Kfc курсовая работа

37

ФГБОУ
ВПО «Новосибирский Государственный

Педагогический
Университет»

Институт
рекламы и связи с общественностью

Кафедра
экономики и менеджмента

Курсовая работа

по
дисциплине «Маркетинговые исследования»

Тема: «Изучение отношения потребителей к компании и её продуктам на примере kfc »

Выполнил
:

Студент
4 курса

Группа
43М

Галяутдинов
Роберт Альбертович

Проверила:
к.э.н., доцент Глебова Д.В

Оценка
после защиты «____________»

Дата
защиты:_____________________

Новосибирск 2014 Оглавление

Введение………………………………………………………………………..3

1.Исследование отношения потребителей……………………………………5

1.1.Понятие oтнoшeние и его компоненты……………………………5

1.2.Методы исследования отношения потребителей……………….10

2. Анализ деятельности компании KFC ……………………………………15 2.1.Характеристика деятельности KFC………………………………….15 2.2.Обзор Российского рынка фаст-фуда…………………………….17 2.3.SWOT- анализ KFC……………………………………………..…24 3.Изучение отношения потребителей к компании KFC……………………26 3.2.Изучение отношения потребителей к компании KFC методом опроса…………………………………………………………………………26 3.3.Результаты и выводы, полученные в ходе исследования………..27

Заключение……………………………………………………………………32

Список использованной литературы………………………………………..34

Приложения…………………………………………………………………..36

Введение

Поведение
потребителей на рынке, характер покупок
определяется их личностными, культурными,
социальными и психологическими факторами,
изучение которых является важнейшей
задачей маркетинговых исследований.

Мнгoгиe
мapкетoлоги
понимают, чтo
знaчитeльную
poль
стoит
отвoдить
нa
изучeниe
oтношeния
потpeбителей
к своей кoмпaнии
тaк
кaк
нaблюдaeтcя
очeвиднaя
cвязь
мeждy
пoлoжитeльным
oтношением
и приобретением продуктов той или иной
компании . Грaмoтнo
прoвeдeнныe
мaркетингoвыe
исследования рынка и разработанное
маркетинговое планирование могут
существенно повысить пpибыльнocть
компании.

Актуальность
настоящей работы обусловлена, с одной
стороны, большим интересом к теме в
современной науке, с другой стороны, ее
недостаточной разработанностью.
Рассмотрение вопросов связанных с
данной тематикой носит как теоретическую,
так и практическую значимость.

Цeлью
даннoй
курсовой работы станет изучeние
отношений потребителей к кoмпании
и ее продуктaм

Для
достижения указанной цели необходимо
решить следующие задачи:

1.  Изучить
   сущность понятия «oтнoшение»
   и егo
   кoмпoненты. 

2. Изучить методы
   исследования кoмпoнентoв
   отношения пoтребителей. 

3. Разрабoтать
   план маркетингового исследования
   отношения пoтребителей
   к кoмпании
   и ее продуктам. 

Объектом
исследования курсовой работы является
сеть ресторанов быстрого питания KFC.

Предметом
исследования является отношение
потребителей к компании и ее продуктам. 

Методологической
основой
курсовой работы являются публикации
Российских и зарубежных авторов, а также
Интернет-ресурсы, социальные сети .

Курсовая paбoта состоит
из введения, трех разделов и заключения. 
Во
Введении обосновывается актуальность,
практическая значимость данной курсовой
работы, ставится задача и указываются
пути ее решения. 
В
первой главе приводится содержательная
характеристика исследования отношения
потребителей к компании. 
Во
второй главе
приводится общая характеристика объекта,
сведения о его экономических показателях
работы. 
В
третей главе приводится анализ результатов
исследования работы. 
В
заключении приводятся основные выводы
по работе.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Министерство спорта Российской Федерации

Сибирский государственный университет

Физической культуры и спорта

Факультет туризма, рекреации и реабилитации

Кафедра теории и методики туризма и социально-культурного сервиса

Курсовая работа

по дисциплине: Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме

по специальности: Социально-культурный сервис и туризм

Омск, 2012

Введение

Актуальность исследования. Ресторанный бизнес сегодня занимает одно из ведущих мест в сфере обслуживания и является не только одним из высокодоходных видов экономической деятельности, но и одним из самых рискованных.

В борьбе за жизнеспособность ресторанного бизнеса рестораторам приходится решать ряд проблем. Одной из наиболее актуальных является проблема управления ресторанным персоналом, так как наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала — одна из важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса.Управление персоналом — важная сфера жизни любого предприятия, способная многократно повысить его эффективность. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами с использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. (В.Данилова ,2007).

Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.(Е.Агамирова,2007).

Цель исследования— изучение процесса управления персоналом на предприятиях общественного питания.

Предмет исследования — система управления персоналом ресторана быстрого питания «KFC».

Объект исследования— ресторан быстрого питания «KFC».

Задачи исследования:

1. Рассмотрение теоретических основ системы управления персоналом на предприятиях общественного питания;

. Ознакомление с международной сетью ресторанов быстрого питания «KFC»;

. Изучение организации системы управления персоналом ресторана быстрого питания «KFC»;

4. Рассмотрение процесса аттестации персонала в «KFC»;

. Рассмотрение системы мотиваций персонала на предприятии;

Методы исследования — анализ научно — методической литературы и интернет — источников, опрос

Структура курсовой работы. Работа изложена на 35 страницах и состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы.

Характеристика иллюстративного материала. В работе имеется четыре таблицы.

Глава I. Теоретические аспекты управления персоналом в ресторанном бизнесе

1.1 Система управления персоналом

Управление ресторанным персоналом, равно как и управление персоналом в других отраслях бизнеса, прошло несколько стадий развития вслед за экономическими и социальными изменениями в обществе.

Основателем школы научного управления считают американского инженера Ф. Тейлора (1856-1915 гг.). Он стоял у истоков создания современного менеджмента. (О.Ефимова,2009).

Создатели школы научного управления основывались в своих подходах на двух принципах.

Первый — принцип вертикального разделения труда: за менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником — функция исполнения поставленной задачи.

Второй принцип — принцип измерения труда. Суть его заключается в том, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, администрация может усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Методы научной организации труда позволили существенно сократить затраты живого труда, что способствовало значительному повышению производительности труда работников.

Учитывая важность применения на практике методов научной организации труда, Ф.Тейлор сформулировал на основе этих методов новые обязанности администрации:

. Выработка научного фундамента для каждого отдельного действия во всех разновидностях труда с установлением строгих правил для каждого движения, усовершенствование и стандартизация всех орудий и условий труда;

. Тщательный отбор рабочих, их последующая тренировка, обучение и развитие с целью получения высококвалифицированных работников;

. Сотрудничество с рабочими в целях достижения соответствия всех отдельных отраслей производства ранее выработанным администрацией научным принципам, а также обязательное поощрение рабочих за ускоренную работу и за точное выполнение ими производственных заданий;

. Равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими (администрация берет на себя те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной).

. Основным недостатком системы Ф.Тейлора представляется то, что она в своем первоначальном виде была рассчитана на дисциплинированных рабочих. Тем не менее, на современном этапе развития науки и практики управления персоналом принципы научного управления по-прежнему являются прогрессивными и актуальными. (И.Волкова,2009).

Следует отметить, что в настоящее время общих подходов в менеджменте, а особенно в области управления персоналом, не существует — есть только общие принципы управления, которые порождают различные системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности психологии, менталитета и т.д. Таким образом, российские менеджеры не могут использовать готовую модель управления, а должны найти свои способы и рычаги применения теоретических знаний и практического опыта разных стран для создания полноценной российской системы управления персоналом. Поэтому в последние годы в российской системе наук о труде выделилось самостоятельное научное направление — управление персоналом.

Понятие «управление персоналом» имеет два основных аспекта — функциональный и организационный.

В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы:

—определение общей стратеги;

—планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

—привлечение, отбор и оценка персонала;

—повышение квалификации персонала и его переподготовка;

—система продвижения по службе (управление карьерой);

—высвобождение персонала;

—построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

—политика заработной платы и социальных услуг;

—управление затратами на персонал.

В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Таким образом, целью политики управления персоналом предприятия или организации является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями предприятия, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Основными задачами, которые решает система управления персоналом, являются:

—обеспечение эффективной занятости персонала;

—создание привлекательных и безопасных условий труда;

—организация предпосылок для повышения квалификации и профессионального роста работников;

—разработка мер и критериев справедливой оценки профессиональных качеств персонала для установления достойной оплаты труда в соответствии с отдачей каждого конкретного работника

—организация оптимальных производственных отношений для простого и эффективного решения трудовых проблем;

—формирование социальной среды для работы и отдыха персонала.

—При формировании стратегии управления персоналом необходимо учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает [26, с.7]:

—Определение целей управления персоналом.

При принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

Формирование идеологии и принципов кадровой работы.

Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

Функциональная структура службы управления персоналом определяется характером и размерами организации, а также особенностями выпускаемой продукции (Рис.1).

Рис.1. Цель создания подразделений службы управления персоналом

В состав службы управления персоналом могут входить такие подразделения, как: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления. Каждый из вышеперечисленных отделов решает свои цели и задачи. Однако, рассматривая общее развитие российского бизнеса как внедрение отработанных и проверенных практикой и временем западных технологий менеджмента, можно отметить, что в ресторанном бизнесе решение вопросов, связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще всего, является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не специалистов-профессионалов. (А.Анцупов,2008).

1.2 Персонал как ключевой фактор управления ресторанным бизнесом

Наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала — одна из важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса.

Можно выделить несколько категорий ресторанного персонала.

Категория первая — администрация ресторана. Это управляющий рестораном, бухгалтерия, кадровая, маркетинговая, рекламная службы, служба персонала, служба логистики и т.д. Т.е., это специалисты, которые обеспечивают финансово-административное управление рестораном.

Категория вторая — специалисты кухни. Шеф-повар, повара, кондитеры и т.п. — работники, обеспечивающие ассортимент и качество блюд в ресторане.

Категория третья — обслуживающий персонал в зале: официанты и менеджеры зала — работники, обеспечивающие непосредственный контакт с посетителями ресторана.

Категория четвертая — подсобные службы (уборка, доставка продуктов, мытье посуды и подсобные работы на кухне) — работники, обеспечивающие необходимые условия для работы всех других категорий. (Н.В.Пошерстник,2007).

В системе продаж ресторана в той или иной степени участвуют все категории персонала. Тем не менее, есть ключевые фигуры, способные в значительной степени влиять на поведение остальных сотрудников, создавать благоприятную рабочую атмосферу, формировать слаженную команду единомышленников. Это управляющий и шеф-повар. Именно через них происходит внедрение соответствующей корпоративной культуры во все структуры ресторана.(Ф.Лоусан,2008).

. Управляющий.Специфика ресторанного бизнеса такова, что владелец ресторана, как правило, является и его управляющим. В этом случае именно он формирует концепцию ресторана, определяет направленность и стиль.

В принципе, управляющий выполняет достаточно стандартные для любого руководителя бизнеса задачи:

—разрабатывает концепцию развития ресторана;

—участвует в составлении меню;

—определяет корпоративную культуру;

—определяет стратегию позиционирования на рынке ресторанных услуг;

—осуществляет финансовый контроль за деятельностью ресторана;

—отвечает за проведение маркетинговых, рекламных, PR — мероприятий;

—осуществляет кадровое планирование;

Периодически встречается разделение должностей управляющего и директора ресторана.

В этом случае директор выполняет скорее административные функции, а именно:

—контролирует финансовые потоки предприятия;

—решает вопросы с государственными органами, возникающие в процессе деятельности ресторана.

. Шеф-повар.

Основная задача шеф-повара — контроль за производственными процессами, происходящими на кухне ресторана. Он подчиняется непосредственно управляющему и его заместителю, если таковой имеется.

В рамках своих обязанностей шеф-повар отвечает за надлежащее решение следующих вопросов:

—разработка меню (особенно на стадии становления ресторана);

—организация работы кухни;

—контроль качества закупок и готовых блюд;

—калькуляция и учёт. Контроль бюджета;

—разработка и обновление меню, технологических карт;

—знание направленности кухни;

—подбор и обучение персонала кухни;

—работа с поставщиками;

—проведение инвентаризации;

—оптимизация технических процессов;

—управление персоналом и контроль за его работой;

—контроль за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности.

. Повар.

Решение вопросов, связанных с:

—приготовлением блюд (соответствие разряду);

—порционированием, оформлением и передачей заказанных блюд на реализацию;

—участием в разработке новых блюд и калькуляционных карт;

—участием в составлении заявки на продукты.

. Администратор зала (метрдотель).

Решение вопросов, связанных с:

—осуществлением работы по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий;

—обеспечением контроля за сохранностью материальных ценностей;

—разрешением конфликтных ситуаций;

—контролем за соблюдением работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены;

. Хостесс.

Решение вопросов, связанных с:

—встречей и приемом гостей;

—сопровождением к столику, подачей меню;

—управлением вниманием клиента в начальный момент нахождения в ресторане и далее при необходимости;

. Сомелье.

Решение вопросов, связанных с:

—Составлением винной карты и поддержанием, в соответствии с ней, запаса вин в ресторане;

—Рекомендациями по выбору напитков;

. Бармен.

Решение вопросов, связанных с:

—обслуживанием посетителей за барной стойкой готовыми к употреблению безалкогольными и слабоалкогольными напитками;

—оформлением витрины и барной стойки, содержанием их в образцовом состоянии;

—учетом денег, посуды и инвентаря;

—организацией и контролем хранения и реализации продуктов и напитков;

. Кассир.

Решение вопросов, связанных с:

—обеспечением бесперебойной работы кассы;

—обеспечением сохранности денег, находящихся в кассе, контрольно-кассовой машины и прочих материальных ценностей.

. Официант.

Решение вопросов, связанных с:

—сервировкой стола в соответствии с установленными стандартами;

—контролем за чистотой, состоянием и комплектностью приборов, посуды и скатертями и салфетками на закрепленных за официантом столах;

—изучением меню, знанием основных и сезонных блюд и напитков, предлагаемых гостям;

—приемом заказов от клиента ресторана;

—подачей блюд и напитков согласно установленным правилам обслуживания;

—предоставлением счета гостям;

—получением платы по счетам.

В общем и целом для персонала сферы ресторанного бизнеса характерен ряд специфических черт, а именно:

—высокая текучесть кадров среди линейного персонала;

—отсутствие во многих ресторанах службы или менеджера по управлению персоналом;

—непрофессионализм рядовых сотрудников, нехватка высококвалифицированных управленческих кадров.(В.Пастухов,2008).

1.3 Современное состояние рынка ресторанного персонала

персонал мотивация ресторан управление

Если рассматривать рынок ресторанного персонала в целом по России, то можно отметить определенные изменения. Если до кризиса он представлял собой рынок трудящихся, то сейчас акцент в значительной степени сместился в сторону нанимателей.(Е.Оробейко,2009).

Зарплаты ресторанного персонала упали в среднем на 30-40%. Сейчас дальнейшего падения не наблюдается. Зарплаты стабилизировались.

Также можно отметить такой факт, как появление запросов на иностранный персонал. При этом структура запросов охватывает практически все основные сегменты ресторанного рынка — от технологов на массовое кондитерское производство до шеф-поваров высокой кухни.

Основной интерес работодателей по-прежнему сосредоточен на шеф-поварах (шеф-кондитерах) и управляющих. И, в меньшей степени, на официантах, барменах, администраторах и прочем персонале. В общем-то, это вполне объяснимо, так как такие позиции, как официанты не требуют, в большинстве случаев, высокой квалификации и могут быть подобраны на месте тем же управляющим или администратором. Кроме того, среди этих специальностей наблюдается наибольшая текучка персонала. Тем не менее, некоторый интерес вызывают официанты, способные обучить других.

Иностранные специалисты, которых в настоящее время остается предостаточно в стране, востребованы не так, как ранее. Тем более, что по зарплатам они упали не так сильно, как местные специалисты. За последние годы в России появилось достаточное количество собственных кадров, успевших и поработать за рубежом и там же поучиться. Так что серьезных проблем с поиском квалифицированных кадров по приемлемым ценам сейчас нет. Единственное, что серьезными конкурентами нашим специалистам сейчас могут быть европейцы. Преимущественно из восточной Европы, которые охотно соглашаются работать за те деньги, которые не рассматривали до кризиса.(В.Дятлов,2007).

Явлением нашего времени стало неуемное стремление работодателей взвалить на подбираемых специалистов дополнительные обязанности, часто им не свойственные. Впрочем, это относится и к тем, кого не уволили во время кризиса — им пришлось выполнять работу за себя «и за того парня» (Я.Новолоцкая,2007).

Глава II. Анализ системы управления персоналом Сети ресторанов быстрого питания «KFC»

.1 Характеристика ресторана быстрого питания «KFC»

— американская сеть ресторанов фастфуда общественного питания, специализирующихся на блюдах из курятины. Была основана в 1952 году Харландом Сандерсом под вывеской Kentucky Fried Chicken (рус. Кентукийский Жареный Цыплёнок). В 1991 бренд сократил название до аббревиатуры KFC. С 1997 года сеть принадлежит крупной ресторанной компании Yum! Brands, владеющей также такими брендами, как Pizza Hut и Taco Bell. Сегодня сеть KFC представлена в 110 странах мира — это более 16 000 точек, в которых ежедневно обслуживаются около 12 000 000 клиентов. Главный офис находится в Луисвилле, штат Кентукки. По состоянию на декабрь 2011 года под маркой KFC работают 200 ресторанов в СНГ: достоверно известно о 50 корпоративных точках, 122 — по договору концессии.В СНГ рестораны открыты в Украине, Молдове, Армении, России, Азербайджане и Казахстане. Компания планирует продолжить активный рост, в том числе, расширить границы присутствия сети в странах СНГ. Хотя фокус KFC на данный момент — это Москва и другие города-миллионники России. Компания планирует активно развиваться по системе франчайзинга. Согласно прогнозам топ-менеджеров компании, под маркой KFC каждый год будет открываться 34 ресторана. Сеть KFC в России и странах СНГ к 2015 году должна расшириться до 300 ресторанов. Компания собирается развивать рестораны форматов In-line, Food court и Drive Thru.

Запуск KFC в России был осуществлен одновременно с реализацией новой концепции позиционирования сети в мире под названием «SO GOOD». Изменение концепции с «Finger Lickin’ Good» (рус. Пальчики оближешь) на «SO GOOD» (рус. Так хорошо) должно было поменять отношение целевой аудитории к имиджу компании. Концепция «SO GOOD», по мнению сотрудников компании, позиционирует KFC как динамичный и молодежный бренд. Основной аудиторией считаются молодые люди от 16 до 25 лет, студенты и те, кто находится в начале формирования своей карьеры.В рамках поддержки новой маркетинговой кампании используются различные каналы коммуникации — телевидение, наружная реклама, интернет и продвижение в социальных сетях.ведет группы в Facebook, Twitter и «Вконтакте». В ноябре 2011 года компания провела акцию «100 000 сандвичей для друзей» в социальных сетях. Вступив в группу или поставив ей лайк, можно было получить бесплатный сандвич. Меньше чем за 2 недели аудитория компании в социальных сетях выросла до 133 269 человек

2.2 Организация системы управления персоналом ресторана быстрого питания «KFC»

Организационная структура системы управления персоналом будет рассмотрена на примере омского филиала «KFC».

Организационная структура «KFC», которая представлена на рис. 3 — это иерархическая структура. Преимущества организационной структуры ООО «KFC»: четкое разделение труда способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле; строгая иерархия уровней управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим; выработка единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов; формальная обезличенность руководителей, обязанных следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой должности; найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и его увольнение «строго по закону».

Директор — лицо, выполняющее главную функцию и осуществляющее общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Также в обязанности директора входят представительские функции и взаимодействия с партнерами, разработка и усовершенствование имиджа ресторана.

Секретарь занимается тем, что помогает руководителю с бумажной волокитой, принимает звонки, назначает встречи и собеседования и выполняет ряд других немало важных функций.

Экономический отдел отражает финансово-хозяйственную деятельность в обобщенном денежном выражении, составляет отчетности, составляет балансы, начисляет и выдает заработную плату сотрудникам.

Первый ассистент занимается организацией работы систем ресторана, управляет сменами, занимается набором персонала. В его распоряжении находится второй ассистент и начальник производства.

Второй ассистент, старший менеджер и свинг-менеджер управляют всей сменой ресторана, на них возлагается большая ответственность, за всё то что происходит в заведении. Они мотивируют работников и стажёров работать на все 100% для полного удовлетворения потребностей своих клиентов.

Инструктора обучают стажёров, будущих членов бригады два месяца до перовой их аттестации.

—Начальник производства руководит тремя отделами:

—кухней

—складской службой

—технической службой

На кухне работает большое количество поваров, чтобы успевать выполнять быстро все полученные заказы. Складская служба занимается закупками продуктов и других необходимых товаров, так же к складской службе относятся подсобные рабочие. К технической службе относятся мойщики посуды, уборщики и т.д.

При приеме на работу в «KFC» заключается трудовой договор — соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами и иными правовыми нормативными актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет следующие документы:

—паспорт;

—трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые;

—страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

—документы воинского учета — для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

—документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний.

—страховой полис обязательного медицинского страхования;

—санитарную книжку (с отметкой о прохождении медосмотра);

—свидетельство о постановке в налоговый учет физического лица;

При заключении трудового договора впервые трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются работодателем.

Перечень форм первичной учетной документации по учету труда, применяемой в ресторане быстрого питания «KFC», приведен в Таблице 2.

По данным первичных документов ведется оперативный учет движения численности, изменений, происходящих в составе персонала ресторана, составляется отчетность, используемая для управления и контроля за соблюдением штатной дисциплины.

Таблица 2 Перечень форм первичной учетной документации «KFC»

Номер формыНаименование формы1. По учету кадровТ-1Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу Т-2Личная карточка работникаТ-3Штатное расписание Т-5Приказ (распоряжение) о переводе работника на другую работу Т-6Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику Т-7График отпусков Т-8Приказ (распоряжение) о прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении)Т-9Приказ (распоряжение) о направлении работников в командировкуТ-10Командировочное удостоверениеТ-10аСлужебное задание для направления в командировку и отчет о его выполненииТ-11Приказ (распоряжение) о поощрении работника2. По учету использования рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате трудаТ-13Табель учета рабочего времени

По данным первичных документов ведется оперативный учет движения численности, изменений, происходящих в составе персонала ресторана, составляется отчетность, используемая для управления и контроля за соблюдением штатной дисциплины.

Информация об имеющихся вакансиях размещаются в газетах и на интернет порталах, включая сайт «KFC».

Собеседование с кандидатами проходят в несколько этапов. На собеседования приглашаются кандидаты, резюме которых в большей мере отражают основные требования на должность. Пройдя все этапы собеседования, кандидат проходит стажировку два месяца. На этот период стажер закрепляется за инструктором. На каждого вновь нанятого сотрудника разработан план обучения. В плане отражены знания, умения и навыки работника, которые он должен приобрести к концу своего обучения и только после он становится полноценным сотрудником «KFC».В «KFC» каждый сотрудник, проработавший год, может получить повышение, пройдя аттестацию. Подготовка и проведение аттестации проводятся в соответствии с регламентом, прописанном в Трудовом кодексе РФ. Результаты аттестации протоколируются и доводятся до сведения работника.

Обучение персонала проводится регулярно согласно годовому плану. Проходит оно в виде тренингов. Для проведения обучения привлекаются региональные тренинг-менеджеры компании.

2.3 Процесс аттестации персонала в «KFC»

Ресторанный бизнес предполагает постоянное наличие и подтверждение специальных знаний и умений в области общественного питания. В связи с этим в ресторанах сети «KFC» особое внимание уделяется процессу аттестации персонала, по которому все сотрудники до каждые три месяца проходят промежуточную аттестацию и каждые шесть месяцев итоговую.

Первая аттестация (аттестация по окончании испытательного срока) проводится для всех вновь принятых сотрудников и претендующих на должность члена — бригады ресторана, проводится по окончании испытательного срока (2 месяца). Она проводится вторым ассистентом ресторана, который оценивает уровень знаний полученных во время обучения, и принимает решение о принятии в штат или не принятии.

В случае положительного решения и зачислении все стажеры повышаются до уровня — члена бригады ресторана и происходит увеличение заработанной платы на 20%.

На всех принятых сотрудников оформляется личная карточка — файл, в которой отражаются все персональные данные сотрудника и хранятся все формы документов, отражающие результаты деятельности сотрудника (информация и взысканиях, поощрениях, начисленных премиях). В ресторанах «KFC» каждый сотрудник в личной карточке имеет — контрольный лист наблюдения (КЛН) в котором отражается в процентном соотношении оценка работы сотрудника на каждой отдельной позиции ресторана. Члены бригада ресторана со временем обучаются работе на трех позициях: обслуживание в зале, обслуживание на прилавке, работа на кухне.

Весь торгово-оперативный персонал — члены бригады ресторана, каждые три месяца проходит промежуточную аттестацию, которая проводится вторым ассистентом ресторана и непосредственным линейным руководителем. Целью данной аттестации является контролирование работы и оценка деятельности работника за три месяца. По результатам данной аттестации руководители дают рекомендации о характере дальнейшей работе и подготовке к итоговой аттестации.

Итоговая аттестация, проводимая для каждого сотрудника каждые 6 месяцев, имеет важное значение в системе аттестации персонала.

Целью данной аттестации является:

определение уровня подготовки торгового персонала и его соответствия требованиям компании;

ротация персонала в соответствии с уровнем профессионализма;

определение потребности в обучении на следующие позиции;

принятие решения о повышение/не повышении оклада торгового персонала.

Проведению итоговой аттестации предшествует подготовка к аттестации, включающая четыре этапа:

. Ознакомление сотрудников с приказом о проведении аттестации. Для доведения до сотрудников информации о проведении аттестации на информационном стенде ресторана размещается график проведения аттестации, содержащий отражающий список сотрудников подлежащих аттестации и вид аттестации.

. Определение круга оценки необходимых для персонала знаний и умений — теоретических и практических.

. Сбор необходимой информации для проведения аттестации сотрудника (контрольные листы наблюдений, отзывы менеджеров, выписки из книги жалоб и т.д.);

. Формирование аттестационной комиссии, в которую входит директор ресторана и второй ассистент ресторана.

Особое значение при подготовке к проведению аттестации уделяется сбору всех составленных контрольных листов наблюдений, поскольку в данных листах отражается информация следующего характера:

качество выполняемой работы на каждой позиции торгово-производственного процесса ресторана,

правильность выполнения производственно-технологических операций;

соответствие внешнего вида сотрудника стандартам компании.

оценка рабочих показателей.

Контрольный лист наблюдения заполняется менеджером производственного участка на работника. В течение всей рабочей смены менеджер наблюдает за работой сотрудника и в конце смены предоставляет работнику КЛН на подпись, с устным обоснованием всех замечаний и претензий к работе которые выявил проверяющий. В КЛН проставляется оценка в процентном соотношении, отражающая качество выполняемой работы за время наблюдения. Уровень средней оценки, посчитанный как среднеарифметическое всех оценок контрольных листов наблюдений, влияет на результаты итоговой аттестации.

Процесс проведения аттестации в ресторанах проводится в два этапа:

собственно проведение аттестации, на которой комиссия проводит анализ и доводит до сотрудника сведения о результатах служебной деятельности за период предшествующий аттестации, с составлением характеристики на аттестуемого;

подведение итогов, заключающееся в оценке профессиональной деятельности аттестуемого работника на основании соответствия профессиональным требованиям, предъявляемым к занимаемой должности.

По итогам аттестации комиссия выносит свою оценку деятельности работника, предполагающая четырехуровневую градацию и отражающая уровень работы персонала по итогам работы за период предшествующий аттестации. Система оценок и их характеристика представлена в таблице 3.

Таблица 3 Система оценок персонала ресторана и их характеристика

Уровень оценкиПроцент увеличения оклада работника, %Характеристика деятельности за период, предшествующий аттестацииA6Отличные показателиB4Хорошие показателиC2Удовлетворительные показателиDНазначения испытательного срокаНеудовлетворительные показатели

На основании проставленной оценке комиссия принимает решение о повышении оклада работнику или назначению ему испытательного срока. Оценка заноситься в личную карточку работника.

При проставлении оценки аттестационной комиссией учитываются все факторы влияющие вынесение комиссией решения об итогах аттестации. К таким факторам относятся:

уровень средней арифметической оценки контрольных листов наблюдений;

наличие или отсутствие нарушений операций торгово-технологического процесса;

наличие или отсутствие дисциплинарных взысканий;

характер записей оставленных в книге жалоб и предложений, если таковые имеются.

Из таблицы 3 видно, что в случае проставления оценки D, которая выставляется за грубые нарушения совершенные в рабочей деятельности, работником за период предшествующий аттестации, ему назначается вновь испытательный срок — 2 месяца, с соответствующим уровнем заработанной платы. Данная мера призвана отразить соответствие работников занимаемым должностям.

В случае неявки на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в отсутствии работника.

Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол.

В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

. Директор ресторана часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

. Для некоторых ассистентов директора, менеджеров и директоров ресторанов, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

. Некоторые директора ресторанов предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала «KFC» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

. Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых директоров ресторанов тяжело выносить приговор для своих сотрудников.

. В целом низкая информированность менеджеров ООО «KFC», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ООО «KFC» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

2.4 Система мотиваций персонала в «KFC»

В «KFC» используются следующие виды мотиваций:

. Гибкий график работы, возможность совмещения работы с учебой:

Можно составить свой график так, чтобы работа была дополнением к учебе, работать по 3-4 дня в неделю, можно отрабатывать неполную рабочую смену в 8 часов.

Кроме это, для сотрудников, прошедших испытательный срок и получивших белый значок, предусмотрено повышение часовой ставки на 15% и дополнительные бонусы от компании за отработку каких-то рабочих норм.

. Карьерный рост

Работа в KFC — это возможность за короткий промежуток времени добиться быстрого роста по карьерной лестнице и года через 2-3 стать у руля одного из ресторанов сети. Причины такого карьерного взлета за столь небольшой срок происходят из-за огромной текучки кадров во всех должностях, а так же открытия новых ресторанов, в которые нужны сотрудники, обычно опытных работников переводят в них с повышением.

По словам менеджеров, повышают тех, кто может лучше руководить, чем работать. Если работник справляется с обязанностями не только своими, но еще успевает помогать на соседней станции, то, скорее всего, он будет повышен года через 3, если будет, потому что такие работники закрывают дыры в расписании и нехватки опытного персонала для обслуживания посетителей ресторанов. Поэтому достигнуть высот по карьерной лестнице могут те, у кого в большей степени развиты коммуникативные качества, а не трудолюбие.

Для тех, кто хочет сделать карьеру в ресторанах KFC, существует специальная программа подготовки управляющих кадров под названием Менеджер-Стажер. Эта программа хороша тем, что за 1 год можно стать одним из помощников директора ресторана и зарабатывать хорошие деньги почти сразу, не проходя постепенно все ступени иерархии KFC, начиная от члена бригады ресторана и в итоге лет через 5-7 став директором какого-то ресторана.

. Работа в ночную смену

Рестораны KFC живут в двух режимах: день (с 8 утра и до 12 вечера) и ночь (с 12 вечера до 8 утра). При этом ночью работа в ресторане кипит не чуть не меньше, чем днем.

Для работников ночной смены существует более высокие ставки за отработанное время. Надбавка за работу в ночное время составляет около 40% по сравнению со ставкой дневных работников. Социальные льготы для сотрудников дневной и ночной смены одинаковые. Девушек на работу в качестве Ночников не берут, однако, если обстоятельства складываются так, что нужна работа ночью в KFC, то девушки могут устроиться на дневные смены, чтобы получить опыт работы на кухне, а после испытательного срока изменить свое расписание на ночное. Ставка будет увеличена на те же 40%.

Работа ночью дает более гибкие временные возможности и существенно больший денежный доход, однако, такой рабочий ритм существенно больше изматывает организм.

. Бесплатные обеды

Бесплатные обеды — дополнительная мотивация работать в ресторанах, чтобы после учебы, придя на работу, перекусить, далеко не везде фирмы кормят своих работников. За смену более 8:35 дают второй обед. Всегда есть повод задержаться на работе чуть дольше, если Вы любите продукцию компании.

. Заработная плата

Заработная плата в Макдональдс вполне на достойном уровне. Оплата идет за отработанные часы, поэтому все Ваше время будет учитано до минуты, нет каких-то штрафов за испорченную по вине работника продукцию или опоздание на работу. Кроме это, есть премия за хорошее совмещение работы и учебы, а так же индексирование зарплаты на величину инфляции и ее увеличение за показанные результаты в работе во время аттестации. Дополнительные надбавки за выработку месячной рабочей нормы.

. Коллектив

Молодой коллектив, который в основном работает в ресторанах, тоже можно отнести к одному из решающих факторов выбора работы на клоуна Роналда. Этот факт позволяет не только весело работать, но и найти новых друзей и знакомых, с которыми можно будет общаться не только во время смены.

Все члены бригады — одна команда, где каждый готов заменить и помочь другому, поскольку все работают на одну общую цель — обслужить клиентов в соответствии со стандартами компании.

. Социальная защищенность

Социальная защищенность позволит Вам иметь большую часть из льгот, которые предусмотрены по трудовому законодательству Российской Федерации. К тому же в компании отсутствуют какие-либо денежные штрафы за испорченную продукцию по вине работника. Максимум что будет работнику — замечание и запись в файл. В компании все работники проходят процедуру получения медицинской книжки, оплачиваемой самим рестораном, которая остается у всех работников после увольнения.

. «Веселые соревнования»

Для работников KFC устраиваются так называемые «Веселые соревнования», где выявляются самые смелые, самые активные, самые быстрые, самые предприимчивые работники. По результатам этих соревнований выдаются призы, подарки, возможно даже повышение в должности. Это помогает работникам в материальной сфере, а так же помогает просто расслабится и развлечься, весело провести время со своими сослуживцами. Так же эти соревнования помогают сплочению коллектива в компании.

. Бесплатное обучение

Новые работники, только что пришедшие в компанию получают бесплатное обучение работе в компании, что есть не во многих компаниях, которые боятся, что новые работники уйдут после пройденного курса обучения, и поэтому делают эти курсы платными. KFC же обучает своих новичков абсолютно бесплатно. Здесь можно обучиться как работе в сети KFC, так же и пообщавшись с работниками компании, можно перенять их опыт.

. Дискотеки, пикники, спортивные соревнования

В KFC устраиваются различные развлечения персонала вне рабочего временя за счет компании. Здесь устраиваются различные выезды на природу персонала, походы на какие либо представления, на дискотеки, в кино и театр и т.д. Так же устаиваются различные спортивные соревнования между работниками.

. Программа поддержки образования

Для самых активных, трудолюбивых работников, достигших хороших результатов в компании, заслуживших доверие менеджеров, и учащихся в ВУЗах параллельно с работой в KFC, существует программа поддержки образования, заключающаяся в выдаче стипендии каждый месяц.

Такая программа мотиваций привлекает много молодых и активных людей, желающих работать и зарабатывать, т.к. в настоящее время очень важны не только хорошая заработная, но и дружный коллектив, возможность совмещать с учебой и многие другие факторы.

Заключение

В результате выполнения курсовой работы был проведен анализ системы управления персоналом ресторана быстрого питания «KFC».

В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, а именно:

—были рассмотрены теоретические основы системы управления персоналом на предприятиях общественного питания;

—была изучена организация системы управления персоналом ресторана быстрого питания «KFC»;

—были рассмотрены процессы аттестации персонала в ресторанах быстрого питания «KFC»;

—была проанализирована система мотиваций персонала на предприятии общественного питания «KFC»;

В результате проведённого анализа системы управления персоналом ресторана быстрого питания «KFC», можно сделать вывод, что подход к управлению является основной и неотъемлемой частью его обшей стратегии развития.

Организационная структура «KFC» — это иерархическая структура, а, следовательно, в системе управления идет чёткое разделение труда, которое способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле; строгой иерархии уровней управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим и выработке единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов.

Каждый сотрудник ресторана быстрого питания «KFC» имеет возможность расти и развиваться. Даже самый простой работник, со временем может получить высокую должность, если будет качественно выполнять свои обязанности и отлично проходить все аттестации.

Процесс аттестации проходит в несколько этапов, после которых работнику выставляются оценки A(5), B(4), C(3) или D(2). На основании проставленной оценке комиссия принимает решение о повышении оклада работнику или назначению ему испытательного срока.

Но необходимо отметить тот факт, что на практике в ресторане «KFC» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Еще одной особенностью управления персоналом в «KFC» является система мотиваций. В «KFC» используются следующие виды мотиваций:

—гибкий график работы (работник может сам составлять свой график);

—карьерный рост (каждый может добиться повышения в должности);

—работа в ночную смену;

—бесплатные обеды;

—хорошая и стабильная заработная плата;

—социальная защищенность (обеспечение льготами);

—весёлые соревнования, бесплатное обучение, дискотеки, пикники и т.д.

Всё это значительно повышает интерес сотрудника к работе, повышает стремление стать лучшим, работать и зарабатывать. А если у работника есть такие желание, то следовательно повышается уровень обслуживания клиентов а вместе с ним уровень дохода всего ресторана.

Список литературы

1.Агамирова Е. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. [Текст]: учебное пособие / М.: Даш?ов и К, 2007. — 265с.

2.Анцупов А. Социально-психологичес?ая оцен?а персонала. [Текст]: учебное пособие / М.: Юнити, 2008. — 303 с.

.Богушева В. Бары и рестораны: Ис?усство обслуживания. [Текст]: учебное пособие / Ростов н/Д: Фени?с, 2009. — 352 с.

.Вол?ова И. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и ?а? преуспеть. [Текст]: учебное пособие / М.: Флинта, 2008. — 224 с.

.Данилова В. История и современные проблемы управления персоналом: Учебное пособие. [Текст]: учебное пособие / СПб.: СЗАГС, 2007. — 251 с.

.Джеймс Д. Управление рестораном. [Текст]: учебное пособие / М.: Проспе?т, 2007. — 362 с.

.Дятлов В., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. [Текст]: учебное пособие / М.: А?адемия, 2007. — 368 с.

.Ефимова О. Э?ономи?а гостиниц и ресторанов. [Текст]: учебное пособие / М.: Новое знание, 2009. — 392 с.

.Затуливетров А. Ресторан. [Текст]: учебное пособие / СПб.: Питер, 2008. — 229 с.

.Лоусан Ф. Рестораны. Клубы. Бары. [Текст]: учебное пособие / М.: Проспе?т, 2008. — 160 с.

.Мерманн Э. Мотивация персонала. [Текст]: учебное пособие / М.: Проспе?т, 2008. — 365 с.

.Наволоц?ая Я. Ру?оводство современного менеджера ресторана. [Текст]: учебное пособие / СПб.: Вершина, 2007. — 258 с.

.Оробей?о Е. Организация обслуживания: рестораны и бары. [Текст]: учебное пособие / М.: Альфа-М, 2009. — 320 с.

.Пастухов В. Ресторанный бизнес в России. [Текст]: учебное пособие / Омс?: Ма?симум, 2008. — 114 с.

.Пошерстник Н.В. Кадры предприятия. Практическое пособие. [Текст]: учебное пособие / М.: Проспект, 2007. — 366 с.

.Управление персоналом организации: Учебни? под ред. А.Я. Кибанова [Текст]: учебное пособие / М.: Кнорус, 2007. — 288 с.

Совершенствование коммуникативных сетей в организации на примере KFC International Holdings

Министерство образования и науки
Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное
образовательное учреждение Высшего профессионального образования

«Сочинский государственный
университет»

Филиал в г. Нижний Новгород
Нижегородской области

Факультет: Менеджмента, туризма и
физической культуры

Кафедра: Социально-гуманитарных
дисциплин

Курсовой проект

Совершенствование
коммуникативных сетей в организации на примере  KFC International Holdings
<#»723914.files/image001.gif»>

Рисунок 1 — Схема построения межличностной коммуникации

Для более полного понимания сущности межличностных
коммуникаций необходимо перейти к анализу основных теоретических моделей
понимания этого термина.

 

1.2
Классические теории построения межличностных коммуникаций в организации

Основой для теоретического обоснования межличностной
коммуникации является теория речевой деятельности, принадлежащая Л.С.
Выготскому и А.Н. Леонтьеву, которая рассматривается с точки зрения
психологических основ поведенческой теории.

Ключевыми факторами речевой коммуникации авторы определили
мотив и цель. Мотив соотносится с коммуникативной деятельностью, он выполняет
функцию побуждения субъекта к активности. Цель почти всегда является
осознанной, в то время как мотив может осознаваться, но может быть и
неосознанным. Мотив и цель при достижении замысла могут совпадать. В процессе
осуществления межличностной коммуникации важно уметь разгадать мотив
собеседника, особенно если смысл его высказываний неясен.

По мнению Шаркова Ф.И. все известные теоретические
направления, в рамках которых проводятся социально-психологические исследования
(бихевиоризм, когнитивизм, психоанализ, ролевая теория, гуманистическая
психология) также внесли вклад в разработку проблем межличностного общения:

. Бихевиоризм (теории социального научения и социального обмена).

Главная идея в том, что навыки человека в межличностном
общении приобретены им в ходе жизненного опыта и могут сохраняться или
изменяться с помощью какого-либо подкрепления или наблюдения.

Само понятие «научение» означает систематическое
совершенствование поведения индивида при повторении одинаковой ситуации.

Вкладом теории обмена в изучение межличностного
взаимодействия можно считать анализ взаимодействия между людьми в процессе
обмена имеющимися ресурсами, в качестве которых рассматривают любовь, статус,
услуги, товары, информацию и деньги. Очевидно, что разные типы ресурсов
предполагают разные правила обмена. Люди предпочитают одни ресурсы другим. Эти
предпочитаемые, желаемые ресурсы воспринимаются как вознаграждения.
Вознаграждения выступают как положительное подкрепление и увеличивают
вероятность поведения, которое ассоциируется с этим подкреплением. Разумеется,
не все вознаграждения имеют равную ценность, так как чем больше у человека
определенного ресурса, тем менее ценным он становится для него. Утрата
желаемого ресурса или неполучение его определяются как затраты.

Одни люди стремятся к выгодному обмену при максимальной для
себя выгоде и минимальных затратах, не считаясь с интересами других. Для других
характерно стремление к честному обмену, когда делается попытка взаимного учета
интересов сторон.

. Когнитивизм (теория структурного баланса Ф. Хайдера,
коммуникативных актов Т. Ньюкома, конгруэнтности Ч. Осгуда и П. Танненбаума и
каузальной атрибуции Г. Келли).

Основная идея когнитивизма: поведение человека зависит от
того, как он воспринимает и интерпретирует социальное окружение. При этом
поведение понимается как направленная активность, источником которой является
мотивация.

Первые 3 теории в самом общем виде основываются на житейском
правиле: «мы любим то, что любят наши друзья», «мы не любим то,
что нравится нашим врагам».

Так как аналитическая модель названных теорий включает три
обязательных элемента (познающего субъекта, другого субъекта, к которому первый
относится определенным образом, и объекта, по поводу которого субъекты имеют
какое-то мнение), то исследуемые ситуации по существу оказываются ситуациями
межличностного взаимодействия.

Задача исследователя — определить, какой тип отношений между
тремя обозначенными элементами дает устойчивую сбалансированную структуру, а
какой — вызывает ситуацию дискомфорта.

Так, в соответствии с теорией коммуникативных актов Т.
Ньюкома, сходство отношений двух людей к чему-либо будет порождать
привязанность между ними, а расхождение этих отношений будет порождать между
ними неприязнь. Чтобы привести систему в ситуацию баланса, необходимо вести
переговоры, цель которых — сблизить позиции людей по отношению к предмету
разногласий.

Важным является исследование такого явления, как каузальная
атрибуция, т.е. попытка объяснить поведение других людей в условиях
недостаточности информации об этих причинах.

К примеру, начальник делает комплемент подчиненной, девушка
пытается понять причину подобного обращения: действительно ли она так хорошо
выглядит сегодня, или начальнику что-то нужно от нее? А может у него просто
хорошее настроение или он решил отправить ее в длительную командировку, так как
других желающих не нашлось. Именно в выборе верной интерпретации поведения
другого человека и есть суть каузальной атрибуции.

. Ролевая парадигма (теории символического интеракционизма
Дж. Мида и управления впечатлениями Э. Гофмана)

Акцентирует внимание на отношениях между людьми, определении
правил и ролей и их связи с социальным поведением. Исследование поведения
человека в социальной среде имеет своим предметом смысловой, знаковый аспект
общения, то есть символическую природу человеческой деятельности. Ключевой
фактор поведения — роль, которая предписана человеку социальными
обстоятельствами и его социальным положением.

Дж. Мид утверждал, что эффективное взаимодействие возможно
лишь тогда, когда субъекты «принимают роли друг друга», т.е. ставят
себя на место того, с кем осуществляется коммуникация.

По мнению Э. Гофмана в процессе межличностного взаимодействия
субъекты играют выбранные ими роли для создания у других положительного образа
самого себя (представить себя в лучшем свете). Представляя себя определенным
образом, человек сознательно или бессознательно передает другим людям
информацию, т.е. выполняет главную цель коммуникаций, в том числе и
межличностных.

. Психоанализ

Вкладом психоанализа в развитие теории межличностного общения
можно считать исследование отношений в семье как ключевого фактора формирования
личности, а также отношений между терапевтом и клиентом (проблема переноса).
Каждый человек может представить свои ранние отношения как темы собственной
межличностной жизни, а все последующие отношения — в виде развития и повторения
этих тем.

В формулировке Г.С. Салливана, люди неотделимы от своего
окружения, личность формируется только в рамках межличностного общения,
личность и характер находятся и проявляются в отношениях с другими людьми, при
этом с разными людьми — по-разному. Личность формируется с учетом исходной
специфики ее места в межличностном общении (прежде всего в общении с
родителями), поэтому в процессе исследования нельзя не учитывать историю
межличностных контактов.

Согласно теории переноса З. Фрейда, люди в любой ситуации
межличностного взаимодействия непрерывно повторяют те или иные аспекты своей
ранней жизни — в отношениях с властью, в любовных и деловых отношениях, в
дружбе.

Э. Берн в теории трансакционного анализа выделил три типа
состояний в поведении каждого человека («Родитель»,
«Взрослый», «Ребенок»).

Особенности и эффективность протекания межличностного
коммуникационного процесса, по его мнению, зависят от степени преобладания
одного из состояний.

Например, схема «Взрослый-Взрослый», которая
проявляется в вопросе: «Ты не знаешь, где мой конспект?». Однако
собеседник может вдруг вспылить: «Вечно я у тебя во всем виновата»,
что соответствует схеме «Ребенок-Родитель», или ответить:
«Почему ты никогда сама не знаешь, где твои вещи? Ты ведь, кажется, уже не
ребенок?», что соответствует схеме «Родитель-Ребенок». При
подобных обстоятельствах решение проблемы придется отложить до тех пор, пока
установка одного из собеседников не придет в соответствие с необходимой для
протекания схемой.

. Гуманистическая психология

Основывается на идее, что человек от природы способен к
самосовершенствованию, сама сущность человека постоянно движет его в
направлении личностного роста, творчества и самодостаточности.

В рамках теории межличностного общения К. Роджерс выделил три
основных условия диалогического общения;

) естественность и спонтанность в выражении чувств и ощущений,
которые возникают между партнерами в каждый конкретный момент взаимодействия;

) безусловно положительное отношение к другим людям и к
самому себе, забота о другом и принятие его как равноправного партнера по
общению;

) умение тонко и адекватно сопереживать чувствам,
настроениям, мыслям другого в ходе контактов с ним.

Все идеи, заложенные в рамках рассмотренных теорий позволили
ученым выработать эффективный подход к управлению межличностными коммуникациями
и выделить ряд рекомендаций для его применения на практике, как для
повседневного общения, так и для специальных, внутриорганизационных
коммуникаций.

2.
Изучение особенностей управления коммуникациями внутри организации  KFC
International Holdings <http://www.kfc.ru/franchising>

2.1 Общая
информация об организации

KFC — американская сеть ресторанов быстрого питания,
специализирующаяся на блюдах из курятины. Сеть была основана в 1952 году
Харландом Сандерсом под вывеской Kentucky Fried Chicken (дословно: »
Жареная курица из Кентукки»). В 1930 году, уже 40-летний Харланд Сандерс
управлял автозаправочной станцией в Корбине, Кентукки. Именно там он начал
готовить еду для голодных путешественников, останавливавшихся, чтобы пополнить
бензобаки своих машин. Популярность г-на Сандерса росла, и губернатор Руби
Лаффун в 1935 году назначает Харланда Сандерса почетным Полковником Штата
Кентукки в качестве признания его заслуг в развитии кулинарного искусства
штата. Через четыре года его заведение попало в каталог Дункана Хайнса
«Привлекательное питание» («Adventures in Good Eating»).

Поскольку все больше людей приходили в его заведение именно с
целью подкрепиться, он занял под ресторан отдельное помещение на другой стороне
улицы. За следующие десять лет он усовершенствовал свой секретный рецепт
приправы из 11 трав и основную технику приготовления пищи, которая используется
и по сей день. В 1955, будучи полностью уверенным в безупречном качестве своей
технологии приготовления жареной курицы, Полковник решил пойти по пути
расширения своего бизнеса по системе франчайзинга. Менее чем за 10 лет, под
брендом г-на Сандерса уже работало более точек в США и Канаде. До самой смерти
в 1980 году (от приступа лейкемии в возрасте 90 лет), Полковник проезжал по
250,000 миль в год, посещая рестораны сети KFC по всему миру. В 1964 году г-н
Сандерс продает свою долю в американском бизнесе за 2 млн. долларов группе
инвесторов при участии Джона Ю. Брауна младшего (который позже стал
губернатором штата Кентукки).

При новых владельцах, «Kentucky Fried Chicken
Corporation» начала быстро расти. В 1966 году компания стала открытым
акционерным обществом, с 1969 года началась продажа ее акций на Нью-Йоркской
фондовой бирже, а в 1986 году компания была приобретена «PepsiCo,
Inc.». В 1991 бренд сократил название до аббревиатуры KFC. В 1997 году «PepsiCo,
Inc. ” объявляет о выделении своих предприятий быстрого питания — включая KFC —
в отдельный ресторанный бизнес «Tricon Global Restaurants, Inc. ”, а в
настоящий момент сеть принадлежит крупной ресторанной компании Yum! Brands,
владеющей также брендами Pizza Hut и Taco Bell. Головной офис KFC находится в Луисвилле,
штат Кентукки. На сегодняшний день компания имеет рестораны в 110 странах мира
— это более 20 000 точек (около 5 200 в США и более 15 000 по всему миру), в
которых ежедневно обслуживаются около 12 000 000 клиентов. В 2008 году доход
компании составил более $11 млрд.

Миссия компании заключается в продаже уникальных продуктов из
курицы и поддержание лидирующих позиций сети фастфуда по всему миру. По
утверждению менеджеров KFC, свежее охлаждённое куриное мясо является основным
конкурентным преимуществом. Вся продукция поставляется в рестораны только
локальными поставщиками. В основе меню KFC лежат два вкуса: оригинальный
«11 специй и трав» и острый «Hot and Spicy». Акцент
делается на линейках блюд, в состав которых входит куриное мясо, приготовленное
по этим рецептам. Рецепт «11 трав и специй» является секретным, эта
оригинальная рецептура панировки держится в тайне уже много лет и известна лишь
нескольким сотрудникам компании. Сегодня тайна рецепта охраняется несколькими
степенями защиты. Одна компания-производитель специй смешивает формулу,
представляющую собой одну часть рецепта, а другая — другую. Для гарантии
качества смеси, смесь дорабатывает компьютерная система, так что ни одна из компаний
не владеет полным рецептом.

Компания собирается продолжать расширение путём продажи
франшиз, уделяя особое внимание Мексике, Китаю и России. Целями KFC также
являются: поддержание высокой скорости обслуживания, повышение качества и
экологичности продукции, увеличение объёмов продаж и корректировка имиджа
бренда. Планируется убрать слово «fried» т.е.
«жареный» из названия и тем самым привлечь людей, заботящихся о
собственном здоровье. В настоящий момент происходит реализация новой концепции
позиционирования сети в мире под названием «SO GOOD». Изменение
концепции с «Finger Lickin’ Good» (Пальчики оближешь) на «SO
GOOD» (Так хорошо) должно поменять отношение целевой аудитории к имиджу
компании. Концепция «SO GOOD», по мнению сотрудников компании,
позиционирует KFC как динамичный и молодежный бренд. Основной аудиторией
считаются молодые люди от 16 до 25 лет, студенты и те, кто находится в начале
формирования своей карьеры. В рамках поддержки новой маркетинговой кампании
используются различные каналы коммуникации — телевидение, наружная реклама,
интернет и продвижение в социальных сетях. KFC ведет группы в Facebook, Twitter
и «Вконтакте». В ноябре 2011 года компания провела акцию «100
000 сэндвичей для друзей» в социальных сетях по всему миру. Вступив в
группу или поставив ей лайк, можно было получить бесплатный сэндвич.

В России сеть открылась под брендом Ростик’с в 1993 году, первый
ресторан открылся в ГУМе. В июне 2005 года Yum! Brands
<http://ru.wikipedia.org/wiki/Yum!_Brands> и Ростик Групп <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A0%D0%BE%D1%81%D0%B8%D0%BD%D1%82%D0%B5%D1%80>
(бренд «Ростик’с») объявили о создании стратегического альянса в
России. Сеть стала существовать под двойным брендом «РОСТИК’С-KFC». В
2010 году корпорация Yum! воспользовалась своим опционом и выкупила сеть
полностью.

По состоянию на декабрь 2011 года под маркой KFC работают 200
ресторанов в СНГ: достоверно известно о 50 корпоративных точках, 122 — по
договору концессии
<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A4%D1%80%D0%B0%D0%BD%D1%87%D0%B0%D0%B9%D0%B7%D0%B8%D0%BD%D0%B3>.
Компания планирует продолжить активный рост, в том числе, расширить границы
присутствия сети в странах СНГ. Хотя фокус KFC на данный момент — это Москва и
другие города-миллионники России. Компания планирует активно развиваться по
системе франчайзинга. Согласно прогнозам топ-менеджеров компании, под маркой
KFC каждый год будет открываться 34 ресторана. Сеть KFC в России и странах СНГ
к 2015 году должна расшириться до 300 ресторанов. Компания собирается развивать
рестораны форматов In-line
<http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=In-line&action=edit&redlink=1>,
Food court <http://en.wikipedia.org/wiki/en:Food_court> и Drive Thru
<http://en.wikipedia.org/wiki/en:Drive-through>.

 

2.2
Межличностные коммуникации в  KFC International Holdings
<http://www.kfc.ru/franchising>

В KFC на сегодняшний день построена разветвленная сеть
коммуникаций: она включает формальные и неформальные коммуникации.

К формальным можно отнести взаимодействие работников с
посетителями ресторана (обслуживание посетителей происходит по стандарту,
который выполняется всеми кассирами и контролируется менеджером смены и
прилавка). В ресторане KFC, как и во всей сети  KFC International Holdings
<http://www.kfc.ru/franchising> существует стандарт, называемый
«6 ступеней обслуживания посетителей»:

. Вежливое приветствие посетителя

. Принять заказ, сделать подсказку (предложить недостающий элемент
в наборе «сандвич — картофель — десерт — напиток», либо предложить
дополнительное наименование или сезонную продукцию). Чаще всего подсказка
делается для того, чтобы посетителю не пришлось возвращаться к кассе или стоять
в очереди, если он забыл заказать какое-либо наименование, а также для
увеличения среднего чека, показатель которого влияет при проведении соревнований
между ресторанами сети.

. Произвести расчет с посетителем на сумму заказа (с момента
оглашения суммы заказа начинается время сбора заказа, которое по стандартам
должно быть минимальным около 60 секунд)

. Сбор заказа (на поднос или в пакет на вынос собирается весь
заказ по определенной последовательности: холодные напитки, сандвичи, салаты,
пирожки, горячие напитки, картофель, мороженое)

. Выдача заказа

. Прощание с посетителем, улыбка и приглашение посетить ресторан
повторно («Спасибо за заказ! Ждем Вас снова!») [15].

Выполнение стандартов оценивается по КЛН в % — Контрольный Лист
Наблюдения, который составляется каждую смену инструктором по обучению или
менеджерами. Сотрудник, получивший КЛН, расписывается в нем, т.е. дает обратную
связь. Если он не согласен с результатом, то может оставить комментарий в КЛН.

Составление КЛН — на сегодняшний момент, пожалуй, самый яркий пример построения
формальной коммуникации KFC.

Однако на практике существующая политика нарушается, потому что
директор не считает важным строить связи с подчиненными. Дело в том, что с 2013
года на должность директора назначен человек, ранее выполняющий обязанности 1
ассистента директора.

Такие перестановки связаны с тем, что каждые 3 года директор в
компании меняется (происходит «обмен директорами» между ресторанами
сети), чтобы каждый руководитель мог привнести что-то новое в процесс
управления и чтобы избежать застоя в руководящих кадрах.

В силу того, что нынешний директор в данный момент адаптируется к
новым обязанностям и усваивает много новой информации, управление на
микроуровне осуществляется без его участия, т.е. управление коммуникациями
отдельного ресторана отсутствует; остается лишь «поспевание» за
общими стандартами формального взаимодействия между сотрудниками и руководством.

Не менее важным примером формальной коммуникации является модель
«поручение — обратная связь — выполнение», характерная только для
ресторанов сети KFC.

Ее специфика в том, что когда менеджер дает поручение или цель на
смену (перед сменой каждый сотрудник получает задания на смену: пополнение
запасов, поддержание чистоты на прилавке или кухне, аккуратная заправка
сандвичей на кухне, быстрый сбор заказа для кассиров, вторичные обязанности),
он дожидается от работника обратной связи в виде: «Спасибо!»+повтор
задания.

Например, менеджер прилавка дает поручение
«продезинфицировать поверхность прилавка раствором». Услышав
менеджера, работник отвечает «Спасибо, продезинфицировать поверхность
прилавка раствором» и приступает к выполнению задания. Таким образом,
практически все комментарии менеджеров сопровождаются ответом.

Однако рассмотренная модель «поручение — обратная связь —
выполнение» имеет место не только для коммуникационного процесса между
менеджерами и работниками, но и между работниками. Она используется как в
повседневной деятельности ресторана, так и в неформальном общении (шутки между
сотрудниками во время обеденного перерыва, до или после смены). Например, один
работник спрашивает у другого время — тот вместо того чтобы ответить на вопрос,
шутя говорит «Спасибо, сказать точное время!» и т.д.

Среди неформальных коммуникаций особое место в KFC занимает канал распространения слухов и
сплетен. По данному каналу связи информация передается намного быстрее, чем по
каналам формального общения.

По каналам распространения слухов обычно передается информация о
новых мерах по наказаниям за опоздания или невыход на смену; о назначении
нового директора; о грядущих перемещениях и повышениях; о предстоящем плане
обучения сотрудников на позиции производства; о наборе новых сотрудников и
увольнении старых, о ближайших командировках.

Наряду со слухами с организации функционируют всевозможные
сплетни, нацеленные на передачу информации о личной жизни сотрудников, а не об
общеорганизационных проблемах.

Именно сплетни представляют наибольшую опасность для коллектива
организации, так как, на мой взгляд, вносят раздор между коллегами, а значит,
подрывают существующую систему информационного обеспечения организации. Так за
последние 3 месяца из ресторана уволились 5 человек, 3 из них, признались, что
уволились из-за слишком активного вмешательства коллег в их личную жизнь.

Так же сплетни способствуют возникновению недосказанности,
составлению неверного представления о работнике (например, менеджер, услышав
сплетню о работнике, изменяет свое отношение к нему и переносит негатив на
работу) и всевозможным конфликтам.

Как уже говорилось, руководство ресторана может провести
мероприятия, призванные совершенствовать формальные коммуникации, а также
слухи, касающиеся организационных вопросов. Рассмотрим некоторые возможные
направления его деятельности в этой области.

3.
Предложения по совершенствованию коммуникаций внутри организации

Исходя из существующих на данный момент формальных
коммуникаций в ресторане KFC, можно предложить следующие направления
совершенствования:

. Уделять больше внимания стандартам обслуживания
посетителей, как со стороны менеджеров, так и со стороны работников. Ведь если
периодически устраивать своего рода конкурс на лучшего кассира, самого быстрого
второго номера (приставленный к кассиру работник, собирающий заказ и отдающий
его посетителю), самый большой средний чек, работники прилавка будут охотнее
выполнять все 6 ступеней обслуживания, так как у них будет цель получить приз
или благодарность.

До недавнего времени в ресторане не было денежных поощрений,
но последние полгода дважды в месяц во время проверки деятельности ресторана —
2 раза в месяц ресторан инспектирует «таинственный посетитель»,
который под видом гостя делает заказ и следит за выполнением стандартов, за
чистотой в ресторане, достаточным количеством сотрудников и др. составляющими —
кассир, обслуживший таинственного посетителя на 100% (отчет о результатах
проверки высылается в ресторан через несколько часов после ухода посетителя)
получает премию в размере 1000р. При условии, что директор сети одобрит данное
предложение, возможно, ввести дополнительную систему поощрений не только
кассиру, но и второму номеру, который также участвует в обслуживании
проверяющего. К примеру, запись в личное дело или благодарность. Или же вовсе
назначить ему денежное вознаграждение, а так как у кассиров не всегда есть
второй номер, выплаты не будут слишком затратными.

. Составление КЛН также требует некоторых совершенствований.
Если в начале своей деятельности руководство ресторана довольно серьезно
относилось в процедуре оценки работы персонала, теперь наблюдается обратный
процесс: КЛН составляются нерегулярно, по «настроению» менеджеров, а
еще чаще бывает так: в конце месяца работникам дают несколько бланков КЛН,
якобы составленных ему во время смен на протяжении месяца, где тот должен
расписаться. Необходимо возродить объективность и своевременность составления
КЛН, чтобы избежать неправильной оценки способностей сотрудников (по
результатам КЛН выставляется аттестационная оценка, которая проводится раз в 3
месяца и влияет на премию работников).

. С негативными слухами относительно рабочих вопросов можно
эффективно бороться путем своевременного предоставления полной информации по
важным вопросам со стороны менеджеров. Так, изменение расписания или времени
начала смены (расписание смен для каждого сотрудника составляется индивидуально
на одну неделю, но когда производятся замены сотрудников по болезни или другим
причинам, работникам не всегда предоставляется информация об этом во время)
следовало бы производить с согласия работника, в расписании которого происходят
изменения. Хорошей идеей, на мой взгляд, была бы рассылка расписания по
электронной почте или SMS, которая не требует больших затрат времени и
денежных средств.

. Активно использовать доску объявлений (в ресторане с января
2013 года есть информационный стенд «Внимание работникам!»), где
вывешивать актуальную информацию о визите таинственного посетителя, предстоящих
командировках, кадровых перестановках, промежуточных результатах проводимых в
ресторане соревнований.

. Обеспечить передачу необходимой для работников информации
можно с помощью подключения к корпоративному тарифу мобильной связи (звонки на
рабочий номер бесплатные или на льготных условиях).

. Смягчить модель коммуникации «поручение — обратная
связь — выполнение», добавив в нее обратную связь от менеджера. Например,
менеджер поставил работнику цель на смену «увеличить средний чек за счет
предложения сезонного мороженого», далее последует ответ работника:
«Спасибо, предлагать сезонное мороженое». В конце смены менеджер
контролирует выполнение цели и информирует работника о результате (хвалит или
дает рекомендации).

Главный вопрос состоит в том, насколько эффективным будет
внедрение этих предложений в повседневную деятельность ресторана KFC, повлияют ли эти
изменения на сложившуюся ситуацию и будут ли с энтузиазмом приняты как
менеджерами и директором, так и работниками. Ответу на этот вопрос посвящена
следующая глава.

 

Глава 4.
Эффективность совершенствований коммуникаций в KFC

Под эффективность в экономической сфере понимают отношение
затраченных ресурсов к полученному результату.

Из предложенных вариантов совершенствования только три
требуют финансовых затрат, но их реализация не нанесет значительного урона
финансовому состоянию ресторана.

Приблизительные затраты KFC International Holdings
<http://www.kfc.ru/franchising> можно рассчитать следующим образом:

В России на 2013 год открыто 388 ресторанов.

Проверки таинственного посетителя проходят дважды в месяц, т.е.
если взять за основу, что за месяц посетителя обслуживают 2 вторых номера и
единовременная выплата равна 500 р., то каждому ресторану необходимо выплатить
в месяц 1000 р.

Общие затраты на премию вторым номерам составят

* 1000 = 388000 рублей.

Средняя ежемесячная выручка  KFC International Holdings
<http://www.kfc.ru/franchising> составляет 2 млрд. 550 млн. рублей; Около
70% выручки идет на оплату заработной платы сотрудникам всей сети, премии,
строительство новых ресторанов, проведение благотворительных мероприятий,
уплату налогов и т.д.

Оставшиеся 30% составляют прибыль компании KFC International
Holdings <http://www.kfc.ru/franchising>; это в среднем 765 млн. рублей.

Таким образом, срок окупаемости будет равен 0, так как прибыль
компании будет во много раз больше затрат на реализацию этого предложения.

Переход на корпоративный тариф сотовой связи является выбором
ресторана KFC. Они составят 1900 рублей в месяц
согласно прайс-листу оператора сотовой связи Мегафон (были рассмотрены 3 крупных
оператора: Билайн, МТС и Мегафон и был сделан выбор в пользу последнего, так
как у него самые выгодные условия). В корпоративный безлимит входят: 3000 минут
исходящих вызовов и 3000 SMS. Далее плата
взимается на выгодных условиях: входящие звонки и SMS для сотрудников, подключенных к лицевому счету корпоративного
тарифа бесплатные, исходящие звонки — 15 коп. /мин., SMS — 20 коп.

К корпоративному тарифу будет подключен весь персонал, т.е.82
человека:

/82 = 36 минут разговора и 36 SMS на человека в месяц.

Этого вполне достаточно чтобы передавать по SMS расписание смен каждому сотруднику через
компьютерную программу составления смен, которая уже установлена в ресторане.
Нужно только подключить к ней общий лицевой счет, который автоматически
подключится к сети каждого сотрудника. Для этого нужно вызвать специалиста,
затраты на него составят 400 рублей.

В итоге, затраты на подключение корпоративного тарифа составят:

+ 400 = 2300 рублей в первый месяц, а затем, 1900 рублей
ежемесячно.

Каждый посетитель ресторана делает заказ в среднем 234 рубля,
отсюда:

/234 = 10;

/234 = 8.

Это означает, что для того, чтобы затраты на подключение
корпоративного тарифа окупились необходимо обслужить в первый месяц 10
посетителей, а в последующие — 8.

Если учесть, что ежедневно ресторан KFC обслуживает около 800 человек, срок окупаемости составит один
день.

Остальные предложения требуют лишь затрат времени (подготовка
объявлений для информационного стенда, выработка у менеджеров привычки давать
обратную связь работникам, оформление благодарностей сотрудникам, занявшим
призовые места в соревнованиях по обслуживанию посетителей).

Эффективность предложенных совершенствований нельзя выразить в
денежной форме, так как межличностные коммуникации ресторана будут влиять в
большей степени на психологический климат в коллективе.

Результатом реализации предложенных совершенствований будет:

экономия времени (совершенствование обратной связи позволит
сократить время выполнения заданий);

повышение мотивации персонала (комментарий менеджера о выполнении
поручения будет способствовать повышению заинтересованности сотрудника в
выполнении задания);

снижению неопределенности в коллективе в силу ограниченности
информации (точная и достоверная информация будет своевременно доноситься до
сотрудников по каналам корпоративной связи и через доску объявлений);

Заключение

В процессе написания работы были проанализированы труды
выдающихся ученых, социологов, психологов и управленцев, которые, так или
иначе, внесли свой вклад в развитие теории коммуникативного менеджмента.

Путем поэтапного решения сформулированных задач была
достигнута главная цель: ознакомится с природой и сложностями межличностных
коммуникаций, с потенциальными преградами на пути к пониманию сути передаваемой
и принимаемой информации, а также с мероприятиями по повышению эффективности
обмена информацией среди менеджеров и сотрудников KFC.

Во-первых, раскрытие понятия межличностной коммуникации
рассмотрение ее специфики позволило понять природу и сложность данного явления.

Во-вторых, выделение методов управления межличностными
коммуникациями способствовало повышению эффективности коммуникационного
взаимодействия, качества передачи информации, ее интерпретации, т.е.
совершенствованию всего коммуникационного процесса.

И наконец, выработка предложений по совершенствованию
межличностных коммуникаций в конкретной организации повлияла на понимание
важности эффективного подхода в коммуникативном менеджменте, как в теории, так
и в практической деятельности.

Предложенные для внедрения в деятельность ресторана KFC мероприятия позволили
снизить психологический дискомфорт в коллективе, значительно сэкономить время,
затрачиваемое на коммуникационный процесс, повысить мотивацию персонала не
только в рамках одной организации, но и всей сети (премия работникам,
эффективно участвовавшим в формальной межличностной коммуникации обслуживания
посетителей ресторана в период проверки).

Список
литературы

1.       Березин
И. Маркетинг и исследования рынков. — М.: Русская Деловая Литература, 2012. —
416с.

2.      Витт
Юрген. Управление сбытом /Пер. с нем. — М.: ИНФА-М, 2012-112с.

.        Вудкок
М., Д. Фрэнсис «Раскрепощенный менеджер», изд. «Дело», 2011
год

.        Герберт
А. Саймон. Менеджмент в организациях.М. Экономика. 2010 г.

.        Зверинцев
А.Б. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера PR. — С-П: Союз, 2011

.        Карнеги
Дейл «Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая
публично», М, Прогресс, 2010.

7.      <http://www.circle.ru/kentavr/n/35/3/print_ftnref5#_ftnref5>

.        Коммуникационный
менеджмент: Сборник докладов/ Сост. Ю.Б. Грязнова. Тольятти, 2010, 140 с.

.        Конецкая
В.П. Социология коммуникации. — М.: Международный университет бизнеса и
управления, 2013

.        Кузнецов
Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента.: Олсби, 2012

.        <http://www.kfc.ru/>

.        http://ru.
wikipedia.org/wiki/KFC <http://ru.wikipedia.org/wiki/KFC>

.        Почепцов
Г.Г. Коммуникативные технологии двадцатого века. — Изд-во: Рефл-бук, Ваклер,
2011.

.        Почепцов
Г.Г. Информация & дезинформация. — К.: Ника-Центр, Эльга, 2011.

.        Ростерс
Э., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организациях. 2010.

.        Саймон
Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях — М.: Экономика,
2011.

.        Синяева
И.М. Паблик рилейшнз в коммерческой деятельности. Учебник. М.: Юнити, 2012

ФГБОУ ВПО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Международная высшая школа управления

Курсовая работа

по дисциплине «Международный менеджмент»

на тему «Разработка стратегии выхода компании KFC на международный рынок Японии»

Выполнила: студентка группы 4151/1

Голубцова Ксения Анатольевна

Принял: ___________________________

доц. ,к.э.н. Евсеева О.А.

Санкт-Петербург

г.

Оглавление

Введение

Глава 1. Краткая характеристика компании Kentucky Fried Chicken (KFC)

Глава 2. Анализ внешней среды

2.1 Краткая характеристика Японии

2.2 Возможности окружающей среды при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности KFC в Японии

2.3 Оценка рисков и SWOT-анализ

Глава 3. Разработка стратегии выхода KFC на японский рынок

3.1 Бизнес-план KFC

3.2 Стратегический план KFC

3.2.1 Общая стратегия деятельности

3.2.2 Стратегия выхода

3.2.3 Оценка эффективности стратегии

Заключение

Список литературы

Введение

стратегический план международный рынок

Когда компания выходит на международную арену, менеджеры высшего звена все в большей степени ощущают, что им приходится вести бизнес в различных культурах и через государственные границы. Что модель ведения бизнеса, успешную в какой-то одной стране, нельзя просто копировать в других странах. Каждая страна имеет естественные преимущества над другими в производстве определенных товаров, поэтому от специализации и торговли избыточной продукцией выигрывают все. Однако напор интернационализации нельзя объяснить исключительно сравнительными преимуществами специализации: японские, американские и британские транснациональные корпорации оказали большое влияние на заграничные рынки, не имея явных естественных преимуществ над своими заграничными конкурентами. В некоторых случаях это явление можно увязать с эффектом масштаба, в других — с развитием экспертных знаний в фирме, с грамотной стратегией или историческими причинами. В своей курсовой работе я хочу показать связь успеха компании Kentucky Fried Chicken (KFC) в Японии с разработкой стратегии выхода на конкретно японский рынок и тщательным её исполнением. Считаю важным то, что компания уже успешно функционирует на рынке, а значит, её опыт можно использовать как руководство для других фирм, только планирующих расширяться. Идеи KFC, воплощенные в Японии, настолько необычны и рискованны, насколько и успешны, поэтому они стоят подробного рассмотрения.

Глава 1. Краткая характеристика компании Kentucky Fried Chicken (KFC)

KFC — американская сеть ресторанов быстрого питания, специализирующаяся на блюдах из курятины. Сеть была основана в 1952 году Харландом Сандерсом под вывеской Kentucky Fried Chicken (дословно: « Жареная курица из Кентукки»). В 1930 году, уже 40-летний Харланд Сандерс управлял автозаправочной станцией в Корбине, Кентукки. Именно там он начал готовить еду для голодных путешественников, останавливавшихся, чтобы пополнить бензобаки своих машин. Популярность г-на Сандерса росла, и губернатор Руби Лаффун в 1935 году назначает Харланда Сандерса почетным Полковником Штата Кентукки в качестве признания его заслуг в развитии кулинарного искусства штата. Через четыре года его заведение попало в каталог Дункана Хайнса «Привлекательное питание» («Adventures in Good Eating»).

Поскольку все больше людей приходили в его заведение именно с целью подкрепиться, он занял под ресторан отдельное помещение на другой стороне улицы. За следующие десять лет он усовершенствовал свой секретный рецепт приправы из 11 трав и основную технику приготовления пищи, которая используется и по сей день. В 1955, будучи полностью уверенным в безупречном качестве своей технологии приготовления жареной курицы, Полковник решил пойти по пути расширения своего бизнеса по системе франчайзинга. Менее чем за 10 лет, под брендом г-на Сандерса уже работало более точек в США и Канаде. До самой смерти в 1980 году (от приступа лейкемии в возрасте 90 лет), Полковник проезжал по 250,000 миль в год, посещая рестораны сети KFC по всему миру. В 1964 году г-н Сандерс продает свою долю в американском бизнесе за 2 млн. долларов группе инвесторов при участии Джона Ю. Брауна младшего (который позже стал губернатором штата Кентукки).

При новых владельцах, Kentucky Fried Chicken Corporation начала быстро расти. В 1966 году компания стала открытым акционерным обществом, с 1969 года началась продажа ее акций на Нью-Йоркской фондовой бирже, а в 1986 году компания была приобретена PepsiCo, Inc.. В 1991 бренд сократил название до аббревиатуры KFC. В 1997 году PepsiCo, Inc. объявляет о выделении своих предприятий быстрого питания — включая KFC — в отдельный ресторанный бизнес Tricon Global Restaurants, Inc. , а в настоящий момент сеть принадлежит крупной ресторанной компании Yum! Brands, владеющей также брендами Pizza Hut и Taco Bell. Головной офис KFC находится в Луисвилле, штат Кентукки. На сегодняшний день компания имеет рестораны в 110 странах мира — это более 20 000 точек (около 5 200 в США и более 15 000 по всему миру), в которых ежедневно обслуживаются около 12 000 000 клиентов. В 2008 году доход компании составил более $11 млрд.

Миссия компании заключается в продаже уникальных продуктов из курицы и поддержание лидирующих позиций сети фастфуда по всему миру. По утверждению менеджеров KFC, свежее охлаждённое куриное мясо является основным конкурентным преимуществом. Вся продукция поставляется в рестораны только локальными поставщиками. В основе меню KFC лежат два вкуса: оригинальный «11 специй и трав» и острый «Hot and Spicy». Акцент делается на линейках блюд, в состав которых входит куриное мясо, приготовленное по этим рецептам. Рецепт «11 трав и специй» является секретным, эта оригинальная рецептура панировки держится в тайне уже много лет и известна лишь нескольким сотрудникам компании. Сегодня тайна рецепта охраняется несколькими степенями защиты. Одна компания-производитель специй смешивает формулу, представляющую собой одну часть рецепта, а другая — другую. Для гарантии качества смеси, смесь дорабатывает компьютерная система, так что ни одна из компаний не владеет полным рецептом.

Компания собирается продолжать расширение путём продажи франшиз, уделяя особое внимание Мексике, Китаю и России. Целями KFC также являются: поддержание высокой скорости обслуживания, повышение качества и экологичности продукции, увеличение объёмов продаж и корректировка имиджа бренда. Планируется убрать слово fried т.е. жареный из названия и тем самым привлечь людей, заботящихся о собственном здоровье. В настоящий момент происходит реализация новой концепции позиционирования сети в мире под названием «SO GOOD». Изменение концепции с «Finger Lickin’ Good» ( Пальчики оближешь) на «SO GOOD» ( Так хорошо) должно поменять отношение целевой аудитории к имиджу компании. Концепция «SO GOOD», по мнению сотрудников компании, позиционирует KFC как динамичный и молодежный бренд. Основной аудиторией считаются молодые люди от 16 до 25 лет, студенты и те, кто находится в начале формирования своей карьеры. В рамках поддержки новой маркетинговой кампании используются различные каналы коммуникации — телевидение, наружная реклама, интернет и продвижение в социальных сетях. KFC ведет группы в Facebook, Twitter и «Вконтакте». В ноябре 2011 года компания провела акцию «100 000 сэндвичей для друзей» в социальных сетях по всему миру. Вступив в группу или поставив ей лайк, можно было получить бесплатный сэндвич.

Глава 2. Анализ внешней среды

2.1 Краткая характеристика Японии

Япония — островное государство, расположенное в Тихом океане. Японский архипелаг состоит из 6852 островов (четыре крупнейших острова составляют 97 % общей площади). Большинство островов горные, многие вулканические. Являясь великой экономической державой, Япония занимает третье место в мире по номинальному ВВП и третье по ВВП, рассчитанному по паритету покупательной способности. Япония является четвёртым по величине экспортёром и шестым по величине импортёром. Это развитая страна с очень высоким уровнем жизни (двенадцатое место по индексу развития человеческого потенциала). Япония входит в число стран-членов Большой восьмёрки и АТЭС, а также регулярно избирается непостоянным членом Совета безопасности ООН.

С населением более 127 миллионов человек, Япония занимает десятое место в мире. Большой Токио, включающий в себя столицу Японии Токио и несколько близлежащих префектур с населением более 30 миллионов человек, является крупнейшей городской агломерацией в мире. Вообще более 90% японцев проживает в городах. В Японии одна из самых высоких ожидаемых продолжительностей жизни — около 82 лет. Подавляющее число японцев исповедуют синтоизм и буддизм, а христиане представляют собой религиозное меньшинство (всего 2 % населения). Для страны характерен религиозный синкретизм, когда верующие исповедуют сразу несколько религий. Это приводит к смешению различных религиозных практик. Так, взрослые и дети отмечают праздники синто, школьники молятся перед экзаменами, молодые пары устраивают свадебные церемонии в христианской церкви, а похороны — в буддистском храме.

2.2 Возможности окружающей среды при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности KFC в Японии

KFC решила выйти на рынок Японии в начале 1970-х годов. Рынок фаст-фуда в то время ещё не был полностью занят кем-либо из мировых гигантов, а компания увидела многообещающие возможности для бизнеса и знала пути преодоления возникающих препятствий.

Уже в 1968 году население Японии составляло более 120 миллионов человек, причём 90% из них считали себя средним классом. Эта богатая и густонаселённая страна представляла собой вторую по величине потребительскую экономику в мире, уступая лишь Соединённым Штатам Америки. Япония в то время была «ресторанной столицей мира», где на каждого 81 человека приходилось 1 заведение общественного питания. Большинство этих заведений составляли маленькие семейные кафе и лапшичные с широким ассортиментом местных блюд (рамен, карэ, гюдон, мисо, суси и пр.). Японцы всегда отличались особым отношением к еде, и сам процесс принятия пищи считался ранее и считается до сих пор, поистине священным обрядом, и относились к нему всегда как к ритуалу, а не как к обычному поеданию. Уделялось огромное внимание и оформлению блюда, и его качеству. Теперь японцы всё чаще питаются вне дома, при этом они предпочитают традиционную кухню и частные ресторанчики, а не крупные сети питания. Считается, что там намного выше качество обслуживания, поэтому сетям трудно конкурировать с местными производителями до сих пор. В 1970е годы индустрия питания активно развивалась, так как росли доходы и количество свободного времени у японцев. За десять лет рынок общепита увеличился в 6 раз! Именно эта тенденция бурного развития привлекла внимание менеджеров KFC к японскому рынку. К тому же японцы были довольно хорошо расположены к американцам и их товарам, американское влияние прослеживается и в одежде, и в рекламе, и в организации досуга. Таким образом, на рынке существовали как возможности, так и угрозы. Более подробно о них, а так же о возникающих рисках написано в следующем пункте.

2.3 Оценка рисков и SWOT-анализ

Оценка рисков проведена по российской классификации (выделены социально-политические, микроэкономические, макроэкономические, технологические, правовые и культурные риски), каждая группа рисков сведена в таблицу, к которой дано краткое пояснение.

№Социально-политические рискиЗначение риска1Политическая нестабильность R= 100% *0,05= 5 %2Этнические и религиозные конфликты R= 5% * 0,01= 0,05 %3Коррупция R= 25% * 0,2 = 5 %4Отношение к формам собственности R= 5% * 0,01= 0,05 %5Государственная налоговая политика R= 30% * 0,3= 9 %6Степень ограничения монополизма R= 10% * 0,02= 0,2 %7Отношение к бизнесу R= 15% * 0,01= 0,15 %8Степень защиты конкуренции R= 0% * 0,4= 0 %Итого:19,45%

Япония — политически стабильная страна, даже статья Конституции запрещает ей иметь армию и участвовать в войнах. Этнически страна однородная (более 97% японцев), а общество терпимо к любым видам религиозных вероисповеданий, поэтому риски этнических конфликтов крайне низки. С коррупцией в Японии активно борются, хотя в то же время здесь существуют древние влиятельные мафиозные кланы (якудза). Налоговая политика достаточно жёсткая: применяется около 25 федеральных и 30 местных налогов, а прямые налоги на прибыль очень высоки (от 20 до 50 %). Среди компаний сильная, но справедливая конкуренция, при этом государство ограничивает максимальную долю рынка на уровне 25%.

№Микроэкономические рискиЗначение риска1Форма собственности R=5%*0,01=0,05%2Доля рынка компании R=60%*0,3=18%3Финансовые условия компании R=10%*0,05=0,5%4Кадровый потенциал компании R=10%*0,2=2%5Инвестиционная привлекательность R=20%*0,1=2%6Организационная система управления R=10%*0,01=1% 7Инновационный потенциал R=70%*0,3=21%8Уровень организации производства R=10%*0,03=0,3%Итого:44,85%

Японцы лояльно относятся ко всем формам собственности, хотя сбережения предпочитают инвестировать в иностранные компании (особенно американские). Для иностранных работников на территории страны предусмотрена зарплата несколько выше, чем для коренных жителей. Это позволило сократить количество рабочих-иммигрантов, при этом специалисты высокого уровня по-прежнему могут найти достойную работу. Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой: служащие редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Связанный различными обязательствами, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, в результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров. Япония — страна инноваций, новые товары быстро появляются и так же быстро исчезают, устаревают. Очень сложно угодить изменчивым вкусам японцев, особенно в области электроники. Системы управления и организации производства чётко налажены (применение концепции Just-In-Time), поэтому риски сбоев в них невысоки.

№Макроэкономические рискиЗначение риска1Стабильность экономической системы R= 50% * 0,01= 0,5% 2Уровень государственного регулирования R=30% * 0,2=6% 3Уровень экономического развития R=0% * 0,01=0% 4Финансовая система R=10% * 0,01= 0,1% 5Степень надежности макроэкономической информации R=0% * 0,07=0% 6Уровень доходов граждан R=70% * 0,3=21% 7Предпринимательская активность R=30% * 0,2=6% 8Культура ведения бизнеса R=10% * 0,2=2% Итого:35,6%

Экономика Японии — одна из самых развитых и надёжных экономик в мире. По размеру ВВП и объему промышленного производства она занимает 3-е место после США и КНР. Япония признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента. Доходы граждан зависят от времени, проработанного на фирме, поэтому у большинства населения они недостаточно высоки, чтобы постоянно питаться в дорогих ресторанах. Бизнес строится на доверии и всегда предполагает долгосрочные отношения. Неформальный психологический аспект сотрудничества ценится гораздо выше, чем формальный.

№Технологические рискиЗначение риска1Технологический потенциал проекта R=20 %* 0,05 =0,1% 2Новизна технологий и производимой продукции R=25 %* 0,1 =2,5% 3Качество продукции R=60 %* 0,5 =30% 4Конкурентоспособность продукции R=20 %* 0,2= 4% 5Уровень вредных отходов R=60% * 0,05 =3% 6Безопасность и надежность R=10 %* 0,01 = 0,1% 7Социальная восприимчивость технологий R=5% * 0,05 = 0,25% 8Жесткость требований к сырью и ресурсам R=5% * 0,04 =0,2%Итого:40,15%Японский метод управления подразумевает не просто соответствие требованиям национальных стандартов и технических условий, эти стандарты не являются идеальными, в них много недостатков. Продукция, соответствующая им, может не отвечать интересам потребителей, которые к тому же меняются с каждым годом. Поэтому технологии непрерывно совершенствуются (увеличивается безопасность и надёжность, снижается уровень отходов и т.п.), а законодательство ужесточает требования к качеству продукции, особенно пищевой. Возрастают требования и к сырью, и к технологии производства. Технологические риски заслуженно являются одними из самых высоких — качество продукции для японцев является главным приоритетом, на качестве строится репутация фирмы, от него зависит лояльность покупателей, и несоответствие стандартам станет губительным для компании.

№Правовые рискиЗначение риска1Степень совершенства законодательной базы R=5% * 0,1=0,5% 2Степень совершенства арбитражных судов R=5% * 0,1=1% 3Ответственность за нарушение договорных обязательств R=80% * 0,05 =4% 4Степень защиты внутреннего рынка R=35% * 0,2=7% 5Таможенная политика R=0% * 0,2=0% 6Коллективные договоры R=20% * 0,2=4% 7Лицензионная политика R=45% * 0,1=4,5% 8Обеспечение равенства и безопасности продуктов R=50% * 0,05=2,5% Итого:23,5%

Правительство жёстко, но справедливо регулирует ведение бизнеса. Японское законодательство ограничивает уровень повышения/понижения рыночной стоимости на продукцию. За необоснованные скидки, или наоборот спекулятивные цены, или продажу товара ненадлежащего качества предприятия и предприниматели могут лишиться права осуществления своей деятельности или получить существенный штраф. Причем эти условия действительны для всех без исключения компаний. Благодаря развитым рыночным механизмам японским властям довольно удачно удается сдерживать необоснованные изменения цен и инфляцию. Таким образом, ввиду равенства начальных условий и возможностей, в Японии созданы хорошие предпосылки для развития как малого бизнеса, так и для ТНК.

№Культурные рискиЗначение риска1Использование времени (полихромные/монохромные)R= 15% * 0,3= 4,5 %2Отношение к природеR= 30% * 0,4= 12 %3Межличностные отношения (коллективизм + дистанция власти + мускулинность/фемининность + избегание неопределенности) R= 20% * 0,3= 6 %Итого:22,5%

Япония является представителем монохромной культуры, которая очень трепетно относится к природе. Любая деятельность, которая может причинить физический или эстетический ущерб природе, запрещена. В стране действуют высокие штрафы за любые виды загрязнений. Японцы достаточно толерантны по отношению к иностранцам, они приспосабливаются к западным технологиям и западному стилю в одежде, но ничего не теряют из своей культуры и национальных традиций. Им свойственно доминирование мужчин, жесткая субординация и высокая дистанция власти. Бизнес в Японии гораздо большей степени, чем в Западной Европе и США базируется на личном доверии к партнеру. Если удалось найти бизнес-партнера и установить с ним сотрудничество, построенное на доверии, это является почти что абсолютной гарантией стабильного развития бизнеса на многие и многие годы вперед. Это связано с коллективистским духом японцев и их стремлением к надёжности (высокой степенью избегания неопределенности).

Итоговая таблица по рискам:

№РискиЗначение риска1Социально-политические R=19,45% * 0,1=1,95% 2Микроэкономические R=44,85% * 0,2=8,97% 3Макроэкономические R=35,6% * 0,1 =3,56% 4Технологические R=40,15% * 0,3=12,05% 5Правовые R=23,5% * 0,1=2,35% 6Культурные R=22,5% * 0,2=4,5% Итого:33,38%

Таким образом, риск выхода KFC на Японский рынок составил 33,38%, из которых наибольшее влияние имеют технологические (12,05%) и микроэкономические (8,97%) риски. Компании стоит уделить особое внимание качеству продукции (в т.ч. выбор сырья), инновациям (ассортименту блюд) и подбору персонала.

SWOT-анализ

Сильные стороны:

üУзнаваемость бренда — главная сила компании;

üЭто второй по величине представитель фаст-фуда в мире;

üКомпания уже открыла рынки Америки и Европы, которые теперь сильны и дают большую часть прибыли;

üKFC имеет налаженную систему франчайзинговых и лицензионных сборов;

üКомпания предлагает уникальный, высококачественный товар, используя свой секретный рецепт «11 трав и специй»;

üKFC заботится о качестве товара и высоком уровне сервиса.

Слабые стороны:

üПроводится мало исследований, отсутствуют новые технологии;

üБыли случаи несоблюдения регламента качества компаниями, приобретшими франшизу, что повредило репутации бренда в целом;

üВ KFC жёстко фиксированные цены, что отметает часть потенциальных потребителей.

Возможности:

üПривлечение и удержание клиентов в возрасте от 16 до 25 лет;

üСоздание имиджа «здоровой домашней еды»;

üВключение в меню рыбных блюд, кукурузы, салатов, что значительно расширит круг клиентов, предпочитающих сбалансированную пищу;

üВведение новых сервисов, например, доставка продуктов домой или в офис;

üФормирование новых традиций в стране, которые будут связаны с продукцией компании.

Угрозы:

üСмещение потребительского спроса в сторону более здоровой пищи;

üВысокая конкуренция с местными производителями;

üУжесточение законодательства, таможенных сборов и пошлин;

üСбои в поставках продукции от новых компаньонов.

Таким образом, компании стоит формировать более здоровый имидж, вводить новые сбалансированные блюда в меню и продолжать совершенствовать качество продукции, особенно в ресторанах, работающих по договору франчайзинга. Возможно проведение исследований, чтобы расширить линейку фирменных блюд и создать новый особый рецепт, например для рыбы.

Глава 3. Разработка стратегии выхода KFC на японский рынок

Первоначально общая стратегия для KFC в Японии состояла просто в переносе американского продукта на новую территорию, абсолютно не меняя дизайна ресторанов, меню и стиля управления, оставляя всё это таким же, как и в США. Предполагалось, что американский вариант развития может быть успешно повторён в новой стране. Во главу проекта «KFC-Japan» был поставлен Loy Weston, менеджер, не имевший большого опыта работы в международных операциях. Нежелание «KFC-Japan» начать свою собственную стратегию по освоению нового рынка повлекло за собой низкие производственные результаты, которые компания никогда прежде не видела. KFC отказывалась от детального изучения рынка и определения того, что будет (или не будет) приемлемым с точки зрения продуктов на начальном этапе. Компания также не хотела создавать совместное предприятие с японскими партнерами. Эта стратегия не работала, поэтому уже через шесть месяцев после назначения Лою Вэстону пришлось нанять Шина Окухару на должность исполнительного вице-президента. Шин был призван помочь KFC приспособиться к японскому стилю ведения бизнеса и вывести компанию на первое место в сфере фаст-фуда. С течением времени общая стратегия была заменена на адаптированную, которая признала уникальные характеристики японского рынка в плане вкусов и потребительских привычек. Лой и Шин совместно разработали эту стратегию и успешно реализовали её. Нижеэта стратегия расписана более подробно:

3.1 Бизнес-план KFC

В компании KFC используется дивизиональная организационная структура, где каждый дивизион ответственен за определённый рынок. Поэтому выход на японский рынок является по сути проектом открытия нового дивизиона «KFC-Japan». Для компании очень эффективно использование такого вида структуры т.к. оно предполагает достаточно широкую автономию для подразделений, связанную с выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке. В случае Японии это особенно важно, ведь дивизион будет располагаться на большом расстоянии от головного офиса и охватывать абсолютно новую территорию, новых покупателей, к которым нужен особый подход. К тому же планируется создать дивизион как совместное предприятие, что требует большей независимости, свободы действий.

Компанией было запланировано довольно медленное, осторожное проникновение на рынок. KFC собиралась открывать сначала по 8-10 новых ресторанов в год, потом больше и к 1980 году довести их число до 200. К этому времени компания уже должна была бы стать абсолютным лидером по продажам блюд из курицы, а к 2000 году лидером в индустрии быстрого питания среди неяпонских компаний. Ориентировочная стоимость открытия ресторана, включая внутреннюю и внешнюю отделку, оборудование с доставкой и монтажом, а также обучение персонала, составляла 250 000$. В первый год решено открыть всего два ресторана, на основе которых проверить эффективность выбранной стратегии. Компания рассчитывала на оптимистический сценарий — продажи на уровне 50 000$ в месяц в одном ресторане. При таком раскладе проект окупился бы уже через полтора-два года. Менеджеры рассчитывали на средний чек в 10-15$ и около 5 000 посетителей ежедневно (включая заказы «на вынос»).

3.2 Стратегический план KFC

3.2.1 Общая стратегия деятельности

KFC на японском рынке делала ставку на известность своего бренда и уникальность предлагаемой продукции, причём бренд и продукцию решили адаптировать под местный рынок. Это сфокусированная конкурентная стратегия в чистом виде, компания предлагает качественную продукцию, за которую клиенты готовы платить чуть больше среднего. Основные конкуренты KFC в 1970-х годах в Японии — это местные ресторанчики, к которым выше уровень доверия и у которых большой ассортимент национальных блюд. При этом цены в них на 20-30% ниже, чем в KFC. Чтобы привлечь к себе покупателей, «KFC-Japan» разработала ряд функциональных стратегий, которые описаны ниже.

Дизайн ресторанов. В оформлении помещений KFC традиционно используются красный и белый цвета, которые присутствуют и на флаге Японии. Шин Окухару увидел в этом стратегическое преимущество, ведь цвета бренда KFC у простых японцев ассоциируются с национальным флагом, к тому же они обозначают счастье и процветание. А здания ресторанов из-за своей чуть загнутой крыши похожи на буддийские храмы-пагоды, которые очень популярны в Японии. Все эти оформительские приемы решено оставить. Кроме того Шин предложил поставить перед каждым рестораном статую полковника Сандерса в полный рост, ведь японцы так любят больших кукол!

Имидж. KFC должна полностью соответствовать японской культуре. Помимо упомянутых выше цветов в оформлении и формы крыши, решено было всячески поддерживать местные традиции и обычаи в имидже компании. Так, открытие магазинов нужно приурочивать к 12 счастливым дням календаря в Японии. 3 — счастливое число, поэтому на 3 марта (третий день третьего месяца) запланировали открытие сразу трёх ресторанов. Целевой аудиторией стала молодёжь (старшеклассники, студенты и молодые специалисты), которая потом, обзаведясь семьёй, приводила бы в ресторан уже своих детей. Статую полковника Сандерса, которая стоит перед каждым рестораном, можно нарядить в традиционный японский костюм (кимоно, юкату или вафуку). Местным предпринимателям, находящимся по соседству с ресторанами KFC, решили регулярно дарить копчёную курицу и различные купоны на скидки. Японцы глубоко религиозны, верят в легенды и предсказания, поэтому менеджеры собрались активно привязывать имя KFC к загадочным историям, мистике.

Рекламная кампания. У японцев достаточно специфические предпочтения в рекламе, поэтому для продвижения бренда был заключен договор c «McCann-Erickson Agency» (изветное японское рекламное агентство). Планировалось тратить на одни только ролики в телеэфире по 5 миллионов долларов в год, не считая наружной рекламы и прочих акций. Целью было создание узнаваемого бренда, который имел бы хорошую репутацию. Особое внимание нужно уделить Рождеству, сделать куриные крылышки традиционным блюдом. Хотя в Японии менее 2% христиан, Рождество отмечают практически все, причём им хочется во всём подражать американцам и покупать на ужин знаменитую индейку. Но в Японии её трудно достать, поэтому следует делать упор на жареную курицу.

Изменения в меню. KFC специализируется на блюдах из курицы, которая и так популярна в Японии. Поэтому решено было лишь немного расширить традиционный ассортимент и попутно заменить несколько позиций. К традиционным жареным крылышкам от полковника Сандерса добавились акитори (маленькие кусочки копчёной курицы на палочке, одно из любимых японских блюд). Картофель-фри заменили на пюре со специальным соусом, в меню появились йогурты и рыбные блюда, содержание сахара в напитках и салатах сократили в 2 раза (по результатам опросов японцы сочли их слишком сладкими). В то же время «KFC-Japan» собралась делать акцент и в меню, и в рекламе именно на американских блюдах (например, большие коробки Chicken McNuggets).

Месторасположение и размер ресторанов. Традиционно ресторан KFC — это отдельно стоящее здание стандартного размера, который одинаков и в США, и в России. Однако для Японии решено было изменить традиционную американскую планировку. Типичный KFC в Японии решено было сделать примерно в 3 раза меньше оригинала и расположить его в уже существующем здании. Это связано в первую очередь с высокой арендной платой и маленькими площадями, предоставляемыми в пользование. Аренда в то время составляла около 400 йен за квадратный фут (т.е. 50$ за квадратный метр в месяц), а средняя площадь ресторанов KFC в Америке была 200-250 кв.м. против планируемых 80-100 кв.м. в Японии. Лой Вэстон: «Что мы хотим сделать, так это создать ресторан, подходящий именно Японии. Каждый раз мы будем находить небольшое местечко и вписывать в него KFC. Мы будем уменьшать оборудование, менять его взаиморасположение, располагать одну машину над другой, чтобы сохранить драгоценные метры». Места для ресторанов должны быть расположены в зонах интенсивного движения транспорта (рядом с железнодорожными станциями, метро, автобусными остановками), с максимальным количеством людей, которые могут за 15 минут добраться до ресторана пешком или на транспорте. Мимо ресторана в день должно проходить не менее 50 000 человек, это будет способствовать как увеличению посетителей, так и увеличению узнаваемости бренда.

Кадровая политика. Чтобы создать лояльное отношение к бренду, «KFC-Japan» планировала тратить большие суммы на персонал. Например, на проведение ежегодного ночного KFC-съезда, когда все работники конкретного ресторана собираются вместе и гуляют всю ночь за счёт компании. Каждому ресторану планируется выделять по 9000$ на это мероприятие. Для рядовых работников предусмотрена интенсивная подготовка всего за две недели: 9 дней их обучают базовым операциям и ещё 4 дня — тренировка «в полевых условиях». Причём подготовка направлена не только на освоение нового оборудования, но и на создание позитивного отношения к компании. Каждое утро сотрудники KFC по всей Японии будут повторять миссию компании (это поспособствует поддержанию командного духа между ними).

3.2.2 Стратегия выхода

«KFC-Japan» решено было создать как совместное предприятие KFC и «Mitsubishi Corp.», где каждая сторона владеет 50% акций. Mitsubishi — гигантская торговая компания с хорошей репутацией, к тому же владеющая несколькими птицефермами и заводом по производству кормов. Такая сделка будет совершенно точно выгодна обеим сторонам: KFC получит не только могущественного покровителя в бизнес-среде, но и надёжного поставщика качественного сырья, а у Mitsubishi появится новый клиент и новое направление диверсификации. Вообще для Mitsubishi характерно открытие совместных предприятий с иностранными компаниями и последующее дружественное поглощение, это стиль всех крупных японских конгломератов и холдингов (кэйрэцу).

При этом компания не отказывается от политики предоставления франшиз. Планируется, что их продажа начнётся через 3-4 года после выхода на японский рынок, когда у сети уже появятся поклонники и местные предприниматели заинтересуются подобными сделками. При этом для Японии установлены льготные условия покупки франшизы: 10 000$ единовременный платёж, выплата 4% чистой прибыли ежегодно, помимо того 1,5% должно идти на рекламу и около 3% на местные маркетинговые акции по продвижению бренда. Большинство ресторанов (около 2/3 от общего числа) в Японии должно быть открыто именно по франшизе, поэтому её приобретение сделали более лёгким и выгодным, чем в других странах.

3.2.3 Оценка эффективности стратегии

С самого начала «KFC-Japan» продвигалась медленно, открывая лишь по нескольку тестовых ресторанов. Это было связано, как уже упоминалось ранее, с неверно выбранной стратегией. Первые 2 ресторана с новым имиджем и по новой стратегии были открыты в ноябре 1969 года: один на выставочном стенде в городе Осака, а второй — в крупном торговом комплексе Токио. Вопреки пессимистичным прогнозам, эти рестораны оказались очень прибыльными — продажи доходили до 100 000$ в месяц, что в 2 раза больше запланированных! В связи с таким высоким уровнем продаж рестораны окупили себя менее, чем за год. Компания продолжала открывать новые точки, руководствуясь новой, уже доказавшей свою эффективность, стратегией. И к 1980 году в Японии было открыто 324 ресторана, 125 из которых управлялись непосредственно компанией, а 199 — по системе франшиз. При этом запланированное соотношение между собственными ресторанами и ресторанами, работающими по франшизе, как 1:2 примерно сохранилось (125 и 199 соответственно), а вот темпы роста превысили прогноз — 324 работающих ресторана в 1980 году против 200 запланированных. Компания сохранила такие темпы развития — она по-прежнему открывает около 30 новых ресторанов в год. На сегодняшний день в Японии работает уже свыше 1 200 ресторанов, а чистая прибыль от них — более 15 миллионов долларов!

С помощью одной из самых удачных рекламных кампаний, начавшейся в 1974 году, KFC в Японии удалось превратить куриные блюда в национальную традиционную рождественскую еду. C тех пор формула «Рождество равно KFC» стала официальной годовой рекламной кампанией «KFC-Japan». В целом продажи по праздникам возросли в 5-10 раз по сравнению с буднями. Теперь курицу едят повсеместно 23, 24 и 25 декабря и в целом в канун рождества. Объем продаж за эти три дня равняется объему продаж за две недели.

Япония вообще славится тем, что берет иностранные продукты и идеи и адаптирует их на свой вкус, Рождество — не исключение, это сугубо коммерческое нерелигиозное дело, ежегодно огромные суммы уходят на декорации, обеды и подарки. Больше всего этому способствует KFC, отчасти благодаря своей виртуозной рекламной кампании. Как-то в токийском KFC курицу заказала Христианская миссионерская школа, которой не удалось достать индейку. Находчивый сотрудник предложил использовать эту историю как замысел для рекламной кампании.

Работники KFC в деловой части токийского района Шиньюку рассказали, что очередь людей, стоявших за своими заказами, огибала здание до ресторана суши, располагающегося уже на следующей улице. В каждом году заказов в KFC гораздо больше, по сравнению с предыдущим, сотрудники предполагают, что придется приготовить примерно по 7 000 кусочков курицы 24 декабря. Kentucky Fried Chicken настолько популярна в период праздников, что одно из рождественских блюд этой сети «Christmas Party Barrels» можно заказать аж за два месяца до праздника. «Я начал работать в компании примерно в 1980 году, в то время было достаточно сложно, так как очереди были невероятно длинными», — рассказал Иширо Такатсуки, представитель компании. — «Именно поэтому последние десять лет мы начали принимать заблаговременные заказы. Мы начали с ноября, но люди все звонили и спрашивали, принимаем ли мы еще заказы, пришлось начинать еще раньше».

Если вы забыли сделать предварительный заказ, то вы можете простоять 24 декабря в очереди за куриным блюдом, но нет гарантий, что и на вас хватит, так как оно готовится на месте и количество ограничено. «Одна из причин, почему кампания еще действует, в том, что идея остается прежней: на Рождество вы едите курицу», — объясняет генеральный директор рекламного агентства Ogilvy and Mather в Японии. Другие фаст-фуды в Японии, как, например, Mos Burger, тоже пытаются заработать на когда-то созданной компанией KFC традиции. Mos Burger ориентируется на производство бургеров, но в последнее время начала рекламировать курицу на Рождество. Однако люди все-таки больше предпочитают KFC.

Как и было запланировано, KFC стала популярным молодёжным брендом. Часто проводятся акции по мобильному телефону или интернету. По одной из последних акций сорока участникам была подарена кукла Ayaka Haruse в полный рост. KFC также создала специальный сайт, чтобы заставить людей «???» («собраться вместе»). Пользователи сайта могут размещать здесь свои планы, когда они собираются с друзьями попробовать куриные крылышки и послушать музыку. Эти сообщения отображаются на карте Японии вместе с количеством собирающихся людей, часто появляются фотографии с короткими надписями. Особенно популярна подпись: «Мой первый KFC в году!» Особенно молодёжи нравится кукла полковника Сандерса, её наряжают в самые разнообразные костюмы, начиная с кимоно и заканчивая нарядом горничной. Молодым японцам нравится видеть Сандерса в образе человека-паука, Санта-Клауса, креветки, древнего воина или тыквы на Хэллоуин. Многие специально заходят в ресторан, чтобы посмотреть, во что одет знаменитый полковник.

Продолжая свою инновационную политику, в апреле 2012 года компания открыла ресторан, где предлагает своим посетителям разбавить привычный фаст-фуд крепкими коктейлями, виски и другими алкогольными напитками, выбор которых в новом ресторане быстрого питания не уступает полноценным барам. Открытие трехэтажного ресторана KFC Route 25 состоялось в Токио, на первых двух этажах заведения располагаются привычные стойки KFC, а третий этаж после 17 часов превращается в бар — это первый подобный опыт продажи алкоголя в стенах сети ресторанов быстрого питания KFC. На страницах сайта KFC в Японии отмечено, что данное нововведение создаст атмосферу «старой доброй Америки» и позволит гостям чувствовать себя более комфортно.

Меню ресторана KFC Route 25 составят традиционные куриные крылышки и ножки, а также пицца, паста и обновленное десертное меню. Что касается меню бара, то в стенах ресторана можно будет отведать текилу, ром, водку и другие крепкие алкогольные напитки и коктейли на их основе. Хитом барного меню станут «Мятные искры» — традиционный коктейль для баров Кентукки.

Стратегия по приданию бренду мистического содержания также оказалась успешной. Примером тому служит широко известная городская легенда, получившая название «проклятие Полковника» (????????????). Она связывает японскую бейсбольную команду из Кансая с умершим основателем и талисманом KFC — полковником Харландом Сандерсом. Японцы помешаны на бейсболе, поэтому легенда популярна среди болельщиков и кроме того предоставляет огромные маркетинговые возможности для KFC. Началось всё ночью 1985 года в городе Осака, когда местная бейсбольная команда и многолетний неудачник Hanshin Tigers выиграла в японской лиге «Вымпел». Это была первая и единственная победа, до сих пор команда не может ничего сделать из-за «проклятия». Болельщики были настолько рады, что стали прыгать в реку Dotonbori, которая проходит через сердце города Осака. Поклонники решили, что статуя полковника Сандерса из ближайшего KFC похожа на одного из соперников (иностранную звезду бейсбола Рэнди Баса), и бросили её в реку. Статуя быстро исчезла под водой.

После этого инцидента Hanshin Tigers быстро вернулись на позицию неудачников. Они никогда больше не выигрывали чемпионаты Японии, и многие поклонники были убеждены, что Полковник проклял команду, поговаривают, что команда не сможет выиграть снова, пока статуя не будет найдена и полностью восстановлена. Были сделаны многочисленные попытки, но её так и не нашли.

Удивительно, после более чем 23 лет (в 2010-ом году) статуя была, наконец обнаружена на дне реки.

Вы можете быть удивлены, почему это такая хорошая маркетинговая возможность для KFC в Японии. Важно понимать, что эта история хорошо известна среди большинства японцев, и тот факт, что статуя была действительно обнаружена после 23 болезненных лет, является просто улетным для большинства болельщиков. Кроме того, история произвела фурор в национальных и международных новостях, и является источником большой радости для миллионов болельщиков Hanshin Tigers, которые надеются, что проклятие было нарушено.

Что касается формы собственности компании, то до 2007 года «KFC-Japan» существовала как совместное предприятие, но в декабре торговый дом «Mitsubishi Corp.» сообщил об успешном завершении дружеского поглощения «Kentucky Fried Chicken Japan Ltd.». «Mitsubishi», которой принадлежало уже 31% акций «KFC-Japan», заплатила 1947 йен (US$16.91) за акцию, а общее количество акций, принадлежащих «Kentucky Fried Chicken Corporate Holdings Ltd» достигает 7,62 млн. Токийская торговая компания заключила сделку с «KFC -Japan» на покупку около 65% акций и заплатила в общей сложности 14,83 млрд. йен (US$133 million). «Mitsubishi» сообщает, что собирается сделать ресторанного оператора одной из своих дочерних компаний. Прибыль «KFC-Japan» росла медленнее, чем ожидалось, в связи с сильной конкуренцией со стороны фаст-фудов, ростом цен на продукты и т.п. За год, закончившийся 30-го ноября 2006-ого, компания сообщила о чистой прибыли в 1,21 млрд. йен (US$10.88 million), что выше на 8,9% по сравнению с предыдущим годом. Акции «KFC Japan» на Токийской фондовой бирже через день после поглощения выросли на 2,08% и их стоимость составила 1960 йен (US$17.62) за акцию.

Заключение

Опыт выхода Kentucky Fried Chicken на рынок Японии показывает, как компания может развиваться по всему миру с тщательно разработанным маркетинговым подходом и, конечно, определённой долей удачи. Все началось в начале 70-х годов прошлого века, когда KFC только появился на рынке. Япония тогда находилась на стадии быстрого развития и мгновенно принимала и адаптировала самые привлекательные аспекты западной культуры. Появление американского бренда в азиатской стране с довольно консервативными вкусами — рискованная затея, но её тщательная разработка (после первой неудачи) помогла компании успешно развиваться на новом рынке. 1970-80-е были идеальным временем для появления KFC (рынок за 10 лет увеличился в 6 раз), компания поймала волну бурного развития японской индустрии фаст-фуда и стала один из её лидеров. Количество ресторанов KFC в Японии сегодня составляет 1240. Невероятный успех американской куриной сети вынуждает конкурентов пытаться соревноваться на их поле, ведь полковник Сандерс для японцев — легенда! KFC удалось связать образ Рождества со своим именем и со своими знаменитыми куриными крылышками у целой нации, под Рождество даже сети гамбургеров (также весьма популярные в Японии) переходят на куриное меню.

Список литературы

.Международный менеджмент: Методические рекомендации к курсовому проекту «Разработка стратегии выхода компании на международный рынок»/ О.А.Евсеева, В.Р.Окороков — СПб.: Издательство Политехнического университета, 2007. — 32с.

2.Making Business Decisions: Real Cases from Real Companies/ Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1994. — 164с.

3.Официальный сайт компании — www.kfc.com <http://www.kfc.com>

.Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент 3-е издание — СПб.: Питер, 2005. — 656с.

.Популярный русскоязычный сайт о японской культуре «Япония сегодня» — www.japantoday.ru

---

ВведениеЭффективное управление любой организацией невозможно без эффективного использования человеческих ресурсов. Делегируя полномочия, расставляя приоритеты, руководитель, таким образом, мотивирует работников на достижение результата. Является значимым и умение работника эффективно и грамотно распределять свое рабочее время, поскольку его работа заключается не только в правильном исполнении задач, но и в поиске новых методов по их решению. Вопросы персонала и управления им — это вопросы не просто управления персоналом, а вопросы, имеющие значительный социально- экономический эффект. Правильное управление персоналом является получение прибыли, как результат финансово-хозяйственной деятельности — это основная цель предприятия. Прибыль является основной категорией предпринимательства и порождает различные взаимоотношения по вопросам ее распределения между учредителями организации.Пандемия коронавирусной инфекции COVID-19 привела к беспрецедентным глобальным экономическим проблемам и компаниям стало гораздо сложнее добиваться высоких финансовых результатов, что, в свою очередь, пошатнуло их финансовую устойчивость. Чтобы удержать высокий уровень конкурентоспособности, предприятиям необходимо постоянно работать по всем аспектам формирования и распределения персонала и, соответственно, прибыли, так как она является основным источником финансирования деятельности предприятия. Регулярное совершенствование подходов к управлению персоналом позволяет удовлетворить данную потребность.Основным значением управлением персонала является оптимизация работы организации для более эффективного решения задач и разработки стратегических планов.Для того чтобы добиться наилучших финансовых результатов, компании необходимо грамотно оперировать работой с персоналом, который влияет на экономический результат: необходимо планирование, контроль, прогнозирование, проведение анализа для выявления недостатков и разрабатывать мероприятия по их устранению.Процесс управления персоналом необходим для работы с факторами, которые оказывают воздействие на финансовые результаты организации. Все вышесказанное определяет актуальность темы курсовой работы.Цель курсовой работы – разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом в ООО «KFC» Свердловской области.Для достижения поставленной цели в курсовой работе ставились и решались следующие задачи:•изучить истории создания компании «KFC» ;•охарактеризовать миссию и цели «KFC»;•представить характеристику исследуемого учреждения и проанализировать его деятельность;•проанализировать организационно – управленческую структуру компании;•предложить рекомендации по совершенствованию управления персоналом в исследуемой компании. Объектом исследования является ООО «KFC» в Свердловской области.Предмет исследования — процесс управления персоналом. Теоретико-информационная основа ВКР: научные и статистические материалы отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, публикации в периодических изданиях, материалы со специализированных сайтов.Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных ученых и практиков, которые связаны с различными аспектами изучаемых вопросов.Информационную базу исследования составили данные финансовой отчетности ООО «KFC» за 2019-2020г.Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами и состоит из введения, основной части из двух глав, заключения, библиографического списка из 15 источников.Глава 1 Характеристика организации «KFC»1.1 История создания компанииКомпания «KFC» одна из старейших сети ресторанов фаст-фуда, прославившаяся, в первую очередь, своими знаменитыми жареными цыплятами.Основатель компании полковник Харланд Дэвид Сандерс. Судьба не всегда к нему была благосклонна, но как бы не было сложно, Сандерс всегда шел к своей цели. Полковник родился 9 сентября в 1890 году в штате Индиана. Отец Сандерса ушел из жизни, когда мальчику было 5 лет. Тогда мать, имея трех детей, была вынуждена устроиться на несколько работ, чтобы содержать семью, а Сандерс стал няней для своих братьев. Уже с шести лет он научился готовить, доказав таким образом всему миру, что он уже самостоятельная и взрослая личность.Основатель «KFC» учился хорошо и отличался от сверстников необычайной смышлёностью и азартом к чему-то новому, но учитывая ситуацию в семье, которая сложилась после смерти отца, жизнь маленького Харланда пошла «не по плану». Он был отчислен из школы в 1902 году, учась в 7 классе. Причиной этому стало его нежелание оставаться в семье. Ведь после того как его мать снова вышла замуж, отношения с отчимом у Сандерса не сложились и он был вынужден покинуть отчий дом. Поэтому в 13 лет, получив благословление матери, парень переехал к своему дяде в штат Нью-Олбани. На Кубе в то время как раз происходили народные волнения против американской оккупации и департамент армии США начал компанию по набору добровольцев для пополнения американского оккупационного контингента на острове. И собственно, не зная куда ему деваться, Сандерс, подделав документы, изменив дату рождения, поступил добровольцем в армию США в 1906 году в возрасте шестнадцати лет. Стоит отметить, что Сандерс отслужил весь, положенный ему срок, в составе подразделения тылового обеспечения, в котором занимался имущественным выгребанием конского навоза в конюшне, где и закончил свою службу.Будучи демобилизованным, он с почетом прибыл в порт Орлеан, после чего добрался до железнодорожных путей и прыгнул на первый товаропроводящий поезд, как оказавшись ехавшим вдоль реки Миссисипи, так он и доехал до Сент-Луисе в штат Миссури.Благодаря своим коммуникативным навыкам, молодой человек смог устроиться сразу на несколько работ. Почти везде его принимали с распростертыми объятиями. А уже к 22 годам он мог смело похвастаться своим приличным списком профессий. Так, например, он был помощником кузнеца, затем мойщиком рельсово-подвижного состава на местной железной дороге, позже кочегаром в отделении пожарной охраны, но из-за драки с другим работником он был уволен, и вынужден переехать в штат Арканзас.В течение своих молодых лет Сандерсу пришлось работать во многих местах: на пароходе, страховым агентом, фермером и даже шахтером. Но все это время его не покидала мысль заняться своим делом, поэтому он копил деньги. И только лишь к 1930 году, когда ему было 40 лет, ему все же удалось арендовать небольшую автозаправочную станцию фирмы «SHELL» на 25 километре шоссе США. Но арендовал он ее не просто так, уже тогда понимал, чем он будет заниматься. Немного ранее Сандерса посетила гениальная идея: взять в аренду и переоборудовать станцию под закусочную. Так, своими силами он обставил помещение обеденными столами в количестве 6 штук, а в углу сделал мини кухню. В меню закусочной входили стейки и деревенская ветчина, которая быстро стала пользоваться успехом у проезжавших мимо автомобилистов. Сандерс четко понимал, что он делает, ведь за несколько километров дороги не было ни одного места для перекуса, поэтому он решил действовать. Это была самая простая и примитивная закусочная, которой не встретишь на сегодняшний день, но именно с нее все и началось.Дела шли неплохо, и накопив немного средств, в 1934 году Сандерс приобрел еще одну станцию побольше. Там же он вводит абсолютно новое меню, в которое входят только блюда из жареной курицы. Всю еду он готовил самостоятельно по своему собственному вкусу и стоит отметить, что люди быстро оценили его кулинарный талант. Так, заведение очень быстро обзавелось постоянными клиентами и дела шли только в гору. Но и эта ситуация его не совсем устраивала, поскольку он желал сотворить что-то такое, чего еще нет в США. Он был очень амбициозным и к тому времени уже немолодым человеком, но даже в таком возрасте, мужчина решил пройти свое первое обучение в школе гостиничного хозяйства. Результаты обучения не заставили себя ждать. Сандерс был полон новых идей и амбиций. Он с легкостью совершенствовал уже имеющиеся в то время автодорожные закусочные и полностью изменил их меню. Это было очень выигрышное решение и спустя неделю, слухи о самом вкусном цыпленке из Кентукки разлетелись на несколько штатов. Очередь в закусочную Сандерса достигала нескольких километров. В 1936 году Сандерс получил свое первое почетное звание «Полковник Кентукки». В честь этого события он расширил свою закусочную до 142 посадочных мест, сделав ее самым популярный местом в целой округе. В этом же году Сандерс выкупил один из придорожных отелей.Изначально, часть блюд в меню Сандерса готовились на обычной железной сковороде, такая готовка занимала около 30 минут. Предпринимателя это не устраивало, ведь он работал на время и качество. Всем известный фритюр на то время не подходил. Мужчина был убежден, что во фритюре его блюда из курицы станут сухими и твердыми. В 1939 году Сандерс решил использовать для приготовления курицы скороварки, которые изначально предназначались для приготовления овощей, но этот нюанс не смущал Сандерса. Новый метод готовки значительно сокращал время и совсем не портил вкусовые свойства. Ведь Сандерс использовал свой знаменитый рецепт «11 трав». И даже до сих пор неизвестен состав этих специй.Так, благодаря своим необычным методам приготовления блюд, в 1950 году Сандерс вновь получил звание полковника Кентукки. После чего он плотно задумался о своем имидже. Именно в этот момент он стал появляться на публике в своем уже знаменитом белом костюме с галстуком на шее, отрастив эспаньолку, представляясь полковником. Изначально, такой образ воспринимался как шутка, но спустя некоторое время, имидж Сандерса стали воспринимать всерьез. Ему даже стали подражать. Полковник не надевал ничего другого в публичных местах в течение своих последних двадцати лет, чередуя теплый шерстяной костюм зимой и легкий хлопковый летом. С развитием карьеры Сандерс начал вести активно социальную жизнь. Был масоном членом паромасонской организации. К тому времени полковник заработал уже не мало денег, при этом он оставался местным локальным игроком на своем рынке, имея только два заведения.Но в один день все изменилось. Большинство посетителей его заведений были автомобилистами, а в 1955 году в одной из газет был опубликован новый план автомагистрали, заставший полковника врасплох. Оказалось, что новая магистраль будет пущена в объезд шоссе, где располагались закусочные Сандерса, тем самым лишив его каких либо перспектив развития. В этот момент, уже в возрасте 65 лет, Сандерс был подавлен и принял решение о продаже своих закусочных по цене в три раза дешевле от их реальной стоимости, а сам уехал по городам США в поисках инвесторов для нового бизнеса. И только спустя два года, Сандерс успешно продал франшизу своего ресторана. Первым покупателей франшизы был Пит Харман, на тот момент он являлся управляющим крупного ресторана в городе. И именно под его руководство закусочные приобрели название «KFC», расшифровывающиеся как «Kentucky Fried Chicken». Тогда никто из них не мог представить, как резонанс сделает это рецепт цыпленка. Всего за год продажи под брендом «KFC» оборот продаж увеличился в 3 раза. Харман придумал знаменитое «ведерко с крылышками» и предлагал на обед 14 кусочков курицы, 5 булочек и соус. Все это удовольствие стоило всего 3,5 доллара. Конечно, стоимость и вкусовые качества ошеломительными темпами завоевали своего потребителя, а телефон разрывался от желающих купить франшизу.К 1960 годам под брендом «KFC» было открыто более 200 ресторанов, благодаря чему, компания за год стала лидером среди других точек сбыта в США, а «KFC» называли феноменом. Тогда Сандерс приобрел первую штаб квартиру, расположенную в штате Кентукки.Уже в возрасте 70 лет, Сандерс потерял интерес к развитию бизнеса и загорелся идеей его продать. Так, в 1964 году Джек Мэсси совместно с Джоном Брауном, подгадав верный день по астрологическому гороскопу, предложили в письменном уведомлении Сандерсу продать «KFC» за 3 миллиона долларов. Предприниматель, увидев сумму в письме и ознакомившись с хорошим гороскопом на день, подписал все нужные документы и продал компанию. По договору Сандерсу не только заплатили 2 миллиона долларов, но и закрепили за ним функции по контролю и качеству продукции, а также выплачивали ему пенсию до конца его жизни.Стоит также отметить, что «KFC Corporation» было продано, но сделка не включала в себя предприятия в Канаде. В 1965 году Харланд переехал туда, чтобы контролировать Канадские франшизы и продолжал собирать новые, но это была уже неактивная фаза. Все, что требовалась от Сандерса – это давать согласие, ведь предприниматели и рестораторы сами стояли к нему в очереди. В этом же году «KFC» открылось в Престоле, в Великобритании. Даже на пенсии полковник не сидел на месте. В 1970 он снялся в роли себя в комедии «Финкс». В 1973 году он судился с корпорацией «Хью Блейн», материнской компанией «KFC» , за неправильное использование его имиджа и продвижение товаров, которые он разрабатывал.Вершиной деятельности Сандерса стал 1976 год, когда ему было 86 лет. В результате независимых исследований Сандерс был признан второй самой известной личностью в мире. Основное направление компании было в руках у Мэси и Брауни. Новые руководители выстроили новую концепцию работы сети. Первым и удачным нововведением стало обслуживание на вынос. Интерьер всех ресторанов изменили, оставив только белый и красный цвета в оформлении, а в меню оставили блюда, приготовленные исключительно из курицы.В 1980 году «KFC» выкупила всемирно известная компания «Pepcico». В 1994 году после очередной борьбы за место на пьедестале, компания перешла в руки Дэвида Новака. Благодаря его успешной политике, а также финансового роста на протяжении 10 кварталов, было принято назначить Новака на место президента компании и генеральным директором «KFC». В 1997 «KFC» попала в руки в «Yum! Brands» — одной из самой крупнейшей корпорации ресторанов быстрого питания. С «Yum! Brands» сеть «KFC» стала известна по всему миру.Сегодня «KFC» считается второй по величине сетью ресторанов быстрого питания во всем мире. На сегодняшний день компания имеет рестораны в 110 странах мира — это более 20 000 точек (около 5 200 в США и более 15 000 по всему миру), в которых ежедневно обслуживаются около 12 000 000 клиентов.Организационно-правовая форма ресторана — общество с ограниченной ответственностью.Основной вид деятельности (по коду ОКВЭД): 55.30В России ООО «KFC» ведет деятельность согласно законодательству Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, круглую печать со своим наименованием на русском языке с указанием на место нахождения общества, а так же вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации, в праве в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Деятельность предприятия осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом предприятия.На сегодняшний день в Свердловской области работает 21 ресторан сети «KFC», данная работа будет анализирована на основе ресторана «KFC», расположенного по адресу: Свердловская область, Екатеринбург, проспект Космонавтов, 108Таблица 1Характеристика исследуемого предприятияПризнакХарактеристика предприятияВид торгового объектаСтационарныйУсловия реализации товаров (наличию или отсутствию торгового зала)РесторанФорма собственностиЧастныйВид торговлиПредприятие общественного питанияСпособ организации торговой деятельностиАвтономныйСпециализация торговой деятельностиСендвичи, мясо курицы, гарниры, десерты, напиткиФорма торгового обслуживания покупателейЧерез прилавок2.1 Миссия и основные цели организацииМиссия компании заключается в продаже уникальных продуктов из курицы и поддержание лидирующих позиций сети фастфуда по всему миру. По утверждению менеджеров КФС, свежее охлаждённое куриное мясо является основным конкурентным преимуществом. Вся продукция поставляется в рестораны только локальными поставщиками. В основе меню КФС лежат два вкуса: оригинальный «11 специй и трав» и острый «Hot and Spicy». Акцент делается на линейках блюд, в состав которых входит куриное мясо, приготовленное по этим рецептам. Рецепт «11 трав и специй» является секретным, эта оригинальная рецептура панировки держится в тайне уже много лет и известна лишь нескольким сотрудникам компании. Сегодня тайна рецепта охраняется несколькими степенями защиты. Одна компания-производитель специй смешивает формулу, представляющую собой одну часть рецепта, а другая — другую. Для гарантии качества смеси, смесь дорабатывает компьютерная система, так что ни одна из компаний не владеет полным рецептом.Основной целью деятельности «КФС» является извлечение прибыли и удовлетворение общественных потребностей путём осуществления производственной и коммерческой деятельности.Стратегия компании заключается в продолжении расширения путём продажи франшиз, уделяя особое внимание Мексике, Китаю и России. Также в поддержании высокой скорости обслуживания, повышении качества и экологичности продукции, увеличении объёмов продаж и корректировки имиджа бренда. Планируется убрать слово «fried» т.е. жареный из названия и тем самым привлечь людей, заботящихся о собственном здоровье.  Глава 2 Анализ и организационно — управленческая характеристика «KFC» на проспекте Космонавтов 1082.1 Ресурсы организации Анализ качественного состава персонала предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации и стажу работы. Именно персонал является одним из главных ресурсов какого-либо предприятия.Таблица 2.1 Показатели качественного состава персонала за 2019-2020 годыПоказатели2019 год2020 годЧел.%Чел.%1. Общая численность20100321002. По полу:Мужской10941495Женский1061853. По возрасту:от 18-2510111220от 26-355391030от 36-45334640от 45-552164104. По образованиюСреднее-профессиональное12782175Высшее611915Второе высшее2112105. По стажу работыМенее 1 года6111225от 1-514892075Данные таблицы свидетельствуют о том, что за анализируемый период произошло увеличение численности работников в «KFC» на проспекте Космонавтов 108 на 12 человек: с 16 (2019 г.) до 28 человек (2020 г.). Рассматривая возрастной состав персонала, можно сделать вывод ,что большинство сотрудников возрасте от 18 до 25 лет. Свыше 55 лет работников не имеется. Это говорит о том, что работа требует физической выносливости, крепких нервов. А людям в возрасте трудно выполнять тяжелые работы.По уровню образования преобладает среднее специальное, за исключением 2-ух человек.Все работники в отделе имеют не малый рабочий стаж, коллектив постоянный. Но это не говорит о том, что он дружный. Так же наблюдаются конфликты. Каждый работник четко знает свой вид работ, который он должен выполнить за определенный период времени.Таблица 2.2Основные показатели деятельности в ООО «KFC» на проспектеКосмонавтов за 2019-2020 годыНаименование показателейЕд. изм-яВеличина показателяИзменения показателя2019 год2020 годабсолют. отклонениеотносит. отклонение, %1234561. Выручка от реализациит.р.1448015900142092. Численность персоналачел.2032211в том числе:2.1 админ.персонал2.2 рабочий персоналчел.614102221025453. Среднегодовая выработка работающегот.р.1310138010054. Среднегодовая выработка рабочегот.р61062012025. Фонд заработной платы персоналат.р.255026006002в т.ч. рабочихт.р.71007450252056. Среднегодовая заработная плата работающихт.р.510520102в т.ч. рабочихт.р.5464965097. Себестоимость (продукции, услуг)т.р.7420767025048.  Затраты на 1рубль выручкикоп51,2448,24369.  Прибыльт.р.7060823011701710. Рентабельность (продукции, продаж)%95107120Выручка в ООО «KFC» на проспекте Космонавтов» растет из года в год, в компании регулярно развивается маркетинговая система, активно работает система доставки, следовательно услугами пользуются в большем объеме. К концу 2020 года она составила 15 900 000 это на 1 420 000 больше чем в 2019 году, при этом численность персонала увеличилась всего на 12 человека и составила 32 человека.Расширение персонала повлекло за собой увеличение фонда заработной платы, который в отчетном периоде составил 2 600 000, это на 600 000 больше чем в 2019 году.Информация о таких экономических показателях деятельности, как средняя заработная плата конкретных подразделений является конфиденциальной и руководство ресторана не вправе её разглашать.Говоря о ресурсах компании, важно уделить внимание менеджменту качества.Компания «KFC» ежедневно делает тысячи людей счастливыми благодаря вкусной и сочной еде. «KFC» отвечает за высокое качество и безопасность предлагаемой продукции для каждого гостя.Отдел контроля и гарантии качества регулярно проверяет производство поставщиков, контролируя выполнение требований «KFC».Ингредиенты, используемые в ресторанах «KFC» , соответствуют стандартам качества, а в некоторых случаях их стандарты превышают официально установленные «KFC» предлагает своим гостям только самое лучшее, качественное и проверенное.Доставка продуктов в рестораны производится специализированным транспортом, где установлены устройства считывания температуры во время перевозки. Также на месте производится замер внутренней температуры продукта. Принимаются только те продукты, которые транспортировались в идеальных условиях.В их распределительном центре cвежесть продуктов в любых условиях обеспечивает независимый дизельный генератор, который в чрезвычайной ситуации может непрерывно снабжать складские помещения электроэнергией до устранения аварии во внешних электросетях. Куриные продукты производятся авторитетными компаниями, которым доверяют. При приготовлении котлет для бургеров используется только свежее куриное мясо от постоянных и проверенных поставщиков. В продуктах из птицы используют сочную грудку, нежные крылья и мясо бедра без костей. Аппетитные котлеты и наггетсы, пикантные куриные крылышки всегда полностью натуральны. Для панировки используются сухари из пшенично-кукурузной муки и специй. Куриное мясо полезно для организма, оно является одним из основных продуктов, в которых содержатся необходимые питательные вещества. Также курица полезна для поддержания иммунитета. «KFC» контролирует выращивание птиц, их питание, обработку их мяса и поставку в рестораны. Мясо птицы хранится при установленной поставщиком температуре, работа с продуктом в ресторанах проводится с соблюдением всех санитарно-гигиенических требований. Фабрика «Фарм Фритес Поланд», построенная в 1994 году, – поставщик знаменитого картофеля для ресторанов «KFC». Эта компания на сегодняшний день является крупнейшей в сегменте производства картофеля. Качество продукции и стандартов «Фарм Фритес Поланд» подтверждено сертификатами: BS EN ISO 22000:2005, ISO 14001:2004, BRC и дрКартофель, используемый в приготовлении картофеля фри для «KFC», выращивают в соответствии со стандартами бренда. Поля оборудованы собственными водонапорными станциями, специальной дренажной системой, приборами контроля орошения и системой спутникового контроля уровня удобрений.По стандартам «KFC» более трети соломинок должно быть по длине не меньше, чем 7,5 сантиметра. Готовый картофель фри при таких условиях получается не только вкусным, но и красивым. Для картофеля фри подходят не все сорта. Из более 5000 сортов для его приготовления можно использовать около 8. На польском заводе «Фарм Фритес Поланд» используют сорт «Инноватор». Он отличается высоким содержанием сухих веществ, низким содержанием сахаров, что делает картофель фри хрустящим снаружи, заполненным внутри и обеспечивает ровный, золотистый цвет. Кроме того, клубни этого сорта имеют такую форму, которая обеспечивает необходимую длину соломки картофеля фри.Поставщиком свежих и сочных салатов в рестораны «KFC» является ООО «Производственная компания «Салатория». Производство и поставка соответствуют строгим требованиям качества и безопасности со стороны МакДональдс. Продукция, выпускаемся компанией «Салатория», относится к категории Ultra Fresh – готова к употреблению в пищу без какой либо дополнительной обработки или мойки. На предприятии реализованы высочайшие стандарты пищевого производства в соответствии с международными требованиями ISO 22000.В 1971 году ОАО «Солигорская птицефабрика» была небольшим предприятием, насчитывающим 52 тысячи голов птицы. Сегодня фабрика является одним из лидеров индустрии. Безупречное качество и высокий уровень безопасности всей продукции гарантированы контролем на каждой стадии технологического процесса, что подтверждено сертификатами системы менеджмента качества ISO 9001:2008 и НАССР. «KFC» выбирает исключительно те булочки, которые соответствуют стандартам как по внешнему виду, так и по внутренней структуре, даже по распределению кунжутных семян. Российское подразделение компании Huhtamaki является поставщиком бумажной одноразовой посуды. Эта компания является мировым лидером по производству упаковки и одноразовой посуды с опытом в более чем 90 лет.Российский завод работает с 1994 года и соответствует международным стандартам качества ISO9001, ISO14001, ISO19011, BCP, OHSAS18001, PEFC. Также компания соответствует стандартам поставщиков «KFC», аудит проводится сотрудниками отдела качества «KFC» на ежегодной основе. При производстве бумажной одноразовой посуды используется высококачественная бумага, которая соответствует системе лесоуправления PEFC.Это означает, что в компании Huhtamaki налажена устойчивая цепочка поставок, позволяющая отследить и проконтролировать возобновляемость используемых ресурсов, а также минимизировать воздействие на окружающую среду. Данный пункт соответствует глобальной стратегии «KFC» относительно используемой в ресторанах сети упаковки. Производство на заводе полностью соответствует требованиям пищевой безопасности.Результативность и эффективность деятельности ресторана «KFC» определяется количественным и качественным показателями. Количественный показатель – это разнообразие форм и финансовый объем предоставляемых услуг, а качественный показатель – это стабильный социальный эффект их востребованности, а так же удовлетворенности населения.Компания «KFC» существует на российском рынке уже много лет и за это время она зарекомендовала себя как корпорация, предоставляющая целый спектр услуг для населения.ООО «KFC» предоставляет следующие виды услуг:- услуги питания;- услуги по организации потребления и обслуживания;- предоставление бесплатного интернета Wi-Fi;- организация музыкального обслуживания;- отпуск продукции на вынос;- предварительный заказ продукции по телефону;- обслуживание «KFC»Авто;- организация тематических праздников и представлений, детских утренников, дней рождений, торжественных поздравлений.Таблица 2.3Потребители услуг общественного питания «KFC» в 2021 годуВозрастная группа людейВремя посещенияОхват(млн,чел.)Потребляемые услуги ресторана1234Дети и подростки до 14 лет10.00ч.-18.00ч.279Услуги питания; детские утренникиМолодежь до 35 лет08.00ч.-24.00ч.24.00ч.-04.00ч.695Услуги питания; предоставление бесплатного интернета Wi-Fi;Пенсионеры, пожилые люди14.00ч.-18.00ч.32услуги питанияСемьи10.00ч-22.00ч.367Услуги питания; детские утренники; отпуск продукции на домИтого:1373Для наглядного представления охвата потребителей по возрастной группе людей построим круговую диаграмму.Рисунок 2.1 Диаграмма, отражающая процентное соотношение потребителей по возрастной группе людейИз таблицы 5 и рисунка 3 видно, что большей частью потребителей услуг являются молодежь до 35 лет, т.к. ресторан создаёт всевозможные условия для удобства посещения этой группы посетителей. Для руководителей ресторана выше указанная классификация по возрастной группе потребителей является особенность важностью, так как по их мнению именно от этой категории зависит эффективная деятельность «KFC».2.2 Анализ факторов внутренней и внешней среды. SWOT-анализ.Таблица 2.4SWOT-анализ «KFC»Сильные стороныСлабые стороныУзнаваемость бренда — главная сила компании;Это второй по величине представитель фаст-фуда в мире;Компания уже открыла рынки Америки и Европы, которые теперь сильны и дают большую часть прибыли;KFC имеет налаженную систему франчайзинговых и лицензионных сборов;Компания предлагает уникальный, высококачественный товар, используя свой секретный рецепт «11 трав и специй»;KFC заботится о качестве товара и высоком уровне сервиса.Проводится мало исследований, отсутствуют новые технологии;Были случаи несоблюдения регламента качества компаниями, приобретшими франшизу, что повредило репутации бренда в целом;В KFC жёстко фиксированные цены, что отметает часть потенциальных потребителей.ВозможностиУгрозыПривлечение и удержание клиентов в возрасте от 16 до 25 лет;Создание имиджа «здоровой домашней еды»;Включение в меню рыбных блюд, кукурузы, салатов, что значительно расширит круг клиентов, предпочитающих сбалансированную пищу;Введение новых сервисов, например, доставка продуктов домой или в офис;Формирование новых традиций в стране, которые будут связаны с продукцией компании.Смещение потребительского спроса в сторону более здоровой пищи;Высокая конкуренция с местными производителями;Ужесточение законодательства, таможенных сборов и пошлин;Сбои в поставках продукции от новых компаньонов.Таким образом, компании стоит формировать более здоровый имидж, вводить новые сбалансированные блюда в меню и продолжать совершенствовать качество продукции, особенно в ресторанах, работающих по договору франчайзинга. Возможно проведение исследований, чтобы расширить линейку фирменных блюд и создать новый особый рецепт, например блюда из рыбы.Таблица 2.5PEST-анализ «KFC»№п/пФакторВлияние (по пятибалльной шкале)1.P (политико-правовой)Вводится новая городская программа образовательной поддержки малого бизнеса (обучение ИСО и т.д.)Ужесточаются санитарные нормы для пунктов питания, магазиновВыборы на всех уровнях властиПредполагаемое изменение законодательства(по организации быстрого питания)Поддержка Российским правительством среднего и малого бизнесаИзменение таможенного кодексаПринятие законов, предусматривающих льготы для производителей такого вида услуг34242432.E (экономический)Вводятся налоговые льготы для малого бизнесаМировой финансовый кризисКурс национальной валюты. Уровень инфляции (снижение инфляции).Уровень безработицы (Рост безработицы)Стабилизация арендной платы.Общий уровень экономического развития регионаСистема налогообложения и качество экономического законодательства.44543443.S (социальный)Возрастает темп жизни, что увеличивает роль пунктов быстрого питанияУлучшение демографической ситуации (федеральные программы)Улучшение жизненного уровня населенияРост численности среднего классаРост уровня образования55544.T (технологический)Расширяется ассортимент оборудования для ресторановИспользование новых технологийПоявление новых рекламоносителей и (Развивать сайт компании.)Интернет позволяет повышать продажи путем информирования, онлайн продаж и т.д.4454В ходе PEST-анализа были выявлены благоприятные и неблагоприятные тенденции, а также проанализировано возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макросреды.Полученная в результате расчетов суммарная оценка по PEST- анализу составляет 4,1. Данный показатель указывает на благоприятные условия внешней среды.Корпоративная культура «KFC» выражается в принципах компании:Work hard, play hard – стремление активно работать и отдыхать. Сотрудники компании «KFC» добиваются высоких показателей на рабочих местах, относятся к своим обязанностям с увлечением. После напряженных трудовых будней к услугам персонала предоставляется культурный календарь, который включает корпоративные мероприятия. Проводятся спортивные игры, конкурсы и интеллектуальные состязания.Клиентомания – идея, которая выражается в персональном подходе к обслуживанию гостей. Сотрудники стремятся предвосхитить ожидания посетителей ресторана, чтобы каждый почувствовал себя исключительным. Общение сотрудников с гостями регламентировано, но при этом предрасполагается выстраивание доверительных отношений.Волонтерство и корпоративная социальная ответственность – неотъемлемая часть стратегии развития «KFC» в России и во всем мире. Только за 2019 — 2020 учебный год год 2 500 волонтеров из российской Лиги волонтеров «KFC» совершили более 3000 добрых дел, помогая детям, пожилым, людям с ограниченными возможностями здоровья, благотворительным фондам, животным и экологии. Волонтеры работали вместе с фондом “Открывая горизонты” и помогали в реализации программы “Поколение выбор”, направленной на предоставление детям-сиротам и трудным подросткам возможности освоить актуальные навыки и определиться с будущей профессией. В апреле 2020 года впервые уроки профориентации были переведены в онлайн. Сотрудники «KFC» также регулярно участвуют в благотворительных акциях и ведут самостоятельные проекты, направленные на помощь незащищенным слоям населения. Так, в 2019-2020 учебном году более 500 волонтеров из числа сотрудников «KFC» были задействованы в волонтерских программах фонда.2.3 Структура управления организациейРисунок 2.2 — Организационная структура «KFC»Высшим органом управления в «KFC» является Общее собрание участников Общества. Общее собрание участников вправе решать и любые иные вопросы, в случае отнесения их к компетенции собрания уставом Общества. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества – Генеральным директором.В обязанности директора по операционной деятельности входит выполнение бюджетных показателей по всем службам операционного блока, обеспечение эксплуатации всех ресторанов сети и других объектов деятельности «KFC», организация и оптимизация работы логистической службы, управление отделом снабжения, бухгалтерией, отделом кадров.Маркет-менеджер отвечает за операционную деятельность франчайзинговых ресторанов компании в рамках определенного рынка, за внедрение маркетинговых программ, за организацию операционной деятельности на уровне мировых стандартов, за внедрение программ обучения соответствующих стандарту Бренда. В обязанности Территориального управляющего «KFC» входит: контроль деятельности ресторанов подотчетной территории; увеличение продаж, прибыли и производительности, планирование бюджетов ресторанов, ответственность за выполнение всех статей бюджета; внедрение маркетинговых программ; поддержание высокого уровня качества продукции в ресторанах; соблюдение стандартов компании для удовлетворения потребностей гостей;поддержание постоянной связи с гостями ресторанов.HR тренинг – менеджер контролирует обучение сотрудников ресторанов стандартам работы, проверяет знания корпоративной культуры, проводит семинары и аудиты.Бренд-Шеф контролирует качество приготовления мяса и блюд из курицы, занимается обучением сотрудников. Рисунок 2.3 – Структура управления в ресторане «KFC» на проспекте КосмонавтовДиректор управляет работой всего ресторана, отвечает за привлечение новых гостей, увеличение прибыли ресторана, набор персонала и формирование команды.Заместитель директора координирует работу тренеров, обучает стажёров на менеджерские должности, мотивирует сотрудников на достижение целевых показателей, несёт ответственность за соблюдение технологических процессов производства, обеспечивает нормальное функционирование оборудования, а также ежедневную бесперебойную работу ресторана.Менеджер смены отвечает за соблюдение сотрудниками ресторана графика работы, за расстановку нужного количества членов команды на рабочих позициях в зависимости от загруженности ресторана. Менеджер смены также контролирует и обеспечивает точное соблюдение всех технологических и производственных процессов, координирует вопросы обучения рядовых сотрудников ресторана.Тренер осуществляет обучение стажеров, будущих членов команды всем стандартам работы в ресторане и корпоративной культуре компании.Член команды обеспечивает работу на станциях: приготовление и панировка мяса, стандартное приготовление блюд, работа на кассе, грамотное обслуживание гостей ресторана.Главная задача стажера – это усвоить стандарты компании, пройти обучение работе на двух любых участках технологической цепочки обслуживания гостей – станциях, и успешно пройти оценку работы сотрудника.Для того чтобы работник работал с полной отдачей ему нужно дать привлекательное амбициозное видение проблемы, последовательность целей, которые будут ступенями в достижении его главной стратегической задачи. «KFC» работает и старается сделать для каждого сотрудника самую лучшую мотивацию. Система стимулирования и мотивации в компании выглядит следующим образом:Материальное стимулирование:Определение заработной платы;премирование;программа бонусов;ежемесячный финансовый бонус.Социальные программы:Продвижение внутри ресторана;аттестация сотрудников в системе мотивации;льготы;дисконтные карты на продукцию;медицинское обслуживание;материальная помощь;университет руководства «KFC».Моральное поощрение.Программа вознаграждения и признания.В «KFC» создана такая атмосфера в плане оплаты труда, что те работники, которые больше всего прилагают усилий для обеспечения успеха своих ресторанов и для процветания «KFC» в целом, вознаграждения за свой труд соответствующим образом. Поэтому корректировка выплат заработной платы напрямую зависит от оценки качества работы сотрудника. Более того, «KFC» выплачивает ежемесячный бонус по результатам работы ресторана. Эта премия является конкурентоспособной на рынке, мотивирует сотрудников, позволяет отдельным работникам и компании добиваться своих соответствующих финансовых целей.2.4 Рекомендации по совершенствованию системы управленияРезультатом применения основных функций является успешное достижение поставленных целей, а именно, максимизация прибыли. Таким образом, ресторан «KFC» является ярким примером применения функций менеджмента в своей деятельности, может служить образцом процесса управления для других организаций. Тем не менее, рассмотрим рекомендации по возможным улучшениям адаптации новых сотрудников.В вопросе о повышении, у сотрудника поступившего на работу появляется возможность карьерного роста только через три года, из этого вытекают следующие проблемы:Одной из причин увольнения новых сотрудников являются трудности в процессе адаптации. Организации необходима грамотно выстроенная система адаптации, которая должна быть четко зафиксирована и прописана в документах.Основными целями процесса адаптации являются:ускорение перехода работника к самостоятельной работе;уменьшение стартовых финансовых издержек;снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником;освоение основных требований корпоративной культуры и правил поведения;сокращение текучести кадров, снижение издержек по поиску нового персонала;экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе;развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданияхРаботу по адаптации персонала должен организовывать и координировать отдел по работе с персоналом управления совместно со специалистами, ответственными за кадровую работу, а также служба психологической помощи.Схема проведения адаптации персонала представлена в расположенной ниже таблице 2.6. Таблица 2.6 Схема распределения ответственных лиц по процессам адаптации вновь принятых сотрудников (мероприятие 1)№ п/пМероприятия по организации адаптацииОтветственные лицаI этапОценка уровня подготовленности нового работникаМенеджер по персоналу, психологПроведение тестирования, собеседованиеII этапОриентация1Ознакомление нового работника с нормативной документацией (ПВТР, Положение об оплате труда, Инструктаж по технике безопасности и охране труда, инструктаж по пожарной безопасности и др., инструктаж по защите информации )Менеджер по персоналу, отдел по защите информации2Традиции, корпоративная культура Менеджер по персоналу3Составление программы адаптацииМенеджер по персоналу4Выбор и назначение наставникаРуководитель отделенияIII этапДейственная адаптация1.Обучение нового работника организуется в форме лекций, семинаров, тренингов, инструктажей, самоподготовки и т.п., в том числе с использованием дистанционных образовательных технологийОтдел по работе с персоналом, наставник2.Включение в межличностные отношения с коллегамиIV этапФункционирование1.Преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе.2.Проведение итогового тестированияМенеджер по персоналу, наставникРешение о сроке адаптации принимается непосредственным руководителем работника совместно с руководителем кадровой службы. Срок адаптации указывается в Плане адаптации (от 2 месяцев до полугода).Процедура введения в организацию (или ориентация) должна обеспечивать работников необходимой информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории компании, а также организационной структуре, планировании и руководстве. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы, приоритеты, ценностные установки, дисциплинарные требования, формализованные процедуры, льготы для работников, возможности для продвижения. Целью второго этапа является формирование положительного отношения работников к новому месту работы, понимание ими принципов функционирования организации, прояснения требований и ожиданий со стороны организации.На данном этапе составляется общая программа адаптации, которая является организационным документом по управлению адаптацией, составленным для конкретного работника на период информационного этапа адаптации. Она содержит перечень планируемых мероприятий по включению работника в новую для него производственную и социальную среду.На основе общей программы адаптации менеджер по персоналу разрабатывает проект, специализированный программы адаптации для новичка с учетом его личностных особенностей. Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные с конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Проект согласовывается с руководителем структурного подразделения, в которое принят новый работник. В процессе согласования руководитель может вносить изменения в специализированную программу адаптации. После согласования в течение 2-3 дней специалист службы персонала доводит до сведения лиц, участвующих в процессе управления адаптации персонала, содержание и сроки проведения мероприятий, предусмотренных программой. Выбор оптимального вида обучения (степень их сочетания) должна производиться по усмотрению непосредственного руководителя. Для вновь принятых работников, относящихся к категории руководителей, могут использоваться другие формы обучения, например, стажировка, краткосрочное повышение квалификации. К работнику, назначаемому на руководящую должность, наставник, как правило, не назначается. Наставничество не устанавливается для обслуживающего персонала. Для работников с установленным сроком адаптации до одного года период обучения до итогового тестирования (собеседования) является одним из этапов адаптации.Наставник курирует профессиональное развитие нового работника, консультирует его по вопросам, связанным с функциональными обязанностями и корпоративной культурой, существующей в организации, предупреждает конфликты и стрессы, способствует установлению межличностных коммуникаций.Для работников, закончивших обучение с наставником, дальнейший процесс адаптации должен осуществляться самостоятельно в соответствии с индивидуальным планом адаптации под руководством непосредственного руководителя.Оценка уровня знаний и умений, полученных новым работником при адаптации, должна проводиться во время аттестации, результатом которой будет являться полная характеристика профессиональных, деловых и морально-психологических качеств работника.В течение года (в зависимости от результатов оценки уровня адаптированности) ведется периодический контроль за процессом адаптации. Эту работу выполняет менеджер по персоналу, в обязанности которого входит не реже одного раза в квартал встречаться с новичками и их руководителями для выявления неблагоприятных факторов, мешающих дальнейшему протеканию процесса адаптации. Обязательным условием успешной адаптации будет контроль процедуры адаптации. При этом стоит отметить очерёдность и особенности применяемых процедур оперативного, промежуточного контроля, а также итоговых контрольных мероприятий. Виды контроля и ответственные за него приведены в таблице. Таблица 2.7Процедуры контроля в процессе адаптации персонала в компании «KFC»(мероприятие 2)Вид контроляЦель контроляСроки выполненияОтветственныйОперативный, текущий контрольСвоевременность выполнения ежедневных рабочих задачЕжедневноНаставникПромежуточный контрольОценка процесса подготовки к должности2 неделиСпециалист по кадрамНаставникСоциально-психологический контрольПолучение обратной связи от новичка: успешность вхождения в коллектив, впечатление от работыКаждые 2 неделиСпециалист по кадрамИтоговый контрольОценка соответствия работника должности, оценка вхождения в коллектив (оценка по итогам испытательного срока)Через 3 месяца работыРуководитель подразделения Специалист по кадрам наставникРезультатами успешного прохождения новым сотрудником процесса адаптации являются: приобретение нужного для работы объема знаний и навыков; новый сотрудник достиг заданного уровня показателей эффективности деятельности; поведение нового работника соответствует установленным требованиям; новый сотрудник ощущает желание расти в профессии; установлены дружеские контакты с коллегами по работе. Досрочное прохождение адаптации может быть оценено руководителем совместно с наставником и по приказу руководителя отмечено премированием.Качество процедуры адаптации оценивается руководителем структурного подразделения, в котором трудится новичок. Он контролирует работу наставника и ученика, по окончании времени адаптации принимает экзамен у последнего, оценивая его трудовые показатели. Менеджер по работе с персоналом контролирует процесс адаптации, опрашивая и проверяя документацию наставника по адаптации конкретного сотрудника. По окончании срока адаптации, наставник заполняет оценочный лист нового сотрудника и дает рекомендацию по дальнейшей деятельности. Таким образом, вопрос о повышении находит возможность карьерного роста через год.ЗаключениеОбъектом курсовой работой является ООО «KFC» в Свердловской области.Ниже представлены основные выводы, сделанные из проведенного анализа деятельности предприятия «KFC»: 1. Организация связана с производством общественного питания и имеет большую популярность; 2. Стратегические цели организации соответствуют времени и являются актуальными для сохранения лидирующих позиций на рынке; 3. Занимает 2 место во всем на рынке фаст-фуда; 4. По взаимодействию подразделений организация имеет линейно-функциональную структуру; 5. По типу технологий является массовым производством; 6. Имеет развитую систему менеджмента качества; 7. Руководство организации заинтересовано в мотивировании не только стратегической вершины, но и всех работников; 8. Организационная культура достаточно развита и имеет высокую эффективность 9. Экономические показатели растут, но имеются падения в связи с пандемией, как и в других организациях во всем мире; 10. Соответствует требованиям руководителей.Ресторан «KFC» является ярким примером применения функций менеджмента в своей деятельности, может служить образцом процесса управления для других организаций. Тем не менее, в компании имеется проблема вопроса карьерного роста, которая связана с адаптацией персонала. Автором курсовой работы были предложены рекомендации по возможным улучшениям адаптации новых сотрудников:1. Предложена схема распределения ответственных лиц по процессам адаптации вновь принятых сотрудников (мероприятие 1);2. Предложены процедуры контроля в процессе адаптации персонала в компании «KFC» (мероприятие 2).Таким образом, вопрос о повышении находит возможность карьерного роста через год, вместо трех лет.Список использованных источников:https://www.kfc.ru/Абчук, В. А.  Менеджмент в 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для вузов / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. – 3-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 239 с.Айдаркина, Е. Е. Теория и практика управления : учебное пособие / Е. Е. Айдаркина ; Южный федеральный университет. — Ростов-на-Дону ; Таганрог : Издательство Южного федерального университета, 2020. — 164 с. Анопченко, Т. Ю. Менеджмент: кейсы, тренинги, деловые игры. Практикум / Т. Ю. Анопченко, А. М. Григан, А. А. Лысоченко [и др.]. — 4-е изд., стер. – Москва : Дашков и К, 2019. — 282 с. Барышев, А. В. Основы разработки управленческого решения : учебное пособие / А.В. Барышев. – Москва : ФОРУМ : ИНФРА-М, 2021. – 164 с. Безручко, П. Практики регулярного менеджмента: управление исполнением, управление командой / Павел Безручко. — Москва : Альпина Паблишер, 2019. — 368 с. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 6-е изд., перераб. и доп. — Москва : Магистр : ИНФРА-М, 2021. — 656 с. Гапоненко, А. Л.  Менеджмент : учебник и практикум для среднего профессионального образования / А. Л. Гапоненко ; ответственный редактор А. Л. Гапоненко. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 396 с.Грушенко, В. И. Менеждмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений : учебное пособие / В. И. Грушенко. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 288 с.Деминг, Э. Менеджмент нового времени: простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке / Эдвардс Деминг ; пер. с англ. — Москва : Альпина Паблишер, 2019. — 182 с. Егоршин, А. П. Карьера одаренного менеджера : научно-популярное издание / А. П. Егоршин, С. Г. Захарова. — 2-е изд., доп. и перераб. — Москва : Логос ; Нижний Новгород : НИЭМ, 2020. — 376 с.Егоршин, А. П. Эффективный менеджмент организации : учебное пособие / А.П. Егоршин. – Москва : ИНФРА-М, 2021. – 388 с. Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление : учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. – Москва : ИНФРА-М, 2021. – 319 с.Иванова, И. А.  Менеджмент : учебник и практикум для вузов / И. А. Иванова, А. М. Сергеев. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 305 с.Кисляков, Г. В. Менеджмент: основные термины и понятия : словарь / Г.В. Кисляков, Н.А. Кислякова. – 2-е изд. – Москва : ИНФРА-М, 2019. – 176 с.

---