Step анализ курсовая работа

Определение
факторов внешней среды.

Методики STEP,
PEST,
STEEP
– анализа

СТЕП-анализ 
— полезный инструмент стратегического
менеджмента, позволяющий анализировать
рыночную ситуацию, положение фирмы на
рынке, ее потенциал и направление для
развития. STEP является аббревиатурой
названия таких факторов: социальных (S
– social), технологических (Т – technological),
экономических (Е – economic), политических
(Р – political). Именно эти факторы внешней
среды, оказывающие прямое или косвенное
воздействие на жизнедеятельность
субъекта бизнеса являются предметом
изучения СТЕП-анализа.

В современной
экономике происходят постоянные
изменения. В последние годы взгляды на
методы организации и управления
предприятиями получили наиболее
радикальное развитие. Ведь сами основы
функционирования субъектов
предпринимательства изменяются под
влиянием внешних обстоятельств. Концепция
«маркетинговой» экономики, ориентированной
на удовлетворение нужд потребителей,
постепенно сменяется концепцией
«энвироментальной» экономики, которая
переориентируется на сохранение
стабильности и целостности природной,
социальной и экономической сред.

Менеджмент
предпринимательских структур все чаще
ориентируется на методы стратегического
менеджмента, основывающегося на теории
организаций, микроэкономике и теории
индустриальной организации. А сам
менеджмент приобретает все более
выразительную внешнюю ориентацию. Это
находит яркое отражение в современной
теории предпринимательского анализа.
Эти теории и их практико-методический
инструментарий не является «чистым
анализом», а представляет собой
своеобразный аналитический аппарат,
позволяющий одновременно исследовать
внешнюю и внутреннюю предпринимательскую
среду и разрабатывать практические
шаги по совершенствованию менеджмента
предприятий.

СТЕП-анализ
является комплексным инструментом
оценки внешних влияний предпринимательской
среды на субъект предпринимательства
по схеме «фактор→предприятие».
Концептуально цель СТЕП-анализа
ответить на три основных вопроса:

1. Какие внешние
   факторы имеют существенное влияние на
   предприятие?

2. Какими могут быть
   проявления влияния внешних факторов?

3. Какие из них в
   ближайшем будущем станут наиболее
   существенными?

   Внешние
факторы при этом рассматриваются в
разрезе четырех основных сегментов:

   Общественные
(social) –
например, демографическая ситуация,
доходы населения, мобильность трудовых
ресурсов и их миграция, стиль и уровень
жизни, обычаи, культурные и образовательные
нужды и т.д.

   Технологические
(technological)
– например, развитие науки и техники,
изобретения и патенты, изменения
технологий, соответствие производственных
ресурсов и средств.

   Экономические
(economical)
– например, тенденции макроэкономических
показателей национальной экономики,
жизненный цикл предприятия и отрасли,
макроэкономические показатели и их
тренд, уровень безработицы, изменение
стоимости ресурсов.

   Политические
(Political)
– например, стабильность правительства,
регионализм, регулирование внешней
торговли, государственное регулирование
предпринимательства, налоговая и
антимонопольная политика, ограничение
и лицензирование, экономические
требования, защита от преступных
посягательств криминалитета и т.д.

   При
СТЕП-анализе
необходимо постепенно рассмотреть все
детерминирующие факторы и исследовать
их возможное влияние на деятельность
предприятия. После этого составляют
план минимизации отрицательных влияний
и возможного противодействия им.
Результаты СТЕП-анализа
лучше всего оформлять в виде матричной
таблицы или схемы. Поскольку СТЕП-анализ
имеет четко определенную внешнюю
ориентацию, то при анализе предпринимательской
среды возникает необходимость в
рассмотрении конкурентной ситуации
предприятия или отрасли, ибо именно в
конкурентной ситуации находит свое
отражение соотношение экономики
конкретного субъекта предпринимательства
с маркетинговой диспозицеей.

Иногда STEP-анализ
еще называют PEST-анализом, но по сути –
это одно и то же.
Основные положения
STEP-анализа:
Стратегический анализ
каждой из четырех указанных компонент
должен быть достаточно системным, так
как все они тесным и сложным образом
взаимосвязаны.
— Нельзя полагаться
только на эти компоненты внешней среды,
так как реальная жизнь значительно шире
и многообразнее.
— STEP-анализ не является
общим для всех организаций, так как для
каждой из них существует свой особый
набор ключевых факторов.
Анализ
STEP-факторов обеспечивает ряд преимуществ:

— Когда руководитель и его ближайшие
сотрудники работают со STEP-факторами,
они начинают не только говорить о внешнем
окружении, но и думать о нем.
— У людей
воспитывается культура учета факторов
внешнего окружения и появляется «видение»
внешнего окружения.
— Свободно
передвигаясь от фактора к фактору,
аналитик выстраивает целостную картину
внешнего окружения.
— Вырабатывается
общий язык для анализа внешнего окружения.

— Возникает устойчивая привычка
размышлять над внешним окружением и не
увлекаться внутренними проблемами.

Проводить STEP-анализ несложно. Надо
конкретизировать все социальные,
технологические, экономические,
политические факторы, влияющие на рынок
и на развитие компании в нем.
В
проведении STEP-анализа существуют
некоторые этапы, которых необходимо
придерживаться. А именно:
— Разработка
перечня главных стратегических факторов,
которые имеют высокую вероятность
реализации и воздействия на функционирование
предприятия.
— Оценка важности каждого
события для данного предприятия путем
присвоения ему определенного веса от
единицы (важнейшее) до нуля (незначительное).
Сумма весов должна быть равна единице,
что обеспечивается нормированием.
—
Оценка степени влияния каждого
фактора-события на стратегию предприятия
по 5-ти балльной шкале: «пять» – сильное
воздействие, серьезная опасность;
«единица» – отсутствие воздействия,
угрозы.
— Определение взвешенной
оценки путем умножения веса фактора на
силу его воздействия и подсчитывание
суммарной взвешенной оценки для данного
предприятия.
STEP-анализ вполне можно
рассматривать как вариант системного
анализа, т.к. факторы, которые относятся
к перечисленным четырем аспектам обычно
тесно взаимосвязаны и характеризуют
различные иерархические уровни общества,
как системы.
STEP-анализ помогает изучить
«поведение» внешней среды только в том
случае, если адекватно и объективно
оценивать воздействие на организацию
всех четырех факторов.

Ниже приводятся
основные правила применения этого
инструмента, позволяющие обеспечить
его практическую значимость.

Принципиально
важно при проведении STEP-анализа определить
цель исследования (желательно — в
соответствии с принципом SMART),
иначе результаты окажутся «размыты».
Встречающиеся в среде словосочетания
«STEP-анализ компании», «STEP-анализ рынка»
бессмысленны и вредны, так как не отвечают
на вопрос: «Кто и с какой целью делал
этот анализ?».

Зачем делается
STEP-анализ? Для выработки стратегий
развития компании, для оценки ее
конкурентоспособности или «для галочки»?
В каждом из этих трех вариантов мы
получим разный STEP-анализ!

STEP-анализ, как и
всякий инструмент, всегда используется
с некоторой целью, и четко сформулировать
эту цель мы должны до его применения.

2. Выделение объекта исследования

STEP-анализ применим
к любому объекту исследования — страна,
организация, подразделение, проект,
человек. Наличие цели исследования
помогает четко определиться с объектом,
к которому STEP-анализ будет применен.

Под объектом
анализа неправильно понимать организацию
или структурное подразделение, как это
часто встречается в профессиональной
среде. Как правило, анализируются
взаимоотношения,
причем в некотором контексте.

Поэтому STEP-анализ
применяется, например, к взаимоотношениям:

• компания и
  конкретный рынок, 10-летний период;

• банк и заинтересованные
  стороны, 5-летний период.

Легковесное
отношение к точному определению
анализируемого объекта приводит к
абстрактным, неконкретным (и поэтому
малоценным) результатам.

3. Выявление и ранжирование факторов

Теперь мы можем
приступить к формированию списка
факторов, значимых
для определенных нами взаимоотношений
с точки зрения поставленной цели.
Все факторы, не относящиеся к цели
исследования, даже если они важны для
нас «в общем», отбрасываются. То же самое
относится к факторам, не относящимся к
специфике взаимоотношений.

Важно!
В целях исследования явно или неявно
должен присутствовать «временной
фактор». И если мы проводим анализ в
долгосрочном контексте (например, 10
лет), нам необходимо учитывать изменение
внешних факторов в течение определенного
нашими целями времени.

Ранжирование
значимых факторов

Выявленные возможности и угрозы
желательно ранжировать, например, по
степени их воздействия на возможности
достижения поставленной нами цели.

Технологически
ранжирование факторов может быть
произведено, например, присваиванием
факторам весового коэффициента.

4. Разнесение факторов по категориям

При отнесении
выявленного фактора в ту или иную
категорию могут возникнуть проблемы.
Например, непонятно, куда «правильнее»
отнести уровень процентных ставок — к
политическим или экономическим факторам.
Здесь может помочь только здравый смысл
и понимание, что главное — выявить
значимый фактор, его категория — вторична
и не имеет значения, например, в
SWOT-анализе.

5. Дополнительный анализ

В зависимости от
целей исследования, может потребоваться
дополнительный анализ выявленных
факторов. Например, могут быть
проанализированы:

• Взаимозависимость
  факторов,

• Механизм их
  воздействия,

• Равномерность
  или прерывность влияния,

• Направление, время
  и скорость изменений.

Соседние файлы в папке Новая папка (3)

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Методики SWOT- и STEP-анализа

Содержание

Введение

. Характеристика SWOT-анализа
как метода стратегического анализа

. Методика анализа макросреды (STEP-анализ)

Заключение

Список литературы

Введение

стратегический менеджмент управление
анализ

Существование человечества неразрывно связано с
разработкой, принятием и реализацией управленческих решений. Они побуждают
людей не только к созданию величайших духовных и материальных ценностей, но и к
проявлениям варварства.

От того, кто и как организует свою и чужую
деятельность в системе управленческих решений, зависят содержание и качество
жизни, соблюдение писаных и неписаных законов, будущее всех и каждого. Роль
управленческих решений возросла в условиях научно-технического прогресса,
значительно расширяющего возможности человека, с одной стороны, в достижении
своих целей, а с другой — в научном обосновании принимаемого решения, его
оптимизации и практической эффективности.

Исходя из тезиса о среде как источнике ресурсов,
следует необходимость анализа факторов среды как объективного окружения фирмы с
целью выяснения и предсказания возможностей и угроз с ее стороны. Этот анализ
должен проводиться сквозь призму возможностей самого предприятия как носителя
внутренней среды, чтобы в итоге этого анализа получить проверенные и средой, и
бизнесом планы развития, стратегии.

Инструментом такого анализа является методика SWOT-анализа
— инструмент комплексного исследования внутренней и внешней среды организации,
который предоставляет возможность выработки гибкой стратегии организации,
направленной на достижение баланса во взаимодействии со средой и позволяющей
стабильно добиваться эффективности своей деятельности. Указанные положения
определяют актуальность темы курсовой работы.

Цель работы исследование внутренней и внешней
среды компании на основе применения методики SWOT-
и STEP-анализа.

1.
Характеристика SWOT-анализа
как метода стратегического анализа

Управление фирмой в рыночных условиях невозможно
без использования методов стратегического менеджмента. Разработка проектов
развития фирмы выливается в формирование стратегических программ действий.
Формирование стратегий связано с использованием специфического методического
инструментария. Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации
на рынке, существует SWOT-анализ.

Следует учесть, что мировая практика управления
предлагает многочисленные методы выбора и разработки стратегий. Данное пособие
использует только один из многих — SWOT-метод.анализ — это определение сильных
и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его
ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) — преимущества
организации;

Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

Возможности (Opportunities) — факторы внешней
среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) — факторы, которые могут
потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

Определить основное направление развития
предприятия (его миссию)

Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы
понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше
сделать (SWOT-анализ);

Поставить перед предприятием цели, учитывая его
реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Рис. 1 — Последовательность действий для
проведения SWOT-анализа

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению
матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести
сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно
преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности.
Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам,
наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации
персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и
т.п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие
чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не
удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в
неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести
слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на
рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные
обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения
преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение
позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий
производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить,
что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности,
которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы — события, наступление которых
может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных
угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов
покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Рис.2 — Матрица SWOT-анализа

Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:

определены основные направления развития
предприятия

сформулированы основные проблемы предприятия,
подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса

2. Методика анализа макросреды (STEP-анализ)

Анализ внешней среды предполагает изучение двух
ее составляющих: макроокружения или макросреды (среда косвенного воздействия) и
непосредственного окружения — микроокружения или микросреды (среда прямого
воздействия).

Факторы макросреды являются внешними факторами,
или т. н. неконтролируемыми переменными. Основными факторами макросреды
являются социокультурные (социальные), технологические и природные
(технологические), экономические и конкурентные (экономические), а также
политико-правовые (политические) факторы (таблица 1).

Таблица 1

Примеры факторов макросреды по
группам факторов

Для результативного изучения этих компонент
макроокружения на фирме создается специальная система отслеживания внешней
среды. Данная система проводит сбор и анализ материалов, специальные наблюдения
и исследования. Собранные данные подвергаются анализу для выявления тенденций
их изменения и влияния на фирму.

Часто для анализа макросреды применяется
методика STEP-анализа.
Термин «STEP» означает
анализ маркетинговой макросреды, основывающийся на изучении социальных,
технологических, экономических и политических факторов. В зависимости от
приоритетности учета тех или иных групп факторов различают варианты этой
методики:

STEP-анализ:
приоритетными считаются социальные и технологические факторы. Применим для
стран с развитой экономикой и стабильной политической системой.

PEST-анализ:
приоритетны экономические и политические факторы. Применим для стран со
слаборазвитой экономикой или экономикой в переходные периоды.

Существует две методики STEP-анализа:
с использованием четырехпольной матрицы и табличного формата. Вторая более
удобна ввиду возможности количественной оценки факторов и их числового
ранжирования.

Рассмотрим пошаговую методику STEP-анализа
с использованием табличного формата.

-й этап: определение объекта анализа:
предприятие в целом, отдельные подразделения или безнес-единицы.

-й и 3-й шаги: отбор экспертов, которые будут
проводить анализ и выбор формата занесения результатов и итоговой формы анализа.

-й шаг: заполнение формата STEP-анализа.
Существует 2 формата таблица STEP-анализа.

Таблица 2

Табличная форма для проведения STEP-анализа.
Вариант формата таблицы 1

Вариант 1.

Колонка 1: записываются по группам значимые
факторы макросреды и важные события, которые могут повлиять на фирму.

Затем каждому фактору экспертным путем
присваивается количественная оценка: колонка 2 — важность для отрасли (от 1 до
3); колонка 3 — важной для организации (от 0 до 3) и колонка 4 — направление
влияния (+1 при положительном влиянии, -1 — при отрицательном). Итоговая оценка
влияния фактора рассчитывается путем умножения значений колонок 2-4.

Табличная форма для проведения STEP-анализа.
Вариант формата таблицы 2

Вариант 2.

Колонка 1: выбирается группа, к которой
относится фактор;

Колонка 2: записываются значимые факторы
макросреды и важные события, которые могут повлиять на фирму;

Колонка 3: анализируется влияние каждого
фактора; выявляется, создает ли он опасность или возможность для предприятия.
Если фактор может создавать и возможность и опасность одновременно, то
рассматриваются оба варианта. В колонке проставляется либо «+» (возможность),
либо «-» (опасность);

Колонка 4: оценивается каждый фактор или событие
с точки зрения вероятности его проявления или наступления (либо количественна
шкала: от 0 до 100 %; либо качественная: низкая — средняя — высокая);

Колонка 5: оценивается важность факторов по мере
ее возрастания — по шкале от 1 до 10;

Колонка 6: рассчитывается влияние каждого
фактора как полная вероятность события (перемножаются колонки 4 и 5), взятая со
знаком из колонки 3;

-й шаг: подготавливаются единые формы оценок
влияния факторов макросреды, составленные каждым экспертом; на этой основе
сотрудниками предприятия разрабатывается программа действий по каждой группе
факторов и отдельным событиям;

-й шаг: использование результатов анализа в
процессе стратегического и тактического планирования;

-й шаг: проведение оценки запланированных
действий по окончании планового периода; выявление эффективности применения
этих действий.

STEP-анализ
позволяет выявить тенденции развития факторов макросреды и определить уровень
возможных изменений, а также динамику их влияния на предприятие. В итоге
получается модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов
макросреды, что, в конечном счете, позволяет повысить качество принятия
управленческих решений предприятия.

Заключение

Под SWOT
— анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку
сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и потенциальных угроз, а
так же возможностей и угроз внешней среды, установление связей между ними и
использование их для формирования стратегий фирмы. Возможности определяются как
нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт,
завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить
бизнес-процессы и т.п. Угроза — это то, что может нанести ущерб фирме, лишить
ее существующих преимуществ (появление новых конкурентов, товаров-заменителей и
т.п.).является аббревиатурой названия таких факторов: социальных (S — social),
технологических (Т — technological), экономических (Е — economic), политических
(Р — political).

Анализ STEP-факторов обеспечивает ряд
преимуществ:

Когда руководитель и его ближайшие сотрудники
работают со STEP-факторами, они начинают не только говорить о внешнем
окружении, но и думать о нем.

У людей воспитывается культура учета факторов
внешнего окружения и появляется «видение» внешнего окружения.

Свободно передвигаясь от фактора к фактору,
аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения.

Вырабатывается общий язык для анализа внешнего
окружения.

Возникает устойчивая привычка размышлять над
внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами. анализ помогает
изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и
объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.

Список литературы

1. Альтшулер, И. Г. Стратегическое
управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации. /
И. Г. Альтшулер. — М.: Вершина, 2006. — 232 с.;

. Зайцев, Л. Г. Стратегический
менеджмент: учебник. / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — М.: Экономистъ, 2007. —
416 с.;

. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. /
Ф. Котлер. — М.: Питер, 2008. — 813 с.;

. Мескон, М. Основы менеджмента. /
М. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2008. — 672 с.;

. Томпсон-мл., А. А. Стратегический
менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. / А. А. Томсон-мл., А. Дж.
Стрикленд III. — М.: Вильямс, 2007. — 928 с.;

. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический
менеджмент: учебное пособие. / Р. А. Фатхутдинов. — М.: Дело, 2008. — 447 с.;

С этим файлом связано 1 файл(ов). Среди них: K_r_Malkov_S_E_2gotovo (1).doc.
Показать все связанные файлы

Подборка по базе: Использование стратегий речевой деятельности на уроках русского , Заработная плата персонала организации теоретические основы, фор, Практическое задание Комплесный экономический анализ.docx, Заключение руководителя от профильной организации.docx, форма организации производственного процесса.doc, Виды экономической деятельности__xA_Коды ОКВЭД _ОКВЭД _ Общеросс, Мат. анализ Домашняя работа (Производная -1) (2).pdf, Экономический анализ.docx, СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИИ ВО ВНЕУРОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО АНГЛИЙСКОМ, Практическая работа №5. Анализ содержания и методического аппара

Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Ивановский государственный энергетический университет

имени В.И. Ленина»

Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмента и маркетинга

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине Современный стратегический анализ

на тему:

«Стратегический анализ деятельности организации
(на примере «Государственная корпорация по атомной энергии

«Росатом»)»
Выполнил:

студент 1 курса группы 54м

Малков С.Е.

«____»_____________ 2021 г.
Научный руководитель:

к.э.н., доцент кафедры МиМ

Вылгина Ю.В.

Оценка ___________________

«____»_____________ 2021 г.

Иваново 2021

Оглавление

Введение

Данная работа направлена на исследование объекта, который лежит в области энергетики. Актуальность темы исследования состоит в том, что энергетика является одной из базовых отраслей экономики. Проблемы надежного и бесперебойного газоснабжения потребителей актуальны для любого государства. Чтобы обеспечить надежное и бесперебойное снабжение необходимо выявить и решить проблемы, которые есть у организации.

Сегодня перед Россией стоят задачи обеспечить дальнейшее социально-экономическое развитие и расширенное воспроизводство ведущих отраслей экономики. В достижении этих задач огромная роль принадлежит корпоративному сектору. В этом смысле большой интерес представляет такая корпорация, как Госкорпорация «Росатом».

Целью курсовой работы является стратегический анализ и стратегия развития Госкорпорации «Росатом»

Задачи курсовой работы:

• описание деятельности организации;
• проведение STEP-анализа факторов макроокружения;
• выполнение выработки стратегии бизнеса с применением модели «5 сил Портера»;
• анализ миссии организации, конкурентной среды, тенденций развития рынка;
• исполнение SWOT-анализа, анализа БКГ;
• обоснование стратегии методом SPACE-анализа.

Объектом исследования является Госкорпорация «Росатом».

Предметом исследования являются теоретические и методологические основы.

При выполнении работы использовались следующие методы: стратегический анализ, STEP-анализ, модель «5 сил Портера», SWOT-анализ, анализ БКГ, SPACE-анализ. Все эти методы поспособствовали достижению основной цели курсовой работы.

1. Краткое описание объекта исследования

Госкорпорация «Росатом» (полное название — Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом») – один из глобальных технологических лидеров, многопрофильный холдинг, объединяющий активы в энергетике, машиностроении, строительстве. Входит в десятку крупнейших компаний России. Обладая компетенциями во всех звеньях ядерного топливного цикла, Госкорпорация занимает первое место в мире по величине портфеля зарубежных проектов, на разной стадии реализации находятся 35 энергоблоков в 12 странах. Росатом является крупнейшим производителем электроэнергии в России, обеспечивая свыше 19% энергетических потребностей страны. В сферу деятельности Росатома входит также выпуск оборудования и изотопной продукции для нужд ядерной медицины, проведение научных исследований, материаловедение, выпуск цифровых продуктов, производство различной ядерной и неядерной инновационной продукции. Стратегия Росатома заключается в развитии проектов низкоуглеродной генерации, включая ветроэнергетику. Госкорпорация объединяет около 400 предприятий и организаций, в них работает в общей сложности более 250 тыс. человек. С октября 2020 года Госкорпорация «Росатом» является членом международной сети Глобального договора ООН, которая объединяет компании, приверженные устойчивому развитию.

Ключевые показатели деятельности (по итогам 2020 года):

• Выработка электроэнергии на АЭС: 215,746 млрд кВт.ч (208,784 млрд кВт.ч в 2019 году);
• Доля выработки АЭС от выработки электроэнергии в России: 20,28% (19,04% в 2019 году);
• Портфель зарубежных проектов на 31.12.2020 включал 35 блоков, 3 атомных энергоблока сооружались в РФ;
• 17% мирового рынка фабрикации ядерного топлива.

1. Проведение STEP анализа факторов макроокружения, выводы и рекомендации.

Проведём STEP-анализ ГК «Росатом» в таблице 1. Проанализируем политические, экономические, социальные и технологические аспекты внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Таблица 1. STEP-анализ макроокружения ГК «Росатом»

Проанализировав факторы макроокружения компании можно сделать следующие выводы и рекомендации.

Нельзя сказать, что в современных условиях внешняя среда исключительно агрессивна по отношению к российской компании. Среди четырех исследуемых направлений воздействия (политика, экономика, социальная и технологическая сферы) в трех есть явные позитивные для дальнейшего развития ГК «Росатом» факторы:

– политическое направление (улучшение отношений с Турцией, развитие сотрудничества со странами азиатского региона);

– социальное направление (рост доверия к ядерной энергетике в мире, повышение привлекательности профессии атомщика);

– технологическое направление (развитие информационных технологий, которые дают возможность внедрения управления проектами до уровня национальной платформы управления жизненным циклом объектов капитального строительства в области атомной энергетики).

Если компании удастся использовать данные преимущества как точки роста, то это явно повысит ее шансы на успех в предстоящей жесткой конкурентной борьбе, которая явно обостряется (исходя из анализа все той же внешней среды). В частности, абсолютно четко видно, что огромную угрозу для перспектив расширения позиций российского сегмента на мировом рынке атомной энергетики несут в себе все экономические факторы (особую остроту сохраняют высокая волатильность национальной валюты и ограничение доступа российских компаний к внешним финансовым рынкам).

В политическом аспекте опасность представляет давление со стороны стран ЕС и США при помощи санкций, которые пока напрямую не подорвали ни один из проектов «Росатома». Однако российская компания уже сейчас явно испытывает на себе отрицательное опосредованное воздействие, направленное на ее партнеров, создание имиджа «неконкурентоспособной структуры» в их глазах.

В социальном плане следует абсолютно четко понимать, что сдержать развитие на зарубежных рынках развивающихся азиатских стран может банальный недостаток специалистов инженерных и рабочих специальностей.

В группе технологических факторов пристальное внимание следует уделить опасности активного технологического роста новых игроков из представляющего интерес для России азиатского рынка. В первую очередь

речь идет о новых участниках атомной отрасли из Южной Кореи и Китая, что является очень серьезным вызовом для «Росатома».

Таким образом, подводя итоги, отметим главное. Согласно ключевым трендам развития отрасли атомной энергетики, имеющимся конкурентным преимуществам России, ее стратегическим интересам развития, сформулированным, в том числе в концепции национальной внешней политики еще в 2016 г., Азиатско-Тихоокеанский регион занимает очень важные позиции в списке региональных приоритетов: взаимовыгодное экономическое сотрудничество в нем должно достигаться как в стратегическом взаимодействии,

так и в доверительном партнерстве. В связи с этим мы полагаем, что стратегическая цель развития ГК «Росатом» на ближайшую перспективу может быть сформулирована следующим образом: на основании имеющихся конкурентных преимуществ и с учетом позитивных факторов внешней среды нивелировать имеющиеся угрозы и постараться закрепить свои позиции на самом перспективном сегменте мирового рынка атомной энергетики.

1. Результаты анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса с применением модели «5 сил Портера»

Таблица 2. Модель «5 сил Портера» ГК «Росатом»
Применим модель «5 сил Портера» для анализа конкуренции в отрасли и выработки стратегии бизнеса в таблице 2.

Таким образом, применив модель «5 сил Портера» для анализа конкурентной окружающей среды ГК «Росатом», можно оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Компания занимает высокие позиции на рынке по всем 5 отраслям. Уровень конкуренции на рынке достаточно высок, но главным лидеров по прежнему является ГК «Росатом».

Компания придерживается стратегии диверсификации. Согласно Стратегии деятельности Госкорпорации «Росатом», целевое позиционирование Госкорпорации – глобальный лидер атомной отрасли по темпам роста и эффективности. Обязательными условиями обеспечения долгосрочной конкурентоспособности и устойчивости бизнеса (в части инновационной деятельности) являются в том числе:

• обеспечение безопасного использования атомной энергии;
• обеспечение технологического лидерства;
• поддержание способности Госкорпорации к самосовершенствованию и инновациям.

1. Анализ миссии организации

АО «Концерн Росэнергоатом» видит свою миссию в обеспечении потребителей электрической и тепловой энергией, произведенной на АЭС Концерна, при гарантированном обеспечении безопасности как высшего приоритета в своей деятельности.

Для Концерна основными ценностями являются: энергетическая безопасность России, защищенность и безопасность граждан, защита окружающей среды.

Концерн при ведении основной деятельности по эксплуатации АЭС реализует следующие принципы:

• обеспечение ядерной, радиационной, технической, пожарной и экологической безопасности и охраны труда;
• безусловное соблюдение законодательства Российской Федерации, соблюдение требований федеральных норм и правил безопасности, соблюдение ведомственных стандартов;
• экономическая эффективность производства электрической и тепловой энергии;
• совершенствование культуры безопасности.

Как эксплуатирующая организация Концерн несет всю полноту ответственности за обеспечение ядерной и радиационной безопасности на всех этапах жизненного цикла АЭС.

1. Анализ тенденций развития рынка: емкость, темпы роста, особенности, концентрация

Госкорпорация «Росатом»— это многопрофильный холдинг, владеющий активами и компетенциями во всех звеньях производственно-технологической цепочки атомной энергетики: геологоразведка и добыча урана, конверсия и обогащение урана, фабрикация ядерного топлива, машиностроение, проектирование и строительство АЭС, генерация электрической энергии, вывод ядерных объектов из эксплуатации, обращение с отработавшим ядерным топливом и радиоактивными отходами.

Корпорация объединяет более 300 предприятий и организаций, включая научные институты, предприятия ядерного оружейного комплекса и единственный в мире атомный ледокольный флот. На Корпорацию возложены задачи проведения единой государственной политики в сфере ядерной энергетики, а также выполнения международных обязательств Российской Федерации в области мирного использования атомной энергии и соблюдения режима нераспространения ядерных материалов.

Госкорпорация «Росатом» является крупнейшей генерирующей компанией России и занимает лидирующее положение на мировых рынках ядерных технологий (сооружение АЭС, услуги по обогащению урана, фабрикация ядерного топлива, вывод из эксплуатации и др.). Глобальность Корпорации характеризуется большим количеством и масштабом реализуемых проектов в иностранных государствах, высокой долей зарубежной выручки. Госкорпорация «Росатом» также развивает новые направления бизнеса за рамками основной производственно-технологической цепочки по генерации электроэнергии на АЭС большой мощности — это ветроэнергетика, ядерная медицина, перспективные материалы и технологии, цифровые продукты, инфраструктурные решения, аддитивные технологии и накопители энергии, АСУ ТП и электротехника, экологические решения и др.

Научно-исследовательская деятельность Корпорации направлена на создание новых решений для энергетики и инновационных технологий, повышающих качество жизни людей. Ключевой проект в сфере атомной энергетики —«Прорыв», цель которого заключается в разработке технологий и демонстрации возможности замыкания ядерного топливного цикла на базе реакторов на быстрых нейтронах. Замкнутый ядерный топливный цикл позволит существенно повысить эффективность использования природного урана, решить проблему накопления ядерных отходов и обеспечить человечество надежным и долгосрочным источником экологически чистой энергии.

Проведенный анализ современного состояния российской атомной энергетики свидетельствует о ее высокой значимости для всего энергетического комплекса Российской Федерации. С 2005 г. доля атомной энергетики в энергобалансе страны демонстрирует устойчивую тенденцию роста и по итогам 2015-2018 гг. превысила 18%. Подобных результатов российская атомная энергетика смогла достичь путем модернизации основных фондов, введения в эксплуатацию новых энергоблоков и построения новой логистической, управленческой и производственной структуры. Ресурсная база отечественной атомной энергетики представляет собой систему из трех основных источников – российских месторождений урана, казахстанского урана и месторождения под контролем Uranium One (зарубежной дочерней компании Госкорпорации «Росатом», владеющей правами на месторождения природного урана в США, Канаде, Австралии).

В развитии национальной атомной энергетики можно выделить правовые, экономические, технологические и экологические аспекты. Правовое поле российской атомной энергетики характеризуется наличием значительной поддержки на государственном уровне, что является существенным фактором конкурентоспособности на глобальном рынке. Экономические факторы обусловлены относительно еще высокой себестоимостью атомной электроэнергии и трудностями с поиском негосударственных инвестиций. Российские атомные технологии активно развиваются и представляют собой передовые для современного уровня развития технологические и научные решения. В то же время, конкурентным направлением атомной отрасли является активное развитие возобновляемых источников энергии. Что касается экологических факторов, то в российской атомной энергетике идут по двум путям минимизации рисков — повышение уровня безопасности на существующих АЭС и создание атомных реакторов нового поколения, в которых заложены принципы максимальной безопасности.

Реформирование российской атомной энергетики происходило весь период первой половины 2000-х и завершилось (в ключевых аспектах) в 2007 г. созданием Госкорпорации «Росатом». Реформа позволила создать принципиально новую модель управления отраслью с сохранением актуальных наработок советского прошлого в условиях рыночной экономики, глобализации и турбулентности внешней среды. В настоящий момент следует признать успех рассматриваемой реформы и отметить переход развития российской атомной энергетики из активно реформируемой отрасли в фазу эволюционного развития, что не отменяет наличия проблемных областей и вопросов, требующих принятия управленческих решений.

Ключевыми конкурентными преимуществами российской атомной энергетики на мировых рынках являются инновационные разработки, существующие и апробированные на практике технологии, комплексный подход к выработке коммерческого предложения, использование позитивного опыта в контактах по атомной энергетике, возможность предложения различных вариантов финансирования проектов, включая возможность выделения межгосударственного кредита или долевого участия, а пр.

Выделенные конкурентные преимущества обеспечивают высокие позиции Росатома на региональных рынках. Даже там, где у России нет перспектив в отношении основной экспортной деятельности – строительстве новых АЭС, существуют возможности для реализации других проектов в области атомной энергетики. Например, строительство Росатомом новых АЭС на североамериканском рынке маловероятно, однако существуют возможности по обогащению урана, утилизации ОЯТ, технологическому сотрудничеству с американскими компаниями.

Классификатор различных сегментов рынков Росатома позволяет отметить высокие доли Госкорпорации по объемам мировой добычи урана (14 %); более 30% мирового рынка обогащения урана; порядка 17% рынка ядерного топлива; порядка 2% рынка ядерной медицины, первое место в мире по количеству энергоблоков АЭС в зарубежных проектах. Также она является одним из основных участников мирового рынка обращения с РАО и ОЯТ и вывода из эксплуатации ядерных и радиационно-опасных объектов. На рынке радиационных технологий, вклад «Росатома» невысок, но Корпорация активно увеличивает свою долю присутствия и в этом сегменте, диверсифицирует свой бизнес. На основании представленного можно оценить позиции Росатома на сегментных рынках ядерной энергетики как достаточно высокие и конкурентноспособные.

Россия, как один из основателей «ядерной эры», обладает значительным потенциалом производства водорода и, по оценкам, только на действующих российских генерирующих объектах Росатом может претендовать в перспективе до 2030 г. на весомую долю глобального рынка водородного топлива.

1. Анализ конкурентной среды

АЭС – одни из самых дешевых источников электроэнергии, но стоимость их сооружения очень велика, контракт на строительство даже одного дает выигравшей его компании хорошие прибыли. Такие контракты подписываются на много лет – реакторам нужны топливо, нужны плановые ремонты, нужно обслуживание, нужна постоянная подготовка специалистов. Технологии и проекты контрактов от Росатома смотрятся выигрышно, но конкуренты окружают со всех сторон и стараются вытеснить.

Основными конкурентами Росатома являются:

1. Северно-американский регион (США и Канада);
2. Рынок Евросоюза;
3. Японский рынок;
4. Рынок азиатского региона (Индия и Китай);
5. Рынок развивающихся стран(Африка, Азия, Латинская Америка, Иран, Вьетнам, Республика Корея);
6. Рынок Турции.

На основе анализа конкурентной среды рассмотрим главные конкурентные компании Росатома и сравним их по позициям.

Таблица 3. Описание конкурентов

Таблица 4. Карта конкурентов

Таблица 5. Краткий SWOT-анализ

Вывод: Проанализировав конкурентную среду ГК «Росатом» выделили сильные и слабые стороны компаний конкурентов, а так же их возможности и угрозы.

Росатом является крупнейшим российским холдингом, объединяющим активы атомной энергетики, проектирования и сооружения АЭС, энергетического машиностроения, генерации энергии, научных исследований. Росатом обеспечивает 36% мирового рынка услуг по обогащению урана и 17% рынка ядерного топлива50. Компания занимает первое место в мире по количеству реализации зарубежных проектов – по состоянию на конец 2018 г. ведется строительство 33 энергоблоков для 16 АЭС в 12 странах мира.

1. Результаты SWOT-анализа

Таблица 6. Матрица SWOT-анализа ГК «Росатом»

Ключевые выводы:

1. Анализ портфеля бизнеса, применение анализа БКГ

Таблица 8. Выручка от реализации продуктов Госкорпорации «Росатом», млрд. руб.

1. Обоснование стратегии методом SPACE-анализа

Стратегия «Росатом-2030»

Стратегические цели:

1. Повышение доли на международных рынках;
2. Снижение себестоимости продукции и сроков протекания процессов;
3. Новые продукты для российского и международных рынков;
4. Достижение глобального лидерства в ряде передовых технологий.

Технологическое лидерство в отраслях:

• Атомная энергетика (якорный бизнес);
• Логическая инфраструктура на базе СМП;
• Новые материалы;
• Экологические проекты;
• Аддитивные технологии;
• Возобновляемая энергетика;
• Цифровизация и искусственный интеллект;
• Ядерная медицина.

Список используемых источников литературы

1. М. А. Балашова, И. Ю. Науменко, И. В. Цвигун Байкальский государственный университет, г. Иркутск, Российская Федерация О РОЛИ АТОМНОЙ ЭНЕРГЕТИКИ В ПОВЫШЕНИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РОССИИ
2. https://www.rosatom.ru/

Приложения