Swot анализ на примере курсовая работа

Содержание

Введение … 3

Понятие о SWOT-анализе … 6
Принцип использования SWOT-анализа, формирование миссий и цели качества … 10
SWOT-анализ ПАО «Магнит» … 27

Заключение … 32

Список используемых источников … 34

Введение

Состояние любой компании и организации зависит от того, насколько действенно и успешно она способна среагировать на различные внешние угрозы, способные оказать большое воздействие на всю структуру работы в целом. Проводя анализ внешней ситуации, следует выделить все самые значимые факторы, влияющие на данный период времени. Также следует заметить, что взаимосвязанное решение рассмотрения данных факторов и основных возможностей компании является важнейшим пунктом в реализации дальнейшего успеха всей организации. Не стоит забывать и об критических факторах и возможностью каждой организации контролировать их. Факторы могут быть внутренними и внешними, поддающими влиянию со стороны организации, либо наоборот, события на которые компания влиять неспособна. Один из самых популярных методик, позволяющий оценивать как и внутренние, так и внешние факторы, непосредственно влияющие на развитие и успех компании, является SWOT-анализ (СВОТ анализ).

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что выбор стратегии организации важен в осуществлении миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего – стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, открывает перспективу для развития организации. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Актуальность деятельности предприятия ОАО «Магнит» объясняется высоким уровнем потребления данных услуг (ресторанный и игровой бизнес) на рынке сбыта.

Степень разработанности проблемы. Данная тема широко освящена многими учеными в области менеджмента. Стратегическое управление стало использоваться в теории и практике управления стран с рыночной экономикой с 1960-1970-х гг. Его основоположником считают И. Ансоффа, который обосновал и предложил новую концепцию стратегического планирования, основанную не на прогнозе вероятных тенденций развития хозяйствующего субъекта, а на предпринимательском подходе, на определении его будущей рыночной позиции так, чтобы субъект мог адекватно отреагировать на ее изменения.
Инструментарием стратегического анализа выступают SNW-анализ, STEP-анализ, SWOT-анализ.

Российская практика позволяет выделить следующих ученых: А.И. Наумова, Л.В. Карташову, Т.В. Никонову, А.М. Смолкина, И.Ю. Солдатову, М.А. Чернышева.

Цель данной работы – заключается в выборе стратегии управления предприятием ОАО «Магнит».

Для реализации данной цели в работе необходимо решить следующие

задачи:

рассмотреть теоретические основы стратегического управления.
проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации.
выбрать бизнес-стратегию для предприятия.

Объектом исследования является ПАО «Магнит».

Предметом исследования является стратегия развития ПАО «Магнит»

Теоретико-методологической основой исследования послужили фундаментальные экономические и социально-экономические концепции, гипотезы авторов основополагающих трудов отечественных и зарубежных ученых, посвященных исследованию и анализу стратегического управления предприятием, статистический анализ, PEST- анализ, SWOT-анализ, SNW- анализ и метод определения стратегической позиции.

Информационно-эмпирической базой исследования, обеспечивающей достоверность, надежность, точность выводов и предположений, послужили методы изучения и анализа литературных источников, официальных материалов статистических сборников, информация, изложенная в монографиях и научных статьях, устав предприятия.

Практическая значимость работы. Проведенные теоретические и практические исследования могут быть полезны в деятельности предприятия ОАО «Магнит».

Тема и цель курсовой работы обусловила ее структуру, логику и порядок исследования поставленных задач.

1 Понятие о SWOT-анализе

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Данная методика считается одной из самых удобных и универсальных методик, используемых в наше время. Также следует отметить, что ее можно использовать и в повседневной жизни. Например, провести свой личный SWOT – анализ, чтобы понять, куда двигаться дальше в карьерном росте или развитии. Даже в самой обычной житейской ситуации есть место для данной методики, позволяющей найти реальное решении из различных каверзных ситуаций. [5]

Изначально сама модель «SWOT-анализа» возникла в 1960-1970 годах. Основателем данной теории стал Альберт Хамфри – консультант по менеджменту, США. Он начал изучать основные причины проблем и неудач в стратегическом планировании компании. В ходе изучения была изобретена методика «SOFT – анализа», имеющего следующую расшифровку:

S = Satisfactory, т.е. удовлетворительные параметры компании на текущий момент;
O = Opportunities, т.е. возможности, которые могут быть достигнуты в будущем;
F = Fails, т.е неудачи или провалы компании на текущий момент;
T = Threats, т.е. угрозы, которые могут возникнуть в будущем.

Хотя непосредственно сам термин «SWOT» был презентован на семинаре по стратегическому планированию в швейцарском Цюрихе в 1964 году. На данном семинаре была представлена концепция, в которой «F=fails» было изменено на «W=weaknesses», и более точно указана формулировка расшифровки аббревиатур.

Расшифровка аббревиатуры SWOT анализа, представлена на рисунке 1:

S= Strengths, сильные стороны товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или боле выгодное положение в сравнении с конкурентами, другими словами те области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов.
W=Weaknesses, слабые стороны или недостатки товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке.
O=Opportunities, возможности компании. Факторы внешней среды, которые могут благоприятно влиять на рост бизнеса в будущем.
T=Threats, угрозы компании. Факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка.

В дальнейшем, одним из наиболее важных событий в истории развития представленной модели SWOT анализа стало одно из предложений использования SWOT-анализ в виде матрицы 2х2. Такая модель была ознаменована SWOT-матрицей.

Также, стоит заметить, что с 1980-х годов профессионалы в сфере менеджмента и маркетинга активно используют SWOT анализ. За все время существования в инструментарии менеджмента методика SWOT-анализа является чуть ли не единственным инструментов, который до сих пор актуален. В текущий момент, проведения любого бизнес-анализа предприятия начинается с оценки SWOT. [6]

Рис. 1. Расшифровка аббревиатуры.

В текущем виде SWOT-анализ представлен благодаря работе коалиции ученых Стэнфордского Исследовательского Института: Р.Стюарта (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберта Хэмфри. Рассматривая организацию стратегического планирования в организациях из списка Fortune’s 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), ученые в итоге разработали систему, которую именовали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В последующем данная модель была обновлена и переименована в описанный ранее SWOT, а также стала популярна в академических кругах и среди практиков.

По данным SCIP (The Society of Competitive Intelligence Professionals) SWOT анализ также используется в конкурентной разведке.

Учитывая все сказанное выше, делаем вывод о том, что с разработкой SWOT модели аналитики получили действенный инструмент для своей интеллектуальной работы. Не менее известные, но автономные и не системные представления о фирме и конкурентной среде SWOT-анализ предоставил возможность сформировать аналитикам в формате логически выстроенной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. Вследствие проведения классического SWOT анализа формируется структурированная информация в рамках единой SWOT модели.

Существует несколько форм SWOT-анализа:

Экспресс-SWOT-анализ – наиболее часто встречающийся (в силу простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие слабые стороны помешают это сделать. Схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована.
Сводный SWOT-анализ, в котором представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и перспективы будущего развития. Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены с помощью других методов стратегического анализа. Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения.
Смешанный SWOT-анализ – это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа. Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа. [15]

2 Принцип использования SWOT-анализа, формирование миссий и цели качества

Как мы выяснили, SWOT-анализ – это промежуточное звено между формулированием миссии организации предприятия и определением наиболее эффективной стратегии развития фирмы, предприятия. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 2, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Рис.2. Матрица SWOT – анализа.

Сильные стороны организации – то, в чем она преуспела или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки.

Слабые стороны фирмы – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса. [19]

Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация предприятие.

Рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости.

При этом один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные. [8]

Шаг 1. Анализ внешней среды.

Этот этап предполагает анализ двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Здесь важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Изучение политической составляющей должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Изучение социальной компоненты направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства. [21]

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Совокупность вышеперечисленных элементов – это PEST-анализ, который рекомендуется проводить перед составлением матрицы SWOT.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определять для себя допустимы границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Здесь важно обращать внимание на действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальную сторону практической реализации законодательства.

Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Она включает: анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях; анализ опыта деятельности организации; изучение мнения сотрудников организации; проведении внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение непосредственного окружения компании направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ покупателей в первую очередь имеет задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

географическое месторасположение покупателя;
демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности);
социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и др.);
отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя его торговую силу (соотношение степени зависимости покупателя от продавца и наоборот; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене).

Анализ поставщиков включает изучение его конкурентной силы (уровень специализированности поставщика, величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж), стоимости и гарантии качества поставляемого товара, временного графика поставок, пунктуальности и обязательности выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить их слабые и сильные стороны и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. При этом играют роль специальность и квалификация, уровень образования, возраст, пол и стоимость рабочей силы.

Полученные данные являются основой для определения возможностей и угроз фирмы. [18]

Шаг 2. Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации и имеет несколько срезов.

Кадровый срез – взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез – коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения.

Производственный срез – изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез – все те процессы, которые связаны с реализацией продукции (стратегии продукта, ценообразования, продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения).

Финансовый срез – процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств организации (поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.д.)

Изучение организационной культуры – как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему отдают предпочтение в разговорах, существуют ли в компании устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия и т.п., насколько об этом осведомлены сотрудники и насколько серьезно к этому относятся. Полученные данные – основа для определения сильных и слабых сторон организации.

Шаг 3. Формулирование сильных и слабых сторон фирмы.

К сильным сторонам организации можно отнести:

более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);
лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);
более гибкая ценовая политика;
вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;
менее дорогое сырье и материалы;
хорошая репутация у покупателей;
высокое качество выпускаемых товаров.

Слабыми сторонами организации могут быть:

старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;
расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;
дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);
более низкая прибыльность из-за высоких издержек;
низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии.

После этого из всего списка сильных и слабых сторон необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. Чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе, рекомендуется ограничиться 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон. [12]

Шаг 4. Формулирование рыночных возможностей и угроз.

Возможностями фирмы могут быть:

наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка;
наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования;
наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья;
расширение производственной линии;
необходимость получать лицензию на занятие данным видом деятельности.

К угрозам компании можно отнести:

возможность появления новых конкурентов;
возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;
растущее конкурентное давление;
ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента;
нестабильность курса доллара;
банкротство.

Затем, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на организацию предприятие?». Выбранные 5-10 возможностей и угроз, которые произойдут с большей долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес, следует занести в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Шаг 5. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Результатом проделанной работы и является матрица SWOT.

До перехода к следующему шагу мы хотим дать некое обобщение

Итак, правила проведения SWOT – анализа:

Правило 1. Следует тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Нужно понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Следует быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. [10]

Видение организации — это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится.

Формирование видения – это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании — это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии. [5]

Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Основные компоненты миссии:

Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.
Категории целевых групп потребителей.
Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.
Конкурентные преимущества.
Философия бизнеса.

Существует два подхода к пониманию миссии: широкий и узкий. В широком понимании миссия – это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п.

Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.

Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.

При узком подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.

Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий. Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. [11]

Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
Финансы. Общая цель – сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.
Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.
Менеджмент. Ключевая цель в этой области – определение критических сфер управленческого воздействия. [7]

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:

конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;
горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;
достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;
непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель – «сохранение трудового коллектива» – привела к снижению мотивации труда.

Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей, изображенного на рисунке 3.

Рис. 3. Иерархия целей организации

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

общая цель должна содержать описание конечного результата;
при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

3 SWOT-анализ компании ПАО «Магнит»

Деятельность: организация относится к отрасли обслуживание общественных и личных потребностей населения.

Миссия предприятия ПАО «Магнит» заключается в повышении благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса.

Основной целью ПАО «Магнит» является удовлетворение растущего спроса потребителей.

Основная сложность в деятельности предприятия заключается во влиянии конкуренции на данном рынке сбыта.

История: АО «Тандер», управляющая компания сети магазинов «Магнит» основана в 1994 г. как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 г. приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьюторов в России. В 1998 году начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в другие регионы. 2000 г. – знаменательный год в истории компании. Руководство принимает решение о реорганизации работы розничного направления. Все магазины переводят в формат дискаунтера и объединяются под брендом «Магнит». В период с 2001 – 2005 гг. сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов – 1500 и стала второй по объему выручки в стране. В начале 2006 года была завершена реорганизация группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит».

Место нахождения общества: РФ, Краснодарский край, 350002, г. Краснодар, ул. Леваневского, 185.Почтовый адрес общества: РФ, Краснодарский край, 350002, г. Краснодар, ул. Леваневского, 185.

Миссия, цели и стратегия организации

Методология: миссия определена советом директоров. Основной целью ПАО «Магнит» является обеспечение максимального объема продаж всего заявленного ассортимента. Стратегической задачей является достижение максимальной зоны покрытия сети магазинов «Магнит».

Цели и задачи: открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек – где проживает 73% городского населения России, повышение квалификации персонала, сокращение текучести кадров. [22]

Внешняя среда.

Сильные стороны:

1. Развитая маркетинговая политика и налаженная маркетинговая стратегия – С помощью маркетинга ведется постоянный поиск новых рынков, новых потребителей, новых видов продукции, новых областей применения традиционной продукции, способной обеспечить предприятию наибольший уровень прибыли.

2. Новые технологии. Для более качественного хранения продуктов и оптимизации поставки их в магазины, в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 18 распределительных центров. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, который насчитывает 4401 автомобилей

3. Захват смежных сегментов рынка – магазины существуют в 4-х форматах «магазин у дома», «Магнит Семейный» «Магнит Косметик» и гипермаркет

4. Дополнительные услуги – заказ продуктов на дом

5. Тенденции спроса – спрос возрастает когда на товаре стоит «красная» цена.

6. Сотрудничество с другими компаниями-с поставщиками известных брендов косметики и продуктов питания

Слабые стороны:

1 Появление большего числа конкурентных фирм – «Пятерочка», «Табрис», «Апельсин», поэтому проводиться снижение себестоимость продукции и усиливаются маркетинговые мероприятия

2. Экономический кризис, который влияет на выручку и соответственно на доходность ПАО «Магнит»

3. Законодательное регулирование. Ограничена продажа алкоголя по времени и по возрасту – как следствие предприятие несет убытки

4. Затраты на грузоперевозки

5 Соблюдение сохранности товара в торговом зале, потери от краж и брака

Внутренняя среда.

Преимущества:

1. Опыт – предприятие существует с 1994 года и стабильно развивается

2. Высокое качество товаров повседневного спроса по доступной цене

3. Известность фирмы – ПАО «Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов. 31 декабря 2016 года сеть компании включала 6984 магазина

4. Высокие продажи. Сеть «Магнит» является одной из ведущих розничных компаний по объему продаж в России. Выручка компании за 2017 год составила 1,14 трлн рублей. [23]

5. Низкая себестоимость товаров, соответственно доступная цена.

6. Удовлетворенность клиентов. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов

7. Сплоченный коллектив, розничная сеть «Магнит» является одним из крупнейших работодателей в России. На сегодняшний день общая численность сотрудников превышает 180 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Лучший работодатель года». [23]

8. Качественное оборудование- кассы, новые витрины.

9. Широкий ассортимент-от продуктов питания до средств личной гигиены и бытовой химии

10 Реклама. Раздача прайс-буклетов с наименованиями продукции и ценами

11. обучение персонала и введение свода правил корпоративной этики

Недостатки:

Мало дополнительных источников прибыли

Малое количество касс, даже в часы пик нагрузка очень большая

Низкая заработная плата персонала, но большая загруженность и ответственность

Низкое качество обслуживания клиентов

В качестве дополнительных данных составим матрицу возможностей.

Вероятность использования возможностей	Влияние
Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Новые технологии; Высокое качество товаров повседневного спроса по доступной цене	Дополнительные услуги	Низкое качество обслуживания клиентов.
Средняя	Низкая себестоимость товаров	Известность фирмы, имидж, марка.	Качественное оборудование- кассы, новые витрины.
Низкая	Удовлетворенность клиентов	Сплоченный коллектив	Экономический кризис

ПАО Магнит – безусловно мощная компания с огромными активами и большим прибыльным бизнесом.

Розничная сеть «Магнит» вошла в рейтинг 100 инновационных компаний мира по версии журнала Forbes.

«Магнит» вошел в ТОП крупнейших компаний России по версии общественно-делового издания РБК.

Розничная сеть «Магнит» стала лауреатом рейтинга «Эксперт Юг – 250» и признана крупнейшим предприятием ЮФО.

Заключение

В заключении можно сделать вывод, что цели, поставленные в работе, достигнуты, задачи выполнены. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

В работе состоящей из трех частей, применены все полученные знания за прошедший курс по этой дисциплине на примере предприятия ПАО «Магнит».

Во введении обоснована актуальность выбранной темы, определен объект и предмет работы. Поставлены цели, сформулированы задачи и приведены методы их решения. Также выполнен обзор литературных источников и перечислены ключевые авторы.

В первой главе обобщены теоретические основы стратегического управления:

Стратегическое управление – это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе стратегии. Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности противодействии и непредвиденных случайностей. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности. Стратегия определяет направление развития, но это развитие осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы, т.е. с учетом внешних и внутренних факторов развития фирмы.

Во второй главе «Анализ внешней и внутренней среды организации ПАО «Магнит» рассмотрены миссия, ценности, стратегические приоритеты, проведен анализ внутренней и внешней среды организации, выделены ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы от влияния внешних факторов. Для более наглядного представления о том, насколько элементы системы взаимодействуют между собой, представлен PEST-анализ, анализ деловой среды, SNW-анализ и SWOT-анализ.

В третьей главе «Выбор стратегии развития» ПАО «Магнит» представлены три блока стратегий развития:

деловые стратегии развития;
типовые стратегии бизнес-единиц;
функциональные стратегии развития.

Данные стратегии предложены для возможного развития организации. Их применение в дальнейшем поможет организации увеличить объем продаж, привлечь новых клиентов, сократить затраты на производство, наладить коммуникации между сотрудниками, приобрести новое, более современное оборудование и расшириться за счет открытия новых филиалов и подразделений.

Список используемых источников

Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. // М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 2004 г.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 1996
Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Гардарика, 2000
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. // М.: Гардарики, 2003 г.
Вершинина Г.В., Коршуневская Н.М., SWOT-анализ как современный инструмент управленческого анализа: сущность, проблемы и пути их решения: Центр развития научного сотрудничества, 2009 г.
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Издат-во ТРТУ, 2003 г.
Гнездилова Н.Ю. Применение SWOT-анализа в управлении качеством услуг: Рекламно-информационное агентство «Стандарты и качество», 2010 г.
Горленко О.А., Можаева Т.П., Анализ рисков и возможностей процессов менеджмента качества на основе SWOT-анализа: Тольяттинский государственный университет, 2018 г.
Дойль Питер. Менеджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. Вихровский А., Кузина В.: Питер,1999
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс,2002
Катлип Скотт М., Сентер Аллен Х., Брум Глен Н. Паблик рилейшнз: Теория и практика: Учебное пособие – 8-е изд. // М.: Изд. дом «Вильямс», 2003 г.
Мараданова Э.У. «Организация работы с информацией с целью принятия управленческих решений» // Маркетинг и маркетинговые исследования, гл. ред. Скоробогатых И.И. – М.: Изд. дом Гребенникова, № 4 (70) июль 2007 г.
Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. – М.: Международные отношения, 1993г.
Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией: Учебник, 3-е изд., М.: ИНФРА-М, 2004 г.
Пыжлаков Д.С. Сила и возможности. Концепция динамического SWOT-анализа: Креативная экономика, 2008 г.
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. – 2-е издание, испр. – М.: ИНФРА-М, 1999
Рой О.М., Зараева А.М. Менеджмент современной фирмы: организация, стратегия, финансы. Конспект лекций. – Омск: Изд-во ОмГТУ, 1998
Серебрякова А.Б., Токунова Г.Ф., Стратегический анализ в условиях рыночной экономики: опыт применения SWOT- анализа: СПБГАСУ, 2010 г.
Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2002 г.
Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: опыт развития и новые явления. – М.: Наука, 2002 г.
Токарев В. Стратегическая экспресс-диагностика. Книга 4 – SWOT-анализ: Издательские решения, 2016 г.
Официальный портал публичного акционерного общества Магнит/ [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://magnit-info.ru/ (дата обращения: 21.12.2016).
Велес Капитал — Инвестиционная компания/ [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: https://veles-capital.ru/ (дата обращения: 21.12.2016)

Источник

Содержание:

Введение

Для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности, непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования.

Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Руководствуясь стратегическим планом, служба маркетинга вместе с другими отделами компании работает над достижением основных стратегических целей.

Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителя и о способности компании удовлетворить их; эти же факторы определяются миссией и задачами компании. В стратегическом планировании используются многие понятия маркетинга — доля рынка, развитие рынка, рост; порой бывает сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового.

В современных экономических условиях выживание предприятий, не говоря уже об их развитии, в значительной степени зависит от уровня стратегического планирования. Только при ясном представлении о целях деятельности предприятия, их своевременной корректировке в соответствии с изменениями внешней среды четкое распределение материальных и людских ресурсов может обеспечить успех предпринимательской деятельности. Для выявления факторов, влияющих на деятельность предприятия со стороны внутренней и внешней среды, проводят анализ внутренней и внешней среды предприятия. В этом и состоит актуальность данной темы.

Цель работы заключается в исследовании SWOT-анализа в качестве метода создания стратегии на конкретном предприятии ООО «Фейерверк».

Предметом анализа в работе выступает SWOT-анализ.

Основными задачами работы являются:

1. исследования SWOT-анализа;

2. изучение теоретических аспектов формирования маркетинговой стратегии фирмы;

3. проведение внешней и внутренней среды компании;

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Фейерверк».

В качестве основных источников информации при написании курсовой работы использовались труды таких авторов, как Баринов В.А., Зайцев Л.Г., Соколова М.И., Дэй Д., Уткин Э.А. и других, а также первичные документы организации.

1.1. SWOT-метод как инструмент стратегического анализа

Ситуация в теории и практике стратегического управления наиболее развитых в экономическом отношении государств позволяет говорить об актуальности совершенствования подходов и методик стратегического управления. Современные теории стратегического управления деятельностью компании (организации, фирмы) могут стать теоретической базой для перехода российских компаний в инновационный режим, характеризующийся формированием бизнес моделей, нацеленных на создание акционерной и общественной стоимости, и в случае грамотной проработки и успешной их реализации, влекущих за собой устойчивое конкурентное преимущество «креативных компаний» [1, c.193].

Существует множество методов, позволяющих определить внутренние и внешние факторы среды организации с целью разработки стратегии ее развития. Крупные компании могут применять методы стратегического анализа и ситуационного моделирования. Для небольших организаций достаточно простых методов: PEST-анализ, SWOT-анализ. Важно чтобы среда организации находилась под постоянным контролем. Периодичность мониторинга и анализа устанавливается исходя из динамики изменений внешней и внутренней среды. [12, с 214]

Swot анализ компании – инструмент предварительной оценки стартовой или текущей ситуации по направлению, проекту, продукту.

Метод swot анализа предполагает, что вы будете собирать данные, а затем анализировать их с учетом 4 моментов.

S — силы (Strengths)

W — слабости (Weaknesses)

O — возможности (Opportunities)

T — угрозы (Threats)

Swot анализ организации разделяет приведенные выше категории на 2 группы: внутренние факторы и внешние факторы влияния. К внутренним относятся силы и слабости, то есть то, что лежит в области поддающейся изменению со стороны стратегов бизнеса. К внешним – возможности и угрозы, которые преподносит бизнесу «окружающая среда», в которой он действует. [11, с 107]

Swot анализ предприятия как инструмент был разработан американским профессором, занимавшимся вопросами бизнеса и политики Кеннетом Эндрюсом. Его 4 критерия, с которыми в дальнейшем работает аналитик выглядят как матрица swot анализа (табл.1). [4, с 201]

Таблица 1. Матрица swot-анализа Кеннета Эндрюса

	Положительное	Отрицательное
Внутренняя среда	Силы	Слабости
Внешняя среда	Возможности	Угрозы

Swot анализ возможности, которые он дает, позволяют сделать стратегические выводы и дать предварительные оценки в нескольких областях:

Конкурентный анализ для отстройки и увеличения темпов роста бизнеса. Swot анализ среды приводит в действие мощные механизмы сбора данных о тех, кто работает с вами в одном сегменте. А затем дает идеи для последующего планирования с целью изменения ситуации.
Стратегический анализ для выявления сильных направлений с целью увеличения инвестиций в них и слабых сторон компании, чтобы избавиться или трансформировать их в сильные, сэкономив, таким образом, ресурсы. [6, с 245]

Swot анализ деятельности проводится, когда в наличие имеются данные о конкурентах и целевой аудитории. Если предприятие не анализировало конкурентную среду, в которой действует бизнес, то предстоящий swot анализ «вынудит» это сделать. [5, с 78]

На самом деле для того, чтобы отследить коллег и провести предварительную конкурентную разведку следует составить простую таблицу. И затем в готовую форму занести необходимую информацию (табл. 2)

Таблица 2. Конкурентный анализ.

	Выгода 1	Выгода 2	Преимущества
Конкурент 1
Конкурент 2
Конкурент n

Самое главное в этой работе по предварительной подготовке – выявить те самые выгоды, которые предоставляют свои клиентам компании, действующие вместе с организацией на одном и том же рынке. Как только они будут выявлены, необходимо их зафиксировать и сразу же сопоставить со своими, выделив свои силы и слабости.

Также следует помнить, что некоторые, так называемые, слабости можно обратить в преимущества. Например, нет возможности открыть красивый офис – организуйте систему доставки «до порога».

Swot — анализ можно ранжировать по глубине проводимого исследования.

Можно провести быстрый swot анализ. Пример такой оценки – организация не пользуется количественными показателями, а просто приводит качественные характеристики продукта или целого направления. В этом случае основное внимание уделяется пробработке сильных и слабых сторон деятельности. Это наиболее часто применяемый вид. Он сопряжен с определенными неточностями и некоторой субъективностью в подходе. Однако он все равно даст пищу для идей, которые приведут к росту.

О глубокой оценке принято говорить, когда анализируются все 4 параметра. В ней участвуют не только качественные характеристики, но и количественные показатели, взятые из финансовых отчетов, показатели развития, лидоконвертации и лидогенерации.

Существует также комбинированный подход. В этом случае оцениваются все 4 параметра, но только их качественное содержание, вроде формулировок:

сильные стороны – круглосуточная доставка;
слабые стороны – 1 канал продаж;
возможности – обнаружение иного канала;
угрозы – снижение платежеспособности.

Приведем перечень направлений, которые анализируются при проведении swot-анализа:

1) Оценка сильных и слабых сторон:

Наличие/отсутствие зафиксированного и работающего бизнес-процесса;
Наличие/отсутствие эффективных каналов маркетинга для привлечения лидов;
Наличие/отсутствие четкой структуры отдела продаж;
Наличие/отсутствие системы обучения и повышения квалификации, что определяет уровень компетенций и экспертности продавцов;
Наличие/отсутствие финансов или простого доступа к денежным ресурсам для реализации стратегий роста;
Наличие/отсутствие такой черты как уникальность продукта на фоне предложений конкурентов.

2)Оценка возможностей и угроз:

Тренды, наблюдающиеся в сегменте, которые могут оказать влияние на объем спроса;
Законодательные решения, изменяющие конъюнктуру рынка;
Конкурентная среда: какова она сейчас и не предвидится ли ее кардинальное изменение в связи с приходом нового сильного участника;
Прорывы в области технологий. Вот тут в наше «неспокойное» время стартапов следует быть чрезвычайно внимательным. Некоторые прорывные технологии, которые в практике инновационного роста носят «страшное» название «disruptive» (от англ. разрушительный, подрывной), способны уничтожать целые отрасли.

У swot-анализа есть свои преимущества и ограничения.

Сильные стороны swot-анализа:

Инструмент довольно прост в освоении. Для проведения быстрой оценки или комбинированного исследования с применением исключительно качественных показателей не требуется специальных знаний и образования.
Технология является очень гибкой и ее можно применять как в отношении целых направлений, так и отдельных продуктов.
Так как существует несколько видов анализа, отличающегося по глубине, то он может быть использован для принятия и стратегических, и оперативных решений.
Процедура предполагает системный подход. Поэтому в результате ее проведения можно увидеть связи между всеми составляющими: силы, слабости, возможности и угрозы. Все сойдется в одной точке.

Слабые стороны swot-анализа:

Инструмент может обеспечить того, кто его делает, лишь статичной информацией – «фотографией». Нет возможности увидеть процессов в динамике.
В технологии присутствует довольная серьезная мера субъективизма со стороны оценивающего. Поэтому наиболее глубокие исследование следует осуществлять целыми командами.
Придется отдельно просеивать все, что было занесено в матрицу на предмет первичности и второстепенности по силе влияния.

Полноценный метод SWOT-анализа предполагает его проведение в два основных последовательных этапа (которые мы рассмотрим ниже):

Первичный SWOT-анализ.
Поэлементный SWOT-анализ.

1.2. Первичный SWOT-анализ

Цель первичного SWOT-анализа — выделение ключевых элементов матрицы SWOT. Представим их краткую характеристику.

Сильные стороны компании — позитивные внутренние характеристики компании; виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов. Иначе говоря, это отличительные способности, которые являются источником конкурентного преимущества фирмы и позволяют реализовывать ее стратегию на практике. Сильные стороны компании имеют различную природу: они могут корениться в специфических навыках организации или формироваться благодаря объединению различных ресурсов компании.

ПОДГРУППЫ	ПРИМЕРЫ СИЛЬНЫХ СТОРОН
Организация и стратегический менеджмент	Гибкость организационной структуры
Корпоративная культура
Программа социальной ответственности
Качество стратегических решений
Продуманная функциональная стратегия
Полная компетентность в ключевых сферах деятельности, глубокое знание бизнеса
Способность быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде
Партнерства, совместные предприятия, сети, стратегические альянсы, обеспечивающие доступ к прогрессивной технологии, навыкам и/или прогрессивной технологии, навыкам и/или привлекательным географическим рынкам
Лидерство на рынке (высокая доля рынка)
Патенты
Защищенность от сильного конкурентного давления
Технологии	Ценный опыт и технологические навыки/ноу-хау
Быстрое внедрение инноваций
Большие возможности опытного производства
Права собственности и патенты на ключевые технологии
Обширный инновационный опыт
Маркетинг и продажи	Креативность в маркетинге
Ценные навыки в сфере рекламы и стимулирования продаж
Взаимоотношения с поставщиками и потребителями
Узнаваемый брэнд
Разветвленная система сбыта
Концентрация на самых привлекательных и быстрорастущих сегментах рынка
Ориентация на потребителя
Эффективное обслуживание потребителей
Послепродажное обслуживание
Значительное число лояльных клиентов
Управление персоналом	Квалифицированный персонал
Успешные программы обучения персонала
Высокая мотивация персонала
Командный дух, общность ценностей
Обширные возможности повышения квалификации сотрудников
Финансы	Устойчивое финансовое положение компании
Умение привлекать финансовые средства для реализации проектов компании
Производство	Доступ к сырьевым ресурсам и материалам
Возможности экономии на масштабах производства
Преимущества в низких издержках
Контроль над источниками сырья
Опыт в совершенствовании производственных процессов
Грамотное управление цепочками поставок
Высокое качество производимых конечных продуктов

Слабые стороны компании — это риски (исходящие как из внешнего, так и из внутреннего окружения), которым подвержена компания; внутренняя неспособность компании справиться с поставленными стратегическими задачами или ситуация, которая может препятствовать достижению желаемых целей или реализации стратегии. Слабые стороны компании могут выражаться в отсутствии и/или недостаточности существенных для конкуренции ресурсов (материальных, нематериальных, организационных), в недостатке навыков и/или опыта, в наличии видов деятельности, в которых компания уступает конкурентам, или условий, ставящих ее в неблагоприятное положение относительно конкурентов.

ПОДГРУППЫ	ПРИМЕРЫ СЛАБЫХ СТОРОН
Организация и стратегический менеджмент	Наличие проблем с преемственностью руководства
Отсутствие четко сформулированной стратегии
Небольшой размер компании, не позволяющий влиять на рынок
Недостаточность внутрифирменного контроля
Отсутствие лидерства
Плохие коммуникации
Незначительное делегирование
Отсутствие четкого стратегического направления развития
Отсутствие навыков в ключевых областях деятельности
Плохо зарекомендовавшая себя стратегия
Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами бизнеса
Технологии	Отставание в НИОКР
Отсутствие технологических возможностей совершенствования продуктов
Маркетинг и продажи	Чрезмерная зависимость от одного клиента
Слабый приток новых клиентов
Низкая конкурентоспособность товара
Недостаточные возможности сбыта
Неспособность находить новые рынки сбыта
Слабый бренд
Незначительное представление на рынке
Управление персоналом	Недостаточные инвестиции в повышение
квалификации персонала
Низкая мотивация персонала
Финансы	Высокая доля прибыли, поступающая от операций компании в нестабильном государстве
Низкая прибыльность
Недостаток финансовых средств для осуществления необходимых стратегических инициатив
Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии
Производство	Устаревшие производственные мощности
Внутренние производственные проблемы
Высокие издержки производства
Себестоимость выше, чем у конкурентов
Узкая производственная линия
Низкое качество конечных продуктов

После выявления сильных и слабых сторон важно проанализировать оба списка (списки сильных сторон и слабых сторон компании) с точки зрения влияния выделенных факторов на текущую стратегию развития компании. Разные сильные стороны могут играть разную роль в достижении успеха. Некоторые слабые стороны могут оказаться для компании роковыми, а часть из них может быть легко компенсирована существующими сильными сторонами.

Возможности — внешние факторы или ситуации, которые способствуют реализации стратегии организации. Возможности исходят из внешней среды, и должны быть оценены компанией с точки зрения их значимости для нее. Не каждая компания занимает положение, которое позволяло бы ей использовать все благоприятные возможности, имеющиеся в ее отрасли.

Для понимания того, насколько представляющиеся возможности реалистичны для данной компании, организация должна ответить на ряд вопросов:

Не противоречит ли возможность миссии и стратегии организации?
Предполагает ли данная возможность необходимость познания абсолютно новой для компании сферы деятельности?
Соответствует ли данная возможность финансовым ресурсам организации? Ответы на данные вопросы помогут понять, насколько возможности объективны, реалистичны и соответствуют ли они ресурсам компании.

Отметим также, что возможности во многом зависят от специфики отрасли, в которой действует компания.

ПОДГРУППЫ	ПРИМЕРЫ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Стратегический менеджмент	Быстрый рост отрасли
Снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках
Ослабление позиций фирм-конкурентов
Увеличение располагаемого личного дохода населения
Изменения в законодательстве
Технологии	Появление новых технологий
Появление технологий электронной коммерции для радикального сокращения затрат и/или увеличения объема продаж
Маркетинг и продажи	Рост новых географических рынков и новых потребительских сегментов
Увеличение разнообразия потребностей
Производство	Появление новых производственных технологий

Угрозы — внешние факторы, которые могут привести или уже привели к неудаче фирмы в достижении ее стратегических целей. Эти факторы внешней среды могут препятствовать усилиям компании достигнуть стратегической конкурентоспособности.

ПОДГРУППЫ	ПРИМЕРЫ УГРОЗ
Стратегический менеджмент	Неблагоприятные изменения в макросреде (демографические, социальные, экономические, политические)
Негативное воздействие изменяющихся тенденций в отрасли
Угроза появления новых конкурентов
Интенсификация конкуренции между действующими конкурентами
Повышение процентных ставок
Неблагоприятные изменения курсов национальных валют
Новые законы, неблагоприятно влияющие на цены
Новые приоритеты правительства, влияющие на инвестиции и спрос
Неблагоприятные изменения располагаемого личного дохода населения
Технологии	Появление более дешевых технологий
Устаревание технологии
Маркетинг и продажи	Замедление роста рынка
Рост продаж товаров-субститутов
Снижение спроса на товары компании
Создание конкурентом более совершенствованного или

В целом, сильные стороны компании следует рассматривать как конкурентные «активы», слабые стороны — как конкурентные «пассивы». Сильные и слабые стороны находятся внутри организации, и поэтому на первый взгляд данное исследование может показаться достаточно легким. Но это представление ошибочно. Следует помнить о том, что в действительности анализ сильных и слабых сторон организации является непростым с аналитической точки зрения процессом, поскольку сильные слабые и стороны обязательно сравниваются с аналогичными параметрами фирм — конкурентов. Возможности и угрозы указывают на необходимость изменений в текущей стратегии фирмы. Эти две составляющие SWOT-анализа связаны с внешними по отношению к организации факторами, и анализировать их, как правило, еще труднее.

При проведении первичного SWOT-анализа необходимо придерживаться следующего алгоритма:

1. Определить возможности компании.

2. На этой основе — выявить и сравнить сильные и слабые стороны компании, составить единый перечень наиболее важных из них.

3. Провести подробный анализ каждого пункта из полученного перечня сильных и слабых сторон (см. пункт 2) с акцентом на сравнительный аспект (что компания делает лучше/хуже конкурентов). Важна объективная оценка и анализ с точки зрения возможных угроз для организации во внешней среде.

4. Свести четко обозначенные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (не более 5–7 факторов по каждому элементу) к нескольким лаконичным формулировкам.

5. Упорядочить данные формулировки по степени важности для компании. Некоторые сильные стороны могут быть более важными, чем остальные. Аналогичным образом, некоторые слабые стороны могут оказаться просто роковыми для компании.

Несмотря на аналитическую сложность отбора действительно ключевых факторов в каждый квадрант SWOT-матрицы, эти усилия являются лишь первым шагом на пути к определению обоснованной стратегии компании. Результаты первичного SWOT-анализа предваряют следующий важнейший этап реализации на практике рассматриваемой методики — поэлементный SWOT-анализ.

1.3. Поэлементный SWOT-анализ

В рамках поэлементного SWOT-анализа на базе первичной матрицы SWOT строится расширенная матрица SWOT. Цель построения расширенной матрицы SWOT состоит в том, чтобы на основе выделенных при первичном SWOT-анализе факторов сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз в ее внешней среде, сфокусировать внимание на построении четырех пар (групп, комбинаций) различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих факторов, внесенных на предыдущем этапе анализа в SWOT-матрицу:

Сильные стороны — Возможности (S — O / СИВ)
Сильные стороны — Угрозы (S — T / СИУ)
Слабые стороны — Возможности (W — O / СЛВ)
Слабые стороны — Угрозы (W — T / СЛУ).

В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. На основе выделения пар стратегий можно найти усиливающие или компенсирующие друг друга характеристики компании. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Например, при анализе пары факторов «сильные стороны — возможности», формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO».

Таким образом, получается четыре группы стратегий:14

• Стратегии SO: любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как сильные стороны, так и возможности (max — max). Стратегии SO опираются на частичное игнорирование возможных угроз и основываются на максимальной реализации возможностей с опорой на сильные стороны компании.

• Стратегии ST: предполагают соответственно максимальное развитие сильных сторон и минимизацию угроз (max — min). Вариант стратегий ST отвлекается от открывающихся возможностей и концентрируется на том, как избежать возможных и реальных опасностей для компании с опорой на сильные стороны.

• Стратегии WO: стратегии данной группы направлены на минимизацию слабых сторон и одновременно на максимизацию возможностей (min — max). Сценарий WO основывается на том, чтобы рассмотреть, как открывающиеся возможности помогут преодолеть слабые стороны компании.

• Стратегии WT: целью любой из стратегий данного вида является минимизация слабых сторон и угроз (min — min). Сценарий WT основывается на поиске ходов, которые помогут избежать угроз для компании именно потому, что бизнес имеет слабые стороны.

В приведенной ниже расширенной матрице SWOT (см. рис. 1.2) можно увидеть поэлементную взаимосвязь всех факторов первичного SWOT-анализа и сформированные пары (группы) стратегий.

На каждом из полей расширенной матрицы SWOT (рис. 1.2) исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть использованы при разработке окончательной стратегии организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля SO (СИВ), следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались в поле WO (СЛВ), стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабые стороны. Если пара находится на поле ST (СИУ), то стратегия должна быть направлена на использование сильных сторон организации для устранения угроз. Наконец, для пар в поле WT (СЛУ) организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей устранить ее слабые стороны и защитить от внешних угроз.

Рис. 1.2. Расширенная матрица SWOT-анализа

Важно, чтобы для каждой идентифицированной сильной стороны компании

было найдено пересечение с какой-либо возможностью во внешней среде.

Если подобных пересечений не найдено, компания должна еще раз проанализировать сильные стороны и понять, какие из них действительно стоит развивать в дальнейшем, а какие на данный момент заслуживают меньшего внимания. Наиболее опасным для стратегии компании и ее конкурентоспособности является пересечение W — T.

Главный вопрос, стоящий перед исследователем при проведении второго этапа SWOT-анализа следующий:

Каким образом можно изменить текущую стратегию компании (описанную исследователем при помощи элементов первичной матрицы SWOT) для использования возможностей во внешней среде?

Иными словами, какие направления по реализации имеющихся во внешней среде возможностей можно предложить на базе уже существующей стратегии и идентифицированных сильных сторон, слабых сторон и угроз?

Завершая SWOT-анализ, полезно ответить на следующие вопросы:

• Как превратить слабые стороны компании в сильные?

• Как конкурент может воспользоваться нашими слабыми сторонами?

• Какие сильные стороны можно связать с возможностями во внешней среде?

• Каких угроз необходимо опасаться в большей степени? К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту компании?

• Какие угрозы можно превратить в возможности?

Ответы на данные вопросы лежат в основе заключительных выводов по

стратегии развития компании.

На практике проведение SWOT-анализа и ответ на сопутствующие вопросы должен привести к разработке стратегии, которая сформулирована в результате индивидуального моделирования и анализа конкурентной ситуации, в которой оказалась компания. Матрица SWOT полезна для анализа любой стратегии или организации, если перед компанией стоит задача улучшить свою деятельность, если она хочет воспользоваться преимуществами, улучшить свои позиции или уловить благоприятные возможности во внешней среде.

Глава 2. Проведение SWOT-анализа на примере ООО «Фейерверк»

2.1 Характеристика организации ООО «Фейерверк»

Объединение «Русский Фейерверк» — это группа компаний, которые занимаются распространением пиротехнических изделий под торговой маркой «Русский Фейерверк».

Рынок пиротехники в России начал активно развиваться с 1993 года. В этом же году было образовано ООО «Фейерверк» которое стало одним из первых поставщиков на российский рынок высококачественных фейерверков производства компании NICO и Silberhute (Германия). Были быстро налажены контакты с ведущими мировыми и отечественными производителями фейерверков, проделана колоссальная работа по пропаганде фейерверков и знакомству населения с основными правилами техники безопасности. Ведь во времена Советского Союза из бытовых фейерверков были известны только хлопушки и бенгальские огни.

С развитием рынка было создано еще несколько фирм, которые начали работу в Москве, Сергиевом Посаде, Санкт-Петербурге и других городах. Расширялся и ассортимент предлагаемых изделий. Помимо бытовой пиротехники Объединение «Русский Фейерверк» заняло прочные позиции и на рынке профессиональных изделий, предназначенных для проведения пиротехнических показов.

В 1997 году было принято решение о создании для бытовых изделий единой торговой марки «Русский Фейерверк» и о передаче прав на эту марку ООО «Русский Фейерверк». А в 2008 году впервые Объединением были предложены профессиональные изделия под торговой маркой «Русская пиротехника».

В настоящее время пиротехника «Русский Фейерверк» представлена практически во всех регионах России через сеть представителей, дистрибьюторов и дилеров Объединения. Они ведут как оптовую, так и розничную торговлю фейерверками, принимают заказы на проведение праздничных фейерверков, консультируют по самостоятельному проведению показов. Объединение активно сотрудничает с сетевой розницей, ТМ «Русский Фейерверк» занимает видное место на полках таких сетей, как: «Пятерочка», «Перекресток», «Седьмой Континент» и другие крупнейшие сети страны.

В отличие от других пиротехнических компаний России, которые занимаются исключительно торговлей, Объединение «Русский Фейерверк» никогда не удовлетворялось этой ролью. С самого начала своей деятельности компания стремилась к развитию собственного производства. В начале 90-х годов работала собственная линия по производству бенгальских свечей, а в 2000-х гг. впервые с советских времен была восстановлена работа на Троицком Снаряжательном Заводе (Московская обл.), имеющем хорошую базу для производства фейерверков. В настоящее время ТСЗ является основным поставщиком хлопушек и настольных фонтанов для Объединения.

Постоянная работа над качеством и красочностью (эффектностью, зрелищностью) изделий обеспечивают ТМ «Русский Фейерверк» лидирующее положение на пиротехническом рынке России.

Выпускаемую продукцию можно разделить на две категории:

бытовая пиротехника (одиночные салюты, батареи салютов, фейерверки, петарды, ракеты, римские свечи, фонтаны, хлопушки)

профессиональная пиротехника (салютные установки, сценическая пиротехника, шары)

Объединение «Русский Фейерверк» — лидирующий отечественный производитель пиротехники на рынке Российской Федерации, выпускающий широкий ассортимент средств пиротехники, в том числе уникальные товары – фейерверки дневного действия и наборы развлекательной пиротехники. Помогает своим клиентам выбрать желаемый товар и предоставляет выгодные условия для его приобретения. Осуществляет выпуск продукции по специальным заказам.

Миссию Объединения «Русский Фейерверк» можно интерпретировать как миссия-предназначение. Поскольку основная ценность средств развлекательной пиротехники – это возможность подарить себе и своим близким ощущение праздника, радости. Поэтому предприятие стремится показать своим потенциальным клиентам, что делает качественную продукцию и стремится удовлетворить общественную потребность.

Любая организация имеет свои ценности. Ценности — это вечные принципы, которыми руководствуется организация. Они отражают глубокие убеждения в организации и проявляются в поведении всех ее работников. В рамках конкретной организации с момента ее возникновения возникает понятие «организационная культура», со своим специфическим свойственным только ей набором ценностей. Так основными ценностями Объединения «Русский Фейерверк» являются:

Пунктуальность;
Вежливость в общении, как с внешними партнерами, так и внутри организации;
Старшинство и власть (уважение начальника, доверие организации, поддержка организацией сотрудника в сложной жизненной ситуации);
Организация работы и дисциплины;
Обращение с персоналом (соблюдение прав, уважение к личности, обучение и возможность повышения квалификации);
Новаторство, инициативность, творческие наклонности.
Возможность карьерного роста;
Выполнение всех работ ровно в срок;
Выпуск качественного и уникального товара;
Соблюдение правил безопасности изготовления средств пиротехники, их хранения, транспортировки и использования.

Каждая организация имеет свой набор ценностей, которые придают индивидуальные для этой компании акценты событиям, предметам, отношениям, восприятию жизни. Именно эти ценности находят отражение в миссии и видении организации.

2.1 Анализ внешнего окружения

Анализ внешнего окружения позволяет определить взаимоотношения внутри организации и с внешней средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Определить уровень влияния факторов внешней среды, их характер, значимости для организации и последствия их влияния (табл.1).

Экономика

Увеличение гос. оптовых заказов;

Вступление России в ВТО;

Рост цен на полезные природные ископаемые;

Создание свободной торговой зоны между участницами ШОС;

Снижение вывозных и ввозных таможенных пошлин;

Политика

Ужесточение нормативов в области охраны окружающей среды;

Ужесточение законов об использовании средств развлекательной пиротехники;

Социум

Демографический кризис и алкоголизация России;

Снижение мотивации молодежи к труду;

Технология

Внедрение новых технологий изготовления пиротехнических составов конкурентами;

Старение технической базы на предприятиях аналогичного образца.

Таблица 1 — Анализ внешнего окружения Объединение «Русский Фейерверк»

Факторы	Возможное влияние фактора
*Экономика*
Увеличение числа оптовых гос.заказов (организация фейерверков на Красной площади другие гос. праздники)	Окажет сильное положительное влияние.
Вступление России в ВТО	Вступление в ВТО должно отвечать стратегической цели РФ достижения экономической и политической независимости. Вступление РФ в ВТО обеспечит реальное улучшение доступа на мировые рынки товаров и услуг, т.е. получение лучших и не дискриминационных условий доступа российских товаров и услуг на зарубежные рынки. Для объединения, это главным образом поможет улучшить материально-экономическое положение, за счет поиска новых клиентов, заключение с ними контрактов на поставку продукции, поиск новых точек сбыта продукции в зарубежных странах. Так же вступление РФ в ВТО позволит снизить затраты связанные с экспортом продукции предприятия и увеличить собственную прибыль.
Рост цен на природные полезные ископаемые, сырье (сера, свинец, медь, барий, стронций, натрий)	Фейерверк — декоративные огни разнообразных цветов и форм, получаемые при сжигании пиротехнических составов. Для изготовления пиротехнической смеси необходимы различные природные полезные ископаемые- сера, медь, соли стронция, бария, натрия, свинца. Рост цен на эти полезные ископаемые окажет сильное отрицательное влияние.
Создание свободной торговой зоны между участницами ШОС	Отрицательное воздействие может быть со стороны Китая, т.к. при создании свободной торговой зоны, на Россию хлынет поток китайской пиротехники. Цена данной пиротехники значительно ниже и поэтому она может составить конкуренцию предприятию.
Снижение вывозных таможенных пошлин	Окажет положительный эффект на формирование затрат предприятия. Так как предприятие осуществляет экспорт средств пиротехники на территории стран СНГ, Польши, Индии и других стран.
*Политика*
Ужесточение нормативов в области охраны окружающей среды	Негативное воздействие на окружающую среду является платным. Формы платы за негативное воздействие на окружающую среду определяются Федеральным законом «Об охране окружающей среды», и если плата за выброс загрязняющих окружающую среду веществ увеличится, то это окажет отрицательный эффект для организации.
Ужесточение законов об использовании средств развлекательной пиротехники	Влияние данного фактора будет иметь большое отрицательный эффект, поскольку после пожара в Перми власти страны начали вести дискуссии по ужесточению законов об использовании фейерверков, а возможно и полном запрете на их использовании. А это непосредственно приведет к свертыванию производства, сокращению поступления денежных средств в бюджет организации, сокращению персонала и возможет вариант полного банкротства организации.
*Социум*
Демографический кризис и алкоголизация России	Яркая проблема нашего современного общества. Правительство нашей страны усиленно ведет борьбу с увеличением смертности населения и со снижением рождаемости. К этой самой по себе большой проблеме добавляется еще и алкоголизация населения. С каждым годом растет число умерших, а вмести с ним число употребляющих алкоголь в больших количествах. Все это коренным образом сказывается на рождаемости в нашей стране. А для предприятий любой отрасли это огромная потеря рабочей силы в будущем. Даже на данный момент, найти отличного не пьющего работника – проблема.
Снижении мотивации молодежи к труду	Все российский предприятия, а Объединение «Русский Фейерверк» тому не исключение, испытывают острый дефицит в специалистах различного профиля. В стране не хватает работников перерабатывающей промышленности, токарей, слесарей, представителей других рабочих специальностей, а также инженерно-технических работников.
*Технология*
Внедрение новых технологий изготовления пиротехнических составов конкурентами	От технологии изготовления пиротехнических составов зависит, какой получится фейерверк, каким будет его «начинка» и какая в результате составит себестоимость единицы такого фейерверка. Так же это оказывает влияние на конкурентное положение предприятие, в условиях появления новых средств пиротехники, снижения их себестоимости, увеличению прибыли у конкурентов.
Старение технической базы на предприятиях аналогичного образца	Все предприятия аналогичные Объединению «Русский Фейерверк» создавались в послевоенное время или еще раньше. Острой проблемой на каждом предприятии является старении технической базы. Данный фактор является преимуществом перед аналогичными предприятиями, т.к. до экономического кризиса дела у предприятия шли более успешно, чем сейчас и предприятие принимала все меры по устранению данной проблемы. Однако, конечно же все проблемы не были решены, а конкуренты так же стремятся произвести замену устаревшего оборудования. Таким образом, положительное влияние данного фактора окажется менее сильным., чем остальные и будет иметь краткосрочный характер влияния.

Наибольшее отрицательное влияние имеют политические факторы, поскольку деятельность объединения напрямую зависит от ужесточения законов об использовании пиротехники. Если в будущем на законодательном уровне будет принят закон о запрете пиротехнических средств, объединение может быть ликвидировано.

Но если рассмотреть в отдельности каждый фактор, то мы увидим самое максимальное положительное воздействие – это старение технической базы у конкурентов, а потребителю всегда нужно «ярче, интереснее и праздничней»

А самое наибольшее отрицательное влияние исходит от фактора — ужесточение законов об использовании средств развлекательной пиротехники.

Проведем анализ конкурентных сил.

Производство средств пиротехники относится к химической отрасли, поскольку производятся все средства пиротехники за счет смешивания в определенных пропорциях различных химических веществ и горючих составов, которые при горении и образуют световой и тепловой сигнал.

Таблица 3 – Факторы, определяющие конкурентные силы

Угроза появления новых конкурентов (потенциальные участники)	Угроза появления товаров или услуг-заменителей
Высокие капитальные издержки входа в отрасль. Административные и законодательные барьеры. Высокие трудозатраты на производство средств пиротехники. Необходимость наличия больших площадей под строительство завода. Срок строительства завода может занять несколько лет. Высокая стоимость оборудования необходимого для производства. Вредное для здоровья и жизнедеятельность человека производство.	Возникновение идеи товара заменителя, ее разработка и производство данного продукта.
Рыночная власть поставщика	Рыночная власть потребителей
Большое количество поставщиков у Объединения «Русский Фейерверк». Основные из них: Троицкий Снаряжательный Завод ФКП «Пермский пороховой завод»; ОАО «Пироросс» г. Санкт-Петербург; ФГУП «Краснозаводский химический завод»; ФГУП ФНПЦ «Прибор» г. Москва. Срок работы поставщика на рынке. Цены выставляемы поставщиками на материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия. Уровень качества выпускаемых полуфабрикатов и комплектующих изделий. Наличие государственных лицензий на работу с взрывчатыми веществами.	Умеренные цены на развлекательную пиротехнику. Уникальность некоторых производимых средств пиротехники. Ограниченное количество фирм производителей средств пиротехники. Качество выпускаемого товара. Высокие издержки при импорте иностранных пиротехнических изделий. Низкое качество иностранных пиротехнических изделий. Широкий ассортимент продукции.
Уровень конкуренции в отрасли
Концентрация конкурентов в центральной части России; Ограниченное число конкурентов в России: ФГУП «ЧПО им. В.И. Чапаева» — Чебоксары; ФГУП «ФНПЦ «НИИ прикладной химии» — Сергиев Посад; ООО «Фейерверк-Центр» — Тюмень; ФГУП «Сигнал» ФГУП Краснозаводский Химический Завод – Московская область; «Авангард» Гатчинский завод – Ленинградская область; Широкий ассортимент средств пиротехники по различным ценам; Большие финансовые затраты при выходе из отрасли; Ограничения по возможности выпуска некоторых видов средств пиротехники у некоторых производителей. Сезонный характер продаж средств пиротехники.

Выделив факторы микроокружения, определяющие конкурентные силы, необходимо определить какие из них оказывают наибольшее влияние на внутриотраслевую деятельность объединения и являются ключевыми при разработке стратегии предприятия (таблица 4).

Таблица 4 –Анализ конкурентных сил Объединения «Русский Фейерверк»

Группа факторов	События и факторы	Признаки появления факторов на рынке	Сила	вес	Оценка влияния
Ситуация в отрасли	Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке	ограниченное число конкурентов, в основном равны по мощности	3	18	54
Изменение платежеспособности спроса	платежеспособный спрос на товар	3	14	42
Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке	многие товары средств пиротехники «Русского Фейерверка» и конкурентов взаимозаменяемы	3	12	36
Издержки переключения клиента с одного производителя на другого	финансовые издержки при расторжении контракта на поставку средств пиротехники, географические ограничения снижают вероятность ухода клиентов к конкурентам	3	15	45
Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли	набор сервисных услуг аналогичен	2	11	22
Барьеры ухода с рынка	издержки ухода клиентов с данного рынка велики	3	15	45
Ситуация на смежных товарных рынках	уровень конкуренции на смежных товарных рынках высок	2	10	20
Привлекательность рынка данного продукта	специфический товар имеет ограниченный спрос	1	5	5
Итого	100	2,69
Влияние потенциальных конкурентов	Трудности выхода на отраслевой рынок	жесткие входные барьеры, т.к. конкурентов не много, но они достаточно крупные	3	80	240
Отраслевые преимущества	возможность производства редких средств пиротехники, государственная поддержка предприятий	3	20	60
Итого	100	3
Влияние поставщиков	Уникальность канала поставок	высокая, часть комплектующих сделается на заказ	3	50	150
Значимость покупателя	Объединение «Русский Фейерверк» является важным клиентом для фирм-поставщиков	3	25	75
Доля отдельного поставщика	доля одного поставщика определяет затраты на поставки	3	25	75
Итого	100	3
Влияние покупателей	Статус покупателей	покупателей в отрасли достаточное количество, покупатели — государственные и коммерческие организации.	3	40	120
Значимость товара у покупателя	товар является важной составляющей для покупателей (рынок B2B)	3	35	105
Стандартизация товара	увеличивается стоимость товара при переходе к другому производителю средств пиротехники	2	25	50
Итого	100	2,75
Влияние товаров заменителей	Цена	на прямую зависит от себестоимости товара и учитывается сложность использования, количество выстрелов, уровень изделия	3	50	150
Стоимость «переключения»	товара заменителя нет	1	10	10
Качество основного товара	высокое качество товара определяется характером продукции, возможности нанесения вреда здоровью человека	3	40	120
Итого	100	2,8
					2,9

В итоге, видно, что наибольшие удельные значения – это сложность входа на рынок, на котором уже существуют долгое время крупные игроки, хоть их не большое количество, но они имеют государственную и частную поддержку. При этом предприятие имеет уникальных поставщиков, которые изготавливают некоторые виды комплектующих на заказ, а так же производство некоторых материалов находится под государственным контролем. Клиентами Объединения «Русский Фейерверк» являются крупные торговые предприятия, которые осуществляют розничную продажу в регионах РФ и государственные силовые ведомства, распределяющие произведенную продукцию по всем военным частям, подразделениям. И того среднее влияния факторов микросреды 2,9 балла, судя по этого показателю в данной отрасли средний уровень конкуренции.

2.3 Анализ внутреннего окружения

Внутренний анализ дает возможность разобраться в деятельности компании, определить насколько эффективно поставлены цели и стратегия, правильно ли используются имеющиеся ресурсы предприятия, уровень и характер взаимоотношений в коллективе и в организации в целом, для этого воспользуемся ресурсным подходом.

Первый этап ресурсного подхода – это идентификация ресурсов фирмы (таблица 5).

Таблица 5 – Идентификация ресурсов Объединения «Русский Фейерверк»

Вид ресурсов	Характеристика ресурсов
Материальные
Финансовые	Источники финансирования: Нераспределенная прибыль от реализации гражданской продукции и средств пиротехники (60%); Заемные средства у банков (20%). Инвестиции (20%) Нераспределенная прибыль дает возможность Объединение «Русский Фейерверк» финансировать свое существующие и будущие стратегии.
Физические	Объединение «Русский Фейерверк» имеет в своем ведении: большое количество площадей используемых в производстве или сдаваемых в аренду; оборудование – большая часть капитального оборудование имеет значительный возраст своего использования, однако предприятие проводило техническое переоснащение в некоторых цехах. Имеет большие габариты и должны соблюдается определенные правила при размещении в цехе, многое оборудование может использоваться при производстве продукции ил полимеров; основная площадка предприятие имеет удобное расположение – на окраине города, т.к. одной из функций предприятие является испытание продукции на полигоне, которые сопровождаются высоким уровнем шума. использование информационных систем, позволяющие получать доступ к информации в зависимость от уровня допуска секретности.
Человеческие
Специализированные навыки и знания	знания в области экономики, финансов, ведения бухучета, правового регулирования деятельности; умение проектирования, разработки и изготовления изделий и необходимых специальных инструментов для серийного производства; знания и навыки безопасного обращения с взрывоопасными веществами, готовой продукцией; знания по гражданской обороне.
Способность к взаимодействию и общению	На предприятии проводятся собрания разных уровней, на которых начальники отделов (цехов) предоставляют отчеты о сделанных работах, имеющихся результатах эффективности (неэффективности) деятельности. Так же предприятие взаимодействует с поставщиками и покупателями производимой продукции на различных мероприятиях городского уровня, фестивалях, выставках и при личных встречах.
Мотивация	Уровень мотивированности на предприятии низкий. Мотивация осуществляется в основном за счет получения премиальных выплат.
Нематериальные
Культура	Организационная культура предприятия проявляет себя через символы «высокого» и «низкого» уровня. К символам «высокого» уровня можно отнести миссию, цели организации, логотип, годовой финансовый отчет, униформу рабочего персонала и т.д. К символам «низкого» уровня можно отнести своеобразный сленг всего персонала, неформальные встречи членов отдельного отдела (цеха) в честь праздником и дней рождений и т.д. По типологии Хэнди не просто определить, к какому типу принадлежит наша организация, поскольку просматриваются элементы различных типов структур. Но можно сделать вывод что в большей степени – это культура власти и культура задачи. Согласно классификации типов культур Майлза и Сноу организационная культура Объединение «Русский Фейерверк» относится к типу – защитники. Такие организации занимая рыночную нишу, стремятся найти частные преимущества путем специализации и снижения затрат.они действуют на стабильных зрелых рынках, защищают свое положение на рынке.
Технологии	Лицензии и сертификаты на пиротехническую продукцию, на ее изготовление, хранение, перевозку и продажу.
Репутация	Один из лидеров на рынке пиротехнических изделий, легко узнаваемый бренд по логотипу на упаковке.

Второй этап ресурсного подхода – это идентификация организационных способностей, которыми обладает компания.

Основные виды деятельности:

Внутренняя логистика.

Приемка материально-технических ресурсов на склады сырья и материалов;

Создание запасов, необходимых для производства;

Доставка материально-технических ресурсов со склада до отделов и цехов.

Перевозка готовой продукции на склады.

Опасность для жизни человека при перевозке готовых изделий содержащих взрывчатые вещества.

Операции (производство).

Разработанный и утвержденный технологический процесс конструирования средств пиротехники;

Ведется обработка используемых в производства материалов, изготовление пиротехнических составов в центральной заводской лаборатории;

Цехом №11 ведется изготовление необходимых комплектующих изделий для сборки готового товара;

Цехом №2 производится сборка готового изделия;

Проверка качества изготовленной продукции, испытание на полигоне.

Вредные для здоровья человека условия труда, связанные с работой с химическими веществами.

Внешняя логистика.

Успешность заключения договоров с логистическими фирмами на осуществление перевозок на дальние расстояния необходимых материалов, сырья, комплектующих;

Опасность для жизни человека при перевозке готовых изделий содержащих взрывчатые вещества.

Маркетинг и продажи.

Разрабатываются коммерчески предложения;

Заключение договоров на производство и продажу необходимой продукции;

Минимальная возможность регулирования цены.

Обслуживание.

+ Установка фейерверков

Вспомогательные виды деятельности:

Инфраструктура компании.

Наличие собственных зданий и сооружений;

Наличие испытательного полигона;

Отдельные телефонные линии;

Установленная компьютерная система документооборота;

Разработка планов, бюджетов на год.

Неотлаженность работы компьютерной системы документооборота.

Управление человеческими ресурсами.

Подбор персонала на вакантные должности;

Повышение квалификации;

Аттестация персонала в конце года;

Обязательное обучение по ГО;

Сотрудничество со студентами технических специальностей;

Мотивация только по средствам премиальных;

Разработка технологий.

Наличие охранных документов (лицензий и патентов);

Отделом главного конструктора ведется проектировка новых установок для высотных фейерверков.

Материально техническое снабжение.

Определение потребности в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях, инструментах, топливе, канцелярских товарах и др.);

Контроль качества, количества, комплектности материально-технических ресурсов;

В результате построения ценностной цепочки по Портеру, можно сделать вывод, что для Объединения «Русский Фейерверк» исключительную ценность составляют, несомненно, производство, а также продажа пиротехнической продукции. Внешняя логистика, поскольку вез своевременной доставки необходимого сырья, материалов и комплектующих, будет невозможен выпуск продукции точно в срок. Немаловажное значение имеют маркетинг и разработка технологии, так как возможность разработки технологии изготовления того или иного товара, дает возможность отделу маркетинга расширить круг потенциальных клиентов на заказ данного продукта. Особой ценностью на предприятии выступает – персонал, так как осуществлении всех этих видов деятельности, невозможно без непосредственного участия человека.

2.4 SWOT-анализ

На основе проведенных анализов внешней и внутренней среды Объединение «Русский Фейерверк» сформируем итоговую матрицу SWOT-анализа, который обобщает все полученные результаты и поможет определить совокупность необходимых стратегических действий, задавая основу для формирования стратегии развития фирмы (таблица 6).

Таблица 6 – Матрица SWOT-анализа Объединение «Русский Фейерверк»

Сильные стороны	Слабые стороны
Опыт на рынке	Большие затраты на изготовление средств пиротехники
Широкий ассортимент выпускаемых средств пиротехники	Вредные условия труда
Большая клиентская база	Высокая трудоемкость производства средств пиротехники
Удобное месторасположение завода	Неотлаженность работы компьютерной системы документооборота
Конкурентоспособный, уникальный, качественный товар	Финансовая мотивация персонала
Долголетние отношения с поставщиками	Отсутствие разработанных и внедренных маркетинговых средств продвижения товаров
Постоянная работа с персоналом	Минимальная возможность регулирования цены
Возможности	Угрозы
Увеличение производственных мощностей за счет приобретения пиротехнических заводов в регионах	Внедрение новых технологий изготовления пиротехнических составов конкурентами
Увеличение оптовых гос. заказов	Ужесточение нормативов в области охраны окружающей среды
Вступление России в ВТО	Демографический кризис и алкоголизация России
Внедрение новых программ в образовании	Снижение мотивации молодежи к труду
Старение технической базы у конкурентов	Ужесточение законов об использовании средств развлекательной пиротехники
Снижение вывозных таможенных пошлин	Рост цен на полезные ископаемые

Определив факторы, можно рассчитать оценку фактора, которая покажет степень важности данного фактора (таблица 7).

Таблица 7 — матрица SWOТ-анализа Объединение «Русский Фейерверк» (количественная оценка)

Перечень факторов по критериям	Шкала размеров	Размер фактора	Вес критерия	Оценка фактора
Сильные стороны (S)	Опыт на рынке	1-10	10	0,25	2,5
Широкий ассортимент выпускаемых средств пиротехники	10	2,5
Большая клиентская база	8	2
Удобное месторасположение завода	8	2
Конкурентоспособный, уникальный, качественный товар	9	2,25
Долголетние отношения с поставщиками	10	2,5
постоянная работа с персоналом	7	1,75
Суммарная оценка критерия (S)	62	15,5
Слабые стороны (w)	Большие затраты на изготовление средств пиротехники	1-10	10	0,25	2,5
Вредные условия труда	8	2
Высокая трудоемкость производства средств пиротехники	8	2
Неотлаженность работы компьютерной системы документооборота	6	1,5
Финансовая мотивация персонала	7	1,75
Отсутствие разработанных и внедренных маркетинговых средств продвижения товаров	8	2
Минимальная возможность регулирования цены	8	2
Суммарная оценка критерия (W)	55	13,75
Возможности (О)	Покупка пиротехнических заводов в регионах	1-10	9	0,25	2,25
Увеличение оптовых гос. заказов	9	2,25
Вступление Росии в ВТО	7	1,75
Старение технической базы у конкурентов	7	1,75
Снижение вывозных таможенных пошлин	8	2
Суммарная оценка критерия (О)	40	10
Угрозы (Т)	Внедрение новых технологий изготовления пиротехнических составов конкурентами	1-10	10	0,25	2,5
Ужесточение закона об охране окружающей среды	8	2
Демографический кризис и алкоголизация России	8	2
Снижение мотивации молодещи к труду	8	2
Ужесточение законов об использовании средств развлекательной пиротехники	10	2,5
Рост цен на полезные ископаемые	9	2,25
Суммарная оценка критерия (Т)	53	13,25

Таким образом, зная сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы внешней среды, можно определить возможность использования сильных сторон Объединения «Русский Фейерверк» для компенсации угроз или преодоления слабых сторон имеющимися внешними возможностями (таблица 8)

Таблица 8 – Расширенная матрица SWOТ-анализа Объединение «Русский Фейерверк»

Внешняя среда	Возможности	Угрозы
Внутренняя среда
Сильные стороны	Имеющиеся сильные стороны Объединение «Русский Фейерверк» могут быть использованы для получения положительно отдачи от имеющихся возможностей во внешней среде. Так на предприятии ведется постоянная работа с персоналом, которая при имеющейся возможности внедрения новых программ в образовании позволит более активно вести сотрудничество со средне специальными техническими заведениями, принимать на стажировки. Так же предприятию необходимо ежегодно выдвигать себя в качестве участника тендеров на получения государственных заказов.	В данном квадранте рассматривается возможность использования сильных сторон предприятия для компенсации или полного устранения внешних угроз. Чтобы снизить отрицательное виляние внешних угроз предприятие должно: Стараться увеличить мотивированность персонала; Занимать техническими разработками; Отслеживать ассортимент выпускаемых товаров конкурентами;
Для этого необходимо вести технические разработки, иметь успешные финансовые показатели деятельности за предыдущий год, предъявлять выгодные условия сотрудничества. Успешный результат даст возможность предприятию иметь право выпуска конкретного вида товара для силовых ведомств РФ в течение года. А это соответственно отразится и на улучшении условий труда, замену технического оснащения, финансирование разработок, маркетинговом комплексе предприятия. Вступления России в ВТО и снижение таможенных пошлин даст возможность не только приумножить свою клиентскую базу, но и увеличить продажи. Но для этого необходимо совершенствовать систему маркетинга на предприятии: учувствовать на выставках и ярмарках, проводить рекламные мероприятия на рынке B2В продаж, модернизовать имеющийся сайт предприятия.	Заниматься поиском новых поставщиков с более выгодными условиями сотрудничества; Предусмотреть варианты возможного перехода на выпуск новых видов товаров; Заниматься разработкой и внедрение маркетинговых средств продвижения товара.
Слабые стороны	Данный квадрант позволяет определить какие из имеющихся возможностей внешней среды помогут преодолеть имеющиеся слабости предприятия. Так увеличение заказов со стороны государства помогут предприятию с точки зрения финансов. Изготовление средств пиротехники требует больших затрат, и не только финансовых но и временных. А проведя переоснащение предприятия, смена станков и оборудования позволит сократить временные затраты и увеличить производительность. Так же необходимо наладить систему внутреннего документооборота на предприятии, что позволит эффективно осуществлять все виды деятельности. Вступление России в ВТО подтолкнет предприятие к формированию маркетинговых средств продвижения товара, поскольку конкуренция на новом рынке будет более сильной.	Для того чтобы предотвратить угрозы внешней среды и слабы стороны предприятия, необходимо проведение следующих мероприятий: Технические разработки по совершенствованию товаров; Формирование систему моральных ценностей на предприятии, заниматься не финансовым мотивированием сотрудников; Проведение оздоровительных мероприятий, предоставление оздоровительных путевок; Переоснащение предприятия; Участие в тендерах; Проведение маркетинговых мероприятий;
Внедрение новых программ в образовании даст возможность совершенствовать знания персонала, принимать на работу специалистов с более новыми уникальными знаниями. Это так же позволит совершенствовать методы мотивации персонала, формирования внутренней культуры взаимоотношений.

Таким образом, проведя внешний и внутренний анализы и обобщив их матрице SWOT-анализа, можно сделать вывод, что, несмотря на имеющиеся угрозы и слабые стороны, Объединение «Русский Фейерверк» имеет возможности их устранения и приращения своей мощности. В SWOT-анализе были выделены мероприятия, которые помогут в этом предприятию. Их соблюдение позволит сформировать необходимые стратегические действия.

Заключение

В основе развития любой организации лежит стратегическое планирование, которое в свою очередь базируется на анализе. Анализ фирмы (внутренней среды) и рынка (внешней среды) можно провести с помощью SWOT-анализа. Вот с 1963 г. SWOT-анализ получил свое развитие и достаточно распространен сейчас.

SWOT-анализ позволяет выявить не только сильные и слабые стороны фирмы, но и ее место на рынке, а также возможности и угрозы. Данный метод очень прост и не требует особых навыков проведения.

Если предприятие не осуществляет планирование своей деятельности, не ставит себе цели, достижение которых бы привело бы его не только к получению большего размера прибыли, но и к открытию новых возможностей для развития своей деятельности, то оно просто существует ралли существования. Такую организацию не будут жалеть на рынке, а попросту отвоюют имеющихся клиентов, что приведет к снижению занимаемой доли на рынке предприятием, отдачи от вложенных средств.

Таким образом, в данном курсовом проекте анализируя деятельность объединения «Русский Фейерверк», были определены сильные и слабы стороны предприятия, имеющиеся возможно во внешней среде для достижения поставленных целей, угрозы сдерживающие предприятие. Определили, за счет чего производит формирование основной ценности производимого продукта — средств пиротехники и и каким ресурсами обладает предприятие.

список литературы

http://www.orf.ru/index.php сайт «Русский Фейерверк»
Внедрение сбалансированной системы показателей; Пер. с нем.–2-е изд.–М.:Альпина Бизнес Букс, 2006.–478с.–(Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций».
Гершун Андрей, Горский Микаэл. Технологии сбалансированного управления.–М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.–416с.,ил.
Зайцева Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник.– М.:Экономистъ, 2002.-416с.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. – 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ.–М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.–415с.:ил.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ.–М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.–320с.:ил.
Ковени М. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь / Майкл Ковени, ДеннисГэнстэр, Брайан Хартлен, Дейв Кинг; Пер. с англ.–М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.–232с.
Кэмбел, Д., Стоунхацс, Дж., Хьюстон, Б., Стратегический менеджмент. Учебник/ Пер. с англ. Н.И.Алмазовой. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. – 336 с.
Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл. Курс MBA по стратегическому менеджменту/Пер. с англ.–М.:Альпина Бизнес Букс, 2004.–608с
Методическое пособие по стратегическому менеджменту
Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство / Под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 88 с.
Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство / Под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой.–М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.–88с.:ил.
Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результат, сохраняя целостность / Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с англ.–М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.– 352с.
Сбалансированная система показателей – шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов /Пер. с англ.–Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.–328с.
Стратегии, которые работают: Подход BCG: сб.ст.:пер. с англ./Сост. Карл Штерн и Джордш Сток-мл.;[под общ. ред. И.В. Лазуковой].– М.:Манн, Иванов и Фербер, 2005.–496с.
Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой.– М.:ООО «Издательство проспект», 2003.–336с.
Стратегическое планирование /Под редакцией Уткина Э.А.–М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2001.-440с.
Томсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ.– М.:Издательский дом «Вильямс», 2002.–928 с.:ил.
Фатхутдинов, Р.А., Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. — М.: «Дело», 2005. — 448 с. Фатхутдинов, Р.А., Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. — М.: «Дело», 2005. — 448 с.

Управление персоналом в условиях сокращения и реорганизации компании ООО «Топбрендз-Групп»
Организационно-экономическая характеристика (ИП) ПБЮЛ
Набор отбор персонала
Проблемы безопасности в интернете
Планирование рекламной кампании
Особенности финансирования инновационных проектов
SWOT-анализ на примере юридической компании
Реализация собственного стартапа в IT – индустрии
Управление изменениями», на примере компании ООО «Аэроэкспресс»
Оценка положения ООО «БМП «Росток» на рынке с использованием SWOT-анализа
Подходы к изучению структуры отраслевых рынков
Опыт промышленной политики в разных странах (Определение экономической стратегии и промышленная политика)

Источник

^* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

АЛТАЙСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА МАРКЕТИНГА

КУРСОВАЯ
РАБОТА

SWOT-АНАЛИЗ

(На
примере ООО «Надежда» МПЗ «Родник»)

дисциплина
«Основы маркетинга»

специальность
«Маркетинг»

Барнаул
2008

Содержание

Введение
1.
Теоретические основы SWOT-анализа, его
место в фирме
- 1.1
  История развития SWOT-анализа, как части
  стратегического планирования
- 1.2
  Сущность стратегического планирования
  и этапы SWOT-анализа
- 1.3
  Правила проведения SWOT-анализа
2.
Место SWOT-анализа в ООО «Надежда» МПЗ
«Родник»
- 2.1
  Организационно-экономическая
  характеристика ООО «Надежда» МПЗ
  «Родник»
- 2.2
  SWOT — анализ в ООО «Надежда» МПЗ «Родник»
2.3
Эффективность применения SWOT-анализа
в ООО «Надежда» МПЗ «Родник»)

3.
Меры по дальнейшему развитию и
совершенствованию стратегии развития
маркетинговой политики ООО «Надежда»
МПЗ «Родник»

Выводы
и заключение
Список
используемых источников

Введение

Что
делает перед боем хороший военачальник?
Он изучает поле предстоящей битвы,
выискивая все выигрышные позиции и
опасные места, оценивает свои силы и
силы противника. Если он этого не сделает,
он обречет свою армию на поражение.

В
бизнесе работают те же принципы. Бизнес
— это нескончаемая череда мелких и
крупных сражений. Если руководитель не
оценит перед битвой сильные и слабые
стороны своего предприятия, не определит
рыночные возможности и угрозы, то его
шансы на успех резко снижаются.

Для
того, чтобы успешно управлять угрозами
и эффективно использовать возможности,
отнюдь не достаточно только одного
знания о них. Можно знать об угрозе, но
не иметь возможности противостоять ей
и из-за этого потерпеть поражение. Также
можно знать об открывающихся новых
возможностях, но не обладать потенциалом
для их использования и, как следствие,
не суметь получить отдачи от них.

Эта
информация является полезной для
обработки эффективной стратегии
взаимодействия фирмы с внешним окружением,
так как позволяет оценить соответствие
возможностей предприятия рыночным
запросам. На основе этого разрабатываются
обоснованные программы развития компании
и ее поведения на рынке, принимаются
решения по набору стратегических зон
хозяйствования.

Можно
использовать различные аналитические
инструменты, к которым, в частности,
относится SWOT-анализ. SWOT-анализ — это
определенные приемы анализа среды,
которые широко используются в
стратегическом управлении.

Цель
курсовой работы — оценить положение
организации ООО «Родинский солод» на
рынке, с использованием SWOT-анализа,
предложить мероприятия по изменению
сложившейся ситуации.

В
соответствии с целью курсовой работы
необходимо решить следующие задачи:

§
изучить и обобщить теоретический
материал, касающийся стратегического
планирования, в частности, SWOT-анализа;

§
провести комплексный анализ положения
организации ООО «Родинский солод» на
рынке, выявить сильные и слабые стороны,
а также возможности и угрозы;

§
раскрыть основные резервы и обосновать
пути повышения эффективности деятельности,
разработать дальнейшую стратегию
развития фирмы.

Предмет
исследования: организация стратегического
планирования.

Объектом
исследования курсовой работы является
ООО «Родинский солод».

В
качестве основных источников информации
при написании курсовой работы
использовались труды таких авторов,
как Баринов В.А., Зайцев Л.Г., Соколова
М.И., Дэй Д., Уткин Э.А. и других, а также
первичные документы организации.

1.
Теоретические основы SWOT-анализа, его
место в фирме

1.1
История развития SWOT-анализа, как
части стратегического планирования

В
1963 году в Гарварде на конференции по
проблемам бизнес политики
проф. K. Андревис впервые
публично озвучил акроним SWOT


Strengths	Weaknesses
Opportunities	Threats

С
60-х годов и по сей день SWOT анализ широко
применяется в процессе стратегического
планирования.

С
появлением SWOT модели аналитики получили
инструмент для своей интеллектуальной
работы. Известные, но разрозненные и
бессистемные представления о фирме и
конкурентном окружении SWOT анализ
позволил сформулировать аналитикам в
виде логически согласованной схемы
взаимодействия сил, слабостей, возможностей
и угроз.

Генерация
стратегий на основе SWOT

В
1982 году профессор Хейнс
Вайрих опубликовал работу [Weihrich, 1982] , в
которой предложил новый вид SWOT
модели.
Свою SWOT модель
он назвает как TOWS матрицу и рассматривает
ее как «концептуальную основу
систематического анализа , который
облегчает сопоставление внешних угроз
и возможностей с внутренними слабостями
и силами организации» [Weihrich, 1982].

Основные
направления развития SWOT анализа:

· отображение
в модели динамических изменений фирмы
и ее конкурентной
среды.

·
учет результатов анализа фирмы и ее
конкурентной среды с использованием
классический моделей стратегического
планирования.

·
разработка SWOT моделей с учетом различных
сценариев развития ситуаций на рынке.

Динамический
SWOT

Профессор
Вайрих указал
на необходимость построения SWOT матриц
с определенной периодичностью.

Для
планирования реализации стратегий,
разработанных на основе SWOT/TOWS моделей
проф. Вайрих ,
используют
матрицы
balanced scorecard [S.F. Lee , Andrew Sai On Ko]. Этот
инструмент позволяет определить наиболее
важные направления стратегического
развития и наиболее важных исполнителей
стратегий.

В
настоящее время использование SWOT-анализа
широко распространено. По
данным
обзора
(Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc.
and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT
анализ широко используется в конкурентной
разведке. В 55,2% случаев выполнения
конкурентной разведки был использован
SWOT анализ для изучения разведывательной
информации о конкурентах. 26

Стратегическое
планирование в России

В
процессе планирования, как показала
российская практика, имеются трудности,
определяемые усилием неопределенности
деловой среды, возросшим количеством
изменений в хозяйственной жизни,
снижением предсказуемости подобных
трансформаций. Стратегические схемы
перестали соответствовать новому
состоянию бизнеса. Кроме того, в теории
и практике предпринимательства резко
усилилось значение человеческого
фактора, получила развитие концепция
корпоративной культуры, приобрел
популярность подход «внутрифирменной
демократии».

В
России на первом этапе перестройки
хозяйственной деятельности большинство
руководителей новых и преобразованных
компаний пошли на снижение роли
планирования. Но в последующем планирование
стало нормой работы. Что было вызвано
усилением конкуренции. Появились новые
рынки, в том числе и финансовые, что
изменило характер условий деловой
жизни. Компании стали диверсифицировать
свою продукцию и услуги. Эти тенденции
являются сейчас ведущими для рынков
России. Меры по финансовой стабилизации
усиливают эти тенденции. Предприятия
вынуждены разрабатывать конкурентные
стратегии и планы. 25, 213

1.2
Сущность стратегического планирования
и этапы SWOT-анализа

Планирование
как функция управления — это стратегии
и тактики управляемого объекта, разработки
программных действий организации и ее
подразделений.

Выделяют
стратегическое и тактическое планирование.

Стратегические
цели и планы характеризуются следующим
образом:

1.
выработка стратегии — первооснова
деятельности организации;

2.
стратегия вырабатывается высшим
руководством в целом для организации;

3.
стратегические планы рассчитываются
на срок от 2 до 5 лет и более;

4.
результаты стратегических планов
проявляются через несколько лет.

Стратегия
— набор решений о путях и методах
достижения долговременных целей. 10,113

Отправным
моментов в разработке стратегии фирмы
считается конкуренция. Основой подготовки
стратегии служит анализ возможностей
конкурентов, глубинных причин соперничества
на рынке, сильных и слабых сторон фирмы.
25,212

Для
совместного изучения внутренней и
внешней среды используется метод
SWOT-анализа. Данный методический подход
дает возможности оценить внешнюю и
внутреннюю среду фирмы, и выявить ее
место на рынке, определить ее возможности
и угрозы.

SWOT-анализ
является простым, но вместе с тем,
достаточно эффективным инструментом.
Он проводится с целью определить,
интегрировать для компании ее:

§
STRENGTH (силы — сильные стороны);

§
WEAKNESS (слабые стороны);

§
OPPORTUNITIES (возможности);

§
THREATHS (опасности — угрозы). 3, 126

Матрица
SWOT-анализа представлена следующим
образом:


	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1. поле силы и возможности	2.силы и угрозы
Слабые стороны	4. слабости и возможности	3. слабости и угрозы

Рис.
1. Матрица SWOT-анализа

Этапы
SWOT-анализа:

1
этап На
первом этапе компания составляет список
своих слабых и сильных сторон.

Сила-
это то, в чем компания преуспела, или
какая-то особенность, дающая ей
дополнительные возможности. Слабость
— это отсутствие чего-то важного, для ее
функционирования, то что не удается у
компании по сравнению с другими фирмами
или нечто, ставящее ее в неблагоприятные
условия. Слабая сторона может сделать
фирму уязвимой, а может и нет.

Когда
внутренние сильные и слабые стороны
выявлены, составляется таблица «Сила
— слабость».

Таблица
1. — «Сила — слабость» 9, 238


Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
1 2 3	1 2 3

К
сильным сторонам относят:

ѕ
Выдающаяся компетентность в создании
ценности для потребителя;

ѕ
Достаточные финансовые ресурсы;

ѕ
Высокая квалификация персонала;

ѕ
Хорошая репутация у покупателей;

ѕ
Известность в качестве лидера рынка;

ѕ
Возможность получения экономии от роста
объема производства;

ѕ
Подходящая технология;

ѕ
Наличие инновационных технологий и
возможности их реализации;

ѕ
Преимущества в области издержек и
другое… 8, 227

К
слабым сторонам фирмы можно отнести:

ѕ
Отсутствие ясных стратегических
направлений;

ѕ
Ухудшающаяся конкурентная позиция;

ѕ
Устаревшее оборудование;

ѕ
Низкая прибыльность, потому что…;

ѕ
Внутренние производственные проблемы;

ѕ
Отставание в области исследований и
разработок;

ѕ
Слабое представление о рынке;

ѕ
Недостатки продукта;

ѕ
Узкая продуктовая линия;

ѕ
Маркетинговые способности ниже среднего;

ѕ
Неспособность финансировать необходимые
изменения. 3, 127

Руководству
следует определить обладает ли фирма
внутренними силами, чтобы воспользоваться
внешними возможностями и противостоять
угрозам, а также выявить внутренние
слабые стороны, которые могут усложнить
проблемы организации, усилить опасности.
Процесс, при котором осуществляется
диагноз внутренних проблем, называется
управленческим обследованием.

Управленческое
обследование представляет собой
методическую оценку функциональных
зон организации, предназначенную для
выявления ее стратегически сильных и
слабых сторон. 10, 122

Всесторонний
анализ сильных и слабых сторон должен
включать все направления бизнеса, в том
числе и следующие функциональные
области:

1)
Анализ и проектирование (исследовательские
способности).

2)
Источник (сырье и поставки).

3)
Производство (с учетом издержек).

4)
Рынок (степень охвата, товар, потребители,
реклама и продвижение).

5)
Финансы (источники и размеры финансирования,
способность генерировать доход).

6)
Управление (лидерство, опыт, контроль,
способность планировать).

2
этап SWOT-анализа На
этом этапе компания определяет список
возможностей и угроз, заключенных во
внешней среде.

Рыночные
возможности во многом определяют
стратегию компании. В зависимости от
условий отрасли возможности могут быть
как многообещающими, так и бесперспективными.
Возможности — это благоприятные шансы,
предоставляемые внешней средой, которые
могут быть использованы фирмой для
улучшения своего положения. 3, 438

Зачастую
на благосостояние фирмы отрицательно
влияют весьма определенные факторы
внешней среды (возможные внешние события
или перемены в будущем) — угрозы.

Когда
внешние возможности и угрозы выявлены,
составляется таблица «Возможности —
угрозы».

Таблица
3. — «Возможности — угрозы» 9, 239


Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы
1 2 3	1 2 3

К
возможностям относятся:

ѕ
выход на новые сегменты и рынки,

ѕ
расширение продуктовой линии,

ѕ
ноу-хау в выпуске новой продукции,

ѕ
снижение барьеров вхождения на
привлекательные рынки,

ѕ
освоение взаимодополняющих продуктов,

ѕ
возможность перейти в группу с лучшей
рыночной позицией,

ѕ
ускорение роста рынка,

ѕ
вертикальная интеграция.

К
угрозам можно отнести:

ѕ
возможность появления новых конкурентов,

ѕ
замедление роста рынка,

ѕ
изменение потребностей и вкусов
покупателей,

ѕ
растущее воздействие поставщиков,

ѕ
возможность поглощения более крупной
фирмой,

ѕ
неблагоприятная политика правительства,

ѕ
неблагоприятные демографические
изменения. 4, 128

Необходимо
помнить, что возможности отрасли — это
не всегда возможности фирмы, так как не
каждая компания имеет хорошие позиции
на рынке. Наиболее выгодными для фирмы
являются те возможности отрасли, которые
обеспечивают компании максимальный
рост прибыли, то есть при которых компания
приобретает наибольшие конкурентные
преимущества.

Анализ
внешней среды представляет собой
процесс, посредством которого разработчики
контролируют (изучают) внешние по
отношению к организации факторы, чтобы
определить возможности и угрозы фирмы.

Практика
показывает, что наибольшего внимания
со стороны руководства заслуживают
следующие факторы:

1)
Экономическая ситуация.

2)
Политические факторы и законодательные
аспекты.

3)
Социальная атмосфера.

4)
Технологические факторы.

5)
Поставщики и потребители.

6)
Конкуренты.

7)
Международные факторы.

Экономические
факторы — эти силы варьируются от
состояния экономики в целом (ВНП,
состояние рынка труда и показатели
безработицы, уровень инфляции, уровень
доходов населения).

Политические
— область, связанная с законодательством,
нормативными решениями и административными
подходами. Руководителям следует ценить
специалистов по хозяйственному праву.

Социальные
— общественная атмосфера, культура
(ценности и убеждения общества) и
демография (возраст, доход, уровень
образования, географическое размещение).

Технологические
факторы — решающее значение имеет
технологический прогресс. Отставание
от конкурентов в технике и технологии
— верный путь к проигрышу фирмы.

Поставщики
и потребители — поставщики различаются
номенклатурой услуг и изделий, их
надежностью, качеством, дизайном и
послепродажным обслуживанием, условиями
поставки и ценами. Потребители — их
ожидания и вкусы, финансовые возможности.
25, 213

Конкуренты:

1)
Оценка текущей стратегии — удовлетворен
ли конкурент своим положением.

2)
Анализ будущих целей конкурента.

3)
Изучение сильных и слабых сторон — в чем
его уязвимость.

4)
Что может спровоцировать самые крупные
ответные действия.

Международные
факторы имеют значение для фирм,
работающих на внешний рынок.

Какое-то
событие или новая тенденция могут
предложить новое основание для создания
конкурентного преимущества: новые
свойства, новые процессы производства
или новые способы доставки. Так компания
Avon увидела и воспользовалась тенденцией,
связанной с покупкой косметической
продукции непосредственно на рабочих
местах, и уже в 1988 г. получила 25% продаж
от покупателей, совершивших покупки
непосредственно на рабочих местах.
Кроме того, продавцы косметики одновременно
работают в других местах, тем самым
потенциальные потребители сидят на
рабочих местах вокруг этих продавцов.
7, 130

3
этап Определяется
взаимосвязь внешних и внутренних
факторов. Для оценки этих составляющих
составляется матрица SWOT-анализа (рис.
1). На каждом из полей необходимо
рассмотреть возможные парные комбинации
и выделить те, которые могут быть учтены
при разработке стратегии. Пары, полученные
в поле СИВ необходимо использовать для
разработки стратегии, для получения
максимальной отдачи. Для пар в поле СЛВ
стратегия должна быть разработана так,
чтобы с помощью появившихся возможностей
было возможно преодолеть имеющиеся в
организации слабости. Если пара находится
в поле СИУ, то стратегия должна предлагать
силы для устранения угроз. Для пар в
поле СЛУ организация должна разработать
стратегию, которая позволит избавиться
от слабости и попытаться преодолеть
нависшую над ней угрозу.

4
этап На
данном этапе оценивается значимость
факторов и их влияние на формирование
стратегии в целом. Так как некоторые
сильные стороны весомее для компании,
ее конкурентоспособности, так и некоторые
слабые стороны могут оказаться раковыми.
При определении значимости фактора
оценивают силу его влияния на положение
компании. Кроме того оценивают вероятность
использования возможности или реализации
угрозы. Основным методом при проведении
данного исследования является метод
экспертных оценок.

С
точки зрения формирования стратегии
сильные стороны очень важны, так как
они могут быть использованы как основа
для формирования стратегии и конкурентного
преимущества.

При
разработке стратегии необходимо нацелить
ее на использование перспектив,
соответствующим возможностям компании,
и обеспечение защиты от внешних угроз.

SWOT-анализ
в подготовке стратегических решений:

§
Обобщает результаты анализа внешней и
внутренней среды;

§
Дает возможности выявить слабые и
сильные стороны фирмы;

§
Позволяет на основе анализа внешней
среды выявить возможности и угрозы для
фирмы;

§
Задает основу для разработки стратегии
развития фирмы.

1.3
Правила проведения SWOT-анализа

SWOT
стал легко применимым для маркетологов
и столь же подвержен неправильному
применению. Присущая анализу простота
может привести к поспешным и бессмысленным
выводам, полным таких неопределенных
и двусмысленных понятий, как «
эксплуатационная характеристика
продукта», «современное оборудование»,
«цены». Вдобавок, пользователи иногда
полагаются на устаревшую или ненадежную
информацию. Чтобы избежать указанных
ошибок и извлечь максимум пользы из
SWOT-анализа, следуйте следующим несложным
правилам:

Правило
1. Тщательно определите сферу каждого
SWOT-анализа. Фокусирование SWOT-анализа,
например, на конкретном сегменте,
обеспечивает выявление наиболее важных
для него сильных и слабых сторон,
возможностей и угроз.

Правило
2. Сильные и слабые стороны — это внутренние
черты компании, следовательно, ей
подконтрольные. Возможности и угрозы
связаны с характеристиками рыночной
среды и неподвластны влиянию организации.

Правило
4. Будьте объективны и используйте
разностороннюю входную информацию.
Анализ должен в как можно большей степени
основываться на объективных фактах и
данных исследований.

Правило
5. Избегайте пространных и двусмысленных
заявлений. Чем точнее формулировки, тем
полезнее будет анализ. 29

2.
Место SWOT-анализа в ООО «Надежда» МПЗ
«Родник»

2.1
Организационно-экономическая
характеристика ООО «Надежда» МПЗ «
Родник»

Организация
расположена в Алтайском крае в
г.Камень-на-Оби.

Полное
название организации общество с
ограниченной ответственностью «Надежда»
малый пивоваренный завод «Родник»,
сокращенное название ООО «Надежда» МПЗ
«Родник».

Почтовый
адрес организации:

658700
Алтайский край,

г.Камень-на-Оби

ул.
Карла Маркса, д. 118

Тел.
(38514) 4-14-55

Предприятие
создано с целью более полного удовлетворения
спроса на пиво, безалкогольные напитки,
минеральную воду жителей г. Камень-на
Оби, Каменского района и близлежащих
районов.

Основной
задачей является увеличение объема
производства, расширение ассортимента
выпускаемой продукции и улучшение ее
качества.

Основными
видами деятельности ООО «Надежда» МПЗ
«Родник» являются производство, розлив
и реализация пива, безалкогольных
напитков и минеральной воды.

Организационно-правовая
форма организации — ООО. Форма собственности
— частная.

Высшим
органом управления является общее
собрание участников.

2.2 SWOT -анализ
в ООО «Надежда» МПЗ « Родник»

Изучение
поставщиков, посредников, конкурентов
и окружающих условий позволяет определить
возможности фирмы для достижения
маркетинговых целей. На основе анализа
производства, финансов, кадров фирма
определяет, какие ресурсы у нее есть в
наличии, какие требуется приобрести, а
также сможет ли производство обеспечить
надлежащее количество и качество товара.
Изучение возможностей организации
направлено на раскрытие ее потенциала,
сильных и слабых сторон деятельности
13, 116

Данные,
полученные при исследовании, используются
в дальнейшем при разработке стратегии.

Итак,
анализ внутренней среды по ООО «Надежда»
МПЗ «Родник» показал, что у организации
больше слабых сторон нежели сильных.
Положение фирмы считается тяжелым, так
как к ее слабым сторонам относится
тяжелое финансовое положение организации,
финансовая неустойчивость, большая
кредиторская задолженность, являющиеся
основополагающими показателями при
оценке фирмы. Кроме того, такая сильная
сторона как постоянный контроль качества,
развитая сертификация и стандартизация
теряет свою силу из-за несоответствия
вкусовых качеств пива потребностям
потребителей.

Большим
минусом для организации является
отсутствие отдела маркетинга, отсутствие
рекламной компании, выполняющей
информационную, идентифицирующую,
стимулирующую функции.

Благодаря
таким возможностям как возможность
выхода на новые рынки и сегменты, и
развитие рекламных технологий в
г.Камень-на-Оби, помогут пивоваренному
заводу улучшить свое положение на рынке.

Большим
плюсом является низкая цена продукции
по сравнению с конкурентами, что
обеспечивается за счет собственного
сырья — солода. Это позволяет в значительной
степени экономить на затратах, этому
же способствует современное оборудование.

Но
следует не забывать и об угрозах. Наиболее
опасными для ООО «Надежда» МПЗ «Родник»
является недоверие покупателей к марке,
усиление конкуренции и появление
товаров-субститутов.

Построим
матрицу SWOT, обобщающую как сильные и
слабые стороны организации, так и
возможности и угрозы.

2.3
Эффективность применения SWOT-анализа в
ООО «Надежда» МПЗ «Родник»

Основным
смыслом SWOT-анализа
является правильное определение, чем
именно является для организации та или
иная характеристика, сильная или слабая
сторона, возможность это или угроза.
Заключительным, четвертым, этапом
является обобщение данных о фирме и о
рынке, и формулирование выводов. 15, 142

Как
показал анализ матрицы SWOT у ООО «Надежда»
МПЗ «Родник» больше слабых сторон,
нежели сильных, что вызвано как тяжелым
финансовым положением, так и отсутствием
маркетингового отдела. Положение
осложняется тем, что если маркетинговую
деятельность организации можно наладить,
то финансовое положение можно лишь
несколько стабилизировать.

Так
учитывая сложившуюся ситуацию в ООО
«Надежда» МПЗ «Родник» можно сделать
следующие выводы.

Учитывая,
имеющиеся сильные стороны у организации
и возможности рынка организация имеет
следующие преимущества (поле силы и
возможностей):

ѕ
Возможность завоевания новых покупателей
за счет имеющейся возможности выхода
на новые рынки (в данном случае — более
приближенные к производителю) и за счет
такой сильной стороны, как сравнительно
низкие цены;

ѕ
У организации есть возможность
сотрудничества с новыми организациями
(в данном случае сельскохозяйственными)
с целью реализации им сырья собственного
производства — солода;

ѕ
Такие преимущества, как качество
продукции и сравнительно низкие цены
с использованием рекламных технологий
могут создать благоприятный образ
организации и тем самым завоевать рынок.

Из
вышеперечисленных сочетаний сильных
сторон организации и возможностей рынка
приемлемыми для ООО «Надежда» МПЗ
«Родник» все полученные альтернативы
могут быть развиты, причем реализация
солода сельскохозяйственным предприятиям
района уже получила свое развитие. Выход
за пределы района дадут организации
дополнительных клиентов для реализации
солода и расширение рынка сбыта для
основной продукции.

Вторым
полем матрицы SWOT-анализа является поле
силы и угрозы. На данном этапе определяются
те угрозы, которые могут сломать или
уменьшить сильные стороны организации.
И, наоборот, с помощью сильных сторон
организация может преодолеть угрозы.
К таким ситуациям в ООО «Надежда» МПЗ
«Родник» относятся:

ѕ
Своевременность поставок материалов
может быть подорвана разорением
поставщиков;

ѕ
Усиление конкуренции может привести к
дальнейшему снижению цен, что повлияет
на получаемую прибыль;

ѕ
Наличие в организации современного
оборудования убережет дорогостоящей
покупки нового или от дорогого ремонта;

ѕ
Наличие собственного солода убережет
организацию цен на него (в настоящее
время в крае остро встал вопрос
обеспеченности пивоваренных заводов
солодом).

Самая
низкая вероятность возникновения имеет
угроза усиления конкуренции, так как
по статистике в Алтайском крае из 24
пивоваренных заводов всего четыре
пивзавода имеют собственные солодовни
(Барнаульский пивзавод, Немецкого
района, Родинский и Каменский), что
позволило снизить издержки на приобретение
сырья, у остальных настолько маленькие
мощности, что они работают только на
свой район. Основными лидерами в крае
являются Барнаульский и Волчихинский
районы. Основной причиной усиления
конкуренции может стать наращение
мощностей лидеров и объединение
юго-западных производителей края.

Самым
опасным полем для любой организации
является поле слабостей и угроз. Это же
касается и ООО «Надежда» МПЗ «Родник»
так как у данной организации очень много
слабых сторон, пагубность которых
подкрепляется угрозами со стороны
рынка. Это поле для Каменского пивоваренного
завода характеризуется следующим:

ѕ
При учете вкусов потребителей отсутствие
рекламы не удержит покупателей, при
изменении их предпочтений, так как они
просто не будут информированы;

ѕ
Усиление конкуренции может еще больше
уменьшить долю ООО «Надежда» МПЗ «Родник»
на рынке, или может привести к выходу
из отрасли;

ѕ
Несоответствие вкусовых характеристик
пива может увеличить недоверие покупателей
к марке;

ѕ
Изменение предпочтений покупателей
потребует больших денежных средств для
изменения производства, которыми
организация не обладает;

ѕ
Налаженные связи с поставщиками могут
оборваться, а поиск новых приведет к
дополнительным расходам.

ѕ
Тяжелое положение организации может
быть ухудшено низким уровнем доходов
населения;

В
Каменском районе действительно низкий
уровень доходов населения, что сказывается
на потребительской корзине.

Четвертое
поле является самым большим, так как у
организации слабых сторон больше, чем
сильных, и имеется много возможностей
для их устранения. Данное поле включает
в себя:

ѕ
Выход на новые рынки (близлежащие)
приведет к росту прибыльности производства,
за счет экономии на транспортных
расходах;

ѕ
Повысить квалификацию персонала можно
за счет курсов по повышению квалификации.
Повышение квалификации персоналов
приведет к налаженной работе всех
отделов;

ѕ
Рост безработицы (в данном случае) может
способствовать найму более квалифицированного
персонала;

ѕ
Привлечь новых клиентов можно с помощью
открытия собственных торговых точек с
элементами развлечения (спортивный
канал). этому способствует наличие
пустующих помещений, пригодных для
этого;

ѕ
Модернизация бутылки (0,5 или 0,8 л.- для
напитков, воды и изменение формы — для
пива) помогут привлечь внимание
покупателей;

ѕ
Использование недорогих способов
стимулирования (проведение промо-акций)
поможет быстро повысить спрос на
продукцию. доступность данных акций
заключается в их простоте, так что, ООО
«Надежда» МПЗ «Родник» сможет сам их
провести, а затраты будут составлять
лишь приобретение материалов и призов,
оплата работы промоултера.

ѕ
За счет исследования потребностей
покупателей и их дальнейший учет при
производстве приведут к улучшению
конкурентной позиции организации на
рынке.

Из
предложенных способов наименее затратными
являются исследование рынка и проведение
акций по стимулированию сбыта, модернизация
формы бутылки и этикетки. Больших затрат
требует повышение квалификации персонала,
так как курсы по обучению находятся в
г. Барнауле.

Самым
дорогостоящим, но перспективным способом
является открытие собственной торговой
точки. Для реализации проекта потребуется
много денег на ремонт помещения, покупку
оборудования и мебели, к тому же это
дополнительные налоги. Для реализации
этой идеи у ООО «Надежда» МПЗ «Родник»
пока нет денежных средств.

Следует
отметить, что проведение данных
мероприятий возможно лишь при наличии
квалифицированного специалиста по
маркетингу, при исследовании и анализе
рынка.

Первым
важным преимуществом использования
SWOT-анализа является то, что он служит
основой в разработке стратегии развития
фирмы. SWOT-анализа занимает следующее
положение в разработке стратегии:

Схема
2. — Стратегическое планирование фирмы.
12, 113

Итак,
из матрицы SWOT-анализа видно, какими
преимуществами и какими недостатками
обладает организация, кроме того, для
данной организации были выявлены
возможности и угрозы на данном рынке.
Обобщенный анализ данных показателей
показал, какое место занимает на рынке
ООО «Надежда» МПЗ «Родник» какими
преимуществами он обладает, и что может
использовать, для дальнейшего развития.
Первым положительным моментом
использования SWOT-анализа является:

§
наглядный анализ организации,

§
анализ возможностей и угроз рынка,

§
перспективы развития организации на
данном рынке.

ООО
«Надежда» МПЗ «Родник» выбрала для себя
изначально стратегию диверсификации,
проявившейся в расширении ассортимента
(производство питьевой воды, реализация
солода, смещение специализации с пива
на напитки). Данная стратегия была
правильной, но не получила своего
развития в силу определенных обстоятельств:

ѕ
стратегия не была продумана до конца,

ѕ
отсутствие рекламной поддержки и
информированности потребителей,

ѕ
недостаток денежных средств ограничил
развитие,

ѕ
отсутствие уникальности.

Вся
деятельность маркетинга осуществляется
в соответствии с плановыми заданиями,
разработанными на основе планирования
и соответствующего анализа и развития
фирмы и рынка. Маркетинговое исследование
базируется в свою очередь на стратегии
фирмы, которая основывается на результатах
маркетинговых исследований и необходимости
достижения цели. 23, 256

Стратегия
— комплекс базовых решений и принципов,
вытекающих из оценки рыночной ситуации
и собственных возможностей и направленных
на достижение генеральной цели фирмы.
24, 378

Для
определения стратегии развития
используется комплексный маркетинг,
объединяющий себе анализ спрос на товар,
этап ЖЦТ, цели и инструменты маркетинга.
Для построения данной стратегии необходим
анализ внутренней среды фирмы и внешней,
что дал нам SWOT-анализ. Таким образом,
при разработке стратегии маркетинга
исходные данные уже получены (графы
матрицы SWOT-анализа), теперь предстоит
объединить полученную информацию и
разработать стратегию.

Формирование
стратегии включает в себя 5 этапов:

1.
определение вида спроса,

2.
определение этапа ЖЦТ,

3.
определение целей маркетинга в данной
ситуации,

4.
тип стратегии,

5.
инструменты маркетинга, используемые
при данной стратегии.

Проанализируем
положение ООО «Надежда» МПЗ «Родник»
по данным пунктам. 21, 158

1.
Вид спроса — негативный. Данная ситуация
вызвана появлением на рынке сладкого
сорта пива, которое не нашло своего
предпочтения среди покупателей.
Значительно снизилось доверие потребителей
и к торговой марке. Теперь даже если
пивоваренный завод откажется от
производства данного сорта пива, то
потребителей уже придется переубеждать
в достоинствах своего продукта, вновь
завоевывать доверие к проверенному
качеству.

2.
Этап ЖЦТ. Так как планируется полная
модернизация товара от вкусовых свойств
до упаковки, то этапом ЖЦ будет этап
выведения на рынок. Данный этап
характеризуется незнанием покупателя
товара, его заинтересованностью в нем.
Данный этап должен сопровождаться
сильной рекламной поддержкой.

3.
Исходя из п. 1. следует, что организация
потеряла (значительно уменьшила) свою
долю рынка, потеряла доверие к марке и
фирме. Поэтому целью маркетинговой
стратегии станет создание спроса заново,
переубеждение потребителя (данная цель
будет достигнута, если пивзавод откажется
от производства данного сорта пива).

4.
Тип стратегии — конверсионный маркетинг.

5.
К основным инструментам маркетинга для
данной стратегии относятся: интенсивная
реклама, пробный маркетинг, выставки-продажи,
дегустации, презентации, модернизация
товара или упаковки, совершенствование
методов продажи.

Как
уже говорилось, данная стратегия была
начата пивоваренным заводом, но не была
доведена до конца. В частности, была
проведена политика диверсификации, то
есть расширен ассортимент, смена
специализации (но уровень специализации
остался средним, то есть производство
других видов продукции не оставили без
внимания), также были изменены этикетки
на бутылках как пива, так и напитков. На
этом развитие стратегии было приостановлена
за неимением денежных средств. То есть
следует предложить меры по дальнейшему
развитию и совершенствованию стратегии
развития маркетинговой политики.

За
неимением денежных средств приходится
проводить рекламную политику в минимальных
размерах. Но в данном случае это не будет
очень значимо, так как в г.Камень-на-Оби
и Каменском районе рекламные технологии
еще достаточно не развиты, поэтому любое
проявление рекламы будет воспринято
обществом как нечто новое и интересное.

Итак,
что касается напитков и питьевой воды
следует предложить следующие меры:

ѕ
Провести вертикальную диверсификацию,
включающую в себя производство напитков
и воды в таре 0,5 л. и 0,8 л., особенно сделать
акцент на 0,8 л. так как это позволит
варьировать ценой (данная цена будет
нейтральной, больше чем 0,5 л., но и меньше
чем 1,5 л.), и опередить конкурентов (так
как конкуренты еще не проводили такой
политики на нашем рынке, то можно таким
образом выделиться). Данный размер очень
удобен для прогулки за счет своего
небольшого размера. Кроме того, можно
воспользоваться примером СИТРО —
использовать трубочки для питья.

ѕ
Можно к тому же производить воду в
больших бутылях как у «Легенды» с
доставкой в администрацию, на предприятия
и в сеть магазинов. Обеспечение
длительности заказов.

ѕ
Так же как и для пива следует провести
дегустацию, но не использовать
стимулирования продаж, а просто ознакомить
с уникальностью воды, ее вкусовыми
качествами, убедить в превосходстве
над конкурентами.

Ситуация
с пивом очень тяжелая, в связи с недоверием
покупателя. Поэтому предварительно
следует отказаться от производства
сладкого сорта пива, сделать предварительно
информацию о возврате к производству
старых сортов пива. Средством информирования
выбрать местную газету по причине
экономности и широкого охвата аудитории.

Вторым
шагом следует пустить сообщение «о
новинке». Использовать интригу — не
сообщать что именно будет новинкой
(продукт или новая форма бутылки старой
продукции). В данном случае это должно
быть совмещено, для усиления эффекта.
Уже известное пиво будет воспринято
как новинка за счет интриги (ожидание
нового) и за счет модернизации бутылки
(удобная форма бутылки, новая этикетка).

После
этого предварительного этапа можно
дальше развивать маркетинговую стратегию.
Рассмотрим инструменты, используемые
при этом, подробнее.

1.
Для проведения маркетинговых мероприятий
необходимо провести предварительное
исследование рынка. Исследование
проводится с целью изучения предпочтений
потребителей, мотиваций поведения,
позиции организации на рынке, организацию
торговли. Исследование должно быть
проведено с помощью анкеты, включающей
ключевые моменты, на которых следует
сделать акцент ООО «Надежда» МПЗ
«Родник». После проведения опроса
покупателей следует обработка данных,
на основе которых планируется акция по
стимулированию сбыта. Данный этап не
дорогостоящий, так как потребуются
средства лишь на размножение анкет и
оплату опрашивающему лицу. 19, 357

2.
Этап планирования рекламной акции.

Если
проанализировать промо-акцию для ООО
«Надежда» МПЗ «Родник» то она будет
иметь следующий вид.

Цели
промо-акции:

§
поддержание имиджа пивоваренного
завода,

§
знакомство с новинками ассортимента,

§
возобнавление спроса на продукцию.

Основными
задачами промо-акции будут совершенствование
пробной покупки и формирование лояльности
к продукции и фирме. Пробная покупка —
попытка убедить потребителя попробовать
товар. Цель — быстрое увеличение доли
на рынке. Лояльность — количество реально
совершенных покупок. Задачи повторной
покупки — увеличение доли торговой марки
в общем ассортименте, закрепление
привычки покупать продукцию данной
фирмы. 5, 152

Тип
промо-акции — краткосрочная (менее 30
дней), но повторяющаяся через определенный
период времени.

Ограничения:
креатив, ограничения, связанные с
покупкой, ответная реакция потребителей
на предыдущую акцию.

§
Дополнительные материалы:

§
Образцы продукции, включая модификации,

§
Образцы розничной упаковки,

§
Примеры рекламы в СМИ,

§
Примеры предыдущей акции.21, 113

В
ситуации Каменского пивоваренного
завода следует применить дегустацию,
а затем акцию с проведением лотереи.

Дегустацию
следует проводить в пятницу и субботу,
после обеда (16 — 20 часов). Это самое
благоприятное время, так как в это время
люди никуда не торопятся, а в это время
предлагается принять участие в дегустации.
В ассортименте должны быть как пиво,
так и напитки и вода с целью большего
охвата аудитории. Возможно применение
момента, что при покупке продукции будет
вручен символический приз (календарь
настенный или ручка).

По
итогам первый день требует минимум
затрат.

Если
дегустация с элементами мелких продаж
имела успех, то на второй день следует
предложить лотерею.

Призы
должны быть существенными и привлекать
аудиторию, больший успех будет, если
акция будет приурочена к определенному
событию (праздник), тогда призы могут
быть своеобразными и создавать праздничную
обстановку. Этот этап требует много
денежных средств, но он позволит
потребителю приобрести продукцию и
запомнить ее как игру.

Эффект
будет усилен, если в первый день будет
сообщаться о планирующейся лотереи, и
будут розданы пригласительные билеты.

Если
в первый день не были достигнуты
запланированные результаты, то с лотереей
следует повременить, а дегустацию
повторить через неделю, когда потребитель
уже забудет о ее первом проведении.

Предложенная
стратегия развития служит не для подъема
финансового состояния организации, а
для улучшения ее положения на рынке,
повышение спроса на производимую
продукцию, формирование лояльности
среди потребителей.

Подводя
итог, следует отметить, что правильно
построить стратегию развития фирмы и
сформулировать маркетинговую политику
помог SWOT-анализ. Благодаря матрице SWOT
я выделили сильные и слабые стороны
фирмы, а также возможности и угрозы
рынка. Анализ сложившейся ситуации
показал, что положение организации
тяжелое, но у нее есть возможности
улучшения ситуации.

Учитывая
финансовое состояние, решение было
найдено в проведении политики по
стимулированию сбыта. Промо-акция — это
самый удачный вариант, так как менее
затратный, занимает немного времени и
легко проследить результат.

На
мой взгляд, стратегия развития, выбранная
организацией, поможет ей остаться на
рынке еще длительное время.

Выводы
и заключение

В
основе развития любой организации лежит
стратегическое планирование, которое
в свою очередь базируется на анализе.
Анализ фирмы (внутренней среды) и рынка
(внешней среды) можно провести с помощью
SWOT-анализа. Вот с 1963 г. SWOT-анализ получил
свое развитие и достаточно распространен
сейчас.

SWOT-анализ
позволяет выявить не только сильные и
слабые стороны фирмы, но и ее место на
рынке, а также возможности и угрозы.
Данный метод очень прост и не требует
особых навыков проведения.

ООО
«Надежда» МПЗ «Родник» является небольшим
пивоваренным заводом , специализирующимся
на производстве пива, безалкогольных
газированных напитков и минеральной
воды. Исходя, из расчета экономических
и финансовых показателей следует, что
деятельность организации экономически
не выгодна, а финансовое положение не
стабильно. ООО «Надежда» МПЗ «Родник»
не платежеспособно, кроме того не
ликвидное и не в состоянии погасить
краткосрочные кредиты. тяжелое финансовое
положение осложняется отсутствием
собственных денежных средств.

Анализ
управленческой структуры показал, что
структура управления имеет лишь два
уровня. Отделы финансовый и экономический
объединены, отдел маркетинга не
сформирован, а маркетинговая деятельность
ведется одним маркетологом. Данные
недостатки фирмы относятся к слабой
стороне.

SWOT-анализ
внутренней среды ООО «Надежда» МПЗ
«Родник» показал что у организации
больше слабых сторон, чем сильных. Кроме
того анализ позволил выявить реальное
положение организации на рынке, которое
характеризуется как финансово-неустойчивое.
Но, проанализировав внешнюю среду,
воздействующую на рынок, выявились
возможности, которые могут улучшить
положение пивоваренного завода на
рынке, а также угрозы, способные его
ухудшить.

Положение
ООО «Надежда» МПЗ «Родник» можно
поправить методами, которые определены
в матрице SWOT.

Эффективность
применения SWOT-анализа заключается в
том, что благодаря нему можно провести
стратегическое планирование. Стратегия
обеспечивает прибыльность и долгосрочное
функционирование предприятия. Для ООО
«Надежда» МПЗ «Родник», учитывая его
состояние, наиболее выгодной стала
стратегия диверсификации, заключающаяся
в расширении номенклатуры товаров,
частичной смене специализации (в
зависимости от спроса).

Стратегия
развития сопровождается конверсионным
маркетингом, направленным на переубеждение
потребителей и возобновление интереса
к фирме и ее продукции. Основным
инструментом реализации маркетинговой
стратегии является проведение промо-акции,
данный выбор обоснован тем, что данный
вид рекламных технологий новинка в г.
Камень-на-Оби и Каменском районе, так
как там рекламный рынок только развивается.
К тому же учитывая финансовую нестабильность
ООО «Надежда» МПЗ «Родник» такое
стимулирование спроса не требует крупных
денежных средств и легко в своем
проведении.

Список
используемых источников

1. Акулич
И.Л. Маркетинг: — Учебник / И.Л. Акулич. —
2-е изд., перераб. и доп. — М.: Высш. шк.,
2002. — 447 с.

2.
Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для
вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн;
под общ. Ред. Г.Л. Багиева. — М.: ОАО Изд-во
«Экономика», 1999. — 703 с.

3.
Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический
менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. —
237 с.

4.
Виханский О.С,, Наумов А.И. Менеджмент:
Уч-к, 3-е изд. — М.: Гардарика, 1998 г. — 528 с.

5.
Головлева Е.Л. Основы рекламы: Учебное
пособие. — М.: Изд-й Дом «Главбух», 2003. —
272 с.

6.
Горфинколь В. Я., Поляк Г.В., Швандар В.А.
Предпринимательство: Учебник для ВУЗов.
— М.: ЮНИТИ, 2000 г. — 475 с.

7.
Дэй Д. Стратегический маркетинг. — М.:
Изд-во Эксмо, 2003. — 640 с.

8.
Дафт Р.Л. Менеджмент. — СПб., 2000. — 340 с.

9.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический
менеджмент: Учебник. — М.: Юристъ, 2002. —
416 с.

10.
Кондратьев А.М. Начала менеджмента:
Учебное пособие. — 2-е изд. — Барнаул:
Изд-во АГАУ, 2003. — 364 с.

11.
Котлер Филип, Аристронг Гарл. Основы
маркетинга, 9-е изд.: Пер. с англ. — М.:
Издат-й Дом «Вильянс», — 2003. — 1200 с.

12.
Кузьмина Е.Е., Шаляпина Н.Н. «Теория и
практика маркетинга», М., 2002 г. — 215 с.

13.
Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю.
Корлюгов, С.А. Красильников и др. под
ред. А.Н. Романова. — М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 1998 г. — 560 с.

14.
М. Аристархова, Т. Матягина. Рекламная
деятельность// Маркетинг, — 2002. — №1. — с.
54 — 56.

15.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента. — М., 1992 г.

16.
Организация предпринимательской
деятельности/Под ред. С.И. Грядова. -М,:
КолоС, 2003. — 416 с.

17.
Основы менеджмента / В.Р. Веснин. 2-е изд.,
доп. и испр. — М.: ООО и ТД «Элит — 2000», 2002.
— 560 с.

18.
Панкратов, Серегина «Коммерческая
деятельность». — М.: Изд-во Маркетинг,
2003 г. — 582 с.

19.
Пономарева А.М. Рекламная деятельность:
организация, планирование, оценка
эффективности. — М.: ИКЦ «Март»; Ростов
н/Дону: изд. Центр «Март», 2004. — 240 с.

20.
Практический маркетинг, — 2002. — №11. — с.
39 — 43.

21.
Реклама: аспекты, проблемы, перспективы
исследований. Вып. I Сб. ст./ АГТУ им.
Ползунова. — Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2002.
— 107 с.

22.
Савицкая Г.В, Анализ хозяйственной
деятельности предприятия. Учебное
пособие. 7-е изд. — М.: Новое знание, 2002, —
704 с.

23.
Управление маркетингом. Учебник под
ред. Данько Т.П., М, 2001. — 210 с.

24.
Уткин Э.А., Арбиев Е.Т., практический
маркетинг. — М.: ТЕИС, 2002. — 381 с.

25.
Уткин Э.А., Курс менеджмента. Учебник
для вузов. — М.: Изд-во «Зерцало», 2001. — 448
с.

26.
www.swot-analysis.ru

Источник

Введение

Любую
ситуацию, в которой предприятие не
успевает подготовиться к изменениям,
можно считать кризисной.

Чтобы
этого не произошло, необходимо вовремя
понять причины, по которым экономика
предприятия оказалась в кризисе, и
принять меры еще до внешнего проявления
трудностей (финансовых сложностей).
Поиск путей выхода из экономического
кризиса непосредственно связан с
устранением причин, способствующих его
возникновению. Проводится тщательный
анализ внешней и внутренней среды
бизнеса, выделяются те компоненты,
которые действительно имеют значение
для организации, проводится сбор и
отслеживание информации по каждому
компоненту и на основе оценки реального
положения предприятия выясняются
причины кризисного состояния. Точная,
комплексная, своевременная диагностика
состояния предприятия — первый этап в
разработке стратегии антикризисного
управления деятельностью предприятия.
Для наиболее успешного развития
предприятий необходимо чётко определять
маркетинговые стратегию и тактику, а
чтобы этого достичь требуется точно
представлять окружающую среду и
внутренний потенциал фирмы.

И
с этой целью, на первом этапе, надо
провести исследование внешней среды,
т.е. конкурентов, поставщиков и
потребителей. Далее, необходим анализ
существующей позиции и возможностей
самого предприятия, его технических,
технологических, финансовых, сырьевых
и прочих ресурсов. Третьим этапом
является применение SWOT-анализа, который
иначе называют еще матрицей первичного
стратегического анализа. Это наиболее
простой и доступный метод, позволяющий
проинтегрировать различные аспекты
внешней и внутренней среды и способный
действительно оказать помощь в выборе
оптимальной маркетинговой стратегии.
SWOT-анализ – это один из самых
распространенных видов анализа в
стратегическом управлении на сегодняшний
день. SWOT-анализ позволяет выявить и
структурировать сильные и слабые стороны
компании, а также потенциальные
возможности и угрозы. Достигается это
за счет сравнения внутренних сил и
слабостей своей компании с возможностями,
которые дает им рынок. Исходя из качества
соответствия, делается вывод о том, в
каком направлении предприятие должно
развивать свой бизнес, и в конечном
итоге определяется распределение
ресурсов по сегментам. Следует отметить,
что SWOT–анализ – это лишь один из
возможных подходов к формированию
стратегии предприятия.

Предметом
курсовой
работы является значение SWOT — анализа.

Объектом
курсовой работы является предприятие
ОАО «Белгазпромбанк».

Цель
курсовой работы
– углубленное освоение текущего
положения предприятия на примере ОАО
«Белгазпромбанк», выраженное во
внутренних преимуществах и слабостях,
оценить его способность предотвращать
угрозы и использовать возможности,
которые возникают в его окружении.

Задачи
курсовой работы:

1)рассмотреть
теоретические аспекты понятия SWOT-анализ
в стратегическом маркетинге;

2)
раскрыть понятие, сущность и значение
SWOT-анализ;

3)
проанализировать SWOT — анализ и его
значение в стратегическом маркетинге
на примере предприятия ОАО «Белгазпромбанк».

Глава
1.
Теоретические аспекты SWOT-анализа

Понятие
и сущность SWOT-анализа

SWOT-анализ
предполагает возможность оценки
фактического положения и стратегических
перспектив компании, получаемых в
результате изучения сильных и слабых
сторон компании, ее рыночных возможностей
и факторов риска. SWOT-анализ имеет
управленческую и стратегическую
ценность, если связывает воедино факторы
внутренней и внешней среды и сообщает,
какие ресурсы и возможности понадобятся
компании в будущем.

SWOT-анализ
называется так по первым буквам английских
слов, характеризующих содержание и
направленность этого метода («сильные
и слабые стороны, возможности и угрозы»)
и является одним из наиболее распространенных
видов маркетингового анализа. SWOT – это
аббревиатура из четырех слов:

Strength
– сильная сторона: внутренняя
характеристика компании, которая
выгодно отличает ее от конкурентов.
Weakness
– слабая сторона: внутренняя характеристика
компании, которая по отношению к
конкуренту выглядит слабой (неразвитой)
и которую предприятие в силе улучшить.
Opportunity
– возможность: характеристика внешней
среды компании (т.е. рынка), которая
предоставляет всем участникам данного
рынка возможность для расширения своего
бизнеса.
Threats
– угроза: характеристика внешней среды
компании (т.е. рынка), которая снижает
привлекательность рынка для всех
участников.

Рис.
1.1. Составляющие SWOT-анализа

Применение
SWOT-анализа
—
дать структурированное описание
ситуации, относительно которой нужно
принять какое-либо решение. Выводы,
сделанные на его основе, носят описательный
характер без рекомендаций и расстановки
приоритетов. Поскольку SWOT-анализ в общем
виде не содержит экономических категорий,
его можно применять к любым организациям,
отдельным людям и странам для построения
стратегий в самых различных областях
деятельности.

Целью
SWOT-анализа является определение всех
сильных и слабых сторон организации,
которые рассматриваются как внутренние
факторы, а также изучение внешних
факторов, каковыми являются рыночные
возможности и угрозы, для получения
четкого представления основных
направлений развития предприятия. На
основе такого исследования организация
должна максимально использовать свои
сильные стороны, попытаться преодолеть
слабости, воспользоваться благоприятными
возможностями и защититься от потенциальных
угроз. Структура матрицы SWOT-анализа
представлена на рисунке 1.2.

В
каждой из четырех частей матрицы
формулировки соответствующих факторов
должны быть упорядочены по значимости,
т. е. в первую очередь указывается та
сторона, которую аналитики считают
самой сильной или самой слабой, а также
те, где имеются наибольшие возможности
или угрозы.

Задачи
SWOT-анализа:

1)
выявить сильные и слабые стороны
предприятия и сравнить их с конкурентами;

2)
выявить возможности и угрозы внешней
среды;

3)
связать сильные и слабые стороны с
возможностями и угрозами;

4)
сформулировать основные направления
развития предприятия.

В
процессе проведения SWOT-анализа аналитик
ищет ответ на ряд вопросов:

каковы
сильные и слабые стороны фирмы (в
настоящее время и прогнозируемые);
каково
влияние на деятельность фирмы внешней
среды (в настоящее время и прогнозируемое,
негативное или же позитивное);
насколько
фирма может воспользоваться своими
сильными сторонами для противостояния
внешней среде;
в
какой мере слабые стороны не позволяют
этого ей сделать;
какую
оценку можно дать фирме и ее бизнес –
направлениям (исходя из сочетаний
сильных и слабых сторон деятельности,
а также возможностей и угроз);
какие
стратегии следует внедрить и реализовать
фирме при сложившемся сочетании сильных
и слабых сторон, возможностей и угроз,
а также при прогнозируемом сочетании.

Для
каждой зоны матрицы получаем варианты
стратегических действий. Таким образом,
происходит переход от SWOT-матрицы к
матрице стратегий компании:

для
поля «Силы и Возможности» следует
разрабатывать стратегию по использованию
сильных сторон организации, для того
чтобы получить отдачу от возможностей,
которые появились во внешней среде.
Например, лучшей стратегией станет
упор на рост и увеличение продаж;
для
поля «Слабости и Возможности», стратегия
должна быть построена таким образом,
чтобы за счет появившихся возможностей
попытаться преодолеть имеющиеся, в
организации слабости. В данном случае
оптимальны стратегии совместных
предприятий для активной работы на
перспективном рынке. Альтернативный
вариант — стратегия вертикальной или
горизонтальной интеграции;
для
поля «Силы и Угрозы» стратегия должна
предполагать использование силы
компании для нейтрализации угроз
внешней среды. Эффективными будут
стратегии, направленные на смягчение
внешних угроз на рынке путем диверсификации
и интеграции;
для
поля «Слабости и Угрозы» разумным
становится либо концентрация на узком
сегменте рынка, либо уход с рынка.

Вырабатывая
стратегии, нужно помнить, что возможности
и угрозы могут переходить в свою
противоположность. Так, неиспользованная
возможность может стать угрозой, если
ее использует конкурент. Или наоборот,
удачно предотвращенная угроза может
создать у организаций дополнительную
возможность в том случае, если конкуренты
не устранили эту же угрозу. Кроме того,
SWOT-анализ необходимо дорабатывать
в следующих направлениях:

определить
при каких значениях возможности и
угрозы являются возможностями и
угрозами;
определить
насколько сильные и слабые стороны
сильны и слабы соответственно.[1]

Хорошая
стратегия требует опоры на сильные
стороны: уникальные возможности дают
фирме шанс использовать рыночные
благоприятные обстоятельства, создают
конкурентные преимущества на рынке,
потенциально могут быть краеугольными
камнями стратегии. С другой стороны,
необходимо вмешательство в слабые
стороны организации.

Этапы
и правила проведения SWOT-анализа

SWOT
– анализ проводят в четыре этапа.

Первый
этап
–
сбор
аналитической информации.
Отметим, что информация, необходимая
для проведения анализа, должна
присутствовать на предприятии всегда.
Ведь управленец должен иметь ежедневные
сведения о тенденциях рынка, движениях
товара, работе конкурентов, поставщиков
и т.д. Это необходимо для эффективного
управления бизнесом. Но недостаточно
только располагать информацией,
необходимо грамотно и эффективно ее
использовать. Именно такое использование
информации и проявляется при проведении
анализа (посредством четкого определения
дальнейшей стратегии).

Второй
этап
–
анализ
внутренней и внешней среды, выявление
сильных и слабых сторон предприятия.
SWOT – анализ необходимо проводить
отдельно для каждого продукта, рынка,
конкурента. На практике SWOT-анализ часто
составляется для каждого ведущего
конкурента и для отдельных рынков. Это
раскрывает относительные силы и слабости
компании, ее способности в борьбе с
угрозами и использовании возможностей.

В
идеале SWOT – анализ должен проводиться
в комплексе следующих составляющих:

1)
SWOT – анализ предприятия как единого
целого по сравнению со всеми конкурентами;

2)
SWOT – анализ предприятия как единого
целого по сравнению с каждым важным
конкурентом;

3)
SWOT – анализ предприятия по сравнению
с основным конкурентом в данном виде
бизнеса;

4)
SWOT – анализ продуктов предприятия по
сравнению с аналогичными продуктами
конкурентов или товаров-заменителей.

Таким
образом, появляется возможность добиться
максимальной конкретности сильных и
слабых сторон по отношению к конкурентам,
возможностям и угрозам рынка.

Третий
этап
–
сопоставление
сильных и слабых сторон предприятия и
факторов внешней среды.
Этот этап предполагает построение
матрицы на основе стандартной методики.

Большинство
аналитиков предлагают сосредоточиться
на качественном анализе, перечисляя в
соответствующих квадрантах матрицы:

1)
силы, позволяющие с наибольшей выгодой
использовать возможности;

2)
силы, позволяющие эффективно противостоять
угрозам;

3)
слабости, ограничивающие возможности
фирмы во внешней среде;

4)
слабости, увеличивающие опасность
ситуации для предприятия.

Четвертый
этап –
определение
основных действий, актуальных для того
или иного сочетания сил, возможностей,
угроз и слабостей.
Выбранные мероприятия необходимо
расставить по времени их осуществления,
а также определить ответственного за
его осуществление и срок реализации.

При
проведении SWOT-анализа следует определить
период исследования: текущий, краткосрочная
или долгосрочная перспектива. При этом
важно учитывать временной интервал,
для которого мы проводим SWOT –
анализ.
Ведь то, что в настоящий момент считается
нашей слабостью, может дать преимущества
в будущем, и наоборот.
При
анализе текущего периода изучаются
существующие силы и слабости компании,
текущая рыночная ситуация. Для периодов
следует выделить и проанализировать
сильные и слабые стороны компании с
точки зрения их потенциала и определить
возможности и трудности будущего
развития компании или предмета SWOT –
анализа
(направления, виды продукции). При этом
также производится прогнозная оценка
развития рыночной ситуации.

Простейшая
форма представления результатов SWOT –
анализа
приведена на рисунок 1.3., где перечисляются
сильные и слабые стороны, возможности
и угрозы.

Благодаря
своей концептуальной простоте SWOT –
анализ
стал легко применимым для менеджеров
и столь же подверженным неправильному
применению. Для его проведения не
требуются ни обширные базы данных, ни
формальная подготовка. Любой, кто хоть
немного знаком с компанией и имеет
представление о рынке, может составить
простой SWOT –
анализ.

С
другой стороны, присущая анализу простота
может привести к поспешным и бессмысленным
выводам, полным таких неопределенных
и двусмысленных понятий, как –
«эксплуатационная характеристика
продукта», «современное оборудование»,
«цены». Вдобавок, пользователи иногда
забывают об объективности и полагаются
на устаревшую или ненадежную информацию.

Рис.1.3.
SWOT-анализ

Чтобы
избежать указанных ошибок и извлечь
максимум пользы из SWOT-анализа, нужно
следовать следующим несложным правилам.

Правило
1. Тщательно
определить сферу каждого SWOT-анализа.
Компании часто проводят общий анализ,
охватывающий весь их бизнес. Скорее
всего, он будет слишком обобщенным и
бесполезным для маркетологов, которых
интересуют возможности на конкретных
рынках или сегментах. Фокусирование
SWOT-анализа, например на конкретном
сегменте, обеспечивает выявление
наиболее важных для него сильных и
слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило
2. Понять
различия между элементами SWOT-анализа:
силами, слабостями, возможностями и
угрозами. Сильные и слабые стороны — это
внутренние черты компании, следовательно,
ей подконтрольные. Возможности и угрозы
связаны с характеристиками рыночной
среды и неподвластны влиянию организации.

Правило
3. Сильные
и слабые стороны могут считаться таковыми
лишь в том случае, если так их воспринимают
покупатели. Нужно включать в анализ
только наиболее относящиеся к делу
преимущества и слабости. Помните, что
они должны определяться в свете
предложений конкурентов. Сильная сторона
будет сильной только тогда, когда таковой
ее видит рынок. Например, качество
продукта будет силой, только если он
работает лучше, чем продукты конкурентов.
И наконец, таких сильных и слабых сторон
может набраться очень много, так что и
не поймешь, какие из них главные. Во
избежание этого преимущества и слабости
должны быть проранжированы в соответствии
с их важностью в глазах покупателей.

Правило
4. Быть
объективными и использовать разностороннюю
входную информацию. Конечно, не всегда
удается проводить анализ по результатам
обширных маркетинговых исследований,
но, с другой стороны, нельзя поручать
его одному человеку, поскольку он не
будет столь точен и глубок, как анализ,
проведенный в виде групповой дискуссии
и обмена идеями. Важно понимать, что
SWOT-анализ — это не просто перечисление
подозрений маркетологов. Он должен в
как можно большей степени основываться
на объективных фактах и данных
исследований.

Правило
5. Избегать
пространных и двусмысленных заявлений.
Слишком часто SWOT-анализ ослабляется
именно из-за того, что в него включают
подобные утверждения, которые, скорее
всего, ничего не значат для большинства
покупателей. Чем точнее формулировки,
тем полезнее будет анализ. К примечанию
покупателей воспримет как плохо
определенное, лишенное смысла заявление.
Этот элемент нужно разбить на несколько
более значимых с точки зрения покупателя
составляющих.

На
самом деле, форма самой матрицы не имеет
абсолютно никакого значения. Вы можете
повернуть ее по диагонали, изменить
порядок полей, в конце концов, обойтись
вовсе без матрицы, расположив ее поля
последовательно. Главное — получить
решение задачи.

После
проведения стратегического анализа
собственными силами вы будете более
четко представлять себе преимущества
и недостатки собственного предприятия,
а также ситуацию на рынке. Это позволит
выбрать оптимальный путь развития,
избежать опасностей и максимально
эффективно использовать имеющиеся
ресурсы, попутно пользуясь предоставленными
рынком возможностями. При этом отпадает
необходимость в использовании мощных
дорогостоящих систем «количественного»
анализа и привлечении не менее дорогих
экспертов (консультантов), которые, хуже
зная специфику конкретного рынка и
конкретного предприятия, могут в условиях
ограничений по времени и неполной
информации навязать неоптимальное
решение.

Проведение
стратегического анализа поможет
структурировать информацию о предприятии
и рынке, по-новому взглянуть на текущую
ситуацию и перспективы, поставить
достижимые цели долгосрочного развития,
разработать конкурентоспособный
комплекс стратегий достижения этих
целей, выработать и осуществить
функциональные планы рыночных мероприятий.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Курсовая работа: SWOT-анализ предприятия(на примере стоматологической клиники ООО «Дентал Сервис»)

Проведем SWOT-анализ предприятия ООО «Дентал Сервис» (стоматология) на основе проведенного анализа внешней и внутренней среды. Составим обобщенную матрицу SWOT-анализа (Strengths – сильные стороны (потенциал); Weakness – слабые стороны (недостатки); Opportunities – возможности; Threats – угрозы, опасности), табл.4.1.

Сильные стороны компании: высокий уровень качества; широкий ассортимент предоставляемых услуг; высокая рентабельность; рост оборотных средств; уровень сервиса.
Слабые стороны компании: достоверный мониторинг рынка; недостатки в рекламной политике; средний уровень цен;
неучастие персонала в принятии управленческих решений; не отлаженная сбытовая сеть.
Возможности компании:улучшение уровня жизни населения; изменение стратегии стимулирования; изменение качества медицинских услуг (повышение качества); усиление сбыта услуг.
Угрозы компании:увеличение числа конкурентов; появление новых медицинских услуг; появление современных технологий производства и высокоэффективного медицинского оборудования; снижение уровня жизни населения.
По пятибалльной системе определим оценки парных сочетаний «сильная сторона-угроза», слабая сторона-угроза, сильная сторона-возможность, слабая сторона-возможность. При большей оценке –связь более значима, табл.4.2.

Конкурентные преимущества организации – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владе¬ет организация, а также стратегически важные для данной организации сферы бизнеса, которые позволяют ей побеждать в конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества представляют собой высокую компетентность организации, которые дают ей наилучшие возможности преодолевать конкуренцию, привлекать потребителей и сохранять их приверженность к ее услугам .
Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT можно представить в табл.4.3.

Сила и возможности:
-выход на новые рынки, увеличение ассортимента услуг, позволит наличие финансовых ресурсов компании
-достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки
-квалификация персонала, контроль качества, развитие маркетинговых стратегий дадут возможность успеть за ростом рынка.

Сила и угрозы:

-усиление конкуренции, политика государства, изменение предпочтений потребителей повлияют на изменение стратегии;
-появление новых конкурентов, новых технологий, вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
-известность компании защитит от роста новых предприятий-конкурентов.

Слабость и возможность:

-слабая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки;
-неучастие персонала в принятии решений приведет к ухудшению морально-психологического климата в коллективе и снижения работоспособности и заинтересованности в деятельности организации;
-достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.

Слабость и угрозы:

-появление новых конкурентов, средний уровень цен и система стимулирования улучшит конкурентную позицию;
-неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;
-непродуманная рекламная политика не удержит покупателей.

Таким образом, проведенный выше анализ показал, что предприятие имеет множество как сильных, так и слабых сторон.
Видно, что основную угрозу для предприятия представляют конкуренты и их сильные управленческие решения, но имеется и множество возможностей, того, чтобы добиться повышения конкурентоспособности, а именно: наличие финансовых ресурсов для развития организации, возможность расширения ассортимента предоставляемых услуг, повышения качества обслуживания, активные рекламные мероприятия, стимулирование сбыта, все это положительно повлияет на увеличение показателей доходности организации .
Составим матрицу проблем, в которой сформулируем имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями), табл.4.4.

Для оценки каждой из проблем построим проблемное поле предприятия, табл.4.5., которое представляет собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа(табл.4.2), но на пересечении строк и столбцов которой поместим номер проблемы по порядку из табл.4.4, перекрывающей эту ячейку. Оценка проблемы, которую мы выставляем в табл.4.4. равна сумме экспертных оценок ячеек из табл.4.2, перекрываемых рассматриваемой проблемой в табл.4.5.

Таким образом, по данным табл.4.4. видно, что по рангу важности проблемы на первом месте стоит проблема: Изменение политики стимулирования сбыта, (оценка проблемы 31 балл), на втором месте- Изменение сбытовой политики предприятия (усиление рекламы)(39 баллов),
Проблема расширение ассортимента услуг набрала большее количество баллов и составила 73 балла, но по рангу значимости она находится на 4 месте. Менее важными являются проблема привлечения персонала для участия в принятии решений (7 место) и Замена оборудования более совершенным(6 место). Таким образом, для совершенствования деятельности организации необходимо в первую очередь совершенствовать маркетинговые стратегии (стратегии качества, стимулирования сбыта, рекламная деятельность).

Таким образом, выше был рассмотрен краткий пример свот- анализа организации на примере предприятия.В зависимости от темы исследования, SWOT-анализ необходим как в курсовых,так и в дипломных работах. Написание дипломной работы, как правило, начинается с формирования темы и составления плана к дипломному проекту. В связи с этим на сайте представлена вся необходимая информация для дипломных работ. Темы дипломных работ, план к дипломам, в том числе и темы по бизнес планам и маркетинговым исследованиям, цель, задачи, актуальность дипломов, объект и предмет исследования, примеры дипломов, курсовых работ, отчетов по преддипломной практике, примеры финансового, маркетингового, управленческого и других видов анализа, примеры графического материала, слайды к дипломам , примеры анализа рынков , примеры докладов, рецензий, выводов к дипломам, примеры бизнес-планов представлены в разделе Мои работы и Статьи. Если Вам необходима помощь в написании диплома, то заказать дипломный проект Вы можете на данном сайте.
Для этого необходимо отправить заявку на электронную почту или позвонить по номерам телефонов, указанных на главной странице сайта. Помощь автора дипломных работ будет для Вас наиболее полезной в том случае, если Вы предпочитаете индивидуальную схему работы, прямой контакт с автором по написанию диплома позволит Вам своевременно определиться с темой диплома, составить грамотный план к дипломному проекту и написать дипломную работу на высоком уровне. Заказать дипломный проект Вы можете по любой экономической и гуманитарной дисциплине, в том числе по следующим предметам: анализ финансово-хозяйственной деятельности, финансы, инвестиции, управление персоналом, управление качеством, товароведение, маркетинг и маркетинговые исследование, антикризисное управление, бизнес планирование, планирование и прогнозирование, экономика предприятия, мировая экономика и внешнеэкономические связи, цены и ценообразование, рекламная деятельность, товароведение, управление проектами, государственное и муниципальное управление, туризм и гостиничное хозяйство и др.Кроме написания диплома, также Вы можете заказать разработку бизнес плана предприятия, проведение маркетинговых исследований, анализ рынков, финансовый анализ, отчет по преддипломной практике, курсовую работу, маркетинговый, управленческий и другие виды анализа.
Заказать дипломный проект можно по главам диплома (теоретическая, аналитическая, проектная части).
Я работаю без посредников и без предоплаты с заказчиками с всех городов России, чаще всего моими потенциальными потребителями являются студенты из следующих городов: Москвы, Санкт-Петербурга, Калининграда, Волгограда, Перми, Уфы, Воронежа, Казани, Омска, Томска, Челябинска, Красноярска, Мурманска, Ростова-на-Дону,Екатеринбурга, Краснодара, Астрахани и других городов. Буду рада, оказать срочную помощь, всем кто заинтересован в качественном написании дипломных проектов и других видов работ!

Источник

SWOT–анализ ООО «Кей»

Государственное
образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

«Санкт – Петербургский
государственный политехнический университет»

Факультет
экономики и менеджмента

Кафедра «Предпринимательство
и коммерция»

Курсовой проект

по дисциплине «Маркетинг»

на тему «SWOT – анализ ООО «Кей»

Выполнил:

Измайлов М.К., гр. 2071/1

______________________

Принял:

Щёголев В.В.

Санкт –
Петербург

2008

Реферат

Измайлов М.К. SWOT-анализ
ООО «Кей»: Курсовой проект по дисциплине «Маркетинг». СПб.: СПбГПУ, 2008, стр.
31, рис. 2, табл. 10, приложение 1.

МАРКЕТИНГ, РЫНОЧНАЯ СИТУАЦИЯ, ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА, SWOT-АНАЛИЗ, СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ,
ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ, ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ ПРЕДПРИЯТИЯ, МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ

В курсовом проекте осуществляется SWOT-анализ предприятия ООО «Кей». Суть работы заключается
в определении сильных и слабых сторон предприятия, нахождении возможностей и
угроз внешней среды фирмы. На основании этих данных строится маркетинговая
стратегия развития фирмы. В итоге работы, я пришёл к выводу, что наиболее
существенной задачей фирмы является решение проблемы увеличения продаж. Самым
лучшим вариантом развития является расширение в регионах.

Содержание

Реферат

Введение

1. Описание
хозяйственной деятельности организации

2. Анализ
внешней среды

3. Анализ
внутренней среды

4. Формирование
матрицы SWOT – анализа

5. Определение
основных направлений развития предприятия

Заключение

Список
использованных источников

Приложение.
Рынок компьютерной техники в Санкт-Петербурге

Введение

Основным инструментом регулярного стратегического управления
или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

—
Strengths – силы;

—
Weaknesses – слабости;

—
Opportunities – возможности;

—
Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT – анализ – это определение сильных
и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз,
исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

—
Strength –
сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает
данное предприятие от конкурентов.

—
Weakness – слабая
сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту
выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

—
Opportunity –
возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая
предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего
бизнеса.

—
Threat – угроза:
характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает
привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов
принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия
(корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые,
в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Процедура проведения SWOT – анализа в общем виде сводится
к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем
сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и
угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут
быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить
особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании
структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически
ориентироваться и принимать решения.

Хотелось бы отметить, что внешний анализ, помимо оценки
рыночной конъюнктуры, о чём упоминалось выше, должен охватывать такие сферы,
как экономика, политика, технология, международное положение и социально – культурное
поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре
группы внешних сил давления:

—
Government – правительство;

—
Economy – экономика;

—
Technology – технология;

—
Society – общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя
оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента,
корпоративной культуры, и, прежде всего, самого продукта, его качества.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к
возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у фирмы стратегических
перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать
препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация
методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты,
освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение
ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Итак, матрица SWOT – анализа представляет собой удобный
инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и
предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая
процедура», используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника,
соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические
пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить
энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным
мазком».

Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического
анализа предприятия. Цель SWOT – анализа – сформулировать основные направления
развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и
слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT – анализа:

1.
Выявить сильные и
слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2.
Выявить
возможности и угрозы внешней среды;

3.
Связать сильные и
слабые стороны с возможностями и угрозами;

4.
Сформулировать
основные направления развития предприятия.

1.
Описание
хозяйственной деятельности организации

Работа написана на примере ведущего розничного продавца
компьютерной техники и комплектующих на рынке Санкт – Петербурга – компании
«Кей».

«Компьютер – Центр «КЕЙ» был основан 1 декабря 1991 года и
специализировался на продаже программного обеспечения собственной разработки, а
также расходных материалах для компьютерной техники.

Первый полноценный компьютерный магазин в Санкт – Петербурге,
торгующий в розницу широким ассортиментом компьютерной техники и расходных
материалов, был открыт в 1992 году на Литейном проспекте, дом 57. Это был
первый магазин Компьютер – Центра «КЕЙ» – единственный магазин в Петербурге, в
котором можно было найти все: от ленточки или кабеля к принтеру до мощных
сетевых станций.

На сегодня в сети розничных продаж «КЕЙ» действует 20
магазинов, в том числе центральный двухэтажный компьютерный супермаркет «Кей»
на Московском 25 и супермаркеты КЕЙ в В. Новгороде, Воронеже, Череповце,
Петрозаводске, Белгороде, Липецке, Н. Новгороде.

«КЕЙ» является ведущим официальным партнером в Северо – западном
регионе таких лидеров компьютерной индустрии как Intel, Microsoft, Canon, HP,
Xerox, Epson, Lexmark, Samsung, LG, Sony, Philips, NEC, Seagate, MSI, ASUS и
другие.

Компьютер – Центр «КЕЙ» прежде всего отличается самым широким
выбором офисной, компьютерной и фото – видеотехники. Кроме того здесь
представлен самый широкий выбор расходных материалов от уже забытых многими
ленточек для матричных принтеров до картриджей к современным цветным лазерным
принтерам. В магазинах всегда можно найти комплектующие, необходимые для
модернизации и расширения возможностей имеющихся компьютеров большинства
производителей. В ассортименте «КЕЙ» покупатель всегда может найти как
недорогие и популярные модели, так и эксклюзивную и высокопроизводительную
компьютерную технику. Кроме того, фирма производит компьютеры любой
конфигурации собственной марки КЕЙ, которые отличаются проверенной надежностью
и фирменным сервисом, осуществляемым собственным сервис – центром.

В «КЕЕ» проводится контроль качества, опирающийся на опыт и
профессионализм множества специалистов. Надежность компьютеров КЕЙ проверена
десятками тысяч покупателей. Имея самый продолжительный и богатый опыт
технической поддержки, на сегодня специалисты сервис – центра «КЕЙ» являются
одними из самых квалифицированных и авторитетных среди коллег. Сервис – центр
КЕЙ предлагает гарантийное и постгарантийное обслуживание, ремонт и
модернизацию компьютеров, выездное обслуживание клиентов.

Единый стиль фирменной торговли предполагает не только единый
ассортимент и цены, узнаваемые вывески на магазинах «КЕЙ», прежде всего, это
единая политика обслуживания покупателей. Каждый продавец проходит подготовку в
собственном учебном центре «КЕЙ». Программа подготовки продавцов включает не
только знание компьютерной техники, но и культуру обслуживания покупателей. В
магазинах работают ненавязчивые или внимательные продавцы, вся реклама
достоверна. Покупатели всегда могут рассчитывать на строгое соблюдение прав
потребителей. А самый широкий ассортимент и квалификация продавцов позволяют
подобрать необходимое решение практически для любых задач покупателя. Именно
поэтому большинство покупателей становятся нашими постоянными клиентами (75%
покупателей совершают повторные покупки).

Осенью 2000 года впервые среди компьютерных компаний введена
дисконтная карта – это система автоматического учета и прогрессивного
накопления скидок покупателям. На сегодня обладателями карт накопительных
скидок КЕЙ являются более 230000 покупателей. По количеству дисконтных карт,
находящихся в обращении у покупателей, «КЕЙ» уже занимает одно из первых мест в
Петербурге.

Также у фирмы есть собственная web-страница в интернете

2. Анализ внешней среды

В начале о ситуации на рынке ПК в целом: в мае 2007 г.
агентство DISCOVERY Research
Group завершило исследование российского
рынка компьютерной техники.

По данным профильных специалистов, структура ПК рынка в
России в 2006 году выглядела следующим образом: 76,4% – настольные компьютеры,
21,4% – ноутбука, 2,2% – серверы стандартной архитектуры.

Согласно данным Gartner, объем российского рынка персональных компьютеров вырос за
2006 г. почти на 22%, составив 6,88 млн. шт (более 5 млн настольных ПК и почти
1,9 млн ноутбуков). Важной тенденцией на рынке ноутбуков стало бурное развитие
сегмента ноутбуков в ценовой нише до $1000. Лидером является компания Acer,
реализовавшая за год 517 тыс. ноутбуков.

В тоже время по оценке IDC, в 2006 г. продажи персональных
компьютеров выросли в России на 19% и составили 7,3 млн штук, в том числе 5,4
млн настольных компьютеров и 1,9 млн ноутбуков.

Основными покупателями компьютеров в России были и остаются
корпоративные заказчики. В настоящий момент особенно активно интересуются
компьютеризацией своего бизнеса малые и средние компании. Российские
юридические лица приобретают 80 % всех проданных в стране компьютеров, хотя на
рынках Западной Европы на них приходится только 70 % продаж. Однако небольшой
по объему российский рынок розничных продаж растет более быстрыми темпами,
опережая рост в корпоративном сегменте и сегменте госзаказов в несколько раз.

На рынке серверов наиболее быстрорастущим сегментом в 2006
году стал сегмент blade – серверов: в 2005 году, по данным IDC, было продано
порядка 3,5 тыс. таких систем, а в 2006 – м – 7,8 тыс.

В 2006 году в России было продано около 1,3 млн. смартфонов.
Рост продаж стал следствием изменения потребительских предпочтений и снижения
цен на смартфоны.

Согласно данным аналитического агентства Context за 2006 года
в Россию было поставлено 5,9 млн. мониторов (включая плазменные панели). Доля
ЖК мониторов составила более 98% в количественном выражении, ЭЛТ мониторов – 1.7%,
менее чем 0.3% приходится на плазменные панели.

Согласно имеющимся данным, в 2006 году количество принтеров,
МФУ и цифровых копировальных устройств, поставленных на российский рынок,
сократилось на 3% по сравнению с 2005 годом и составило 4,3 млн. штук. Тем не
менее, темпы роста рынка в стоимостном выражении сохранились на довольно
высоком уровне — 10%, а емкость рынка достигла $1,2 млрд.

Согласно долгосрочному прогнозу до 2010 года российский рынок
персональных компьютеров будет стабильно расти в среднем на 17% в год. На конец
прогнозируемого периода доля ноутбуков в денежном выражении окажется больше
доли настольных компьютеров, хотя в количественном выражении последние будут по
– прежнему удерживать лидерство. По мнению специалистов Мининформсвязи, к 2010
г. обеспеченность россиян компьютерами вырастет до 43 на 100 жителей.

Теперь перейдём к теоретической части анализа. Любая фирма
функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него услуги, обеспечивая
покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова
информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные об услугах
конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая
как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой
компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров.
В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории
маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят:

—
покупателей с их
демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров и услуг;

—
конкурентов;

—
посредников –
транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;

—
финансовые
учреждения;

—
рекламные агентства;

—
таможенные и
другие правительственные органы;

—
готовящиеся
законы;

—
экономическую
ситуацию в стране;

—
политический
климат;

—
развитие и
достижения НТР;

—
культурные
традиции.

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух
составляющих:

—
факторы
макросреды;

—
факторы
непосредственного окружения фирмы.

2.1
Макросреда

К факторам макросреды обычно относят:

—
экономическое
состояние страны;

—
политико – правовой
аспект;

—
социальное и
культурное окружение;

—
научно – техническое
и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять
действующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и
их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных
и человеческих ресурсов.

Для компании ООО «Кей» особое значение имеют уровень налогов в стране, уровень
компьютерной грамотности населения; уровень безработицы оказывает косвенное
влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит
фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с
другими аспектами правовой системы.

Политико – правовая составляющая для ООО «Кей» состоит в
законах и нормативных актах, регулирующих торгово – предпринимательскую
деятельность в Санкт – Петербурге и других городах, в которых присутствуют
филиалы, ввоз товаров из – за рубежа. Изучение социальной компоненты
макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к
качеству жизни, разделяемые ими ценности, уровень компьютерной грамотности и
т.п.

Анализ научно – технического и технологического развития
общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения
современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а
также в области информационного обеспечения, что может стать значительным
конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие
научно – технического прогресса в области производства влияние не оказывает;
этот фактор значим только для фирм, производящих услуги, которые реализует
компания.

2.2
Ближайшее окружение

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет
конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании модели пяти
сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают
влияние пять сил:

—
конкурентная
борьба внутри отрасли;

—
угроза появления
товаров и услуг – субститутов;

—
угроза
поставщиков;

—
угроза появления
новых конкурентов;

—
угрозы
покупателей.

В настоящее время на территории Санкт – Петербурга действует
несколько организаций, занимающихся аналогичной торговлей ПК и комплектующими.
Среди них можно выделить:

—
конкурентов – гигантов
(сеть компьютерных магазинов «Компьютерный мир»), занимающихся продажей
различных видов компьютеров и комплектующих, как физическим, так и юридическим
лицам;

—
фирмы,
занимающиеся реализацией электронной техники, в том числе и компьютерной
техники (например, сеть магазинов бытовой техники «Мир»);

—
средние фирмы,
как «РиК компьютерс», имеющие разносторонние интересы на рынке;

—
фирмы – косвенные
конкуренты, торгующие сопутствующими товарами (сети салонов сотовой связи);

—
фирмы,
реализующие продукцию только одного производителя (магазины «Apple»).

Существенно, что сегмент рынка постоянно растет, особенно
доля средней стоимости услуги, что обусловлено:

—
стабильным
качеством;

—
особенностями
структуры потребительского рынка;

—
доступной ценой.

Рассматриваемая компания ООО «Кей» занимает на рынке довольно
высокое положение, т.е. она реализует услуги по средним ценам и имеет самый
большой ассортимент товаров. Основной упор в работе фирмы делается на
реализацию только качественной продукции. В целом, компьютерная отрасль
находится в стадии молодости. Это влечет за собой необходимость
совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен
и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество услуг,
дополнительные услуги и т.п. В компьютерной отрасли конкуренцию нельзя назвать
жесткой, т.к. спрос на продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы
дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и
приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет,
т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, малые финансовые затраты и
растущий спрос на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают
продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к
непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по
отрасли, что нежелательно для фирмы ООО «Кей».

Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров –
субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это
влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой
смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров,
переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром – субститутом
определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его
данному товару.

Способность покупателей диктовать свои условия в фирме ООО «Кей»
выражается как:

1.
Изменение
конфигурации уже готового компьютера – образца, стоящего на витрине;

2.
Осуществление
доставки и наладки системы;

3.
Предоставление
товарного кредита.

Для улучшенного понимания запросов покупателей, выявления
направленности моды, покупательной способности населения, интереса,
проявляемого к услугам фирмы, в деятельности фирмы используется такой
инструмент, как обратная связь через интернет. На сайте фирмы существует
специальный раздел для покупателей, где они оставляют свои пожелания и отзывы,
информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в
процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.

Влияние поставщиков продуктов обусловлено их большим числом и
высоким уровнем конкуренции между ними.

Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия
рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и
достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма
может воздействовать только посредством своей стратегии.

На основе проведённого анализа внешней среды формируется
список возможностей:

1.
Улучшение уровня
жизни населения;

2.
Появление новых
поставщиков;

3.
Снижение налогов
и пошлин;

4.
Совершенствование
менеджмента;

5.
Предложения о
сотрудничестве от сторонних предпринимателей;

6.
Разорение и уход
фирм – продавцов.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования
каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 2.1).

Таблица 2.1 Матрица «Вероятность/влияние»
для позиционирования возможностей внешней среды

Влияние Вероятность	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Улучшение уровня жизни населения	Разорение и уход фирм – продавцов
Средняя	Появление новых поставщиков	Совершенствова – ние менеджмента
Низкая	Снижение налогов и пошлин		Предложения о сотрудничестве от сторонних предпринимателей

Аналогично формируется список угроз организации:

1.
Сбои в поставках
продукции;

2.
Рост темпов
инфляции;

3.
Снижение уровня
жизни населения;

4.
Рост налогов и
пошлин;

5.
Появление новых
фирм на рынке;

6.
Увеличение
конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;

7.
Изменение правил
ввоза продукции;

8.
Ужесточение
законодательства.

Позиционируя каждую из угроз по степени её влияния и
вероятности наступления, строится матрица угроз (таблица 2.2)

Таблица 2.2 Матрица «вероятность/влияние»
для позиционирования угроз внешней среды

Влияние Вероятность	Разрушение	Тяжёлое	«Лёгкие ушибы»
Высокая	Изменение правил ввоза продукции	Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин
Средняя	Сбои в поставках продукции	Ужесточение законодательства	Появление новых фирм на рынке
Низкая	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;	Рост темпов инфляции

Матрицы, приведенные в виде таблиц 2.1 и 2.2, позволяют
выявить только те возможности, которые имеют большое значение для организации,
и их надо обязательно использовать и те угрозы, которые представляют очень
большую опасность для организации.

Полученные внутри матрицы возможностей (таблица 2.1) девять
полей имеют разное значение для организации. Выделяются только те, которые
попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС» (левый верхний угол), и обязательно
используются.

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВТ» и «СР» из таблицы
2.2 (верхний левый угол), представляют очень большую опасность для организации
и требуют повышенного внимания.

По итогам табл. 2.1 и 2.2 составляется список наиболее
существенных возможностей и угроз для ООО «Кей» со стороны внешней среды.

Для получения более полного представления, необходимо
полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия на
предприятие (таблица 2.3).

Таким образом, выявляется, какие из определенных внешних
факторов оказывают наибольшее положительное или отрицательное влияние на
компанию. Для удобства проведения SWOT – анализа, ограничивается количество возможностей и угроз.

Таблица 2.3 Внешние
возможности и угрозы

№ п/п	Возможности	Угрозы
1	Улучшение уровня жизни населения	Изменение правил ввоза продукции
2	Появление новых поставщиков	Снижение уровня жизни населения
3	Снижение налогов и пошлин	Рост налогов и пошлин
4	Совершенствование менеджмента	Сбои в поставках продукции
5	Разорение и уход фирм – продавцов	Ужесточение законодательства

3.
Анализ внутренней среды

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней
средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие
управление, разработку и тестирование новых услуг, продвижение товаров до
покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными
внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация
персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой
управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения
сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 3.2.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое
внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и
правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке
собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды компании ООО «Кей»
необходимо исследовать пять функциональных зон:

—
маркетинг;

—
финансы

—
производство;

—
управление
персоналом и общее управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная
структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в
дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется
видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих
ответственность за конкретную работу. Нарушений информационных потоков не
существует, все подразделения чётко взаимодействуют друг с другом, благодаря
использованию систематизированных процедур и техники в процессе принятия
решений.

Таблица 3.1 Анализ сильных и слабых сторон
организации

Составляющие внутренней среды	Эффективность	Весомость
Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая	Высокая	Средняя	Низкая
Маркетинг:
Достоверный мониторинг рынка	+					+
Отлаженная сбытовая сеть		+				+
Отсутствие сбоев в снабжении		+				+
Высокий уровень цен		+				+
Высокий уровень сервиса	+					+
Недостатки в рекламной политике		+				+
Финансы:
Высокая рентабельность	+					+
Финансовая стабильность			+				+
Производство:
Широкий ассортимент продукции	+					+
Использование современных технологий			+					+
Управление и кадры:
Высокий контроль качества	+					+
Высокая квалификация персонала		+					+
Достаточная известность			+				+
Неучастие персонала в принятии управленческих решений			+			+

В организации отсутствует процедуры участия персонала в
принятии какого – либо управленческого решения. В фирме особое внимание уделено
найму и обучению работников. Найм персонала происходит собственными средствами
путём размещения рекламы о вакансиях. Каждый новый работник проходит
специальные курсы обучения. На предприятии существуют хорошие возможности для
карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется.
Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается
стабильный рост.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей
деятельности на конкретной услуге или на определенной группе покупателей. Фирма
имеет широкий ассортимент услуг, в который входят четыре основные группы.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные
усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания
имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных
услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована
большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей, а не на
создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных
индивидуальных конкурентных преимуществ.

Таблица 3.2 Сильные и слабые стороны
организации

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Достоверный мониторинг рынка	Высокий уровень цен
2	Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной политике
3	Широкий ассортимент товаров	Неучастие персонала в принятии управленческих решений
4	Высокий контроль качества
5	Высокая квалификация персонала
6	Достаточная известность

4. Формирование
матрицы SWOT – анализа

На основе проведенного
анализа внешней и внутренней среды получили список возможностей и угроз, а
также сильных и слабых сторон (таблица 4.1).

По результатам оценки составляется обобщенная матрица
анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны
внутренней среды предприятия, по горизонтальной — возможности и угрозы внешней
среды (таблица 4.3).

Таблица 4.1 Силы/Слабости и
Возможности/Угрозы

Сильные стороны	Слабые стороны
Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Широкий ассортимент товаров Высокий контроль качества Высокая квалификация персонала Достаточная известность	Высокий уровень цен Недостатки в рекламной политике Неучастие персонала в принятии управленческих решений
Возможности	Угрозы
Улучшение уровня жизни населения Появление новых поставщиков Снижение налогов и пошлин Совершенствование менеджмента Разорение и уход фирм – продавцов	Изменение правил ввоза продукции Снижение уровня жизни населения Рост налогов и пошлин Сбои в поставках продукции Ужесточение законодательства

По пятибалльной системе
определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза»,
«слабая сторона – угроза», «сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность».
При большей оценке – связь более значима.

Таблица 4.2 Обобщённая
матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы	Итого
Улучшение уровня жизни населения	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин	Совершенствование менеджмента	Разорение и уход фирм – продавцов	Изменение правил ввоза продукции	Снижение уровня жизни населения	Рост налогов и пошлин	Сбои в поставках продукции	Ужесточение законодательства
Сильные стороны	Достоверный мониторинг рынка	1	2	2	2	1	2	1	5	1	21
Отлаженная сбытовая сеть	2	4	3	1	5	4	1	4	2	3	29
Широкий ассортимент товаров	5	4	3	3	5	5	4	3	3	2	37
Высокий контроль качества	3	2	1	4	1	1	2	1	3	2	20
Высокая квалификация персонала	4	5	1	5	3	2	2	1	5	1	29
Достаточная известность	5	4	2	3	4	2	4	2	4	1	31
Слабые стороны	Высокий уровень цен	5	1	4	3	4	4	3	3	2	3	32
Недостатки в рекламной политике	1	2	1	4	1	5	2	1	3	2	22
Неучастие персонала в принятии управленческих решений	1	4	2	5	2	2	2	1	5	2	26
Итого	27	30	19	30	27	26	22	17	32	17

Анализ таблицы 4.2
позволяет сделать следующие выводы:

1. Главные угрозы для
предприятия – это изменение правил ввоза продукции и снижение уровня жизни
населения.

2. Основные возможности –
появление новых поставщиков и совершенствование менеджмента.

3. Основные сильные
стороны – широкий ассортимент продукции и достаточная известность.

4. Основная слабая сторона – высокий уровень цен.

Рассмотрев возможности фирмы ООО «Кей», слабые и сильные
стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить
стратегию фирмы. Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT, представлены в таблице 4.3.

Таблица 4.3 Матрица SWOT-анализа

«Сила и возможности»

—
выход на новые
рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг
позволит высокая квалификация персонала и достаточная известность;

—
квалификация
персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов дадут
возможность успеть за ростом рынка.

«Сила и угрозы»

—
усиление
конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, повлияют на
проведение стратегии;

—
известность
добавит преимуществ в конкуренции;

—
достоверный
мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.

«Слабости и возможности»

—
неучастие
персонала в принятии решений безработицы может привести к саботажу;

—
снижение уровня
цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит
получать сверхдоходы.

«Слабости и угрозы»

—
появление новых
конкурентов и высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию;

—
неблагоприятная
политика государства может привести к выходу из отрасли;

—
неучастие
персонала в принятии решений не предотвратит сбои в поставках.

5. Определение основных
направлений развития предприятия

При проведении SWOT-анализа особое внимание обращается
на квадрат «Сила – Возможности» и квадрат «Слабость – Угрозы». На основании
данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться
возможностями. На основании данных второго – стратегии, минимизирующие слабости
и помогающие избегать угроз.

Составляется матрица проблем (таблица 5.1), в которой
формулируются имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных
(слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).

Таблица 5.1 Ранжирование проблем предприятия
по значимости

№ п/п	Проблема	Оценка проблемы	Ранг проблемы
1	Освоение продажи в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров	46	2
2	Увеличение продаж	58	1
3	Открытие филиалов в новых городах	45	3
4	Поиск новых поставщиков	38	4
5	Привлечение персонала к управлению	34	5
6	Использование современных средств продвижения товара	17	6

Для оценки каждой из проблем из таблицы 4.4 строится
«проблемное поле предприятия» (таблица 5.2), которое представляет собой
матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа (таблица 4.2), но на пересечении строк и
столбцов которой помещается номер проблемы по порядку из таблицы 5.1 (№ п/п),
перекрывающей эту ячейку. Оценка проблемы, которую выставляется в таблице 5.1,
равна сумме экспертных оценок ячеек из таблицы 4.2, перекрываемых
рассматриваемой проблемой в таблице 5.2. Например, для проблемы №1 «Освоение
продажи в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров» отмечено 10 ячеек в таблице
5.2. Сумма экспертных оценок этих ячеек

Таблица 5.2 Проблемное поле предприятия

	Возможности	Угрозы
Улучшение уровня жизни населения	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин	Совершенствование менеджмента	Разорение и уход фирм – продавцов	Изменение правил ввоза продукции	Снижение уровня жизни населения	Рост налогов и пошлин	Сбои в поставках продукции	Ужесточение законодательства
Сильные стороны	Достоверный мониторинг рынка	3	3	1	6	3	1	3	3	4	2
Отлаженная сбытовая сеть	1	1	1	1	1	1	2	3	1	2
Широкий ассортимент товаров	3	4	2	3	1	1	2	3	4	3
Высокий контроль качества	3	4	2	2	3	3	3	2	4	2
Высокая квалификация персонала	2	4	3	5	2	3	2	1	4	2
Достаточная известность	2	4	2	5	2	1	6	3	4	3
Слабые стороны	Высокий уровень цен	1	4	2	5	3	1	2	2	4	3
Недостатки в рекламной политике	6	6	2	5	2	6	6	2	6	3
Неучастие персонала в принятии управленческих решений	5	5	3	5	2	5	5	3	5	2

по таблице 4.2 равна 46 баллов. Ранжирование проблем в
последнем столбце в таблице 5.1 проводится по убыванию оценок. В принципе,
любая ячейка в таблице 5.2 может быть помечена и не одной проблемой. Баллы из
таблицы 4.2 в этом случае используются в одинаковом размере для каждой
проблемы.

Заключение

И в заключение о стратегии развития. Так как компания
работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее лучшей будет
комбинированная стратегия, нацеленная на реализацию своих конкурентных
преимуществ и направленная на глубокое проникновение и географическое развитие
рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Сначала надо
минимизировать издержки и укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить
продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (мобильные телефоны,
КПК и т.д.). Затем выйти на новые рынки, заключив договоры в регионах,
закрепиться в них путем покупки существующих магазинов компьютерной техники.
Необходимо уделить внимание проблеме увеличения продаж и расширения сети
магазинов при благоприятной обстановке.

Список
использованных источников

1.
Маркетинг:
Методические указания / Сост.: А.И. Климин. СПб: Издательство Политехнического
университета, 2007. – 103 с.

Рисунок 1. Доли рынка магазинов компьютерной техники (в
процентах) по объёмам продаж, рубли

Рисунок 2. Количество магазинов в сетях компьютерной техники
Санкт-Петербурга

Как видно из рисунков 1 и 2 «Кей» открыл меньше магазинов в
Санкт-Петербурге, чем ближайший конкурент – «Компьютерный мир», но выручка
«Кея» выше. Это говорит о лучшем управлении собственными активами у
рассматриваемой компании, чем у конкурентов.

Источник

Введение

Исходя из тезиса о среде как источнике ресурсов, следует необходимость анализа факторов среды как объективного окружения фирмы с целью выяснения и предсказания возможностей и угроз с ее стороны. Этот анализ должен проводиться сквозь призму возможностей самого предприятия как носителя внутренней среды, чтобы в итоге этого анализа получить проверенные и средой, и бизнесом планы развития, стратегии.

Инструментом такого анализа является методика SWOT-анализа — инструмент комплексного исследования внутренней и внешней среды организации, который предоставляет возможность выработки гибкой стратегии организации, направленной на достижение баланса во взаимодействии со средой и позволяющей стабильно добиваться эффективности своей деятельности. В SWOT-анализ входят: изучение тенденций развития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы, определение ее целей и задач, исследование макросреды для выявления исходящих от нее возможностей и угроз. Соответственно целью SWOT-анализа является определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка, а сам метод становится инструментом согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды. Указанные положения определяют актуальность темы курсовой работы.

Целью работы является изучение специфики применения СВОТ -анализа на региональном уровне.

Для реализации цели, исходя из темы работы, был поставлен и разрешен комплекс задач:

)Рассмотреть понятие СВОТ -анализа;

)Изучить методику его проведения;

)Проанализировать основные правила проведения данного типа анализа;

)Провести СВОТ-анализ для Костромского региона;

)На основании результатов проведённого СВОТ -анализа сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз, предложить для Костромского региона комплекс мероприятий по социально-экономическому развитию.

Предметом исследования является Костромской регион, объектом — СВОТ — анализ.

В качестве источников при выполнении работы были использованы учебники и учебные пособия по менеджменту и маркетингу (из них взят теоретический материал по методике проведения СВОТ — анализа), а также Интернет-ресурсы (сайты, посвященные экономико-социальному развитию Костромского региона, из них взяты данные для составления матрицы СВОТ- анализа.

1. Теоретические аспекты использования СВОТ-анализа

.1Понятие СВОТ анализа

— это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии [4, с.116].

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними [8, с.211]. анализ помогает ответить на следующие вопросы:

использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? [15, с.121].

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т) [11, с.158].

Итоговая матрица SWOT выглядит примерно так (См. табл.1)

Таблица 1 — Образец матрицы классического СВОТ-анализа

На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:- мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;- мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;- мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;- мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз [1, с.219].

Пионером направления стратегического анализа, направленного на поиск баланса между ресурсами и возможностями фирмы с факторами и условиями внешней среды, считается Кеннет Эндрюс. Он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа. В основе этой модели лежат четыре вопроса (см. рис.1):

1.Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?

2.Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?

.Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?

.Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)?

Ответы на эти четыре вопроса служили исходной точкой формирования стратегии.

Рис.1 — СВОТ анализ по модели Кеннета Эндрюса

анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института: Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри. Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune’s 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем модель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT [14, с.387].

Задачей SWOT/SOFT-анализа по мнению авторов была идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:

1.Продукт (что мы продаем?)

2.Процессы (как мы продаем?)

.Покупатели (кому мы продаем?)

.Дистрибуция (как оно доходит до покупателей?)

.Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?)

.Администрирование (как мы всем этим управляем?)

На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимались стратегические решения.

Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году [5, с.312]. анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций — работа аналитика [12, с.652].

Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) — они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

1.2Методика проведения СВОТ-анализа

свот процедура регион

Наиболее часто SWOT-анализ используется компаниями в следующих случаях:

разработка стратегии предприятия, в том числе финансовой. SWOT-матрица составляется, как правило, раз в год, а также в момент создания или пересмотра стратегии;

анализ рынка продукта/услуги. Практически все бизнес-планы, составленные как для внутреннего использования, так и для представления инвесторам или в кредитные учреждения, должны содержать SWOT-анализ проекта. Например, в одной из агропромышленных компаний SWOT-анализ использовался IT-отделом при выборе системы автоматизации;

выбор из нескольких стратегических альтернатив.

Итак, мы выяснили, что SWOT-анализ — это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия. В общем виде, SWOT-анализ, как правило, служит для выявления сильных и слабых сторон фирмы. Но важной частью SWOT-анализа является не только оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, но также и выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений [2, с.95].

Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.

Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз [7, с.329].

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Так, американская ассоциация управления (АМА) разработала контрольный лист SWOT-анализа, заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе. Показатели конкурентоспособности оценивались по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология.

В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:

Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные.

Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.

Графа 5. Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли должна быть улучшена самым решительным образом. Предприятие находится в кризисной ситуации.

Нужно отметить, что данная методика оценки конкурентоспособности предприятия не дает интегрального показателя конкурентоспособности и как следствие затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ организаций [8, с.76].

Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста. Респонденту, после того как он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросы типа: «Почему Вы так считаете?» или «Как Вы считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?». При этом не требуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех, кто проводит подобный анализ внутри организации. Например, такой подход — сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью — дает достаточно четкое представление о том: «Что представляет организация на самом деле?» [6, с.114].

Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений, а также на региональном уровне. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа [13, с.78].

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемную ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.

1.3Правила проведения СВОТ анализа

В предыдущих параграфах были рассмотрены особенности и методика проведения СВОТ-анализа. Сейчас необходимо более детально проанализировать правила проведения данного типа анализа. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Объекты в рамках каждого элемента (например, сильные стороны) должны быть проранжированы по значимости: первой будет идти самая важная сила, затем вторая и так далее [17, с.109-110].

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. 2: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Рис. 2. SWOT-анализ

Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо следовать следующим правилам.

Правило 1. Тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Подтверждением тому служит рис. 3. К примеру, часть покупателей воспримет как плохо определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих: современное оборудование [18, с. 98-99].

Аналогичным образом можно проанализировать и другие заявления из рис. 3. Некоторые из полученных составляющих будут иметь отношение к покупателям, некоторые нет. Суть в том, что включать нужно только те из них, что воспринимаются рынком и покупателями как важные.

Рис. 3. Пример неудачного SWOT-анализа

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

·Маркетинг.

·Продукт

·Ценообразование

·Продвижение

·Маркетинговая информация/разведка

·Сервис/персонал

·Распределение/дистрибьюторы

·Торговые марки и позиционирование

·Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

·Оперативная деятельность.

·Производство/инжиниринг

·Сбыт и маркетинг

·Обработка заказов/сделки

·Персонал.

·Исследования и разработки

·Дистрибьюторы

·Маркетинг

·Сбыт

·Послепродажное обслуживание/сервис

·Обслуживание/сервис покупателей.

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.

·Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

·Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей [19, с. 77].

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

·законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

·общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

·технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

·экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

·конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

Интенсивность конкуренции

Угроза появления новых конкурентов

Потребности покупателей на рынке

Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков

Конкурентоспособность

Давление со стороны товаров-заменителей [10, с. 67]. Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей следует построить отдельную таблицу. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное: можно ограничиться лишь теми элементами, что оказывают наибольшее влияние на вашу компанию, быть максимально объективным. Анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации. Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе следующие вопросы.

·Уверены ли мы, что это на самом деле так?

·Насколько мы уверены?

·Откуда мы знаем?

·Возможно ли, что вскоре это изменится?

·Имеет ли это заявление отношение/значение/смысл для наших покупателей?

·Рассмотрели ли мы эту позицию по отношению к конкурентам?

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию [16, с. 379].

Для этого следует:

·Проранжировать заявления в порядке возможности.

·Включить только основные заявления/аспекты.

·Иметь доказательства в их поддержку.

·Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам.

·Сильные и слабые стороны — это внутренние аспекты.

·Возможности и угрозы — это внешние аспекты рыночной среды.

Подводя итоги, отметим, что данный подход прост, и вместе с тем он позволяет компании изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию. Также при этом изучаются угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции покупателей, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей.

2.Практические аспекты применения СВОТ-анализа

.1Проведение СВОТ-анализа Костромского региона

Коротко охарактеризуем ресурсы социально-экономического развития Костромского региона.

Кострома — старинный центр текстильной промышленности (основным образом, льняной). Самый известный льнокомбинат имени И. Д. Зворыкина, Огромная Костромская льняная мануфактура, фабрика «Ременная тесьма».

Машиностроение представлено заводами: «Мотордеталь», судомеханическим, вентиляционно-отопительного и энергосберегающего оборудования «Концерн Медведь», калориферным, текстильного машиностроения, экскаваторным, красильно-отделочного оборудования, по производству торгового холодильного оборудования Brandford и новыми. Производство тепла и электричества осуществляют Костромская ТЭЦ-1 и Костромская ТЭЦ-2.

Развиты деревообрабатывающая (фанерный комбинат «Фанплит», мебельная фабрика «Костромамебель», мебельная фабрика «Такос»), полимерная (завод «Ремстройпласт»), полиграфическая (ГУ ИПП «Кострома»), пищевая промышленность (ФЛ ФГУП «Костромской ликёро-водочный завод», спиртзавод, пищевой комбинат «Меренга», производство бутилированной воды «Святой источник», хлебокомбинаты, молочные комбинаты, пекарни и новые), производство стройматериалов (силикатный завод, завод кровельных материалов) и товаров народного потребления (завод «Кварц», предприятие «ФЭСТ» и свежие).

Кострома известна ювелирным производством, в городе действует целый ряд предприятий по изготовлению ювелирных изделий: Костромской ювелирный завод, а вдобавок ювелирные предприятия «Альтмастер», «Алькор», «Топаз», «Эгрет», «Дельта» [21].

Природные ресурсы

Костромская область имеет выгодное транспортно-географическое положение. Через её территорию проходят транзитные железнодорожные, водные и автомобильные магистрали. Плотность железных дорог составляет 18,3 километра на 1000 квадратных километров, автомобильных с твёрдым покрытием — 98,2 километра на 1000 квадратных километров. Основной отраслью экономики области является промышленность, формирующая 29,6% валового регионального продукта. Второе место по удельному весу занимает сельское хозяйство — 19,7%. Далее следуют торговля и общественное питание (10,7%), строительство (5,3%), транспорт (5,2%).

По территории области протекает 2632 реки протяженностью до 10 км, 535 рек протяженностью более 10 км, 22 реки протяженностью более 100 км. Важнейшие реки края — Волга, а также входящие в её бассейн реки Кострома, Унжа, Ветлуга. Протяженность Волги (участок Горьковского водохранилища) на территории области составляет 89 км. Крупнейшие озёра Костромской области Галичское и Чухломскою Водные ресурсы поверхностных водных объектов составляют 50,7 кубических километров. Костромской край располагается в подзоне южной тайги, отличительной чертой которой является господство еловых лесов. Лес занимает 74,3% территории региона. Это определяет активное развитие лесной и деревообрабатывающей промышленности [20].

Банковское работа и торговля

В городе имеется 12 финансово-кредитных учреждений (в главном, филиалы, правда есть и местные банки, скажем, Аксонбанк, Совкомбанк). В городе развита розничная торговля, работают супермаркеты, магазины и торговые центры, в том числе принадлежащие федеральным розничным сетям: AI, SPAR, «Аксон», «Евросеть», «Магнит», «М.Видео», «Связной», «Техносила», «Эльдорадо».

Связь

Главными операторами услуг связи (стационарная телефонная связь и предоставление доступа в интернет) в городе являются ОАО «ЦентрТелеком» (Верхневолжский филиал) и ОАО «КГТС» (Костромская городская телефонная сеть). Проводной доступ в интернет и услуги IP-телефонии вдобавок предоставляется несколькими провайдерами: «Билайн», «ПРОСТОР Телеком» (ЗАО «Квантум»), «Логос» и др.

Мобильная телефонная связь представлена четырьмя операторами стандарта GSM: «МегаФон», «МТС», «Билайн», «TELE2» и одним оператором стандарта CDMA — «Центртелеком» («SkyLink»).

Туризм

Туризм рассматривается как важнейшее направление продвижения экономики города. Кострома традиционно включается в туристический дорога «Золотое кольцо России» и круизы по Волге. Постепенно растёт роль делового туризма, проводится ряд общественно-политических форумов и культурных мероприятий общероссийского и международного характера.

Объем туристов и экскурсантов, ежегодно посещающих город, не превышает 400 тыс. человек. Инфраструктура гостеприимства, в целом, развита недостаточно. Большая часть туристов посещает город в рамках дневной экскурсии.

На конец 2010 года в городе насчитывалось 15 гостиниц, среди которых: гостиничные комплексы «Волга» и «Снегурочка», гостиницы «Бизнес-отель», «Азимут Кострома», «Золотое кольцо», «Аристократ», «ShelestoFF», «Премьер», «Уют», гостинично-оздоровительный комплекс «Троя» и свежие.

Местные и областные власти развивают ряд туристических брендов, таких как «Кострома — жемчужина «Золотого Кольца», «Кострома Богохранимая», «Кострома — сырная столица Центральной России», «Кострома — льняная столица России», «Кострома и Берендеево царство — родина Снегурочки» и свежие. В июле 2010 года была представлена комплексная программа поднятия туристической и инвестиционной привлекательности г. Костромы и Костромской места «Кострома — душа России». Долгосрочная программа предусматривает создание в Костроме «Национального центра истории, культуры и духовности» на основе принципов государственно-частного партнерства и закрепление за г. Костромой рационального официального статуса.

В рамках программы планируется провести реконструкцию и строительство культурно-исторических объектов, реконструкцию храмов и монастырей, модернизацию жилищно-коммунальной и транспортной инфраструктуры (в том объеме строительство речного вокзала), благоустройство города, продвижение сферы гостеприимства (подготовка кадров, адаптация городской среды для инвалидов, продвижение и развитие бренда города и т. д.), проведение мероприятий, направленных на сохранение историко-культурного наследия государства и духовно-нравственное просвещение общества. Установленные мероприятия будут реализованы в рамках подготовки празднования 400-летия восстановления российской государственности и воцарения династии Романовых в 2013 году [21].

На основании этих данных построим матрицу СВОТ- анализа для города Костромы (см. табл. 2).

Таблица 2 — СВОТ -анализ города Костромы (источник — собственная разработка на основе данных сайта gradkostroma.ru и region.kostroma.net)

Преимущества (сильные стороны)Недостатки (слабые стороны)ВозможностиУгрозыДемография, трудовые ресурсы, занятостьБлагоприятная для развития экономики структура населения. Наличие потенциально свободной рабочей силы с относительно высоким образовательно-квалификационным уровнем Наличие свободных промышленных площадок для организации деятельности малого и среднего предпринимательства. 1.Сокращение численности постоянного населения. 2.Сохранение темпов естественной убыли населения. 3.Низкий уровень экономической и социальной инициативности населения. 4.Высокий уровень скрытой безработицы. 5.Низкий средний уровень доходов населения. 6.Старение населения (повышение среднего возраста). 7.Несбалансированность подготовки кадров и рынка труда. 9.Дефицит кадров ряда рабочих профессий. 10.Отток квалифицированных кадров. 11.Несоответствие спроса и предложения на рынке труда.Снижение уровня смертности, повышение рождаемости населения, как следствие реализации федеральных и областных целевых программ в крае здравоохранения, роста рождаемости, социальной защиты населения.Увеличение в стране демографической нагрузки на 1 работающего и увеличение расходов бюджета страны на неработающее население, как следствие рост вероятности снижения уровня обеспеченности ряда социальных программ. Рост конкурентных предложений для квалифицированной молодежи по месту жизни и работы, что может привести к оттоку высококвалифицированных рабочих кадров. Экономическое развитиеГрадообразующие предприятияНаличие на близлежащих территориях полезных ископаемых, в том числе известняков, стекольных и формовочных песков, фосфоритов и горючих сланцев, торфов и сапропеля (1248 месторождений с запасами 438,6 миллиона тонн), минеральных подземных вод доступных для разработки открытым способом и соответственно имеющих относительно дешевую себестоимость добыч. Градообразующие предприятия занимают значительную долю в объемах производств. Динамику развития промышленности полностью определяют две отрасли: текстильная и деревообрабатывающая. Предприятия данных отраслей находятся на территории района. Устаревшие технологии Износ технологического оборудования Потенциальная экологическая опасность от объектов энергетического производстваПо программе занятости населения есть возможность привлечь средства для повышения квалификации специалистов. Более высокие преимущества у конкурентов по цене и качеству. Ухудшение финансового положения градообразующих предприятий из-за обострения на рынке. Риск аварий в связи с износом оборудования и инженерной инфраструктуры Отток кадров за пределы района. Массовое сокращение — увольнение. Значительное увеличение социально-экономической напряженности в регионе.Местная промышленность и малый бизнесНаличие развитого малого предпринимательства. Наличие на территории города возможностей для развития других видов экономической деятельности и самозанятости населения. Наличие свободных производственных площадей и технологических мощностей для создания новых производств. Высокая плотность транспортного сообщения. Наличие краевых и муниципальных программ поддержки предпринимателей. Высокий уровень физического и морального износа оборудования на ряде малых предприятий. Высокая ресурсоемкость применяемых технологических процессов. Низкая доля услуг в общем объеме производства. Критическая зависимость бизнеса от снижения человеческого капитала.Развитие логистики расширяет возможности для выхода местной промышленности и малых предприятий на рынки других муниципальных предприятий и регионов. Формирование платежеспособных рынков сбыта, расширение рынка продукции местных производителей, Реализация государственных программ по поддержке малого бизнеса увеличит возможности средних и малых предприятий привлечь средства для инвестиций в производство.Снижение спроса населения на продукцию предприятий местной промышленности и малого бизнеса из-за ухудшения ситуации на градообразующем предприятии Снижение возможностей бюджета муниципального образования для поддержки малого бизнеса. Обострение конкурентной борьбы, в том числе приход в район крупных торговых сетей, предлагающих товары и сопутствующие услуги по более низким, чем у субъектов малого бизнеса ценам. Рост тарифов на услуги ЖКХ, естественных монополий, налогов увеличивает расходы на основное производство. Насыщение местного рынка.Состояние социальной и инженерной инфраструктуры ЖКХНаличие устойчивого платежеспособного спроса на потребление платных услуг, в том числе услуг ЖКХ. Развитая система финансово-кредитных организаций. Высокая степень износа инженерных коммуникаций. Большая доля ветхого и аварийного жилья. Неразвитая система жилищного кредитования. Недостаточная обеспеченность земельных участков инженерной инфраструктурой. Предприятия ЖКХ имеют неустойчивое финансовое положение. Отсутствие конкуренции на рынке услуг по управлению домами.Развитие инфраструктуры за счет включения в тарифы инвестиционной составляющей. Активизация собственников жилых помещений по созданию ТСЖ. Использование энергосберегающих технологий при условии возможности привлечения инвестиций в сферу ЖКХ. Привлечение средств в рамках действующих федеральных и краевых программ на развитие социальной и инженерной инфраструктуры, переселение граждан из аварийного жилья, проведение капремонта и т.д. Установка приборов учета потребления горячей и холодной воды.Снижение уровня платежной дисциплины граждан по оплате жилищно-коммунальных услуг. Низкий уровень инвестиций в жилищно-коммунальной сфере. Низкая ответственность предприятий частного бизнеса особенно в отдаленной перспективе, манипулирование тарифами. Прямая зависимость роста тарифов на услуги жилищно-коммунального хозяйства от стоимости транспортных расходов.ОбразованиеНаличие всех основных звеньев системы образования в районе, как основа для создания системы непрерывного образования. Наличие квалифицированных педагогических кадров. Высокий уровень информационной культуры учащихся. Развитая сеть профессионального образования, способная осуществлять подготовку квалифицированных специалистов и рабочих кадров для всех отраслей экономики района. Активное развитие профильного обучения в общеобразовательных учреждениях. Использование современных технологий в образованииНизкий уровень оплаты труда в отрасли. Старение педагогических кадров. Отсутствие обновления материально- технической базы для обучения. Недостаточная обеспеченность дошкольными образовательными учреждениями и школамиОпережающее развитие инновационных технологий и форм образования. Отсутствие притока квалифицированных кадров в систему образования. Переход муниципальных образовательных учреждений в автономные учреждения (на частичное самофинансирование), что при недостаточной платежеспособности населения приведет к прекращению части бюджетных услуг, снижению уровня жизни работников бюджетной сферы, росту социальной напряженности.Социальная защита населенияСформированная система деятельности и высокая организация работы органов и учреждений социальной защиты населения. Наличие квалифицированных кадров в отраслях социальной сферы. Недостаток объектов социальной инфраструктуры и их высокий износ. Недостаточное финансирование для решения некоторых полномочий, переданных органам местного самоуправления. Недостаточная обеспеченность учреждений социальной политики и социального развития современным оборудованием. Создание и развитие системы ипотечного кредитования строительства жилья, особенно социального. Достижение высокого качества предоставления государственных услуг в области социальной защиты населения. Расширение объемов платных услуг населению в социальной сфере. Расширение объемов оказания платных услуг в социальной сфере зависит от платежеспособности населения, а в условиях его снижения может привести к значительному «сжатию» рынка платных услуг. Неполное удовлетворение потребностей населения в оказании социальных услуг.ЗдравоохранениеИспользование современных технологий в здравоохранении. Развитая система оказания качественных платных услуг в здравоохранении. Стабилизация общего уровня заболеваемости.Дефицит специалистов и врачебных кадров в поликлиниках и стационарах, старение кадров. Недостаток объектов социальной инфраструктуры и их высокий износ.Увеличение выделяемых ресурсов на здравоохранение. Достижение высокого качества предоставления государственных услуг в области здравоохранения населению. Обеспечение на муниципальном уровне широкого спектра услуг населению в здравоохранении. Рост заболеваний систем дыхания и кровообращения как следствие неблагоприятных экологических условий Расширение объемов оказания платных услуг в здравоохранении зависит от платежеспособности населения, а в условиях его снижения может привести к значительному «сжатию» рынка платных услуг и, как следствие, снижение объемов получения лечебных услуг, что ведет к росту числа заболеваний, запущенности заболеваний и смертности в раннем возрасте.КультураВысокий культурно-исторический потенциал территории. Наличие доступной сети учреждений культуры. Наличие на территории района центров национальных культур и коллективов художественной самодеятельности. Сильные творческие коллективы.Недостаточность бюджетного финансирования. Слабая материально-техническая база. Малый приток молодых специалистов. Обветшалость зданий и сооружений. Низкий уровень обеспечения безопасности учреждений культуры. Низкий уровень оплаты труда.Развитие туристического и культурно-досугового бизнеса Внедрение инновационных технологий в сферу культуры. Расширение объемов платных услуг населению в сфере культуры.Расширение объемов оказания платных услуг в сфере зависит от платежеспособности населения, а в условиях его снижения может привести к значительному «сжатию» рынка услуг в сфере культуры и снижению уровня общей культуры, прежде всего, молодежи.Физическая культураРазвитая спортивная инфраструктура Проведение на территории города краевых турниров и соревнований. Успешное участие спортсменов города во всероссийских и краевых соревнованиях.Отсутствие современных спортивных сооружений для занятия зимними видами спорта. Дефицит спортивных врачей, тренерско-преподавательского состава по месту жительства. Низкий уровень оплаты труда тренерско-преподавательского состава.Проведение на территории страны ряда международных соревнований будет способствовать пропаганде здорового образа жизни. Рост платежеспособности населения создаст предпосылки для развития туристической сферы.Отсутствие притока квалифицированных кадров в систему образования в целом и в физкультурно-спортивные учреждения в частности.Состояние бюджетной сферыВыполнение в полном объеме бюджетом города социальных обязательств. Проведение бюджетной реформы, оптимизация бюджетных расходов. Использование и внедрение передовых и единых информационных технологий, позволяющих объединить бюджетный процесс и использовать систему электронного документооборота.Дотационность бюджета. Зависимость местного бюджета от регионального. Зависимость доходной части бюджета от деятельности градообразующего предприятия. Возникновение дополнительной нагрузки вследствие администрирования расходов по передаваемым полномочиям от одного уровня бюджета другому. Возможность появления кредиторской задолженности по принятым бюджетным обязательствам.Расширение налогооблагаемой базы за счет создания новых производств и модернизации действующих, расширения инвестиционной привлекательности, улучшения хозяйственного климата в городе, диверсификации экономики. Повышение эффективности использования муниципального имущества. Ужесточение контроля по сбору налогов и адресная работа с неплательщиками. Сокращение неэффективных бюджетных расходов.Снижение доли собственных доходов в общем объеме доходов связи с падением доходов населения при ухудшении финансового состояния. Снижение перечислений от вышестоящих бюджетов в связи с ухудшением финансово-экономической ситуации в мире и в стране Снижение платежеспособности физических и юридических лиц. Риск невозможности выполнять бюджетные обязательства в соответствии с возложенными полномочиями. Ликвидация и реорганизация, переоформление предприятий и организаций (в филиалы и структурные подразделения).

Итак, данный анализ помог выявить сильные и слабые черты в развитии региона, а также возможности и угрозы внешней среды по отношению к городу Кострома и региону в целом. В следующем пункте курсовой работы, опираясь на данные таблицы 2, предложим ряд мероприятий, направленных на снижение слабых сторон и усиление сильных.

2.2Направления развития Костромского региона на основании результатов СВОТ-анализа

Проведенный СВОТ анализ помог выявить сильные и слабые стороны социально-экономического развития Костромского региона, а также угрозы и возможности. Исходя из этого, можно предложить комплекс мероприятий по улучшению социально-экономического развития региона.

Администрации города совместно с Администрацией региона следует провести большую работу по развитию местной промышленности и малого бизнеса. Местная промышленность сравнительно диверсифицирована: есть предприятия пищевой отрасли, машиностроения, обработка древесины, текстильной промышленности и т.д. Большая часть производимой продукции предприятиями местной промышленности реализуется на внутреннем рынке региона, практически 75% оборота предприятий малого бизнеса. Для этих предприятий риском являются изменение общей платежеспособности населения региона.

Потенциал малого бизнеса. Возможности для освоения малым бизнесом внешних по отношению к городу рынков сбыта, ограничены — предприятия не нацелены на развитие и модернизацию ввиду недостатка финансовых ресурсов, отсутствия долгосрочных кредитов с низкой процентной ставкой и невозможности привлечения внешних инвестиций ввиду недостаточной инвестиционной привлекательности.

Ухудшающаяся демография. Критичными для города являются старения населения (13,2% населения составляют лица старше трудоспособного возраста), дефицита профессиональных кадров, обусловленного оттоком трудоспособного молодого населения в более благоприятные для проживания места и привлекательными условиями труда, и, прежде всего с более высокой заработной платой (Москва, Иваново, Ярославль, Санкт-Петербург). Вместе с тем, уровень безработицы на 01 января 2011 года составил 2,8% от численности трудоспособного населения.

Снижение качества жизни как опасный тренд. Критичными являются риски снижения качества жизни населения, которые обусловлены рядом причин. Во-первых, значительная часть населения проживает в условиях со сравнительно высокой вероятностью аварий на инженерных сетях. Во-вторых, отставание развития социальной инфраструктуры: низкая оснащенность медицинских учреждений, нехватка врачей, низкий уровень медицинского обслуживания, большая очередь в детские сады, необеспеченность культурными, досуговыми и физкультурно-оздоровительными мероприятиями.

Проведем ранжирование рисков по результатам оценки их влияния на социально-экономическую систему (см. табл. 3). Выбраны наиболее критичные риски — выше 70%.

Таблица 3 — Ранжирование рисков (источник — собственная разработка на основе данных сайта gradkostroma.ru и region.kostroma.net)

Очередность рисковСоставляющая городаРискОценка влияния рискового случая (%)Риски 1-й очередиИнфраструктура инженерно-техническаяЗавершение жизненного цикла работы элементов инфраструктуры Амортизация / износ элементов инфраструктуры98,0Инфраструктура инженерно -техническаяОбеспечения финансирования Экологический94,1Инфраструктура социальнаяНедостаток мощности и доступности91,0Риски 2-й очередиНаселениеСнижение качества жизни86,0Инфраструктура социальнаяЗавершение жизненного цикла работы элементов инфраструктуры Амортизация / износ элементов инфраструктуры81,0Инфраструктура инженерно -техническаяВоздействие внешних природныхтехногенных факторов81,0ОМСНераспределенных обязательств81,0Риски 3-й очередиОМСВолатильности внешних платежей76,0ОМСВолатильности собственных доходов местного бюджета72,0

Из таблицы 3 следует, что наиболее критическими являются:

проблемы инфраструктуры, как инженерно-технической, так и социальной, из-за явного недофинансирования и отсутствия собственных средств в бюджете города;

риски снижения экономической эффективности предприятий по ценовому параметру.

И в том и другом случае особую опасность представляют экологические риски, создающиеся за счет деятельности предприятий, а также из-за состояния инфраструктуры, а также риски демографических изменений (депопуляции). Это создает условия того, что может привести к ситуации, когда город и регион вместе с предприятиями не может создавать столько добавленной стоимости, что бы был эффект его сохранения.

Для Костромского региона существуют следующий сценарий развития ситуации: модернизационно-инновационный.

Сценарий подразумевает активную деятельность по использованию сильных сторон развития города, нивелированию и последующего развития слабых сторон, использование возникающих возможностей, в частности, по модернизации и высокой степени капитализации города как субъекта экономической деятельности, финансовой устойчивости.

Регион имеет возможность участвовать в реализации приоритетных национальных проектов «Здоровье», «Образование», «Развитие АПК», «Доступное и комфортное жилье — гражданам России». Разработаны долгосрочные целевые программы, ориентированные на жизнеобеспечение региона.

Предприятия разрабатывают собственные стратегии развития, ориентированные в первую очередь на модернизацию производства, техническое перевооружение, внедрения ресурсосберегающих и снижающих себестоимость производства технологий.

Инновационный социально-ориентированный сценарий предусматривает стабилизацию развития путем существенной модернизации технологий, снижения вредного воздействия на окружающую среду, развитие и диверсификацию экономики города, модернизацию и развитие инженерной и социальной инфраструктуры региона, улучшение качества жизни населения.

Сценарий подразумевает вывод Костромского региона из-под угроз его развития за счет оптимальной расстановки парирующих мер, реализацию комплекса инвестиционных проектов в рамках модернизации на основе механизмов государственно-частного партнерства.

Инвестиционные проекты должны быть реализованы в следующих направлениях:

диверсификация экономики города и развитие местных предприятий среднего и малого бизнеса;

повышение уровня развития человеческого капитала.

строительство новых жилых микрорайонов с применением новейших технологий градостроительства, ориентированных в социальной инфраструктуре на потребности молодых семей;

Реализация данных мероприятий создаст импульс к дальнейшему устойчивому социально-экономическому развитию Костромского региона, кардинально меняющему ситуацию, в которой он сейчас находится.

Таблица 4 — Контент-анализ источников, использованных при выполнении работы

ИсточникОсновное содержание источникаМатериал, используемый в работеАкулич И.Л. Маркетинг: — Учебник / И.Л. Акулич. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Высш. шк., 2002. — 447 с.Рассматриваются практические вопросы организации маркетинговой деятельности на предприятиях всех форм собственности. Описываются концепция маркетинга, методы маркетинговых исследований, поведение покупателей и потребителей, излагаются политика продвижения и распределения товара, ценовая и товарная политика фирмы. Внесены изменения н дополнения с учетом новых подходов и методов использования Internet в маркетингеSWOT-анализ — это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира.Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; под общ. Ред. Г.Л. Багиева. — М.: ОАО Изд-во «Экономика», 2009. — 703 с.Излагаются теоретические и методические основы организации маркетинга. Маркетинг рассматривается как философия и инструментарий предпринимательства.SWOT-анализ используется для компании, бизнес-единицы, человека, нации, общества.Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 237 с. Данное учебное пособие — это не просто еще одна из многочисленных книг на известную тему. Основной упор в нем делается на то, чтобы связать между собой многие, на первый взгляд, известные вещи и помочь студентам и менеджерам глубже осознать необходимость и смысл стратегического менеджмента как совокупности действий по последовательному развитию организации в условиях возрастающей конкуренции.SWOT — это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии. Виханский О.С,, Наумов А.И. Менеджмент: Уч-к, 3-е изд. — М.: Гардарика, 1998 г. — 528 с. В учебнике освещается широкий круг вопросов менеджмента в деловой организации, функционирующей в конкурентной рыночной среде. Особенностью книги является подход к рассмотрению менеджмента с позиций наиболее эффективного использования потенциала организации, в первую очередь человеческого потенциала, для успешного выживания в динамично меняющемся окружении.Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста.Дэй Д. Стратегический маркетинг. — М.: Изд-во Эксмо, 2003. — 640 с. В учебнике излагаются принципы и методы формирования конкурентоспособной стратегии различных объектов управления. Стратегический маркетинг представлен в трех аспектах: 1) концептуально как ориентация любой деятельности на потребителя; 2) в пространстве как первая стадия жизненного цикла объектов; 3) во времени как первая общая функция управления государственными, предпринимательскими и другими структурами, техническими системами. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии.Дафт Р. Л. Менеджмент: Учебник. — СПб.: Питер, 2001. — 832 с. — Серия: Теория и практика менеджментаЭта книга — классический учебник по менеджменту авторитетного американского автора Ричард Л. Дафта. Но его «классичность» не означает, что он не современен. Традиционный менеджмент, ориентированный в основном на управленческие процедуры, автор блестяще сочетает с новыми, «человекоориентированными» подходами.Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Юристъ, 2002. — 416 с. В учебнике изложены основы дисциплины, являющейся интегрирующим курсом изучения жизнедеятельности организации. Дано представление о сути стратегического менеджмента, показано, что наличие стратегии — основа выживания компании в долгосрочной перспективе. Учебник состоит из трех частей: теоретической, практической и методической. В теоретической части рассмотрены концепция стратегического менеджмента, его процесс и аналитические инструменты, представлены методики стратегического анализа. Практические ситуации разработаны авторами на основе опыта работы отечественных предприятий. Методические материалы включают программу курса, планы семинарских занятий, вопросы к экзамену, списки рекомендованной литературы, глоссарий.Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.Кондратьев А.М. Начала менеджмента: Учебное пособие. — 2-е изд. — Барнаул: Изд-во АГАУ, 2003. — 364 с. В учебнике освещается широкий круг вопросов менеджмента в деловой организации, функционирующей в конкурентной рыночной среде. Особенностью книги является подход к рассмотрению менеджмента а с позиций наиболее эффективного использования потенциала организации, в первую очередь человеческого потенциала, для успешного выживания в динамично меняющемся окружении.Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов.Котлер Филип, Аристронг Гарл. Основы маркетинга, 9-е изд.: Пер. с англ. — М.: Издат-й Дом «Вильянс», — 2003. — 1200 с. Авторы очень подробно описали революционные изменения, которые происходят в маркетинге в начале нового тысячелетия под влиянием новых технологий.SWOT-анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов.Кузьмина Е.Е., Шаляпина Н.Н. «Теория и практика маркетинга», М., 2002 г. — 215 с. Учебник представляет собой базовый курс дисциплины «Маркетинг», разработанный в соответствии с ГОС сп. 061500.применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ.Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. под ред. А.Н. Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 г. — 560 с. Учебник состоит из трех частей: «Основы маркетинга», «Управление маркетингом на предприятии», «Особенности маркетинга в различных сферах деятельности». Подготовлен он ведущими специалистами страны по маркетингу и преподавателями московских вузов.SWOT-анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского ИнститутаМескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992 г. Книга «Основы менеджмента» Майкла Мескона, Майкла Альберта и Франклина Хедоури — один из самых популярных учебников по менеджменту во всем мире. В нем подробно и максимально доступным языком изложены основы менеджмента как науки и рассказывается об основных принципах и концепциях менеджмента. Книга описывает как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.SWOT-анализ помогает ответить на основные вопросыОсновы менеджмента / В.Р. Веснин. 2-е изд., доп. и испр. — М.: ООО и ТД «Элит — 2000», 2002. — 560 с. В учебнике в доступной форме изложены основные вопросы учебного курса по менеджменту. Рассмотрены основные положения теории управления, обобщение практики такого управления, а также методов управления фирмой как субъектом рынка. Основное внимание уделено методам принятия управленческих решений и интегральному характеру деятельности современного менеджера. Также в книге отражены проблемы организации труда менеджера и управления персоналом, принятия управленческих решений, разрешения конфликтов, а также общения и ведения деловых переговоров.На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков.Управление маркетингом. Учебник под ред. Данько Т.П., М, 2001. — 210 с. Задача учебника — обобщение и анализ накопленного практического и теоретического опыта маркетинговой управленческой деятельности в контексте развития современных экономических знаний. В основу положена оригинальная классификация принципов управления маркетингом.Объекты в рамках каждого элемента должны быть проранжированы по значимости: первой будет идти самая важная сила, затем вторая и так далее. Уткин Э.А., Арбиев Е.Т., Практический маркетинг. — М.: ТЕИС, 2002. — 381 с. Современный маркетинг в последние годы претерпел серьезные изменения, вызванные трансформацией рынка, его ориентиров и требований, последними достижениями в области науки и техники, в социальном развитии общества. Эти моменты учтены в данном изданииЧтобы избежать ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо следовать основным правилам. Уткин Э.А., Курс менеджмента. Учебник для вузов. — М.: Изд-во «Зерцало», 2001. — 448 с. Книга содержит актуальный материал для решения многих управленческих задач и является практическим пособием для руководителей любого уровня современного предприятия или организации.Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании.Альтшулер, И. Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации. / И. Г. Альтшулер. — М.: Вершина, 2006. — 232 с.;Книга посвящена проблемам стратегического менеджмента на предприятии, актуальность которого определяется необходимостью сохранения конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе. В ней комплексно рассмотрены все стороны стратегического менеджмента: анализ внешней среды и внутренних возможностей предприятия, подходы к разработке стратегических альтернатив, проблемы реализации стратегических решений.По итогам SWOT-анализа составляется матрица стратегических мероприятий: Бейкер, М. Теория маркетинга. / М. Бейкер. — М.: Питер, 2002. — 464 с.;Излагаются теоретические и методические основы организации маркетинга. Маркетинг рассматривается как философия и инструментарий предпринимательства. Приводятся принципы и методы маркетинговых исследований и бенчмаркинга. Концептуальная структура учебника построена на методологии маркетинга взаимодействия. В контексте маркетинга взаимодействия освещаются товарная и ценовая политика, маркетинговые решения в сбытовых и логистических системах, организация коммуникативных процессов в системе маркетинга.Пионером направления стратегического анализа, направленного на поиск баланса между ресурсами и возможностями фирмы с факторами и условиями внешней среды, считается Кеннет Эндрюс.Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник. / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — М.: Экономистъ, 2007. — 416 сВ учебнике излагается концепция стратегического менеджмента как методология обеспечения конкурентоспособности и эффективности решений при разработке стратегии организации (фирмы, предприятия).Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды#»justify»>Таблица 5 — Многообразие определений понятия СВОТ — анализа

Автор определенияОпределениеАкулич И.Л. Маркетинг: — Учебник / И.Л. Акулич. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Высш. шк., 2002. — 447 с. Это метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятиеДэй Д. Стратегический маркетинг. — М.: Изд-во Эксмо, 2003. — 640 с.SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.Котлер Филип, Аристронг Гарл. Основы маркетинга, 9-е изд.: Пер. с англ. — М.: Издат-й Дом «Вильянс», — 2003. — 1200 с.SWOT анализ — это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. под ред. А.Н. Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 г. — 560 с.Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.Управление маркетингом. Учебник под ред. Данько Т.П., М, 2001. — 210 с.SWOT analysis (SWOT-анализ) — это инструмент, используемый в менеджменте и формулировании стратегии.

Заключение

анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы — деньги), стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз.

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

На практике SWOT-анализ используется чаще всего в управлении проектами, в процессе маркетингового планирования, в ходе сегментирования рынка для анализа сегментов.

В процессе анализа необходимо определить:

·Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O)

·Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)

·Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O)

·Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T)

Из полученных стратегических альтернатив необходимо выбрать те, которые будут обладать наибольшей силой, весом.

·Приоритеты угроз. Сопоставление угроз с преимуществами и рыночными возможностями.

·Приоритеты развития. Немедленное улучшение слабых мест. Сопоставление недостатков с преимуществами и рыночными возможностями.

После определения критических факторов проекта и ключевых факторов успеха на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые показатели.

Список источников

1)Акулич И.Л. Маркетинг: — Учебник / И.Л. Акулич. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Высш. шк., 2009. — 447 с.

2)Альтшулер, И. Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации. / И. Г. Альтшулер. — М.: Вершина, 2006. — 232 с.

)Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; под общ. ред. Г.Л. Багиева. — М.: ОАО Изд-во «Экономика», 2009. — 703 с.

)Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 237 с.

)Бейкер, М. Теория маркетинга. / М. Бейкер. — М.: Питер, 2002. — 464 с.

)Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Уч-к, 3-е изд. — М.: Гардарика, 1998 г. — 528 с.

)Дэй Д. Стратегический маркетинг. — М.: Изд-во Эксмо, 2003. — 640 с.

8)Дафт Р. Л. Менеджмент: Учебник. — СПб.: Питер, 2010. — 832 с. — Серия: Теория и практика менеджмента.

9)Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Юристъ, 2002. — 416 с.

)Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник. / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — М.: Экономистъ, 2007. — 446 с.

11)Кондратьев А.М. Начала менеджмента: Учебное пособие. — 2-е изд. — Барнаул: Изд-во АГАУ, 2003. — 364 с.

12)Котлер Филип, Аристронг Гарл. Основы маркетинга, 9-е изд.: Пер. с англ. — М.: Издат-й Дом «Вильянс», — 2003. — 1200 с.

)Кузьмина Е.Е., Шаляпина Н.Н. «Теория и практика маркетинга», М., 2002 г. — 215 с.

)Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. под ред. А.Н. Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008 г. — 560 с.

)Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 2009 г.

16)#»justify»>17)http://www.gradkostroma.ru/cityToday/mproperty/

Теги:
СВОТ-анализ. Теория и практика на примере Костромского региона
Курсовая работа (теория)
Менеджмент

Источник

Содержание

Введение

1 Понятие о SWOT-анализе

2 Принцип использования SWOT-анализа, формирование миссий и цели качества

3 SWOT-анализ компании ПАО «Магнит»

Заключение

Список используемых источников

Введение

1.1. SWOT-метод как инструмент стратегического анализа

1.2. Первичный SWOT-анализ

1.3. Поэлементный SWOT-анализ

Глава 2. Проведение SWOT-анализа на примере ООО «Фейерверк»

2.1 Характеристика организации ООО «Фейерверк»

2.1 Анализ внешнего окружения

2.3 Анализ внутреннего окружения

2.4 SWOT-анализ

Заключение

список литературы

SWOT–анализ ООО «Кей»

1. Описание хозяйственной деятельности организации

5. Определение основных направлений развития предприятия

Добавить комментарий Отменить ответ

1.
Описание
хозяйственной деятельности организации

5. Определение основных
направлений развития предприятия