Эссе совет директоров

Тема данного эссе: «Роль совета директоров в обществе: состав и обязанности». Я решила рассмотреть эту тему потому, что качественная система корпоративного управления и эффективно работающий совет директоров — важнейшие условия долгосрочного устойчивого развития современной компании.

Что нужно, чтобы быть хорошим, успешным руководителем, неся на своих плечах громадную нагрузку и ответственность? И какую роль именно совет директоров играет в обществе?

Для начала рассмотрим то, что может пониматься под термином «Совет директоров». Совет директоров — это главный орган управления предприятием в периоды между проведением общих собраний акционеров предприятия. Главная задача данной структуры — разработка стратегии развития бизнеса, а также контроль над ее реализацией уполномоченными подразделениями компании.

Несмотря на большой объем полномочий, совет директоров, как правило, не влияет прямо на работу исполнительных структур предприятия. Он должен осуществлять свою деятельность на основании устава компании, а также локальных нормативных источников — таких как, прежде всего, Положение о Совете директоров, которое принимается общим собранием акционеров фирмы.

Кто может входить в состав совета директоров? Членом совета директоров общества может быть только физическое лицо, но необязательно непосредственный акционер данного общества.

Количественный состав совета директоров определяется общим собранием или уставом общества, но не может быть менее чем 5 членов.

В акционерном обществе с числом более 1 000 акционеров должно быть не менее 7 членов совета директоров.

 В акционерном обществе с числом более 10 000 акционеров должно быть не менее 9 членов совета директоров.

При этом при формировании совета директоров необходимо руководствоваться принципами разумной достаточности, и количественный состав совета директоров желательно определять в уставе акционерного общества.

От состава и структуры совета директоров критическим образом зависит качество его работы, а значит и работы всего Общества. В кодексах корпоративного управления значительное внимание уделяется составу и структуре совета директоров, которые должны быть сбалансированными, в том числе по квалификации его членов, их опыту, знаниям и деловым качествам. При этом рекомендуется учитывать следующие требования:

  • совет директоров должен пользоваться доверием акционеров, в противном случае он не сможет эффективно выполнять свои функции;
  • личные качества члена совета директоров и его деловая репутация;
  • не рекомендуется избирать в совет директоров лицо, находящееся в ситуации конфликта интересов, например являющееся участником, занимающим должности в составе исполнительных органов и (или) являющееся работником юридического лица, конкурирующего с Обществом;
  • численный состав совета директоров должен быть достаточным для обеспечения возможности существенным миноритарным акционерам избрать своего представителя, эффективно организовать работу свою и своих комитетов, однако и не избыточным, чтобы не затруднять встречи и эффективного взаимодействия всех членов совета директоров.

Одной из важнейших рекомендаций при формировании структуры совета директоров является наличие достаточного количества независимых директоров. Независимым директором рекомендуется признавать лицо, которое обладает достаточными профессионализмом, опытом и самостоятельностью для формирования собственной позиции, способным выносить объективные и добросовестные суждения, независимые от влияния исполнительных органов Общества, отдельных групп акционеров или иных заинтересованных сторон. При этом следует учитывать, что в обычных условиях не может считаться независимым кандидат (избранный член совета директоров), который связан с Обществом, его существенным акционером, существенным контрагентом или конкурентом Общества или связан с государством[1].

Согласно обновленному российскому Кодексу корпоративного управления, система (практика) корпоративного управления должна обеспечивать осуществление советом директоров стратегического управления деятельностью Общества и эффективный надзор с его стороны за деятельностью исполнительных органов Общества, а также подотчетность членов совета директоров его акционерам[2]. Чтобы обеспечить такую подотчетность, при планировании работы совета директоров Общества необходимо исходить из ключевых функций, выполняемых советом директоров. В соответствии с обновленным Кодексом и рекомендациями лучшей практики корпоративного управления совет директоров должен выполнять некоторые функции.

Рассмотрим теперь то, какие конкретно функции может выполнять совет директоров банка, промышленного предприятия, компании сектора услуг — несмотря на то, что деятельность фирм в значительной степени зависит от ее профиля, от сегмента деятельности, основные функции соответствующей внутрикорпоративной структуры могут быть общими для большинства сфер бизнеса. Главная функция, характеризующая работу совета директоров современного предприятия — определение стратегии его развития. То есть, устанавливаются долгосрочные приоритеты в развитии фирмы. При этом менеджеры, которые входят в совет директоров, могут уделять значительное внимание решению текущих задач, рассмотрению актуальной экономической ситуации, с учетом которой выстраивается бизнес.

Но, так или иначе, задача совета заключается в утверждении долгосрочных планов развития фирмы. Распространен подход, в соответствии с которым они утверждаются раз в год, и в целях рассмотрения соответствующего документа созывается ежегодное собрание совета директоров. В рамках выполнения данной функции рассматриваемая внутрикорпоративная структура может активно взаимодействовать с другими компетентными органами предприятия — например, с финансовым департаментом, маркетологами, бухгалтерами, обращаться к внешним структурам, консультантам. Результатом осуществления советом рассматриваемой функции является формирование документов, которые обязательны к исполнению компетентными специалистами предприятия. При этом, в их структуру может входить основной план и большое количество различных вспомогательных источников.

Следующая важнейшая функция, которую выполняет совет директоров — это осуществление контроля над финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. Данное направление деятельности рассматриваемой внутрикорпоративной структуры направлена, прежде всего, на обеспечение исполнения положения тех планов, что формируются в рамках исполнения советом предыдущей функции.

Еще одна важнейшая функция, которую выполняет совет директоров — это обеспечение защиты прав собственников и акционеров предприятия, разрешение разногласий, возникающих в рамках корпоративных правоотношений. Для осуществления данной функции рассматриваемая структура может быть наделена рядом особых полномочий. Например, связанных с назначением лица, ответственного за реализацию прав участников бизнеса и защиту их интересов. Урегулирование разногласий внутри компании может быть осуществлено как с учетом положений локальных источников норм, так и при условии соответствия требованиям нормативно-правовых актов, в юрисдикции которых находятся правоотношения с участием партнеров.

Следующая ключевая функция совета директоров — обеспечение эффективной работы исполнительных структур предприятия. В этих целях ответственные менеджеры могут также использовать механизмы, предусмотренные внутрикорпоративными нормами или же положениями нормативно-правовых актов, если они регулируют то или иное направление деятельности исполнительных органов управления предприятием. Данная функция предполагает наделение совета довольно широким кругом полномочий — например, связанных с назначением и освобождением от должности генерального директора предприятия.

Таким образом, я могу сказать, что роль совета директоров в корпоративной структуре повышается с ростом динамичности финансовых рынков, усложнением стратегий, разрабатываемых компанией, усилением конкурентной борьбы  и др. Совет директоров  должен принимать активное участие в разработке целей и миссии компании, что требует повышения уровня профессионализма его членов, коллегиальности их работы и доверительного отношения друг к другу. Важной характеристикой совета директоров является его независимость от менеджмента корпорации в оценке ее деятельности. Совет директоров несет основную ответственность за достоверность финансовой отчетности корпорации и ее соответствие нормативным актам. 

Список использованной литературы

  1. Кодекс корпоративного управления, 2014. П. 2.1
  2. Кодекс корпоративного управления, 2014. П. 307.
  3. Кодекс корпоративного управления, 2014. П. 2.4.1.
  4. Постановление Правительства РФ от 03.12 2004 № 738 «Об управлении находящимися в федеральной собственности акциями акционерных обществ и использовании специального права на участие Российской Федерации в управлении акционерными обществами («золотой акции»)». П. 17.
  1. Кодекс корпоративного управления, 2014. П. 2.4.1 ↑

  2. Кодекс корпоративного управления, 2014. П. 2.1 ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

  • Для меня быть лидером-это значит…
  • Взаимосвязь истории развития архитектуры и развития общества
  • Система учреждений и органов, исполняющих уголовные наказания. Контроль за их деятельностью
  • Правовой статус гражданина как основа правового положения осужденного.
  • Исполнение уголовных наказаний. Характеристика основных средств исправления осужденных в исправительных учреждениях
  • История развития уголовно-исполнительного права и законодательства. Характеристика действующего уголовно-исполнительного законодательства. Международные акты об обращении с осужденными
  • Роль системы среднего образования в процессе подготовки и переподготовки специалистов педагогического и психологического профиля
  • Политика по вознаграждению в обществе: сущность, важность и цель принятия.
  • Importance of Art for Children
  • Проблемы современной семьи
  • Роль совета директоров в обществе: состав и обязанности
  • Телекоммуникационные технологии

Сочинение: Совет директоров АО

Совет директоров АО. Как планировать работу?

Юрий Долганов

первый заместитель генерального директора, председатель совета директоров АООТ

Источник: Журнал «Top-Manager»

добавлено: 2003-12-16

просмотров: 4110

Статья посвящена принципам формирования плана работы совета директоров акционерного общества. С некоторыми поправками рекомендации могут подойти и для обществ с ограниченной ответственностью, в которых образованы советы директоров. Однако авторы, хотя и являются практиками корпоративного управления, не претендуют на универсальность своего опыта.

В статье рассматриваются следующие вопросы (их решение позволит правильно спланировать работу совета директоров АО): сроки планирования, периодичность и количество заседаний, регулярные вопросы и момент проведения заседаний, регулярные ежегодные вопросы, стратегические и чрезвычайные вопросы, принципы организации заседаний совета, правила подготовки вопросов к заседаниям совета директоров, нумерация протоколов.

О сроках планирования

В соответствии с законодательством в настоящее время выборы нового состава совета директоров АО проходят фактически в середине года, поэтому и период работы совета не совпадает с периодом финансового года предприятия.

В связи с этим возникает вопрос: «Как совет директоров должен планировать работу, ориентируясь на свой „жизненный цикл“ или на „жизненный цикл“ АО, т.е. на финансовый год?».

Кроме того, встает проблема преемственности политики совета директоров. Если совет нового состава, сформированный в середине года, будет предлагать план, заметно отличающийся от политики предыдущего совета, то исполнительный орган АО может оказаться дезориентированным.

Из этого следует, что вновь избранному совету директоров следует составлять план не «своей работы» (как данного состава совета), а план работы совета директоров как органа АО независимо от его состава.

Планирование работы совета должно подчиняться следующим требованиям:

ориентироваться на «жизненный цикл» АО, т.е. на финансовый год, а не на период полномочий членов совета директоров;

обеспечивать преемственность политики совета директоров.

Чтобы удовлетворять этим требованиям, план работы совета директоров должен составляться на финансовый год, но с разбивкой по полугодиям. Период планирования должен охватывать второе полугодие текущего года и весь следующий год. При этом план на второе полугодие следующего за избранием года составляется как примерный. Новый состав совета директоров сможет при планировании своей работы скорректировать его, но за основу для обсуждения должен быть принят именно примерный план. Этим обеспечивается преемственность.

О периодичности и количестве заседаний

Опыт нашего АО показал, что для нас оптимальная плановая частота заседаний совета — один раз в квартал. При этом сохраняется возможность внеплановых заседаний.

При таком подходе на период до конца следующего года предстоит запланировать не менее 6 заседаний совета. В это количество не включены заседания, связанные с процедурой подготовки годовых собраний акционеров.

О регулярных вопросах и моменте проведения заседаний

Если принято решение проводить заседания ежеквартально, то предстоит определиться, когда удобнее собирать совет: ближе к началу или к окончанию квартала? Решение зависит от выбора приоритетной регулярной управленческой функции, которую намерен осуществлять совет:

Если исходить из того, что этой функцией является краткосрочное планирование, т.е. совет директоров будет утверждать планы деятельности АО на следующий квартал, то заседания следует проводить в конце отчетного квартала незадолго (недели за две) до планового квартала.

Если исходить из того, что приоритетной функцией совета является контроль (наблюдение) за ходом исполнения ранее утвержденного годового плана в поквартальной разбивке и его (хода) промежуточная оценка, то на заседаниях совета следует заслушивать промежуточные отчеты исполнительного органа о результатах предыдущего периода. В таком случае заседания совета можно приурочить к моменту подготовки АО ежеквартальной финансовой отчетности, т.е. проводить их примерно через месяц после окончания квартала.

Что же касается рассмотрения квартальных планов, то менеджмент обязан сам инициировать рассмотрение вопроса советом, если по какой-то причине сочтет необходимым внести изменения в план, а также уведомить членов совета об угрозе существенного невыполнения плана за соответствующий период (нарастающим итогом).

Первый тип работы (краткосрочное планирование) подразумевает большую степень вмешательства совета директоров в управление текущей деятельностью АО. Для каких-то компаний это приемлемо. Однако в Положение о совете директоров нашего АО внесен принцип невмешательства совета в оперативную деятельность исполнительного органа.

Мы считаем, что приоритетной регулярной управленческой функцией совета надлежит признать контрольную функцию.

Следовательно, заседания совета директоров должны быть посвящены рассмотрению и оценке промежуточных результатов деятельности АО в соответствии с поквартальными ориентирами, утвержденными советом в годовом плане.

О регулярных ежегодных вопросах

К ежегодным вопросам относится утверждение годовых планов и рассмотрение вопросов, связанных с подготовкой к годовому собранию акционеров (отчетно-выборная кампания). Иными словами, совет директоров обязан ежегодно утверждать годовые планы АО, подготовленные исполнительным органом, рассматривать годовые отчеты исполнительного органа собранию акционеров и, казалось бы, должен отчитываться перед собранием акционеров о своей работе.

Однако во многих компаниях сложилась такая практика, что отчет собранию представляет только исполнительный орган АО — генеральный директор, а совет директоров о своей работе перед собранием не отчитывается. Отчет о работе совета фактически заслушивает сам совет. Такое положение дел может быть привычным и удобным, но оно нисколько не способствует повышению прозрачности АО.

Так как именно общее собрание акционеров принимает решение об избрании новых членов совета, совету директоров имеет смысл внести в план своей работы утверждение отчета совета директоров собранием акционеров либо включить соответствующий раздел в годовой отчет АО. Эта рекомендация не универсальна, т.к. существуют акционерные общества, члены совета директоров которых представляют акционеров, суммарно владеющих 90% акций. Им нет смысла отчитываться самим перед собой.

Отчет совета не должен дублировать отчетность исполнительного органа. Этот отчет должен быть посвящен оценке соответствия деятельности АО стратегическим ориентирам и роли совета директоров в стратегическом планировании и контроле.

Кроме указанных вопросов, в соответствии с уставом, внутренними документами АО и контрактом с исполнительным органом совету директоров следует ежегодно рассматривать вопрос о вознаграждениях исполнительному органу и членам совета по итогам года. Эти вопросы считаются «деликатными» и не всегда попадают в повестку дня, зачастую просто вследствие отсутствия инициатора внесения вопроса в повестку. Но именно из-за их «деликатного» характера, эти вопросы следует рассматривать совместно с обсуждением проекта годового отчета в период подготовки к годовому собранию акционеров.

В работе совета директоров необходимо также учитывать специфику АО как холдинга (если таковая имеется), т.е. в повестку следует внести рассмотрение вопросов управления дочерними и зависимыми обществами. Практически этот вопрос находится в компетенции исполнительного органа, поэтому его рассмотрение можно приурочить к обсуждению итогов работы АО за год.

О стратегических и чрезвычайных вопросах

Помимо регулярных годовых и краткосрочных, совет директоров должен рассматривать вопросы, период решения которых превышает срок деятельности совета. В его обязанности входит также принятие решений в чрезвычайных ситуациях.

Поскольку чрезвычайные ситуации не подлежат планированию, они в статье не рассматриваются.

Остановимся на вопросах стратегического характера, которые должен решать совет директоров.

В соответствии со ст. 65 закона «Об акционерных обществах» к исключительной компетенции совета директоров относится «определение приоритетных направлений деятельности общества».

Зачастую советы директоров не принимают никакого документа, фиксирующего приоритеты в направлениях деятельности АО. В связи с этим рекомендуем внести в план работы совета вопрос об утверждении среднесрочной или долгосрочной (если получится) стратегии на период от 3 до 5 лет. Этот документ должен включать в себя перечень направлений деятельности компании и оценку их приоритетов, поскольку несколько направлений не могут иметь наивысший приоритет.

После принятия указанного документа в повестку каждого заседания совета следует включать детальное рассмотрение отдельных направлений деятельности АО, отраженных в стратегическом документе.

Решения совета директоров по этим направлениям могут принимать форму соответствующих политик. Например, «о кадровой политике», «о технической политике», «об инвестиционной политике», «о продуктовой политике», «о маркетинговой политике», «о финансово-экономической политике», «о политике взаимодействия с дочерними обществами» и т.п. Политика должна отвечать не на частные, а на принципиальные вопросы (о подходах и принципах, которыми будет руководствоваться менеджмент АО при решении соответствующих задач).

При периодичности заседаний 4 раза в год совет директоров в плановом порядке может рассмотреть в среднем 4 политики в год. Если самих политик в соответствии с ключевыми областями управления будет 6-8, то каждая из них будет повторно рассматриваться примерно один раз в 1,5-2 года, что вполне нормально.

В Санкт-Петербурге к стратегическим документам в полной мере относится и план реструктуризации, утвержденный администрацией города для некоторых АО ( в том числе и для АООТ «Невский завод»). Вопрос о ходе его исполнения может также заслушиваться не реже одного раза в год.

Итак, в повестку каждого заседания рекомендуется включать не менее одного стратегического вопроса, связанного с контролем исполнения стратегического плана, плана реструктуризации или с углубленным рассмотрением политики АО в том или ином аспекте.

О принципах организации заседаний совета

В связи с невысокой частотой заседаний (ранее в нашем АО они проводились один раз в месяц) возрастают требования к интенсивности и к результативности работы членов совета. Количество должно перейти в качество.

Практически каждое заседание должно быть посвящено одному краткосрочному вопросу, одному — стратегическому (среднесрочному) и иногда — годовому.

Кроме того, не стоит забывать о дисциплинирующем правиле, ставшем традицией нашего совета: на каждом заседании необходимо доводить до сведения членов совета информацию о выполнении предыдущих решений.

При ежеквартальной периодичности заседаний, вероятно, будут возникать внеплановые вопросы. Таким образом, повестка каждого заседания будет содержать три или четыре вопроса, требующих глубокой проработки. Поэтому рекомендуется организовывать заседания совета в «режиме максимального погружения» его членов в проблематику рассматриваемых вопросов.

Возможно, в регламенте заседания имеет смысл отводить на углубленное рассмотрение вопросов больше времени: квартальные отчеты — 1-1,5 ч, стратегические вопросы — 1,5-2,5 ч, годовые вопросы — примерно 1,5-2 ч. Прочие вопросы — до 1 ч.

Таким образом, общая продолжительность заседания составит примерно 5-7 ч — практически целый рабочий день.

Заседание совета должно стать серьезным содержательным мероприятием и восприниматься не как «отвлечение от работы», а как «отвлечение от рутины» и возможность обратиться к вопросам развития, перспективы. Поэтому на заседаниях следует отводить больше времени дискуссиям, обмену мнениями.

Кроме того, на заседания, посвященные специальным вопросам, рекомендуется приглашать тщательно подобранных и имеющих авторитет по соответствующим темам внешних экспертов: ученых, преподавателей, практиков. Такое сотрудничество может быть организовано на долгосрочной основе, что позволит создать при АО некое подобие «независимого экспертного совета», и сохранить при этом конфиденциальность информации.

О правилах подготовки вопросов к заседаниям совета директоров

В связи с возросшими требованиями к результативности заседаний повышаются и требования к качеству подготовки вопросов к ним.

Абсолютно необходимой становится своевременность подготовки и рассылки материалов членам совета. Это предполагает как повышение дисциплины при подготовке документов, так и обеспечение технической возможности современной связи (наличие электронной почты обязательно).

Особая роль в подготовке вопросов отводится секретарю совета, которому должна быть оказана соответствующая поддержка.

Основные принципы подготовки материалов:

Подготовка всех материалов в электронной форме, позволяющая оперативно пересылать их по электронной почте и копировать.

Своевременность подготовки материалов.

Полнота представленных материалов. Недопустимо, чтобы докладчик на заседании пользовался одним набором материалов, а члены совета — другим.

Релевантность (достаточность) материалов. Несолидно, когда докладчик перегружает членов совета непринципиальными деталями.

Аналитичность материалов. Материалы должны подаваться в форме, облегчающей анализ. Несолидно, когда данные отчета невозможно сравнить с планом и с базовым периодом.

Грамотное оформление. Несолидно, когда членам совета раздают листочки, из которых непонятно к какому вопросу повестки относится материал и кто его автор. Обязательны подписи специалистов, готовивших сведения.

Наличие проекта решения совета директоров по вопросу. Формулировка проекта решения должна не только указывать на «принятие к сведению», но и содержать рекомендации исполнительному органу, поддерживать его инициативу.

За выполнение указанных требований в первую очередь должен отвечать член совета, ответственный за подготовку вопроса, а во вторую — докладчик.

Формулировку проекта решения совета надлежит вырабатывать совместно докладчику и члену совета, ответственному за подготовку вопроса.

О нумерации протоколов

Указанный вопрос важен с точки зрения удобства делопроизводства, поскольку номер протокола — существенный реквизит.

Обычно применяется сквозная нумерация протоколов, привязанная к выборам совета директоров (от собрания до собрания).

Однако если планирование работы совета подчинять финансовому циклу АО, то удобнее применить нумерацию протоколов, привязанную к соответствующему году.

Если же возникает необходимость в сохранении прежней нумерации, то рекомендуется просто дополнить одну нумерацию другой. Первое число будет указывать порядковый номер с момента избрания совета, а второе — внутри года.

Резюме

Применение вышеперечисленных принципов позволит сформировать «регулярный» план работы совета, который будучи раз составленным, позволит на постоянной основе производить мониторинг основных параметров деятельности АО. Такой план может быть принят за основу любым составом совета директоров. Новому составу совета директоров останется только внести в коррективы, связанные со спецификой предстоящего периода.

РАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ПРАВОВОГО СТАТУСА СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ В РОССИИ И ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАНАХ

Опубликовано: Апрель 2008

МИХАЙЛЮК Ирина Валериевна, директор ООО «Юридическая фирма «ВЛАСОВ и ПАРТНЕРЫ»

КОЗЛОВА Анна Николаевна, юрисконсульт ООО «Деловой Центр Права и Экономики»

Сравнительный анализ правового статуса совета директоров в России и зарубежных странах

Статья посвящена рассмотрению правового регулирования деятельности совета директоров в различных странах.

Совет директоров (наблюдательный совет) как законодательно закрепленный орган управления юридического лица появился в Российской Федерации сравнительно недавно.

Российское дореволюционное законодательство не содержало никаких постановлений относительно совета директоров (наблюдательного совета), иностранные же кодексы того периода почти все безусловно предписывали его создание, в связи с чем российские дореволюционные ученые определяли сущность и цели формирования совета директоров (наблюдательного совета), анализируя материальное право и правоприменительную практику в иностранных государствах. Так, П.П. Цитович отмечал: «Несмотря на отсутствие государственного интереса в существовании указанного органа, в частном порядке (в уставах конкретных компаний) предусматривается создание наблюдательного комитета — третьего органа акционерного товарищества, не известного нашему законодательству»[1].

В советский период первое упоминание о совете директоров появилось в постановлении ЦИК СССР, СНК СССР от 17.08.1927 г. «Об утверждении положения об акционерных обществах», при этом его нормы носили диспозитивный характер — возможность создания совета, а также его функции и порядок деятельности регулировались уставом общества.

Совет директоров рассматривался на данном этапе как промежуточный орган между общим собранием и правлением, который разрешает те вопросы, которые правление по уставу или по решению общего собрания не вправе разрешать. Вместе с тем в указанный период действие норм о совете директоров носило формальный характер, интерес к его правовому статусу был минимален, отсутствовала теоретическая и практическая основа его деятельности.

На современном этапе развития законодательства длительное отсутствие теоретических исследований и практических прецедентов в этой сфере особенно ярко проявилось в период разработки Гражданского кодекса Российской Федерации (далее — ГК РФ) и Федерального закона от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (далее — ФЗ «Об АО»), в связи с чем за основу были приняты соответствующие положения зарубежного законодательства.

В результате смешения опыта романо-германской и англо-американской правовых систем совет директоров (наблюдательный совет) отечественных акционерных обществ представляет собой уникальную конструкцию: при отсутствии четкого определения его статуса этот орган осуществляет часть функций непосредственного управления и часть функций контроля (что нашло отражение даже в двойном названии).

Таким образом, на начальном этапе становления совета директоров в России нормы, регулирующие его правовой статус, заимствовались из зарубежного права. Для уяснения его положения в настоящий момент представляется необходимым проведение сравнительного анализа норм зарубежного и российского законодательства.

В зарубежных странах возникновение и развитие совета директоров происходило на рубеже XIX — XX вв. одновременно с развитием крупных корпораций.

Особенностью внутрикорпоративных отношений XIX — начала XX столетия можно назвать совмещение в одном лице главного собственника и главного менеджера.

С появлением в начале 30-х годов XX в. слоя топ-менеджеров как наемных исполнителей собственники, в основном преследуя цели диверсификации своего бизнеса и повышения его ликвидности, начали передавать исполнительные функции менеджерам, доверять им право на принятие решений не только по текущим, но и по стратегическим вопросам.

В настоящее время именно совет директоров представляет собой орган, способный обеспечить баланс между эффективным развитием общества и защитой прав акционеров.

Исходя из анализа зарубежного законодательства об акционерных обществах, можно сделать вывод о наличии двух моделей построения системы органов акционерного общества: англо-американской и германской.

Суть различий состоит в том, что в Англии и США система органов управления акционерного общества состоит из двух звеньев — общего собрания акционеров и совета директоров, которому вверено полное управление делами компании. Для германской системы характерно наличие промежуточного звена между общим собранием акционеров и исполнительным органом (правлением). Этим промежуточным звеном является наблюдательный совет, задача которого состоит в контроле деятельности исполнительного органа.

Проведем сравнение правового статуса совета директоров в России и за рубежом по следующим основаниям:

1. Функции совета директоров.

2. Порядок избрания членов совета директоров.

3. Требования к членам совета директоров.

4. Негосударственное регулирование статуса совета директоров.

Функции совета директоров

В российском законодательстве совет директоров — это орган, осуществляющий общее руководство деятельностью акционерного общества (п. 1 ст. 64 ФЗ «Об АО»).

Анализ норм ФЗ «Об АО» позволяет выделить две основные функции российского совета директоров: управление и контроль. Споры относительно того, насколько приемлемо сочетание подобных функций в рамках одного органа, не прекращаются в течение всего периода существования названного закона.

Признание основной функцией совета директоров определениестратегии компании совпадает с рекомендациями зарубежной практики. Вместе с тем действующее российское законодательство наделяет совет директоров и функцией контроля за работой менеджмента.

Функцию контроля связывают с правом совета утверждать крупные сделки, а также с правом определять вознаграждение менеджменту и утверждать назначения на ключевые должности в исполнительном органе.

В странах общей системы права с начала XX в. совет директоров является главным органом управления корпорации. Ранее в праве и доктрине Великобритании единственным органом управления признавалось только общее собрание, которое в ряде случаев отождествлялось с самой корпорацией, а совет директоров рассматривался исключительно как представительский орган корпорации. В начале XX в. Апелляционный суд создал прецедент, обозначив статус совета директоров как органа управления. В таком качестве его статус определен в ст. 70 английского «Акта о компаниях» 1985 г.

Английское право о компаниях, прежде всего акты о компаниях 1985 года и 1989 года, ускорило общий процесс отделения управления от собственности, касающийся, прежде всего, мелких акционеров, которые фактически были отстранены от управления компанией и перешли на положение инвесторов капитала.

В соответствии с «Актом о компаниях»1985 г. директора осуществляют управление компанией во исполнение полномочий, принадлежащих компании. Полномочия директоров не могут быть ограничены даже в том случае, если решение об ограничении полномочий принято большинством голосов на общем собрании акционеров. Директора путем выдачи доверенностей могут назначать агентов компании для выполнения целей, которые они считают необходимыми, включая передачу агентам всех или части принадлежащих им полномочий.

Согласно Общему закону о корпорациях штата Делавэр совет директоров (правление директоров) является главным руководящим органом, под началом которого осуществляется хозяйственно-экономическая деятельность и дела каждой корпорации. Судебный прецедент штата Делавэр устанавливает: «Основной принцип права корпораций Делавэра состоит в том, что правление директоров, а не акционеры и управляющие корпорации, несут обязанность управлять делами предприятия».

Континентальное право предусматривает создание наблюдательного совета, основная задача которого определяется как осуществление контроля за ведением дел (§ 111 Акционерного закона Германии). Законы Германии проводят четкую грань между непосредственным управлением и надзором. Правление подотчетно наблюдательному совету. Последний может одобрить или не одобрить наиболее важные из предложенных менеджерами решений и результаты их работы. Но он не может влиять на процесс принятия менеджерами текущих решений.

Главная особенность российской системы — сосредоточение у одного органа (совета директоров (наблюдательного совета)) функций управления и контроля.

В теории корпоративного права предполагается, что однозвенная модель управления, в которой совет директоров совмещает функции контроля и управления, в общем случае более подходит для компаний с концентрированной акционерной собственностью и небольшим количеством акционеров, тогда как двухзвенная модель, основанная на разделении управления и контроля между двумя коллегиальными органами, является наиболее адекватной для компанийсо значительным числом акционеров.

Представляется целесообразным предоставить акционерным обществам возможность выбора между однозвенной и двухзвенной моделями управления.

Выборность членов совета директоров

В России, как и в большинстве зарубежных стран, совет директоров является выборным органом. Члены совета директоров (наблюдательного совета) общества избираются общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном ФЗ «Об АО» и уставом общества, на срок до следующего годового общего собрания акционеров. Если годовое общее собрание акционеров не было проведено в установленные законом сроки, полномочия совета директоров (наблюдательного совета) общества прекращаются, за исключением полномочий по подготовке, созыву и проведению годового общего собрания акционеров.

Таким образом, в России срок полномочий совета директоров довольно короткий.

Короткие сроки полномочий членов совета директоров характерны для стран, где совет директоров выполняет управленческие функции. Ограничение срока полномочий позволяет оценивать эффективность управления, осуществляемого директорами, и при необходимости менять их. В то же время для стран, где совет директоров рассматривается как наблюдательный орган, характерны более длительные сроки полномочий директоров (Германия, Франция).

В России члены совета директоров избираются кумулятивным голосованием. В отличие от простого (раздельного голосования), при котором решение принимается большинством голосов акционеров — владельцев голосующих акций общества, принимающих участие в собрании, кумулятивный способ голосования можно признать более демократичным. При таком способе голосования и с меньшим количеством акций можно добиться необходимых результатов — избрать «своих» кандидатов в совет директоров (наблюдательный совет) общества.

Не отрицая значение такого способа для охраны прав акционеров, владеющих небольшим пакетом акций, следует отметить следующий минус: кумулятивное голосование делает невозможным прекращение полномочий отдельных директоров, подобное решение принимается только в отношении всех членов совета директоров (ч. 3 п. 1 ст. 66 ФЗ «Об АО»).

В соответствии с английским «Актом о компаниях» 1985 г. директора назначаются общим собранием большинством голосов.

Акционеры (участники) компании могут в любое время освободить директора от занимаемой должности, за исключением случая найма директора на срок, превышающей пять лет. В последнем случае закон связывает освобождение директора от должности рядом условий. Переизбрание директоров осуществляется путем ротации — на каждом общем собрании переизбирается 1/3 директоров при условии, что вновь избираемые директора рекомендованы 2/3 оставшихся директоров.

Представляется, что такой порядок избрания членов совета директоров позволяет общему собранию осуществлять более эффективный контроль над его деятельностью, поскольку дает возможность переизбрать отдельного директора, а не весь совет директоров.

Таким образом, принятый в России способ избрания совета директоров больше способствует охране интересов миноритарных акционеров. В то же время отсутствие процедуры переизбрания отдельных членов совета директоров затрудняет процедуру привлечения их к ответственности.

Требования к членам совета директоров

ГК РФ и ФЗ «Об акционерных обществах» не содержат никаких требований к членам совета директоров за исключением общего требования правосубъектности. Вместе с тем представляется необходимым введение дополнительных требований к членам совета директоров в целях повышения эффективности управления. К числу этих требований возможно отнести достижение определенного возраста, образование, наличие специальных познаний, опыта работы в данной отрасли, участие в органах управления определенного числа организаций (или хотя бы коммерческих организаций); отсутствие судимости, фактов привлечения к ответственности за административное правонарушение в сферах предпринимательской деятельности, финансов, налогов и сборов, рынка ценных бумаг.

Так, согласно «Акту о компаниях» 1985 г. в числе прочих данных в заявлении о согласии быть избранным в качестве директора должны быть указаны следующие сведения:

· специальность в области бизнеса, если таковая имеется;

· сведения о занятии должности директора в других компаниях в настоящее время, а также в прошлом;

· возраст (не превышающий 70 лет на момент избрания);

· другие данные, свидетельствующие о возможности лица руководить компанией.

Практически во всех странах сейчас ставится вопрос об участии в совете директоров не только внешних, но и независимых директоров. В ФЗ «Об акционерных обществах» понятие независимого директора используется в нормах о сделках, в совершении которых имеется заинтересованность (п. 3 ст. 83), но в отличие от ситуации за рубежом не применяется при формировании совета директоров. В США, например, Закон 2002 г. Sarbanes-Oxley Act запрещает Федеральной комиссии по ценным бумагам регистрировать открытые корпорации, если аудиторский комитет совета директоров не состоит полностью из независимых директоров.

В Великобритании в состав совета директоров в обязательном порядке входят директора, занимающие должности менеджеров, — исполнительные директора, а также директора, не занимающие никаких исполнительных должностей, — неисполнительные директора («Акт о компаниях» 1985 г.).

В России статус независимых директоров определяется в Кодексе корпоративного поведения, требования к членам совета директоров содержатся во внутренних документах акционерных обществ. Вместе с тем представляется, что подобного регулирования недостаточно, и ряд требований к членам совета директоров необходимо закрепить на уровне федерального закона.

Негосударственное регулирование статуса совета директоров

Показательным является то, что статус совета директоров в зарубежных странах, а также порядок его деятельности регулируется не только законодательными актами, но и негосударственными стандартами, так называемыми кодексами корпоративного управления — сводами добровольно принимаемых стандартов и внутренних норм, устанавливающих и регулирующих порядок корпоративных отношений.

К их числу можно отнести Кодекс Кэдбери, подготовленный в 1991 г. в Великобритании Комитетом под руководством Адриана Кэдбери, сформированным Советом по финансовой информации, Лондонской фондовой биржей и профессиональным союзом бухгалтерских служащих; Кодекс наилучшей практики для германского корпоративного управления, подготовленный Германской группой по корпоративному управлению в январе 2000 г.; Рекомендации комитета по корпоративному управлению под председательством М. Вьено (в редакции 1995 и 1999 гг.), подготовленные группой, созданной Национальным советом французской промышленности, Французской ассоциацией частных предприятий и Движением французских предприятий.

Эти кодексы не носят характера законодательных актов и имеют исключительно рекомендательную основу. Однако отказ следовать нормам корпоративного управления может не только нанести серьезный ущерб имиджу компании, но и стать причиной ухудшения ее экономического положения.

Поиск путей повышения эффективности деятельности совета директоров и обеспечения контроля этого органа, представляющего интересы всех акционеров в целом, за деятельностью компании и ее менеджмента составляет основу кодексов корпоративного управления в самых различных странах.

Основные рекомендации относительно деятельности совета директоров, содержащиеся в кодексах корпоративного управления («наилучшей практики»), заключаются в следующем:

· обязанности и сфера полномочий совета должны быть четко зафиксированы в письменной форме, чтобы избежать конфликтов во взаимоотношениях с менеджментом;

· совет должен иметь право доступа к любой информации о деятельности компании;

· совет должен осуществлять функции оценки управления бизнесом компании, выявления основных рисков и создания системы управления ими, определения полномочий менеджмента и контроля за их выполнением, планирования назначения, перемещения, замены и обучения старшего управленческого персонала, оценки работы менеджмента (включая главного управляющего), реализации программы развития отношений с инвесторами и другими заинтересованными сторонами, анализа адекватности и эффективности внутренних контрольных механизмов, обеспечения соблюдения компанией действующего законодательства;

· совет должен определить круг обязанностей своих членов и следить за их соблюдением;

· совет отвечает за подготовку финансовой информации, раскрываемой от имени компании;

· совет обеспечивает соблюдение компанией этических норм ведения бизнеса;

· независимые директора должны иметь возможность проведения самостоятельных заседаний (то есть без участия других директоров и менеджеров) для обсуждения деятельности компании.

В России разработка такого документа, получившего название Кодекса корпоративного поведения, была инициирована в 2000 г. регулятором фондового рынка — Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг. В работе над этим документом приняли участие представители широких деловых и экспертных кругов. В апреле 2002 года Кодекс был представлен деловому сообществу в качестве свода передовой практики корпоративного управления, рекомендуемой акционерным обществам для внедрения в собственную деятельность.

Часть российских компаний приняли собственные кодексы корпоративного управления, во многом основанные на Кодексе, рекомендованном к применению ФКЦБ России. В годовых отчетах растущего числа компаний стала раскрываться информация о соблюдении ими Кодекса корпоративного поведения и собственных кодексов.

В то же время ситуация в области внедрения стандартов корпоративного управления остается неоднородной и противоречивой.

Существует очень большой разрыв в качестве корпоративного управления между сравнительно небольшой группой ведущих российских компаний и подавляющим большинством иных компаний, имеющих статус ОАО, которые восприняли рекомендательный характер документа прежде всего как свидетельство необязательности его выполнения.

Подводя итог сравнительному анализу, следует отметить, что различия в правовом статусе совета директоров порождаются такими факторами, как исторически сложившийся характер отношений между гражданами и государством, традиции разрешения деловых конфликтов, преобладающие типы экономического поведения, структура акционерного капитала.

При принятии ГК РФ и ФЗ «Об акционерных обществах» российский законодатель принял за основу модели совета директоров зарубежных стран. Однако постепенно они были приспособлены под российскую действительность. В итоге сложилась своеобразная конструкция, имеющая как достоинства, так и недостатки, отражающая особенности системы корпоративного управления в Российской Федерации.

Основные принципы дальнейшего совершенствования работы совета директоров должны иметь более глубокий характер, чем простое освоение зарубежного опыта. Первый из них — это необходимость учета высокой концентрации акционерного капитала и широкого распространения практики участия основного акционера в управлении компанией, в то время как модель работы совета директоров, принятая за основу в Российской Федерации, предполагает высокую степень распыленности акционерного капитала компании. Второй — необходимость учета заинтересованности акционерных обществ в применении стандартов передовой зарубежной практики. Как правило, этих стандартов придерживаются крупные открытые акционерные общества, заинтересованные в привлечении иностранных инвесторов. Основными же покупателями на российском рынке акций (по данным Российского института директоров) являются краткосрочно ориентированные инвесторы, которые не готовы платить за продвижение к стандартам «передовой практ

С. Совет директоров и руководители[10]

Результативность деятельности генеральных директоров компаний, которые являются объектами инвестиций, наблюдаемых нами вблизи, резко отличается от результативности многих других, за которыми мы, к счастью, наблюдали на безопасном расстоянии. Последние иногда явно не подходят для этой работы, но прочно держатся на своих постах. Как ни странно, генеральному директору, который плохо выполняет свои обязанности, гораздо легче сохранить свой пост, чем его подчинённому в аналогичной ситуации.

Если, скажем, секретарь вместо полагающихся 80 слов в минуту печатает лишь 50, она тут же потеряет место. Существуют определённые стандарты работы, поэтому и качество её исполнения оценить легко. Если вы не соответствуете требованиям, вас увольняют. Если новые продавцы не могут наладить торговлю в достаточном объёме, их уволят. Извинения не могут заменить порядок.

Однако директора, который не справляется со своими обязанностями, часто терпят непонятно почему. Одна из возможных причин в том, что практически не существует параметров оценки его деятельности. А те, что есть, — туманны, и от них легко можно отклониться или истолковать в свою пользу, даже когда недостатки в работе существенны и постоянно повторяются. Во многих компаниях при оценке эффективности своей деятельности босс сначала выпускает стрелу, а потом спешно рисует «яблочко» в том месте, куда она попала.

Другое важное, но редко признаваемое таковым, отличие командира от солдата пехоты заключается в том, что над директором нет непосредственного начальника, оценивающего его работу. Если руководитель отдела продаж нанимает на работу кучку простофиль, то он скоро сам попадёт в беду. В его интересах быстро устранить свои ошибки, допущенные при найме людей на работу. Иначе устранят его самого. То же самое касается и офис-менеджера, нанявшего плохого секретаря.

Но начальником над генеральным директором является совет директоров, который так же редко оценивает свою работу и почти не принимает во внимание отчёты о неудовлетворительных результатах деятельности корпорации. Ну и что с того, что совет директоров допускает ошибки при приёме кандидатов на работу и настаивает на своих ошибках? Даже если из-за них компания потерпит крах, то это тоже может принести существенную прибыль бывшим членам совета директоров. («Чем выше было их положение, тем мягче им падать.»)

В конце концов, предполагается, что отношения между советом директоров и генеральным директором практически родственные. На заседаниях совета директоров критика в адрес генерального директора считается чем-то неприличным. Почему-то ни одна из вышеупомянутых причин не мешает офис-менеджеру замечать недостатки плохой работы машинистки.

Однако не сочтите все вышесказанное за неодобрение деятельности всех генеральных директоров и советов директоров. Многие из них способные и трудолюбивые, а некоторые и вовсе выдающиеся личности. Но, видя недостатки руководства, мы с Чарли рады, что имеем дело только с руководителями трёх наших постоянных компаний. Им нравится их работа, они думают как собственники, они честны и высоко квалифицированны.

На годовых собраниях акционеров кто-нибудь всё время задаёт такой вопрос: «Что станет с компанией, если вас вдруг собьёт грузовик?» Я рад, что постановка вопроса остаётся неизменной. Надеюсь, он не скоро примет другую форму: «Что станет с компанией, если вас не собьёт грузовик?»

Такие вопросы заставляют меня затронуть тему корпоративного управления, которая на протяжении последних лет остаётся неизменно актуальной. В целом, я считаю, что за последнее время осанка директоров стала более важной, а к акционерам теперь относятся почти как к настоящим владельцам, чего не было раньше. Однако специалисты по корпоративному управлению редко делают различия между тремя разными типами взаимоотношений собственника и управляющего, существующими в публичных компаниях. Хотя юридическая ответственность генеральных директоров везде одинакова, различается их способность осуществлять ре формы. Чаще всего рассматривается первый тип взаимоотношений, потому что он наиболее распространён в корпоративной среде. Berkshire подпадает под вторую категорию, но однажды может перейти и в третью, поэтому мы рассмотрим все три варианта.

Первый и самый распространённый вариант — когда у корпорации нет держателя контрольного пакета акций. В этом случае, я полагаю, директорам нужно вести себя так, словно один из владельцев временно отсутствует, и они должны соблюдать его долгосрочные интересы над-лежащим образом и в дальнейшем. К сожалению, термин «долгосрочные» оставляет директорам достаточно простора для отступлений. Если им не хватает честности или способности думать самостоятельно, директора могут нанести серьёзный урон акционерам, заявляя при этом, что они действуют в долгосрочных интересах акционеров. Допустим, работа совета директоров не вызывает нареканий, но им приходится иметь дело с посредственным или совсем никудышным административно-управленческим составом. Тогда на членов совета директоров возлагается ответственность заменить этот состав точно так же, как это сделал бы временно отсутствующий толковый владелец. И если квалифицированные, но жадные управляющие хитрят и пытаются слишком глубоко залезть в карманы акционеров, члены совета директора должны шлёпнуть их по рукам.

В этой простой, как ванильное мороженное, ситуации член совета директоров, заметив что-то, что ему не нравится, должен убедить в этом и других членов. Если это ему удастся, у совета будет достаточно сил исправить положение. Предположим, несчастный член совета не может привлечь других на свою сторону. Тогда он может донести свои опасения до «отсутствующих» владельцев. Конечно, члены совета директоров редко это делают, ведь вряд ли у большинства из них возникает желание пожаловаться. Но если ситуация серьёзна, лично я не вижу ничего зазорного в таких действиях. Естественно, член совета, выражающий своё недовольство, встретит решительный отпор со стороны других членов, не разделяющих его позицию. При такой перспективе «инакомыслящий» вряд ли отважится выносить на обсуждение банальные или нерациональные случаи.

Я думаю, что в советах директоров, относящихся к описанному выше типу, должно быть небольшое количество членов — 10 или даже меньше, они не должны руководить текущей деятельностью корпорации или быть её работниками. Внешние члены совета директоров должны установить параметры оценки деятельности генерального директора и периодически проводить встречи без участия последнего, чтобы оценить его работу согласно этим принципам.

Члены совета директоров должны иметь деловую смекалку, интерес к работе и ориентироваться на интересы собственника. Слишком часто в члены совета директоров выбирают кого-то только потому, что он знаменит или может внести разнообразие. Такая практика ошибочна. Более того, ошибки при выборе директора имеют серьёзные последствия, потому что назначение на должность потом нельзя отменить. Так что приятному, но бездеятельному директору никогда не приходится волноваться о возможности потерять работу.

В корпорациях второго типа, к которому относится Berkshire, держатель контрольного пакета акций является и управляющим. В некоторых компаниях такому порядку вещей способствует существование двух видов акций, имеющих неравные права голоса. В этой ситуации очевидно, что совет директоров не играет роль посредника между руководством компании и акционерами и может проводить изменения, только если сможет убедить других в их необходимости. Поэтому если владелец или управляющий — посредственный или плохой работник или вовсе мошенник, директор мало что может с этим поделать, разве что выразить свою обеспокоенность. Если директора, не связанные с владельцем/управляющим, выносят ему единодушное порицание, это может произвести некоторый эффект. Но, скорее всего, такого не случится.

Если ничего не меняется, а ситуация очень серьёзна, то внешние директора должны оставить свои посты. Их отставка будет выражать озабоченность управлением компании и подчёркивать тот факт, что ни один из внешних директоров не имеет возможности исправить недостатки деятельности владельца/управляющего.

Третий тип управления характеризуется тем, что держатель контрольного пакета акций не принимает участия в управлении компанией. Примерами такого типа корпораций могут служить Hershey Foods и Dow Jones, в которых внешние директора находятся в потенциально выгодной позиции. Если они сомневаются в компетенции или честности управляющего, они могут выразить своё недовольство непосредственно владельцу (который может быть членом совета директоров). Такая ситуация просто идеальна для внешнего директора, так как ему придётся иметь дело только с единственным вполне заинтересованным владельцем, который может незамедлительно провести ряд изменений, если представленные ему аргументы будут убедительны. Даже при третьем типе управления недовольный директор должен придерживаться этого единственно возможного образа действий. Если и после всех изменений он по-прежнему не доволен развитием ситуации, ему остаётся подать в отставку.

Логично предположить, что третий вариант способствует развитию первоклассного управленческого состава. Во втором случае владелец не принимает весь огонь на себя, а в первом случае члены совета директоров зачастую не могут справиться с посредственной работой управленцев и их мошеннической деятельностью в небольших размерах. Даже если недовольному члену совета директоров удастся переманить на свою сторону большинство, их руки всё равно будут связаны. Вообще, это неуклюжий ход как с социальной, так и с логической точки зрения, особенно если поведение управленцев просто отвратительно, но это не очевидно со стороны. На практике директора, попавшие в такие ситуации, обычно стараются убедить себя в том, что, находясь поблизости, они могут принести хоть какую-то пользу. А управленческий состав между тем чувствует себя совершенно свободно.

При третьем варианте управления владельцу нет необходимости выносить оценку собственной деятельности или придумывать, как заручиться мнением большинства. У него есть гарантии того, что внешние члены совета директоров привнесут в него полезные качества. Директора, в свою очередь, будут знать, что каждый их дельный совет достигнет ушей, которым он предназначался, а не будет отвергнут неповинующимися управленцами. Если держатель контрольного пакета акций разумный и уверенный в себе человек, то он будет работать только с теми управляющими, которые заняли эту должность благодаря своим способностям и ориентированы на интересы акционеров. Более того, и это очень важно, он будет с готовностью исправлять собственные ошибки.

Сейчас в корпорации Berkshire действует вторая модель управления, и она будет действовать до тех пор, пока я нахожусь в компании. А у меня, позвольте заметить, отменное здоровье. Хорошо это или плохо, но, похоже, ещё какое-то время я останусь владельцем и управляющим корпорации.

После моей смерти все мои акции перейдут к жене, Сьюзи, если она переживёт меня. Если она уйдёт из жизни раньше меня, акции отойдут благотворительному фонду. Ни в одном из этих случаев налоги и процедура передачи наследства не потребуют продажи соответствующего количества акций.

Когда мои акции будут переданы моей жене или благотворительному фонду, Berkshire перейдёт к третьей модели управления. Корпорация будет развиваться вместе с владельцем, глубоко заинтересованным в деле, но не пытающимся достичь своей цели с помощью хитрости, и управляющими, чья обязанность будет заключаться в работе на этого владельца. Готовясь к этому моменту, Сьюзи была избрана в совет директоров несколько лет назад, а в 1993 г. наш сын Говард также вошёл в совет. В будущем члены моей семьи не станут управляющими компанией, но они будут представлять контрольный пакет акций, если со мной что-нибудь случится. Большинство членов совета директоров также являются основными держателями акций Berkshire, поэтому каждый строго ориентирован на интересы собственника. В общем, мы уже готовы к «встрече с грузовиком».

У нас с Чарли есть только две задачи. Первая — привлекать выдающихся специалистов к управлению различными видами деятельности[11]. Это не так уж сложно. Обычно управляющие переходят к нам вместе с компаниями, которые мы приобретаем, если они доказали свои способности в разных деловых обстоятельствах. Они были звёздами в сфере управления задолго до того, как узнали нас, и нашим основным вкладом в их деятельность было просто не стоять у них на пути. Все очень просто: если бы я руководил сборной по гольфу и такие звёзды, как Джек Никлаус и Арнольд Палмер, хотели бы со мной работать, я бы не приставал к ним с рекомендациями, как махать клюшкой.

У некоторых из наших ведущих управляющих есть собственные состояния (надеемся, все из них станут состоятельными), но это никак не влияет на их заинтересованность в работе, потому что им нравится то, чем они занимаются, они получают удовольствие от плодотворной деятельности. Они думают как собственники (это высшая похвала, которую мы можем дать своим менеджерам) и поглощены своей работой во всех её проявлениях.

(Прообразом нашего профессионального рвения служит портной-католик, который собрал свои жалкие сбережения за много лет, чтобы совершить паломничество в Ватикан. И вот по его возвращении весь приход собирается специально для того, чтобы узнать о Папе из первых уст. «Скажи нам, — просят истинно верующие, — каков он из себя?» А наш герой кратко отвечает: «Ему немного за сорок».)

Мы с Чарли знаем, что хорошие игроки позволят менеджеру любой команды предстать в выигрышном свете. Мы присоединяемся к философии гениального основателя компании Ogilvy & Mother Дэвиду Оджилви: «Если каждый из нас будет нанимать на работу людей ниже себя ростом, мы превратимся в компанию карликов. Но если мы будем приглашать людей выше нас, наша компания будет компанией гигантов».

В качестве побочного продукта наш стиль управления даёт нам возможность легко расширять деятельность Berkshire. Мы читали трактаты по искусству управления, которые точно устанавливают количество людей, находящихся в подчинении одного руководящего работника. Но для нас эти работы не имеют практического значения. Когда способные высококлассные специалисты не просто руководят компаниями, но и любят их, то можно иметь хоть дюжину подчинённых, а времени останется и на послеобеденный сон. И наоборот, если перед тобой отчитывается нечестный и профессионально непригодный или просто незаинтересованный в своей работе человек, то будет столько забот, что справиться с ними будет очень сложно. Мы с Чарли можем работать с вдвое большим количеством управляющих, чем у нас есть сейчас, если они будут обладать теми же редкими качествами, что и наши сегодняшние работники.

Мы и в дальнейшем будем сотрудничать только с теми, кто нам нравится и кем мы восхищаемся. Наша стратегия позволяет не только повысить шансы в достижении хороших результатов, но и гарантирует нам приятное времяпрепровождение. С другой стороны, работа с людьми, от которых сводит желудок, напоминает брак по расчёту — в любом случае это плохая идея, а особенно если вы уже богаты.

В Berkshire мы понимаем, что было бы верхом глупости объяснять высококвалифицированным генеральным директорам, например Тони Найсли (из компании GEICO), как им управлять их компаниями. Большинство наших руководящих сотрудников не стали бы работать с нами, если бы им постоянно отводилась роль второй скрипки. (Вообще, им уже нет необходимости работать на кого бы то ни было, так как 75% из них или даже больше состоятельные люди.) К тому же в деловом мире они подобны Марку Магуайру[12], и им не нужны наши советы относительно того, как держать биту или когда замахнуться для удара.

Однако в Berkshire система владения принадлежащими ей компаниями может сделать ещё эффективнее работу даже лучших специалистов по управлению. Прежде всего, мы отменили все ритуальные и непродуктивные обязанности, которые обычно сопутствуют работе генерального директора. Наши управленцы полностью ответственны за свои индивидуальные рабочие планы. Во-вторых, миссия, которую мы предлагаем им, очень проста: управлять предприятием нужно так, как если бы оно на 100% принадлежало вам; как будто это единственный актив, который сейчас есть у вашей семьи и которым она будет владеть всегда; как будто вы не можете его продать или объединить с другой компанией ещё, по крайней мере, 100 лет. В заключение мы говорим им о том, что способ учёта ни в малейшей степени не должен влиять на их решения. Мы хотим, чтобы наши руководящие сотрудники думали о том, что они будут считать, а не о том, как они это будут делать.

В подобных условиях работают очень немногие генеральные директора публичных компаний. И основная причина в том, что владельцы компании заинтересованы только в краткосрочной перспективе и объёме объявленной прибыли. Перед корпорацией Berkshire, которая, напротив, руководствуется лишь интересами акционеров и будет руководствоваться ими в ближайшие десятилетия, открыты самые широкие инвестиционные горизонты, какие только возможны в сообществе публичных компаний. Действительно, большинство наших акций держат инвесторы, которые не собираются расставаться с ними до самой смерти. Поэтому мы просим генеральных директоров руководить, ориентируясь на стоимость в долгосрочной перспективе, а не на прибыль в следующем квартале. Мы, конечно же, не игнорируем результаты текущей деятельности, им придаётся большое значение, но мы никогда не стремимся к их повышению за счёт снижения конкурентоспособности нашей корпорации.

Я полагаю, что история компании GEICO наглядно демонстрирует достоинства подхода Berkshire. Мы с Чарли ничему не учили Тони и никогда не будем, но мы создали такие рабочие условия, которые позволяют ему применять свои таланты только в том, что действительно важно. Ему не приходится тратить время или силы на собрания совета директоров, интервью прессе, презентации, устраиваемые инвестиционными банкирами, или беседы с финансовыми аналитиками. Кроме того, он не потратил ни одной минуты на раздумья о финансировании, оценках кредитоспособности или прогнозах Уолл-стрит относительно уровня прибыли на акцию. Благодаря нашей системе собственности он знает, что подобная структурная организация деятельности останется неизменной в течение ближайших десятилетий. В этой атмосфере свободы и Тони, и его компания могут направить свой практически безграничный потенциал на достижение различных задач.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читайте также

Используйте совет директоров

Используйте совет директоров
Джон Монтгомери, учредитель и председатель совета компании Montgomery & Hansen LLP, а также учредитель компании Startworks, делится следующими рекомендациями по задействованию советов директоров:Понимаете ли вы силы, движущие советом директоров?

Заставьте ваш совет директоров работать на вас

Заставьте ваш совет директоров работать на вас
Марк Бивенс, предприниматель и венчурный капиталист фонда Truffle Capital, делится своими впечатлениями о советах директоров:В блоге Фреда Уилсона недавно появилась серия замечательных историй о советах директоров

4.5.1. Руководители

4.5.1. Руководители
Руководитель предприятия является единоличным исполнительным органом юридического лица и состоит в трудовых отношениях с собственником его имущества. Трудовой договор от имени собственника заключает орган (лицо), уполномоченный законом, иным

Руководители не освобождаются от генти генбуцу

Руководители не освобождаются от генти генбуцу
Отец научил Кийтиро Тоёда не бояться пачкать руки и учиться на практике. Того же Кийтиро требовал от всех своих инженеров. Знаменитая история о Кийтиро Тоёда стала частью культурного наследия Toyota (документ The Toyota Way, p.

Б. Назначение в совет директоров более опытных людей с узкой специализацией

Б. Назначение в совет директоров более опытных людей с узкой специализацией
Члены совета директоров Citigroup были весьма уважаемыми людьми из различных сфер: руководители химических компаний, директор телекоммуникационного гиганта, декан университета гуманитарных

Руководители придают людям силы

Руководители придают людям силы
Ларри. Одни руководители лишают людей энергии, а другие придают им силы. Предположим, вам предстоит собеседование с сотрудником, у которого большой потенциал – элитарное образование, хороший опыт работы, высокие достижения, умение четко

Зачем нужны эффективные руководители

Зачем нужны эффективные руководители
Казалось бы, это очевидно. Но почему в таком случае сейчас, когда практически все стороны деятельности руководителя всесторонне освещаются во множестве книг и статей, эффективности его работы уделяется так мало внимания?Одна из

КАК РУКОВОДИТЕЛИ УЧАТСЯ

КАК РУКОВОДИТЕЛИ УЧАТСЯ
Часто говорят, что руководители учатся руководить, руководя; другими словами, «опыт – лучший учитель». Это во многом справедливо, однако некоторые люди учатся намного лучше, чем другие. Наконец, у руководителя с десятилетним опытом работы,

Идея № 89 Власть, генеральный директор, совет директоров и предельное стратегическое отклонение

Идея № 89
Власть, генеральный директор, совет директоров и предельное стратегическое отклонение

* * *В самых эффективных компаниях существует баланс власти между генеральным директором и советом

«Неправильные» руководители

«Неправильные» руководители
Слишком любознательный начальник способен навредить новаторству тем, что без конца отвлекает сотрудников-новаторов или целевые инновационные группы требованиями дать отчет о ходе дела. Это руководители, которые, перефразируя Уильяма Койна

Совет директоров

Совет директоров
Если правовой формой организации вашего бизнеса является корпорация, в ней должен быть совет директоров. В небольших корпорациях директорами обычно являются управляющие компанией руководители. В таких случаях совет директоров представляет собой не

Руководители ставят цели

Руководители ставят цели
Руководителям нужно обеспечить понимание работниками смысла деятельности организации. Это получится только у тех из них, кто разобрался в самих себе. Подумайте, в чем состоит ваше собственное предназначение. В своей практике наставника

Руководители указывают путь

Руководители указывают путь
Винит Наяр считает людей главным фактором роста. Наяр – генеральный директор компании HCL Technologies, и он уверен в том, что надо создавать то, что «я называю организационными инновациями». Для этого, как говорит Наяр, «надо поставить людей в центр

Говорят руководители KickStart:

Говорят руководители KickStart:
Разумеется, мы могли бы оценивать степень своего успеха, исходя из количества проданных насосов. Однако это ничего не говорит о том, следуем ли мы своей миссии – помогать людям, желающим выбраться из бедности. Чтобы понять это, мы должны

95. Зачем руководители рассказывают истории

95. Зачем руководители рассказывают истории
КОГДА РУКОВОДИТЕЛЯМ НУЖНО ПОДЧЕРКНУТЬ ВАЖНОСТЬ чего-либо или придать личностную окраску фактам, они рассказывают истории из жизни. Для этого есть несколько причин.Информирование. Нам нужны факты, однако если руководитель

Руководители и подчиненные

Руководители и подчиненные

Берегись работодателя!
В наше смутное время воруют, как известно, все и вся, даже зарплату. Точнее не воруют, а просто ее не выплачивают после выполнения вами определенного объема работ. И вариаций тут — тьма-тьмущая! Вне зависимости от вашего

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:

Эссе*

Код 466037
Дата создания 2021
Страниц 13

Мы сможем обработать ваш заказ 19 апреля в 12:00 [мск]

Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.

Содержание

Введение
Понятие определения совет директоров
Функции и задачи совета директоров
Какое место занимает совет директоров в системе корпоративного управление
Заключение
Список использованных источников

Введение

Введение
Качественная система корпоративного управления и эффективно работающий совет директоров — важнейшие условия долгосрочного устойчивого развития современной компании. В России наличие совета директоров предусмотрено Федеральным законом РФ от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (далее — Закон об АО), целый ряд рекомендаций по организации работы совета директоров содержится в Национальном кодексе корпоративного поведения (в новой версии — управления). К сожалению, на практике далеко не все компании следуют рекомендациям лучшей практики и подходят к организации работы совета директоров формально, автоматически утверждая решения акционеров, или полностью следуют решениям, принимаемым менеджментом.
Тем не менее в компаниях, нацеленных на долгосрочное успешное развитие, особенно при отходе акционеров от оперативного управления бизнесом «в ручном режиме», роль совета директоров резко возрастает. По сути дела, в этой ситуации совет директоров становится для акционеров важнейшим и практически единственным инструментом обеспечения владельческого контроля. Практика работы советов директоров совершенствуется, и в последние годы становится актуальной для все большего числа как частных, так и государственных компаний. Замена чиновников и введение внешних директоров в советы директоров компаний с государственным участием вызывает потребность в методических материалах, позволяющих членам советов директоров правильно выстроить свою работу. В связи с этим представляется важным появление методических рекомендаций по организации работы советов директоров.

Фрагмент работы для ознакомления

Готовое эссе на тему: Совет директоров компании, его функции и задачи. В работе есть титульный лист, введение, содержание, основное текст, список литературы и заключение.

Список литературы

1. Кодекс корпоративного управления, 2020. П. 2.1.
2. Кодекс корпоративного управления, 2020. П. 307.
3. Кодекс корпоративного управления, 2020. П. 2.4.1.
4. Постановление Правительства РФ от 03.12 2004 № 738 «Об управлении находящимися в федеральной собственности акциями акционерных обществ и использовании специального права на участие Российской Федерации в управлении акционерными обществами («золотой акции»)». П. 17. 2020
5. Орехов С. Основы корпоративного управления 2020г.
6. Лейкин Д. Корпоративный центр. Основы управления 2020г.
7. Бочарова И. Корпоративное управление. Учебник 2020г.

Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.

* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.

Совет директоров акционерного общества

СОВЕТ
ДИРЕКТОРОВ (НАБЛЮДАТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ)

АКЦИОНЕРНОГО
ОБЩЕСТВА

Акционерное общество как форма организации
предпринимательской деятельности является одной из наиболее удобных и
распространенных в хозяйственной жизни общества. Инвестиционная
привлекательность акционерного общества зависит от наличия у него оптимального
механизма управления, эффективность и прозрачность которого рассматривается
потенциальными инвесторами в качестве одного из основных критериев вложения
инвестиций.

Организационное единство акционерного общества
подразумевает, что общество имеет устойчивую структуру и стабильные органы
управления, обладающие собственной компетенцией. Поэтому возникает
необходимость эффективного построения и функционирования органов юридического
лица, в частности, не должно быть дублирования их полномочий. Построение
эффективной системы органов юридического лица и распределение полномочий между
ними призваны нейтрализовать конфликты разнонаправленных интересов, выработать
общий «вектор» воли юридического лица. Однако на сегодняшний день в
акционерном российском законодательстве четко не определено правовое положение
совета директоров (наблюдательного совета) (далее — совет директоров)
акционерного общества.

В литературе существует несколько классификаций
советов директоров в зависимости от сферы исследования деятельности данного
органа. Так, в историческом аспекте по степени его эволюции можно выделить
«церемониальные» советы директоров (члены формально выполняют свои
функции, данный орган не влияет на деятельность компании в целом),
«либерализованные» (члены такого совета осуществляют свои функции
более активно, и орган в ряде случаев может влиять на принятие того или иного
решения общества) и «прогрессивные» (активные директора сплачиваются
в одну команду и оказывают существенное влияние на политику компании).

В зависимости от методов контроля можно выделить
двойные (двухпалатные) либо единые (унитарные) советы директоров (которые
соответствуют аутсайдерской или инсайдерской моделям корпоративного
управления).

Унитарные советы директоров характерны для
англо-американской системы права. В США исполнительные (внутренние) и внешние
(независимые) директора бок о бок участвуют в заседаниях совета и наделяются
сходными полномочиями. Управляющие или должностные лица осуществляют
повседневное руководство делами корпорации, выступая в качестве ее агентов и
проводя в жизнь принципы деятельности корпорации, установленные правлением. Они
являются наемными служащими, и в отличие от директоров их право на получение
вознаграждения презюмируется. Управляющие могут одновременно быть и членами
правления (inside directors). Директора, не входящие в состав управляющих,
получили название outside directors. Хотя законодательство не разделяет
компетенции исполнительных и независимых директоров и все директора несут
солидарную ответственность за дела корпорации, по мнению некоторых авторов, предполагаемая
роль независимых директоров представляется вполне ясной. Их задача —
осуществлять независимую оценку деятельности менеджеров. Независимые директора
должны сбалансировать принцип подотчетности с требованием невмешательства. На
практике в США сложилось такое положение, что независимые директора главную
роль видят в подборе компетентного главного исполнительного директора На
практике формирование совета директоров остается неурегулированным. Все большее
число независимых директоров включается в совет корпорации, во-первых, из-за
изменения состава владельцев в результате роста институциональных акционеров;
во-вторых, в силу рекомендаций таких независимых организаций, как, например,
Комитет по финансовым аспектам корпоративных отношений, известный в Великобритании
и США под названием Комитет Кэдбьюри. Кроме того, были разработаны новые
Правила листинга Нью-Йоркской фондовой биржи, в которых указывается на
необходимость присутствия большинства независимых членов в совете директоров
компаний.

Подобная конструкция унитарного совета
директоров имеет место и в ряде других стран, но со свойственными им
отличительными признаками. Например, в Швеции действует система унитарных
советов, но в отличие от англо-американского варианта здесь законодательно
закреплено участие представителей «низшего» уровня служащих компании,
в то время как участие менеджмента сведено к включению в совет президента
компании. Такая практика в немалой степени является отражением общего характера
социально-экономической системы, именуемой «шведским социализмом».

Совет директоров японской корпорации состоит
почти полностью из исполнительных директоров, руководителей крупных отделов
компании и правления. В Японии традиционно отставные чиновники министерств
назначаются в состав совета директоров корпорации (речь идет о традиции —
«амакудари» — переход вышедших в отставку правительственных
чиновников в государственные корпорации, банки и правления директоров частных
компаний, что обеспечивает этим организациям гарантию того, что их интересы
будут учтены при формировании государственной политики). Например, отставной
чиновник министерства финансов назначается в дирекцию банка. В отличие от
англо-американской модели представители «аутсайдеров» редко
встречаются в составе совета директоров японских корпораций.

Двухпалатные советы директоров характерны для
немецкой системы права. Наблюдательный совет впервые был санкционирован в
Германии. И в настоящее время страны, законодательство которых предусматривает
создание наблюдательного совета, в основном исходят из принципов
западно-германского права. Основным правовым актом, регулирующим деятельность
наблюдательного совета в Германии, является Акционерный закон ФРГ от 6 сентября
1965 г. (далее — Закон ФРГ). Здесь традиционно дифференцируются функции исполнительных
и независимых директоров. Согласно § 111 Закона ФРГ наблюдательный совет должен
контролировать ведение дел акционерного общества, а правление в соответствии с
§ 90 Закона ФРГ подотчетно наблюдательному совету. Основными задачами
наблюдательного совета являются: 1) назначение и отзыв членов правления и 2)
контроль над их деятельностью. Контроль наблюдательного совета в Германии не
ограничивается проверкой правомерности того или иного действия со стороны
правления, а включает также их проверку с точки зрения целесообразности и
коммерческой необходимости.

Подобная конструкция совета директоров
существует и в других странах Европы, например в Голландии, но в отличие от
Германии здесь служащие не допускаются в наблюдательные советы, состоящие
исключительно из независимых директоров.

Существуют также государства, где возможно
использование как унитарных, так и двухпалатных советов директоров. Например,
во Франции в соответствии с Торговым кодексом (книга вторая данного Кодекса
инкорпорировала Закон Франции от 24 июля 1966 г. «О торговых
товариществах») и Законом от 15 мая 2001 г. «О новом регулировании
хозяйственных отношений» (далее — Закон Франции) управление осуществляется
либо административным советом, либо дирекцией и наблюдательным советом. В
последнем случае в соответствии с Торговым кодексом Франции управление
акционерным обществом осуществляется дирекцией, которая выполняет свои функции
под контролем наблюдательного совета.

В настоящее время существует большое количество
участников, воздействующих на принятие управленческих решений, и острое
соперничество между ними за обеспечение собственных интересов, сохранение и
расширение власти и влияния приводит к неэффективности действующей системы
управления. Эффективность классической модели управленческого взаимодействия
внутри акционерного общества (менеджеры — акционеры — наемные работники)
объясняется тем, что за каждым из субъектов конфигурации стоит соответствующий
фактор производства (предпринимательская деятельность, инвестиционный капитал,
труд), определяющий общую заинтересованность в рациональной организации
управления.

Система корпоративного управления в каждой
стране складывается под воздействием исторических, экономических, юридических,
культурных факторов, к числу которых относятся: а) структура владения акциями в
корпорации; б) специфика финансовой системы в целом как механизма трансформации
сбережений и инвестиций (типы и распределение финансовых контрактов, состояние
финансовых рынков, типы финансовых институтов, роль банковских институтов и т.д.);
в) соотношение источников финансирования корпорации; г) макроэкономическая
ситуация и экономическая политика в стране; д) политическая система; е) история
развития и современные особенности правовой системы и культуры; ж) сложившаяся
практика деловых отношений; з) традиции и степень вмешательства государства в
экономику и его роль в регулировании правовой системы. Данные факторы
определяют и роль, которую советы директоров играют в деле корпоративного
управления.

В 2001 г. Совет Европейского Союза (Council of
the European Union) утвердил Регламент N 2157/2001 об Уставе европейской
компании (далее — Регламент) и Директиву N 2001/86/ЕС  (далее — Директива),
дополняющую Устав европейской компании по вопросам участия наемных работников,
в результате чего появилась новая наднациональная организационно-правовая форма
юридического лица, которая является общеевропейским аналогом национальных
акционерных обществ. Статья 38 Регламента устанавливает принципиальную норму о
двух возможных вариантах конструирования системы органов управления европейской
компании. Первая модель предполагает существование общего собрания акционеров,
наблюдательного органа (supervisory organ) и исполнительного органа (management
organ) — two-tier system. Вторая модель предполагает создание только общего
собрания акционеров и административного органа (administrative organ) —
one-tier system.

В то же время Регламент содержит некоторые
императивные нормы, которые должны соблюдаться европейской компанией после
выбора одного из перечисленных вариантов. Так, в отношении трехзвенной системы
устанавливается, в частности, что одно и то же лицо не может быть одновременно
членом и наблюдательного, и исполнительного органов. Наблюдательный орган не
может самостоятельно осуществлять текущее управление делами европейской
компании, исполнительный орган должен не реже одного раза в три месяца
представлять в наблюдательный орган отчет о перспективах ее развития. В
отношении двухзвенной системы предусматривается, что административный орган
должен собираться на заседания не реже одного раза в три месяца. Каждый из
членов административного органа имеет право доступа к информации о состоянии
дел компании. Однако разработанный проект пятой директивы ЕС об организационной
структуре акционерного общества исходит из трехзвенной структуры органов.

В настоящее время наметилась тенденция
взаимопроникновения элементов моделей корпоративного управления. Данный факт
можно объяснить тем, что ни одна из моделей не является универсальной для
национальных экономик и не обладает явными преимуществами перед другими.
Специалисты в области экономических систем транзитарных периодов указывают на
возможность комбинации элементов моделей корпоративного управления.

В России соответственно Федеральному закону
«Об акционерных обществах»  (далее — Закон об акционерных обществах)
используются два понятия: совет директоров и наблюдательный совет, что уже
говорит о В литературе существует множество классификаций полномочий совета
директоров, однако наибольший интерес в данном случае представляет разделение
полномочий данного органа на управленческие и контрольные.

В Федеральном законе «Об обществах с
ограниченной ответственностью»  положения о совете директоров помещены
законодателем в главу «Управление в обществе». Согласно ст. 19
Федерального закона «О сельскохозяйственной кооперации» 
наблюдательный совет кооператива прямо назван его органом управления. Закон об
акционерных обществах прямо не называет совет директоров органом управления,
однако дальнейший анализ его полномочий позволяет сделать вывод о наличии в них
управленческих элементов.

Представляется, что в данных правовых актах
законодатель рассматривает управление в широком смысле, которое предполагает
совершение определенных действий, необходимых для формирования и реализации
целей организации, т.е. речь идет о совершении комплекса мероприятий, связанных
с планированием, организацией, контролем и т.д. В узком смысле под управлением,
содержанием которого является упорядочение системы, обеспечение ее
функционирования в полном соответствии с закономерностями ее развития и
существования, понимают воздействие субъекта на объект. Контроль предполагает
наблюдение и проверку процесса функционирования объекта с целью устранения
отклонений от заданных параметров. В рамках данной классификации полномочий
совета директоров управление будет рассматриваться в узком смысле.

К непосредственно управленческим полномочиям
совета директоров можно отнести:

1) определение приоритетных направлений
деятельности общества. Отнесение законодателем данного вопроса к компетенции
совета директоров можно объяснить тем, что, как правило, членами совета
директоров являются специалисты, которые могут профессионально решать сложные
вопросы. Определяя такие направления, совет директоров устанавливает основные
ориентиры деятельности общества на долгосрочную перспективу. В то же время
эффективное следование утвержденным приоритетным направлениям возможно лишь при
условии их объективной оценки с учетом рыночной ситуации, финансового состояния
общества и других факторов, оказывающих влияние на финансово-хозяйственную
деятельность общества. Такую оценку целесообразно проводить ежегодно в форме
утверждения советом директоров по представлению исполнительных органов
финансово-хозяйственного плана (бюджета) — документа общества, в котором должны
быть отражены планируемые на год расходы по каждому из направлений деятельности
общества, а также средства общества на покрытие этих расходов. В рамках данного
документа, в частности, должны найти отражение план производства, план маркетинговой
деятельности, бизнес-план инвестиционных проектов, осуществляемых обществом.
При этом степень детальности финансово-хозяйственного плана должна позволять
исполнительным органам общества в рамках данного плана проявлять инициативу при
осуществлении руководства текущей деятельностью общества (п. 1.1 Кодекса
корпоративного поведения );

2) созыв годового и внеочередного общих собраний
акционеров, за исключением определенных случаев. Например, если в течение пяти
дней с даты предъявления требования ревизионной комиссии (ревизора) общества,
аудитора общества или акционеров (акционера), являющихся владельцами не менее
чем 10 процентов голосующих акций, советом директоров не принято решение о
созыве внеочередного общего собрания акционеров или принято решение об отказе в
его созыве, то внеочередное общее собрание акционеров может быть созвано
указанными органами и лицами;

3) определение даты составления списка лиц,
имеющих право на участие в общем собрании, и другие вопросы, отнесенные к
компетенции совета директоров общества, связанные с подготовкой и проведением
общего собрания (например, рассмотрение предложения и принятия решения о
включении его в повестку дня общего собрания в соответствии со ст. 53 Закона об
акционерных обществах);

4) ограниченное право на увеличение уставного
капитала только путем размещения обществом дополнительных акций в пределах
количества и категорий (типов) объявленных акций и только в случае, если
уставом общества это отнесено к его компетенции. Согласно п. 2.3.2 Приказа ФСФР
от 16 марта 2005 г. N 05-4/ПЗ-Н «Об утверждении Стандартов эмиссии ценных
бумаг и регистрации проспектов ценных бумаг»  решение о выпуске
(дополнительном выпуске) ценных бумаг хозяйственного общества утверждается
советом директоров (наблюдательным советом) или органом, осуществляющим в
соответствии с федеральными законами функции совета директоров (наблюдательного
совета) этого хозяйственного общества;

5) размещение обществом облигаций и иных
эмиссионных ценных бумаг. По общему правилу решение о размещении облигаций и
иных эмиссионных ценных бумаг принимается советом директоров, если этот вопрос
не отнесен к компетенции общего собрания. Однако решение о размещении облигаций
и иных эмиссионных ценных бумаг, конвертируемых в акции, принимается, как
правило, общим собранием, если иное не предусмотрено уставом общества;

6) приобретение размещенных обществом акций,
облигаций и иных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Законом об акционерных
обществах;

7) рекомендации по размеру выплачиваемых членам
ревизионной комиссии (ревизору) общества вознаграждений и компенсаций и
определение размера оплаты услуг аудитора;

8) использование резервного и иных фондов
общества;

9) создание филиалов и открытие представительств
общества;

10) утверждение регистратора общества, заключение
и расторжение договора с ним;

11) образование исполнительного органа общества;

12) рекомендации по размеру дивиденда по акциям
и порядку его выплаты и т.д.

Представляют интерес положения Федерального
закона «О сельскохозяйственной кооперации» в части предоставления
права наблюдательному совету фактически становиться исполнительным органом
кооператива. Так, наблюдательный совет вправе временно, до решения общего
собрания членов кооператива, приостановить полномочия правления и принять их на
себя. В течение 30 дней со дня принятия этого решения наблюдательный совет
обязан созвать общее собрание членов кооператива, которое должно отменить
решение наблюдательного совета или избрать новых членов правления и (или)
председателя кооператива.

К контрольным полномочиям совета директоров
можно отнести рассмотрение следующих вопросов:

1) определение цены (денежной оценки) имущества,
цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг, в случаях, предусмотренных
Законом об акционерных обществах. Так, согласно ст. 38 и ст. 77 Закона об
акционерных обществах оплата эмиссионных ценных бумаг общества, размещаемых
посредством подписки, осуществляется по цене, определяемой советом директоров,
исходя из рыночной цены. Кроме того, п. 1 ст. 77 Закона об акционерных
обществах устанавливает, что решение об оценке сделки принимается
незаинтересованными членами совета директоров. Общее собрание согласно п. 3 ст.
49 Закона об акционерных обществах не вправе принимать к рассмотрению вопросы,
не отнесенные к его компетенции. Однако на практике часто все члены совета
директоров бывают заинтересованными в одной или нескольких сделках. Таким
образом, нет возможности принять решение об одобрении сделки ;

2) контроль за деятельностью исполнительных
органов. Данное полномочие совета директоров выражается в наличии у него
возможности принять решение о досрочном прекращении полномочий исполнительного
органа, если уставом общества это отнесено к его компетенции. Так, ст. 69
Закона об акционерных обществах предоставляет совету директоров право, если это
предусмотрено уставом, принимать решение о приостановлении полномочий
единоличного исполнительного органа, даже если образование исполнительных
органов общества осуществляется общим собранием акционеров. Уставом может быть
предусмотрено и право совета директоров принимать решение о приостановлении
полномочий управляющей организации или управляющего. Одновременно с принятием
указанных решений совет директоров должен принять решение об образовании
временного единоличного исполнительного органа общества и о проведении
внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса о досрочном
прекращении полномочий единоличного исполнительного органа или управляющей
организации и об образовании нового единоличного исполнительного органа
общества или о передаче полномочий единоличного исполнительного органа
управляющей организации либо управляющему. Независимо от того, предусмотрено ли
данное право в уставе, в случае, если единоличный исполнительный орган общества
или управляющая организация не могут исполнять свои обязанности, совет
директоров вправе принять решение об образовании временного единоличного
исполнительного органа и о проведении общего собрания для решения указанных
вопросов. Совет директоров обязан также принять решение об образовании временного
коллегиального исполнительного органа общества, если количество членов
коллегиального исполнительного органа не будет обеспечивать кворум для
проведения заседаний данного органа.

Представляется важным, чтобы указанные
контрольные полномочия совета директоров не повлекли злоупотреблений со стороны
его членов в целях избавления от тех или иных лиц, назначенных на должность
единоличного исполнительного органа. Кроме того, существует общее правило,
согласно которому исполнительные органы подотчетны совету директоров
акционерного общества (п. 1 ст. 69 Закона об акционерных обществах).

Данные контрольные полномочия характерны для
наблюдательных советов акционерных обществ всех стран, где происходит
отграничение управленческих функций от контрольных. Например, в соответствии с
Законом Франции от 15 мая 2001 г. «О новом регулировании хозяйственных
отношений» основная функция наблюдательного совета — контроль за
деятельностью правления. Аналогичные положения содержатся и в § 90 Акционерного
закона ФРГ от 6 сентября 1965 г. Согласно рекомендациям для менеджмента,
эффективного управления и отчетности в Нидерландах наблюдательный совет несет
ответственность за назначение совета директоров, а по Кодексу наилучшей
практики корпоративного управления Кореи совет директоров призван выполнять
функции по осуществлению контроля за деятельностью менеджеров.

В определенной степени формой контроля за
деятельностью исполнительных органов является и одобрение советом директоров
крупных сделок и сделок, в совершении которых имеется заинтересованность (ст.
45, 46 Федерального закона «Об обществах с ограниченной
ответственностью», ст. 79 83 Закона об акционерных обществах, п. 3, 4 ст.
38 Федерального закона «О сельскохозяйственной кооперации» и т.д.).
Кроме того, наблюдательный совет кооператива дает согласие в случае
предоставления кредита члену правления кооператива, а также в случае, если член
правления кооператива выступает в качестве поручителя при предоставлении
кредита члену кооператива. В соответствии с п. 2 ст. 48 Регламента об Уставе
европейской компании круг сделок, по которым требуется одобрение
наблюдательного совета и правления европейской компании, определяется в
соответствии с национальным законодательством стран — членов ЕС.

1) создание и функционирование эффективного
внутреннего контроля;

2) регулярное рассмотрение на своих заседаниях
эффективности внутреннего контроля и обсуждение с исполнительными органами
кредитной организации вопросов организации внутреннего контроля и мер по
повышению его эффективности;

3) рассмотрение документов по организации
системы внутреннего контроля, подготовленных исполнительными органами кредитной
организации, службой внутреннего контроля, должностным лицом (ответственным
сотрудником, структурным подразделением) по противодействию легализации (отмыванию)
доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма, иными
структурными подразделениями кредитной организации, аудиторской организацией,
проводящей (проводившей) аудит;

4) принятие мер, обеспечивающих оперативное
выполнение исполнительными органами кредитной организации рекомендаций и
замечаний службы внутреннего контроля, аудиторской организации, проводящей
(проводившей) аудит, и надзорных органов;

5) своевременное осуществление проверки
соответствия внутреннего контроля характеру, масштабам и условиям деятельности
кредитной организации в случае их изменения.

Кроме того, согласно Рекомендациям Базельского
комитета совет директоров несет ответственность за создание и функционирование
адекватной и действенной системы внутреннего контроля. Данный орган
обеспечивает руководство, управление и контроль за менеджментом. Именно совет
директоров в конечном счете несет ответственность за создание и
функционирование адекватной и эффективной системы внутреннего контроля.
Сочетание сильного и активного совета, эффективных информационных каналов,
обеспечивающих поступление информации на высший уровень, и компетентных
финансовой и юридической служб, а также внутреннего аудита является важным
инструментом устранения проблем, мешающих наладить эффективную систему
внутреннего контроля.

Некоторые полномочия совета директоров носят
смешанный характер, т.е. содержат элементы и контроля, и управления. Например,
утверждение повестки дня общего собрания или утверждение внутренних документов
общества, за исключением документов, регулирующих деятельность органов
общества, а также иных внутренних документов, утверждение которых отнесено
уставом к компетенции исполнительных органов.

Таким образом, в отличие от немецкого
наблюдательного совета российский совет директоров характеризуется наличием
ряда управленческих полномочий, что не соответствует назначению наблюдательного
совета в Германии, основная деятельность которого сводится к осуществлению
функций наблюдения и контроля. Конструкция англо-американского совета директоров
также не может быть применена к российскому совету директоров акционерного
общества, так как несмотря на то что независимые и исполнительные директора
корпорации заседают совместно и несут солидарную ответственность за дела
корпорации, их функции и назначение различаются. По российскому
законодательству все члены совета директоров одновременно осуществляют и
управленческие, и контрольные функции.

Представляется, что такое смешение
управленческих и контрольных полномочий совета директоров не вполне оправданно
и на практике может привести к злоупотреблению им своим положением, что и
происходит в настоящее время. Необходимо четко определить на законодательном
уровне правовое положение данного органа. Закрепление в Законе об акционерных
обществах трехзвенной системы органов управления акционерным обществом
свидетельствует о желании законодателя использовать континентальную модель
корпоративного управления. Поэтому, на наш взгляд, необходимо предусмотреть за
советом директоров только контрольные функции, а управленческие, в зависимости
от их значимости для акционерного общества, распределить между общим собранием
и исполнительным органом. В этих целях необходимо пересмотреть законодательные
положения, ограничивающие компетенцию общего собрания только вопросами,
указанными в п. 3 ст. 49 Федерального закона «Об акционерных
обществах».

Литература

Акционерное общество и товарищество с
ограниченной ответственностью. Сб. зарубежного законодательства. С. 189;
Гражданское и торговое право зарубежных государств / Отв. ред. Е.А. Васильев,
А.С. Комаров. Т. 1. М.: Международные отношения, 2004. С. 207, 221; Гражданское
и торговое право зарубежных стран: учеб. пособие / Под общ. ред. В.В. Безбаха,
В.К. Пучинского. М.: МЦФЭР, 2004. С. 178.

 Андронов В.В. Сущность корпоративного
управления. М.: Российская академия предпринимательства, 2003. С. 7; Рогачева
И.А., Романов В.А., Тарасенко А.В. Указ. соч. С. 171.

 Асосков А.В. Устав европейской компании: новый
этап развития права Европейского союза // Законодательство. 2002. N 8. С. 63.

 Вагин С.А. Тенденции развития корпоративного
управления в мировой экономике. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. С. 8; Денисов В.А.
Формирование агентских корпоративных отношений в переходной экономике России.
Автореф. дис…. канд. экон. наук. М., 2004. С. 14.

 Гончаров В.В. В поисках совершенства
управления: руководство для высшего управленческого персонала. М.: МП Сувенир,
1993. С. 15.

 Гречишкин А.И. Особенности формирования
российской модели корпоративного контроля. Материалы XXIII научной сессии
аспирантов экономического факультета. Ростов н/Д., 2003. С. 5, 6.

Каверина Т.В. Органы управления акционерного
общества // Актуальные проблемы гражданского права: Сб. статей. М., 2003. С.
104.

 Кожевникова Т.М. Становление национальной
модели корпоративного управления в России. Автореф. дис…. канд. экон. наук.
Тамбов, 2003. С. 8.

Корпоративное управление. Владельцы, директора и
наемные работники акционерного общества / Пер. с англ. М., 1996. С. 72.

Нарышкина Р.Л. Акционерное право США (правовое
положение предпринимательских корпораций). М., 1978. С. 58.

Рогачева И.А., Романов В.А., Тарасенко А.В.
Предпринимательство и природопользование. СПб.: Наука, 2003. С. 168.

 Рэм Чаран. Совет директоров: технологии
успешной работы. Коллегиальное управление в современном бизнесе. М.: Добрая
книга, 2006. С. 25.

 Совет директоров в системе корпоративного
управления компании / Под ред. И.В. Костикова. М.: Флинта; Наука, 2002. С. 64.

 Шихвердиев А.П. Корпоративный менеджмент: учеб.
пособие. Сыктывкар: Изд-во Сыктывкарского университета, 2003. С. 18.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *