронометраж как персональную
систему учета расходов личного времени путем письменной фиксации, дающей
материал для анализа и принятия решений и являющейся инструментом повышения
эффективности мышления. Г.А. Архангельский различает две техники проведения
хронометража: полную и сокращенную. При проведении полной техники в течение
нескольких дней фиксируются все выполняемые работы длительностью от 10 до 15
минут, далее выбираются ключевые показатели (от одного до трех), динамика
которых отслеживается. Проведение сокращенной техники хронометража
подразумевает, что «чувство времени» сформировано и выработана привычка вести
его учет. В данном случае учет ведется только по определенным показателям (от
одного до трех) в течение периода, необходимого для их изменения до желаемого
результата.

Фотография рабочего дня (ФРВ) — более официальное и формализованное
мероприятие. Инициатором проведения фотографии рабочего дня выступает, как
правило, работодатель (отдел кадров, менеджер по персоналу и т.д.).

Данный метод предусматривает заранее установленные
формы/таблицы/протоколы. Сама процедура регламентирована в соответствующих
документах за подписью ответственных лиц.

ФРВ — это вид наблюдений, при котором замеряют все без исключения затраты
времени, осуществляемые работником за определенный период работы (за смену или
ее часть). Проводит ее специалист — наблюдатель.

Основное предназначение ФРВ — это выяснение точного бюджета времени
сотрудника, его анализ и оптимизация использования рабочего времени.

Использование фотографии рабочего времени для изучения содержания труда в
полном объеме ограничено, поскольку работы, выполняемые управленческим
персоналом, не всегда имеют явно выраженные отличительные признаки.

Наблюдение и измерение ведут по текущему времени. В наблюдательном листке
(приложение 2) указывают все действия исполнителя и перерывы в работе в том
периоде, в каком они происходят фактически. Одновременно фиксируют текущее
время окончания каждого вида затрат рабочего времени, которое, в свою очередь,
является началом следующего вида затрат.

Обработка результатов наблюдения состоит в вычислении продолжительности
затрат рабочего времени по каждой из отмеченных категорий путем вычитания из
текущего времени каждого последующего замера текущего времени предыдущего
замера. После этого по всем замерам согласно принятой индексации проставляется
краткое обозначение данного вида категории затрат рабочего времени. Как
правило, это:

.   Индексация затрат рабочего времени по видам.

Время работы (ВР) — это период времени (часть рабочего дня), в течение
которого рабочий выполняет ту или иную работу, предусмотренную и
непредусмотренную производственным заданием.

Время на отдых (ОТЛ) — это период времени, предоставляемый работнику в целях
поддержания его трудоспособности, а также на личную гигиену и естественные
надобности.

Время перерывов из-за нарушения режимов работы или недостатков в
организации производства (ПНР) — перерывы в период выполнения производственного
задания из-за организационных неполадок в обслуживании рабочего места и
снабжении его всем необходимым для бесперебойной работы и технических
неполадок.

Время перерывов из-за нарушений трудовой дисциплины (ПНД) — перерывы,
вызванные нарушением трудовой дисциплины вследствие случайных отвлечений
рабочих от работы по различного рода неуважительным причинам.

.   Индексация затрат рабочего времени по содержанию труда:

Время основной работы (О) — время, затрачиваемое работником на изменение
предмета труда, его свойств, форм, размеров, состава, состояния.

Подготовительно-заключительное время (ПЗ) — это время, которое
затрачивается на подготовку к выполнению производственного задания и на
действия, связанные с ее окончанием.

Время на обслуживание рабочего места (ОРМ) — относится время, затрачиваемое
на поддержание рабочего места в рабочем состоянии в течение всего рабочего
времени.

Дальнейшая обработка состоит в выборке и составляет сводки одноименных
затрат рабочего времени, в которых по каждой их категории проставляется
суммарное время и определяется отношение к общему времени.

Данные методы были разработаны, использованы и продолжают использоваться
в рамках традиционных методов оценки затрат рабочего времени для осуществления
различных видов трудового процесса, при чем в их основе лежит метод наблюдений.

Г.А. Архангельский использует авторскую методику TM-диагностики, в основе которой лежит анкетирование различных
групп менеджеров. Рассмотрим некоторые из них более подробно.

TМ-диагностика
предполагает составление личного TM-профиля.
Необходимо оценить насколько повседневная организация работы соответствует
каждой из десяти заповедей тайм-менеджмента, сопоставленной определенному
критерию (приложение 3). Рассмотрим данные критерии подробнее:

. Материализованность. Эффективный тайм-менеджмент начинается с
материализации задач, мыслей, планов, договоренностей. Наличие всех задач на
внешних носителях (желательно электронных) позволяет в личной работе освободить
мышление для приоритетных вопросов и сократить расходы времени на поиск информации.
В командном тайм-менеджменте материализация помогает избежать «незаменимости от
неорганизованности», легко передавать задачи по горизонтали.

. Измеримость. Необходимость количественного измерения показателей в
общем менеджменте — практически аксиома. То же самое верно в отношении и
личного, и командного тайм-менеджмента. Только введение объективных
количественных показателей позволяет по-настоящему системно управлять временем.
Как правило, показатели применяются при хронометраже для анализа расходов времени.
Например, «доля времени на приоритетные задачи», «расход времени на задачи,
которые выполнял сам, хотя мог бы делегировать».

. Системность. В личной работе этот критерий оценивает согласованность
задач и проектов, «синергетический эффект» их взаимодействия. В командном
тайм-менеджменте это один из ключевых критериев, отвечающий на вопрос:
«Является ли команда единым целым, результативность работы которого выше суммы
результатов каждого входящего в команду менеджера?»

. Гибкость. Тайм-менеджмент часто отождествляют с жестким планированием,
«расписыванием себя по минутам». Но план — не самоцель. Планы как в личной, так
и в командной работе должны быть максимально простыми, гибкими, позволяющими
легко реагировать на изменения.

. Целеориентированность. В командной работе этот критерий оценивает
понятность целей для всех членов команды и согласованность их движения в едином
направлении.

. Приоритезированность. Этот критерий позволяет оценить степень
«загруженности текучкой», долю времени, выделяемую на приоритетные задачи. Как
правило, именно в направлении приоритезированности лежат самые результативные
действия на ранних этапах внедрения тайм-менеджмента.

. Инвестиционность. Любая выполняемая в личной или командной работе
задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени
работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В
идеале все задачи работают на развитие, создают «инвестиции в будущее».

. Своевременность. Этот критерий оценивает как своевременность в плане
соблюдения сроков выполнения задач, так и своевременность осуществления
проектов, не привязанных к жесткому времени, что возможно только при гибкой
системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие благоприятные
возможности.

. Контролируемость. Если вы поставили задачу подчиненному или
договорились о чем-то с коллегой, насколько вы можете быть уверены в
исполнении? Потребуется ли много раз напомнить об этой задаче?

. Легкость. Этот критерий оценивает степень напряженности как личной
работы, так и взаимоотношений в команде и с подчиненными. При идеально
налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менеджменте личная работа и
взаимодействие с коллегами комфортны.

Приводится следующая градация «-2» — все ужасно, «-1» — плохо, «0» — ни
плохо, ни хорошо, «1» — хорошо, «2» — я идеал и образец для других в этом
вопросе. Данные оценки проставляются в таблице. После этого здесь же вносятся
значения желаемого ТМ-профиля. Работа над организацией своего времени
начинается с той ТМ-заповеди, по которой разрыв между желаемым и действительным
оказался самым большим.

Каждый из рассмотренных методов как традиционных, так и современных имеет
свои преимущества и недостатки.

Так, плюсами классического хронометража являются подробное изучение
процесса труда, получение данных в абсолютном выражении (с, мин, ч) и их
высокая достоверность, установление фактических затрат рабочего времени за весь
период наблюдения, получение сведений о последовательности отдельных элементов
работы, возможность непосредственного выявления причин потерь и нерациональных
затрат времени. Минусами выступают длительность и трудоемкость наблюдения,
трудность в установлении фиксажных точек, психологическое воздействие на
работника, оказываемое постоянным присутствие наблюдателя. Преимуществом
хронометража Г.А. Архангельского является отсутствие жесткого планирования,
однако этот способ плохо подходит, если в 15 минут вмещаются сразу несколько
дел.

Преимуществами фотографии рабочего времени являются возможность изучения
всех без исключения затрат рабочего времени в течение рабочего дня или какой-то
его части, возможность выявления факторов, поглощающих рабочее время.
Недостатками — трудоемкость, создание психологических неудобств для наблюдаемых
работников, отсутствие высокой точности результатов изучения.

ТМ-диагностика позволяет оценить общее владение ТМ-навыками и выявить
узкие места, однако недостатком является субъективность оценки.

Выбор того или иного метода зависит от конкретных условий, в которых
функционируют организации и тех целей, которые ставит менеджер. В дальнейшем от
этого будут зависеть и те способы управления временем, которые будут
использоваться в организации.

1.3
Основные способы управления временем в современных организациях

Каждая компания, организация обладает своей уникальной внутренней
культурой и своим особым отношением к такому нематериальному ресурсу как время.
Основной проблемой современных деловых людей является нехватка времени, которая
чаще всего возникает не столько из-за обилия работы, сколько из-за наличия хронофагов
или так называемых поглотителей времени. Поглотители времени представляют собой
неэффективно организованные процессы, ведущие к его потерям. Человек может
принимать в них как пассивное, так и активное участие.

Наиболее распространенные хронофаги: поиски записей, телефонов, адресов,
затяжные совещания, собрания, незапланированные посетители, заваленный рабочий
стол, неполная или запоздалая информация, нечеткая обратная связь или ее
отсутствие, неумение отказывать, редкое делегирование, отсутствие самодисциплины,
неверная оценка сроков и объемов работы, отказ от установления предельных
сроков, желание всегда быть полезным, природная медлительность, природная
рассеянность.

Особенность поглотителей времени в том, что они различны для разных
людей.

Для борьбы с «поглотителями» времени был разработан ряд методов:

·  правильная организация рабочего места;

·        делегирование полномочий;

·        учет особенностей личности;

·        использование стратегии отказа;

·        проведение online-совещаний;

·        применение методов мотивации и многие другие.

Рассмотрим некоторые из них более подробно.

1. Организация рабочего места

Рабочее место является важным фактором, определяющим эффективность и
качество деятельности. В своей статье «Эффективный рабочий стол» В. Гончаров
утверждает: «Первое отличие успешного человека, которое проще всего увидеть:
порядок на столе. Нет, это не должен быть застывший стол, не меняющийся с
течением времени. И ни в коем случае не пустая поверхность — иначе работа
просто невозможна. Под словом «порядок» и имею в виду именно порядок — в каком
порядке все на столе разложено».

Действительно, поиск документов, записок, адресов, телефонных номеров
электронной почты, визиток и других носителей занимает значительный процент
времени.

На Западе посчитали, что среднестатистический менеджер тратит на поиск
документов и информационных материалов на своем рабочем столе в среднем шесть
недель в год, что составляет около 15 % бюджета его рабочего времени.

Соблюдая нехитрые правила, такие как: нахождение на столе не больше
одного документа (того, над которым ведется работа в данный момент), наличие
четкой и логичной файлинг-системы и т.д. — можно сократить потери времени
связанные с поиском документов.

Согласно одной из методик, по окончании рабочего дня:

·  В верхний ящик стола убираются дело, представляющее особую важности,
незавершенные дела текущего дня и план работ (расписание) на завтра.

·        Во второй ящик складываются важные и срочные дела и документы
для работы с этими делами. В этот же ящик стола складываются дела на ближайшую
неделю и документы для работы с важными, но не срочными делами.

·        В третьем ящике должны находиться дела на ближайший месяц и
документы, а может быть, и некоторые выдержки, выписки по долгосрочному и
среднесрочному планированию.

2. Делегирование полномочий

Делегирование полномочий в менеджменте — передача полномочий сотруднику,
который полностью берет на себя ответственность за их выполнение. Метод
распределения среди работников компании задачи, выполнение части которой каждым
позволит достичь намеченной цели.

Использование данного метода наиболее характерно для руководителей
среднего и высшего уровня управления. Он позволяет освободить рабочее время от
многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных
проблем.

Делегирование полномочий происходит не только на официальном, но и
большой частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает
наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и
взаимного доверия между руководителем и исполнителем.

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед
организацией или подразделением проблем, составления перечня полномочий,
которые могут быть реально делегированы, выгод и рисков, связанных с этим,
характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области
управления рекомендуют использовать матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной
степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации (рисунок 1).

Рисунок 1 — Матрица Эйзенхауэра

С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно
разделить на следующие виды, требующие: текущего контроля за их результатами;
обычного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В
предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем — вообще
не делегируются.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

·  решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители
разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

·        осуществление подготовительной работы (обобщение материала,
формулировка первичных выводов, написание различных видов проектов);

·        присутствие на различных мероприятиях информационного
характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируются: решения
проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения, а
также особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических
ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение
конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием
сотрудников.

.   Учет особенностей личности

В большинстве случаев руководителю при распределении задач необходимо
учитывать особенности личности. Так, на эффективную деятельность влияет локус
контроля.

Локус контроля — личностная особенность, впервые описанная и
исследованная Дж. Роттером. Люди могут характеризоваться внутренним или внешним
локусом контроля. Те, кому свойствен внешний локус контроля (экстерналы),
полагают, что все жизненные события главным образом — результат действия случая
или удачи. Они постоянно ощущают себя заложниками судьбы, игра которой им
неподвластна. Люди, характеризующиеся внутренним локусом контроля (интерналы),
считают, что они могут влиять на ход своей жизни и то, что с ними произошло или
произойдет, является результатом их собственных решений. Они считают себя
хозяевами собственной судьбы. Исследования показывают, что лица с внутренним
локусом контроля отмечают большую удовлетворенность трудом, работая в условиях
партисипативного (т.е. с элементами самоуправления) менеджмента, в то время как
работники с внешним локусом контроля чувствуют себя комфортно в условиях
директивного управления.

.   Использование стратегии отказа

При определении приоритетности задач возникает необходимость сказать
одним делам «да» и начать ими заниматься, а другим, не соответствующим заданным
целям, — «нет» и отложить их выполнение. Анализируя различные способы
противодействия навязываемым делам, Г.А. Архангельский выделяет несколько
типовых сценариев, которые наиболее часто используются в ситуации отказа:

.   «Военная хитрость». Стратегия, при которой на просьбу отвечают
отказом, аргументируя это ложными обстоятельствами. Часто данная стратегия дает
положительный результат, но метод плох тем, что обман может рано или поздно
раскрыться.

2.      «Логическая аргументация». Стратегия заключается в том, что
даются одна или несколько убедительных причин, аргументов отказа. Стратегия
достаточно разумная, поэтому часто применяется. Сложность состоит в возможности
применения оппонентом контраргументов.

.        Стратегия «откладывания». Фактически представляет собой
косвенный отказ с отсрочкой выполнения обещания. Данную стратегию часто
выбирают из-за ее простоты: на разговор тратится минимум времени, отсутствие
прямого отказа.

.        «Третий путь». Стратегия, при которой предлагаются варианты
решения проблемы, с которой обращаются. Главный недостаток этого подхода стоит
в том, что человек, воспользовавшись советом, всю ответственность за результат
переложит на вас. Выбирая в качестве стратегии этот вариант отказа, необходимо
быть готовым к негативному сценарию развития событий. А также помнить о том,
что на поиск варианта решения или необходимой информации для просителя потребуется
время.

.        «Создание непривлекательного образа желаемого». Эта стратегия
является сочетанием стратегии «военная хитрость» и «логическая аргументация» и
заключается в том, что вы всеми силами стараетесь показать, насколько
непривлекательно то, о чем вас кто-то просит. Нередко бывает, что аргументы
настолько убедительны, что человек отказывается от своей просьбы сам.

.        «Твердое нет». Умение отказывать особенно важно для современных
менеджеров, поэтому рекрутинговые компании и работодатели при подборе специалистов,
особенно на позиции топ-менеджеров, как правило, тестируют их, в том числе и не
способность отказывать. Владеть искусством «нет» не означает отказывать всегда
и всем. Необходимо дать себе право говорить «нет» в ситуациях, где это уместно.

Каждая из рассмотренных стратегий имеет свои слабые и сильные стороны.
При приоритизации своих задач, отсеве дел с навязанной срочностью необходимо
избрать собственную стратегию, адекватную сложившимся обстоятельствам,
учитывающую реалии ситуации, а также минимизирующую потери времени и возможные
риски.

затрата время тайм менеджмент

Глава 2.
Практика реализации технологий тайм-менеджмента на примере организации ООО
«Босфор»

2.1 Общая
характеристика ООО «Босфор»

Общество с ограниченной ответственностью «Босфор» (Общество) создано в
соответствии с законодательством РФ, с ГК РФ и ФЗ №14 от 08.02.1998 г. «Об
обществах с ограниченной ответственностью» по решению учредителей и
зарегистрировано в 2000 году (постановление Главы Государственной Администрации
г. Пятигорска от 14.08.2000 года №642 РНП).

Местонахождение объекта: 357500, Ставропольский край, г. Пятигорск, ул.
Ермолова, 14.

Компания «Босфор» была основана в 1996 году и на сегодняшний день
является крупнейшим изготовителем светопрозрачных конструкций из ПВХ и алюминия
на юге России.

ООО «Босфор» действует на основании Устава. Высшим органом управления
Общества является Общее собрание участников.

Для текущего руководства деятельностью Общества, собрание участников
назначает генерального директора Общества, который подотчетен Общему собранию
участников.

Осуществление контроля над финансово-хозяйственной деятельностью Общества
осуществляется ревизором, избранным сроком на один год Собранием.

Общество является самостоятельным хозяйствующим субъектом и обладает
правами юридического лица. ООО «Босфор» имеет в собственности обособленное
имущество, а также самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и
осуществлять имущественные и неимущественные права, заключать все виды
гражданско-правовых договоров с другими хозяйствующими субъектами,
распоряжаться имуществом, быть истцом или ответчиком в арбитражном суде.

В соответствии с основными видами своей деятельности Общество
осуществляет взаимоотношения с юридическими и физическими лицами на основе
договоров по реализации товаров, оказания услуг, выполнение работ;
самостоятельно планирует и осуществляет хозяйственную деятельность, исходя из
реального спроса и в пределах направления деятельности.

Общество осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов деятельности,
предоставляет государственным органам информацию, необходимую для
налогообложения и ведения общегосударственной системы сбора и обработки
экономической информации.

Целями деятельности организации является удовлетворение общественных
потребностей в товарах, услугах, а также получение прибыли.

Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет
перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию, работы и
услуги. Исходя из наличия производственных мощностей, заказов потребителей и
заключенных договоров о поставках, предприятие устанавливает объем производства
продукции по номенклатуре в натуральном выражении.

Самое пристальное внимание компания уделяет качеству продукции и
инновациям, модернизации производства и сервису.

Применение передовых технологий производства вкупе с настоящими мастерами
производства оконных и дверных конструкций из ПВХ и алюминия позволяют
создавать самые сложные и уникальные светопрозрачные конструкции.

Компания располагает собственным заводом по сборке конструкций из ПВХ
общей площадью 3000 м2, а также, на базе производства имеется
автопарк для своевременной и мобильной доставки готовой продукции, что
позволяет гарантировать клиентам максимальную оперативность исполнения заказов.

С сентября 2013 года в г. Лермонтов запущено новое ПВХ-производство ООО
«Босфор» мощностью до 500 000 изделий в год. Новейшее немецкое оборудование:
4-х головочный сварочный станок Rotox и обрабатывающий центр распила и
обработки профиля Shirmer обеспечивает превосходное качество изготавливаемой
продукции.

Постоянное совершенствование навыков специалистов компании, расширение
предлагаемого ассортимента продукции, создание уникальных продуктов — вот залог
успеха и процветания лидера рынка — компании Босфор.

ООО «Босфор» производит и реализует следующие виды продукции:

·  Пластиковые окна: Новотекс, Эколайн, КБЕ.

·        Жалюзи: вертикальные жалюзи из ткани, алюминия и пластика;
горизонтальные жалюзи из алюминия (50 мм) и дерева (25 мм и 50 мм); японские
шторы; рулонные шторы; ROLLITE (кассетные рулонные шторы с креплением на
створку); кассетные горизонтальные жалюзи Isotrahit.

·        Алюминиевые конструкции: алюминиевые окна, алюминиевые двери
(маятниковые, распашные, откатные, раздвижные, револьверные), зимние сады,
офисные перегородки, алюминиевые фасады.

·        Ворота: промышленные ворота, секционные ворота, откатные
въездные ворота.

·        Рольставни

Компания изготавливает продукцию по системе заказов. На складе готовой
продукции хранятся не подошедшие по каким-либо параметрам изделия, которые затем
реализуют, предоставляя существенную скидку.

Продукция на предприятии проходит несколько этапов проверки качества. На
входе проверяется качество полученных материалов и только после этого
запускается производство. На выходе продукция вновь проверяется, продукция
доставляется на склад, где снова проходит проверку.

Пластиковые окна можно купить в офисах продаж компании, которые успешно
работают в Пятигорске и Ессентуках, Минеральных Водах и Кисловодске. За
прошедшие годы было остеклено множество самых разных зданий в различных уголках
России: многоквартирные жилые дома и офисы, санатории и торговые центры,
коттеджи и рестораны, гостиницы и магазины.

Так, проектами компании «Босфор» являются: санаторий «Русь», санаторий
«Целебный нарзан», «Россельхозбанк», ТРЦ «Вершина», ресторан «Золотой дракон»,
магазин «Евромода» и т.д.

Благодаря глобальному расширению производства и развитию дилерской сети
(210 дилеров, находящихся в городах Ставропольского края, Краснодарского края,
республики Адыгея, Карачаево-Черкесской республики, Кабардино-Балкарской
республики, Чеченской республики, республики Северная Осетия-Алания),
разработке и внедрению самых современных маркетинговых приёмов продвижения и
развития, компания «Босфор» обеспечивает своё безусловное лидерство на рынке на
многие годы вперёд.

Партнеры: компания «SCHÜCO», «Эколайн», «Маско-Гласс», «Расстал»,
«SIEGENIA-AUBI», торгово-промышленная компания «СТВОР», компания
«Немецко-Балтийский Альянс», Литовский завод RYTERNA, группа компаний «Алютех»,
компания «Юкон Инжиниринг», Концерн profine GmbH — International Profile Group.

Сертификаты качества продукции, рекомендации от партнеров и заказчиков —
лучшее подтверждение профессионализма, надежности, стабильности и
востребованности компании.

Структура организации представляет собой совокупность элементов
линейно-функциональной и дивизиональной структур, данный факт обусловлен
спецификой деятельности.

Так, элементы дивизиональной структуры можно отметить в подразделениях,
выпускающих различные виды продукции: структурное подразделение конструкций их
ПВХ и ЖГВР, и структурное подразделение алюминиевых конструкций.

Элементы линейно-функциональной структуры характерны для
административно-управленческих подразделений: отдел маркетинга, служба
безопасности и контроля, бухгалтерия, инженер по охране труда, специалист по
кадровому учету и подбору персонала.

Общая численность ООО «Босфор» составляет 222 человек. Из них 82 человек
— рабочие, 35 человек — специалисты, 6 человек — руководители.

Таблица 1

Анализ структуры персонала предприятия

Среднесписочная численность
промышленно-производственного персонала, всего, в т.ч:

2013 год

2014 год

Абсолют. отклонение

Темп прироста %

Чел.

%

Чел.

%

207

100

222

100

15

+7,2

— рабочие

133

64,25

140

63,06

7

-1,19

— руководители

11

5,31

13

5,86

2

+0,03

— специалисты

63

30,43

69

31,08

6

+0,65

Как видно из таблицы 1 численность промышленно-производственного
персонала в 2014 году по сравнению с прошлым увеличилась и в абсолютном
выражении рост составил 15 человек. Удельный вес рабочих в общей численности
работников предприятия уменьшился на 1,19% в 2014 г. по сравнению с 2013 г.
Доля руководителей увеличилась на 0,03%, специалистов — на 0,65%.

Для правильной организации выполнения работ и подготовки кадров
существует квалификационное разделение труда (таблица 2).

Проведя анализ данных, представленных в таблице, можно отметить, что в
организации преобладают работники, имеющие высшее образование, на долю которых
приходится в среднем 44,27% от общей численности работников за 2013-2014 гг.
Следовательно, на предприятии работают дипломированные специалисты, что
свидетельствует о высоком уровне квалификации персонала.

Таблица 2

Анализ численности персонала по уровню образования

№ п./п.

Образование

Численность

2013 год

2014 год

Чел.

%

Чел.

%

1.

Высшее профессиональное

90

43,48

100

45,05

2.

Среднее профессиональное

59

28,05

68

30,63

3.

Начальное профессиональное

20

6,76

15

9,66

4.

Среднее (полное) общее

23

11,11

22

9,91

5.

Профессионально-техническое

12

5,08

14

6,31

6.

Незаконченное высшее

3

1,45

3

1,35

Всего

207

100,0

222

100,0

Доля работников, имеющих среднее профессиональное образование составляет
28,05% и 30,63% в 2013 и в 2014 гг. соответственно, доля работников, имеющих
начальное профессиональное образование, увеличилась на 2,9%, доля работников,
имеющих среднее (полное) общее образованием уменьшилась на 1,2%, доля
работников, имеющих профессионально-техническое образование увеличилась на
1,23%, а имеющих незаконченное высшее осталась неизменна.

Режим работы ООО «Босфор» определен локальными актами организации. Время
работы управленческого персонала: пятидневная неделя c 8:00 до 17:00. Время
работы производственных цехов и службы по работе с клиентами: шестидневная
неделя c 8:00 до 17:00. Обеденный перерыв с 12:00 до 13:00.

Контроль за использованием рабочего времени осуществляет специалист по
кадровому учету и подбору персонала, в обязанности которого входит:

.   Кадровое делопроизводство:

.1 Анализ состояния трудовой дисциплины и выполнение работниками
организации правил внутреннего трудового распорядка, движения кадров.

1.2    Участие в разработке мероприятий по снижению текучести кадров и
улучшению трудовой дисциплины.

2. Подбор и адаптация персонала:

.1 Выполнение работы по комплектованию предприятия кадрами рабочих
профессий и специалистами.

2.2    Изучение рынка труда для определения источников удовлетворения
потребности в кадрах, установления и поддержания прямых связей с учебными
заведениями, контактов с кадровыми агентствами.

.3      Разработка перспективных и текущих планов подбора и адаптации
персонала.

.4      Работа по адаптации вновь принятых работников к производственной
деятельности.

ООО «Босфор» — обладатель многих наград и званий. Так, по итогам
исследования, проведенным крупнейшим российским порталом SUPERJOB, среди
работающих в России компаний-работодателей, в 2014 году, как и в 2013 году,
было получено звание «Привлекательный работодатель». Также компания дважды
становилась победителем конкурса «Пятигорск: сегодня и завтра».

 

.2 Анализ
технологий тайм-менеджмента, применяемых в ООО «Босфор»

Для проведения исследования реализации технологий тайм-менеджмента был
осуществлен анализ затрат рабочего времени начальника отдела продаж ООО
«Босфор».

Рабочее время — это время участия в трудовой деятельности, измеряемое
установленной законодательством продолжительностью рабочего дня, недели, месяца
или года. Рабочее время состоит из времени работы и времени перерывов. Время
работы включает в себя время, необходимое для выполнения производственного
задания (подготовительно-заключительное время, оперативное время, время
обслуживания рабочего времени) и время работы, не обусловленное
производственным заданием (время случайной работы, время непроизводительной
работы). Во времени перерывов можно выделить три группы: время на отдых и
личные надобности, время перерывов, обусловленных технологией и организацией
управленческого процесса, и время, обусловленное нарушением трудовой
дисциплины.

Начальник отдела продаж имеет высшее образование, стаж работы в должности
составляет два года.

Начальник отдела продаж имеет собственный кабинет площадью 20 м2,
оснащенный:

.   мебелью (столом, креслом, шкафом для документов и бумаг, шкафом для
одежды),

2.      средствами оргтехники (компьютером, средствами для вычислительных
операций),

.        средствами для связи и системы информации (городским телефоном,
внутренним телефоном, программными средствами, бизлимитным Интернетом),

.        инвентарем (корзина для бумаг, настольной лампой).

Местоположение кабинета имеет удобное расположение, поскольку примыкает к
кабинету, в котором располагаются работники отдела продаж. Следует отметить,
что в подчинении начальника отдела продаж находится 8 человек: 1 координатор
отдела продаж, 3 менеджера по продажам, 4 региональных менеджера по продажам.

В практике менеджмента используется такое понятие как норма
управляемости, рассматривающееся как максимальное количество работников,
подчиненных руководителю, потенциальные возможности которых могут быть
максимально использованы. Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к
росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль над
работой подчиненных. Чрезмерное же сужение нормы управления является причиной
увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти,
повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления
взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры
управления.

Многочисленными исследованиями было подтверждено, что реальная
управляемость достижима при 7 ± 2 подчиненных. Таким образом, можем сделать вывод,
что в рассмотренном примере норма управляемости не нарушена.

Изучение затрат рабочего времени проводилось с использованием фотографии
рабочего времени, путем наблюдения с последовательными замерами этих затрат
времени по видам, на протяжении пяти рабочих дней. Особое внимание в
исследовании, уделялось выявлению потерь и нерациональных затрат рабочего
времени, а также изучению затрат подготовительно-заключительного времени,
времени обслуживания рабочего места и времени на отдых и личные надобности.

Фотография рабочего времени проводилась в следующем порядке:

.   подготовка к наблюдению, заключающаяся в подробном изучении и
описании объекта наблюдения в производственной обстановке;

2.      непосредственно проведение наблюдения, путем фиксации
последовательности всех элементов затрат времени;

.        обработка полученных результатов.

Так как виды работ являются однотипными, представим результаты наблюдения
в обобщенном виде (таблица 3).

Таблица 3

Затраты рабочего времени по элементам работы и перерывов начальника
отдела продаж ООО «Босфор»

Наименование затрат
рабочего времени

Текущее время в часах и
минутах

Продолжительность (мин)

Индекс

Начало наблюдения

8.00

*

*

1. Приход на работу

8.00

*

*

2. Подготовка рабочего
места

8.00-8.05

5

ВР

3. Проверка почты, ответы
на срочные письма

8.05-8.20

15

ВР

4. Разговор с зам.
генерального директора по маркетингу

8.20-8.30

10

ВР

5. Проведение анализа
клиентской базы

8.30-9.20

ВР

6. Общение по телефону с
поставщиками

9.20-9.50

30

ВР

7. Оперативное совещание с
начальниками отдела

9.50-10.20

30

ВР

8. Уход по личным
надобностям

10.20-10.30

10

ОТЛ

9. Деловые переговоры по
договорам

10.30-11.10

40

ВР

10. Общение с клиентами по
телефону

11.10-11.55

45

ВР

11. Обед

11.55-12.55

60

ОТЛ

12. Общение с клиентами по
телефону

12.55-14.05

70

ВР

13. Уход по личным
надобностям

14.05-14.20

15

ОТЛ

14. Подготовка плана продаж
на месяц

14.20-15.15

55

ВР

15. Личные разговоры по
телефону

15.15-15.20

5

ПНР

16. Работа с подчиненными

15.20-15.45

25

ВР

17. Проверка почты, ответы
на письма

15.45-15.55

10

ВР

18. Работа с клиентами

15.55-16.35

40

ВР

19. Работа с документами

16.35-17.05

30

ВР

20. Систематизация
документов

17.05-17.25

20

ВР

21. Наведение порядка на
рабочем столе, выключение компьютера.

17.25-17.30

5

ВР

22. Уход с работы

17.30

*

*

Конец наблюдения

17.30

*

*

Продолжительность смены

*

570

*

В соответствии с трудовым кодексом (ТК РФ) рабочий день составляет 8
часов (480 минут). Однако рабочий день руководителя (менеджера) отличается от
рабочего дня рядового работника и достаточно сложно поддается лимитированию. В
данном случае: рабочий день руководителя длится на 30 минут дольше
определенного ТК РФ, что позволяет нам предположить, что организация рабочего
времени носит не совсем рациональный характер.

Фотография рабочего времени дает большое количество цифровых данных,
характеризующих затраты времени на различные виды работ и потери. Многие из
этих затрат являются повторяющимися.

Для облегчения обработки результатов наблюдения воспользуемся типовой
индексацией затрат времени с использованием условных обозначений элементов
производственного процесса и различных положений рабочего при выполнении
трудовых действии.

Выделяют следующие виды индексации:

.   Индексация затрат рабочего времени по видам:

·  ВР — время работы;

·        ОТЛ — время на отдых;

·        ПНР — время перерывов из-за нарушения режимов работы или
недостатков в организации производства;

·        ПНД — время перерывов из-за нарушений трудовой дисциплины.

4. Индексация затрат рабочего времени по содержанию труда:

·  О — время основной работы;

·        ПЗ — подготовительно-заключительное время;

·        ОРМ — время на обслуживание рабочего места.

Исходя из данных таблицы 3, проведем индексацию и общую классификацию
затрат рабочего времени начальника отдела продаж ООО «Босфор» результаты
которой отражены в таблице 4.

Таблица 4

Классификация затрат рабочего времени начальника отдела продаж ООО
«Босфор»

№ п/п

Наименование элементов
труда или затрат рабочего времени

Время, мин.

Индексы затрат времени

по виду

по содержанию труда

1

2

3

4

1.

Подготовка рабочего места

5

ВР

ОРМ

2.

Проверка почты, ответы на
срочные письма

15

ВР

О

3.

Разговор с зам.
генерального директора по маркетингу

10

ВР

ПЗ

4.

Проведение анализа
клиентской базы

50

ВР

О

5.

Работа с документами

30

ВР

О

6.

Оперативное совещание с
начальниками отдела

30

ВР

ПЗ

7.

Уход по личным надобностям

10

ОТЛ

*

8.

Деловые переговоры по
договорам

40

ВР

О

9.

Общение с клиентами по
телефону

45

ВР

О

10.

Обед

60

ОТЛ

*

11.

Общение с клиентами по
телефону

70

ВР

О

12.

Уход по личным надобностям

15

ОТЛ

*

13.

Подготовка плана продаж на
месяц

55

ВР

О

14.

Личные разговоры по
телефону

5

ПНР

*

15.

Работа с подчиненными

25

ВР

О

16.

Проверка почты, ответы на
письма

10

ВР

О

17.

Работа с клиентами по
вопросам заключенных договоров

40

ВР

O

18.

Работа с документами

30

ВР

О

19.

Систематизация документов

20

ВР

ОРМ

20.

Наведение порядка на
рабочем столе, выключение компьютера.

5

ВР

ОРМ

ИТОГО, мин:

Ф-570

ВР-480 ОТЛ-85 ПНР-5

О-410 ПЗ-40 ОРМ-30

Определим долю видов работ начальника отдела в общем бюджете рабочего
времени (рисунок 2). Рабочее время руководителя составляет: 85,42% времени
основной работы, 8,3% подготовительно-заключительное времени и 6,25% времени
расходуется на обслуживание рабочего места.

Рисунок
2 — Доля видов работ в общем бюджете рабочего времени

Определим
долю видов работ в общем бюджете времени основной деятельности (рисунок 3).

Рисунок
3 — Доля видов работ в общем бюджете времени основной деятельности

Большую
часть оперативного времени занимает работа с клиентами 37,8 %, на работу с
документацией приходится 26,8%, на составление планов и отчетов приходится
13,4%, переговоры занимают 9,75%, работа с почтой составляет 6,09 %, работа с
подчиненными 6,09%.

Проведем
анализ затрат рабочего времени в следующих направлениях:

1. Экстенсивность использования рабочего времени.

Для оценки результативности использования рабочего времени можно
применить коэффициент экстенсивности, отражающий использование фонда рабочего
времени:

А) без учета времени на отдых и личные надобности:

Кэ = (Ф — (ПНР+ОТЛ+ПНД)) / Ф = 1 — (ПНР+ОТЛ+ПНД) / Ф;

Кэ = 1 — (5+85) / 570 = 0,84;

Нормативное значение Кэ без учета времени на отдых составляет
0,94, таким образом, рабочий процесс организован недостаточно рационально,
отклонения составляют — 0,1.

Б) с учетом времени на отдых и личные надобности:

Кэ = (Ф — (ПНР+ПНД)) / Ф = 1 — (ПНР+ПНД) / Ф;

Кэ = 1- (5) / 570 = 0,99;

Нормативное значение Кэ с учетом времени на отдых, и личные
надобности составляет 1,0; таким образом, производственные процессы
организованы достаточно рационально, отклонения составляют — 0,01.

Коэффициент потерь времени, из-за нарушений режима работы:

Кпнр = ПНР / Ф;

Кпнр = 5 / 570 = 0,008;

Нормативное значение коэффициента Кпнр при рациональной
организации управленческого труда равны 0,00. Так как полученное значение
коэффициента Кпнр равно 0,008, можно считать, что потерь времени
из-за нарушений режима работы нет.

Котл= ОТЛ / Ф;

Котл = 85 / 570 = 0,15;

Значение Котл — коэффициента времени регламентированных
перерывов в работе равен 0,15, выше нормативного значения составляющего 0,06
времени рабочего дня.

. Рациональность использования рабочего времени отражается в следующих
показателях, представленных в таблице 5.

Таблица 5

Рациональность использования рабочего времени начальника отдела продажи
ООО «Босфор»

№ п/п

Наименование показателя

Формула

Расчетное значение

Нормативное значение

По содержанию труда:

%

%

1.

Коэффициент времени
подготовительно заключительной работы, Кпз

Кпз = ПЗ / (ПЗ +
О + ОРМ)

40/(40+410+30) = 8,3%

2-4%

2.

Коэффициент времени
основной работы, Ко

Ко= О /
(ПЗ+О+ОРМ)

410/(40+410+30) = 85,4%

92-96%

3.

Коэффициент времени на
обслуживание рабочего места, Корм

Корм = ОРМ / (ПЗ
+ О + ОРМ)

30/(40+410+30) = 6,25%

2-4%

Проведя анализ данных, представленных в таблице, можно отметить, что
расчетное значение коэффициента времени подготовительно- заключительной работы
и коэффициента времени на обслуживание рабочего места выше нормативного
значения на 4,3% и 6,6% соответственно. Коэффициент рациональности
использования основного рабочего времени ниже нормативного значения на 6,6%.

Таким образом, проведение исследования по составлению фотографии рабочего
времени позволило представить фактический баланс рабочего дня, который показывает
абсолютную продолжительность и удельный вес отдельных категорий затрат времени
в общем времени наблюдения, определить коэффициент рациональности использования
основного времени.

2.3
Предложения по совершенствованию процессов управления временем сотрудников
организации

Проведенные исследования об использовании рабочего времени менеджера
позволяют сделать вывод о том, что данный процесс нуждается в
усовершенствовании, поскольку построен недостаточно рационально и на решение
важных вопросов не всегда хватает времени. Проведенный анализ позволил выявить,
что время перерывов из-за нарушения режимов работы составляет 5 минут. Казалось
бы, это незначительное значение, однако проведение несложных расчетов позволяют
определить общую сумму расходов, связанных с оплатой труда сотрудников, не
приносящего доход организации.

В среднем в году 247 рабочих дней, таким образом, рабочее время в часах
при сорокачасовой рабочей недели составляет 1976 часа. Годовой фонд оплаты
труда начальника отдела продаж составляет 468 720 рублей. Стоимость одного часа
в среднем равна 237, 2 рублей. 5 минут в день в течение года превращаются в
1235 минут или 20, 58 часов. Таким образом, организация впустую тратит минимум
4 881,58.

В ходе проведения беседы с начальником отдела продаж ООО «Босфор», мы
обратили внимание на организацию условий труда. Так как в рациональном
использовании рабочего времени значительную роль играет оборудование рабочего
пространства, поскольку, чем лучше оснащено рабочее место, тем выше
производительность труда руководителя.

Следует отметить, что рабочие место руководителя оснащено недостаточным
набором средств оргтехники. Так, в кабинете отсутствует сканер. Для того чтобы
отсканировать и отправить нужную документацию, руководителю необходимо пройти в
кабинет маркетинга, находящийся на этаж выше. Таким образом, минимальная потеря
времени приблизительно равна 10 минутам. Воспользовавшись ранее приведенным
алгоритмом расчета и учитывая, что потребность в сканировании документов
возникает примерно два раза в неделю, получаем 3 906, 7 рублей. В данных
условиях целесообразно приобретение сканера. Его стоимость составляет 3 708
рублей, таким образом, организация сможет сэкономить 198, 7 рублей.

Также необходимо организовать рациональную планировку
рабочего места, позволяющую обеспечить экономию времени на поиск средств и
предметов труда и сокращение физических усилий работника. Предлагаем внедрить в
деятельность руководителя зародившуюся в Японии систему организации рабочего
места 5S, позволяющую значительно повысить эффективность и управляемость
операционной зоны, повысить производительность труда и сохранить время. Не
смотря на то, что изначально система 5S была разработана для рабочих мест
работников, занятых на производстве, данные принципы могут быть адаптированы и
для рабочего места руководителя.

В систему 5s входят пять действий:

) Сортировка — означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что
не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.

Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов,
которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный
случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию
препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение
порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более
наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно
на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык
(флажок).

Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» предметов с красными
флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше
30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.

) Рациональное расположение — означает определить и обозначить «дом» для
каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. В целях рационализации крайне
важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них
местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные
поиски.

) Уборка (содержание в чистоте) — значит обеспечить рабочему месту
опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её.

) Стандартизация — это метод, при помощи которого можно добиться
стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S — значит разработать
такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании.

) Совершенствование — означает то, чтобы выполнение установленных
процедур превратилось в привычку

Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение,
уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они
представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим
отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим
мероприятиям, и делает ее уникальной.

При проведении фотографии рабочего дня начальника отдела продаж ООО
«Босфор» было зафиксировано, что на работу с клиентами потрачено 2,5 часа, т.е.
37,8% общего рабочего времени. При анализе должностной инструкции было
выявлено, что функциональные обязанности прописаны недостаточно четко. Так,
формулировка «осуществление работы с клиентами» не раскрывает, какую именно
работу и с какими именно клиентами (юридическими, физическими лицами)
необходимо осуществлять. Таким образом, начальник отдела продаж общается с
клиентами, в том числе и по рядовым вопросам, связанным с удовлетворительной /
неудовлетворительной оценкой поставки товара. Значительно сократить временные
издержки в рассматриваемом случае позволило бы применение в организационной
деятельности метода делегирования. Данные вопросы могли бы решать сотрудники
отдела, в то время как проведением анализа и разработкой предложений по
совершенствованию характеристик товара мог заниматься менеджер среднего звена.

Около 30% своего основного времени руководитель тратит на работу с
документацией. Существенно сократить временные затраты помогут следующие
мероприятия:

.   Необходимо классифицировать всю документацию. К примеру, инструкции
должны находиться в непосредственной близости только в том случае, если рабочее
место является новым, еще нет достаточной уверенности в собственной компетенции
или же по долгу службы часто приходится пользоваться данным документом. В
остальных случаях папка с инструкциями должна находиться в зоне свободного
доступа, но не занимает место непосредственно на рабочем столе или в верхнем
ящике.

2.      Существует определенный поток документации, требующий постоянного
внимания и принятия безотлагательных решений. Если этот поток активен в течение
всего рабочего дня, распределять его необходимо по мере поступления. Если
документы требуют передачи в следующую инстанцию, по возможности следует
передать его, а не загромождать свой стол.

.        Распределять входящие документы следует по классифицированным
папкам (неважно, как представлен документ — на бумажном носителе или в
электронном виде). Назвать папки можно в соответствии с деятельностью: «В
работе», «Передать», «Выполнено», «К рассмотрению». Ежедневно перед завершением
рабочего дня необходимо проверять содержимое, особенно сроки исполнения. Как
только документ прошел процесс выполнения необходимо убирать всю документацию
по данному вопросу в личный архив.

.        Если за переданные документы руководитель несет ответственность
(к исполнению), то важно отследить последующее прохождение документации,
напомнить исполнителю о сроках и своевременно получить ответ. Для облегчения
процесса контроля следует завести специальный график (таблица 6).

Таблица 6

График прохождения документации

Наименование документа

Поступил

Исполнитель

Передан

Получить ответ

Доложить об исполнении

В каждой колонке проставляется дата и отслеживается прохождение
документа. Подобный график можно создать на рабочем столе компьютера, а можно
распечатать и повесить в зоне видимости. Вся документация фиксируется и
отслеживается. Все столбцы лучше всего заполнять сразу в момент обработки
документа.

Немало важно ввести в управленческую деятельность практику личного
планирования. На сегодняшний день существует множество разных методик,
нацеленных на управление временем. Наиболее простая и эффективная из которых,
планирование рабочего времени по методу Лотара Зайверта — известного немецкого
специалиста в области тайм-менеджмента. Для составления плана на день, в
среднем достаточно потратить 10-15 минут. Метод включает в себя 5 основных
шагов:

Шаг 1. Список задач. В сформированном плане дня перечислены все
задачи, необходимые или имеющие важное значение на следующий день. В колонке
«задачи» следует указать следующие сведения:

1. Дела из плана на неделю или месяц.

2.      Задачи, которые накануне не были выполнены.

.        Периодически возникающие цели.

.        Добавившиеся задачи.

Шаг 2. Оценка длительности выполнения задачи. Реалистичный план должен
содержать список задач, которые могут быть действительно достигнуты. Поэтому,
перед тем как начать управлять временем, следует оценить ориентировочную
продолжительность нужных мер. В оценке длительности дел добиться полной
точности невозможно. Однако опыт позволяет утверждать — достаточно недельного
опыта по данной методике, чтобы добиться точности в 85-90%. Когда появится
временной интервал, исполнитель будет точнее укладываться в отведенные сроки,
эффективно справляясь с поставленными задачами.

Важное условие — при определении временного лимита на решение задач нужно
указывать не только время для определенной задачи, но также уточнять, когда
планируете к ней приступить и когда завершить.

Шаг 3. Резервирование времени. При составлении плана нужно учитывать
первый главный совет — охватывать не более 60% рабочего времени. Остальное
время становится резервом для важных дел, не запланированных изначально, но всё
равно возникающих в работе каждого. Если рабочие задачи в составленной таблице
превышают 60% своего рабочего времени, можно рекомендовать следующие шаги:

·  откажитесь от одного из пунктов либо перенесите его на следующий день;

·        определитесь со своими приоритетами, важное значение
отводится делегированию задач, уменьшая временные траты для данных задач;

·        снижение расходов времени по каждому пункту в своем графике;

·        если задачи выходят за выделенные временные рамки, их нужно в
итоге отменить либо перенести на следующий день.

Шаг 4. Установка приоритетов и делегирование заданий. При планировании
времени следует определить приоритеты задач, занявшись делегированием —
чтобы сэкономить свое время по каждому заданию. Устанавливаются три вида
приоритетов — a (важные и срочные задачи), b (что-то одно — срочные либо
важные), c (текущие повседневные задачи). На каждый день следует планировать не
больше 3 задач a, не более 6 заданий b и не более 7 c.

Далее оценивается возможность делегирования каждой задачи — определить,
кому она будет передаваться полностью либо частично. В результате удастся
избежать лишних заданий, экономя свое время, сохраняя только важные цели из
своей зоны ответственности.

Шаг 5. Контроль результатов. Основываясь на данной схеме, начинаем
выполнение заданий, контролируя результат и соблюдение выделенного времени.
Задачи, с которыми не успели справиться, переносятся на следующий день.

Польза от проведения данных мероприятий огромная: во-первых, появляется
возможность планировать работу соответствующим образом и расставлять приоритеты
во всех областях трудовой деятельности, а во-вторых, сэкономлено огромное
количество времени.

С учетом всех вышеперечисленных предложений, совершенствование организации
труда приведет к следующим результатам:

.   Затраты на внедрение

2.      Затраты времени (годовые), ч:

а) на работу с документами:

до внедрения мероприятия — 453

после внедрения мероприятия — 391

б) на работу с клиентами:

до внедрения мероприятия — 638

после внедрения мероприятия — 473

. Среднечасовая заработная плата работника, руб. — 237,2

Исходя из полученных данных:

)   экономия рабочего времени

(453+638) — (391+473) = 227 ч;

)   относительная экономия фонда заработной платы

 × 237, 2 = 53 844, 4 руб.

Заключение

Для любой организации, функционирующей в современных условиях, одним из
важных ресурсов эффективного хозяйствования является время.

Проведенное исследование подтвердило актуальность проблем управления
рабочим временем и позволило сделать следующие выводы.

На основе рассмотрения различных научных трактовок понятий
«тайм-менеджмент», представленных в трудах отечественных и зарубежных ученых,
мы можем заключить, что тайм-менеджмент — это технология, позволяющая
использовать невосполнимое время в соответствие с целями и ценностями.
Тайм-менеджмент содержит в себе четыре основных элемента: эффективность,
технология, стратегия, философия.

Факторами внедрения тайм-менеджмента в организационную деятельность
компании являются:

4. растущие темпы изменений среды,

5.      возрастающий удельный вес нематериальных активов в стоимости
организации,

.        постоянные существенные изменения деятельности — разработка
новых продуктов, выход на новые рынки, внедрение новых инструментов и систем
управления.

Одной из основных задач тайм-менеджмента является выявление потерь
рабочего времени. Грамотный и регулярный тайм-менеджмент также дает сотрудникам
осознание того, что неэффективное использование своего рабочего времени — это
потери не только главы организации, но и их собственные, которые могут привести
к существенному сокращению эффективности деятельности организации и, как
следствие этого, к уменьшению личной прибыли каждого отдельного работника,
причем не только ее материальной стороны. Технологии тайм-менеджмента опираются
как на классические методы оценки затрат рабочего времени, так и на новые,
разработанные с учетом современных реалий.

Изучение практики реализации технологий
тайм-менеджмента происходило на примере начальника отдела продаж ООО «Босфор».

Для анализа рабочего времени и выявления временных
затрат использовался метод наблюдения, а именно, проведение фотографии рабочего
времени. Благодаря проведенному исследованию, мы смогли выявить на какие виды
деятельности расходуется больше всего времени. А с помощью расчета коэффициента
экстенсивности использования рабочего времени и рациональности использования
рабочего времени, удалось установить насколько реальные значения соответствуют
нормативным и сделать вывод о том, что процессы управления рабочим временем
организованы не совсем рационально.

Полученные данные позволили в самом общем виде
сформулировать предложения по совершенствованию процессов управления временем.

Эффективно организовать рабочее время поможет
использование таких способов управления рабочим временем, как: правильная
организация рабочего места, делегирование полномочий, рациональная организация
работы с документацией, личное планирование, умелое использование которых,
позволит высвободить ресурсы и рационализировать свой труд.

Несмотря на то, что каждый способ может существовать
обособленно, наибольший эффект будет достигнут только при выполнении всех
рекомендаций.

Применение данных способов не требует больших
финансовых вложений и длительного времени подготовки к реализации, однако в
данном случае требуется наличие самоконтроля и систематического выполнения.

Библиографический
список

1. Анисинкова
Е.Б. Сидорова Н.А, Тайм-менеджмент / Е.Б. Анисинкова, Н.А. Сидорова — M.:
Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. — 200 C.

.
Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений / Г.А.
Архангельский. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 160 с.

.
Архангельский Г.А. Организация времени. От личной эффективности к развитию
фирмы / Г.А. Архангельский. — Питер, 2008. — 448 с.

. Архангельский
Г.А. Работа 2.0: прорыв к свободному времени. / Г.А. Архангельский. — М.: Манн,
Иванов и Фербер, 2010. — 140с.

.
Архангельский Г.А. Тайм-менеджмент. Полный курс: учебное пособие / Г.А.
Архангельский, М.А. Лукашенко, Т.В. Телегина, С.В. Бехтерев. — М.: Альпина
Паблишер, 2012. — 311 с.

.
Архангельский Г.А. Тайм-драйв. Как успевать жить и работать / Г.А.
Архангельский. — 21-е изд. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 272 с.

. Бабосов
Е.А. Управление персоналом: учебное пособие / Е.А. Бабосов, Э.Г. Вайнилович,
Е.С. Бабосова. — Минск: Тетра Системс, 2012. — 288 с.

. Бычин В.Б.,
Малинин С.В., Шубенкова Е.В. Организация и нормирование труда: учебник для
вузов / Под ред. Ю.Г. Одегова. — 4-е изд. перераб. и доп. — М.: Издательство
«Экзамен», 2007. — 248 с.

. Горбачев А.
Тайм-менеджмент в два счета / А. Горбачев. — СПб.: Питер, 2009. — 256 с.

. Грицанов
А.А. Новейший философский словарь: 3-е изд., исправл. / А.А. Грицанов — Мн.:
Книжный Дом. 2003. — 1280 с.

. Егоршин,
А.П. Основы организации труда: учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. /
А.П. Егоршин — Н.Новгород: НИМБ, НШЭУ, 2014. — 384.с.

. Захарченко
Г. Тайм-менеджмент / Г. Захарченко. — СПб.: Питер, 2004. — 128 с.

. Кибанов
А.Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов. — 4-е изд., доп. и перераб. — М.:
ИНФРА-М, 2010. — 680 с.

. Латфуллин
Г.Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения / Г.Р.
Латфуллин, А.С. Никитин, С.С. Серебренников. — 2-e изд. — Питер, 2014. — 464 с.

. Леженкина
Т.И. Научная организация труда персонала: Учебник / Т.И. Леженкина. — М.:
Маркет ДС, 2011.- 232 с.

. Менеджмент:
учебник для бакалавров / под ред. А.Л. Гапоненко. — Изд-во: Юрайт, 2014. — 400
с.

. Мильнер
Б.З. Теория организации / Б.З. Мильнер. — 8-e изд., перераб. и доп. — М.:
ИНФРА-М, 2012. — 848 с.

.
Мрочковский, Н., Толкачёв, А. Экстремальный тайм-менеджмент / Н. Мрочковский,
А. Толкачев. — М.: Перспектива, 2013. — 300 с.

.
Организационное поведение: Учебник для вузов / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н.
Громовой. — СПб.: Питер, 2004. — 432 с.

. Основы
менеджмента: 2-е издание переработанное и дополненное / под ред. Д. Вачугова. —
М.: Высш. шк., 2005. — 405 с.

.
Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник, С.Н. Соколов, Ф.Е. Удалов, В.В.
Бондаренко. — 3-e изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 558 с.

. Потапов С.
Как управлять временем (Тайм-менеджмент) / С. Потапов — М.: Эксмо, 2006. — 205 с.

. Пугачев В.
П. Руководство персоналом организации: Учебник / В. П. Пугачев. — М.: Аспект
Пресс, 2007. — 435 с.

. Резник
С.Д., Сочилова А.А. Основы личной конкурентоспособности: Учеб. пособие / С.Д.
Резник, А.А. Сочилова; под общ. ред. С.Д. Резника. — — 2-e изд., перераб. и
доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 251 с.

. Резник С.Д.
Менеджмент организации: итоговая аттестация студентов, преддипломная практика и
дипломное проектирование: Учебное пособие / Под общ. ред. Э.М. Короткова, С.Д.
Резника. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 368 с.

. Теория
менеджмента. Учебник и практикум / под ред. В.Я. Афанасьева. — 2-е изд. —
Изд-во: Юрайт, 2015. — 672 с.

.
Архангельский Г.А. Тайм-менеджмент в системе управления организацией: автореф.
дис. … канд. экон. наук: 08.00.05. — M, 2005. — 23 с.

.
Архангельский Г. Диагностика тайм-менеджмента: как измерить неосязаемое
[Электронный ресурс]

. Гончаров В.
Эффективный рабочий стол [Электронный ресурс]

. Киреев Е.В.
Эволюция подходов к исследованию производительности труда в контексте
экономической безопасности // Экономический журнал. — 2015. — № 2(38) — С.6-13.

. Коваленко
В. Как на практике использовать time-management // Деловой мир [Электронный
ресурс]. — 2012

. Лаптева
М.В. Проблема эффективного делегирования в компании // Экономика и менеджмент
инновационных технологий. — 2014. — №3 [Электронный ресурс]

. Литвак Д.
Управление рабочим временем: как руководителю научиться все успевать //
Генеральный директор. Персональный журнал руководителя. 12.03.2015. [Электронный
ресурс]

. Лукашенко
М. Тайм-менеджмент в корпоративной культуре и конкурентоспособность компании //
Современная конкуренция. — 2012. — №2(32). — С. 6-12.

. Мищенко
Е.С., Дубровская Н.В. Тайм-менеджмент и его роль в эффективном управлении
персоналом организации// Университет им. В.И. Вернадского. — 2012. -№3(41) — С.
6-12.

.
Пустынникова Ю., Долгов М. Тайм-менеджмент // Журнал индустрии офисных товаров
«OfficeFile» [Электронный ресурс]. — 2012

. Рабунец П.
Система 5S — как улучшить своё рабочее место [Электронный ресурс]

. Рыбалкина
З.М. Повышение управляемости организации за счет построения рациональной
организационной структуры управления // Известия Пензенского государственного
педагогического университета им. В.Г. Белинского. — 2012. — №28. — С. 494-497.

. Управление
временем. Пошаговый алгоритм планирования своего времени // Генеральный
директор. Персональный журнал руководителя. 10.11.2014. [Электронный ресурс]

. Чебунина
Л.В. Тайм-менеджмент как теоретическая категория и управленческая практика:
основные понятия, инструменты и технологии // Материалы VI Международной
студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум»

. Ярных В.
Оперативное управление персоналом в условиях кризиса // Деловой журнал «Бизнес
ключ» [Электронный ресурс]. — 2007.

. Motivtruda:
Мотивация и стимулирование труда [Электронный ресурс]

. Первичная
документация ООО «Босфор»

. Устав ООО
«Босфор», принятый на общем собрании участников от 03.12.2009 г.

. Официальный
сайт ООО «Босфор». — Режим доступа: bosforkmv.ru/

Приложение 1

Карта хронометража

№ п/п

Перечень технологических
операций

Фиксажные точки

Начало операции

Конец операции

Приложение 2

Лист наблюдений

№ п/п

Наименование затрат
рабочего времени

Текущее время в часах и
минутах

Продолжительность (мин)

Индекс

Приложение 3

ТМ-критерии и ТМ-заповеди

ТМ-критерии

ТМ-заповеди

1

Материализованность и
обозримость задач и информации

Материализуйте мысли и
задачи. Находясь «в голове», они не контролируемы.

2

Измеримость результатов,
времени и эффективности.

Хотите управлять —
измерьте. Управляйте на основе фактов, а не мнений.

3

Системность,
согласованность, скоординированность работы

Систематизируйте работу:
объединяйте по смыслу, структурируйте. Нет системы — нет результата.

4

Гибкость деятельности,
простота планирования, оперативность реагирования

Планируйте максимально
просто и гибко. Повышайте скорость реагирования на изменения.

5

Целеориентированность,
определенность направления

Формулируйте цели.
Оценивайте любое действие по вкладу, который оно вносит в достижение целей.

6

Приоритизированность,
сфокусированность на главном

Выделяйте важнейшее.
Начинайте с него, уделяйте ему лучшее время и силы.

7

Инвестиционность,
ориентация на развитие

Инвестируйте время в
будущее. Это очень трудно делать, но это окупается.

8

Своевременность исполнения

Ловите удачные возможности.
План — средство это делать, но не самоцель.

9

Контролируемость исполнения

Создавайте обзор всех
делегированных задач и мониторинг исполнения. Все должны знать, что вы
«ничего не забываете» и всегда добиваетесь своего.

10

Легкость работы

Управляйте рабочей
нагрузкой; работайте «меньше, но умнее». «Загнанный как
лошадь» менеджер — профнепригоден.

Внимание к эффективности

Выработайте «чувство
времени» и «чувство эффективности». Остальное — приложится.

Дипломная
работа на тему «Информационные технологии тайм-менеджмента»

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты рационального использования времени в
организации
1.1. Тайм-менеджмент как система управления временем, причины дефицита времени
1.2. Основные правила управления временем в тайм-менеджменте
1.3. Анализ использования временного ресурса
1.4. Мероприятия, помогающие в рационализации использования времени
Глава 2. Тайм-менеджмент в масштабах организации на примере ООО «Биоквант»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Решение проблем компании ООО «Биоквант» с помощью современных технологий
Заключение
Список использованных источников

Введение

В
современном мире время становится самым важным и дорогим ресурсом. Причем
ресурсом весьма специфическим, так как время невозможно вернуть назад. Также,
не стоит забывать, что время-величина постоянная, и каждый человек наделен им в
равной мере, 24 часа в сутках, и не секундой больше.

Нехватка
времени – это важный вопрос, который беспокоит многих. Всегда хочется сделать
гораздо больше дел, чем получается из-за сумасшедшего ритма жизни и чрезмерной
загруженности. В итоге дела постоянно накапливаются и потом всё сложнее
становится с ними разобраться. Ведь не каждый умеет правильно расставить приоритеты
и определить, какие вопросы являются первоочередными – все они представляются
существенными и неотложными. Для решения этой проблемы нужно уметь грамотно
управлять своим временем. Навыки тайм-менеджмента позволят решить эту проблему.

Думаю,
каждый человек не зависимо от своего социального статуса, будь то руководитель
крупной организации или простой студент, сталкивался с проблемой нехватки
времени. Нерешенные вопросы, требующие нашего вмешательства все больше и больше
грозятся сойти на нас лавиной неприятностей.

Все
это очень сильно давит на нас морально, в таких стрессовых ситуациях даже
небольшая неприятность может способствовать расстройству психики. Ведь именно
от сюда вытекают все конфликтные ситуации в социуме. Наше спасение в
специальных методиках управлением временем, именуемых тайм-менеджментом.

Такие
приемы используются для помощи в управлении самим собой, организации, группой
людей для более рационального использования времени в процессе решения какой-
либо задачи.

Как
уже говорилось ранее, данный вопрос важен как для руководителей предприятий,
так и для любого человека, именно поэтому тема «Тайм- менеджмент – искусство
планирования и управления рабочим временем руководителя» так актуальна в наши
дни.

Цель
работы- показать все способы рационального использования времени, а также
выяснить, какие современные инструменты могут спланировать рабочий день
руководителя.

Основные
задачи: выявить основные этапы тайм-менеджмента; разобраться, на что уходит
время руководителя, и на конкретном примере показать внедрение современной
системы управления временем в организацию.

Глава
1. Теоретические аспекты рационального использования времени в организации

1.1.
Тайм-менеджмент как система управления временем, причины дефицита времени

Тайм-менеджмент
представляет собой управление временем своей жизни. При этом правильное
распоряжение им повышает его эффективность и продуктивность. Система по
урегулированию отношений со временем первоначально может показаться несложной,
поскольку большинство её инструментов известны многим. Но на самом деле
используют их далеко не все. Такие важные этапы, как определение целей и
приоритетов, планирование личного времени, поиск мотиваций, анализ потраченного
времени упускаются из вида.

Тайм-менеджмент
учит тому, что нужно уметь находить резервы времени, вступая в борьбу с его
поглотителями. С развитием информационных технологий, расхитителей времени
стало гораздо больше. Это электронная почта, социальные сети, развлекательные
ресурсы в Интернете, аська, скайп, онлайн-игры, видео сервисы и многое другое.
Компьютер всегда отнимает много времени, только ощущается и осознаётся это не
сразу. Привычный музыкальный фон, любимое радио и включённый на заднем плане
телевизор также отвлекают от выполнения дел.

Отказываться
от этого совершенно не стоит, ведь всё это является реальностью нынешнего
времени. Нужно просто научиться управлять привязанностями. Когда время будет на
контроле, тогда и распоряжаться им будет гораздо легче и проще. Для этого нужно
много планировать, составлять списки дел. Это должно стать для каждого
привычной ежедневной практикой. Именно этим и занимаются мастера
тайм-менеджмента, которые планируют свою работу и расписывают свободное время
на краткосрочные и долгосрочные перспективы.

Тайм-менеджмент
как система управления временем включает в себя ряд элементов, которые,
использованные в совокупности позволяют сократить время, необходимое для
осуществления разных производственных процессов.

Что
же это за элементы? В тайм-менеджменте можно выделить следующие процессы:

В управлении
временем можно выделяются следующие процессы:

  • Анализ
    используемого рабочего времени;
  • Формирование
    стратегии по итогам проведенного анализа;
  • Постановка
    цели, которую планирует достичь начальник при использовании технологии
    управления временем;
  • Планирование
    рабочего времени и постановка приоритетов;
  • Реализация-
    действия, соответствующие намеченному плану
  • Создание
    методов борьбы с причинами нерационального использования времени;
  • Контроль
    достижения цели, выполнения планов, подведение итогов по результатам. [1]

Невзирая
на то, что тайм-менеджмент имеет достаточно строгую систему, нельзя
воспринимать его как аксиому, так как каждый человек уникален, и в каждом
конкретном случае можно решить проблему рационально. Поэтому самый эффективный
способом- личный тайм-менеджмент, индивидуальный в каждом отдельном случае.

Анализ-
процесс, позволяющий выявить нерациональное использование времени, его причины
и выявить из них основные, которые не позволяют рационально использовать время.

Постановка
цели – на этом этапе необходимо решить для себя, для какой цели применяется
технология управления временем на данном предприятии для конкретного человека.
Постановка цели должна помочь в дальнейшем ориентироваться в том, какие методы
тайм-менеджмента необходимо применять в данной ситуации.

Планирование-
процесс составления списка задач, которые нужно выполнить за определенный
отрезок времени.

Создание
методов борьбы с причинами нерационального использования времени включает в
себя предварительный анализ, в ходе которого будут выявлены причины, которые
необходимо ликвидировать. Не стоит забывать, что каждая причина индивидуальна и
требует индивидуальный способ борьбы с ней.

Тайм-
менеджмент – творческий процесс, и предполагается, что человек будет творчески
подходить к работе с ним. [14]

К
колоссальным потерям времени могут привести различные факторы. Многие из них
являются последствием действий некомпетентного руководителя, половина
происходит независимо от него, однако, другая часть неразрывно связана с самим
руководителем. На многие факторы руководитель в силах повлиять или помочь
снизить потери времени, которые могут произойти из-за воздействия этих самых
факторов. Давайте проанализируем эти группы факторов.

Причины,
являющиеся следствием неграмотных действий руководителя:

  • Бесплановость
    рабочего процесса. Данный фактор следствие не только образа жизни самого
    руководителя, но и общего образа жизни всей организации. Бесплановость
    работы отражается в постоянных уточнениях, разъяснениях, необходимых для
    продолжения работы в различных отделах, подразделениях и отдельных
    работников организации. Как следствие- отвлечение от рабочего процесса и
    начальников и подчиненных;
  • Неотработанный
    процесс обмена информацией в организации. В процессе коммуникации человек
    полностью уверен, что получатель информации отчетливо понимает и осознает
    смысл услышанных фраз, но, к сожалению, это не всегда так. У каждого
    человека в индивидуальном порядке развиты свои рамки восприятия, которые
    могут искажать смысл полученной информации. К сожалению, не многие
    современные руководители решили эту задачу для себя и своих подчиненных и
    ввели в организациях унифицированную систему приема и передачи информации.
    Как пример неправильной коммуникации между отделами: обмен информацией
    происходит в виде испорченного телефона, часто в процессе неформального
    общения. Еще одним примером отсутствия стандартов передачи информации
    служит отсутствие единого стандарта объяснения клиенту по телефону
    местоположения организации – «каждый объясняет, как может»;
  • Отсутствие
    распределения работ по степени их важности. Данный фактор приводит к тому,
    что руководитель организации в первую очередь делает дела, которые в своей
    сути имеют небольшое значение для компании. При этом на эту работу
    тратится большое количество рабочего времени, которое можно было бы
    потратить на решение по-настоящему важных задач;
  • Выполнение
    руководителем задач, с которыми могут справиться подчиненные. В
    большинстве случаев, такое происходит, если руководитель не в полной мере
    доверяет своим подчиненным, думая, что они не в состоянии решить данную
    задачу также хорошо, как и он сам. То есть, начальник не уверен в высокой
    квалификации сотрудников организации. Как пример можно привести работу с
    клиентами главным менеджером, а не наделение такими полномочиями своего
    сотрудника;
  • Низкая
    степень мотивации труда. Суть мотивации труда состоит в стремлении
    работника к удовлетворению собственных потребностей (получение различных
    благ) при помощи труда. Мотив включает в себя, во-первых, потребность,
    которую желает удовлетворить работник, во- вторых, некое благо, которое
    способно дать удовлетворение потребности, в-третьих, действие,
    направленное на получение этого блага и, в- четвертых, материальные и
    моральные издержки как следствие осуществления трудовой деятельности (цена).
    Таким образом, низкая мотивация труда может привести к падению
    производства.

Грамотный
руководитель должен выявить эти факторы и сделать все возможное, чтобы
устранить их каким-либо образом.

Причины,
которые не зависят от руководителя:

Ко
второй группе относятся те факторы, которые не зависят от поведения
руководителя. Это работа с почтой, часто срочные рутинные дела, которые
занимают много рабочего времени, а также «воры времени».

Рассмотрим
подробней эти факторы:

  1. Работа
    с корреспонденцией. Статистика показывает, что примерно четверть рабочего
    времени руководитель уделяет на работу с письмами, просматривая в день
    около ста пакетов с документами, из которых лишь треть по-настоящему
    важны. Факт, что в деловой переписке объем неполезной информации доходит
    до 20% [8].
  2. Большой
    поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много
    времени. Примерами могут служить решение таких задач, как оформление
    помещений, в которых проводится ремонт, выбор мебели, необходимость в
    личном контроле различных параметров деятельности организации, часто это
    связано с непрофессионализмом сотрудников или отсутствие желания
    подчиненных брать на себя ответственность.
  3. «Воры
    времени». Так часто называют срочные неожиданные дела, многие из которых
    нуждаются в немедленном решении и не могут быть поручены подчиненным. Все
    эти мелкие дела отвлекают от по- настоящему важных задач, и задействуют
    много рабочего времени.

К
«ворам времени» можно отнести:

  • Телефонные
    звонки
  • Приходящие
    в кабинет люди
  • Технические
    проблемы с компьютерами
  • Изменение
    очередности работ, навязываемое коллегами.
  • Неправильное
    организационное планирование
  • Неумение
    и нежелание слушать других людей
  • Плохая
    организационная структура
  • Исправление
    ошибок некачественно выполненной работы
  • Неуверенность
    в себе, как в специалисте
  • Неорганизованные
    планерки и деловые собрания
  • Отвлекающие
    факторы на рабочем месте
  • Бесполезные
    споры по рабочем вопросам.

Причины,
непосредственно связанные с личностью руководителя:

К
третьей группе относятся факторы, зависящие от личности руководителя. К ним
можно отнести постоянную спешку, доработку дома, суетливость. Чтобы уменьшить
влияние таких факторов на рабочий процесс руководитель должен изменить свое
поведение, в противном случае, эти факторы не дадут возможности рационально
использовать руководителю свое рабочее время. Таким образом, эту группу
факторов можно считать самой серьезной, так как она требует качественного
изменения поведения самого руководителя. Ему необходимо научиться эффективно
управлять своим мнением, а для этого нужно в первую очередь изменить себя – это
очень тяжело, особенно человеку, который уже видит себя независимым, грамотным
и зрелым во всех отношениях.

Рассмотрим
эти факторы подробнее:

  • Постоянная
    спешка. Все время торопясь руководитель не способен сосредоточится на
    одной конкретной задаче. Он идет по тому пути, который первым пришёл на
    ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно более рациональных
    способах решения данной задачи.
  • Привычка
    брать работу на дом. Такая привычка образует замкнутый круг, по причине
    высокой загруженности человек не выполняет всю намеченную на день работу,
    берет оставшийся объем дел на дом, в ущерб своему отдыху и личной жизни.
    Таким образом, человек упускает возможность нормально жить и отдыхать, и,
    как следствие, понижение работоспособности, что приводит к очередным
    недоработкам и к новому объему домашней работы. Этот замкнутый круг
    является следствием неправильно организованного рабочего времени, и
    разрушить его бывает очень даже тяжело.
  • Суетливость.
    Это следствие плохой организации рабочего распорядка и зависит от
    импульсивности и индивидуальных особенностей человека. Такому человеку
    сложно сделать выбор, за какое дело взяться в первую очередь, он «мечется»
    между делами, такими одинаковыми и срочными в решении. В связи с такими
    «метаниями» происходит трата рабочего времени [2].

1.2.
Основные правила управления временем в тайм-менеджменте

«Тайм-менеджмент»
– совокупность методик, ориентированных на решение проблем, связанных с
вопросом рационального использования рабочего времени. Однако, не стоит
утверждать, что тайм-менеджмент строгий свод правил, который поможет
максимально рационализировать свой рабочий процесс и рабочий день своих
подчиненных. Таким образом, тайм менеджмент есть ни что иное как совокупность
общих методов и рекомендаций, которые следует применять в индивидуальном
порядке к конкретному человеку и к конкретной организации [11].

Основатель
школы научного управления Фредерик Тейлор является одним из родоначальников
философии тайм-менеджмента, он установил хронометраж трудовой деятельности.
Также, к отцам основателям можно отнести Генри Форда, который, благодаря
введению на производстве конвейера, смог сократить время сборки автомобилей,
уменьшил расход времени рабочих, тем самым сделав их деятельность более
специализированной.

В
нашей стране одним из известных специалистов в области тайм- менеджмента
является Глеб Архангельский, который занимается научными разработками данной
проблемы. [2]

Нет
таких людей, для которых не играло бы существенной роли умение правильно
организовывать свой рабочий день. Особенно это касается руководителей разных
рангов. Именно на их плечи возлагается двойная нагрузка. Мало того, что они
должны уметь управлять своим временем, так им ещё приходится ставить задачи и
составлять планы работ для подчинённых. Несмотря на то, что личное планирование
рабочего дня для последней категории не является обязательным, всё же рядовой
сотрудник не должен закрывать глаза на основные правила тайм-менеджмента.

Скажем
ещё несколько слов о правилах тайм-менеджмента перед их описанием. В настоящее
время, к счастью, появился ряд самостоятельных школ тайм-менеджмента, и каждая
из них по-своему интерпретирует правила управления временем. Мы не ставим целью
подробно рассмотреть их, отметим лишь, что в своей основе эти правила
универсальны (таблица 1.1).

Таблица 1.1. Правила тайм-менеджмента

Правила
тайм-менеджмента

1

Правило 10/90

2

Правило 6П

3

Принудительная эффективность

4

Решение неприятных и глобальных задач

Правило
10/90:

Как
показывает статистика, производительность труда увеличивается на 25%, если уже
в первый день придерживаться заранее обозначенного плана. В этом случае с
приходом на работу не нужно ломать голову над тем, с чего же начать.
Постепенное разрешение вопросов и выполнение приоритетных дел позволит
существенно сократить затрачиваемое на них время. Об этом как раз и гласит
правило тайм-менеджмента под названием «10/90». Суть его заключается в том, что
на планирование выполнения задачи необходимо затратить 10% времени, но в
последствии этот вклад позволит сэкономит 90% времени на её решение.

Правило
6П:

  • Правильное
  • Предварительное
  • Планирование
  • Предотвращает
  • Плохие
  • Показатели

Немаловажную
роль играет и правило «6П», которое глаголет истину о том, что Правильное
Предварительное Планирование Предотвращает Плохие Показатели. Для этого нужно
уметь чётко определять наиболее важные задачи, исходя из приоритетов и
срочности. Сложные задачи можно разбивать на более мелкие, выстраивая дерево
решений. При этом ветвить дерево нужно умело, чтобы в конечном счёте не отойти
от основной проблемы. К тому же, чрезмерное количество мелких подзадач может
мешать решению главной задачи.

К
выделению самого важного в работе также призывает закон «принудительной
эффективности». Надо чётко себе представлять, что времени никогда не бывает
достаточно, поэтому первоначально нужно решать тот вопрос, который в результате
принесёт большую выгоду. Каждый выполненный пункт плана рекомендуется
вычёркивать. Это позволит не только разгрузить голову, но и доставит огромное
моральное удовлетворение. А это в свою очередь даст новый заряд энергии для
дальнейшей работы.

Не
стоит откладывать неприятные дела на потом. Это одна из самых главных ошибок,
приводящих к эмоциональному перенапряжению. Съесть лягушку означает в начале
дня без всяких размышлений закрыть неприятный вопрос, после чего груз спадёт с
плеч и появится хорошее настроение. Новый прилив энергии повысит работоспособность,
а оставшиеся дела принесут не только радость, но и удовольствие. Если дело
такое большое, что за него никак не получается взяться, то надо “разрезать
слона на бифштексы” – разбить большое дело на взаимосвязанные дела
“удобоваримого” размера, в научном мире такой способ называется декомпозицией.

Не
зря сегодня многие компании стали внедрять технологии тайм-менеджмента.
Придерживание основных правил организации времени помогает сотрудникам более
рационально и правильно им распоряжаться. В настоящее время методы и принципы
управления временем довольно подробно освещены ведущими российскими и
зарубежными авторами. Яркие примеры и множество полезных советов сможет найти
каждый желающий, заинтересовавшийся тайм-менеджментом более углубленно.

Управляя
рабочим временем, нельзя забывать про организацию отдыха. Непрерывный труд
способен измотать даже самого выносливого сотрудника. Для того, чтобы не
чувствовать себя уставшим и загнанным, нужно умело планировать кратковременный
и периодический отдых. Только ритмичность и максимальное отключение от работы
позволит не потерять к ней вкус. К тому же, хорошее отвлечение позволит более
эффективно отдохнуть.

Как
показывает снимок рабочего времени, у большинства сотрудников перерывы на отдых
складываются стихийно. Они запросто могут отвлечься на звонок мобильного
телефона, на ссылку на статью в Интернете, на личный вопрос коллеги и т.д.
Кофе-пауза, перекур или общение с близкими также носят неритмичный характер.
Тайм-менеджмент же призывает к планированию отдыха с соблюдением определённых
промежутков времени. Ведь даже школьные уроки и занятия в других учебных
учреждениях проходят в подобном ключе.

Тайм-менеджмент
устанавливает определённые правила не только для управления рабочим временем и
перерывами. Он носит более масштабный характер и призывает к тщательному
планированию свободного времени. Ведь на отдых приходится значительно меньше
времени, чем на рабочие будни. Труд оказывает влияние на формирование
профессионального опыта, а отдых – на моральные установки и жизненное
восприятие [14].

Для
того, чтобы получать удовольствие от жизни, нужно уметь хорошо отдыхать. Это
настоящая проблема для многих людей. После отпуска кто-то себя ощущает ещё
более разбитым. Поэтому жёсткий тайм-менеджмент порой является лучшим помощником
в грамотной организации и планировании отдыха. Список дел должен быть составлен
на каждый день, чтобы впустую не расходовать драгоценное время. Но это вовсе не
означает, что в отпуске нужно загружаться бесконечной работой по дому или на
даче. Будние вечера, выходные и каникулы по возможности нужно стараться
планировать так, чтобы не сожалеть об упущенном времени.

Далее,
рассмотрим основные методики тайм-менеджмента.

1.3.
Анализ использования временного ресурса

В
случае, если руководитель решил всерьез заняться проблемой неправильного
распределения времени, первым его шагом должен стать анализ использования
временного ресурса. Он выявит временные потери, покажет плюсы и минусы
практикуемого рабочего стиля. Такой анализ будет полезен, если руководитель не
понимает, на что тратиться рабочее время, и не известно, сколько времени
требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или
ограничивают работоспособность.

Для
анализа проблемы необходимо правильно вести учет времени. Самый эффективный
способ учета времени- ведение записей. Также, полезно будет использовать для
этих целей компьютер, тем более что интернет пестрит всевозможными программами.
К примеру, программа Visual Time Analyzer. Она графически показывает
проделанную работу.

Время,
затраченное на работу можно учитывать в таблицах, где учтены следующие
критерии:

  • вид
    деятельности – для определения вида деятельности;
  • время
    начала и окончания соответствующего вида деятельности;
  • длительность
    соответствующего вида деятельности – для определения необходимого для
    данного вида деятельности времени.

Необходимо
учитывать время непосредственно в процессе работы, так как если делать эту
операцию потом, можно забыть и упустить важные детали. В результате анализа
становятся видны сильные и слабые стороны использования временного ресурса.
Чтобы процесс был наиболее эффективен, необходимо ответить на следующие
вопросы:


Насколько проделанная работа была необходима? В случае, если 10% рабочего
времени потрачено на неважную работу, стоит обратить внимание на расстановку
приоритетов.


Насколько оправданы затраты рабочего времени? В случае, если 10% рабочего
времени составляли дела, затраты времени на которые не оправданы, нужно
проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и
постараться учитывать их в будущей работе.


Было ли целесообразно выполнение работы? Если более 10% рабочего времени пошло
на задачи, выполнение которых было    нецелесообразно, значит
нужно уделить внимание планированию, организации.

– Был
ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? Если более
10% рабочего времени было потрачено на задачи, временной интервал выполнения
которых определялся спонтанно, значит, существуют проблемы с планированием
рабочего времени.

С
помощью такого нехитрого анализа можно выявить факторы, которые
смело   можно   назвать «воры   времени»,
а   также   разного   рода ошибки в стратегии
борьбы с ними с учетом индивидуальных особенностей ситуаций. [3]

1.4.
Мероприятия, помогающие в рационализации использования времени

Основополагающим
методом, с помощью которого можно эффективно использовать рабочее время, можно
по праву считать грамотное планирование времени. Планирование- это
структурирование времени для хозяйственного его использования при достижении
каких-либо целей и задач, стоящих для руководителя или организации в целом.
Планирование бывает трех видов: долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное.

Планирование
рабочего времени дает одно неоспоримое преимущество- выигрыш по времени.
Статистика показывает, что увеличение затрат времени на период планирования
помогает уменьшить затраты времени в целом.

Понятно,
что процесс планирования не может длиться вечно, поэтому существует оптимальный
вариант- не нужно уделять на планирование больше 1% общего планового времени.
Иначе данная процедура становится неэффективной.

Цель-базовая
составляющая планирования. А долгосрочные цели являются основой для любого
плана действий.

Основопологаясь
на долгосрочные цели формируются подцели (среднесрочные и краткосрочные). Как
это происходит? Исходя из личных жизненных целей или миссии организации можно
вывести ряд подцелей, поочерёдного достижение которых будет способствовать
достижения главной цели. Такие цели называют целями долгосрочного характера, в
каждой из которой подцели ранжируются по времени (дела, которые необходимо
сделать в ближайшее время, год и т.п.), а их достижение приведет к достижению
цели долгосрочного характера. Точно по такой же схеме можно сделать
планирование на год, выделить цели на квартал, месяц, день.

Далее
необходимо осуществить анализ сильных и слабых сторон самого человека, или же
анализируемой организации, которые могут повлиять на скорость достижения цели.
Данное действие производится для того, чтобы поощрять сильные стороны и
устранять недостатки. Такой анализ является основой для среднесрочного и
краткосрочного планирования.

Сам
процесс планирования заключаются в том, что формулируются результаты и
устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения.

Достигнутые
результаты должны соответствовать поставленным в начале работы целям. При этом
необходимо соблюдать основные правила планирования [13]:

1.
Планирование должно осуществляться в письменном виде. Важно, чтобы такой список
являлся не просто перечнем дел, которые необходимо выполнить в течение дня, для
этого нужно превратить его в главный мотивирующий инструмент- ориентировать его
на результат. Как вариант психологического воздействия на подсознание можно
использовать такой прием: в списке дел вместо «сделать то-то» поставить.«то-то
сделано», тогда, напротив графы человек гордо сможет поставить галочку. Как не
странно, такой метод является мощным мотивирующим средством.

2.
Обязательно нужно учесть результаты сделанного ранее анализа использования
рабочего времени. Благодаря ему можно выявить ошибки, присущие данному
руководителю в планировании своего рабочего времени и способы нейтрализации
последствий этих ошибок.

3.
Как не парадоксально это звучит, не нужно полностью планировать свой рабочий
день. По плану должно идти 60% рабочего времени, остальные 40% следует оставить
на решение непредвиденных задач.

4.
Нужно устанавливать временные рамки на выполнение

Поставленных
задач, которые бы не позволяли нам доделывать недоделанные дела в
незапланированное время. Факт, что на любое дело необходимо ровно столько
времени, сколько его есть в нашем распоряжении, именно поэтому следует
устанавливать регламент на решение тех или иных задач.

5.
Теперь обратимся к такой функции, как перепоручение дел. Все дела стоит
ранжировать по степени важности и срочности. Важные и срочные одновременно
следует решать руководителю самостоятельно, Неважные можно разделить на две
группы: неважные, но срочные дела, неважные и срочные. Такие дела необходимо
перепоручить подчиненным. Такие дела, как несрочные необходимо разделить по
времени необходимому для каждого из них и при появлении свободного времени
можно заняться сокращением этого списка – для этого желательно всегда иметь его
под рукой.

6.
Необходимо постоянно пересматривать планы, так как окружающая нас среда
постоянно меняется и может получиться так, что некоторые планы руководства
организации и менеджера уже не будут соответствовать целям организации и
соответственно будут нуждаться в корректировке.

7.
Все поставленные цели должны быть реально достижимы и согласованны, причем не
только между собой, но и с планами сотрудников, подчиненных и руководства
организации. [4]

Давайте
разберем факторы, которые могут вызвать потерю времени и которые были
перечислены ранее, но, на которые не было указано в правилах планирования
рабочего времени.

Основной
проблемой, которая чаще всего приводит к потере времени
руководителя,    является    
его    неспособность   
перепоручать     дел своим подчиненным. Часто это случается
из-за того, что у руководителя нет уверенности, что подчиненные справятся
самостоятельно с такими важными делами. Иначе говоря, существует проблема с
делегированием полномочий.

Иными
словами, делегирование — полномочий- это процесс передачи некоторых функций
руководителя своим подчиненным или другим управляющим для достижения целей
организации. В организации такой прием используется для увеличения
эффективности рабочей силы руководителя. Смысл данного термина- работающие над
конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную
информацию непосредственному руководителю.

В
теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

  1. освобождение
    времени, делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или
    невозможно заменить;
  2. повышение
    мотивации тех, кому полномочия делегированы;
  3. повышение
    доверия в рабочем коллективе;
  4. проверка
    сотрудников на исполнительность. [5]

Какие
дела и обязанности делегируются? Принято передавать на ответственность
подчиненным рутинную работу, частые вопросы деятельности, разработку проектов и
так далее. На подлежат делегированию такие задачи как постановка цели,
окончательное принятие решений, контроль результатов, важные срочные дела,
задачи с высокой степенью риска, исключительные дела и т.п.

Неоспоримый
плюс такой системы распределения обязанностей заключается в формировании в
коллективе совместного творческого процесса. Сотрудник, которому делегированы
определенные полномочия, получает своеобразную свободу действий и несет
ответственность за выполнение данного поручения, что является мобилизующим
фактором.

Также,
в организации важно, чтобы сотрудники четко понимали поставленные перед ними
задачи. Должны быть выработаны корпоративные стандарты передачи информации, это
поможет уменьшить время, которое может потеряться в процессе обработки
полученной информации и исключить совершение возможных ошибок.

Такие
стандарты могут состоять из точных значений терминов, принятых на данном
предприятии и список параметров, которые передаются при сообщении о каком-то
событии, явлении, факте или предмете, т.е. требование полноты информации.
Служебная информация всегда является достоверной, а за ее качество отвечают
лица, предоставляющие данную информацию.

Много
времени занимают «воры времени». К ним можно отнести телефонные звонки. Они
происходят неожиданно, причем в большинстве случаев, когда человек занят важной
работой, тем самым отвлекая и сбивая его от рабочего процесса. Поэтому, все
входящие звонки руководителя должен перехватывать секретарь, а номер личного
сотового телефона не следует давать посторонним людям [19].

В
процессе работы руководитель сталкивается с огромным количеством разновидностей
«воров времени», однако, они не имеют четких признаков и поэтому, человеку
сложно их предвидеть. Чтобы побороть их, необходимо проанализировать
возникающие трудности и выработать какую-либо стратегию борьбы с ними.
Совещания также занимают большую часть времени делового человека. Для более
рационального использования времени рекомендуется провести анализ проведения
совещаний с учетом затраченного времени, материальных ресурсов и т.п. Для
каждой темы правильно бы было выделить определенное количество времени,
ранжируя темы по значимости. После планерки важно взять под контроль выполнение
поставленных задач. [2]

Глава
2. Тайм-менеджмент в масштабах организации на примере ООО «Биоквант»

2.1.
Общая характеристика предприятия

Компания
«Биоквант» создана 7 августа 2006 года, с целью коммерческого внедрения
разработок в области биотехнологий.

В
настоящее время основной целью деятельности компании является выход на
международный сегмент рынка, связанный с оборотом электрофизиологического
оборудования.

Штаб
– квартира компании располагается в городе Новосибирске, ул. 1-й переулок
Пархоменко 14. Производственные мощности располагаются в г. Бердск, ул.
Химзаводская 11/48.

Общество
с ограниченной ответственностью “Биоквант” – предприятие, занимающееся
производством медицинского оборудования. Компания разработала и выпустила на
рынок приборы для функциональной диагностики и кардиореабилитации.

В
настоящее время компания ООО «Биоквант» производит АПК «ВедаПульс», устройство
для функциональной диагностики человека и АПК «КардиоБОС-профи» – монитор для
измерения напряжения в сердце в медицинских учреждениях. На данный момент
КардиоБОС представляет приставку к ПК и программное обеспечение для ПК.

Существует
дилерская сеть, реализующая производимую в данный момент продукцию. В настоящее
время продукция ООО «Биоквант» представлена в    7 городах
России и 10 странах мира. В перспективе – крупные сети, реализующие бытовую
электронику и персональные средства связи. [6]

Существующая
дилерская сеть, реализующая производимую в данный момент продукцию. В настоящее
время продукция ООО «Биоквант» представлена во всех городах России и 22 странах
мира. Главная задача – формирование мощной дилерской сети.

На
данный момент в компании “Биоквант” существуют следующие подсистемы:

  • Управляющая
    подсистема;
  • Финансовая
    подсистема;
  • Производственная
    подсистема;
  • Подсистема
    сбыта;
  • Подсистема
    логистики;
  • Опытно-конструкторская
    подсистема.

Схема
организационной структуры ООО “Биоквант” представлена в приложение№1.

На
данный момент в компании работает 16 человек. Данная схема работает в
отлаженном режиме, оптимальный набор сотрудников, который слажено оперирует
всеми процессами предприятия.

Во
главе компании стоит генеральный директор, ему подчиняется управляющий, который
в свою очередь руководит всеми отделами фирмы. Таким образом, в ООО «Биоквант»
применяется линейно-функциональная структура организации, которая имеет свои
достоинства и недостатки.

Достоинства:

  • Эффективная
    работа в стабильных условиях;
  • Простые
    решения принимаются быстро, так как они находятся в компетенции одной
    службы;
  • Компания
    работает по четкой технологии, которая отличается своим производством, что
    в значительной степени обеспечивает конкурентоспособность;

Штатная
численность сбалансирована. Недостатки:

Управление
построено строго по вертикали, не учитывая человеческий фактор.

Главной
проблемой в сфере тайм менеджмента ООО «Биоквант» является неспособность
правильно запланировать свой рабочий день. К примеру, директору коммерческого
отдела в большей части рабочего дня приходится выполнять незапланированные
задачи, такие как важные телефонные звонки, форс-мажорные случаи и отлучение с
места работы по этому поводу и прочие непредвиденные обстоятельства.

2.2.
Решение проблем компании ООО «Биоквант» с помощью современных технологий

Чтобы
решить вышеперечисленные проблемы и сделать рабочий день более организованным
не только у самого руководителя, но и у компании в целом, было принято решение
упорядочить работу в социальной сети для компаний «Битрикс 24». В чем же
заключается его уникальность?

Во-первых,
концепция социального интернета не делает пользование им труднее, чем
пользование любой социальной сетью. Живая лента хранит информацию о всех
событиях в одном месте, а также с ее помощью можно оповестить коллег какой-либо
новостью и прикрепить к сообщению документ, фотографию или видеосообщение.
Система «мгновенных сообщений» позволяет обмениваться новостями и мнениями в
один клик. Оповещения в программе своевременно напомнят о важных встречах и
невыполненных задачах, а мобильное приложение поможет все время быть в курсе
событий фирмы.

Во-вторых,
портал «Битрикс 24» помогает эффективно управлять задачами. Их может
установить, как сотрудник для себя, так и руководитель. Все задачи может
просмотреть руководитель, и по диаграмме Гранта определить, насколько загружены
его подчиненные. В конце рабочего дня сотрудники отправляют отчет о проделанной
работе руководителю. Программа может сформировать отчет за любой отрезок
времени: квартал, год и т.д. Руководитель может объединить подчиненных в группы
и поручить выполнение поставленной задачи в коллективе, обсуждать проекты.

В-третьих,
«Битрикс 24» помогает систематизировать работу с документацией. Все загруженные
документы мгновенно становятся видны в живой ленте, сотрудники могут скачать
его или же задать вопрос. Также, сотрудники могут может загружать свои файлы и
настраивать права доступа. Документы редактируются онлайн, таким образом, можно
работать группой над одним документом.

В-четвертых,
на портале работает CRM-система (клиентская база). Возможность обработки лидов
дает возможность добавлять, экспортировать и импортировать данные о клиентах. В
графе «воронка продаж» удобно отслеживать качество работы с клиентами на всех
этапах процесса продажи.

В-пятых,
«Битрикс 24» берет под контроль процесс планирования времени. С помощью
специальных календарей можно составить план своих действий на любой отрезок
времени. Также существует система учета рабочего времени- она показывает, какой
объем рабочего времени был потрачен на конкретную задачу. График отсутствий
показывает реальную картину отработанного времени. А через меню «планерки»
сотрудники мгновенно получают сообщения о предстоящих собраниях [19].

В
Битрикс24 все инструменты собраны в одном месте. Здесь сотрудники могут ставить
друг другу задачи, обмениваться календарями, назначать встречи, планировать,
управлять рабочим временем и многое другое. Сервис легко принимается
сотрудниками и, главное, он не воспринимается как элемент контроля.

Битрикс24
также считает, сколько времени сотрудник потратил на выполнение той или иной
задачи. Для руководителей это способ оценить, какие задачи занимают больше
всего времени, а для сотрудников, это возможность грамотно распланировать свое
время и расставить приоритеты/

Это
удобно как для самих сотрудников, так и для руководителя. Первые в течение дня
видят, сколько задач находится в работе, какие из них просрочены (или скоро
выйдет срок), или во сколько у них назначено совещание. Для вторых, это
возможность следить, чем занимаются сотрудники и не нужно ли им в чем-то помочь.

Битрикс24
– это облачный сервис, доступный из любого места, где есть Интернет. Поэтому
сотрудники могут управлять своим временем, даже если они не работают в офисе.
Все инструменты для планирования, учета времени, календари и т.п. доступны в
мобильном приложении [20].

Так
руководители смогут оценивать работу удаленных сотрудников и тех, кто работает
«в полях».

Таким
образом можно сделать вывод, что возможности современных технологий
способствуют увеличению полезности рабочего времени.

Такие
программы как «Битрикс 24» помогают спланировать и упорядочить рабочий день не
только у главного менеджера и его подчиненных, но и всей организации в целом.

Заключение

Тема
работы «Тайм-менеджмент». В ней рассматривались основы тайм- менеджмента,
выяснялись основные воры времени делового человека.

Все
поставленные цели и задачи достигнуты. Рассмотрены основные методы
тайм-менеджмента, выявлены причины дефицита времени и приведены варианты
решения некоторых проблем.

На
примере ООО «Биоквант» наглядно показана организация рабочего процесса главного
менеджера и всей компании. Как видно из работы, система

«Битрикс
24» легко рационализирует работу компании, помогает руководителю отслеживать
загруженность своих подчиненных и налаживает обмен информации между
сотрудниками.

Таким
образом, можно сделать вывод, что даже при самой большой загруженности можно
рационализировать свою деятельность, тем более, что в помощь приходят
современные инструменты.

Список
использованных источников

1.
Лидерство и управление командой: учебное пособие / сост. В.Н. Фадеева; Томский
политехнический университет. – Томск: изд-во Томского политехнического
университета, 2014. – 188 с.
2. Лидерство: конспект лекций / сост. Н.Ю. Томский политехнический университет.
– Томск: изд-во Томского политехнического университета, 2013. – 47 с.
3. Основы менеджмента: учеб. пособие / сост. Л.А. Шиканов; Томский
политехнический университет. – Томск: изд-во Томского политехнического
университета, 2012. – 105 с.
4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 4-е
изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
5. Как стать эффективным руководителем / пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес
Букс, 2005. – 160с.
6. Кричевский Р.Л. Психология лидерства: учеб. пособие. – М.: Статут, 2007. –
542с.
7. Левин К. Теория поля в социальных науках: пер. с англ. — СПб.: Сенсор 2000.
– 368 с.
8. Столяренко Л.Д. Психология управления: учеб. пособие. – 4-е изд. – Ростов
н/Д: Феникс, 2007. – 507 с.
9. Урбанович А.А. Психология управления: учеб. пособие. – Минск: Харвест, 2007.
– 640 с.
10. Шапарь В.Б. Этика и психология менеджмента: учеб. пособие / В.Б. Шапарь,
В.Н. Мирошниченко / под ред. Ю.Л. Неймера. – Ростов н/Д: «Феникс», 2002. –
384с.

11.
Википедия. Свободная энциклопедия // [Электронный ресурс] // URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D3%EF%F0%E0%E2%EB%E5%ED%E8%E5
12. _%E2%F0%E5%EC%E5%ED%E5%EC (Дата обращения 17.05.2016)
13. Библифонд. Электронная библиотека студента// [Электронный ресурс] // URL:
http://bibliofond.ru/view.aspx?id=90014 (Дата обращения 17.05.2016)
14. Джулия Моргенстерн «Тайм-менеджмент. Искусство планирования и управления
своим временем и своей жизнью» // [Электронный ресурс] //
URL:http://e-libra.ru/read/231830-tajn-menedzhment.-iskusstvo-lanirovaniya-
i-upravleniya-svoim-vremenem-i-svoej-zhiznyu.htm (Дата обращения 10.05.2016)
15. 4BRAIN // [Электронный ресурс] // URL: http://4brain.ru/time/osnovy.php
(Дата обращения 19.05.2016)
16. Википедия. Свободная энциклопедия // [Электронный ресурс] // URL:
https://ru.wikipedia.org/wiki/%C4%E5%EB%E5%E3%E8%F0%EE%E2%E0.
17.
%ED%E8%E5_%EF%EE%EB%ED%EE%EC%EE%F7%E8%E9
18.
(Дата обращения 10.05.2016).
19. Битрикс 24 // [Электронный ресурс] // URL: http://www.bitrix24.ru/ (Дата
обращения 20.05.2016).
20. Управление временем: как без насилия научить сотрудников планировать//
[Электронный ресурс] // URL:
https://www.bitrix24.ru/articles/time_management.php.

  • 1
  • 2
  • 3
  • . . .
  • последняя »

назад (Назад)скачать (Cкачать работу)

Функция «чтения» служит для ознакомления с работой. Разметка, таблицы и картинки документа могут отображаться неверно или не в полном объёме!

Р Е Ф Е Р А Т Дипломная работа 68 страниц, 8 таблиц, 6 рисунков (4 диаграммы), 24 приложения, 48 источников.

Ключевые слова: ВРЕМЯ, НЕОДНОРОДНОСТЬ ВРЕМЕНИ, ВОСПРИЯТИЕ ВРЕМЕНИ, УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ, ТАЙМ-МЕНДЖМЕНТ, КЛАССИЧЕСКИЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ, КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ, САМОМЕНЕДЖМЕНТ, система управления УЧРЕЖДЕНИЕМ ОБРАЗОВАНИЯ.

Объект исследования: процесс управления учреждением образования, в условиях динамично изменяющейся социальной среды.

Предмет исследования: методы и технологии тайм-менеджмента как элемента системы управления организацией

Методы исследования: анализ литературы, изучение и обобщение опыта работы психологов, педагогов и менеджеров практиков, анкетирование, ТМ-диагностика.

Цель дипломной работы: обосновать эффективность применения методов тайм-менеджмента в процессе управления учреждением образования.

Задачами дипломной работы являются: 1) обосновать теоретические основы организации времени, 2) охарактеризовать различные школы тайм-менеджмента, 3) сделать сравнительный анализ имеющихся подходов применения тайм-менеджмента и установить место тайм-менеджмента в системе управления учреждением образования, 4) разработать методику внедрения средств тайм-менеджмента в процесс управления учреждением образования и доказать эффективность её внедрения.

Выводы: а) проблема организации времени должна ставиться и решаться как комплексная проблема не только технического, но и духовного прогресса человечества и его экзистенциального бытия как личности; б) в современном менеджменте и тайм-менеджменте всё больше рассматриваются вопросы корпоративного внедрения технологий тайм-менеджмента; в) в современном менеджменте методы тайм-менеджмента рассматриваются не изолированно, что характерно для классического подхода, а в контексте управления организацией; г) тайм-менеджмент может применяться не только как инструмент повышения эффективности использования времени, но и как инструмент развития учреждения образования, внедрение средств тайм-менеджента в процесс управления школой повышает личностный уровень развития членов коллектива, повышает уровень взаимодействия в организации, как по вертикали, так и по горизонтали.

Предложения: для того чтобы эффективно управлять учреждением образования и создавать благоприятные условия для любых организационных преобразований необходимо применение методов корпоративного тайм-менеджмента в качестве инструментов, изменяющих корпоративную культуру учреждения, создающих подготовленную среду для реинжиниринга, инноватики, внедрения систем менеджмента качества, корпоративных информационных систем.

СОДЕРЖАНИЕ Введение

. Теоретические основы тайм-менеджмента

.1 Время, как социально-философская категория

.2 Основные гипотезы и проблемы организации времени

. Школы тайм-менеджмента.

.1 История развития тайм-менеджмента

.2 Основные направления тайм-менеджмента

. Перспективы применения тайм-менеджмента

.1 Перспективы применения технологий тайм-менеджмента в школе

.2 Компетентность учреждения образования во времени

.3 Компетентность руководителя школы во времени

.4 Целеполагание как инструмент управления временем

.5 Планирование как фактор внедрения технологий

  • 1
  • 2
  • 3
  • . . .
  • последняя »

Интересная статья: Основы написания курсовой работы

ГЛАВА I. ПОНЯТИЕ САМОМЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Определение, цели и функции самоменеджемента

1.2 Управление временем методом делегирования полномочий.8

ГЛАВА II. ОРГАНИЗАЦИЯ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ

2.1 Способы оптимизации использования временного ресурса….9

2.2 Планирование и приоритезация в работке руководителя…13

III. ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ САМОМЕНЕДЖМЕНТА

3.1Этика и социальная ответственность менеджера….….17

3.2Организация выступлений.22

3.3. Организация совещаний и приемы ведения деловых бесед.27

3.4.Эмоциональная компетентность….30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.36

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.38

В настоящее время менеджмент стал одним из важнейших атрибутов новой жизни нашей страны. Менеджмент в широком смысле – это управление организациями любой формы в условиях рынка и сопутствующего ему гражданского демократического общества. Выделившаяся из широкой области менеджмента как науки и искусства управления тема самоменеджмента является весьма актуальной в настоящий момент времени.

Постановка цели. Для самоменеджемента фундаментальное значение имеет осознание того, куда мы хотим прийти и куда мы попасть не хотим, а также не попасть туда, куда нас хотят привести другие. Если у руководителя существует осознанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы руководителя, т.е. цели служит концентрация сил на важных направлениях. «Случайные успехи хороши, но редки. Запланированные успехи лучше, поскольку они управляемы и случаются чаще».

Ежедневное решение разного рода задач и проблем можно представить в виде различных функций, которые находятся в определенной взаимозависимости между собой и, как правило, осуществляются в определенной последовательности. Процесс самоменеджемента в аспекте последовательности выполнения конкретных функций охватывает шесть фаз:

• постановка цели — анализ иформирование личных целей;

• планирование — разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;

• принятие решений по конкретным делам;

• организация и реализация — составление распорядка дня и организация личного трудового процесса с целью реализации поставленных задач;

• контроль — самоконтроль и контроль итого (в случае необходимости -корректировка целей);

• информация и коммуникация — фаза, свойственная в определенной степени всем функциям, так как и коммуникация, и обмен информацией необходимы на всех фазах самоменеджемента.

Отдельные функции не обязательно строго следуют одна за другой, а могут переплетаться.

Составление ежедневного графика, где фиксируются все решенные и нерешенные вопросы, позволяет руководителю экономить свое время. Он служит в помощь выполнению служебных обязанностей. Для этого можно завести две папки, в одной изкоторых предварительно вечеромбудут складываться не просмотренные документы, а во второй — просмотренные. В каждой из папок должен находиться пронумерованный список документов, регулярно обновляемый по мере их рассмотрения. Указываются также люди и должности, которым он применяется.

Управление временем — вещь очень личная. Из десятков предложенных советов мы должны подобрать только те, что походят именно вам, и заставить их работать на себя. Научиться управлять временем — задача не для слабого человека. Власть над временем дается только в непрерывной борьбе с «расточителями времени».В формировании стиля управления руководителя, самоменеджмент дает возможность глубже заглянуть в внутрь ошибок, осуществляющихся при управлении коллективом. Способность проанализировать и выбрать нужный или оптимально подходящий стиль для осуществления управленческой деятельности организации.

1. 7 навыков высокоэффективных людей/ Стивен Р.Кови

2. Хроленко, А.Т. Самоменеджмент / А.Т. Хроленко. – М.: Экономика, 2005. – 250 с.

3. Кинан, К. Самоменеджмент / К. Кинан : пер. с англ. Л.В. Квасницкой; под ред. Н.В. Шульпиной. – М.: Эксмо, 2006. – 80 с.

4. Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: учеб.пособие / В.Г. Шипунов. – М.: Высшая шк., 2006. – 275 с.

5. Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаменам /Сост. Руденко В. И. Изд. 4-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2005. — 192 с. (Зачет и экзамен).

6. Ионова СМ., Шумал С.С. Шпаргалка по менеджменту: Ответы на экзаменационные билеты. — М.: Аллель-2000, 2005. — 64 с. — (Полный зачет).

7. Менеджмент. Учебное пособие для студентов вузов. Под редакцией В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005.- 255 с. (Серия «Высшее профессиональное образование :Менеджмент»).

8. Практикум по теории управления: Учебное пособие /Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. —2-е изд., доп. -М.: Финансы и статистика, 2005. — 304 с: ил.

9. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др. 2е издание переработанное и доп.- М.: ИНФРА-М , 2004- 622с. ( Серия « Высшее образование»)

10. Гусева Е.П. МЕНЕДЖМЕНТ: Учебно-методический комплекс. –М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 416 с.

11. Шейнов, В.П. Практические приемы менеджмента: учеб.пособие / В.П. Шейнов. – М.: Амалфея, 2005. – 160 с.

12. Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика / М. Вудкок, Д. Френсис: пер. с англ. В.А. Львова; под ред. Л.И. Евенко. – М.: Дело, 2006. – 320 с.

Нужна похожая работа?
Закажите авторскую работу по вашему заданию.

  • Цены ниже рыночных
  • Удобный личный кабинет
  • Необходимый уровень антиплагиата
  • Прямое общение с исполнителем вашей работы
  • Бесплатные доработки и консультации
  • Минимальные сроки выполнения

Мы уже помогли 24535 студентам

Узнайте стоимость
написания вашей работы

Средний балл наших работ

  • 4.89 из 5

Дипломная работа по тайм-менеджменту

Успех на защите, выполнение в срок, оплата по частям и уникальный материал от экспертов!

Цена

от 9540 р.

от 7950 р.

цена

Срок

Дипломная работа

Как оформить заказ на
дипломную работу

Примеры готовых дипломных работ

  • Анализ перевода инфинитива и инфинитивных конструкций на примере публицистических текстов по экономике

    • Вид работы:

      Дипломная работа

    • Время выполнения:

      8 дней

    • Стоимость заказа:

      8 000 руб.

    Смотреть работу в PDF

  • Теоретико-правовые основы организации борьбы с коррупцией в органах государственной власти

    • Вид работы:

      Дипломная работа

    • Время выполнения:

      12 дней

    • Стоимость заказа:

      12 500 руб.

    Смотреть работу в PDF

  • Теоретические характеристики обеспечения эффективных социально-трудовых отношений в современных экономико-управленческих процессах управления персоналом

    • Вид работы:

      Дипломная работа

    • Время выполнения:

      8 дней

    • Стоимость заказа:

      8 000 руб.

    Смотреть работу в PDF

  • Основные характеристики научного стиля и место терминологии в нем

    • Вид работы:

      Дипломная работа

    • Время выполнения:

      7 дней

    • Стоимость заказа:

      9 500 руб.

    Смотреть работу в PDF

    • Экономика в сельском хозяйстве

    • Социальная статистика

    • Психодиагностика

    • Искусственный интеллект

    • Фармакология

    • Экономика производства

    • МатПро

    • Биатлон

    • Финансы

    • Судебная система РФ

    • Спортивный менеджмент

    • Техносферная безопасность

    • Анализ финансово хозяйственной деятельности

    • Экология человека

    • Менеджмент управления

    • Экономическая теория

    • Mathcad

    • Архивное дело

    • Транспортный налог

    • История США

    • Access

    • Цветная металлургия

    • Медицина

    • Семейная психология

    Вас проконсультирует

    Личный помощник

    Личный помощник (менеджер)

    • Ответит головой за сроки
    • Сделает всё, чтобы решить вашу проблему
    • Проконтролирует выполнение услуги
    • Подберет лучшего эксперта по вашей задаче

    Мудрый советник

    Мудрый советник (сотрудник колл-центра)

    • Поможет описать вашу задачу
    • Обучит работе с личным кабинетом
    • Проконтролирует выполнение услуги

    Персональный «Пушкин»

    Персональный «Пушкин»(Эксперт)

    • Откликнется на вашу проблему
    • Проанализирует пути решения
    • Объяснит материал
    • Убедится, что вы все поняли

    Шерлок Холмс

    Шерлок Холмс (сотрудник отдела Контроля Качества)

    • Придирчивый и внимательный: не даст расслабиться экспертам
    • Проверит текст на уникальность сотней специальных программ
    • Просканирует каждый миллиметр оформления на соответствие нормам
      и ГОСТу

    Отзывы о нас

    Огромное благодарю ! Все на высшем уровне! Очень благодарна. Рекомендую автора!

    Заказали дипломную работу сестре для вуза. Выполнить нужно было срочно. Не смотря на сжатые сроки, работа была сделана качественно и с гарантией. Теперь сестра всем советует обращаться за работами в Заочник.

    Приятно удивила весьма демократичная цена за качественно написанную работу. Причем тема у меня была совсем непростая. Сам даже не знал, как к ней подступиться. А оказывается, эту работу можно написать и за несколько дней.

    Спасибо огромное. Помогли мне очень. Ваша оперативность на высшем уровне.

    Хочу выразить благодарность команде заочник, за быстрый отклик менеджеров и своевременное исполнение есть конечно мелкие недочёты, но в общем плане все отлично. Сдача ДП прошла успешно.Спасибо

    Менеджер очень внимательная, отвечала быстро, по делу. вы супер.
    Автор, однако, задерживал немного сроки и не учитывал все запрошенные изменения, поэтом здесь оценка хорошо.
    Благодарю

    Не успела сама дипломную написать, вроде и времени много было, но то на работе завал, то ребенок заболеет. Да и второе высшее для повышения на работе нужно было. В общем спохватилась в последний момент, но тут спецы которые пишут просто супер! Успели написать за неделю и еще через два дня я сдала диплом на 5! Спасибо огромное!

    Обращался не в первый раз и вновь очень доволен результатом. В прошлый раз была нужна курсовая, теперь диплом. Четко и быстро сработали, не подвели! спасибо!

    Писать дипломную работу было лень. Подходил срок сдачи. Нашел сайт. Заказал работу. Выполнили быстро. По цене вышло недорого, то что нужно для студента. При защите проблем не возникло.

    Приятно удивила весьма демократичная цена за качественно написанную работу. Причем тема у меня была совсем непростая. Сам даже не знал, как к ней подступиться. А оказывается, эту работу можно написать и за несколько дней.

    Другие виды работ

    Как должна выглядеть дипломная работа по тайм-менеджменту?

    Тема на пике популярности. О ней говорят спикеры, блогеры и видеоблогеры, о ней пишут книги и статьи в популярных журналах. Однако большинство всех этих ораторов не являются специалистами в данной области, а просто высказывают своё мнение.

    Для того чтобы не быть голословным, неплохо было бы выполнить диплом по данной специальности. На первый взгляд может показаться, что сделать это очень просто. Давайте разберёмся. Тайм-менеджмент – это самоорганизация, самоорганизация – это вопрос психологии, дальше уже недалеко до особенностей функционирования мозга, его строения, биологии. Оказывается, все не так просто, как кажется.

    Если у вас нет желания самостоятельно продираться сквозь все эти научные дебри, вы можете заказать диплом по тайм-менеджменту в нашей компании.

    Как заказывать работу в Заочнике?

    Мы будем очень рады видеть вас в нашем офисе в Москве, там мы сможем обсудить все детали и спланировать наши дальнейшие действия вместе. Однако если вы не можете порадовать нас личным присутствием, то рекомендуем позвонить на нашу горячую линию, или заполнить форму заказа на нашем сайте.

    Наши менеджеры в самый короткий срок обработают вашу заявку и передадут её соответствующему специалисту для написания диплома.

    Да-да, мы будем именно писать ваш диплом, так как мы не торгуем готовыми работами, которые уже пережили чью-то защиту.

    Сколько стоит заказать дипломную работу по тайм-менеджменту в Заочнике?

    Студент предпочитает покупать там, где недорого. Зная это, мы установили минимальную цену на наши услуги 8 тысяч рублей.

    А ещё, мы не делаем секрета из того, что некоторые факторы могут повлиять на окончательную стоимость вашего диплома:

    • срочность;
    • объем;
    • сложность.

    Решив купить проект у нас, вы также приобретаете помощь в подготовке плана выступления, пояснительную записку и выполнение всех исправлений в проект, о которых попросит ваш научный руководитель.

    Мы рады работать для вас, так как понимаем, что бывает сложно выкроить время, чтобы написать работу самостоятельно.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *