Эссе по книге цель

эссе по книге Элияху М. ГОЛДРАТ и Джеффа КОКСА «Цель: процесс непрерывного совершенствования»

Заказать уникальное
эссе

Тип работы:
Эссе


Предмет:

Экономика

  • 33 страницы
  • 1 +
    1 источник
  • Добавлена
    02.07.2019

400 руб.

  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы

Фрагмент для ознакомления

Цели бывают различные. По мнению авторов книги, очень важно ставить глобальные долгосрочные цели, так как именно они ведут к совершенствованию, познаванию чего-то нового.

Однако без мелких целей тоже не обойтись – достижение мелких целей позволяет двигаться к чему-то большему, это определенная ступень к осуществлению более крупной цели.

Резюмируя, хотелось бы отметить, что проанализированная книга очень полезна для управленцев. Она позволяет расстаться с догмами, учит не терять здравый смысл, видеть не только термины, но и постигать саму суть проблемы.

Как говорится в известном выражении Козьмы Пруткова «Зри в корень». Ключевыми факторами успеха, по мнению авторов книги, являются правильно выбранная цель, действия для реализации поставленной цели, вера в конечный результат.

Важно отметит, что определенные рамки и ограничения, в которых мы действуем, зачастую нам не позволяют найти простые незамысловатые решения на пути достижения поставленных целей. А, как известно, все гениальное просто – в большинстве случаев самые верные решения – это достаточно простые решения.

К достоинствам бизнес-книги и одновременно романа можно отнести также и то, что она написана простым, легким и доступным языком. Книга читается на одном дыхании, и я без зазрения совести могу ее порекомендовать в качестве очень полезной книги и применимой для всех сфер жизни.

Список использованной литературы:

1. Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс Цель: процесс непрерывного совершенствования. – М.: Попурри, 2019

3

1. Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс Цель: процесс непрерывного совершенствования. – М.: Попурри, 2019

Вы здесь: Главная / Книги / Рецензия на книгу «Цель: процесс непрерывного совершенствования»

Если вам нужно срочно решить проблему с производительностью вашего бизнеса и у вас есть всего-навсего пара дней на то, чтобы найти подход к решению проблемы и несколько месяцев, чтобы ее решить, – эта книга для вас.

Элияху Голдрат создал теорию ограничений и вместе с ней – самый быстрый способ повысить производительность любого процесса, независимо от того, что в нем происходит. Все что вам нужно – найти ограничение системы и заставить его работать на результат, а не просто «работать без перерыва», подчинить весь остальной процесс правилам работы ограничения и задуматься над тем, что нужно сделать, чтобы ограничение исчезло.

Цель: процесс непрерывного совершенствования

Цель: процесс непрерывного совершенствования

О чем же книга? Это история спасения производства. Руководство корпорации устало терпеть убытки и планирует закрыть завод. Свежеиспеченный директор завода Алекс Рого имеет всего три месяца на то, чтобы превратить убыточное предприятие в прибыльное, а в это же время его брак трещит по всем швам. Никакие попытки «просто работать лучше» не помогут. Герою с помощью небольшой команды помощников нужно найти быстрое решение и доказать, что завод может приносить прибыль и поставлять качественную продукцию в срок.

Книга написана в жанре бизнес-романа, и это позволяет авторам не только простым языком рассказать о том, что из себя представляет теория ограничений, но еще и сделать это увлекательно. Много ли вы видели учебников, которые интересно читать? «Цель» — один из редких учебников такого рода.

Иногда простота романа и выводов, которые по ходу повествования делают его герои, приводит к заблуждению, что теория ограничений – очень простая методика, и что следовать ей может любой студент, получивший вчера диплом о высшем образовании. Это одновременно и верно, и неверно.

Верно – потому что в теории ограничений нет сложных понятий, нет высшей математики и сложных рекурсивных алгоритмов. Их всегда можно притянуть, но в своей основе теория ограничений строится на очень простых понятиях, доступных даже тому, кто никогда не сталкивался с теорией вероятности и нелинейным программированием.

Неверно – потому что применение теории ограничений в реальной жизни может поставить под сомнение базовые принципы, лежащие в основе вашего бизнеса. Может ли вчерашний студент изменить базовые принципы бизнеса? Нет. Легко ли это сделать? Возможно, легко. Но на это сложно решиться – в конце концов, эти принципы лежали в основе действующего бизнеса.

В любом случае, теория ограничений – мощный метод совершенствования бизнеса. Непрерывного совершенствования, о чем напоминает второе название книги. Прочитав книгу, вы сделаете первый шаг в освоении этого метода, первый шаг к большей эффективности и прибыльности вашей компании.

Книга «Цель» рекомендуется всем, кто так или иначе связан с управлением предприятиями.

Кому это может быть интересно

PressFoto_5956932-MediumPressFoto_5959641-MediumPressFoto_1251001-MediumPressFoto_725833-MediumPressFoto_1270671-Medium

Узнать, кто эти люди…

Эссе По Книге Цель

>>> ПОДРОБНЕЕ ЖМИТЕ ЗДЕСЬ <<<

Эссе По Книге Цель

Казань

от 120 000 до 250 000 ₽

10 комментариев

Накачай стартап

А я смотрю, вы эксперт по страданиям.

Основатель сервиса с кратким изложением бизнес-книг MakeRight.ru Константин Смыгин поделился с читателями vc.ru ключевыми идеями книги «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» доктора философии Элияху Голдратта.
Голдратт в художественной форме изложил свою теорию ограничений и «узких мест». Главный герой его романа — директор завода, который под угрозой увольнения выводит из кризиса производство, а также налаживает свою личную жизнь.

Жанр книги выбивается из общего ряда бизнес-романов. Его можно обозначить термином «производственный роман». Сам автор в послесловии рассказывает, что долго не мог найти издателя: все они под тем или иным предлогом уклонялись, пока один не сказал прямо, что может отдельно издать либо любовный роман, либо книгу о производстве, но не слияние одного с другим. Очень осторожно напечатали первый тираж в 3 тысячи экземпляров — и вскоре после этого Элияху Голдратт, как говорится, проснулся знаменитым, изменив устоявшиеся представления и о бизнес-романе, и об организации производственного процесса.

Его книга — художественное произведение, где практические рекомендации ловко вплетены в сюжет. Ее прочитает на одном дыхании даже человек, далекий от бизнеса и производственных проблем.

Вкратце сюжет выглядит так. Молодой директор завода Алекс Рого поставлен перед выбором: либо за три месяца его завод выйдет из глубокого кризиса и станет рентабельным, либо весь персонал вместе с руководством отправится за дверь.

Завод в маленьком городке, где родился и вырос главный герой, оборудован по последнему слову техники, выпускает сложные детали, но при этом постоянно срывает сроки поставок, что вызывает гнев заказчиков, и их постепенно становится все меньше. Алекс отдает заводу все силы в ущерб своей семье, которая находится на грани развода. Он делает все, что предписано инструкциями в таких случаях, но его детище идет ко дну.

Все меняет случайная встреча с физиком Ионой, который помогает Алексу заглянуть в суть проблемы и постепенно, шаг за шагом, начать выбираться из пропасти. Несколько простых действий меняют ситуацию, но этим дело не ограничивается, ведь путь к цели — это «процесс непрерывного совершенствования».

По мнению Ионы, конечная цель любого производства одна — делать деньги. Поэтому все, что мешает цели, должно быть устранено, будь то перепроизводство деталей, устаревшие инструкции или заполнение простоев бессмысленной работой.

Для тех, кто занимается прямыми продажами, этот постулат выглядит смешно: что, как не деньги, цель любой торговли? Но это не так очевидно в производственном процессе, который разбит на множество мелких операций. Любая деталь от изготовления до поставки потребителю проходит путь от мастеров смен, механиков и диспетчеров до отдела маркетинга, сбыта, программного обеспечения, профсоюза и других инстанций.

Каждое звено в этой цепочке может делать свое дело исправно, но при этом тормозить работу других. И тогда происходят такие неприятности, как перепроизводство или срыв сроков поставки, а цель отодвигается все дальше.

Книга учит не только тому, как делать деньги. Когда процесс раздроблен на множество мелких операций, каждый озабочен только своим участком: рабочий — тем, как выполнить план, мастер — как загрузить рабочих, профсоюз — защитой их прав, а начальство всех уровней — тем, как не получить нагоняй от вышестоящих инстанций. В такой суете цель процесса легко потерять, поэтому ключ к любому делу — правильное определение цели.

Иона предлагает Алексу собственный набор показателей, соответствующих цели «делать деньги». Они же являются правилами управления заводом. Это выработка, запасы и операционные издержки.

Выработка, по мнению Ионы (и Голдратта), представляет собой «скорость, с которой система генерирует доходы посредством продажи». Последнее слово очень важно, поскольку то, что производится, но не продается, не может быть выработкой. Проще говоря, выработка — это поступление денег.

Запасы — это деньги внутри системы. Запасы могут быть избыточными из-за перепроизводства, которое уводит в сторону от цели.

Операционные расходы — это деньги, которые нужно платить, чтобы превратить запасы в выработку: оплата рабочего времени, транспортные расходы, оплата складирования.

Для успешной работы любого производства (то есть достижения цели «делать деньги») нужно, чтобы выработка росла и одновременно снижались запасы и операционные расходы. В романе перед Алексом Рого стоит задача — выявить, почему запасы и операционные расходы завода не приводят к полноценной выработке. Как же он ее решает?

Алекс обнаруживает, что одних деталей на заводе в избытке, а другие рабочие не успевают изготавливать, что тормозит сборку и отправку заказчику (выработку). По мнению Ионы, избыточные запасы могут создаваться лишь избыточным трудом. Но решение проблемы не в сокращении штатов (людей и так не вполне хватает, сокращать уже некого), а в перераспределении труда.

Незачем изобретать бессмысленную работу на тех участках, где возник простой. Нужно всего лишь перебросить людей туда, где они нужны именно сейчас.

Гордость завода — станки-роботы, способные произвести огромное количество деталей без помощи человека. В свое время установка роботов была широко разрекламирована в СМИ, и сначала их работой были довольны. Но Алекс обнаруживает, что роботы производят гораздо больше деталей, чем нужно, и они с трудом помещаются на складе. Их дальнейшая термообработка забивает все оборудование, в то время как другие детали, требующие срочной отправки, застревают на пути к печам.

Избыточные запасы ведут к повышению операционных расходов. В случае с заводом Алекса Рого это расходы на транспортировку (когда заказ надо отправлять как можно быстрее из-за задержки выполнения) и складирование (когда детали уже негде хранить, нужно задействовать дополнительные помещения).

К такой ситуации привела цепочка предшествующих событий, которые Иона называет «зависимыми», то есть вытекающими одно из другого. Такие события сочетаются со статистическими флуктуациями — колебаниями тех величин, которые не поддаются точному измерению. Это может быть, к примеру, человеческий фактор.

К операционным расходам относят и оплату труда рабочих. Напрашивается простой вывод, что сокращение штатов уменьшает издержки производства. Операционные расходы соответственно уменьшаются, но одного этого параметра мало для движения к цели. Все должно происходить одновременно — снижение расходов, сокращение запасов и увеличение продаж. Увольнение людей никак не может увеличить продажи или уменьшить перепроизводство.

Параллельно с непростой ситуацией на заводе у героя книги растет напряжение в семейной жизни. Жена Джулия упрекает его в постоянном отсутствии дома, нежелании заниматься детьми. В один из выходных он, выполняя обещание сыну, возглавляет отряд бойскаутов и идет в поход.

Во время похода Алекс Рого ставит в начало колонны бойскаутов самого сильного мальчика, а в хвост цепочки — толстяка с тяжелым рюкзаком, который идет слишком медленно. В походе он несколько раз переставляет ребят, меняя местами замыкающего и ведущего. Целью похода было успеть к месту ночевки до темноты. Поскольку толстый мальчик Герби никак не мог двигаться быстрее, Рого решил проверить его рюкзак. Обнаружив в нем множество лишних и тяжелых вещей, он распределил их между остальными бойскаутами, и скорость наконец увеличилась.

При всех вариантах распределения ребят Алекс отмечает, что скорость одновременного движения отряда ограничена самым медленным ходоком. Идти быстрее должны все: пока хоть один отстает, это невозможно.

Иона подкрепляет его мысль: величина выработки всего завода равна работе самого слабого его звена, которое Иона именует «узким местом» или «бутылочным горлом». Суть в том, чтобы правильно его определить и рационально организовать его работу.

Другой фактор, требующий внимания, — избыточный ресурс. «Узкое место» производит меньше того, что требует спрос, а избыточный ресурс занят перепроизводством, которое спрос превышает. И то, и другое — ограничения системы, которые нужно преодолеть для достижения цели.

Алекс использует модель похода бойскаутов для определения «узкого места» на заводе. Как за самым медлительным мальчиком скапливается больше всего людей, так и перед заводским «узким местом» должен образоваться самый большой завал незавершенных деталей. Такими «узкими местами» оказались печи термообработки и самый современный и дорогой станок.

Для борьбы с «узкими местами» было решено обеспечить бесперебойную работу станка даже в обеденное время за счет переброски людей с простаивающих участков. Для термообработки установили порядок приоритетов: на детали стали наклеивать разного цвета ярлычки, маркирующие степень важности и, соответственно, первоочередность обработки.

Чтобы это не приводило к скоплению второстепенных деталей, решили уменьшить объем заказанных партий, поставляя их частями и быстрее. Так сокращалось время всего производственного цикла и появлялась возможность опередить конкурентов и быстрее удовлетворить спрос.

На пути к успеху Алексу, по выражению Голдрата, «пришлось убить много священных коров» — изменить принципы бухучета и распределения рабочего времени, перестроить работу отдела маркетинга, убедить профсоюз пойти ему навстречу. Но результат был ошеломляющим: освоив принципы управления производством, Алекс Рого не только за рекордный срок вывел свой завод из глубокого кризиса, но и получил должность управляющего большим филиалом.

Новое назначение сначала приводит его в ужас, ведь он только-только разобрался в управлении заводом, чем и планировал заниматься в дальнейшем. Но и производство, и жизнь — процесс непрерывного совершенствования, а потому и герой, и его завод переходят на новый уровень.

Производственная линия романа завершилась хеппи-эндом. Как насчет любовной?

Иона считает, что каждый человек хочет и может научиться управлять собственной жизнью, поскольку принцип в ней тот же, что в управлении производством, — определить цель и идти к ней.

Брак Алекса из-за его погруженности в работу давно уже трещал по швам, поскольку каждый из супругов видел лишь свою позицию. Он надеялся на понимание, не бывая дома сутками, а жена Джулия чувствовала свою ненужность на фоне непонятной ей работы мужа и жизни в чуждом ей маленьком городке. Супруги постоянно ругались, причем никто не хотел слышать другого.

Джулия наконец уезжает к родителям, забрав детей, и обдумывает развод. Она наотрез отказывается возвращаться и в то же время воздерживается от полного разрыва. Алекс стремится вернуть семью: он часто приезжает к Джулии, ведет с ней долгие разговоры, уговаривая вновь жить вместе, и внезапно задает вопрос: «В чем цель нашего брака? Он должен отвечать стереотипам из книжек и фильмов или все же иметь какую-то цель?».

Сначала вопрос Джулию коробит. Она приводит в пример своих родителей, которые просто жили вместе по определенным правилам, не задаваясь никакой целью, как жили до них многие поколения. Но понятие цели постепенно начинает ее занимать. Она начинает разговаривать с мужем, пытаясь его понять, а не предъявляя бесконечные претензии, и все больше проникается его проблемами. Потом дает дельные советы.

Работа Алекса, которая стала причиной разрыва, все больше их объединяет. Джулия определяет цель брака: люди должны чувствовать потребность друг в друге, чтобы каждый давал другому то, что ему нужно. Алекс перестанет игнорировать семью, а Джулия — его работу.

Безусловные плюсы книги: она логична, проста и увлекательна. Недаром многие поколения производственных менеджеров считают ее лучшим руководством к действию.

Сам Элияху Голдратт — физик, экономист, инженер и писатель — считал свою книгу научной. За ее кажущейся простотой стоит строгое и стройное научное мышление, облеченное в художественную форму. По мнению Голдратта, такими должны быть все учебники, чтобы не превращаться в бесполезный набор теоретических сведений.

Принципы Голдратта не утратили актуальности, хотя «Цель» была написана в 1984 году. В дальнейшем автор развил свои идеи в книгах «Цель-2», «Цель-3» и «Синдром стога сена».

В то же время возраст книги некоторых смущает: с тех пор многое изменилось. Сам Голдратт счел бы эти изменения неизбежными статистическими флуктуациями, которые надо иметь в виду, но при этом не отклоняться от цели. Те, кто не находит в «Цели» никаких полезных идей для собственного бизнеса, скорее всего, ищут конкретные рецепты решения проблем и не желают идти по сложному пути — тщательно определять ограничения движения и устранять их.

Книга «Цель» действительно больше ориентирована на работу производственных предприятий, но идеи автора вполне применимы и в других сферах.

Легко читается, и даже немного затягивает. Бизнес-роман — полезный жанр.
Пожалуй, да. В отличие от «стандартных» нон-фикшн книг, где все выводы на поверхности, что наводит на скуку, в бизнес-романах все намного увлекательней, а выводы каждый делает для себя самостоятельно. И у каждого они могут быть свои.
Полезна для любого бизнеса. Надо только додумать и адаптировать под себя.
Отличный роман. Понравилась история про связку детей.
Мировая книга. Подача вообще чумовая — сделать из скучной литературы роман!
Кстати, сделайте что ли кнопку «купить» к таким статьям. Понятно, что вы акцент делаете на коротком изложении, но я думаю что это был бы дополнительный фактор роста для вас.
«Дедлайн» Демарко, только в профиль

« Цель . Процесс непрерывного совершенствования» — идеи из…
Голдратт Цель — книга в кратком изложении
Обзор книги Э. Голдратта « Цель » и основы теории ограничений
Обзор книги » Цель » Э. Голдратт | Маркетинг и SMM | Яндекс Дзен
Рецензия на книгу » Цель : процесс непрерывного…» | WKazarin.ru
Контрольная Работа 2 Числовая Окружность
Защита Окружающей Среды Сочинение На Английском
Сочинение Школьника Из Жодино
Нефтегазовая Отрасль Реферат
Эссе Современный Досуг Молодежи

Книга «Цель». Этот материал — это субъективная попытка создателей проекта «Читай Быстро» выделить главное из книги Элияху Голдратта «Цель: процесс непрерывного совершенствования». Читайте краткое содержание — принимайте решение, стоит ли читать всю книгу целиком.

Название: Цель
Автор книги:

Элияху Голдратт

Жанр: Бизнес-роман
Издательство: Попурри
Год издания: 2014
ISBN: 978-985-15-1871-1
Рейтинг:

0 / 5 (0)

Содержание
Работа с единой целью
Задача: «Делать деньги»
Перераспределение труда
Увольнение не поможет
«Правильная» цена
Медленный ходок или «модель бойскаутов»
Способы устранения «узких мест»
Системные ограничения
Алгоритм повышения эффективности
Управление отношениями, как производством

Две вещи, которые нужно знать про Голдратта и его «Цель»

Про Элияху Голдратта нужно знать две вещи. Во-первых, именно он является автором теории ограничений — методологии управления системами в различных видах деятельности, базирующейся на поиске и управлении ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всего бизнеса в целом. Эта теория в середине 80-ых по мнению многих экспертов, произвела настоящую революцию в производственном секторе США.

Во-вторых, это не точно, но есть ощущение, что прообраз физика Ионы из книги, который своими знаниями и вопросами помогает главному директору завода Алексу решить накопившиеся проблемы на производстве, избежать закрытия, значительно улучшить финансовые показатели и даже стать в конце книги, внимание спойлер, директором всего филиала. Так вот прообразом Ионы стал сам Элияху Голдратт, который кроме ученой степени по философии закончил бакалаврат по физике.

Нужно отметить, что Голдратт был основателем компании, которая продавала программные комплексы для решения проблем на производстве согласно теории ограничений. По его собственным словам книга была написана как маркетинговый инструмент заставляющий директоров производственных бизнесов по другому взглянуть на теорию ограничений, купить продукту и начать новую страницу успеха уже вместе с решениями от компании Голдратта. Маркетинговые коммуникации длиною в книгу.

Книга в формате бизнес-романа или, как назвал его сам Голдратт, производственного романа — позволяет сопереживать всем участникам от первой строчки до последней и нервничать, когда от главного героя, в разгар проблем на заводе, уходит жена. Давайте попробуем собрать выжимку полезностей из книги и вместить их в 10 фактов и 3 задачи.

«Цель» очень кратко 🙂

Вся книга в двух предложениях

👋 10 фактов из книги Элияху Голдратта «Цель: процесс непрерывного улучшения» всего за 3 минуты.

Если вам не нравится как идут дела в вашем бизнесе, то соберите всех, выработайте единую задачу, найдите все ограничители и узкие места, перенастройте их и будьте готовы делать это снова и снова. Потому что ваша истинная цель — это непрерывное совершенствование всех процессов, которые делают вас и ваш бизнес лучше день ото дня.

Управление производством требует умения адаптироваться, внедрять новые подходы и технологии. Бизнес-роман Элияху Голдратта знакомит читателя с эффективными методами улучшения производственных показателей. Автор рассказывает, какие действия нужно предпринять для увеличения прибыльности. Произведение будет интересно людям руководящих должностей, операционным менеджерам, предпринимателям.

Как купить книгу?

В этом вам поможет блок ниже. Тут мы собрали несколько магазинов, в которых можно купить электронную, печатную или аудио книгу прямо сейчас.

Где купить

BookMood

129 грн.

Strodo

480 грн.

Ozon

4500 руб

Давайте попробуем разобраться в 10 фактах и 3 задачах цели, и узнаем про процесс непрерывного совершенствования.

Обзор книги «Цель: процесс непрерывного совершенствования»

👋 «Цель». Элияху Голдратт. Одна из лучших книг в нашем субъективном рейтинге Читай Быстро. Все изложенное в книге справедливо не только для производственной Америки 80-ых годов, но и для практически любого бизнес-процесса в 2020-ом. Проверьте сами 🙂

10 фактов из книги «Цель»

 Заглавный слайд краткого содержания книги Элияху Голдратта «Цель».

Работа с единой целью

На этом слайде изображен тезис о работе с единой целью и иллюстрация баскетбольной команды.

Крупные компании состоят из множества структурных подразделений. Каждый отдел и сотрудник имеет ограниченные обязанности. Большая часть персонала выполняет действия бездумно, интересуясь лишь своим участком работ. Для улучшения производительности все действия сотрудников должны быть направлены в одно русло. Для этого нужно правильно поставить цель.

Даже если речь идет не о крупном заводе, а о небольшой фирме, которая состоит из 3-5 человек — все это справедливо. Все участники должны быть засинхронены. За синхронность отвечает единый понятийный аппарат и, конечно же, единое понимание общей цели. Вы все вместе работаете над какой-то задаче, чтобы что…?

Тут один из самых важных дисклеймеров. Хоть в книге все повествование строится вокруг завода, который выпускает какие-то условные детали, но все, что происходит в сюжете живо откликается в 2020 у людей, которые не один год потратили на работу в сфере услуг или IT. Все потому, что теория ограничений предлагает также более общий системный подход к поиску и снятию ограничений, который может быть применен не только в производстве, но и в других, самых разнообразных системах. Данный подход состоит из последовательного построения аналитических схем и проверки гипотез на логичность, причинно-следственные связи, а также применяемый как и в производстве принцип: барабан-буффер-веревка. Но об этом чуть позже.

Сейчас же о самой важной вашей задаче, которая может показаться уже финальной целью, но нет.

Задача: «Делать деньги»

На этом слайде изображен тезис о задаче: «Делать деньги» и иллюстрация денег.

Задача производства, равно как и любого другого бизнеса, заключается в получении прибыли. Для успешного управления компанией Элияху предлагает руководствоваться показателями:

  • Выработка. Подразумевает скорость реализации изготовленной продукции.
  • Запасы. Деньги могут быть в виде товара. Если он не продается вовремя, компания отдаляется от цели.
  • Операционные расходы. Состоят из зарплат рабочих, оплаты доставки, погрузки.

Голдратт утверждает, что для продуктивной деятельности производства нужно стремиться к увеличению выработки, при этом снижать запасы и текущие расходы.

Если вместо выработки представить единицу произведенной интеллектуальной продукции, запасы — время сотрудников не проданное в виде финального продукта и операционные расходы, как всю совокупность ваших текущих затрат, то все эти показатели будут справедливы не только для производства.

При этом помните о перераспределении труда

Перераспределение труда

На этом слайде изображен тезис о перераспределении труда и иллюстрация рабочего на стройке.

Избыточные запасы появляются из-за неодинаковой продуктивности отделов. Например, одно подразделение изготовило детали, а другое опаздывает со сборкой. Это тормозит выработку. Деньги вложены, но прибыли нет. Вместо сокращения организуйте ротацию по производственной необходимости.

Ищите узкие места в цепочках действий ваших сотрудников и откажитесь от идеи увольнять сотрудников.

Увольнение не поможет

На этом слайде изображен тезис о том, что увольнение не поможет и иллюстрация мужчины с ноутбукам.

Чтобы получить прибыль, нужно сократить операционные расходы. Одна из значимых их составляющих – оплата труда. Переизбыток запасов требует дополнительных вложений на доставку и хранение.

Руководители часто пытаются уменьшить перепроизводство путем сокращения персонала. Голдратт считает этот подход ошибочным. Нужно стремиться к сокращению запасов путем увеличения продаж, что вцелом очевидно.

Но важно, что делать это можно и нужно на текущих мощностях, не увеличивая маркетинговые активности, не докупая новое оборудование — только путем перераспределения ресурсов, которые имеются в вашем распоряжении.

Как только вы это осознаете и начнете этот процесс, то вам на помощь придет также правильная цена.

«Правильная» цена

На этом слайде изображен тезис о «Правильной» цене и иллюстрация бирки со скидкой.

Стоимость продукции формируется рынком. Чтобы производство было прибыльным, выставляемая цена должна покрывать связанный капитал и операционные расходы на единицу товара.

Это очевидная вещь. Теория ограничений и пример из книги с поставкой крупной партии, по стоимости почти в два раза ниже рыночной, оптовому покупателю, который в последствии заключил многомиллионную сделку, показывает нам, что правильная цена может быть существенно ниже вашей текущей за счет перенастройки всех производственных процессов. И одно это, помноженное на увеличившуюся скорость производства станет вашим конкурентным преимуществом. Позволяющим легко обойти всех игроков на вашем рынке.

Удивительно, что в книге всему этому предшествовал поход главного героя с детьми в лес. Где ему открылось новое дивное знание.

Медленный ходок или «модель бойскаутов»

На этом слайде изображен тезис о медленном ходокке или «модели бойскаутов» и иллюстрация скрепленных рук.

В походе планомерное движение отряда вперед и достижение цели в виде перемещения из точки А в точку Б зависит от скорости каждого участника. И от того насколько быстро последний из участников попадает в эту самую точку Б. Так и выработка всего завода зависит от работы самого слабого звена. Для повышения прибыльности компании необходимо определить проблемные места и рационально организовать их работу. Это и есть поиск узких мест с их последующим устранением.

Способы устранения «узких мест»

На этом слайде изображен тезис о способах устранения «узких мест» и иллюстрация записной книжки.

«Узкое место» ограничивает всю систему. С целью повышения производительности предлагается 2 варианта:

  • Полноценно использовать рабочее время слабого звена.
  • Переложить задачи слабого звена на сильные звенья.

Ключевой момент, в том, что стоимость простоя одного станка в узком месте — это стоимость простоя всей системы. Всего завода. И эта стоимость миллионы долларов.

Если вы пилите стартап и ваш программист задерживает апдейты продукта, то стоимость этой задержки — зарплаты абсолютно всех участников стартапа. Потому что программист — узкое место из-за которого притормаживается весь процесс.

Все ресурсы системы должны быть оптимизированы. Фундаментальный принцип деятельности любой организации – синхронные усилия. Роль отдельного сотрудника зависит от работы всей команды.

Вообще понятия кочующих слабых мест — довольно распространенное в современном бизнесе явление и народное творчество оформило его в пословицу «одно лечим — другое калечим». Это все потому что всегда и везде вас будут сопровождать…

Системные ограничения

На этом слайде изображен тезис о системных ограничениях и иллюстрация рук.

Любой эффект имеет первопричину. Это и есть системные ограничения. Концентрация на приоритетах не одно и то же, что идентификация сути проблемы. Менеджерам необходимо заниматься планированием позитивных изменений, а не только реагировать на произошедшие события.

В этом заключается проактивность мышления, когда вы заглядывая на несколько дней, недель, месяцев наперед можете перенастроить процессы и быть гибким, способным к изменениям настолько, что предвосхищаете появление новых узких мест.

Всю эту работу можно уложить в единый алгоритм повышения эффективности

Алгоритм повышения эффективности

На этом слайде изображен тезис о алгоритме повышения эффективности и иллюстрация зданий.

Он формируется из пяти основных этапов.

  1. Определение системных ограничений.
  2. Принятие решения о способе использования ограничений.
  3. Согласование нового решения со всей системой.
  4. Повышение пропускной способности ограничений.
  5. Переход на пункт 1, если текущее ограничение устранено.

Задача любого менеджера как раз и заключается в том, чтоб раз за разом проходить весь этот цикл на различных участках производственного или любого иного бизнес процесса и увязывать эти разнолоскутные кусочки в одно одеяло.

Вот и получается, что цель любого успешного менеджера — это процесс непрерывных улучшений. Вы могли слышать его в методе Кайдзен, так широко применяемом в японских корпорациях. Особенно забавно, что производственников штатов, которые в книги приводятся как образец неэффективного управления в годы, описываемые в книге, теснили на рынке именно японцы. Давно и успешно исповедующие принцип непрерывных микроулучшений.

Управление отношениями, как производством

На этом слайде изображен тезис о управлении отношениями, как производством и иллюстрация работников на производстве.

Ну и десятый факт — дань тому, что это все таки роман. Методы управления бизнесом, представленные в книге, можно применить в быту. В отношениях также необходимо определить главную цель. В браке люди должны давать друг другу то, чего не хватает, создавая баланс.

Когда Алекс это понял все у него наладилось — жена вернулась, а брак снова стал счастливым.

Три задачи из книги «Цель»

Запишите три задачи себе в букнот и получите из каждой книги максимум пользы.

Для того, чтоб узнать о наших персональных задачах, которые мы вынесли для себя из книги — обязательно посмотрите видео. А лучше, дочитывайте эту статью и принимайтесь за книгу…

Как присоединиться к команде Читай Быстро

Мы решили открыть возможность для всех любителей нонфикшн литературы создавать свои обзоры и получать за это деньги. Все подробно и пошагово расписано в статье «Как заработать на обзорах книг». Читайте и присоединяйтесь!

Пусть у вас сформируются ваши персональные три задачи! Будем рады, если в этом вам поможет наш букнот :).

Давайте дружить

Проект «Читай быстро» — это про осознанное беглое чтение, как одно из основных навыков делающих вас более конкурентноспособным и в конечном итоге более счастливым. Проверяйте свою скорость чтения, подписывайтесь на наш канал на ютубе, делитесь этой статьей или многими другими в нашем блоге у себя в Facebook.

Наша цель: больше начитанных и осознанных людей. Читайте книги. Слушайтесь маму.

📖 Блок вопросов-ответов по книге «Цель»

📕 Кто такой Элияху Голдратт?

Элияху Голдратт — автор теории ограничений — методологии управления системами в различных видах деятельности, базирующейся на поиске и управлении ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всего бизнеса в целом.

📗 Как прочитать книгу «Цель» за час?

📘 В чем суть книги в двух предложениях?

Если вам не нравится как идут дела в вашем бизнесе, то соберите всех, выработайте единую задачу, найдите все ограничители и узкие места, перенастройте их и будьте готовы делать это снова и снова. Потому что ваша истинная цель — это непрерывное совершенствование всех процессов, которые делают вас и ваш бизнес лучше день ото дня.

📙 В чем заключается суть работы с единой целью?

Крупные компании состоят из множества структурных подразделений. Каждый отдел и сотрудник имеет ограниченные обязанности. Большая часть персонала выполняет действия бездумно, интересуясь лишь своим участком работ. Для улучшения производительности все действия сотрудников должны быть направлены в одно русло. Для этого нужно правильно поставить цель.

Подборка полезных книг про менеджеров и менеджмент:

Еще 4 полезные книги про менеджеров и менеджмент:

«45 татуировок менеджера», Максим Батырев

Время прочтения: 20 часов

ЛитРес

Kniga.Biz.Ua

«Жесткий менеджмент», Дэн Кеннеди

Время прочтения: 19 часов

«Лидер и племя», Дэйв Логан

Время прочтения: 20 часов

«7 навыков высокоэффективных людей», Стивен Кови

Время прочтения: 26 часов

Жанр: Саморазвитие, Личная эффективность

📝 Отзывы о книге Элияху Голдратта «Цель»

Не сдерживайте себя и с помощью формы комментариев чуть ниже расскажите все, что вам понравилось или не понравилось в книге. Советуете почитать? Или может держаться от нее подальше? 🙂

⬇ ⬇ ⬇

8 выводов из книги «Цель. Процесс непрерывного совершенствования»

Как спасти компанию?

обложка книги цель процесс непрерывного совершенствования элияху голдратт

Когда вокруг сплошные убытки, а бизнес трещит по швам – ещё не всё потеряно. Главный герой книги «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» буквально спас производство и даже успел наладить личную жизнь. И автор всей этой захватывающей истории Элияху Голдратт (кликни, чтобы увидеть другие его книги на сайте).

Ты можешь бесплатно скачать книгу, купить или слушать онлайн. А можешь сэкономить кучу времени и прочитать 8 главных выводов из книги без воды всего за 5 минут. Ну а чтобы прочитанное принесло тебе пользу, в конце статьи тебя ждёт небольшое задание.

Приятного чтения!

1. Главная цель каждой компании

Миссии и ценности – это круто, но цель каждой компании – зарабатывать деньги. Твои финансовые показатели могут быть неплохи, а склады ломиться от товаров. Менеджеры тоже могут быть завалены заказами, но какой от этого прок, если конечная прибыль – копейки?

2. Показатели продуктивности компании

Элияху Голдратт выделил 3 самых главных показателя продуктивности:

  • Чистая прибыль;
  • КОИ (коэффициент окупаемости инвестиции);
  • Движение наличных.

Обращай на них внимание в первую очередь. Если этого не делать, можно уйти в глубокий минус и неправильно оптимизировать производство.

3. Из чего состоит эффективное производство?

Чтобы работа компании была эффективной, важно рассчитать вот эти 3 составляющие:

  • Выработка – сколько времени ты потратил на производство проданного товара?
  • Запасы – сколько денег ты вложил в приобретение сырья?
  • Операционные издержки – все, что ты вложил, чтобы превратить запасы в выработку.

Сложно? Давай разбираться на примере:

Олег производит карандаши. Для этого ему нужны грифели, деревянные заготовки и ластики. На сырьё он тратит 20 рублей за карандаш – это его запасы. Чтобы из сырья сделать карандаш, нужен работник, шлифовальная машина и электричество. Зарплата, коммунальные услуги – это операционные издержки. Олегу поступил заказ на 1 карандаш. От покупки сырья до отправки товара покупателю прошел 1 день. Получается, 1 карандаш в день – это выработка.

4. Золотая формула управленца

Директор компании похож на жонглера, потому что ему важно найти неуловимый баланс между выработкой и спросом на рынке. Если продукта будет мало – компания теряет деньги. Если его будет слишком много – компания снова теряет деньги. Постарайся найти середину этого маятника.

5. Узкое расширяем, широкое сужаем

Что ты знаешь об «узких местах» производства? Это участки цепи, которые тормозят весь процесс. Для примера призовем нашего Олега на помощь еще раз:

Изготовление карандаша состоит из трех этапов: деревянную заготовку шлифуют, потом в нее кладут грифель, затем на карандаш клеят ластик. Шлифовальная машинка работает быстро, а вот заполнение грифелями наоборот, потому что работник занят шлифовкой.

В нашем примере узкое место – это заполнение грифелями. Олегу выгоднее нанять еще одного работника, чтобы скорость шлифования и наполнения грифелями стала равна. Тогда выработка вырастет и покроет расходы на зарплату.

6. Производительность завода = производительность узких мест

Узкие места будут всегда, и избавиться от них невозможно. Твоя задача – держать их под контролем и при крупном запасе «расширять» их, улучшая технологии, покупая оборудование и нанимая дополнительных сотрудников. Тебе осталось их только найти.

7. Производство на первом месте

Всё верно, производство важнее всего, включая маркетинг, и вот тебе пример:

Представь, что Олег второго сотрудника вообще не нанимал. Вместо этого ту же сумму он решил вложить в рекламу или продвижение сайта. В результате к нему поступило три крупных запаса на 1000 карандашей. Справится ли его производство с таким заказом за 24 часа? Не-а. Сумеет ли Олег оперативно найти второго и третьего сотрудника себе в помощь? Тоже вряд ли.

Что остаётся нашему герою? Он понесет репутационные потери или купит заготовки для карандашей с уже вставленными грифелями и останется почти без прибыли. То есть заказы вроде бы есть, сотрудники в мыле, но какой прок, если выработка и запасы стоят на месте?

8. Пять ступенек к оптимизации

Ты точно знаешь, что оптимизация производства – процесс непрерывный, и вести его нужно по чёткому плану. Поэтому держи чек-лист от Элияху Голдратта:

  1. Выясни ограничения системы;
  2. Реши, как использовать ограничения эффективно;
  3. Подчини все процессы решению;
  4. Сними ограничения системы;
  5. Оцени изменения: если из-за них появились новые ограничения, они малоэффективны.

Проще говоря, сначала найди все узкие места, потом подумай, как ты можешь их расширить. Если из-за твоего решения появилось новое узкое место – ищи другое решение.

Так в чём же главная ошибка руководителей?

Худшее, что происходит с руководителями компаний – они сопротивляются переменам. Не повторяй их ошибок, лучше учись на них. А если не знаешь с чего начать – выполни небольшое задание.

Задание для чемпиона:

Мысленно разбей свое производство на отдельные этапы. Какие процессы происходят на каждом из них? Где в производстве узкие места? Подумай о них и напиши в комментариях три предложения как ты можешь оптимизировать процесс в этих местах.

Как тебе статья? Если хочешь в неё что-то добавить – пиши в комментариях, не стесняйся!

Это были 8 выводов из книги «Цель. Процесс непрерывного совершенствования Элияху Голдратта». Советую прочитать её продолжение в саммари книги «Цель 2. Дело не в везении». А пока –

Обнял. Поцеловал. Заплакал. Делай с любовью!

И еще кое-что. Ты лучше запомнишь и усвоишь выводы, если обсудишь их с другом. Отправь эту статью в 2 простых клика своему другу, но только одному. Результат не заставит себя ждать.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *