Microsoft project курсовая работа project microsoft

Создание проекта в программе Microsoft Project

Содержание

 

Введение

1. Организация проекта

1.1 Создание проекта в программе Microsoft Project

1.2 Создание календаря проекта в программе Microsoft Project

1.3 Создание графика работ

1.2 Формирование структуры графика работ

2. Назначения ресурсов проектов

3. Отслеживание хода выполнения проекта

Заключение

Список использованных источников

Введение

Бурное развитие компьютерной техники, создание дружественного
для неквалифицированного пользователя программного обеспечения привело к
широкому применению информационных технологий во всех областях человеческой
деятельности, послужило толчком к развитию общества, построенного на
использовании различной информации.

За короткий срок информационные системы прошли развитие от
вычислительных систем, применяемых в научных исследованиях и АСУ крупных
предприятий до комплексных автоматизированных информационных систем,
позволяющих реализовать весь спектр не только обработки, накопления информации,
но и управления компаниями, организациями на всех уровнях.

Создание персональных компьютеров, адаптированного
графического интерфейса расширило рынок информационных продуктов и услуг до
уровня «домашнего потребления». Информационные системы из
технологической составляющей бизнеса, управления превратились в фактор производства,
фактор конкурентной борьбы. Однако вместе с очевидными преимуществами
применения информационных систем возникла проблема управления информационными
системами.

Практика создания и эксплуатации информационных систем
выявила проблемы и противоречия, которые могли быть разрешены только введением
всестороннего специализированного информационного менеджмента. Расходы на
проектирование и внедрение информационных систем обычно существенно превышали
запланированные суммы. Качество разработки оказывалось неудовлетворительным:
противоречия между техническим и программным обеспечением при эксплуатации,
рост расходов на обслуживании систем, находящихся в эксплуатации и т.д.

Сегодня деятельность любой компании и организации сильно
зависит от подразделения, обеспечивающего информационную среду компании, и
зависимость эта со временем усиливается. В результате обслуживание
информационных систем перестает быть только технической задачей и все в большей
степени становится неотъемлемой частью бизнеса, интегрированной в бизнес-процессы
компании.

Уровень развития информационной системы организации,
значимость информационных технологий для деятельности организации делает
ИТ-подразделения компаний неотъемлемой частью бизнеса. Сложность задач в
управлении информационными системами и персоналом приводит к необходимости
разработки стратегий в области информационных технологий ведения
специализированного менеджмента — информационного менеджмента.

Применение компьютерной техники, прикладного программного
обеспечения, сетевых технологий является для компании вопросом престижа,
«продвинутости» руководства. Никто не требует от информационной
системы какой-либо отдачи, и тем более экономической эффективности.

Информационные технологии, информационные системы применяются
на уровне оперативного управления предприятием, организацией — накопление,
хранение, классификация, первичная обработка информации. Информационные системы
применяются для решения бизнес задач предприятия, организации.

Важным фактором в подготовке высококвалифицированных
специалистов в области экономических информационных систем является комплексная
подготовка, учитывающая широкий спектр областей знания, специализированных
дисциплин.

Особенностью дисциплины «Информационный менеджмент»
то, что данная отрасль знания зародилась относительно недавно и является
развивающейся. По существу, информационный менеджмент не имеет пока ни
устоявшейся терминологии, ни ставших классическими методик и решений. В
следствие этого, специалисты часто используют не только разные понятия и
термины, но и различным образом толкуют задачи информационного менеджмента и
методологию их решения. Материалы исследований, практические советы, анализ
разработки и внедрения ИС, являются результатом дискуссии специалистов в
области информационных технологий и ИТ-менеджмента.

1.
Организация проекта

1.1 Создание
проекта в программе Microsoft Project

По умолчанию в Microsoft Project 2016 автоматически при
запуске открывается команда «Создать», где можно выбрать способ
создания нового проекта. Проект в Microsoft Project 2016 — это файл типа mpp.
Для того чтобы создать новый проект в Microsoft Project 2016 принудительно,
необходимо кнопкой «Файл» открыть команду «Создать».

Рисунок 1 — Создание нового проекта

Теперь можно выбрать способ создания нового проекта:

¾      выбрать «Новый
проект» и нажать команду «Создать»: проект будет создан на
основе шаблона Global. mpt;

¾      создать новый проект из
существующего документа — проекта, книги Excel или списка задач SharePoint;

¾      создать на основе
шаблона. Шаблон можно выбрать из имеющихся на компьютере или на сайте
Office.com (при наличии подключения к интернету).

После создания файла проекта, рекомендуется сразу сохранить
его. Для этого нужно нажать кнопку «Файл», выбрать команду «Сохранить»,
выбрать место для сохранения файла и дать файлу проекта «Имя» (по
умолчанию файл проекта называется «Проект1. mpp»).

Рисунок 2 — Сохранение файла проекта

Project 2016 поддерживает экспорт в формат PDF и XPS.Document
Format (PDF) — это электронный формат с постоянной разметкой, который сохраняет
форматирование документа и допускает совместное использование файла. Формат PDF
гарантирует, что при просмотре файла в интерактивном режиме и при его печати
будет сохранен исходный формат и данные файла нельзя будет легко изменить.
Формат PDF также полезен при печати документов в типографии.Paper Specification
(XPS). XPS является электронным форматом файла, сохраняющим форматирование
документов и обеспечивающим совместную работу с файлом. Формат XPS гарантирует,
что при просмотре файла в интерактивном режиме и при его печати будет сохранен
исходный формат и данные файла нельзя будет легко изменить.

 

1.2 Создание
календаря проекта в программе Microsoft Project

В Microsoft Project календари используются для описания
рабочего и нерабочего времени.Project использует три типа календарей:

.        календарь проекта определяет рабочее время по
умолчанию для всего проекта (для всех ресурсов и задач проекта);

2.      календари ресурсов используются для отдельных
ресурсов или для групп ресурсов, которые имеют индивидуальный рабочий график;

.        календари задач используются для задач, которые
могут выполняться вовремя отличное от стандартного календаря проекта, например,
часть работ проекта может выполняться только в первую половину рабочего дня.

Календарь проекта определяет рабочий график для всех ресурсов
и задач, для которых не используется индивидуальный календарь. Изменения,
вносимые в календарь проекта, автоматически отражаются в календарях ресурсов,
сформированных из этого же календаря проекта.

В качестве календарей проекта и задач, а также в качестве
основы календарей ресурсов используются базовые календари. Microsoft Project
имеет три базовых календаря:

.        Стандартный: рабочее время с понедельника по пятницу
(с 9: 00 до 13: 00 и с 14: 00 до 18: 00). Этот календарь используется по
умолчанию при создании нового проекта;

2.      24 часа: нерабочее время отсутствует;

.        Ночная смена: ночная смена с ночи понедельника по
утро субботы (с 23: 00 до 8: 00 с часовым перерывом).

Microsoft Project поддерживает создание своих базовых
календарей, если имеющиеся календари не соответствуют требованиям проекта.

Рисунок 3 — Создание календаря

Назначить созданный календарь проекту можно через диалоговое
окно «Сведения о проекте».

Рисунок 4 — Назначение созданного базового календаря

1.3 Создание
графика работ

Проект «Разработка программного средства»
составляется для достижения определенного результата в определенные сроки и за
определенные деньги. План проекта составляется для того, чтобы определить, с
помощью каких работ будет достигаться результат проекта, какие люди и
оборудование нужны для выполнения этих работ и в какое время эти люди и
оборудование будут заняты работой по проекту. Поэтому проектный план содержит
три основных элемента: задачи, ресурсы и назначения.

Составление плана проекта в общем виде заключается в описании
задач проекта, доступных ресурсов и определении взаимозависимостей между ними с
помощью назначений.

Порядок выполнения работы:

)        Редактирование начальных параметров проекта.

Для редактирования начальных параметров проекта, нужно
перейти на вкладку «Проект» и нажать кнопку «Сведения о
проекте», и в открывшемся окне определите дату начала работ (Вт 05.04.16).

Рисунок 5 — Дата начала работ

)        Создание перечня задач проекта и их
продолжительность

Определение целей разработки ПО — 2дн.

Планирование разработки — 4дн.

Назначение кода темы — 3дн.

Выбор принципов разработки ПО — 24дн.

Выяснение основных требований к ПО — 20дн.

Формирование проекта ТЗ — 7дн.

Согласование проекта ТЗ с заказчиком ПО — 5дн.

Формирование структурной модели — 7дн.

Формирование объектно-ориентированной модели — 30дн.

Определение принципов построения экранного интерфейса — 35дн.

Разработка основных модулей — 50дн.

Разработка базы данных — 48дн.

Интеграция всех модулей — 35дн.

Проведение отладки — 5дн.

Сбор сведений о результатах тестирования — 5дн.

Доработка модулей и БД — 7дн.

Выпуск финальной версии — 5дн.

Формирование необходимой для сертификации документации — 5дн.

Внутренний аудит процесса создания ПО — 2дн.

Заключение договора на сертификацию — 2дн.

Проведение сертификации ПО — 2дн.

)        Создание перечня ресурсов

Начальник отдела разработки ПО — 1чел.

Программист — 5чел.

Экономист — 1чел.

Аудитор ПО — 1чел.

)        Создание назначений (связей)

Таблица 1 — Зависимость задач

Название задачи	Длительность	Начало	Окончание	Предшественники	Названия ресурсов
Разработка программного средства	140 дней	Вт.05.04.16	Пн.17.10.16
Организация работ	30 дней	Вт.05.04.16	Пн.16.05.16
Определение целей разработки ПО	2 дней	Вт.05.04.16	Ср.06.04.16		Начальник отдела разработки ПО
Планирование разработки	4 дней	Чт.07.04.16	Вт.12.04.16	3	Начальник отдела разработки ПО
Назначение кода темы	3 дней	Ср.13.04.16	Пт.15.04.16	4	Экономист
Выбор принципов разработки ПО	24 дней	Ср.13.04.16	Пн.16.05.16	4	Начальник отдела разработки ПО [50%]
Разработка ТЗ	32 дней	Ср.13.04.16	Чт.26.05.16	4
Выяснение основных требований к ПО	20 дней	Ср.13.04.16	Вт.10.05.16	4	Начальник отдела разработки ПО [50%]; Программист 1
Формирование проекта ТЗ	7 дней	Ср.11.05.16	Чт. 19.05.16	8	Программист 2
Согласование проекта ТЗ с заказчиком ПО	Пт. 20.05.16	Чт.26.05.16	9	Начальник отдела разработки ПО; Программист 2
Разработка ПО	72 дней	Пт.27.05.16	Пн.05.09.16	7
Формирование структурной модели	7 дней	Пт.27.05.16	Пн.06.06.16	10	Программист 3; Программист 4
Формирование объектно-ориентированной модели	30 дней	Вт.07.06.16	Пн.18.07.16	12	Программист 1 [33%]; Программист 4 [25%]; Программист 5 [50%]
Определение принципов построения экранного интерфейса	35 дней	Вт.07.06.16	Пн.25.07.16	12	Начальник отдела разработки ПО; Программист 4 [25%]
Разработка основных модулей	50 дней	Вт.07.06.16	Пн.15.08.16	12	Программист 1 [33%]; Программист 2 [50%]; Программист 3 [50%]; Программист 4 [25%]; Программист 5 [50%]
Разработка базы данных	48 дней	Вт.07.06.16	Чт.11.08.16	12	Программист 1 [33%]
Интеграция всех модулей	35 дней	Вт. 19.07.16	Пн.05.09.16	13	Программист 2 [50%]; Программист 3 [50%]; Программист 4 [25%]
Отладка и испытания	24 дней	Вт.06.09.16	Пт.07.10.16	11
Проведение отладки	5 дней	Вт.06.09.16	Пн.12.09.16	17	Программист 3; Программист 4; Программист 5
Выпуск бета-версии	2 дней	Вт.13.09.16	Ср.14.09.16	19	Программист 1
Сбор сведений о результатах тестирования	5 дней	Чт.15.09.16	Ср.21.09.16	20	Программист 2; Программист 3
Доработка модулей и БД	7 дней	Пт.30.09.16	21	Программист 2; Программист 4; Программист 5
Выпуск финальной версии	5 дней	Пн.03.10.16	Пт.07.10.16	22	Программист 1
Сертификация	23 дней	Чт.15.09.16	Пн.17.10.16	20
Формирование необходимой для сертификации документации	5 дней	Чт.15.09.16	Ср.21.09.16	20	Программист 4; Программист 5; Программист 1
Внутренний аудит процесса создания ПО	2 дней	Пн.10.10.16	Вт.11.10.16	23; 25	Аудитор ПО
Заключение договора на сертификацию	2 дней	Ср.12.10.16	Чт.13.10.16	26	Начальник отдела разработки ПО
Проведение сертификации ПО	2 дней	Пт.14.10.16	Пн.17.10.16	27	Начальник отдела разработки ПО

При помощи видов связей (назначений) создадим диаграмму
Гантта в соответствии с таблицей 1.

Рисунок 6 — Диаграмма Гантта

1.2
Формирование структуры графика работ

При разработке больших проектов, состоящих из большого
количества работ, Microsoft Project позволяет объединить связанные между собой
работы в группы. Создание иерархической структуры проекта позволяет произвести
декомпозицию работ проекта на более мелкие, обозримые и управляемые части,
точнее определить и состав, и характеристики работ, которые предстоит
выполнить.

Один из основных принципов построения иерархической структуры
проекта — это принцип полноты. Все работы и результаты проекта, включая
промежуточные и управленческие, должны присутствовать в иерархической структуре
проекта.

Обратное тоже верно — работы вне проекта (то есть нужные для
успешного выполнения другого проекта/процесса), не должны быть включены.

Сгруппируем работы по этапам и введём названия этих этапов.

¾      Для создания группы
(этапа) нажмём правой клавишей мыши на первой строке таблицы и из контекстного
меню выберем «Вставить задачу»;

¾      Называем её
«Организация работ»;

¾      Выделим работы:
«Определение целей разработки ПО», «Планирование
разработки», «Назначение кода темы» и «Выбор принципов
разработки ПО» и сгруппируем их, нажав на кнопку  «Понизить уровень
задачи».

Аналогичным способом нужно сгруппировать все последующие
задачи, для создания следующих этапов: «Разработка ТЗ»,
«Разработка ПО», «Отладка и испытания»,
«Сертификация».

Завершающим этапом будет создание группы «Разработка
программного средства», которая сгруппирует все выше созданные этапы.

Рисунок 7 — Иерархическая структура проекта

Так же данную задачу можно решить нисходящим методом.

В нисходящем методе планирования проекта сначала определяются
основные этапы, которые затем разбиваются на отдельные задачи.

2. Назначения
ресурсов проектов

Назначением называется связь между задачей и ресурсом,
необходимым для завершения этой задачи. На одну задачу может быть назначено
произвольное количество ресурсов, как рабочих, так и материальных (другими
словами, с одной задачей может быть связано несколько назначений).

Для назначения ресурсов непосредственно при описании задачи
необходимо:

¾      Открыть окно
«Сведения о задаче» для этого необходимо два раза нажать на названии
задачи или выделить задачу и нажать на кнопку «Сведения» на закладке
«Задача»;

¾      В открывшемся окне
«Сведения о задаче» перейти на закладку «Ресурсы»;

¾      В окне ввода ввести
название ресурса, если данное название совпадает с названием уже имеющегося
ресурса, он автоматически будет назначен на задачу, если название не совпадает,
будет создан новый ресурс типа «Трудовой». Во избежание дублирования
выбрать пустую строку, и нажать на стрелку вниз в правой части строки, после
чего из выпадающего списка выберите название ресурса;

¾      В поле
«Владелец» выводится имя пользователя владельца ресурса, которому
будет отправляться согласование использования данного ресурса. Для всех
локальных и универсальных ресурсов это поле пустое;

¾      В поле
«Единицы» ввести объем необходимого ресурса. Если ресурс трудовой
необходимо указать процент времени ресурса, которое он будет тратить на
реализации данной задачи. Если материальный ресурс ввести его количество в
размерности указанной в представлении «Лист ресурсов». Если затратный
ресурс ничего не вводить;

¾      В поле
«Затраты» будет выведено стоимость использования данного ресурса. Для
трудовых и материальных ресурсов данное значение будет подсчитано автоматически
при нажатии кнопки «ОК». Для затратных ресурсов необходимо указать
сумму которую планируете потратить на реализацию данной задачи этим ресурсом.

Рисунок 8 — Назначение ресурсов при описании задачи

Назначение ресурса задаче:

¾      Перейти в представление
диаграмма Гантта и перейти на страницу «Ресурсы»;

¾      Выберите задачу, которой
нужно создать назначение ресурса;

¾      Нажать на кнопку
«Назначить ресурсы». Появится соответствующее диалоговое окно;

¾      В поле «Название
ресурса» выбрать ресурс, который необходимо назначить на задачу. Если
нужно создать новый ресурс, перейти на свободную ячейку в таблице диалогового
окна и ввести имя ресурса. Дважды щелкнув мышкой по имени ресурса, выйдет окно
«Сведения о ресурсе», при помощи которого можно ввести информацию о
ресурсе;

¾      В поле Единицы указать
выделяемое количество единиц ресурса в данном назначении. Для рабочего ресурса
значение указывается в процентах (количество рабочего времени).

3.
Отслеживание хода выполнения проекта

Для принятия управленческих решений необходима актуальная и
достоверная информация о ходе проекта.

При управлении проектом необходимо отслеживать элементы
«треугольника» проекта: время, бюджет и область охвата. Корректировка
одного элемента влияет на два других. Такие события, как непредусмотренные
задержки, превышение затрат и замена ресурсов, могут привести к проблемам в
календарном плане.

Если данные проекта постоянно обновляются, то всегда есть
возможность просмотреть последнее состояние проекта. Можно отслеживать
фактический ход выполнения задач, фактические трудозатраты ресурсов, сравнивать
фактические затраты с запланированным бюджетом и выравнивать загрузку ресурсов.
Все это позволит вовремя определить потенциальные проблемы, чтобы найти и
применить правильное решение.

После создания проекта и начала работы можно отслеживать
фактические даты начала и окончания, процент выполнения задач или фактические
трудозатраты. Фактические данные показывают влияние изменений на другие задачи
и, в конечном итоге, на дату окончания проекта.

Определите один или два показателя хода выполнения для
использования в проекте. Например, ресурсы могут быстро представить отчет о
проценте выполнения трудозатрат по задачам, что позволяет получить общее
представление о ходе выполнения задач. Либо, наоборот, ресурсы могут
отчитываться о часах работы над каждой задачей по неделям. Это займет больше
времени, но даст подробную картину хода работ. Выбор индикаторов зависит от
ваших предпочтений и приоритетов.

Чтобы отследить ход выполнения работ, нужно создать отметку о
прохождении этапа «Определение целей разработки ПО». Для этого на
диаграмме Гантта подведём указатель мыши к левой части графика (указатель
поменяет свой вид на знак процента со стрелкой вправо). После чего нужно нажать
левую клавишу мыши и не отпуская её потянуть указатель мыши вправо.

Рисунок 9 — Отметка о прохождении этапа «Определение
целей разработки ПО»

Отметку о прохождении этапа «Планирование
разработки» можно выполнить по-другому. Для этого нужно выбрать этап
«Планирование разработки» и нажать на него левой клавишей мыши два
раза. В появившемся диалоговом окне «Сведения о задаче», на вкладе
«Общие», требуется выставить 100% в поле «Процент
завершения» и нажать кнопку «ОК».

Рисунок 10 — Отметка о прохождении этапа «Планирование
разработки»

Слева таблицы диаграммы Гантта появится отметка о завершении
этапа, а на самой диаграмме появится темно-синяя полоса, которая показывает
процент завершения этапа работ. Если работа выполнена на 100%, то полоса будет
от начала до конца блока работ.

Рисунок 11 — Пример выполнения работ на 70%

На рисунке 11 показан пример не полного выполнения работ, на
котором видно, что на диаграмме Гантта темно-синяя полоса не до конца блока
работ (правый нижний угол). Всё что было проделано до этого было бы бесполезно,
если в программе Microsoft Project не было возможности сформировать отчеты.
«Обзор проекта» — отчет показывающий процентное завершение проекта.
Для его формирования нужно зайти на вкладку «Отчет», нажать на кнопку
«Панели мониторинга» и выбрать «Обзор проекта».

Рисунок 12 — Обзор проекта

«Обзор затрат» — более полный отчет показывающий и
процентное завершение работ, и денежные затраты (как уже потраченные, так и
оставшиеся затраты).

Рисунок 13 — Обзор затрат

«Критические задачи» — отчет представляющий
пользователю возможность увидеть оставшиеся критические задачи. Критические задачи
— задачи от выполнения которых зависит весь проект.

Рисунок 14 — Критические задачи

Заключение

Microsoft Project является наиболее популярным инструментом
управления проектами, предоставленным компанией Microsoft. Приложение
разработано для предоставления помощи руководителям проектов при разработке
планов, назначении ресурсов для выполнения задач, управления бюджетов и анализа
загруженности.Project может помочь в создании плана на основе критического
пути. Графики также могут быть применены для равномерного распределения
запросов на ресурс. Критический путь представлен в виде диаграммы Гантта (Gantt
chart).

Определения ресурсов (люди, оборудование и материалы) могут
быть разделены между проектами при помощи общей совокупности ресурсов. Каждый
ресурс может иметь свой календарь, который определяет те дни и смены, которые
ему доступны. Показатели ресурсов используются для подсчета затрат на
выполнение задач, которые подсчитываются и суммируются в общий уровень ресурсов.

Каждому ресурсу могут быть назначены множество задач во
множестве планов, а каждому заданию может быть назначено множество ресурсов.
Microsoft Project составляет на основе доступности ресурсов расписание работы,
определенной в соответствующих календарях. Все ресурсы могут быть определены в
общей базе корпоративных ресурсов.Project создает бюджеты на основе показателей
ресурсов и назначаемой работы. Поскольку ресурсы назначаются заданиям, и эта
работа оценивается, Microsoft Project подсчитывает затраты, которые равны
работе помноженной на показатели. Это все подсчитывается в общий уровень
задания, затем к общим затратам на задания и в конце к общим подсчетам проекта.

проект программа управленческое решение

Список
использованных источников

КУРСОВАЯ РАБОТА

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ «РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ПРОГРАМНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ДЛЯ АРМ МЕНЕДЖЕРА КОМПАНИИ» В СРЕДЕ MICROSOFT PROJECT

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

.1 Понятие проекта и общие принципы управления проектами

.2 Средства автоматизации управления проектами

.3 Сетевое планирование и управление проектами

ВЫВОДЫ ПО 1 ГЛАВЕ

ГЛАВА 2. СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТА «РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ИС ДЛЯ АРМ МЕНЕДЖЕРА КОМПАНИИ»

.1 Анализ деятельности менеджера компании

.2 Построение сетевой модели и расчёт показателей

.3 Построение календарного плана и оптимизация сетевой модели

ВЫВОДЫ ПО 2 ГЛАВЕ

ГЛАВА 3. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА «РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ИС ДЛЯ АРМ МЕНЕДЖЕРА КОМПАНИИ» В СРЕДЕ PROJECT

.1 Создание проекта «Разработка и внедрение автоматизированной информационной системы для АРМ менеджера» в программной среде MS Project

.2 Сетевой график и контроль выполнения работ проекта

ВЫВОДЫ ПО 3 ГЛАВЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в настоящее время существует много веских причин перевода существующей информации на компьютерную основу. Сейчас стоимость хранения информации в файлах компьютера дешевле, чем на бумаге. В последнее время проект стал инструментом развития и совершенствования на всех уровнях деятельности и во всех сферах бизнеса. Проектом или программой являются новые программные продукты, разрабатываемые новые технологические процессы, сложные индивидуальные услуги. Нельзя не упомянуть и о классических проектах в строительстве — первые методы управления проектом такого типа появились еще на заре человечества. В последнее время, к разряду наиболее сложных проектов причисляют разработку и внедрение информационных систем.

В процессе реализации данной курсовой работы возникает ряд проблем, связанных между собой: во-первых, начиная анализировать данные, нужно понять, надо ли вообще использовать какую-либо программу для управления проектом или данную задачу можно решить вообще без помощи системы управления проектами; во-вторых, надо понимать, что для разных масштабов проектов нужны разные системы управления проектами, что, соответственно, ведёт к разным масштабам затрат на эти системы, и, если последует ошибка в оценке масштаба проекта, то можно потерять лишние деньги на приобретение дорогостоящей программы, причём не малые.

Объектом исследований является процесс управления проектом.

Предметом исследований являются разработка и внедрение информационной системы для АРМ менеджера компании в среде Microsoft Project.

Цель данного курсового проекта заключается в управлении проектом разработки и внедрения информационной системы для АРМменеджера в среде Microsoft Project.

Гипотезой исследования является то, что среда Microsoft Project позволяет более эффективно управлять процессом разработки и внедрения информационных систем.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие основные задачи:

1.Изучить теоретические основы управления проектами.

2.Подготовить проект к реализации в среде Microsoft Project.

.Реализация проекта в среде Microsoft Project.

Методологической основой исследований является прототипный подход к проектированию АИС.

В процессе работы буду использоваться следующие методы исследования: анализ научной литературы, наблюдения, изучение документов, структурный анализ и синтез.

Новизна исследования заключается в ознакомлении с видами систем управления проектами, оценкой их значимости в управлении проектами, а также в построении графиков и диаграмм сетевого планирования разработки автоматизированной системы.

Практическая значимость заключается в том, что разработанные решения могут быть применены для автоматизации задач по управлению созданием и контроля информационных систем в конкретной предметной области.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. Выполнено на 48 страницах, имеются 2 таблиц и 24 рисунков.

Первая глава — теоретическая часть, в которой подробно описывается история управления проектами и средства автоматизации управления проектами. В этой главе будет рассмотрен ряд таких средств автоматизации, будут расписаны достоинства и недостатки каждого из них. Также в первой главе рассматривается методология сетевого планирования и управления проектами.

Вторая глава — аналитическая часть, в которой производятся все расчёты, а также строятся графики. Также в ней подробно дается характеристика изучаемого предприятия, его информационные потоки и организационная структура. Во второй главе происходит построение сетевой модели проекта и составление его календарного плана.

Третья глава — практическая часть, которая включает в себя собственно программную реализацию проекта — составление проекта в среде MS Project. Также в этой главе показываются возможности оперативного и тактического контроля за ходом выполнения работ проекта.

Список литературы включает в себя 15 источников.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1Понятие проекта и общие принципы управления проектами

Проект — это совокупность задач и мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, который обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер.

Основные характеристики, общие для всех проектов, приведены ниже:

. Проект — комплекс действий, имеющий начало и конец. Каждый проект уникален. Проекты направлены на достижение цели в рамках бюджета и календарного плана.

. Проект — процесс достижения определенных результатов. Проект можно рассматривать как целостный процесс: строительство завода, запуск нового продукта, или внедрение новой информационной системы.

. Проект имеет жизненный цикл. Жизненный цикл проекта имеет определенную начальную и конечную точки, которые обычно привязаны к временной шкале [5, с.43].

Проект по внедрению информационной системы полностью соответствует данным характеристикам: он уникален, направлен на достижение своей цели — повышение эффективности предприятия путем внедрения автоматизированной информационной системы (АИС) — и имеет строго фиксированный жизненный цикл.

Вместе с тем, необходимо различать понятия проекта и программы.

Программа — долгосрочная деятельность, подразумевающая выполнение более чем одного проекта.

Проект — комплекс действий, состоящий из взаимосвязанных задач, выполняемых организацией для достижения определенных целей в соответствии с бюджетом и календарным планом.

Программа и проект связаны между собой отношением система — подсистема.

Ключевая характеристика отдельно взятого проекта — это его цель или группа целей, объединенная в миссию проекта.

Цель проекта — желаемый результат деятельности, достигаемый в переделах установленного интервала времени.

Четко определенная цель — это необходимое условие выполнения проекта.

Цель проекта — это не только общая установка, это еще и характеристика достижения этой цели. То есть при целепологании нельзя ограничиться лишь отдельными установками.

Чтобы быть значимыми, цели должны удовлетворять ряду характеристик:

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Лишь устанавливая измеримые цели можно отслеживать и оценивать их достижение.

Во-вторых, цели должны быть ориентированы во времени, то есть, связаны с определенными горизонтами планирования.

В-третьих, цель должна быть достижима.

Кроме того, цели должны поддерживать друг друга, то есть достижение одной цели не должно мешать достижению других.

Это означает, что цели проекта должны быть четко определены, иметь ясный смысл; результаты измеримы, а заданные ограничения и требования выполнимы [12, с.25].

Для случая с внедрением АИС выработка цели проекта представляет довольно сложную задачу. Поскольку выработка целей процесс творческий, здесь не существует определенных методов и стандартов. Но определенные закономерности присущи и этому процессу.

Прежде всего, заказчику проекта необходимо четко сформулировать свои желания по поводу проекта: для чего внедряется автоматизированная информационная система. Кроме того, необходимо учесть пожелания коллектива предприятия. После того, как все пожелания были учтены, необходимо требования формализовать и привести к целям проекта. Далее необходимо выработать критерии достижения этих целей.

Определенные достижимые цели проекта должны быть четко сформулированы и описаны. Это по существу должно стать документированным соглашением сторон о целях и результатах проекта. Заказчику этот документ позволит понять, что он получит по окончанию работы, а исполнителю — что необходимо осуществить.

Говоря о проекте, следует сказать об управлении проектом. Управление проектами — это использование знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту и достижению цели проекта [14, с.76].

Наиболее значимую часть в процессе управления проектами занимают управленческие дисциплины, такие как общая теория управления, управление производством, управление динамическими процессами, а также психология. Наука об управлении проектами имеет свою уникальную область знаний, частично пересекающуюся с другими областями. Управление проектами состоит из процессов по осуществлению проекта.

Система управления проектами состоит из объекта управления (проекта) и субъекта управления (команды проекта), связанных между собой прямой (управляющей) и обратной (реактивной) связями. В этой системе реализуются два вида процессов:

—проектно-ориентированные работы, связанные с объектом управления проектом или самим проектом (в нашем случае это может быть, например, процессы, связанные с выполнением настройки ERP — системы под требования заказчика);

—процессы, связанные с субъектом управления проектом. Они включают в себя планирование, организацию работ и т.д. То есть эти процессы выполняют сервисные функции, без которых нельзя реализовать проект.

В управление проектом входит:

1.Определение требований.

2.Установка четких и достижимых целей.

.Уравновешивание противоречащих требований по качеству, содержанию, времени и стоимости.

.Коррекция характеристик, планов и подхода в соответствии с мнением и ожиданиями различных участников проекта [2, с.64].

Менеджер проекта — это лицо, ответственное за достижение целей проекта. Хороший менеджер проекта должен быть специалистом в области не только бизнеса, но и технологий.

Менеджер проекта представляет проект клиенту и руководству консультантов, и должен ожидать, что именно он будет нести ответственность за успешное воплощение ожиданий от проекта той и другой стороны. Для достижения этого менеджер проекта должен понять бизнес-цели проекта с обеих точек зрения и иметь ясное представление о том, каким образом эти цели могут быть достигнуты.

Менеджер проекта обязательно столкнется с конфликтом целей обеих сторон, как и других заинтересованных в проекте сторон. Основная обязанность менеджера проекта — урегулирование конфликтов и спорных вопросов, и недопущение их воздействия на ход проекта.

Менеджер проекта отвечает за составление плана проекта, обеспечение проекта запланированными ресурсами, контроль и составление отчетов о ходе проекта в соответствии с планом. Он добивается предоставления необходимых для проекта физических ресурсов, набирает сотрудников, при необходимости увольняет их. Он отвечает и за качество результатов проекта и за качество работ, выполняемых в соответствии с планом качества.

Менеджер проекта согласовывает с заказчиком область охвата проекта и обеспечивает проведение проекта в согласованных рамках. Он определяет или одобряет всю стратегию, которую группа управления проектом будет использовать для достижения поставленных целей проекта. Менеджер проекта должен быть готовым к тому, что он будет проверять все ключевые документы-результаты, особенно на начальных фазах проекта.

Менеджеры проектов часто говорят о «тройном ограничении» — содержании проекта, времени и стоимости, — которое приходится учитывать при согласовании разнообразных требований проекта. Проекты с высоким качеством организации дают требуемый продукт, услугу или результат, соответствующие содержанию проекта, вовремя и в пределах установленного бюджета. Взаимоотношения между этими факторами таково, что, если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор [9, с.38].

.2 Средства автоматизации управления проектами

Сегодня на российском рынке автоматизированных систем управления проектами (АСУП) наиболее активны несколько игроков: лидер мирового рынка программного обеспечения (ПО) данного класса — Primavera Systems, компания Microsoft со своим пакетом Project 2003 и отечественный разработчик Spider Project Management Technologies, продукт которого отражает локальную специфику.

Несмотря на разнообразие систем, представленных на рынке АСУП, все они имеют следующие составляющие:

—средства для календарно-сетевого планирования;

—средства для решения частных задач (предпроектный анализ, разработка бюджетов, анализ рисков, управление контрактами, временем, финансами);

—средства для упрощенного доступа к проектным данным;

—средства для организации коммуникаций;

—средства для интеграции с другими приложениями.

Средства календарно-сетевого планирования могут быть представлены в виде модулей для составления расписаний и комплексных систем. Первые ориентированы на тех руководителей, которым время от времени приходится планировать простые проекты. Это программное обеспечение (ПО) позволяет задавать взаимосвязи между работами, строить диаграммы Ганта, рассчитывать критический путь, упрощенно оценивать загрузку ресурсов, стоимость проекта и так далее. К сожалению, локализированных продуктов данного класса на отечественном рынке пока не представлено.

Комплексные системы стоят значительно дороже. И если предыдущий класс ПО ориентирован на менеджеров практически любой компании, то комплексные системы рассчитаны именно на служащих проектно-ориентированных компаний. Они включают не только профессиональные инструменты для планирования, анализа и контроля над выполнением проектов, но и все необходимые средства для организации эффективных коммуникаций между участниками проектных команд и интеграции с комплексными АСУП. Программное обеспечение такого класса выпускают компании Artemis Management Systems, Primavera Systems, Welcom Software Technologies.

Рассмотрим системы из ценовой категории $300-$800. Среди них программы как начального уровня, в которых упор сделан на легкость применения, так и системы с расширенной функциональностью. Большинство из них содержат средства для интеграции с другими приложениями и организации эффективных коммуникаций в проектной команде: обмен информацией по электронной почте, удаленный доступ через веб-браузер с возможностью обновления данных, мастера для создания веб-отчетов и прочие функции. В качестве примера таких систем можно назвать MS Project 2003 (Microsoft), SureTrak Project Manager (Primavera Systems), Spider Project Management Technologies (Spider) — все они позволяют эффективно планировать проекты практически любой сложности. С помощью АСУП данной ценовой категории можно определять этапы и список работ проекта, создавать расписания, задавать календарные сроки выполнения задач и трудозатраты, назначать приоритеты, устанавливать взаимосвязи, рассчитывать критические пути и так далее. Кроме этого, есть возможность поддерживать множественное разбиение работ на структурные части, соответствующие различным представлениям проекта и учитывающие его специфику. Каждый из пакетов имеет свои особенности в обеспечении операций планирования.

Во всех системах организованы развитые возможности оптимизации хода выполнения работ по времени, бюджету и использованию ресурсов, в том числе трудовых. Инструментальные средства планирования показывают, что подлежит оптимизации, а что нет.

Хотя планирование рисков — процесс, по сути, малооптимизируемый, неплохие средства по структурированию рисков имеются во всех проектных программных модулях. Так, рассматриваемые системы обеспечивают идентификацию потенциальных рисков в бюджетной сфере, рисков относительно доставки ресурсов и прочих.

Что касается планирования обеспечения проекта ресурсами, в данной сфере описываемое программного обеспечения весьма похоже. Все АСУП способны вести планирование назначений индивидуальных исполнителей на работы, учет неполной загрузки, планирование расходов материальных ресурсов на отдельных этапах.

Во всех трех системах неплохо развито планирование затрат: предоставляется возможность поддержания учета стоимости отдельных работ, времени работы исполнителей, использования единицы материального ресурса или часа эксплуатации оборудования, а также статьи фиксированных затрат.

Что касается мониторинга и анализа выполнения проекта, здесь возможности описываемого программного обеспечения также находится на высоком уровне. Системы хороши для контроля и управления календарными сроками и расходом ресурсов. Кроме того, они позволяют контролировать отклонение реального графика проекта от базового, проводить анализ освоенных объемов, а также создают понятные информативные отчеты.

Весьма важным моментом в работе современного АСУП является функция коллективного управления проектом.

Дополнительное удобство MS Project — способность поддерживать интегрированный документооборот в проектной группе, благодаря тесной интеграции с серверными продуктами компании [7, с.91].

Одним из больших достоинств MS Project является то, что он относится к семейству продуктов Microsoft Office. И поэтому использует стандартную структуру меню, панелей инструментов и другие элементы которые практически точно повторяют, то, что вы можете видеть в программах входящих в поставку MS Office. Таким образом, при первом запуске Microsoft Project вы попадает в знакомую вам среду дружественного интерфейса, конечно при условии, что вы хотя бы когда-то работали с программами Microsoft Office (именно по этому полное название не MS Project, а MS Office Project). Так же стоит отметить возможности:

—загрузки шаблонов из библиотеки шаблонов, которая избавляет от необходимости начинать проект с нуля;

—экономии времени за счет быстрого переноса данных в Project 2003 из других приложений: например Excel и Outlook.

1.3 Сетевое планирование и управление проектами

Сетевое планирование — метод анализа сроков (ранних и поздних) начала и окончания нереализованных частей проекта, позволяет увязать выполнение различных работ и процессов во времени, получив прогноз общей продолжительности реализации всего проекта.

Метод появился путем объединения двух методов:

первого метода — метода критического пути, разработанного в 1956 г специалистом в области вычислительной техники из фирмы «Дюпон» М. Уолкером и с Д. Келли, работавшим в группе планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэд».

второго метода — метода оценки и анализа программ, разработанных в военно-морских силах США.

Объединенный метод получил название метод сетевого планирования и управления.

Сетевое планирование и управление содержит три основных этапа:

—структурное планирование;

—календарное планирование;

—оперативное управление [10, с.39].

Цель структурного планирования состоит в описании состава и взаимосвязи технологических операций, которые требуется выполнить для реализации проекта. В теории сетевого планирования такие операции называются работами или задачами. Кроме того, на данном шаге требуется определить продолжительности работ. Результатом структурного планирования является сетевой график проекта.

Сетевой график состоит из элементов двух видов — работ и событий — и позволяет в наглядной форме представить структуру проекта с точки зрения входящих в него работ. Другими словами, сетевой график отображает взаимосвязи между работами внутри проекта и порядок их выполнения. Сетевой график позволяет, прежде всего, оценить временные характеристики проекта и входящих в него работ. В этом отношении наиболее важное значение в построении плана проекта имеют так называемые критические работы. Работа считается критической, если задержка ее начала приводит к задержке срока окончания проекта в целом. Некритическая работа отличается тем, что промежуток времени между ее ранним началом и поздним окончанием больше ее фактической продолжительности. Критический путь представляет собой непрерывную последовательность критических работ, связывающую исходное и завершающее события сети. Для построения критического пути необходимо выявить все критические работы проекта.

Процесс решения задач, связанных с назначением и распределением ресурсов, происходит на следующем этапе сетевого планирования — на этапе построения календарного графика. Календарный график строится на основе диаграммы Ганта. Диаграмма Ганта — это линейный график, задающий сроки начала и окончания взаимосвязанных работ, с указанием ресурсов, используемых для их выполнения.

Логическая последовательность выполнения операций (работ) может быть проиллюстрирована с помощью графа. Существуют различные типы графов, но наиболее широкое применение получили два типа: так называемые вершинные и стрелочные графы. Однако каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, и выбор того или иного графа является вопросом личных предпочтений или же определяется целью создания и использования данного графа.

В стрелочном типе графов каждая работа представлена стрелкой. Длина стрелок значения не имеет. Направление стрелки отражает ход времени и обычно указывается слева направо. Начало и окончание каждой работы называются событиями и изображаются на графе кружочками или узлом.

Работы обозначают буквой или словом, а события — числом. Поскольку любая работа характеризуется парой событий, ее можно также обозначать с помощью чисел, соответствующих этим событиям. Одному узлу может соответствовать (входить или выходить из него) несколько операций. Событие, изображаемое на графе с помощью узла, не считается свершившимся до тех пор, пока не окончены все входящие в него работы. Работа, выходящая из некоторого узла, не может начаться до тех пор, пока не будет достигнуто начальное событие, т.е. пока не будут завершены все работы, входящие в узловое начальное событие [13, с.101].

Фиктивная логическая стрелка вводится в граф, если необходимо отразить, что некоторое событие не может появиться раньше другого события, а с помощью обычных стрелок, соответствующих работам, этого сделать нельзя. Функция фиктивной логической операции состоит в том, чтобы показать последовательность появления событий.

Фиктивным логическим работам ставится в соответствие нулевая продолжительность выполнения, а изображаются они обычно пунктиром.

В вершинном типе сетевых графов работы представлены узлами графа, а стрелками изображаются их взаимосвязи. В таких графах не возникает необходимости вводить фиктивные операции. Как и в предыдущем случае, течение времени следует изображать в направлении слева направо.

Каждый из описанных типов графов имеет свои преимущества и недостатки. Обычно не имеет принципиального значения, какая из систем используется. Если в стрелочные графы приходится вводить достаточно большое число фиктивных операций, то гораздо более предпочтительным.

ВЫВОДЫ ПО 1 ГЛАВЕ

Существует большое разнообразие выбора программных средств, предназначенных для решения задач планирования, сопровождения и реализации проектов. Различаются они масштабностью охвата: системы управления проектами для малых и средних предприятий и системы управления проектами для больших корпораций, предприятий — профессиональные системы управления проектами.

В данной курсовой работе речь пойдёт о системах управления проектами для малых и средних предприятий как о системах, наиболее широко применяемых в нашей стране в связи с присутствием на рынке всё большего и большего количества данного масштаба предприятий и фирм. В частности, будем рассматривать систему управления проектами Microsoft Project.

Microsoft Project является идеальной системой для управления проектами.

Во-первых в системе предусмотрены большинство необходимых функций.

Во-вторых, Microsoft Office является самым распространенным офисным приложением не только в России, но и в мире. Это очень важно например для интеграции приложений.

Еще важной деталью управления проектами при помощи автономных приложений является получение конкурентных преимуществ, по отношению ко времени реагирования на изменения в проекты. Теперь нет необходимости иметь сильное профильное образование (оно конечно не помешает), система сама решит все проблемы, которые возникают в ходе планирования.

ГЛАВА 2. СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТА «РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ИС ДЛЯ АРМ МЕНЕДЖЕРА КОМПАНИИ»

.1 Анализ деятельности менеджера компании

Менеджер — это руководитель, который наделен полномочиями и ответственностью, соответствующими его должности. На качество деятельности менеджера оказывают влияние трудовые отношения в коллективе и отношения собственности. Управление трудовыми отношениями осложняется:

—непостоянным уровнем активности работников;

—их стремлением к самореализации;

—совместимостью.

Эффективное сотрудничество работников в группе — это одно из основных направлений работы менеджера. Сложность работы, вытекающая из отношений собственности, заключается в их постоянном развитии. Оба этих фактора влияют на изменение мотивации работников и, как следствие, трансформируют методы воздействия на них.

Различие между предпринимателем как собственником и менеджером как наемным сотрудником: предприниматель в ходе работы рискует всем своим имуществом, а менеджер лишь своим заработком. Объединяет их то, что оба они руководят коллективом в условиях рыночной экономики. Роль менеджера заключается в обеспечении процесса развития предприятия, который основывается на анализе возможных направлений развития их выявлении и разрешении противоречий, возникающих в процессе производственной деятельности и в системе общественных отношений. Условиями эффективного менеджмента являются результативность и качество внешних связей, развитость коммуникационной системы, а также благоприятный социально-психологический климат.

Для успешной работы менеджер должен обладать высокой профессиональной подготовкой. Регулярная аттестация менеджера позволяет поддерживать его профессиональный уровень, оказывает также не последнее влияние на конкурентоспособность организации в целом и ее продукцию в частности.

Оценка эффективности менеджмента заключается в анализе работы управленческого аппарата. В результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой работы, развитость партнерских отношений, социально-психологический климат, имидж и деловая культура организации.

Особое внимание при оценке деятельности менеджера следует уделить внутренней атмосфере организации и качеству внешних связей, так как затраты на их организацию нельзя определить в денежном выражении, и в большей степени они зависят от личности руководителя. Результаты работы менеджера, как и результаты деятельности организации, оцениваются не только с точки зрения их прибыльности, но и безопасности для окружающей среды и человека.

Оценка деятельности менеджера может производиться его вышестоящим начальством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными с использованием тестов, деловых игр, собеседования и анализа выполненной работы. Источники оценки работы включают статистические и фактические материалы, отчеты, приказы, экспертные оценки и прогнозы.

По результатам аттестации разрабатываются рекомендации по повышению эффективности работы менеджера и дальнейшему формированию его карьеры.

Нестабильность экономической, социальной, политической и производственной среды, стремительное развитие научно-технического прогресса, высокая конкурентность и рискованность ставит руководителей коллективов и организаций перед необходимостью адаптации к изменяющемуся контексту управленческой деятельности. Выход многих предприятий из государственного сектора экономически, образование новых негосударственных структур повышает степень личной ответственности руководителя за деятельность сотрудников и организации.

Возросшая интенсивность, интеллектуальность, эмоциональная напряженность труда современного руководителя с одной стороны, требования эффективного функционирования структуры организации, грамотного отбора и расстановки сотрудников, создания эффективных рабочих команд, с другой стороны, привели к тому, что современная управленческая деятельность все теснее смыкается с научно-психологическими знаниями и, следовательно, будет тем успешней, чем эффективней психологическая наука включается в управленческую практику, в деятельность организации в целом.

В связи с этим для теории и практики психологии управления становится актуальной проблема обеспечения успешности деятельности руководителей предприятий и организаций в новых условиях, а для психологической науки — выявление и изучение психологических факторов детерминирующих результативность деятельности и особенности функционирования личности в условиях изменений внешней и внутренней среды, разработка методического инструментария, позволяющего повысить эффективность труда менеджера посредством психологического обеспечения его деятельности.

Среди исследователей психологического обеспечения деятельности менеджера пока нет единой точки зрения па понимание его сущности, особенностей. Недостаточно уделено внимания взаимосвязи с такими феноменами как самоутверждение, самосознание, потребности личности, психологические защиты личности, социализация, развитие личности и др. Таким образом, возникло противоречие между объективной потребностью в социально-психологическом обеспечении деятельности менеджера и его недостаточной разработанностью.

Необходимо также заметить, что хороший менеджер является персонифицированным воплощением организации, и к ее целям и проблемам он должен относиться как к своим собственным. Поэтому он сегодня становится организатором самостоятельной работы исполнителей, часто объединенных в команды. Такая работа является особым видом творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и уровня занимаемой должности требования к творчеству увеличиваются. Менеджеру, особенно в крупной организации, приходится осуществлять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами, к каждому из которых необходимо иметь свой подход.

Эффективность деятельности менеджера организации зависит от целого ряда факторов:

—Оснащение организационной и вычислительной техникой;

—Использование современных технологий;

Информационное обеспечение управленческой деятельности и др.;

Информация представляет собой важнейший организационный ресурс. Она входит в общий комплекс ресурсов фирмы, наряду с кадровыми, финансовыми и т.д. Информация имеет много общих черт с другими ресурсами:

—Информацию необходимо планировать с точки зрения выявления потребностей фирмы в ней;

—Расходы на получение и использование информации можно оценить с экономической точки зрения, и они должны заключаться в общий баланс фирмы.

Информационные потребности могут и должны быть соотнесены с возможностями их удовлетворения, как из внутренних, так и внешних источников.

.2 Построение сетевой модели и расчёт показателей

Для описания, анализа и оптимизации проектов очень удобным

инструментом являются сетевые модели, которые являются видом

ориентированных (направленных) графов, состоящих из дуг и вершин. Роль вершин графа могут играть события, определяющие начало и окончание отдельных работ. Событие — это момент времени, когда завершается одна операция и начинается следующая. Таким образом, каждая операция ограничена своими начальным и конечным событиями. А дуги в этом случае соответствуют работам. Графы такого типа называют «работа-дуга», а соответствующую сетевую модель — сетевой моделью с работами на дугах

[7, с.23].

В сетевом планировании и управлении (СПУ) рассматривают 2 вида событий: начало и окончание операции. В общем случае любая вершина графа может соответствовать нескольким событиям. Последовательность дуг графа должна отражать последовательность выполнения операций.

При построении сетевой модели должны соблюдаться определённые правила:

. Каждая операция в сетевой модели должна быть представлена одной и только одной дугой. Если в процессе построения модели принято решение детализировать какую-либо операцию, т.е. разбить её на составляющие части, то старая операция заменяется несколькими новыми, что приводит к появлению в графе нескольких дуг вместо одной.

. Нумерация вершин графа обычно выполняется целыми числами и номер начала операции должен быть обязательно меньше номера завершения операции.

. У любого проекта должно быть одно исходное событие и завершающее событие.

. Ни одна пара операций не должна определяться одинаковыми начальной и конечной вершинами, т.е. кратные дуги в графе запрещены. Это правило приводит к необходимости введения в сетевую модель фиктивных операций, имеющих нулевую длительность. Использование фиктивных операций позволяет правильно изображать требуемую последовательность операций.

. При включении каждой операции в модель для обеспечения правильного порядка операций необходимо дать ответы на следующие вопросы:

) Какие операции необходимо завершить непосредственно перед началом рассматриваемой операции;

) Какие операции должны непосредственно следовать за данной операцией;

) Какие операции могут выполняться одновременно с

рассматриваемой.

Построим сетевую модель для каждого блока проекта «Разработка и внедрение ИО для АРМ менеджера компании». Проект состоит из шести блоков. Исходные данные первого блока представлены в таблице 2.1

Упорядочение работ происходит по графику. Существует 7 блоков работ, которые имеют следующие названия:

1)определение целей проекта;

2)анализ деятельности менеджера компании;

)разработка проекта;

)внедрение проекта;

)подготовка проекта к сдаче;

)сдача в эксплуатацию;

)завершение проекта.

Любой из блоков включает в себя определенные работы. Каждый последующий блок работ начинается после завершения предыдущего.

Таблица 2.1

Сводная таблица работ

№ работыНазваниеОписание работДлительностьКоличество исполнителей12345Работы 1 блока. Определение целей проекта1A1Определение главной цели проекта222B1Определение ожидаемого результата223C1Определение средств и технологий достижения целей214D1Определение предварительных затрат на достижение целей245E1Согласование целей, средств и затрат с руководством компании116F1Согласование задания на открытие проекта137G1Разработка положений автоматизированной ИС32Работы 2 блока. Анализ деятельности менеджера компании8A2Обследование внешних и внутренних информационных потоков для менеджера 349B2Определение связей между отдельными структурными элементами компании и АРМ менеджера5210C2Обоснование технического, программного, информационного обеспечения для АРМменеджера компании3311D2Уточнение положении ИС для менеджера 53Работы 3 блока. Разработка проекта12A3Назначение ответственных лиц за работы3213B3Разработка календарного графика работ1214C3Проектирование систем защиты информации7315D3Планирование ресурсов, необходимых для реализации проекта2116E3Оценка затрат и планирование бюджета проекта1117F3Разработка и внедрение плана проекта1118G3Выполнение работ по плану проекта63Работы 4 блока. Внедрение проекта19A4Закупка программного обеспечения1220B4Закупка технического обеспечения3221С4Установка технического обеспечения2222D4Установка программного обеспечения42Работы 5 блока. Подготовка проекта к сдаче23A5Прокладка кабелей для локальных и глобальных сетей4524B5Подключение локальных сетей и сети Интернет3425C5Составление документации по АИС1126D5Обучение менеджера по работе с АИС51Работы 6 блока. Сдача в эксплуатацию27A6Проверка работоспособности системы1128B6Проверка работоспособности АРМ сотрудника1129С6Доработка системы2130D6Проверка знаний менеджера в работе с АИС11Работы 7 блока. Завершение проекта31A7Закрытие заключенного контракта с руководством компании1332B7Окончательные расчеты со всеми участниками проекта2233C7Документирование необходимых решений3234D7Накопление отчетных документов21

Работы первого блока:- исходная работа;

Работа B1 следует за A1, а работы C1 и D1 выполняются последовательно после выполнения работы B1;

Работы F1 и G1 следуют одновременно, но после завершения работы E1;

После окончания работ первого блока начинается второй блок работ:

Работы A2, B2 и C2 могут начаться и выполняться в одно время;

Работа D2 идет сразу же после окончания работ A2, B2 и C2.

Третий блок работ начинается после окончания второго блока работ:

Работы A3 и B3 — исходные работы, которые можно начинать одновременно;

Работа D3 может начаться только после окончания работ A3, B3 и C3;

Работа E3 может происходить одновременно с работой C3;

Работа F3 следует строго после E3;

Работа G3 следует после работ A3 и B3;

Четвертый блок работ начинается после окончания третьего блока работ:

Работы A4 и B4 — могут начинаться и выполняться одновременно;

Работы С4 и D4 — выполняются параллельно, но не раньше, чем закончатся работы A4, B4;

Пятый блок работ начинается сразу после окончания четвертого:

Работы A5 и B5 выполняются одновременно;

Работа C5 — следует после работ A5 и B5;

Работа D5 — выполняется сразу после завершения работы C5.

Шестой блок работ начинается сразу после окончания пятого:

Работы A6 и B6 выполняются одновременно;

Работа C6 — следует после работ A5 и B5;

Работа D6 — выполняется сразу после завершения работы C5.

После завершения последней работы шестого блока работ начинаются работы седьмого блока, которые могут совершаться одновременно.

После рассмотрения блоков работ можно начинать непосредственное построение сетевой модели с определением критического пути работ.

Критический путь — это непрерывная последовательность работ и событий от начального до конечного события, требующая наибольшего времени для ее выполнения. Работы критического пути не имеют резервов времени. Знание критического пути позволяет сосредоточить на соответствующих работах дополнительные силы и средства и, сократив этот путь, ускорить достижение общей цели всего комплекса мероприятий.[11. C308]

Критический путь может быть не единственным в сетевой модели. Критической называют операцию, входящую в хотя бы один критический путь. Остальные операции называют не критическими.

В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи лежащие на критическом пути (критические задачи) имеют нулевой резерв времени выполнения и в случае изменения их длительности изменяются сроки всего проекта. В связи с этим при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути.

Рисунок 2.1 — Сетевая модель первого блока

Рисунок 2.2 — Сетевая модель второго блока

Рисунок 2.3 — Сетевая модель третьего блока

Рисунок 2.4 — Сетевая модель четвертого блока

Рисунок 2.5 — Сетевая модель пятого уровня

Рисунок 2.6 — Сетевая модель шестого блока

Рисунок 2.7 — Сетевая модель седьмого блока

Сразу после построения сетевой модели рассчитываются необходимые для дальнейшей работы показатели (Таблица 2.2) по приведённым ниже формулам.

Для начала определяется, что i, j — номера предшествующего и последующего событий соответственно;

1., где — позднее начало работ; — позднее окончание работ; — длительность работы.

., где — ранний срок окончания работ; — ранее начало работ; — длительность работы.

., где — полный резерв времени работы; — ранний срок окончания работ; — позднее окончание работ; — длительность работы.

., где — свободный резерв времени работы; — общая длительность работ (с резервом времени); — раннее начало работ; — длительность работы (без резерва времени).

Таблица 2.2

Показатели сетевой модели

Операция (i,j)DijРанееПозднееTFijFFijESjНачало ESiОкончание ESijНачало LCijОкончание LCj123456789Первый блок работ1,2202022022,3224242043,4246462864,5268682685,6189892096,739109101810Второй блок работ8,931013131600168,1051316131833188,1131317131854189,125162116210621Третий блок работ12,14321282128242812,15721242125002514,17324282529252915,16228292829172916,18128302930083017,18129302930513018,196303630360136Четвертый блок работ19,20136373637003719,21236393639643920,21337393739133921,224394339431243Пятый блок работ23,24443474347004724,25347504750005025,26150515051015126,275515651560056Шестой блок работ26,27156575657115727,28157585758005828,29258605860026029,301606160610161Седьмой блок работ30,31161626162116231,32262646264006432,33364676467006733,342676967690169

2.3Построение календарного плана и оптимизация сетевой модели

Календарное планирование в управлении проектами — это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством предприятия календарный план проекта. Иногда его называют календарным графиком или планом управления проектом. Цель календарного планирования — получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей и необходимых ресурсов [6, с.154].

Календарный план строится на основе Диаграммы Ганта, которая представляет собой линейный график, задающий сроки начала и окончания взаимосвязанных работ, с указанием ресурсов, используемых для их выполнения. На диаграмме Ганта линии, обозначающие работы проекта в отличие от дуг сетевой модели отражают относительную продолжительность работ. Основное достоинство диаграммы Ганта — наглядное представление работ, выполняемых одновременно.

Кроме того, она позволяет достаточно просто оценить загруженность ресурсов. Изначально диаграмма Ганта не приспособлена к проведению количественного анализа рассматриваемых процессов, поэтому эта форма в сетевом планировании используется в модифицированном виде.

Таким образом, календарный план представляет собой модифицированный вариант диаграммы Ганта.

В качестве исходных данных для его построения используются:

—структура работ проекта, полученная на основе сетевой модели;

—длительность работ;

—расчетные показатели (ранний срок начала, поздний срок окончания);

—количество используемых ресурсов;

—распределение ресурсов между работами.

На Рисунке 2.8 представлен календарный график первого блока работ. Он отражает критический путь, не критические операции и их длительность, а также количество исполнителей для каждой операции.

Рисунок 2.7 отражает календарный график второго блока работ.

На Рисунке 2.8 представлен календарный план третьего блока работ. Рисунок 2.9 отражает календарный план четвертого заключительного блока работ.

Рисунок 2.8 — Диаграмма первого блока работ

Рисунок 2.9 — Диаграмма второго блока работ

Рисунок 2.10 — Диаграмма третьего блока работ.

Рисунок 2.11 — Диаграмм четвертого блока работ

Рисунок 2.12 — Диаграмма пятого блока работ

Рисунок 2.13 Оптимизация работ 1 блока

Рисунок 2.14 Оптимизация работ 2 блока

Рисунок 2.15 — Оптимизация работ 3 блока

Рисунок 2.16 Оптимизация работ 4 блока

Рисунок 2.17 Оптимизация работ 5 блока

ВЫВОДЫ ПО 2 ГЛАВЕ

Для эффективного управления проектом разработка и внедрение программного обеспечения для АРМ менеджера компании необходимо преобразовать проект в последовательность действий имеющих четко определенные цели, ограниченных во времени и допускающих независимые процедуры верификации.

Во второй главе был проведен анализ исходных данных. Была определена последовательность выполнения работ. Далее были построены сетевые модели 7 блоков работ. Сетевая модель является графическим представлением, ориентированным графом взаимосвязей и порядка выполнения работ проекта.

На следующем этапе был определен критический путь.

Также были рассчитаны параметры сетевой модели: ранний срок начала, ранний срок окончания, поздний срок начала, поздний срок окончания, полный резерв времени, свободный резерв времени.

Далее были построены календарные графики работ на основе диаграммы Ганта.

ГЛАВА 3. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА «РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ИО ДЛЯ АРМ МЕНЕДЖЕРА КОМПАНИИ» В СРЕДЕ PROJECT

.1 Создание проекта «Разработка и внедрение автоматизированной информационной системы для АРМ менеджера» в программной среде MS Project

Данный курсовой проект был реализован с помощью Microsoft Project 2007, входящий в стандартный пакет Microsoft Office. MS Project 2007 позволяет осуществлять успешное ведение и своевременное завершение проектной работы, предоставляя гибкие возможности планирования и отслеживания выполнения задач в рамках проектного бюджета, оперативного назначения ресурсов, а также удобного ведения отчетности.

Приложение MS Project 2007 предназначено для руководителей проектов, которым необходима настольная система для независимого управления проектами, однако не требуется строгая координация с другими руководителями проектов или возможность управления ресурсами с помощью центрального хранилища данных. Такое приложение повышает эффективность организации работы и взаимодействия благодаря наличию знакомых и удобных инструментальных средств.

В приложении MS Project 2007 доступны следующие возможности:

1.Более эффективная организация работы за счет использования мощных средств и возможностей календарного планирования.

2.Контроль и оценка влияния изменений в области календарно планирования и выделение сотрудников для выполнения общих проектных планов.

3.Настройка планов для получения данных, относящихся к конкретному проекту.

4.Отображение нужных сведений о проекте.

5.Использование фильтров и групп для анализа данных, требующих особого внимания [3, с.27].

Создание нового проекта начинается с выбора шаблона. Шаблон поставляется с программой, либо можно выбрать шаблон, созданный ранее пользователем. Далее необходимо указать основную информацию о проекте в специальном окне даты начала и окончания проекта, а также способ привязки проекта к этим датам. Пользователем может быть установлена привязка к дате начала проекта. В этом случае MS Project выставляет начало работ настолько рано, насколько это возможно, а сроки окончания работ и проекта вычисляются автоматически. Возможен и обратный вариант — в этом случае фиксированным значением будет дата окончания проекта, все работы по умолчанию начинаться настолько поздно, насколько это возможно при заданной дате завершения проекта, а дата начала проекта будет определена автоматически.

MS Project содержит множество встроенных режимов отображения проектной информации.

Виды отображения проекта в MS Project:

Диаграмма Ганта;

Диаграмма Ганта с отслеживанием — это представление вида обычной диаграммы Ганта, различие заключается только в том, что на ней отслеживается ход выполнения работ;

Использование задач — это представление типа таблицы, в которой отслеживается трудозатраты на каждый день проекта;

Календарь — название говорит само за себя — представление проекта в виде календаря с большими ячейками для наглядности просмотра;

Сетевой график — это представление проекта в форме сетевого графика.

Форма представления информации формируются на основании содержимого базы данных Microsoft Project. Выбор того или иного представления ничего не изменяет в содержимом базы данных — просто используются те или иные средства его представления. Любое изменение внесенное в одном представлении, автоматически отображается в других. Ни одна из используемых форм представления не в состоянии отобразить всю информацию о проекте — все формы дополняют друг друга. Основным элементом MS Project являются работы, за которые будут назначаться ресурсы (исполнители), т.е. реализованы назначения.

Каждая работа (задача) определяется очень большим числом показателей: название, длительность, названия используемых ресурсов, предшествующие задачи, связи.

На основе таблицы 2.1 и рисунков 2.2, 2.3, 2.4, 2.5 формируется иерархия и взаимосвязь задач проекта. Для этого необходимо:

1. Определить перечень необходимых задач.

. Установить необходимый тип каждой задачи (в шаблоне по умолчанию все задачи представлены, как простые). Для этого выделяется задача в столбце Название задачи, лежащая ниже суммарной и ближайшая к ней, которая будет входить в суммарную и воспользоваться стрелкой на уровень ниже на панели инструментов. Требуемая задача будет выделена как суммарная (полужирный шрифт и специальный символ), а входящая в нее сдвинется в ячейке вправо от своего прежнего положения. Аналогичная процедура проделывается для всех остальных задач, которые должны входить в требуемую суммарную [15, с.205].

. Установить связи между задачами. Для этого выполняются следующие действия Проект — Сведения о задаче — Предшественники. В столбце Предшественники необходимо задать задачу-предшественника, а в столбце Тип — выбрать необходимый тип связи. Суммарные задачи связывать не надо.

. Ввести длительность задач. Для этого выполняются следующие действия Проект — Сведения о задаче — Общие и в окно Длительность необходимо ввести длительность задачи в днях и на вкладке Дополнительно снять флажок Фиксированный объем работ. Для суммарных задач длительности определяются по составным.

Рисунок 3.1 — Взаимосвязи задач проекта

Далее осуществляется назначение задачам ресурсов. Назначение ресурса осуществляется для каждой простой задачи. Для этого выполняются следующие действия Вид -> Лист ресурсов. В окно Лист ресурсов заносятся все необходимые ресурсы: материальные, трудовые и финансовые (рисунок 3.2). И переходим на диаграмму Ганта. В таблице, с которой производится работа, необходимо пометить задачу и на панели инструментов нажать кнопку Назначить ресурсы. В открывшемся окне Назначение ресурсов в соответствии с информацией таблицы задания выделить требуемый ресурс и в столбце Единицы выбрать 100%. Далее нажать последовательно кнопки Назначить и далее Закрыть. После назначения очередного ресурса (с указанием его стоимости и объема) выполняется автоматический пересчет стоимости проекта, благодаря чему очень легко получить сравнительную оценку различных вариантов назначений. Для вех и суммарных задач ресурсы не назначаются [10, с.123].

Рисунок 3.2 — Лист ресурсов

В режиме диаграммы Ганта окно проекта делится на три области (рисунок 3.3). Слева расположена панель представлений, которая позволяет изменять способы отображения информации. Справа от палитры располагается таблица с параметрами работ: порядковым номером, отметкой о специальных свойствах, названием, длительностью, временем начала и окончания, порядковыми номерами работ-предшественниц, используемыми ресурсами.

Рисунок 3.3 — Диаграмма Ганта

3.2 Сетевой график работ и контроль выполнения проекта «Разработка и внедрение автоматизированной информационной системы на ОАО НИИРП и контроль за их выполнением

На сетевом графике отдельными блоками показаны все задачи, составляющие проект в целом. Красным цветом обозначены задачи, входящие в критический путь проекта, а синим — не входящие в него работы. Все задачи объединены связями.

В представлении «Сетевой график» можно быстро создавать задачи в формате, удобном для визуального восприятия. Название и длительность каждой работы можно ввести при ее создании или сделать это позже сразу для всех.

Рисунок 3.4 — Сетевой график проекта

В ходе реализации проекта в любой момент может потребоваться оперативный контроль за состоянием выполнения работ и может стать необходимым внесение изменений в базовый план проекта.

Рисунок 3.5 — Отслеживание состояния выполнения работ

Диаграмма Ганта с отслеживанием используется для сравнения запланированных сроков выполнения проекта и реальных в процессе выполнения проектных работ. Для каждой задачи и фазы на диаграмме отображается запланированный срок выполнения и реальный.

Рисунок 3.6 Диаграмма Ганта с отслеживанием

Программа MS Project позволяет делать отчеты. Создание отчета ведется при помощи мастера представлений и отчетов. На Рисунке 3.6 представлен отчет «Сводка по проекту».

Рисунок 3.7 — Отчет «Сводка по проекту»

ВЫВОДЫ ПО 3 ГЛАВЕ

В третьей главе были рассмотрены функциональные возможности системы управления проектами MS Project. Были рассмотрены виды отображения проекта в MS Project. Были выбраны работы для каждого блока, построен лист ресурсов, и все ресурсы распределены по работам.

Также в данной главе были рассмотрены создание и реализация проекта, были описаны способы контроля за ходом выполнения работ.

Подробно были представлены диаграмма Ганта со всеми задачами, диаграмма Ганта с отслеживанием, сетевой график представления работ проекта, также был изображен критический путь проекта, т.е. максимально длинный срок его реализации.Project рассчитан, в первую очередь, на пользователей, которые не являются профессионалами в управлении проектами. Таким образом, его можно отнести к «непрофессиональным системам» управления проектами. с другой стороны, с помощью Microsoft Project можно управлять проектами со значительным количеством работ и ресурсов.

Среди преимуществ Microsoft Project также можно назвать усовершенствованные средства групповой работы, что позволяют одному менеджеру одновременно управлять несколькими проектами с большим числом участников. По мнению Gartner Group, Microsoft Project — лучший выбор для организаций, где используется матричная схема управления, то есть проектные команды допускают взаимодействие сотрудников из разных департаментов.

К недостаткам системы можно отнести ограниченные средства управления бюджетом и отсутствие средств для управления рисками проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

арм менеджер project планирование сетевой

В процессе разработки проекта «Разработка и внедрение программного обеспечения для АРМ менеджера компании» была выбрана система управления проектами MS Project 2007. При непосредственном проектировании были использованы методы сетевого планирования и управления проектами, создана сетевая модель представления исходных данных, определён критический путь по сетевой модели, рассчитаны показатели модели, при помощи которых построен план-график выполнения работ, а также построен график нагрузки рабочих по дням. В практической части реализован проект «Разработка и внедрение автоматизированной информационной системы для АРМ менеджера компании» при помощи средств MS Project.

Самое главное для проектного менеджера сегодня — выбрать систему управления проектами из существующих сейчас на рынке, не затратив при этом лишних средств. Но также необходимо чтобы она отвечала неким требованиям менеджера, либо компании.

В ходе решения первой задачи, было рассмотрено большое разнообразие выбора программных средств, предназначенных для решения задач планирования, сопровождения и реализации проектов. Различаются они масштабностью охвата: системы управления проектами для малых и средних предприятий и системы управления проектами для больших корпораций, предприятий — профессиональные системы управления проектами.

При рассмотрении следующей задачи, было выявлено что, для эффективного управления проектом разработка и внедрение программного обеспечения для АРМ менеджера компании необходимо преобразовать проект в последовательность действий имеющих четко определенные цели, ограниченных во времени и допускающих независимые процедуры верификации.

Во второй главе был проведен анализ исходных данных. Была определена последовательность выполнения работ.

В третьей главе были рассмотрены функциональные возможности системы управления проектами MS Project. Были рассмотрены виды отображения проекта в MS Project. Были выбраны работы для каждого блока, построен лист ресурсов, и все ресурсы распределены по работам.

Также в данной главе были рассмотрены создание и реализация проекта, были описаны способы контроля за ходом выполнения работ.

Подробно были представлены диаграмма Ганта со всеми задачами, диаграмма Ганта с отслеживанием, сетевой график представления работ проекта, также был изображен критический путь проекта, т.е. максимально длинный срок его реализации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы» — М.: Издательство МНИИПУ, 2005. — 762с.

2.Анисимов С.Н., Анисимова Е.В. «Управление проектами. Российский опыт» — СПб.: Вектор, 2006. — 321с.

.Бухалков М.И. «Планирование на предприятие» — М.: ИНФРА-М, 2007. — 416с.

.Грашина М. «Основы управления проектами» — СПб.: Питер, 2006. Долятовский В.А., Долятовская В.Н. Управление проектами: Учебное пособие — Р., 2003. — 342с.

5.Крейнина М.М. Microsoft Project 2003. — М.: Издательство ИНФРА-М, 2005 — 270с.

6.Меняев М.Ф. «Управление проектами MS Project.» — М: ДМК, 2005. — 217с.

.Официальный сайт ФГУП «ЭМЗ «Звезда» www.zvezdasp.ru

.Портни С.И. «Управление проектами для чайников.» — М: Вильямс ИД, 2005. — 207с.

.Румянцев В.П. «Проектирование сетевых моделей планирования и управления.» — М.: МИФИ, 2003. — 145 с.

10.Сапожников В.Н. «Информационные системы обработки экономической информации» — М.: СЛОВО — СИМС, 2006. — 244с.

11.Савицкая Г.В. «Мир управления проектами» — М.: Издательство Экоперспектива, 2005. — 499с.

.Управление проектом. Основы проектного управления. Под ред. Проф. Разу М.А. — М.: КНОРУС, 2006 — 768 с.

.Хелферт Э. «Эффективное управление проектами» — М.: Издательство ЮНИТИ, 2004. — 290с.

.Шапиро В.Д. «Управление проектами.» — М.: ИНФРА — М, 2001. — 875 с.

Skip to document

РЕФЕРАТ

ТЕМА: «Microsoft Project в управлении проектами»

Общие характеристики

Microsoft Project стал фактически стандартом среди средств автоматизации индивидуальной работы менеджеров проектов. Свою популярность он заслужил благодаря удачному сочетанию простоты использования, дружеского интерфейса и наиболее необходимых инструментов управления проектами.

Microsoft Project рассчитан, в первую очередь, на пользователей, которые не являются профессионалами в управлении проектами. Таким образом, его можно отнести к «непрофессиональным системам» управления проектами. с другой стороны, с помощью Microsoft Project можно управлять проектами со значительным количеством работ и ресурсов.

Microsoft Project входит в семейство Microsoft Office, что подтверждается следующими его свойствами:

· построение интерфейса и справочной системы на единственных с Microsoft Office принципах;

· возможность сохранения данных проектов в базе данных Access;

· двусторонний обмен данными с Outlook;

Подавляющее большинство менеджеров, которые пользуются Microsoft Project, использует его для планирования небольших задач. По оценкам, половина пользователей планирует проекты объемом до 50 работ, и только от 10% до 20% – проекты, в которых более 100 работ. Однако, современные версии Microsoft Project вполне пригодные для использования управления и больших проектов. По мнению западных экспертов, Microsoft Project 2002 способный делать расчет расписаний и управления сложными проектами, размер которых достигает как минимум 10000 задач. Он хорошо подходит для управления проектами, которые охватывают несколько отделов, и в которых ключевым требованием является автоматическая разработка графиков работ, прогнозирования хода работ и отслеживания их выполнения.

Среди преимуществ Microsoft Project также можно назвать усовершенствованные средства групповой работы, что позволяют одному менеджеру одновременно управлять несколькими проектами с большим числом участников. По мнению Gartner Group, Microsoft Project – лучший выбор для организаций, где используется матричная схема управления, то есть проектные команды допускают взаимодействие сотрудников из разных департаментов.

К недостаткам системы можно отнести ограниченные средства управления бюджетом и отсутствие средств для управления рисками проекта.

Для расширения функциональности системы разработанные дополнительные модули, доступные для бесплатной загрузки через Internet. Кроме того, существует web-сервис Microsoft ProjectCentral.com, предназначенный для организации совместной работы над проектами для групп, распределенных территориально. ProjectCentral.com предоставляет членам рабочей группы и всем заинтересованным лицам веб-страницы для работы с информацией проекта.

Запуск проекта

Перед началом работы над проектом необходимо разбить проект его задачи, описать их связки, оценить трудоемкость задач и описать ресурсы, необходимые для реализации проекта. Это является исходной информацией для работы Microsoft Project, и, как правило, эту работу выполняет менеджер. На основе этой информации система автоматически составляет подробный календарный план хода выполнения работ, определяет критические пути, выполняет расчеты бюджетных расходов, предоставляет членам команды всю необходимую информацию и отображает ее в удобном для анализа виде (рис. 13.1).

Рис. 13.1. Окно программы Microsoft Project

После того как исходный план сложен, но до того, как начать разработку структуры проекта, необходимо создать файл проекта, ввести предыдущие данные, а также прибавить в проект документы, которые относятся к его планированию (табл. 13.2).

Таблица 13.2. Действия при создании нового проекта

Действие	Содержание
Создание нового проекта	Новый файл проекта может быть создан «из нуля» или на основе существующего файла или шаблона. Можно также воспользоваться мастером создания проектов, в котором выполняются действия по настройке нового проекта.
Открытие существующего проекта или шаблона	Можно создать новый проект, используя уже имеющийся файл проекта, похожего на текущий проект. Для создания проекта можно также воспользоваться шаблоном. При использовании существующего файла или шаблона не нужно вводить в проект ведомости, общие с другими аналогичными проектами.
Введение свойств файла	Свойства файла, такие как название проекта или организации, тема, имя руководителя и комментарии, в будущем может облегчить идентификацию и поиск этого файла.
Выбор способа планирования проекта	Большинство проектов планируется от определенной даты начала. Даже если известная дата, к которой проект повинный быть законченный, планирование из даты начала является более гибким. Однако Но в некоторых случаях возникает необходимость планировать проекту от даты окончания.
Связывание или сохранение касательных к проекту документов в Microsoft Project	Создав файл проекта, можно связать с ним документы, которые непосредственно касаются проекта, например, план управления областью охватывания или план управления рисками.
Установление рабочего времени для календаря проекта	За замовченням в Microsoft Project используется рабочее время с 9:00 до 18:00 в рабочие дни с часовым обеденным перерывом. Можно изменить рабочие часы для всех рабочих дней, для определенных дней недели, например для вторника, или для определенных дат, таких как праздничные дни.
Настройка рабочей группы проекта	Перед началом работы необходимо наладить способ обмена данными с членами рабочей группы и обновления проекта в ходе его выполнения. Для передачи сводок можно использовать средства интерактивной совместной работы, такие, как Microsoft Project Server, систему корпоративной электронной почты, файловый сервер.
Сохранение проекта.	Время от времени необходимо хранить проект, чтобы внесенные изменения набрали с, чтобы создать резервную копию текущего проекта или шаблон, которому можно использовать для другого проекта. В Microsoft Project можно сберечь файл проекта несколькими способами, в том числе как веб-страницу, базу данных Microsoft Access или книгу Microsoft Excel, а также как шаблон проекта.

Введение задач. Календарный план проекта в Microsoft Project складывается на основании введенных пользователем данных о проекте в целом, об отдельных его элементах – задачах, при необходимости – о ресурсах (рабочую силу, оборудование и материалы), которые нужны для выполнения этих задач. Если какие-то данные по проекту изменяются после создания календарного плана, можно обновить задачи или ресурсы, после чего Microsoft Project скорректирует календарный план.

За умолчанием структура задач проекта Microsoft Project представлена в виде перечня задач и диаграммы Ганта. Более для удобной для пользователя настройки представлений используют «Мастер Диаграмм Ганта» (рис. 13.2).

Рис. 13.2. Настройка представления с помощью «Мастера диаграм Ганта»

В Microsoft Project можно вводить задачи двух видов: задачи, которые выполняются одноразово, и задачи, которые повторяются (с заданными параметрами повторения).

Для всех задач нужно ввести значение длительности, зависимости задач и ограничения, после чего Microsoft Project рассчитывает дату начала и дату окончания каждой задачи. Также можно ввести в проект ресурсы и назначить их задачам, чтобы указать, какой ресурс является ответственным за завершение каждого назначения, и рассчитать, какое оборудование будет нужно или сколько материала будет потрачено. Если вводятся ресурсы, то календарные планы задач становятся более детальными за счет данных о затратах труда, единицы измерения и рабочее время, которые вводятся в календаре. На планирование могут повлиять и другие элементы, такие как время опережения и время опоздания, типы задач, доступность ресурсов.

Создание структуры проекта. Для систематизации календарного плана в Microsoft Project можно использовать структуру, которую можно задавать по ходу введения задач или проекта после того, как все задачи введены. Структуризация позволяет организовать задачи в виде иерархии суммарных задач и подзадач. За умолчанием все суммарные задачи выделяются полужирным шрифтом и располагаются с выступлением, а подзадачи отображаются под ними с отступлением.

Суммарные задачи помогают выделить основные и промежуточные этапы проекту. Они подытоживают данные подзадач, сгруппированных в структуре под соответствующей суммарной задачей. В структуре можно установить любое количество уровней, необходимое для воссоздания схемы организации проекта.

Для обозначения важного события, например, завершение большого этапа, в календарном плане используют вехи – задачи с нулевой длительностью.

Кодировка задач. Структуру проекта в Microsoft Project можно задать и отобразить несколькими способами. Кроме суммарных задач и вех для этого также используют коды структурной декомпозиции работ (СДР) или коды структуры.

Структурная декомпозиция работ (СДР) – это иерархия задач в проекте, которая отражается последовательностями цифр, литер и их комбинациями. Microsoft Project позволяет представить структурную декомпозицию работ с помощью идентификаторов задач или с помощью кодов СДР.

Код структурной декомпозиции работ (СДР) – это литерно-цифровой код, что однозначно определяет место расположения каждой задачи в общей структуре проекта. Коды СДР можно использовать для описания календарного плана и отслеживания расходов.

В Microsoft Project применяются коды СДР двух типов. Первый тип кодов – номер в структуре. Он автоматически вычисляется для каждой задачи на основе структуры перечня задач. Номер в структуре является только числовым; его нельзя изменить, но он автоматически корректируется при перемещении задачи вверх или вниз за перечнем задач или при изменении уровня задачи.

Второй тип кодов СДР – код, который настраивается вручную. Для каждого проекта можно определить один набор настраивающих кодов СДР. Каждый уровень кода СДР является представлением определенного уровня структуры перечня задач. Но в отличие от номеров в структуре, уровни кода могут содержать буквы, цифры и знаки (комбинации букв и цифр), в зависимости от того, как были заданы ровные маски кода при создании кода СДР. Можно задать автоматическое вычисление таких кодов для новых задач, а также позволить повторение кодов СДР в разных задачах.

Коды структуры – это настроенные отметки задач или ресурсов. Их используют для группировки задач или ресурсов проекта нестандартными способами, например, по кодам расходов (для задач) или по кодам должностей (для ресурсов). Перед тем, как группировать задачи или ресурсы по коду структуры, необходимо создать код структуры и назначить его задачам или ресурсам. Всего можно создать до 10 разных кодов структуры.

Установление зависимостей между задачами. Определив, из каких задач состоит проект, необходимо установить последовательность их выполнения, связав между собой задачи, которые зависят одна от другой. Например, некоторые задачи должны быть закончены, чтобы можно было начинать другие (рис. 13. 3).

Рис. 13.3 . Установление связей между задачами проекта

Для установления связей между задачами необходимо определить зависимость между датами их начала или окончания. Существуют четыре типа зависимостей: окончание-начало, начало-начало, окончание-окончание, начало-окончание (табл. 13.3).

Таблица 13.3. Типы зависимостей между задачами

Тип зависимости	Описание
Окончание-начало	задача бы не может начаться, пока не закончится задача А.
Начало-начало	задача бы не может начаться, пока не начнется задача А.
Окончание-окончание	задача бы не может закончиться, пока не закончится задача А.
Начало-окончание	задача бы не может закончиться, пока не начнется задача А.

Оценка длительности задачи. При добавлении задач к перечню задач нужно ввести для каждой из них ее длительность и связки. Даты начала и окончания будут вычислены в Microsoft Project автоматически. Для достижения максимальной гибкости при планировании стоит избегать жестких ограничений даты начала или окончания задачи.

При введении новой задачи в Microsoft Project, ей автоматически назначается длительность в один день. Вопросительный знак возле длительности указывает, что это лишь предыдущая оценка. Задаче можно назначить астрономическую длительность. В этом случае длительность будет планироваться без учета нерабочего времени и выходных.

Для оценки длительности задач может быть использован анализ за методом PERT. После установления оптимистичной, пессимистической и ожидаемой длительности задач календарного плана выполняется расчет взвешенной величины этих трех значений (рис. 13.4). Кроме того, оптимистичные, пессимистические и ожидаемые значения могут использоваться отдельно для определения наиболее ранней, поздней и вероятной дат окончания проекта.

Рис. 13.4. Расчет оценки длительности задачи за методом PERT

Если вместо дат предполагаемого начала и окончания задач вводить их длительность, Microsoft Project автоматически создаст календарный план проекта. Этот план можно будет впоследствии уточнить, перерывая те или другие задачи или создавая отдельные календари задач.

За умолчанием в Microsoft Project задаче планируются в соответствии с периодами рабочего времени, установленными в календаре проекта. Однако можно использовать отдельные календари задачи. Они позволяют определить индивидуальные исключения для отдельных задач, например, если оборудование функционирует в нерабочее время или в рабочее время требует проведения работ из обслуживания.

Контроль за выполнением задач можно осуществлять с помощью крайних сроков для задач. Крайние сроки не являются ограничениями. При возобновлении календарного плана задача, которая не закончилась к крайнему сроку, отражается индикатором.

Перерыв в работе над задачей. Иногда для определения характера зависимости между задачами недостаточно установление связи. Чтобы показать, что время выполнения задач перекрывается, задают время опережения задачи. Если же нужно установить задержку между выполнением задач, устанавливают время опоздания.

Время опережения – это время перекрытия задач, которые зависят одна от другой. Например, если можно запустить задачу, когда задача-предшественник закончена только наполовину, для задачи-последователя задают зависимость «окончание-начало» со временем опережения 50%. Время опережения вводится как отрицательное значение времени опоздания.

Время опоздания – это задержка между задачами, которые имеют зависимость. Например, если между окончанием одной задачи и началом другой задачи нужная задержка в два дня, между ними устанавливают зависимость «окончание-начало» и задают время опоздания в два дня.

В процессе уточнения календарного плана может возникнуть необходимость прервать выполнение задачи. Например, выполнение одной из задач проекта может требовать материалов, которые будут поставлены только через неделю; или может оказаться, что какие-то две задачи по плану выполняются одновременно и используют один ресурс. Если календарный план позволяет, можно прервать одну из задач, чтобы часть работы была выполнена к началу второй задачи, а другая часть – по окончании этой задачи. Задачу можно перерывать несколько раз.

Управление ресурсами

После того, как определенный объем и задачи проекта, можно создать в представлении «Лист ресурсов» перечень ресурсов (людей, оборудования и материалов), которые принимают участие в исполнении задач проекта (рис. 13.5). Также можно составить предыдущий перечень ресурсов, который вместо конкретных названий содержит прототипы, чтобы предварительно согласовать вопрос кадрового и материально-технического обеспечения, если это необходимо.

Рис. 13.5. Перечень ресурсов проекта

Ресурсы в Microsoft Project могут быть двух типов: трудовые и материальные.

К трудовым ресурсам относятся люди и оборудование, которое выполняет задачи, тратя на них свое время или труд. Для назначения нового трудового ресурса стоит указать, сколько времени, или какое максимальное число единиц он должен потратить на выполнение проекта: все свое рабочее время (полная занятость – 100%), часть рабочего времени (частичная занятость – например, 50%) или все время группы ресурсов (например, 300% для группы из трех столяров, которые принимают участие в проекте).

К материальным ресурсам относится сырье и материалы, которые использованные при выполнении задач проекта. Для каждого материального ресурса определяется единица измерения материала. При назначении материального ресурса задачи, нужно указать нормы расходов материала для данного назначения. Можно также указать, изменяется ли затрата материала со временем (переменная норма затраты материала), или остается постоянной (фиксированная норма затраты).

Назначение ресурсов задачам. Подготовив все необходимые данные о ресурсах, можно назначать их задачам (рис. 13.6). Это необходимо для того, чтобы уточнить, кто именно отвечает за выполнение задач. Назначение ресурсов также помогает определить, сколько времени будет потрачено на работу над задачей и которых это нуждается в расходах. Ресурсом может быть конкретный сотрудник, группа людей (например, программистов), компонент оборудования (подъемный кран или компьютер) или материал, что тратится в процессе выполнения задачи.

Рис. 13.6. Назначение ресурсов задачам

После этого задачи планируются к выполнению в соответствии с величиной затрат труда ресурса, числа единиц назначения и календарей ресурсов, что позволяет составить более точное расписание работы.

Выравнивание загрузки ресурсов. После составления корректировки плана проекта можно проверить, насколько оптимально используются ресурсы. Для некоторых ресурсов может наблюдаться превышение доступности или запланированные большие затраты труда, чем позволяет свободное время. Другие могут быть недостаточно загружены или работать время от времени с неполной загрузкой.

Выравнивание загрузки ресурсов – это способ решения конфликтных ситуаций, связанных с тем, что ресурсам назначается слишком много работы; такое состояние называется превышением доступности ресурсов.

Загрузку ресурсов можно выравнивать двумя способами:

· задержать задачу до тех пор, пока у назначенного ресурса не появится время для работы над ней;

· прервать задачу так, чтобы часть ее была выполнена в запланированное время, а часть, что осталась позже, когда назначенный ресурс освободится.

Выравнивать загрузку ресурсов можно вручную или автоматически. Если Microsoft Project выполняет автоматическое выравнивание загрузки, при выборе задач, которые подлежат задержке или прерыванию, анализируются следующие факторы (рис. 13.7):

· идентификатор задачи;

· имеющийся резерв времени;

· приоритет задачи;

· зависимости задачи;

· ограничение задачи;

· плановые даты.

Рис. 13.7. Настройка автоматического выравнивания загрузки ресурсов

Когда Microsoft Project выравнивает загрузку ресурсов, он оставляет без изменений назначения ресурсов и данные о задаче. Microsoft Project только задерживает или перерывает задачи. При выравнивании загрузки вручную можно задержать задачу или назначить ей дополнительные ресурсы.

Если необходимо контролировать, в каком порядке для задач будет проводиться автоматическое выравнивание загрузки, задачам нужно установить приоритеты. Приоритет задается в диапазоне от 0 до 1000 (1000 – наивысшей приоритет). Задачи с приоритетом 1000 не включаются в выравнивание, то есть при выравнивании они ни при каких условиях не могут быть задержаны или прерваны. Значение приоритета за умолчанием равняется 500.

Управление расходами

Начисление расходов. Начисление расходов проекта в Microsoft Project можно выполнить несколькими способами (табл. 13.4):

Таблица 13.4. Способы начисления расходов

Название	Метод
Установление ставок заработной платы и вознаграждений для ресурсов.	Введение ставок или расходов на использование ресурсов, таких как рабочая сила и оборудование, чтобы рассчитать итоговые расходы на ресурсы, задачи и весь проект.
Установление значений расходов на материалы	Если планируется использовать материальные ресурсы, которые тратятся. Microsoft Project вычислит общие расходы на эти материальные ресурсы, исходя из базовых норм расходов и введенных значений.
Установление фиксированных расходов для задач	Если ввести установленную плату за использование или приобретение ресурсов, таких как оборудование, эти фиксированные расходы может быть включено в итоговые расходы суммарных задач и всего проекта.

Таблицы норм расходов и их использования. Расходы на ресурсы в Microsoft Project рассчитываются на основе обычных ставок и ставок сверхурочных работ, введенных расходов на использование, или отмеченных одноразовых расходы для назначения.

Таблица норм расходов – это набор данных о нормах и ставках для материальных и трудовых ресурсов, включая стандартную ставку, ставку сверхурочных работ, любые расходы на использование, а также дату, когда ставка оплаты вступает в действие (рис. 13.8).

Для каждого ресурса можно задать и использовать пять разных таблиц норм расходов (например, одну таблицу норм расходов – для обычных задач, другую – для стандартных и сверхурочных ставок опасных работ).

Рис. 13.8. Таблицы норм расходов ресурса

Момент начисления расходов. При назначении расходов задачам и ресурсам можно указать, в какой момент их нужно начислить. За умолчанием расходы распределяются пропорционально, а начисление расходов рассчитывается на основе процента выполненной работы и распределяется на протяжении всего выполнения задачи.

Можно также начислить расходы в начале задачи, если общая сумма выплачивается в начале, или по окончании задачи, если оплата осуществляется после завершения.

Исключением являются расходы на использования, которые всегда насчитываются в начале задачи.

Оценка расходов. Оценка расходов – это процесс расчета приблизительных расходов на ресурсы и задачи, необходимых для выполнения проекта. Существует несколько методов оценки расходов. Выбор конкретного метода зависит от области охватывания проекта, уровня необходимой точности и вида деятельности организации.

Для методов, в которых используются простые расчеты, такие, как расчет расходов на квадратный метр, можно воспользоваться средствами создания формул Microsoft Project. Для более сложных методов, например, для параметрических моделей, средств Microsoft Project недостаточно и необходимо будет воспользоваться специализированным или математическим программным обеспечением.

Снижение расходов. С помощью настройки представлений можно пересматривать текущие, базовые, фактические расходы проекта и затраты, что останься, с целью определения возможного перерасхода бюджета. Все расходы, кроме базовых, обновляются при каждом пересчете проекта в Microsoft Project.

Microsoft Project не предлагает автоматических методов снижения расходов. Вместо этого расходы предлагается снижать таким способом:

· заменить, изменить или удалить назначение ресурса;

· применить другие таблицы норм расходов;

· объединить назначение ресурсов и затраты на использование;

· исключить расходы на сверхурочные за счет исключения сверхурочных затрат труда.

Управление рисками

Риски – это события или ситуации, которые могут неблагоприятно повлиять на область охватывания проекта, календарный план, бюджет или качество. При выполнении проекта часто возникают непредвиденные факторы, которые влияют на ход его выполнения. Задача управления рисками – выявить элементы проекта, которые наиболее подданные рискам, и свести влияние непредвиденных ситуаций на них к минимуму. В проектах Microsoft Project можно определить риски по срокам выполнения задач, риски превышения бюджета и риски, связанные с ресурсам.

Определение задач с большим риском. Инструменты, что наилучшее позволяют определить задачи с большим риском в Microsoft Project – это перечень задач, календарный план и диаграммы Ганта. Задачи с большим риском могут быть определены следующим образом (табл. 13.5).

Таблица 13.5. Методы определения задач с большим риском

Вид задач	Инструмент	Комментарий
Задачи с оценками длительности	Диаграмма Ганта, автофильтр	Оценка длительности является возможным значением, что может существенно изменяться в ходе выполнения проекта. После начала проекта неопределенность в оценке длительности порождает неопределенность дать окончание проекта, то есть оценка даты окончания является рискованной. Чтобы оценить степень этого риска, можно пересмотреть все задачи с оценкой длительности, чтобы определить, какие оценки как и ранее верны, а которые требуют возобновления
Длительные задачи	Диаграмма Ганта, автофильтр	Длительные задачи являются более рискованными в сравнении с задачами малой длительности. Увеличение календарного плана или расходов для длительных задач может заметно повлиять на общие расходы проекта или дату его окончания. Кроме того, такая задача занимает больший часовой блок, поэтому ее сложнее планировать. Менее длительные задачи, чья суммарная длительность превышает длительность большой задачи, могут перекрываться так, что фактически их общая длительность будет меньше.
Задачи, которые составляют критический путь	Диаграмма Ганта, автофильтр	Если проект нужно завершить к заданной дате окончания, необходимо внимательно следить по состоянию критического пути. Например, стоит убедиться, что на критический путь не повлияли изменения, внесенные в план проекта.
Задачи с жестко ограниченным началом и окончанием	Диаграмма Ганта, автофильтр	Иногда жесткие ограничения дат («Фактическое начало» или «Фактическое окончание») для задач задаются случайно или без необходимости. Если для критических задач использовать более гибкие ограничения, календарный план становится более налаживаемым, становится возможным более эффективное планирование использовать ресурсы.
Задачи с опозданием	Диаграмма Ганта с вид-слежением	Когда для проекта созданный базовый план, можно пересматривать ход выполнения задач, а также наличие опоздания дат начала и дат окончания. Можно отследить ход выполнения, сравнивая даты начала и окончания базового плана и календарного плана или фактические даты начала и окончания.
Задачи с малым количеством доступных ресурсов	Представ-влення «Использование задач»	Стоит обратить внимание на те части календарного плана, где эти ресурсы полностью распределены, для них превышенная доступность или они могут стать недоступными.
Задачи с несколькими предшественниками	Диаграмма Ганта, автофильтр	Чем больше предшественников, от которых зависит задача, тем выше вероятность того, что задачи-предшественники завершатся с опозданием и задержат задачу.

Бюджетные риски. Анализ бюджетных рисков происходит в Microsoft Project с помощью анализа освоенного объема. Анализ освоенного объема – это способ определения производительности проекта. Он показывает, какая часть бюджета должна бы была быть потрачена на данный момент, в виде количества труда, тратящего на данный момент, и базовых расходов на задачи, назначения и ресурсы.

В Microsoft Project общие значения освоенного объема отображаются в трех таблицах: «Освоенный объем», «Показатели затрат для освоенного объема» и «Индикаторы календарного плана освоенного объема». Расчет освоенного объема зависит от избранного способа (по проценту завершения или по физическому проценту завершения), а также, если используется несколько базовых планов, от избранного базового плана, по которому рассчитывается освоенный объем.

Ресурсные риски. Риски ресурсов в Microsoft Project можно проанализировать следующим образом (табл. 13.6).

Таблица 13.6.Определение ресурсов с большим риском

Вид ресурсов	Инструмент	Комментарий
Ресурсы, которые владеют специальными навыками	Представление «Лист ресурсов»	В большинстве проектов нужные ресурсы, которые владеют специальными навыками. Для удобства поиска таких ресурсов можно прибавить поле со сведениями об умении и навыках ресурсов.
Ресурс, для которого есть только один поставщик	Представление «Лист ресурсов»	Даже если большинство поставщиков заслуживает доверия, материальный ресурс, для которого существует только один поставщик, несет в себе потенциальный риск. Материалы, для которых есть только один поставщик, необходимо определить для планирования риска, чтобы быть готовым использовать материалы-заменители или найти альтернативных поставщиков.
Полностью выделенные ресурсы. Ресурсы с превышением доступности	Представление «Лист ресурсов»	Полностью выделенные ресурсы и ресурсы с превышением доступности могут вызвать осложнение и отодвинуть дату окончания проекта. Определив такие ресурсы, можно, например, уменьшить количество часов, когда эти ресурсы задействованы в задачах, задержать или перепланировать для них некоторые задачи или отыскать резервы.

Отслеживание изменений

В Microsoft Project легко осуществлять отслеживание хода выполнения проекта. Основным критерием оценки изменений проекта является базовый план.

Базовый план является набором предыдущих оценок начальных и конечных дат, длительностей, затрат труда и расходов, сбереженных после завершения и настройки плана проекта, но к началу выполнения работ проекта. Кроме того, в базовом плане хранится около 20 наборов данных, включая итоги и почасовые сведения для задач, ресурсов и назначений (табл. 13.7). Можно сберечь до 11 базовых планов.

Таблица 13.7. Данные, которые хранятся в базовом плане

Группа данных	Данные
Сведения о задачах	начальная и конечная даты длительности затраты труда расходы прерванные задачи почасовые данные о затратах труда почасовые данные о расходах
Сведения о ресурсах	затраты труда расходы почасовые данные о затратах труда почасовые данные о расходах
Сведения о назначении	начальная и конечная даты затраты труда расходы почасовые данные о затратах труда почасовые данные о расходах

По ходу выполнения проекта можно сравнить сбереженные в базовом плане значения с фактическими. При анализе освоенного объема можно также указать, какие значения базового плана необходимо использовать для расчетов освоенного объема. При каждом сохранении базового плана записывается дата и время. Это облегчает отслеживание использования базового плана, а также момента последнего сохранения.

Промежуточный план – это набор текущих данных проекта, сбереженный после начала проекта, что сравнивается с базовым планом для анализа хода выполнения проекта. В промежуточном проекте хранятся два набора данных (начальные и конечные даты текущих задач). Можно сберечь до 10 промежуточных планов.

Обмен данными между участниками проекта

Для успешной работы над проектом его участники должны обмениваться информацией, необходимой для работы: изменениями в назначениях, ресурсах, задачах и тому подобное. Обмен может быть организован как с использованием современных коммуникационных технологий, так и без них.

Для обмена сведениями о проекте между участниками может быть использован сервер Microsoft Project Server. Это сопутствующий Microsoft Project программный продукт, что устанавливается на сервере организации и обеспечивает возможности общего планирования и обмена сообщениями о состоянии для членов рабочей группы, руководителей проектов и других заинтересованных сторон за счет обмена и обработки информации проекта. При использовании Microsoft Project Server участники проекта могут пересматривать последние текущие сведения этом проекте.

Если пользователи не используют сервер Microsoft Project Server, но имеют доступ к Интернету, сведения о проекте могут экспортироваться в формате HTML путем сохранения их как веб-страницы. Также можно пользоваться специальным веб-сервисом www.projectcentral.com.

Если для связи используется сетевой сервер или система электронной почты, например Microsoft Exchange или Microsoft Outlook, возможно простое направление, отправление или передача данных о проекте с помощью Microsoft Project.

В случае, когда при работе над проектом не используются электронные коммуникации, возникает необходимость в отправлении печатных отчетов о текущем состоянии участникам проекта и заинтересованных лиц. Microsoft Project позволяет печатать сведения о задачах, ресурсы, расходы и поступи выполнения проекта в отчетах, которые отвечают требованиям пользователей (рис. 13.9). Пользователи могут изменять данные в отчетах, применяя разные таблицы и фильтры.

Рис. 13.9. Виды отчетов

Microsoft Project содержит много встроенных отчетов о задачах и ресурсах, а также перекрестных отчетах. Они разделены на несколько категорий: обзоры, текущую деятельность, расходы, назначения, загрузки и тому подобное.

Завершение проекта

Завершение проекта дает возможность собрать и зафиксировать информацию о процессе и результатах его выполнения, чтобы предоставить ее заинтересованным сторонам. За результатами завершения проекта создают документы обобщения опыта.

В документах обобщения опыта записываются сведения о ходу проекта и наиболее удачных действиях. Сюда входят сведения об успехах и ошибках проекта, которые могут быть использованы для тренировки перед будущими проектами или в повторных проектах.

Документы обобщения опыта дают возможность ответить на следующие вопросы.

· достигнутая цель ли проекта;

· выполненная работа ли своевременно, в рамках бюджета и в соответствии со спецификациями;

· что можно сделать для усовершенствования будущих проектов;

· или довольные заинтересованные стороны.

Microsoft Project не дает возможности создать подобные документы автоматически. Вместо этого можно воспользоваться любым редактором текста, и прикрепить файлы документов обобщения опыта к проекту Microsoft Project. После этого можно обеспечить доступ к ним с помощью отчетов и представлений, через Интернет, сервер Microsoft Project Server или общие папки Microsoft Exchange. Можно также сберечь завершенный проект в виде шаблона, что позволит использовать его данные в новых проектах.

Список литературы

1. Шапиро В.Д. Управление проектами / В.Д. Шапиро. – СПб: Два Три, 1996. -610 с.

2. Ястремская Е.Н. Стратегическое инвестирование предприятий: Монография / Е.Н. Ястремская, А.В. Строкович. – Харьков: РИО ХГАДТУ, 1999. – 182 с.

3. Kezsner Harold. Project Management. 6th edition. John Wiley & Sons. Jnc, 1999.

4. Fleming Q.W. Earned value project management / Q. W Fleming,J.M. Hoppelman, PMI, 1996. – 141 p.

5. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI, 1996.

Ресурсы Интернет.

6. www.pmi.ore .

7. www.pmi.org/publictn/ pmboktoc.htm.

8. www. Project.km.ru

Тема: Разработка проекта компьютерной программы средствами Microsoft Project 2007

Раздел: Бесплатные рефераты по КИТ в финансовом менеджменте

Тип: Курсовая работа | Размер: 2.29M | Скачано: 371 | Добавлен 09.11.13 в 23:25 | Рейтинг: 0 | Еще Курсовые работы

Вуз: Казанский национальный исследовательский технологический университет

Год и город: Казань 2012

Содержание

Введение. 3

Цель курсовой работы… 4

Планирование ресурсов.. 6

Ввод списка ресурсов. 7

Ввод свойств ресурсов. 7

Определение трудозатрат. 8

Перерывы в выполнении работы. 9

Анализ и выравнивание загрузки ресурсов.. 9

Обнаружение перегруженности ресурса. 9

График ресурсов. 10

Сетевой график. 11

Анализ проекта по методу PERT.. 12

Анализ критического пути.. 14

Анализ стоимости проекта.. 14

Анализ рисков.. 15

Анализ рисков задач с предварительными длительностями. 15

Анализ рисков задач со слишком короткой длительностью.. 15

Анализ рисков слишком длинных задач с большим количеством ресурсов. 16

Анализ временного резерва. 17

Отслеживание проекта. 18

Сохранение базового плана. 18

Ввод фактических трудозатрат. 18

Анализ проекта по методу освоенного объема. 19

Настройка хода линий выполнения. 22

Создание отчетов.. 22

Формирование стандартного отчета. 22

Вывод. 24

Введение

В общем случае под проектом понимается некоторая последовательность мероприятий или работ, направленных на достижение определенной цели.

Как правило, проект характеризуется требуемым сроком завершения и ресурсами, используемыми для его реализации.

Многочисленные примеры свидетельствуют, что независимо от уровня (или «размаха») проекта – будь то частная задача или некий глобальный проект, — для его успешного завершения не хватает либо времени, либо имеющихся ресурсов, либо того и другого. Причины в каждом конкретном случае могут быть самые разные – недостаточный опыт руководителя, невысокие профессиональные качества исполнителей, чересчур оптимистичный взгляд на жизнь всех участников проекта и т.п. Но главная из них заключается в слабом планировании и управлении проектом (либо полном такового).

Именно поэтому в любой организации, чья судьба не безразлична ее руководителю, существует должностное лицо, способное предсказать и своевременно решить те проблемы, которые могут возникнуть на пути реализации проекта. Разумеется, такой специалист может опираться исключительно на личный опыт и интуицию, но, во-первых, менеджерами не рождаются, а во-вторых, нельзя ставить судьбу целого проекта в зависимость от одного человека.

Средства автоматизации управления проектами, к которым относится пакет MS Project 2007, позволяют не только использовать разработанные ранее и проверенные временем методы, но и сформировать в организации стиль управления, сводящий к минимуму вероятность неблагоприятного развития событий.

Цель курсовой работы

Требуется разработать компьютерную программу, состоящую из двух модулей. Процесс разработки такой программы включает разработку алгоритма и программирование каждого модуля, их совместную отладку и оформление программной документации.

0

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Курсовые работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Курсовые работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Курсовая работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Разработка проекта строительства многофункционального центра