Swot анализ для диплома

SWOT-исследование деятельности организации

Введение

Руководители любой организации стараются
обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе, а чтобы
этого добиться необходимо сфокусировать внимание на решающих проблемах и
направлениях, на сильных и слабых сторонах организации. Деятельность
предприятия начинается со всестороннего анализа изучения рыночной ситуации, в
которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она
может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT
— анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще
говоря, SWOT — анализ
позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также
потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры
должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями,
которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в
каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге
определяется распределение ресурсов. Хорошо проведенный SWOT
— анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является
отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем, стратегический
менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в
котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых
исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и
возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной
чертой стратегического управления.

1.  
Сильные и слабые стороны организации

Сильные стороны — это опыт и ресурсы, которыми
владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности,
позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.

Слабые стороны — это недостатки и ограничения,
препятствующие успеху.

Существует множество источников сильных и слабых
сторон деятельности предприятия. Так, к числу сильных сторон можно отнести
серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на
масштабах. Слабой стороной предприятия является серьезная зависимость от
внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности
новых сегментов рынка и др.

Определение сильных и слабых сторон следует
проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

организация и общее управление;

производство;

маркетинг;

финансы и учет;

управление кадрами и др.

Ниже приведен набор факторов, и ключевых
вопросов для их анализа в сфере производства (табл.1).

Оценка факторов сильных и слабых сторон
предприятия дается в сравнении с рыночным лидером по интервальной шкале путем
присвоения каждому фактору определенного веса, например от 1 (незначимый) до 5
(выдающийся).

Таблица 1. Анализ сильных и слабых сторон
предприятия в сфере производства.

Факторы

Вопросы
для анализа

1.
Стоимость сырья и его доступность, отношения к поставщикам 2. Система
контроля запасов, оборот запасов 3. Местонахождение производства 4. Экономия
от масштаба производства 5. Эффективность использования мощностей,
прогрессивность оборудования 6. Степень вертикальной интеграции, чистая
продукция, прибыль 7. Контроль за процессом приготовления продукта 8. Закупка
9. Исследования и разработка, инновации 10. Патенты, торговые марки и
аналогичные формы защиты товара 11. Величина издержек.

1.
Соответствуют ли производственные мощности современным требованиям? 2. На
сколько эффективно используются производственные мощности? 3. Существуют ли
расширения производственной базы? 4. Какова отдача от исследований и
разработок? 5. Приводит ли НИОКР к созданию принципиально новых продуктов?

Таблица 2. Сильные и слабые стороны предприятия.

 Показатели

Степень
важности показателя (в баллах от 1 до 3)

Балльная
оценка конкурентоспособности

1

2

3

4

5

Сильные
стороны: — наличие оригинальных конструкторских разработок; — экономичность
эксплуатации; — небольшие габариты и хорошая маневренность;

 3 
2 3

 *

 *

 *

ИТОГО

31

Слабые
стороны: — узкий ассортимент продукции, невысокая доля продукции; — негибкая
ценовая политика; — неразвитая сбытовая сеть;

 3 
2 2

 *
*

 *

ИТОГО

24

2.  
Подходы к определению сильных и слабых сторон организации

Определение сильных и слабых сторон предприятия,
которые основываются на его ресурсах и стратегически важных сферах деятельности
и которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или
заданных нормативов) является ключевым этапом управленческого анализа. На
практике может быть использовано несколько подходов к определению сильных и
слабых сторон предприятия:

1.   Внутренний подход — определение на основе
анализа опыта предприятия, мнений его специалистов.

2.       Внешний подход — определение на основе
сравнения с конкурентами.

.        Нормативный подход — как должно быть
(по мнению экспертов, консультантов).

Кроме того, важно понимать, что определение
сильных и слабых сторон предприятия следует начинать с определения сильных и
слабых сторон отдельных бизнес — единиц, а затем уже сводить в единое целое
(если это возможно и целесообразно). Целесообразность объединения информации по
отдельным бизнес — единицам может быть связана с необходимостью сокращения
объема информации до немногих, действительно решающий факторов. Перечень
сильных и слабых сторон для каждого предприятия строго индивидуален. По сути,
это беспристрастная и краткая характеристика предприятия. Американские
экономисты У. Кинг и Д. Клиланд приводят в качестве примера такие сильные и
слабые стороны крупной компании (табл.3).

Таблица 3. Сильные и слабые стороны деятельности
многоотраслевой компании.

Основные
сильные стороны

Основные
слабые стороны

1.
Технический опыт в производстве центрифуг 2. Система сбыта в разных странах
3. Высокая техническая оснащенность 4. Внутрифирменный экономический механизм
5. Высокий технический авторитет среди покупателей

1.
Низкая доля на рынке 2. Недостаточная стандартизация продукции 3. Узкий ассортимент
изделий 4. Нездоровые трудовые отношения 5. Неразвитая сбытовая сеть в США 6.
Высокие цели (по мнению покупателей)

Далее, этот перечень раскрывался таким образом,
что, например, выводы, обусловленные низкой долей рынка, сводились к
предупреждению против использования определенных стратегий, а не ориентировали
на исправление этого недостатка. Тем самым, концентрировалось внимание на
стратегических последствиях каждой сильной и слабой стороны компании, а не на
призывах поправить дело путем увеличения доли рынка.

Таблица 4. Сильные и слабые стороны деятельности
ЛТЗ.

Преимущества
(достоинства и сильные стороны, выделяющие фирму среди конкурентов)

Недостатки(слабые
стороны фирмы, подлежащие исправлению, чтобы конкуренты не могли обратить их
в свои преимущества)

1.
Наличие оригинальных конструкторских разработок, что создает узнаваемость
товарной марки 2. Экономичность эксплуатации и невысокая трудоемкость
обслуживания тракторов 3. Возможность регулировки дорожного просвета, что
расширяет сферу применения машин 4. Небольшие габариты, хорошая маневренность
и высокая проходимость тракторов 5. Ремонтопригодность машин (модульный
принцип создания изделия)

1.
Узкий ассортимент продукции, невысокая доля новой продукции 2. Недостаточная
надежность продукции 3. Негибкая ценовая политика, затратный принцип
установления цен 4. Неразвитая сбытовая сеть, слабый охват рынка 5.
Отсутствие обратной связи, недостаточно эффективная работа с покупателями 6.
Слабая реклама, несложившийся имидж предприятия 7. Недостаточно развитая
система маркетинговой информации

3. Управленческое обследование
сильных и слабых сторон организации

Руководство организации должно выяснить,
обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними
возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить
проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется
управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку
функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически
сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг,
бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и
образ организации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить
внимание на семь областей анализа:

1 конкурентоспособность
и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной
целью для организации;

2 разнообразие
и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются
высшим руководством;

3 рыночная
демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах
потребителей;

4 рыночные
исследования и разработки новых товаров и услуг;

5 предпродажное
и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в
предпринимательстве;

6 эффективный
сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков
может оказаться самым ценным состоянием организации; творчески направленная
реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту
изделий);

7 прибыль
(ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует
прибыль).

Анализ финансового состояния может принести
пользу организации выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости
организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания
организации является непрерывный анализ управления операциями. В ходе
обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует
обратить внимание на следующие вопросы:

. Может ли организация продавать товары или
услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

. Какое оборудование на организации?

. Рассчитаны ли закупки на снижение величины
материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные
механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

. Подвержена ли продукция организации сезонным
колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

. Может ли организация обслуживать те рынки,
которые не могут обслужить ее конкуренты?

. Обладает ли организация эффективной и
результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и
спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются
в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников,
компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений,
преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации
сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и
работу сотрудников. Культура организации (атмосфера или климат в организации)
используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования
определенных типов поведения. Имидж организации создается с помощью
сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ организации
подкрепляются или ослабевают под действием репутации организации.

Приведя внутренние силы и слабости в
соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору
соответствующей стратегической альтернативы.

Следующей проблемой, с которой сталкивается
руководство, будет определение того, обладает ли организация внутренними
силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем,
называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой
методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления
ее сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется
включить пять функций — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции
(производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

Маркетинг

При обследовании функции маркетинга заслуживает
внимания семь общих областей для анализа и исследования:

. Доля рынка и конкурентоспособность

. Разнообразие и качество ассортимента изделий

. Рыночная демографическая статистика

. Рыночные исследования и разработки

. Предпродажное и послепродажное обслуживание
клиентов

. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара

. Прибыли

Финансы / Бухгалтерский учет

Анализ финансового состояния может принести
пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса
стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может
выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а
также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами.
Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних
сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции

Весьма важным для длительного выживания
организации является непрерывный анализ управления операциями. Приведу
некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования
сильных и слабых сторон функции управления операциями.

. Можем ли мы производить наши товары или услуги
по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

. Какой доступ мы имеем к новым материалам?
Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества
поставщиков?

. Является ли наше оборудование современным, и
хорошо ли оно обслуживается?

. Рассчитаны ли закупки на снижение величины
материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные
механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

. Подвержена ли наша продукция сезонным
колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих?
Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не
могут обслуживать наши конкуренты?

. Обладаем ли мы эффективной и результативной
системой контроля качества?

. Насколько эффективно мы спланировали и
спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческие ресурсы

Истоки большинства проблем в организациях могут
быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает
квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными
целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В
противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная
слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую
деятельность организации.

Культура и образ организации

Культура и образ организации подкрепляются или
ослабляются репутацией организации. Хорошая ли репутация у организации в
отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей
деятельности? Каково это организация по сравнению с другими в этой отрасли?

4.   Анализ cильных
и слабых сторон организации

Изучение внутренней среды направлено на уяснение
того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны
служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую
она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет
пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все
возможное, чтобы избавиться от них.

Дж. Пирсом и Р. Робинсоном был выделен набор
ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником, как силы, так и
слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное
представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах.
Ниже приводится перечень этих факторов и ключевых вопросов для их анализа.

Таблица 5.

Сфера

Факторы

Вопросы
для анализа

Кадры


управленческий персонал; — мораль и квалификация сотрудников; — совокупность
выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в
среднем по отрасли; — кадровая политика; — использование стимулов для
мотивирования выполнения работы; — возможность контролировать циклы найма
рабочей силы; — текучесть кадров и прогулы; — особая квалификация
сотрудников; — опыт


какой стиль управления использует высшее руководство; — что является
доминантой в системе ценностей высшего руководства; — как долго высшие
руководители находятся на своих позициях и как долго собираются оставаться в
организации; — на сколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет
им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимися к
календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества; —
соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим
задачам; — каково в общем расположение работников и каковы их работа в
организации; -какова политика оплаты труда в организации по сравнению с
другими организациями аналогичного профиля

Организация
общего управления


организационная структура; — престиж и имидж фирмы; — организация системы
коммуникаций; — общая для всей организации система контроля (эффективность и
использование); — организационный климат и культура; — использование
систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений; —
квалификация, способности и интересы высшего руководства; — система
стратегического планирования; — внутриорганизационная синергия (для
многоотраслевых фирм)


четко ли распределены в организации права и обязанности; — существует ли в
организации практика снижения управленческих издержек; — эффективно ли
взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения цели
организации

Производство


стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; — система
контроля запасов, оборот запасов; — местонахождение производственных
помещений, расположение и использование мощностей; — экономия от масштаба
производства; — техническая эффективность мощностей и их загруженность; —
использование системы субконтрактирования; — степень вертикальной интеграции,
чистая продукция и прибыль; — отдача от использования оборудования; —
контроль за процессом изготовления продукта; — проектирование, составление
графика работы; — закупка; — контроль качества; — сравнительная по отношению
к конкурентам и средней по отрасли величина издержек; — исследования и
разработки, инновации; — патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы
защиты товара


соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям
сегодняшнего дня, являются ли они самыми современными или же они уже морально
устарели; — насколько эффективно используются производственные мощности, есть
ли недозагрузка и существуют ли возможности для расширения производственной
базы; — какова отдача от исследований и разработок; — приводят ли НИР к
созданию принципиально новых продуктов

Маркетинг


продукты (услуги), производимые фирмой; — сбор необходимой информации о рынке;
— доля рынка; — номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения; —
жизненный цикл основных продуктов; — каналы распределения: число, охват и
контроль; — организация сбыта: знание потребностей покупателей; — имидж,
репутация и качество товара (услуги); — продвижение товаров на рынок и их
реклама; — ценовая политика; — процедуры установления обратной связи с
рынком; — развитие новых продуктов, услуг и рынков; — послепродажное
обслуживание и отслеживание проданного товара; — отношения к марке


что является сильными и слабыми сторонами продукта организации: дизайн,
качество, доставка, гарантия; — какова ценовая политика организации, является
ли она ценовым лидером или ценовым производителем; — какую долю рынка и на
сколько твердо удерживает организация, каковы тенденции в изменении ее доли
рынка; — имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для
освоения новых рынков; — обеспечивают ли организации проводимые ею
исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою
деятельность на запросы покупателей

Финансы
и учет


возможность привлечения краткосрочного капитала; — возможность привлечения
долгосрочного капитала; — стоимость капитала по сравнению со средней
отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов; — отношения к налогам; —
отношения к хозяевам, инвесторам, акционерам; -возможность использования
альтернативных финансовых стратегий; — «рабочий» капитал: гибкость структуры
капитала» -эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек;
-система учета издержек, составления бюджета и планирование прибыли


каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации;
— какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями; —
достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить
будущие производственные потребности; — относятся ли финансовые институты с
должным уважением к руководству организации; — обеспечивает ли менеджмент
агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику

. SWOT-анализ, как один из методов
оценки условий деятельности предприятия

Существует несколько методов оценки условий
деятельности предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных
методов являются SWOT -анализ (от SWOT — по начальным буквам английских слов:
сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы
(threats)), и STEP-анализы (от
STEP — по начальным буквам английских слов: социальные (social), технические
(technical), экономические (economic), политические (political) факторы).
Рассмотрим методику проведения анализа внешней среды на основе SWOT -анализа,
как более известного.анализ, как инструмент оценки среды функционирования
предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение
внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты),
которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь
выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием
сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия.
Другими словами, SWOT-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и
внутреннего состояния хозяйствующего субъекта.

Менеджеры предлагают следующий примерный набор
характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и
сильных сторон организации, а также список ее возможностей и угроз, уже имеющих
место или только зарождающихся в окружении предприятия.

Сильные стороны:

·        выдающаяся компетентность;

·              адекватные финансовые ресурсы;

·              высокая квалификация;

·              хорошая репутация у покупателей;

·              известный лидер рынка;

·              изобретательный стратег в
функциональных сферах деятельности организации;

·              возможность получения экономии от
роста объема производства;

·              защищенность от сильного конкурентного
давления;

·              подходящая технология;

·              преимущества в области конкуренции;

·              наличие инновационных способностей и
возможности их реализации;

·              проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

·        нет ясных стратегических
направлений;

·              ухудшающаяся конкурентная позиция;

·              устаревшее оборудование;

·              более низкая прибыльность потому,
что…;

·              недостаток управленческих знаний и
отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;

·              плохое отслеживание процесса
выполнения стратегии;

·              сложности с внутренними
производственными проблемами;

·              уязвимость по отношению к
конкурентному давлению;

·              отставание в области исследований и
разработок;

·              очень узкий производственный
ассортимент;

·              слабое представление о рынке;

·              слабое представление о конкурентах;

·              низкие маркетинговые способности;

·              неспособность финансировать
необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

·        выход на новые рынки или сегменты
рынка;

·              расширение производственной линии;

·              увеличение разнообразия во
взаимосвязанных продуктах;

·              добавление сопутствующих продуктов;

·              возможность перейти в группу с
лучшей стратегией;

·              вертикальная или горизонтальная
интеграция;

·              самодовольство среди конкурирующих
фирм;

·              ускорение роста рынка.

Угрозы:

·        возможность появление новых
конкурентов;

·              рост продаж замещающего продукта;

·              замедление роста рынка;

·              неблагоприятная политика
правительства;

·              возрастающее конкурентное давление;

·              затухание делового цикла;

·              возрастание требований со стороны
покупателей и поставщиков;

·              изменение потребностей и вкуса
покупателей;

·        неблагоприятные демографические,
экономические, социальные и т.п. изменения.

6. Сущность SWOT-анализа

После того, как составлен конкретный список
сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, нужно
установить связи между ними. сильный слабый сторона
анализ

Для этого составляется матрица SWOT,
которая имеет следующий вид (рис. 1).

Рис. 1 Матрица SWOT

Слева выделяется два блока (сильные стороны,
слабые стороны), в которые соответственно вписываются все выявленные на первом
этапе анализа стороны организации. В верхней части также выделяется два блока
(возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и
угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и
возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности);
поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен
рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть
учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар,
которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по
использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от
возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые
оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы
за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации
слабости. Если пара находится на поле «СИУ»» то стратегия должна предполагать
использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар,
находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию,
которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться
предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что
возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так,
неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.
Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией
дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить
эту же угрозу.

Матрица возможностей.

Для успешного анализа окружения организации
методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь
оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию
организации.

Для оценки возможностей применяется метод
позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.2).

Вероятность
использования возможности

Влияние

Сильное

Умеренное

Малое

Высокая

Поле
ВС

Поле
ВУ

Поле
ВМ

Средняя

Поле
СС

Поле
СУ

Поле
СМ

Низкая

Поле
НС

Поле
НУ

Поле
НМ

Рис.2. Матрица возможностей.

Матрица строится следующим образом:

Сверху по горизонтали откладывается степень
влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое);
слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет
воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри
матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.
Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для
организации и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на
поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать
возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется
достаточные ресурсы.

Матрица угроз.

Похожая матрица составляется для оценки
угроз(рис.3)Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для
организации ,к которым может привести реализация угрозы(разрушение, критическое
состояние, «легкие ушибы»).Слева по вертикали откладывается вероятность того,
что угроза будет реализована(высокая, средняя, низкая ).

Вероятность
реализации угрозы

разрушение

Критическое
состояние

Тяжелое
состояние

«легкие
ушибы»

Высокая

Поле
ВР

Поле
ВК

Поле
ВТ

Поле
ВЛ

Средняя

Поле
СР

Поле
СК

Поле
СТ

Поле
СЛ

Низкая

Поле
НР

Поле
НК

Поле
НТ

Поле
НЛ

Рис.3.Матрица угроз.

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР,
представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и
обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ ,СК и НР, также

должны находиться в поле зрения высшего
руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз,
находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный
подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного
устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля
зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Составление профиля среды.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей,
силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод
составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля
отдельного макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С
помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную
значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в
следующем. В таблицу профиля среды (рис.4) выписываются отдельные факторы
среды. Каждому из фактору экспертным образом дается оценка:

важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 —
умеренная, 1 — слабая;

влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2
— умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

направленности влияния по шкале: +1 —
позитивная, -1 — негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и
получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для
организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов
среды имеют относительно более важное значение для их организации и,
следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы
заслуживают меньшего внимания.

7. Правила проведения SWOT-анализа

Простейшая форма представления результатов
SWOT-анализа приведена на рис.5: перечисляются сильные и слабые стороны,
возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко
применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для
его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка.
Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может
составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может
привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и
двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта»,
«современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об
объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь
максимум пользы из SWOT-анализа, следуйте следующим несложным правилам.

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого
SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их
бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров,
которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах.
Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает
выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и
угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами
SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны —
это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и
угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию
организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут
считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели.
Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и
слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов.
Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок.
Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем
продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться
очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого
преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их
важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте
разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ
по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны,
нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и
глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями.
Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений
менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных
фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных
заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него
включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для
большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.
Подтверждением тому служит рис.6. К примеру часть покупателей воспримет как
плохо определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на
несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих: современное
оборудование…

Аналогичным образом можно проанализировать и
другие заявления из рис.6. Некоторые из полученных составляющих будут иметь
отношение к покупателям, некоторые нет. Суть в том, что включать нужно только
те из них, что воспринимаются рынком и покупателями как важные.

Элементы внутренней среды: сильные и слабые
стороны.

Под сильными и слабыми сторонами могут
скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся
категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может
включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от
восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

·        Маркетинг. Продукт Ценообразование
Продвижение Маркетинговая информация/разведка

Сервис/персонал Распределение/дистрибьюторы
Торговые марки и позиционирование

·        Инжиниринг и разработка новых
продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем
важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой
разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать
обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

·              Оперативная деятельность.

Производство/инжиниринг Сбыт и маркетинг
Обработка заказов/сделки

·        Персонал. Исследования и разработки
Дистрибьюторы Маркетинг Сбыт Послепродажное обслуживание/сервис
Обслуживание/сервис покупателей

Сюда входят навыки, заработная плата и премии,
обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти
элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на
покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.

·        Менеджмент. Чувствительные и зачастую
спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют
успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены
в анализе.

·              Ресурсы компании. Ресурсы определяют
наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании
извлечь выгоду из конкретных возможностей.

Элементы внешней среды: возможности и угрозы.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля
организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся
к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен
быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части
SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

·        законодательные/регулирующие/политические
силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования
законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться
компании;

·              общественные силы (культура).
Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление
на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

·              технологические силы.
Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют
на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

·              экономическая ситуация. Влияние
общего состояния экономики, под воздействием которого формируются
покупательский спрос и манеры тратить деньги;

·              конкуренция. Природа и масштаб
конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

Интенсивность конкуренции Угроза появления новых
конкурентов Потребности покупателей на рынке Рыночная власть покупателей,
дистрибьюторов, поставщиков Конкурентоспособность Давление со стороны
товаров-заменителей

8.  
Проведение SWOT-анализа
по этапам

SWOT — анализ
можно разбить на ряд этапов.

На первом этапе SWOT
— анализа глубоко изучаются силы — конкурентные преимущества фирмы в следующих
областях:

патентоспособность выпускаемых товаров;

цена товара;

прогрессивность технологии;

квалификация кадров;

стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

возраст основных производственных фондов;

географическое расположение фирмы;

инфраструктура;

система менеджмента (в том числе маркетинга);

сила конкуренции на «входе» и «выходе» системы
менеджмента фирмы и др.

На третьем этапе SWOT
— анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические,
технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и
тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе SWOT
— анализа изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал,
активы и т.п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабости и
роста силы.

На последнем, пятом этапе SWOT
— анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных
разделов стратегии фирмы.

. Регистрация данных для
SWOT-анализа

Для каждого из рассматриваемых рынков или
сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее
отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы,
слабости, возможности и угрозы (см. табл.7). В каждой из них формулировки
должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так
далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно,
то для каждого нового рынка или группы покупателей стройте отдельную таблицу.
Нет смысла перечислять все возможное и невозможное: ограничьтесь лишь теми
элементами, что оказывают наибольшее влияние на вашу компанию. Будьте
объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами,
письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными
публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей)? Помните, что
анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации.
Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе следующие вопросы.

·        Уверены ли мы, что это на самом деле
так?

·              Насколько мы уверены?

·              Откуда мы знаем?

·              Возможно ли, что вскоре это
изменится?

·              Имеет ли это заявление
отношение/значение/смысл для наших покупателей?

·              Рассмотрели ли мы эту позицию по
отношению к конкурентам?

На практике SWOT-анализ часто составляется для
каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает
относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и
использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении
привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их
преследованию.

Таблица 7.
SWOT-анализ

Сильные
стороны

Слабые
стороны

Возможности

Угрозы

Что нужно сделать:

·        Проранжировать заявления в порядке
возможности.

·              Включить только основные заявления/аспекты.

·              Иметь доказательства в их поддержку.

·              Сильные и слабые стороны должны
рассматриваться по отношению к конкурентам.

·              Сильные и слабые стороны — это
внутренние аспекты.

·              Возможности и угрозы — это внешние
аспекты рыночной среды.

Заключение

Рассмотрели проведение SWOT-анализа для каждого
рассматриваемого рынка или сегмента. Данный подход прост, и вместе с тем он
позволяет компании изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои
способности по их преследованию. Также при этом изучаются угрозы, способные
подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции
покупателей, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов
и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей.
Хорошо проведенный SWOT-анализ — залог успеха предприятия и его дальнейшее
устойчивое развитие в долгосрочной перспективе. SWOT- анализ позволяет провести
комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта.
Благодаря своей концептуальной простоте SWOT- анализ стал легко применимым для
менеджеров. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни
формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет
представление о рынке, может составить простой SWOT- анализ.

Содержание:

Введение

Для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности, непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования.

Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Руководствуясь стратегическим планом, служба маркетинга вместе с другими отделами компании работает над достижением основных стратегических целей.

Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителя и о способности компании удовлетворить их; эти же факторы определяются миссией и задачами компании. В стратегическом планировании используются многие понятия маркетинга — доля рынка, развитие рынка, рост; порой бывает сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового.

В современных экономических условиях выживание предприятий, не говоря уже об их развитии, в значительной степени зависит от уровня стратегического планирования. Только при ясном представлении о целях деятельности предприятия, их своевременной корректировке в соответствии с изменениями внешней среды четкое распределение материальных и людских ресурсов может обеспечить успех предпринимательской деятельности. Для выявления факторов, влияющих на деятельность предприятия со стороны внутренней и внешней среды, проводят анализ внутренней и внешней среды предприятия. В этом и состоит актуальность данной темы.

Цель работы заключается в исследовании SWOT-анализа в качестве метода создания стратегии на конкретном предприятии ООО «Фейерверк».

Предметом анализа в работе выступает SWOT-анализ.

Основными задачами работы являются:

1. исследования SWOT-анализа;

2. изучение теоретических аспектов формирования маркетинговой стратегии фирмы;

3. проведение внешней и внутренней среды компании;

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Фейерверк».

В качестве основных источников информации при написании курсовой работы использовались труды таких авторов, как Баринов В.А., Зайцев Л.Г., Соколова М.И., Дэй Д., Уткин Э.А. и других, а также первичные документы организации.

1.1. SWOT-метод как инструмент стратегического анализа

Ситуация в теории и практике стратегического управления наиболее развитых в экономическом отношении государств позволяет говорить об актуальности совершенствования подходов и методик стратегического управления. Современные теории стратегического управления деятельностью компании (организации, фирмы) могут стать теоретической базой для перехода российских компаний в инновационный режим, характеризующийся формированием бизнес моделей, нацеленных на создание акционерной и общественной стоимости, и в случае грамотной проработки и успешной их реализации, влекущих за собой устойчивое конкурентное преимущество «креативных компаний» [1, c.193].

Существует множество методов, позволяющих определить внутренние и внешние факторы среды организации с целью разработки стратегии ее развития. Крупные компании могут применять методы стратегического анализа и ситуационного моделирования. Для небольших организаций достаточно простых методов: PEST-анализ, SWOT-анализ. Важно чтобы среда организации находилась под постоянным контролем. Периодичность мониторинга и анализа устанавливается исходя из динамики изменений внешней и внутренней среды. [12, с 214]

Swot анализ компании – инструмент предварительной оценки стартовой или текущей ситуации по направлению, проекту, продукту.

Метод swot анализа предполагает, что вы будете собирать данные, а затем анализировать их с учетом 4 моментов.

S — силы (Strengths)

W — слабости (Weaknesses)

O — возможности (Opportunities)

T — угрозы (Threats)

Swot анализ организации разделяет приведенные выше категории на 2 группы: внутренние факторы и внешние факторы влияния. К внутренним относятся силы и слабости, то есть то, что лежит в области поддающейся изменению со стороны стратегов бизнеса. К внешним – возможности и угрозы, которые преподносит бизнесу «окружающая среда», в которой он действует. [11, с 107]

Swot анализ предприятия как инструмент был разработан американским профессором, занимавшимся вопросами бизнеса и политики Кеннетом Эндрюсом. Его 4 критерия, с которыми в дальнейшем работает аналитик выглядят как матрица swot анализа (табл.1). [4, с 201]

Таблица 1. Матрица swot-анализа Кеннета Эндрюса

Положительное

Отрицательное

Внутренняя среда

Силы

Слабости

Внешняя среда

Возможности

Угрозы

Swot анализ возможности, которые он дает, позволяют сделать стратегические выводы и дать предварительные оценки в нескольких областях:

  • Конкурентный анализ для отстройки и увеличения темпов роста бизнеса. Swot анализ среды приводит в действие мощные механизмы сбора данных о тех, кто работает с вами в одном сегменте. А затем дает идеи для последующего планирования с целью изменения ситуации.
  • Стратегический анализ для выявления сильных направлений с целью увеличения инвестиций в них и слабых сторон компании, чтобы избавиться или трансформировать их в сильные, сэкономив, таким образом, ресурсы. [6, с 245]

Swot анализ деятельности проводится, когда в наличие имеются данные о конкурентах и целевой аудитории. Если предприятие не анализировало конкурентную среду, в которой действует бизнес, то предстоящий swot анализ «вынудит» это сделать. [5, с 78]

На самом деле для того, чтобы отследить коллег и провести предварительную конкурентную разведку следует составить простую таблицу. И затем в готовую форму занести необходимую информацию (табл. 2)

Таблица 2. Конкурентный анализ.

Выгода 1

Выгода 2

Преимущества

Конкурент 1

Конкурент 2

Конкурент n

Самое главное в этой работе по предварительной подготовке – выявить те самые выгоды, которые предоставляют свои клиентам компании, действующие вместе с организацией на одном и том же рынке. Как только они будут выявлены, необходимо их зафиксировать и сразу же сопоставить со своими, выделив свои силы и слабости.

Также следует помнить, что некоторые, так называемые, слабости можно обратить в преимущества. Например, нет возможности открыть красивый офис – организуйте систему доставки «до порога».

Swot — анализ можно ранжировать по глубине проводимого исследования.

Можно провести быстрый swot анализ. Пример такой оценки – организация не пользуется количественными показателями, а просто приводит качественные характеристики продукта или целого направления. В этом случае основное внимание уделяется пробработке сильных и слабых сторон деятельности. Это наиболее часто применяемый вид. Он сопряжен с определенными неточностями и некоторой субъективностью в подходе. Однако он все равно даст пищу для идей, которые приведут к росту.

О глубокой оценке принято говорить, когда анализируются все 4 параметра. В ней участвуют не только качественные характеристики, но и количественные показатели, взятые из финансовых отчетов, показатели развития, лидоконвертации и лидогенерации.

Существует также комбинированный подход. В этом случае оцениваются все 4 параметра, но только их качественное содержание, вроде формулировок:

  • сильные стороны – круглосуточная доставка;
  • слабые стороны – 1 канал продаж;
  • возможности – обнаружение иного канала;
  • угрозы – снижение платежеспособности.

Приведем перечень направлений, которые анализируются при проведении swot-анализа:

1) Оценка сильных и слабых сторон:

  • Наличие/отсутствие зафиксированного и работающего бизнес-процесса;
  • Наличие/отсутствие эффективных каналов маркетинга для привлечения лидов;
  • Наличие/отсутствие четкой структуры отдела продаж;
  • Наличие/отсутствие системы обучения и повышения квалификации, что определяет уровень компетенций и экспертности продавцов;
  • Наличие/отсутствие финансов или простого доступа к денежным ресурсам для реализации стратегий роста;
  • Наличие/отсутствие такой черты как уникальность продукта на фоне предложений конкурентов.

2)Оценка возможностей и угроз:

  • Тренды, наблюдающиеся в сегменте, которые могут оказать влияние на объем спроса;
  • Законодательные решения, изменяющие конъюнктуру рынка;
  • Конкурентная среда: какова она сейчас и не предвидится ли ее кардинальное изменение в связи с приходом нового сильного участника;
  • Прорывы в области технологий. Вот тут в наше «неспокойное» время стартапов следует быть чрезвычайно внимательным. Некоторые прорывные технологии, которые в практике инновационного роста носят «страшное» название «disruptive» (от англ. разрушительный, подрывной), способны уничтожать целые отрасли.

У swot-анализа есть свои преимущества и ограничения.

Сильные стороны swot-анализа:

  • Инструмент довольно прост в освоении. Для проведения быстрой оценки или комбинированного исследования с применением исключительно качественных показателей не требуется специальных знаний и образования.
  • Технология является очень гибкой и ее можно применять как в отношении целых направлений, так и отдельных продуктов.
  • Так как существует несколько видов анализа, отличающегося по глубине, то он может быть использован для принятия и стратегических, и оперативных решений.
  • Процедура предполагает системный подход. Поэтому в результате ее проведения можно увидеть связи между всеми составляющими: силы, слабости, возможности и угрозы. Все сойдется в одной точке.

Слабые стороны swot-анализа:

  • Инструмент может обеспечить того, кто его делает, лишь статичной информацией – «фотографией». Нет возможности увидеть процессов в динамике.
  • В технологии присутствует довольная серьезная мера субъективизма со стороны оценивающего. Поэтому наиболее глубокие исследование следует осуществлять целыми командами.
  • Придется отдельно просеивать все, что было занесено в матрицу на предмет первичности и второстепенности по силе влияния.

Полноценный метод SWOT-анализа предполагает его проведение в два основных последовательных этапа (которые мы рассмотрим ниже):

  1. Первичный SWOT-анализ.
  2. Поэлементный SWOT-анализ.

1.2. Первичный SWOT-анализ

Цель первичного SWOT-анализа — выделение ключевых элементов матрицы SWOT. Представим их краткую характеристику.

Сильные стороны компании — позитивные внутренние характеристики компании; виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов. Иначе говоря, это отличительные способности, которые являются источником конкурентного преимущества фирмы и позволяют реализовывать ее стратегию на практике. Сильные стороны компании имеют различную природу: они могут корениться в специфических навыках организации или формироваться благодаря объединению различных ресурсов компании.

ПОДГРУППЫ

ПРИМЕРЫ СИЛЬНЫХ СТОРОН

Организация

и стратегический

менеджмент

Гибкость организационной структуры

Корпоративная культура

Программа социальной ответственности

Качество стратегических решений

Продуманная функциональная стратегия

Полная компетентность в ключевых сферах деятельности, глубокое знание бизнеса

Способность быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде

Партнерства, совместные предприятия, сети, стратегические альянсы, обеспечивающие доступ к прогрессивной технологии, навыкам и/или прогрессивной технологии, навыкам и/или привлекательным географическим рынкам

Лидерство на рынке (высокая доля рынка)

Патенты

Защищенность от сильного конкурентного давления

Технологии

Ценный опыт и технологические навыки/ноу-хау

Быстрое внедрение инноваций

Большие возможности опытного производства

Права собственности и патенты на ключевые технологии

Обширный инновационный опыт

Маркетинг и продажи

Креативность в маркетинге

Ценные навыки в сфере рекламы и стимулирования продаж

Взаимоотношения с поставщиками и потребителями

Узнаваемый брэнд

Разветвленная система сбыта

Концентрация на самых привлекательных и быстрорастущих сегментах рынка

Ориентация на потребителя

Эффективное обслуживание потребителей

Послепродажное обслуживание

Значительное число лояльных клиентов

Управление персоналом

Квалифицированный персонал

Успешные программы обучения персонала

Высокая мотивация персонала

Командный дух, общность ценностей

Обширные возможности повышения квалификации сотрудников

Финансы

Устойчивое финансовое положение компании

Умение привлекать финансовые средства для реализации проектов компании

Производство

Доступ к сырьевым ресурсам и материалам

Возможности экономии на масштабах производства

Преимущества в низких издержках

Контроль над источниками сырья

Опыт в совершенствовании производственных процессов

Грамотное управление цепочками поставок

Высокое качество производимых конечных продуктов

Слабые стороны компании — это риски (исходящие как из внешнего, так и из внутреннего окружения), которым подвержена компания; внутренняя неспособность компании справиться с поставленными стратегическими задачами или ситуация, которая может препятствовать достижению желаемых целей или реализации стратегии. Слабые стороны компании могут выражаться в отсутствии и/или недостаточности существенных для конкуренции ресурсов (материальных, нематериальных, организационных), в недостатке навыков и/или опыта, в наличии видов деятельности, в которых компания уступает конкурентам, или условий, ставящих ее в неблагоприятное положение относительно конкурентов.

ПОДГРУППЫ

ПРИМЕРЫ СЛАБЫХ СТОРОН

Организация

и стратегический менеджмент

Наличие проблем с преемственностью руководства

Отсутствие четко сформулированной стратегии

Небольшой размер компании, не позволяющий влиять на рынок

Недостаточность внутрифирменного контроля

Отсутствие лидерства

Плохие коммуникации

Незначительное делегирование

Отсутствие четкого стратегического направления развития

Отсутствие навыков в ключевых областях деятельности

Плохо зарекомендовавшая себя стратегия

Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами бизнеса

Технологии

Отставание в НИОКР

Отсутствие технологических возможностей совершенствования продуктов

Маркетинг и продажи

Чрезмерная зависимость от одного клиента

Слабый приток новых клиентов

Низкая конкурентоспособность товара

Недостаточные возможности сбыта

Неспособность находить новые рынки сбыта

Слабый бренд

Незначительное представление на рынке

Управление персоналом

Недостаточные инвестиции в повышение

квалификации персонала

Низкая мотивация персонала

Финансы

Высокая доля прибыли, поступающая от операций компании в нестабильном государстве

Низкая прибыльность

Недостаток финансовых средств для осуществления необходимых стратегических инициатив

Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии

Производство

Устаревшие производственные мощности

Внутренние производственные проблемы

Высокие издержки производства

Себестоимость выше, чем у конкурентов

Узкая производственная линия

Низкое качество конечных продуктов

После выявления сильных и слабых сторон важно проанализировать оба списка (списки сильных сторон и слабых сторон компании) с точки зрения влияния выделенных факторов на текущую стратегию развития компании. Разные сильные стороны могут играть разную роль в достижении успеха. Некоторые слабые стороны могут оказаться для компании роковыми, а часть из них может быть легко компенсирована существующими сильными сторонами.

Возможности — внешние факторы или ситуации, которые способствуют реализации стратегии организации. Возможности исходят из внешней среды, и должны быть оценены компанией с точки зрения их значимости для нее. Не каждая компания занимает положение, которое позволяло бы ей использовать все благоприятные возможности, имеющиеся в ее отрасли.

Для понимания того, насколько представляющиеся возможности реалистичны для данной компании, организация должна ответить на ряд вопросов:

  • Не противоречит ли возможность миссии и стратегии организации?
  • Предполагает ли данная возможность необходимость познания абсолютно новой для компании сферы деятельности?
  • Соответствует ли данная возможность финансовым ресурсам организации? Ответы на данные вопросы помогут понять, насколько возможности объективны, реалистичны и соответствуют ли они ресурсам компании.

Отметим также, что возможности во многом зависят от специфики отрасли, в которой действует компания.

ПОДГРУППЫ

ПРИМЕРЫ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Стратегический менеджмент

Быстрый рост отрасли

Снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках

Ослабление позиций фирм-конкурентов

Увеличение располагаемого личного дохода населения

Изменения в законодательстве

Технологии

Появление новых технологий

Появление технологий электронной коммерции для радикального сокращения затрат и/или увеличения объема продаж

Маркетинг и продажи

Рост новых географических рынков и новых потребительских сегментов

Увеличение разнообразия потребностей

Производство

Появление новых производственных технологий

Угрозы — внешние факторы, которые могут привести или уже привели к неудаче фирмы в достижении ее стратегических целей. Эти факторы внешней среды могут препятствовать усилиям компании достигнуть стратегической конкурентоспособности.

ПОДГРУППЫ

ПРИМЕРЫ УГРОЗ

Стратегический менеджмент

Неблагоприятные изменения в макросреде (демографические, социальные, экономические, политические)

Негативное воздействие изменяющихся тенденций в отрасли

Угроза появления новых конкурентов

Интенсификация конкуренции между действующими конкурентами

Повышение процентных ставок

Неблагоприятные изменения курсов национальных валют

Новые законы, неблагоприятно влияющие на цены

Новые приоритеты правительства, влияющие на инвестиции и спрос

Неблагоприятные изменения располагаемого личного дохода населения

Технологии

Появление более дешевых технологий

Устаревание технологии

Маркетинг и продажи

Замедление роста рынка

Рост продаж товаров-субститутов

Снижение спроса на товары компании

Создание конкурентом более совершенствованного или

В целом, сильные стороны компании следует рассматривать как конкурентные «активы», слабые стороны — как конкурентные «пассивы». Сильные и слабые стороны находятся внутри организации, и поэтому на первый взгляд данное исследование может показаться достаточно легким. Но это представление ошибочно. Следует помнить о том, что в действительности анализ сильных и слабых сторон организации является непростым с аналитической точки зрения процессом, поскольку сильные слабые и стороны обязательно сравниваются с аналогичными параметрами фирм — конкурентов. Возможности и угрозы указывают на необходимость изменений в текущей стратегии фирмы. Эти две составляющие SWOT-анализа связаны с внешними по отношению к организации факторами, и анализировать их, как правило, еще труднее.

При проведении первичного SWOT-анализа необходимо придерживаться следующего алгоритма:

1. Определить возможности компании.

2. На этой основе — выявить и сравнить сильные и слабые стороны компании, составить единый перечень наиболее важных из них.

3. Провести подробный анализ каждого пункта из полученного перечня сильных и слабых сторон (см. пункт 2) с акцентом на сравнительный аспект (что компания делает лучше/хуже конкурентов). Важна объективная оценка и анализ с точки зрения возможных угроз для организации во внешней среде.

4. Свести четко обозначенные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (не более 5–7 факторов по каждому элементу) к нескольким лаконичным формулировкам.

5. Упорядочить данные формулировки по степени важности для компании. Некоторые сильные стороны могут быть более важными, чем остальные. Аналогичным образом, некоторые слабые стороны могут оказаться просто роковыми для компании.

Несмотря на аналитическую сложность отбора действительно ключевых факторов в каждый квадрант SWOT-матрицы, эти усилия являются лишь первым шагом на пути к определению обоснованной стратегии компании. Результаты первичного SWOT-анализа предваряют следующий важнейший этап реализации на практике рассматриваемой методики — поэлементный SWOT-анализ.

1.3. Поэлементный SWOT-анализ

В рамках поэлементного SWOT-анализа на базе первичной матрицы SWOT строится расширенная матрица SWOT. Цель построения расширенной матрицы SWOT состоит в том, чтобы на основе выделенных при первичном SWOT-анализе факторов сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз в ее внешней среде, сфокусировать внимание на построении четырех пар (групп, комбинаций) различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих факторов, внесенных на предыдущем этапе анализа в SWOT-матрицу:

  • Сильные стороны — Возможности (S — O / СИВ)
  • Сильные стороны — Угрозы (S — T / СИУ)
  • Слабые стороны — Возможности (W — O / СЛВ)
  • Слабые стороны — Угрозы (W — T / СЛУ).

В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. На основе выделения пар стратегий можно найти усиливающие или компенсирующие друг друга характеристики компании. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Например, при анализе пары факторов «сильные стороны — возможности», формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO».

Таким образом, получается четыре группы стратегий:14

• Стратегии SO: любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как сильные стороны, так и возможности (max — max). Стратегии SO опираются на частичное игнорирование возможных угроз и основываются на максимальной реализации возможностей с опорой на сильные стороны компании.

• Стратегии ST: предполагают соответственно максимальное развитие сильных сторон и минимизацию угроз (max — min). Вариант стратегий ST отвлекается от открывающихся возможностей и концентрируется на том, как избежать возможных и реальных опасностей для компании с опорой на сильные стороны.

• Стратегии WO: стратегии данной группы направлены на минимизацию слабых сторон и одновременно на максимизацию возможностей (min — max). Сценарий WO основывается на том, чтобы рассмотреть, как открывающиеся возможности помогут преодолеть слабые стороны компании.

• Стратегии WT: целью любой из стратегий данного вида является минимизация слабых сторон и угроз (min — min). Сценарий WT основывается на поиске ходов, которые помогут избежать угроз для компании именно потому, что бизнес имеет слабые стороны.

В приведенной ниже расширенной матрице SWOT (см. рис. 1.2) можно увидеть поэлементную взаимосвязь всех факторов первичного SWOT-анализа и сформированные пары (группы) стратегий.

На каждом из полей расширенной матрицы SWOT (рис. 1.2) исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть использованы при разработке окончательной стратегии организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля SO (СИВ), следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались в поле WO (СЛВ), стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабые стороны. Если пара находится на поле ST (СИУ), то стратегия должна быть направлена на использование сильных сторон организации для устранения угроз. Наконец, для пар в поле WT (СЛУ) организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей устранить ее слабые стороны и защитить от внешних угроз.

Рис. 1.2. Расширенная матрица SWOT-анализа

Важно, чтобы для каждой идентифицированной сильной стороны компании

было найдено пересечение с какой-либо возможностью во внешней среде.

Если подобных пересечений не найдено, компания должна еще раз проанализировать сильные стороны и понять, какие из них действительно стоит развивать в дальнейшем, а какие на данный момент заслуживают меньшего внимания. Наиболее опасным для стратегии компании и ее конкурентоспособности является пересечение W — T.

Главный вопрос, стоящий перед исследователем при проведении второго этапа SWOT-анализа следующий:

Каким образом можно изменить текущую стратегию компании (описанную исследователем при помощи элементов первичной матрицы SWOT) для использования возможностей во внешней среде?

Иными словами, какие направления по реализации имеющихся во внешней среде возможностей можно предложить на базе уже существующей стратегии и идентифицированных сильных сторон, слабых сторон и угроз?

Завершая SWOT-анализ, полезно ответить на следующие вопросы:

• Как превратить слабые стороны компании в сильные?

• Как конкурент может воспользоваться нашими слабыми сторонами?

• Какие сильные стороны можно связать с возможностями во внешней среде?

• Каких угроз необходимо опасаться в большей степени? К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту компании?

• Какие угрозы можно превратить в возможности?

Ответы на данные вопросы лежат в основе заключительных выводов по

стратегии развития компании.

На практике проведение SWOT-анализа и ответ на сопутствующие вопросы должен привести к разработке стратегии, которая сформулирована в результате индивидуального моделирования и анализа конкурентной ситуации, в которой оказалась компания. Матрица SWOT полезна для анализа любой стратегии или организации, если перед компанией стоит задача улучшить свою деятельность, если она хочет воспользоваться преимуществами, улучшить свои позиции или уловить благоприятные возможности во внешней среде.

Глава 2. Проведение SWOT-анализа на примере ООО «Фейерверк»

2.1 Характеристика организации ООО «Фейерверк»

  Объединение «Русский Фейерверк» — это группа компаний, которые занимаются распространением пиротехнических изделий под торговой маркой «Русский Фейерверк».

  Рынок пиротехники в России начал активно развиваться с 1993 года. В этом же году было образовано ООО «Фейерверк» которое стало одним из первых поставщиков на российский рынок высококачественных фейерверков производства компании NICO и Silberhute (Германия). Были быстро налажены контакты с ведущими мировыми и отечественными производителями фейерверков, проделана колоссальная работа по пропаганде фейерверков и знакомству населения с основными правилами техники безопасности. Ведь во времена Советского Союза из бытовых фейерверков были известны только хлопушки и бенгальские огни.

    С развитием рынка было создано еще несколько фирм, которые начали работу в Москве, Сергиевом Посаде, Санкт-Петербурге и других городах. Расширялся и ассортимент предлагаемых изделий. Помимо бытовой пиротехники Объединение «Русский Фейерверк» заняло прочные позиции и на рынке профессиональных изделий, предназначенных для проведения пиротехнических показов.

    В 1997 году было принято решение о создании для бытовых изделий единой торговой марки «Русский Фейерверк» и о передаче прав на эту марку ООО «Русский Фейерверк». А в 2008 году впервые Объединением были предложены профессиональные изделия под торговой маркой «Русская пиротехника».

  В настоящее время пиротехника  «Русский Фейерверк» представлена практически во всех регионах России через сеть представителей, дистрибьюторов и дилеров Объединения. Они ведут как оптовую, так и розничную торговлю фейерверками, принимают заказы на проведение праздничных фейерверков, консультируют по самостоятельному проведению показов. Объединение активно сотрудничает с сетевой розницей, ТМ «Русский Фейерверк» занимает видное место на полках таких сетей, как: «Пятерочка», «Перекресток», «Седьмой Континент» и другие крупнейшие сети страны.

   В отличие от других пиротехнических компаний России, которые занимаются исключительно торговлей, Объединение «Русский Фейерверк» никогда не удовлетворялось этой ролью. С самого начала своей деятельности компания стремилась к развитию собственного производства. В начале 90-х годов работала собственная линия по производству бенгальских свечей, а в 2000-х гг. впервые с советских времен была восстановлена работа на Троицком Снаряжательном Заводе (Московская обл.), имеющем хорошую базу для производства фейерверков. В настоящее время ТСЗ является основным поставщиком хлопушек и настольных фонтанов для Объединения.

Постоянная  работа над качеством и красочностью (эффектностью, зрелищностью) изделий  обеспечивают ТМ «Русский Фейерверк» лидирующее положение на пиротехническом рынке России.

Выпускаемую продукцию можно разделить на две категории:

бытовая пиротехника (одиночные салюты, батареи салютов, фейерверки, петарды, ракеты, римские свечи, фонтаны, хлопушки)

профессиональная пиротехника (салютные установки, сценическая пиротехника, шары)

     Объединение «Русский Фейерверк» — лидирующий отечественный производитель пиротехники на рынке Российской Федерации, выпускающий широкий ассортимент средств пиротехники, в том числе уникальные товары – фейерверки дневного действия и наборы развлекательной пиротехники. Помогает своим клиентам выбрать желаемый товар и предоставляет выгодные условия для его приобретения. Осуществляет выпуск продукции по специальным заказам.

     Миссию  Объединения «Русский Фейерверк» можно интерпретировать как миссия-предназначение. Поскольку основная ценность средств развлекательной пиротехники – это возможность подарить себе и своим близким ощущение праздника, радости. Поэтому предприятие стремится показать своим потенциальным клиентам, что делает качественную продукцию и стремится удовлетворить общественную потребность.

   Любая организация имеет свои ценности. Ценности — это вечные принципы, которыми руководствуется организация. Они отражают глубокие убеждения в организации и проявляются в поведении всех ее работников. В рамках конкретной организации с момента ее возникновения возникает понятие «организационная культура», со своим специфическим свойственным только ей набором ценностей. Так основными ценностями Объединения «Русский Фейерверк» являются:

  • Пунктуальность;
  • Вежливость в общении, как с внешними партнерами, так и внутри организации;
  • Старшинство и власть (уважение начальника, доверие организации, поддержка организацией сотрудника в сложной жизненной ситуации);
  • Организация работы и дисциплины;
  • Обращение с персоналом (соблюдение прав, уважение к личности, обучение и возможность повышения квалификации);
  • Новаторство, инициативность, творческие наклонности.
  • Возможность карьерного роста;
  • Выполнение всех работ ровно в срок;
  • Выпуск качественного  и уникального товара;
  • Соблюдение правил безопасности изготовления средств пиротехники, их хранения, транспортировки и использования.

     Каждая  организация имеет свой набор  ценностей, которые придают индивидуальные для этой компании акценты событиям, предметам, отношениям, восприятию жизни. Именно эти ценности находят отражение  в миссии и видении организации. 

2.1 Анализ внешнего окружения

Анализ  внешнего окружения позволяет определить взаимоотношения внутри организации  и с внешней средой в краткосрочной  и долгосрочной перспективе. Определить уровень влияния факторов внешней среды, их характер, значимости для организации и последствия их влияния (табл.1).

Экономика

Увеличение гос. оптовых заказов;

Вступление России в ВТО;

Рост цен на полезные природные ископаемые;

Создание свободной торговой зоны между участницами ШОС;

Снижение вывозных и ввозных таможенных пошлин;

 Политика

Ужесточение нормативов в области охраны окружающей среды;

Ужесточение законов об использовании средств развлекательной пиротехники;

Социум

Демографический кризис и алкоголизация России;

Снижение мотивации молодежи к труду;

Технология

Внедрение новых технологий изготовления пиротехнических составов конкурентами;

Старение технической базы на предприятиях аналогичного образца.

Таблица 1 — Анализ внешнего окружения Объединение «Русский Фейерверк»

Факторы

Возможное влияние  фактора

Экономика

Увеличение  числа оптовых гос.заказов (организация фейерверков на Красной площади другие гос. праздники)

Окажет сильное  положительное влияние.

Вступление  России в ВТО

Вступление  в ВТО должно отвечать стратегической цели РФ достижения экономической и политической независимости. Вступление РФ в ВТО обеспечит реальное улучшение доступа на мировые рынки товаров и услуг, т.е. получение лучших и не дискриминационных условий доступа российских товаров и услуг на зарубежные рынки. Для объединения, это главным образом поможет улучшить материально-экономическое положение, за счет поиска новых клиентов, заключение с ними контрактов на поставку продукции, поиск новых точек сбыта продукции в зарубежных странах. Так же вступление РФ в ВТО позволит снизить затраты связанные с экспортом продукции предприятия и увеличить собственную прибыль.

Рост цен на природные полезные ископаемые, сырье (сера, свинец, медь, барий, стронций, натрий)

Фейерверк — декоративные огни разнообразных цветов и форм, получаемые при сжигании пиротехнических составов. Для изготовления пиротехнической смеси необходимы различные природные полезные ископаемые- сера, медь, соли стронция, бария, натрия, свинца. Рост цен на эти полезные ископаемые окажет сильное отрицательное влияние.

Создание  свободной торговой зоны между участницами  ШОС

Отрицательное воздействие может быть со стороны Китая, т.к. при создании свободной торговой зоны, на Россию хлынет поток китайской пиротехники. Цена данной пиротехники значительно ниже и поэтому она может составить конкуренцию предприятию.

Снижение  вывозных таможенных пошлин

Окажет положительный  эффект на формирование затрат предприятия. Так как предприятие осуществляет экспорт средств пиротехники на территории стран СНГ, Польши, Индии и других стран.

Политика

Ужесточение нормативов в области охраны окружающей среды

Негативное воздействие на окружающую среду является платным. Формы платы за негативное воздействие на окружающую среду определяются Федеральным законом «Об охране окружающей среды», и если плата за выброс загрязняющих окружающую среду веществ увеличится, то это окажет отрицательный эффект для организации.

Ужесточение законов об использовании средств  развлекательной пиротехники

Влияние данного  фактора будет иметь большое отрицательный эффект, поскольку после пожара в Перми власти страны начали вести дискуссии по ужесточению законов об использовании фейерверков, а возможно и полном запрете на их использовании. А это непосредственно приведет к  свертыванию производства, сокращению поступления денежных средств в бюджет организации, сокращению персонала и возможет вариант полного банкротства организации.

Социум

Демографический кризис и алкоголизация России

Яркая проблема нашего современного общества. Правительство  нашей страны усиленно ведет борьбу с увеличением смертности населения и со снижением рождаемости. К этой самой по себе большой проблеме добавляется еще и алкоголизация населения.  С каждым годом растет число умерших, а вмести с ним число употребляющих алкоголь в больших количествах. Все это коренным образом сказывается на рождаемости в нашей стране. А для предприятий любой отрасли это огромная потеря рабочей силы в будущем. Даже на данный момент, найти отличного не пьющего работника – проблема.

Снижении  мотивации молодежи к труду

Все российский предприятия, а Объединение «Русский Фейерверк» тому  не исключение, испытывают острый дефицит в специалистах различного профиля. В стране не хватает работников перерабатывающей промышленности, токарей, слесарей, представителей других рабочих специальностей, а также инженерно-технических работников.

Технология

Внедрение новых технологий изготовления пиротехнических  составов конкурентами

От технологии изготовления пиротехнических составов зависит, какой получится фейерверк, каким будет его «начинка» и какая в результате составит себестоимость единицы такого фейерверка. Так же это оказывает влияние на конкурентное положение предприятие, в условиях появления новых средств пиротехники, снижения их себестоимости, увеличению прибыли у конкурентов.

Старение  технической базы на предприятиях аналогичного образца

Все предприятия  аналогичные Объединению «Русский Фейерверк» создавались в послевоенное время или еще раньше. Острой проблемой на каждом предприятии является старении технической базы. Данный фактор является преимуществом перед аналогичными предприятиями, т.к. до экономического кризиса дела у предприятия шли более успешно, чем сейчас  и предприятие принимала все меры по устранению данной проблемы. Однако, конечно же все проблемы не были решены, а конкуренты так же стремятся произвести замену устаревшего оборудования. Таким образом, положительное влияние данного фактора окажется менее сильным., чем остальные и будет иметь краткосрочный характер влияния.

   Наибольшее  отрицательное влияние  имеют  политические факторы, поскольку деятельность объединения напрямую зависит от ужесточения законов об использовании пиротехники. Если в будущем на законодательном уровне будет принят закон о запрете пиротехнических средств, объединение может быть ликвидировано.

   Но  если рассмотреть в отдельности каждый фактор, то мы увидим самое максимальное положительное воздействие – это старение технической базы у конкурентов, а потребителю всегда нужно «ярче, интереснее и праздничней»

   А самое наибольшее отрицательное  влияние исходит от фактора — ужесточение законов об использовании средств развлекательной пиротехники.

Проведем анализ конкурентных сил.

   Производство  средств пиротехники относится  к химической отрасли, поскольку  производятся все средства пиротехники  за счет смешивания в определенных пропорциях различных химических веществ  и горючих составов, которые при  горении и образуют световой и тепловой сигнал.

Таблица 3 – Факторы, определяющие конкурентные силы

Угроза появления новых конкурентов

(потенциальные  участники)

Угроза появления  товаров или услуг-заменителей

  1. Высокие капитальные издержки входа в отрасль.
  2. Административные и законодательные барьеры.
  3. Высокие трудозатраты на производство средств пиротехники.
  4. Необходимость наличия больших площадей под строительство завода.
  5. Срок строительства завода может занять несколько лет.
  6. Высокая стоимость оборудования необходимого для производства.
  7. Вредное для здоровья и жизнедеятельность человека производство.
  1. Возникновение идеи товара заменителя, ее разработка и производство данного продукта.

Рыночная  власть поставщика

Рыночная власть потребителей

  1. Большое количество поставщиков  у Объединения «Русский Фейерверк». Основные из них:
  • Троицкий Снаряжательный Завод
  • ФКП «Пермский пороховой завод»;
  • ОАО «Пироросс» г. Санкт-Петербург;
  • ФГУП «Краснозаводский химический завод»;
  • ФГУП ФНПЦ «Прибор» г. Москва.
  1. Срок работы поставщика на рынке.
  2. Цены выставляемы поставщиками на материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия.
  3. Уровень качества выпускаемых полуфабрикатов и комплектующих изделий.
  4. Наличие государственных лицензий на работу с взрывчатыми веществами.
  1. Умеренные цены на развлекательную пиротехнику.
  2. Уникальность некоторых производимых средств пиротехники.
  3. Ограниченное количество фирм производителей средств пиротехники.
  4. Качество выпускаемого товара.
  5. Высокие издержки при импорте иностранных пиротехнических изделий.
  6. Низкое качество иностранных пиротехнических изделий.
  7. Широкий ассортимент продукции.

Уровень конкуренции в отрасли

  1. Концентрация конкурентов в центральной части России;
  2. Ограниченное число конкурентов в России:
    • ФГУП «ЧПО им. В.И. Чапаева» — Чебоксары;
    • ФГУП «ФНПЦ «НИИ прикладной химии» — Сергиев Посад;
    • ООО «Фейерверк-Центр» — Тюмень;
    • ФГУП «Сигнал»
    • ФГУП Краснозаводский Химический Завод – Московская область;
    • «Авангард» Гатчинский завод – Ленинградская область;
  3. Широкий ассортимент средств пиротехники по различным ценам;
  4. Большие финансовые затраты при выходе из отрасли;
  5. Ограничения по возможности выпуска некоторых видов средств пиротехники у некоторых производителей.
  6. Сезонный характер продаж средств пиротехники.

Выделив факторы микроокружения, определяющие конкурентные силы, необходимо определить  какие из них оказывают наибольшее влияние на внутриотраслевую деятельность объединения и являются ключевыми при разработке стратегии предприятия (таблица 4).

Таблица 4 –Анализ конкурентных сил Объединения «Русский Фейерверк»

Группа факторов

События и факторы

Признаки появления  факторов на рынке

Сила

вес

Оценка влияния

Ситуация в отрасли

Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке

ограниченное  число конкурентов, в основном равны  по мощности

3

18

54

Изменение платежеспособности спроса

платежеспособный  спрос на товар

3

14

42

Степень стандартизации товара, предлагаемого  на рынке

многие товары средств пиротехники  «Русского Фейерверка» и конкурентов взаимозаменяемы

3

12

36

Издержки  переключения клиента с одного производителя на другого

финансовые  издержки при расторжении контракта  на поставку средств пиротехники, географические ограничения снижают вероятность  ухода клиентов к конкурентам

3

15

45

Унифицированность сервисных услуг по  товару в  отрасли

набор сервисных  услуг  аналогичен

2

11

22

Барьеры ухода с рынка

издержки ухода  клиентов с данного рынка велики

3

15

45

Ситуация  на смежных товарных рынках

уровень конкуренции  на смежных товарных рынках высок

2

10

20

Привлекательность рынка данного продукта

специфический товар имеет ограниченный спрос

1

5

5

Итого

100

2,69

Влияние потенциальных конкурентов

Трудности выхода на отраслевой рынок

жесткие входные барьеры, т.к. конкурентов  не много, но они достаточно крупные

3

80

240

Отраслевые  преимущества

возможность производства редких средств пиротехники, государственная  поддержка предприятий

3

20

60

Итого

100

3

Влияние поставщиков

Уникальность  канала поставок

высокая, часть комплектующих сделается  на заказ

3

50

150

Значимость  покупателя

Объединение «Русский Фейерверк» является важным клиентом для фирм-поставщиков

3

25

75

Доля  отдельного поставщика

доля одного поставщика определяет затраты на поставки

3

25

75

Итого

100

3

Влияние покупателей

Статус  покупателей

покупателей в отрасли достаточное количество, покупатели —  государственные и коммерческие организации.

3

40

120

Значимость  товара у покупателя

товар является важной составляющей для покупателей (рынок B2B)

3

35

105

Стандартизация  товара

увеличивается стоимость товара при переходе к другому производителю средств пиротехники

2

25

50

Итого

100

2,75

Влияние товаров заменителей

Цена

на  прямую зависит от себестоимости  товара и учитывается сложность  использования, количество выстрелов, уровень изделия

3

50

150

Стоимость «переключения»

товара заменителя нет

1

10

10

Качество  основного товара

высокое качество товара определяется характером продукции, возможности нанесения вреда  здоровью человека

3

40

120

Итого

100

2,8

2,9

В итоге, видно, что наибольшие удельные значения – это сложность входа на рынок, на котором уже существуют долгое время крупные игроки, хоть их не большое количество, но они имеют государственную и частную поддержку. При этом предприятие имеет уникальных поставщиков, которые изготавливают некоторые виды комплектующих на заказ, а так же  производство некоторых материалов находится под государственным контролем. Клиентами Объединения «Русский Фейерверк» являются крупные торговые предприятия, которые осуществляют розничную продажу в регионах РФ и государственные силовые ведомства, распределяющие произведенную продукцию по всем военным частям, подразделениям. И того среднее влияния факторов микросреды 2,9 балла, судя по этого показателю в данной отрасли средний уровень конкуренции.

2.3 Анализ внутреннего окружения

 Внутренний анализ дает возможность разобраться в деятельности компании, определить насколько эффективно поставлены цели и стратегия, правильно ли используются имеющиеся ресурсы предприятия, уровень и характер взаимоотношений в коллективе и в организации в целом, для этого воспользуемся ресурсным подходом.

   Первый  этап ресурсного подхода – это  идентификация ресурсов фирмы (таблица 5).

Таблица 5 – Идентификация ресурсов Объединения «Русский Фейерверк»

Вид ресурсов

Характеристика  ресурсов

Материальные

Финансовые

Источники финансирования:

  • Нераспределенная прибыль от реализации гражданской продукции и средств пиротехники (60%);
  • Заемные средства у банков (20%).
  • Инвестиции (20%)

Нераспределенная  прибыль дает возможность Объединение «Русский Фейерверк» финансировать свое существующие и будущие стратегии.

Физические

Объединение «Русский Фейерверк» имеет в своем ведении:

  • большое количество площадей используемых в производстве или сдаваемых в аренду;
  • оборудование – большая часть капитального оборудование имеет значительный возраст своего использования, однако предприятие проводило техническое переоснащение в некоторых цехах. Имеет большие габариты и должны соблюдается определенные правила при размещении в цехе, многое оборудование может использоваться при производстве продукции ил полимеров;
  • основная площадка предприятие имеет удобное расположение – на окраине города, т.к. одной из функций предприятие является испытание продукции на полигоне, которые сопровождаются высоким уровнем шума.
  • использование информационных систем, позволяющие получать доступ к информации в зависимость от уровня допуска секретности.

Человеческие

Специализированные  навыки и знания

  • знания в области экономики, финансов, ведения бухучета, правового регулирования деятельности;
  • умение проектирования, разработки и изготовления изделий и необходимых специальных инструментов для серийного производства;
  • знания и навыки безопасного обращения с взрывоопасными веществами, готовой продукцией;
  • знания по гражданской обороне.

Способность к взаимодействию и общению

На предприятии проводятся собрания разных уровней, на которых начальники отделов (цехов) предоставляют отчеты о сделанных работах, имеющихся результатах эффективности (неэффективности) деятельности.

Так же предприятие взаимодействует с поставщиками и покупателями производимой продукции на различных мероприятиях городского уровня, фестивалях, выставках и при личных встречах.

Мотивация

Уровень мотивированности на предприятии низкий. Мотивация  осуществляется в основном за счет получения премиальных выплат.

Нематериальные

Культура

Организационная культура  предприятия проявляет  себя через  символы «высокого» и  «низкого» уровня. К символам «высокого» уровня можно отнести миссию, цели организации, логотип, годовой финансовый отчет, униформу рабочего персонала и т.д. К символам «низкого» уровня можно отнести своеобразный сленг всего персонала, неформальные встречи членов отдельного отдела (цеха) в честь праздником и дней рождений и т.д.

По типологии  Хэнди не просто определить, к какому типу принадлежит наша организация, поскольку просматриваются элементы различных типов структур. Но можно сделать вывод что в большей степени – это культура власти и культура задачи.

Согласно  классификации типов культур  Майлза и Сноу организационная культура Объединение «Русский Фейерверк» относится к типу – защитники. Такие организации занимая рыночную нишу, стремятся найти частные преимущества путем специализации и снижения затрат.они действуют на стабильных зрелых рынках, защищают свое положение на рынке.

Технологии

Лицензии и  сертификаты на пиротехническую  продукцию, на ее изготовление, хранение, перевозку и продажу.

Репутация

Один из лидеров на рынке пиротехнических изделий, легко узнаваемый бренд по логотипу на упаковке.

 Второй  этап ресурсного подхода – это  идентификация организационных способностей, которыми обладает компания.

Основные  виды деятельности:

Внутренняя логистика.

Приемка материально-технических ресурсов на склады сырья и материалов;

Создание запасов, необходимых для производства;

Доставка материально-технических ресурсов со склада до отделов и цехов.

Перевозка готовой продукции на склады.

Опасность для жизни человека при перевозке готовых изделий содержащих взрывчатые вещества.

Операции (производство).

Разработанный и утвержденный технологический процесс  конструирования средств пиротехники;

Ведется обработка используемых в производства материалов, изготовление пиротехнических составов в центральной заводской лаборатории;

Цехом №11 ведется изготовление необходимых комплектующих изделий для сборки готового товара;

Цехом №2 производится сборка готового изделия;

Проверка качества изготовленной продукции, испытание на полигоне.

Вредные для здоровья человека условия труда, связанные с работой с химическими веществами.

Внешняя логистика.

Успешность заключения договоров с логистическими фирмами на осуществление перевозок на дальние расстояния необходимых материалов, сырья, комплектующих;

Опасность для жизни человека при перевозке готовых изделий содержащих взрывчатые вещества.

Маркетинг и продажи.

Разрабатываются коммерчески предложения;

Заключение договоров на производство и продажу необходимой продукции;

Минимальная возможность регулирования цены.

Обслуживание.

+ Установка  фейерверков 

Вспомогательные виды деятельности:

Инфраструктура компании.

Наличие собственных зданий и сооружений;

Наличие испытательного полигона;

Отдельные телефонные линии;

Установленная компьютерная система документооборота;

Разработка планов, бюджетов на год.

Неотлаженность работы компьютерной системы документооборота.

Управление человеческими ресурсами.

Подбор персонала на вакантные должности;

Повышение квалификации;

Аттестация персонала в конце года;

Обязательное обучение по ГО;

Сотрудничество со студентами технических специальностей;

Мотивация только по средствам премиальных;

Разработка технологий.

Наличие охранных документов (лицензий и патентов);

Отделом главного конструктора ведется проектировка новых установок для высотных фейерверков.

Материально техническое снабжение.

Определение потребности в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях, инструментах, топливе, канцелярских товарах и др.);

Контроль качества, количества, комплектности материально-технических ресурсов;

   В результате построения ценностной цепочки  по Портеру, можно сделать вывод, что для Объединения «Русский Фейерверк» исключительную ценность составляют, несомненно, производство, а также продажа пиротехнической продукции. Внешняя логистика, поскольку вез своевременной доставки необходимого сырья, материалов и комплектующих, будет невозможен выпуск продукции точно в срок. Немаловажное значение имеют маркетинг и разработка технологии, так как возможность разработки технологии изготовления того или иного товара, дает возможность отделу маркетинга расширить круг потенциальных клиентов на заказ данного продукта. Особой ценностью на предприятии выступает – персонал, так как осуществлении всех этих видов деятельности, невозможно без непосредственного участия человека. 

2.4 SWOT-анализ

На  основе проведенных анализов внешней  и внутренней среды Объединение «Русский Фейерверк» сформируем итоговую матрицу SWOT-анализа, который обобщает все полученные результаты и поможет определить совокупность необходимых стратегических действий, задавая основу для формирования стратегии развития фирмы (таблица 6).

Таблица 6 – Матрица SWOT-анализа Объединение «Русский Фейерверк»

Сильные стороны

Слабые  стороны

Опыт  на рынке

Большие затраты  на изготовление средств пиротехники

Широкий ассортимент выпускаемых средств  пиротехники

Вредные условия  труда

Большая клиентская база

Высокая трудоемкость производства средств пиротехники

Удобное месторасположение завода

Неотлаженность работы компьютерной системы документооборота

Конкурентоспособный, уникальный, качественный товар

Финансовая  мотивация персонала

Долголетние отношения с поставщиками

Отсутствие  разработанных и внедренных маркетинговых  средств продвижения товаров

Постоянная  работа с персоналом

Минимальная возможность  регулирования цены

Возможности

Угрозы

Увеличение  производственных мощностей за счет приобретения пиротехнических заводов в регионах

Внедрение новых  технологий изготовления пиротехнических  составов конкурентами

Увеличение  оптовых гос. заказов 

Ужесточение нормативов в области охраны окружающей среды

Вступление  России в ВТО

Демографический кризис и алкоголизация России

Внедрение новых программ в образовании

Снижение мотивации  молодежи к труду

Старение  технической базы у конкурентов

Ужесточение законов  об использовании средств развлекательной  пиротехники

Снижение  вывозных таможенных пошлин

Рост цен  на полезные ископаемые

Определив факторы, можно рассчитать оценку фактора, которая покажет степень важности данного фактора (таблица 7).

Таблица 7 — матрица SWOТ-анализа Объединение «Русский Фейерверк» (количественная оценка)

Перечень  факторов по критериям

Шкала размеров

Размер  фактора

Вес критерия

Оценка  фактора

Сильные стороны (S)

Опыт на рынке

1-10

10

0,25

2,5

Широкий ассортимент выпускаемых средств  пиротехники

10

2,5

Большая клиентская база

8

2

Удобное месторасположение завода

8

2

Конкурентоспособный, уникальный, качественный товар

9

2,25

Долголетние отношения с поставщиками

10

2,5

постоянная  работа с персоналом

7

1,75

Суммарная оценка критерия (S)

62

15,5

Слабые  стороны (w)

Большие затраты  на изготовление средств пиротехники

1-10

10

0,25

2,5

Вредные условия труда

8

2

Высокая трудоемкость производства средств  пиротехники

8

2

Неотлаженность работы компьютерной системы документооборота

6

1,5

Финансовая  мотивация персонала

7

1,75

Отсутствие  разработанных и внедренных маркетинговых средств продвижения товаров

8

2

Минимальная возможность регулирования цены

8

2

Суммарная оценка критерия (W)

55

13,75

Возможности (О)

Покупка пиротехнических  заводов в регионах

1-10

9

0,25

2,25

Увеличение  оптовых гос. заказов

9

2,25

Вступление  Росии в ВТО

7

1,75

Старение  технической базы у конкурентов

7

1,75

Снижение  вывозных таможенных пошлин

8

2

Суммарная оценка критерия (О)

40

10

Угрозы (Т)

Внедрение новых  технологий изготовления пиротехнических  составов конкурентами

1-10

10

0,25

2,5

Ужесточение закона об охране окружающей среды

8

2

Демографический кризис и алкоголизация России

8

2

Снижение  мотивации молодещи к труду

8

2

Ужесточение законов об использовании средств  развлекательной пиротехники

10

2,5

Рост  цен на полезные ископаемые

9

2,25

Суммарная оценка критерия (Т)

53

13,25

   Таким образом, зная сильные и слабые стороны  предприятия, возможности и угрозы внешней среды, можно определить возможность использования сильных  сторон Объединения «Русский Фейерверк» для компенсации угроз или преодоления слабых сторон имеющимися внешними возможностями (таблица 8)

Таблица 8 – Расширенная матрица SWOТ-анализа Объединение «Русский Фейерверк»

Внешняя среда

Возможности

Угрозы

Внутренняя  среда

Сильные стороны

Имеющиеся сильные стороны Объединение «Русский Фейерверк» могут быть использованы для получения положительно отдачи от имеющихся возможностей во внешней среде. 

   Так на предприятии ведется  постоянная работа с персоналом, которая при имеющейся возможности внедрения новых программ в образовании позволит более активно вести сотрудничество со средне специальными техническими заведениями, принимать на стажировки.

Так же предприятию необходимо ежегодно выдвигать  себя в качестве участника тендеров на получения государственных заказов.

В данном квадранте  рассматривается возможность использования  сильных сторон предприятия для  компенсации или полного устранения внешних угроз.

Чтобы снизить отрицательное виляние  внешних угроз предприятие должно:

  • Стараться увеличить мотивированность персонала;
  • Занимать техническими разработками;
  • Отслеживать ассортимент выпускаемых товаров конкурентами;

 
  Для этого необходимо вести технические разработки, иметь успешные финансовые показатели деятельности за предыдущий год, предъявлять выгодные условия сотрудничества. Успешный результат даст возможность предприятию иметь право выпуска конкретного вида товара для силовых ведомств РФ в течение года. А это соответственно отразится и на улучшении условий труда, замену технического оснащения, финансирование разработок, маркетинговом комплексе предприятия.

    Вступления России в ВТО и снижение таможенных пошлин даст возможность не только приумножить свою клиентскую базу, но и увеличить продажи. Но для этого  необходимо совершенствовать систему маркетинга на предприятии: учувствовать на выставках и ярмарках, проводить рекламные мероприятия на рынке B2В продаж, модернизовать имеющийся сайт предприятия.

  • Заниматься поиском новых поставщиков с более выгодными условиями сотрудничества;
  • Предусмотреть варианты возможного перехода на выпуск новых видов товаров;
  • Заниматься разработкой и внедрение маркетинговых средств продвижения товара.

Слабые  стороны

  Данный квадрант позволяет определить какие из имеющихся возможностей внешней среды помогут преодолеть имеющиеся слабости предприятия.

   Так увеличение заказов со стороны государства помогут предприятию с точки зрения финансов. Изготовление средств пиротехники требует больших затрат, и не только финансовых но и временных. А проведя переоснащение предприятия, смена станков и оборудования позволит сократить временные затраты и увеличить производительность.

   Так же необходимо наладить систему внутреннего документооборота на предприятии, что позволит эффективно осуществлять все виды деятельности.

Вступление России в ВТО подтолкнет предприятие к формированию маркетинговых средств продвижения товара, поскольку конкуренция на новом рынке будет более сильной.  

Для того чтобы  предотвратить угрозы внешней среды  и слабы стороны предприятия, необходимо проведение следующих мероприятий:

  • Технические разработки по совершенствованию товаров;
  • Формирование систему моральных ценностей на предприятии, заниматься не финансовым мотивированием сотрудников;
  • Проведение оздоровительных мероприятий, предоставление оздоровительных путевок;
  • Переоснащение предприятия;
  • Участие в тендерах;
  • Проведение маркетинговых мероприятий;

   Внедрение новых программ в  образовании даст возможность  совершенствовать знания персонала,  принимать на работу специалистов  с более новыми уникальными знаниями. Это так же позволит совершенствовать методы мотивации персонала, формирования внутренней культуры взаимоотношений.

Таким образом, проведя внешний и внутренний анализы и обобщив их матрице SWOT-анализа, можно сделать вывод, что, несмотря на имеющиеся угрозы и слабые стороны, Объединение «Русский Фейерверк» имеет возможности их устранения и приращения своей мощности. В SWOT-анализе были выделены мероприятия, которые помогут в этом предприятию. Их соблюдение позволит сформировать необходимые стратегические действия. 

Заключение

В основе развития любой организации лежит стратегическое планирование, которое в свою очередь базируется на анализе. Анализ фирмы (внутренней среды) и рынка (внешней среды) можно провести с помощью SWOT-анализа. Вот с 1963 г. SWOT-анализ получил свое развитие и достаточно распространен сейчас.

SWOT-анализ позволяет выявить не только сильные и слабые стороны фирмы, но и ее место на рынке, а также возможности и угрозы. Данный метод очень прост и не требует особых навыков проведения.

Если  предприятие не осуществляет планирование своей деятельности, не ставит себе цели, достижение которых бы привело  бы его не только к получению большего размера прибыли, но и к открытию новых возможностей для развития своей деятельности, то оно просто существует ралли существования. Такую организацию не будут жалеть на рынке, а попросту отвоюют имеющихся клиентов, что приведет к снижению занимаемой доли на рынке предприятием, отдачи от вложенных средств.

     Таким образом, в данном курсовом  проекте анализируя деятельность объединения «Русский Фейерверк», были определены сильные и слабы стороны предприятия, имеющиеся возможно во внешней среде для достижения поставленных целей, угрозы сдерживающие предприятие. Определили, за счет чего производит формирование основной ценности производимого продукта — средств пиротехники и и каким ресурсами обладает предприятие.

список литературы

  1. http://www.orf.ru/index.php сайт «Русский Фейерверк»
  2. Внедрение сбалансированной системы показателей; Пер. с нем.–2-е изд.–М.:Альпина Бизнес Букс, 2006.–478с.–(Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций».
  3. Гершун Андрей, Горский Микаэл. Технологии сбалансированного управления.–М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.–416с.,ил.
  4. Зайцева Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник.– М.:Экономистъ, 2002.-416с.
  5. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. – 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ.–М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.–415с.:ил.
  6. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ.–М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.–320с.:ил.
  7. Ковени М. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь / Майкл Ковени, ДеннисГэнстэр, Брайан Хартлен, Дейв Кинг; Пер. с англ.–М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.–232с.
  8. Кэмбел, Д., Стоунхацс, Дж., Хьюстон, Б., Стратегический менеджмент. Учебник/ Пер. с англ. Н.И.Алмазовой. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. – 336 с.
  9. Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл. Курс MBA по стратегическому менеджменту/Пер. с англ.–М.:Альпина Бизнес Букс, 2004.–608с
  10. Методическое  пособие по стратегическому менеджменту
  11. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство / Под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 88 с.
  12. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство / Под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой.–М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.–88с.:ил.
  13. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результат, сохраняя целостность / Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с англ.–М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.– 352с.
  14. Сбалансированная система показателей – шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов /Пер. с англ.–Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.–328с.
  15. Стратегии, которые работают: Подход BCG: сб.ст.:пер. с англ./Сост. Карл Штерн и Джордш Сток-мл.;[под общ. ред. И.В. Лазуковой].– М.:Манн, Иванов и Фербер, 2005.–496с.
  16. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой.– М.:ООО «Издательство проспект», 2003.–336с.
  17. Стратегическое планирование /Под редакцией Уткина Э.А.–М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2001.-440с.
  18. Томсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ.– М.:Издательский дом «Вильямс», 2002.–928 с.:ил.
  19. Фатхутдинов, Р.А., Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. — М.: «Дело», 2005. — 448 с. Фатхутдинов, Р.А., Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. — М.: «Дело», 2005. — 448 с.

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

  • Управление персоналом в условиях сокращения и реорганизации компании ООО «Топбрендз-Групп»
  • Организационно-экономическая характеристика (ИП) ПБЮЛ
  • Набор отбор персонала
  • Проблемы безопасности в интернете
  • Планирование рекламной кампании
  • Особенности финансирования инновационных проектов
  • SWOT-анализ на примере юридической компании
  • Реализация собственного стартапа в IT – индустрии
  • Управление изменениями», на примере компании ООО «Аэроэкспресс»
  • Оценка положения ООО «БМП «Росток» на рынке с использованием SWOT-анализа
  • Подходы к изучению структуры отраслевых рынков
  • Опыт промышленной политики в разных странах (Определение экономической стратегии и промышленная политика)

Вот и SWOT

Слушателям и студентам, готовящим к SWOT анализ в рамках дипломной работы, посвящается.

Эта публикация только для тех, кто знает, что такое SWOT анализ. Остальным можно не читать. Мне приходилось не один раз сталкиваться со сложностями при сопоставлении факторов в процессе проведения SWOT анализа. Это случалось в личной консалтинговой деятельности и при руководстве дипломными работами слушателей программы МВА. Для этого применялись различные  формы таблицы. Основная трудность заключается в том, что сделать таблицу компактно, но без потери информативности трудно. Как правило, таблица получается громоздкой, а если пожертвовать размерами, то малоинформативной.  Полагаю, что все кто делал анализ, со мной согласятся.

Недавно, приводя в порядок свои архивы, обнаружил форму таблицы SWOT анализа, которая лежала у меня без движения несколько лет. Эта таблица проблему компактности и информативности в какой-то степени решает. Судите сами.

SWOT анализ

В рамках сопоставления внутренних и внешних факторов (перекрестного анализа) целесообразно проводить сопоставление по принципу «каждый внутренний фактор с каждым внешним фактором».  При этом задавайте себе вопросы, “Что сделать? Вопросы формулируются в зависимости от того, что сопоставляется. Помимо всего прочего это хорошее и полезное упражнения для мозгового штурма в Вашем коллективе. Если на пересечении отдельных факторов логически связного предложения не возникло, ну не получилось, то это не причина расстраиваться. Пусть это поле останется пустым. Сопоставление всех внешних и всех внутренних факторов «оптом» подобно «черному ящику». Как факторы на входе преобразуются в направления действий на выходе не понятно. Кроме того, использование принципа «каждый с каждым» позволит в будущем подготовить расширенный план мероприятий.

Если кликнуть на рисунок, то он откроется в большем масштабе. Надеюсь, что слушатели оценят форму представления. Ведь удобно же! Пользуйтесь и не мучайтесь.

Осталось сказать благодарственные слова Саминскому Алексею Евгеньевичу, который, как оказывается, и выложил этот бланк.

Прочитал сам? Расскажи товарищу, кликни на пиктограмму ниже. Если не надо Вам, то может быть понадобится товарищу.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *