Swot анализ предприятия курсовая работа

Содержание:

Введение

Для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности, непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования.

Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Руководствуясь стратегическим планом, служба маркетинга вместе с другими отделами компании работает над достижением основных стратегических целей.

Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителя и о способности компании удовлетворить их; эти же факторы определяются миссией и задачами компании. В стратегическом планировании используются многие понятия маркетинга — доля рынка, развитие рынка, рост; порой бывает сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового.

В современных экономических условиях выживание предприятий, не говоря уже об их развитии, в значительной степени зависит от уровня стратегического планирования. Только при ясном представлении о целях деятельности предприятия, их своевременной корректировке в соответствии с изменениями внешней среды четкое распределение материальных и людских ресурсов может обеспечить успех предпринимательской деятельности. Для выявления факторов, влияющих на деятельность предприятия со стороны внутренней и внешней среды, проводят анализ внутренней и внешней среды предприятия. В этом и состоит актуальность данной темы.

Цель работы заключается в исследовании SWOT-анализа в качестве метода создания стратегии на конкретном предприятии ООО «Фейерверк».

Предметом анализа в работе выступает SWOT-анализ.

Основными задачами работы являются:

1. исследования SWOT-анализа;

2. изучение теоретических аспектов формирования маркетинговой стратегии фирмы;

3. проведение внешней и внутренней среды компании;

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Фейерверк».

В качестве основных источников информации при написании курсовой работы использовались труды таких авторов, как Баринов В.А., Зайцев Л.Г., Соколова М.И., Дэй Д., Уткин Э.А. и других, а также первичные документы организации.

1.1. SWOT-метод как инструмент стратегического анализа

Ситуация в теории и практике стратегического управления наиболее развитых в экономическом отношении государств позволяет говорить об актуальности совершенствования подходов и методик стратегического управления. Современные теории стратегического управления деятельностью компании (организации, фирмы) могут стать теоретической базой для перехода российских компаний в инновационный режим, характеризующийся формированием бизнес моделей, нацеленных на создание акционерной и общественной стоимости, и в случае грамотной проработки и успешной их реализации, влекущих за собой устойчивое конкурентное преимущество «креативных компаний» [1, c.193].

Существует множество методов, позволяющих определить внутренние и внешние факторы среды организации с целью разработки стратегии ее развития. Крупные компании могут применять методы стратегического анализа и ситуационного моделирования. Для небольших организаций достаточно простых методов: PEST-анализ, SWOT-анализ. Важно чтобы среда организации находилась под постоянным контролем. Периодичность мониторинга и анализа устанавливается исходя из динамики изменений внешней и внутренней среды. [12, с 214]

Swot анализ компании – инструмент предварительной оценки стартовой или текущей ситуации по направлению, проекту, продукту.

Метод swot анализа предполагает, что вы будете собирать данные, а затем анализировать их с учетом 4 моментов.

S — силы (Strengths)

W — слабости (Weaknesses)

O — возможности (Opportunities)

T — угрозы (Threats)

Swot анализ организации разделяет приведенные выше категории на 2 группы: внутренние факторы и внешние факторы влияния. К внутренним относятся силы и слабости, то есть то, что лежит в области поддающейся изменению со стороны стратегов бизнеса. К внешним – возможности и угрозы, которые преподносит бизнесу «окружающая среда», в которой он действует. [11, с 107]

Swot анализ предприятия как инструмент был разработан американским профессором, занимавшимся вопросами бизнеса и политики Кеннетом Эндрюсом. Его 4 критерия, с которыми в дальнейшем работает аналитик выглядят как матрица swot анализа (табл.1). [4, с 201]

Таблица 1. Матрица swot-анализа Кеннета Эндрюса

	Положительное	Отрицательное
Внутренняя среда	Силы	Слабости
Внешняя среда	Возможности	Угрозы

Swot анализ возможности, которые он дает, позволяют сделать стратегические выводы и дать предварительные оценки в нескольких областях:

• Конкурентный анализ для отстройки и увеличения темпов роста бизнеса. Swot анализ среды приводит в действие мощные механизмы сбора данных о тех, кто работает с вами в одном сегменте. А затем дает идеи для последующего планирования с целью изменения ситуации.
• Стратегический анализ для выявления сильных направлений с целью увеличения инвестиций в них и слабых сторон компании, чтобы избавиться или трансформировать их в сильные, сэкономив, таким образом, ресурсы. [6, с 245]

Swot анализ деятельности проводится, когда в наличие имеются данные о конкурентах и целевой аудитории. Если предприятие не анализировало конкурентную среду, в которой действует бизнес, то предстоящий swot анализ «вынудит» это сделать. [5, с 78]

На самом деле для того, чтобы отследить коллег и провести предварительную конкурентную разведку следует составить простую таблицу. И затем в готовую форму занести необходимую информацию (табл. 2)

Таблица 2. Конкурентный анализ.

	Выгода 1	Выгода 2	Преимущества
Конкурент 1
Конкурент 2
Конкурент n

Самое главное в этой работе по предварительной подготовке – выявить те самые выгоды, которые предоставляют свои клиентам компании, действующие вместе с организацией на одном и том же рынке. Как только они будут выявлены, необходимо их зафиксировать и сразу же сопоставить со своими, выделив свои силы и слабости.

Также следует помнить, что некоторые, так называемые, слабости можно обратить в преимущества. Например, нет возможности открыть красивый офис – организуйте систему доставки «до порога».

Swot — анализ можно ранжировать по глубине проводимого исследования.

Можно провести быстрый swot анализ. Пример такой оценки – организация не пользуется количественными показателями, а просто приводит качественные характеристики продукта или целого направления. В этом случае основное внимание уделяется пробработке сильных и слабых сторон деятельности. Это наиболее часто применяемый вид. Он сопряжен с определенными неточностями и некоторой субъективностью в подходе. Однако он все равно даст пищу для идей, которые приведут к росту.

О глубокой оценке принято говорить, когда анализируются все 4 параметра. В ней участвуют не только качественные характеристики, но и количественные показатели, взятые из финансовых отчетов, показатели развития, лидоконвертации и лидогенерации.

Существует также комбинированный подход. В этом случае оцениваются все 4 параметра, но только их качественное содержание, вроде формулировок:

• сильные стороны – круглосуточная доставка;
• слабые стороны – 1 канал продаж;
• возможности – обнаружение иного канала;
• угрозы – снижение платежеспособности.

Приведем перечень направлений, которые анализируются при проведении swot-анализа:

1) Оценка сильных и слабых сторон:

• Наличие/отсутствие зафиксированного и работающего бизнес-процесса;
• Наличие/отсутствие эффективных каналов маркетинга для привлечения лидов;
• Наличие/отсутствие четкой структуры отдела продаж;
• Наличие/отсутствие системы обучения и повышения квалификации, что определяет уровень компетенций и экспертности продавцов;
• Наличие/отсутствие финансов или простого доступа к денежным ресурсам для реализации стратегий роста;
• Наличие/отсутствие такой черты как уникальность продукта на фоне предложений конкурентов.

2)Оценка возможностей и угроз:

• Тренды, наблюдающиеся в сегменте, которые могут оказать влияние на объем спроса;
• Законодательные решения, изменяющие конъюнктуру рынка;
• Конкурентная среда: какова она сейчас и не предвидится ли ее кардинальное изменение в связи с приходом нового сильного участника;
• Прорывы в области технологий. Вот тут в наше «неспокойное» время стартапов следует быть чрезвычайно внимательным. Некоторые прорывные технологии, которые в практике инновационного роста носят «страшное» название «disruptive» (от англ. разрушительный, подрывной), способны уничтожать целые отрасли.

У swot-анализа есть свои преимущества и ограничения.

Сильные стороны swot-анализа:

• Инструмент довольно прост в освоении. Для проведения быстрой оценки или комбинированного исследования с применением исключительно качественных показателей не требуется специальных знаний и образования.
• Технология является очень гибкой и ее можно применять как в отношении целых направлений, так и отдельных продуктов.
• Так как существует несколько видов анализа, отличающегося по глубине, то он может быть использован для принятия и стратегических, и оперативных решений.
• Процедура предполагает системный подход. Поэтому в результате ее проведения можно увидеть связи между всеми составляющими: силы, слабости, возможности и угрозы. Все сойдется в одной точке.

Слабые стороны swot-анализа:

• Инструмент может обеспечить того, кто его делает, лишь статичной информацией – «фотографией». Нет возможности увидеть процессов в динамике.
• В технологии присутствует довольная серьезная мера субъективизма со стороны оценивающего. Поэтому наиболее глубокие исследование следует осуществлять целыми командами.
• Придется отдельно просеивать все, что было занесено в матрицу на предмет первичности и второстепенности по силе влияния.

Полноценный метод SWOT-анализа предполагает его проведение в два основных последовательных этапа (которые мы рассмотрим ниже):

1. Первичный SWOT-анализ.
2. Поэлементный SWOT-анализ.

1.2. Первичный SWOT-анализ

Цель первичного SWOT-анализа — выделение ключевых элементов матрицы SWOT. Представим их краткую характеристику.

Сильные стороны компании — позитивные внутренние характеристики компании; виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов. Иначе говоря, это отличительные способности, которые являются источником конкурентного преимущества фирмы и позволяют реализовывать ее стратегию на практике. Сильные стороны компании имеют различную природу: они могут корениться в специфических навыках организации или формироваться благодаря объединению различных ресурсов компании.

ПОДГРУППЫ	ПРИМЕРЫ СИЛЬНЫХ СТОРОН
Организация и стратегический менеджмент	Гибкость организационной структуры
Корпоративная культура
Программа социальной ответственности
Качество стратегических решений
Продуманная функциональная стратегия
Полная компетентность в ключевых сферах деятельности, глубокое знание бизнеса
Способность быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде
Партнерства, совместные предприятия, сети, стратегические альянсы, обеспечивающие доступ к прогрессивной технологии, навыкам и/или прогрессивной технологии, навыкам и/или привлекательным географическим рынкам
Лидерство на рынке (высокая доля рынка)
Патенты
Защищенность от сильного конкурентного давления
Технологии	Ценный опыт и технологические навыки/ноу-хау
Быстрое внедрение инноваций
Большие возможности опытного производства
Права собственности и патенты на ключевые технологии
Обширный инновационный опыт
Маркетинг и продажи	Креативность в маркетинге
Ценные навыки в сфере рекламы и стимулирования продаж
Взаимоотношения с поставщиками и потребителями
Узнаваемый брэнд
Разветвленная система сбыта
Концентрация на самых привлекательных и быстрорастущих сегментах рынка
Ориентация на потребителя
Эффективное обслуживание потребителей
Послепродажное обслуживание
Значительное число лояльных клиентов
Управление персоналом	Квалифицированный персонал
Успешные программы обучения персонала
Высокая мотивация персонала
Командный дух, общность ценностей
Обширные возможности повышения квалификации сотрудников
Финансы	Устойчивое финансовое положение компании
Умение привлекать финансовые средства для реализации проектов компании
Производство	Доступ к сырьевым ресурсам и материалам
Возможности экономии на масштабах производства
Преимущества в низких издержках
Контроль над источниками сырья
Опыт в совершенствовании производственных процессов
Грамотное управление цепочками поставок
Высокое качество производимых конечных продуктов

Слабые стороны компании — это риски (исходящие как из внешнего, так и из внутреннего окружения), которым подвержена компания; внутренняя неспособность компании справиться с поставленными стратегическими задачами или ситуация, которая может препятствовать достижению желаемых целей или реализации стратегии. Слабые стороны компании могут выражаться в отсутствии и/или недостаточности существенных для конкуренции ресурсов (материальных, нематериальных, организационных), в недостатке навыков и/или опыта, в наличии видов деятельности, в которых компания уступает конкурентам, или условий, ставящих ее в неблагоприятное положение относительно конкурентов.

ПОДГРУППЫ	ПРИМЕРЫ СЛАБЫХ СТОРОН
Организация и стратегический менеджмент	Наличие проблем с преемственностью руководства
Отсутствие четко сформулированной стратегии
Небольшой размер компании, не позволяющий влиять на рынок
Недостаточность внутрифирменного контроля
Отсутствие лидерства
Плохие коммуникации
Незначительное делегирование
Отсутствие четкого стратегического направления развития
Отсутствие навыков в ключевых областях деятельности
Плохо зарекомендовавшая себя стратегия
Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами бизнеса
Технологии	Отставание в НИОКР
Отсутствие технологических возможностей совершенствования продуктов
Маркетинг и продажи	Чрезмерная зависимость от одного клиента
Слабый приток новых клиентов
Низкая конкурентоспособность товара
Недостаточные возможности сбыта
Неспособность находить новые рынки сбыта
Слабый бренд
Незначительное представление на рынке
Управление персоналом	Недостаточные инвестиции в повышение
квалификации персонала
Низкая мотивация персонала
Финансы	Высокая доля прибыли, поступающая от операций компании в нестабильном государстве
Низкая прибыльность
Недостаток финансовых средств для осуществления необходимых стратегических инициатив
Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии
Производство	Устаревшие производственные мощности
Внутренние производственные проблемы
Высокие издержки производства
Себестоимость выше, чем у конкурентов
Узкая производственная линия
Низкое качество конечных продуктов

После выявления сильных и слабых сторон важно проанализировать оба списка (списки сильных сторон и слабых сторон компании) с точки зрения влияния выделенных факторов на текущую стратегию развития компании. Разные сильные стороны могут играть разную роль в достижении успеха. Некоторые слабые стороны могут оказаться для компании роковыми, а часть из них может быть легко компенсирована существующими сильными сторонами.

Возможности — внешние факторы или ситуации, которые способствуют реализации стратегии организации. Возможности исходят из внешней среды, и должны быть оценены компанией с точки зрения их значимости для нее. Не каждая компания занимает положение, которое позволяло бы ей использовать все благоприятные возможности, имеющиеся в ее отрасли.

Для понимания того, насколько представляющиеся возможности реалистичны для данной компании, организация должна ответить на ряд вопросов:

• Не противоречит ли возможность миссии и стратегии организации?
• Предполагает ли данная возможность необходимость познания абсолютно новой для компании сферы деятельности?
• Соответствует ли данная возможность финансовым ресурсам организации? Ответы на данные вопросы помогут понять, насколько возможности объективны, реалистичны и соответствуют ли они ресурсам компании.

Отметим также, что возможности во многом зависят от специфики отрасли, в которой действует компания.

ПОДГРУППЫ	ПРИМЕРЫ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Стратегический менеджмент	Быстрый рост отрасли
Снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках
Ослабление позиций фирм-конкурентов
Увеличение располагаемого личного дохода населения
Изменения в законодательстве
Технологии	Появление новых технологий
Появление технологий электронной коммерции для радикального сокращения затрат и/или увеличения объема продаж
Маркетинг и продажи	Рост новых географических рынков и новых потребительских сегментов
Увеличение разнообразия потребностей
Производство	Появление новых производственных технологий

Угрозы — внешние факторы, которые могут привести или уже привели к неудаче фирмы в достижении ее стратегических целей. Эти факторы внешней среды могут препятствовать усилиям компании достигнуть стратегической конкурентоспособности.

ПОДГРУППЫ	ПРИМЕРЫ УГРОЗ
Стратегический менеджмент	Неблагоприятные изменения в макросреде (демографические, социальные, экономические, политические)
Негативное воздействие изменяющихся тенденций в отрасли
Угроза появления новых конкурентов
Интенсификация конкуренции между действующими конкурентами
Повышение процентных ставок
Неблагоприятные изменения курсов национальных валют
Новые законы, неблагоприятно влияющие на цены
Новые приоритеты правительства, влияющие на инвестиции и спрос
Неблагоприятные изменения располагаемого личного дохода населения
Технологии	Появление более дешевых технологий
Устаревание технологии
Маркетинг и продажи	Замедление роста рынка
Рост продаж товаров-субститутов
Снижение спроса на товары компании
Создание конкурентом более совершенствованного или

В целом, сильные стороны компании следует рассматривать как конкурентные «активы», слабые стороны — как конкурентные «пассивы». Сильные и слабые стороны находятся внутри организации, и поэтому на первый взгляд данное исследование может показаться достаточно легким. Но это представление ошибочно. Следует помнить о том, что в действительности анализ сильных и слабых сторон организации является непростым с аналитической точки зрения процессом, поскольку сильные слабые и стороны обязательно сравниваются с аналогичными параметрами фирм — конкурентов. Возможности и угрозы указывают на необходимость изменений в текущей стратегии фирмы. Эти две составляющие SWOT-анализа связаны с внешними по отношению к организации факторами, и анализировать их, как правило, еще труднее.

При проведении первичного SWOT-анализа необходимо придерживаться следующего алгоритма:

1. Определить возможности компании.

2. На этой основе — выявить и сравнить сильные и слабые стороны компании, составить единый перечень наиболее важных из них.

3. Провести подробный анализ каждого пункта из полученного перечня сильных и слабых сторон (см. пункт 2) с акцентом на сравнительный аспект (что компания делает лучше/хуже конкурентов). Важна объективная оценка и анализ с точки зрения возможных угроз для организации во внешней среде.

4. Свести четко обозначенные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (не более 5–7 факторов по каждому элементу) к нескольким лаконичным формулировкам.

5. Упорядочить данные формулировки по степени важности для компании. Некоторые сильные стороны могут быть более важными, чем остальные. Аналогичным образом, некоторые слабые стороны могут оказаться просто роковыми для компании.

Несмотря на аналитическую сложность отбора действительно ключевых факторов в каждый квадрант SWOT-матрицы, эти усилия являются лишь первым шагом на пути к определению обоснованной стратегии компании. Результаты первичного SWOT-анализа предваряют следующий важнейший этап реализации на практике рассматриваемой методики — поэлементный SWOT-анализ.

1.3. Поэлементный SWOT-анализ

В рамках поэлементного SWOT-анализа на базе первичной матрицы SWOT строится расширенная матрица SWOT. Цель построения расширенной матрицы SWOT состоит в том, чтобы на основе выделенных при первичном SWOT-анализе факторов сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз в ее внешней среде, сфокусировать внимание на построении четырех пар (групп, комбинаций) различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих факторов, внесенных на предыдущем этапе анализа в SWOT-матрицу:

• Сильные стороны — Возможности (S — O / СИВ)
• Сильные стороны — Угрозы (S — T / СИУ)
• Слабые стороны — Возможности (W — O / СЛВ)
• Слабые стороны — Угрозы (W — T / СЛУ).

В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. На основе выделения пар стратегий можно найти усиливающие или компенсирующие друг друга характеристики компании. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Например, при анализе пары факторов «сильные стороны — возможности», формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO».

Таким образом, получается четыре группы стратегий:14

• Стратегии SO: любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как сильные стороны, так и возможности (max — max). Стратегии SO опираются на частичное игнорирование возможных угроз и основываются на максимальной реализации возможностей с опорой на сильные стороны компании.

• Стратегии ST: предполагают соответственно максимальное развитие сильных сторон и минимизацию угроз (max — min). Вариант стратегий ST отвлекается от открывающихся возможностей и концентрируется на том, как избежать возможных и реальных опасностей для компании с опорой на сильные стороны.

• Стратегии WO: стратегии данной группы направлены на минимизацию слабых сторон и одновременно на максимизацию возможностей (min — max). Сценарий WO основывается на том, чтобы рассмотреть, как открывающиеся возможности помогут преодолеть слабые стороны компании.

• Стратегии WT: целью любой из стратегий данного вида является минимизация слабых сторон и угроз (min — min). Сценарий WT основывается на поиске ходов, которые помогут избежать угроз для компании именно потому, что бизнес имеет слабые стороны.

В приведенной ниже расширенной матрице SWOT (см. рис. 1.2) можно увидеть поэлементную взаимосвязь всех факторов первичного SWOT-анализа и сформированные пары (группы) стратегий.

На каждом из полей расширенной матрицы SWOT (рис. 1.2) исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть использованы при разработке окончательной стратегии организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля SO (СИВ), следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались в поле WO (СЛВ), стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабые стороны. Если пара находится на поле ST (СИУ), то стратегия должна быть направлена на использование сильных сторон организации для устранения угроз. Наконец, для пар в поле WT (СЛУ) организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей устранить ее слабые стороны и защитить от внешних угроз.

Рис. 1.2. Расширенная матрица SWOT-анализа

Важно, чтобы для каждой идентифицированной сильной стороны компании

было найдено пересечение с какой-либо возможностью во внешней среде.

Если подобных пересечений не найдено, компания должна еще раз проанализировать сильные стороны и понять, какие из них действительно стоит развивать в дальнейшем, а какие на данный момент заслуживают меньшего внимания. Наиболее опасным для стратегии компании и ее конкурентоспособности является пересечение W — T.

Главный вопрос, стоящий перед исследователем при проведении второго этапа SWOT-анализа следующий:

Каким образом можно изменить текущую стратегию компании (описанную исследователем при помощи элементов первичной матрицы SWOT) для использования возможностей во внешней среде?

Иными словами, какие направления по реализации имеющихся во внешней среде возможностей можно предложить на базе уже существующей стратегии и идентифицированных сильных сторон, слабых сторон и угроз?

Завершая SWOT-анализ, полезно ответить на следующие вопросы:

• Как превратить слабые стороны компании в сильные?

• Как конкурент может воспользоваться нашими слабыми сторонами?

• Какие сильные стороны можно связать с возможностями во внешней среде?

• Каких угроз необходимо опасаться в большей степени? К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту компании?

• Какие угрозы можно превратить в возможности?

Ответы на данные вопросы лежат в основе заключительных выводов по

стратегии развития компании.

На практике проведение SWOT-анализа и ответ на сопутствующие вопросы должен привести к разработке стратегии, которая сформулирована в результате индивидуального моделирования и анализа конкурентной ситуации, в которой оказалась компания. Матрица SWOT полезна для анализа любой стратегии или организации, если перед компанией стоит задача улучшить свою деятельность, если она хочет воспользоваться преимуществами, улучшить свои позиции или уловить благоприятные возможности во внешней среде.

Глава 2. Проведение SWOT-анализа на примере ООО «Фейерверк»

2.1 Характеристика организации ООО «Фейерверк»

  Объединение «Русский Фейерверк» — это группа компаний, которые занимаются распространением пиротехнических изделий под торговой маркой «Русский Фейерверк».

  Рынок пиротехники в России начал активно развиваться с 1993 года. В этом же году было образовано ООО «Фейерверк» которое стало одним из первых поставщиков на российский рынок высококачественных фейерверков производства компании NICO и Silberhute (Германия). Были быстро налажены контакты с ведущими мировыми и отечественными производителями фейерверков, проделана колоссальная работа по пропаганде фейерверков и знакомству населения с основными правилами техники безопасности. Ведь во времена Советского Союза из бытовых фейерверков были известны только хлопушки и бенгальские огни.

    С развитием рынка было создано еще несколько фирм, которые начали работу в Москве, Сергиевом Посаде, Санкт-Петербурге и других городах. Расширялся и ассортимент предлагаемых изделий. Помимо бытовой пиротехники Объединение «Русский Фейерверк» заняло прочные позиции и на рынке профессиональных изделий, предназначенных для проведения пиротехнических показов.

    В 1997 году было принято решение о создании для бытовых изделий единой торговой марки «Русский Фейерверк» и о передаче прав на эту марку ООО «Русский Фейерверк». А в 2008 году впервые Объединением были предложены профессиональные изделия под торговой маркой «Русская пиротехника».

  В настоящее время пиротехника  «Русский Фейерверк» представлена практически во всех регионах России через сеть представителей, дистрибьюторов и дилеров Объединения. Они ведут как оптовую, так и розничную торговлю фейерверками, принимают заказы на проведение праздничных фейерверков, консультируют по самостоятельному проведению показов. Объединение активно сотрудничает с сетевой розницей, ТМ «Русский Фейерверк» занимает видное место на полках таких сетей, как: «Пятерочка», «Перекресток», «Седьмой Континент» и другие крупнейшие сети страны.

   В отличие от других пиротехнических компаний России, которые занимаются исключительно торговлей, Объединение «Русский Фейерверк» никогда не удовлетворялось этой ролью. С самого начала своей деятельности компания стремилась к развитию собственного производства. В начале 90-х годов работала собственная линия по производству бенгальских свечей, а в 2000-х гг. впервые с советских времен была восстановлена работа на Троицком Снаряжательном Заводе (Московская обл.), имеющем хорошую базу для производства фейерверков. В настоящее время ТСЗ является основным поставщиком хлопушек и настольных фонтанов для Объединения.

Постоянная  работа над качеством и красочностью (эффектностью, зрелищностью) изделий  обеспечивают ТМ «Русский Фейерверк» лидирующее положение на пиротехническом рынке России.

Выпускаемую продукцию можно разделить на две категории:

бытовая пиротехника (одиночные салюты, батареи салютов, фейерверки, петарды, ракеты, римские свечи, фонтаны, хлопушки)

профессиональная пиротехника (салютные установки, сценическая пиротехника, шары)

     Объединение «Русский Фейерверк» — лидирующий отечественный производитель пиротехники на рынке Российской Федерации, выпускающий широкий ассортимент средств пиротехники, в том числе уникальные товары – фейерверки дневного действия и наборы развлекательной пиротехники. Помогает своим клиентам выбрать желаемый товар и предоставляет выгодные условия для его приобретения. Осуществляет выпуск продукции по специальным заказам.

     Миссию  Объединения «Русский Фейерверк» можно интерпретировать как миссия-предназначение. Поскольку основная ценность средств развлекательной пиротехники – это возможность подарить себе и своим близким ощущение праздника, радости. Поэтому предприятие стремится показать своим потенциальным клиентам, что делает качественную продукцию и стремится удовлетворить общественную потребность.

   Любая организация имеет свои ценности. Ценности — это вечные принципы, которыми руководствуется организация. Они отражают глубокие убеждения в организации и проявляются в поведении всех ее работников. В рамках конкретной организации с момента ее возникновения возникает понятие «организационная культура», со своим специфическим свойственным только ей набором ценностей. Так основными ценностями Объединения «Русский Фейерверк» являются:

• Пунктуальность;
• Вежливость в общении, как с внешними партнерами, так и внутри организации;
• Старшинство и власть (уважение начальника, доверие организации, поддержка организацией сотрудника в сложной жизненной ситуации);
• Организация работы и дисциплины;
• Обращение с персоналом (соблюдение прав, уважение к личности, обучение и возможность повышения квалификации);
• Новаторство, инициативность, творческие наклонности.
• Возможность карьерного роста;
• Выполнение всех работ ровно в срок;
• Выпуск качественного  и уникального товара;
• Соблюдение правил безопасности изготовления средств пиротехники, их хранения, транспортировки и использования.

     Каждая  организация имеет свой набор  ценностей, которые придают индивидуальные для этой компании акценты событиям, предметам, отношениям, восприятию жизни. Именно эти ценности находят отражение  в миссии и видении организации. 

2.1 Анализ внешнего окружения

Анализ  внешнего окружения позволяет определить взаимоотношения внутри организации  и с внешней средой в краткосрочной  и долгосрочной перспективе. Определить уровень влияния факторов внешней среды, их характер, значимости для организации и последствия их влияния (табл.1).

Экономика

Увеличение гос. оптовых заказов;

Вступление России в ВТО;

Рост цен на полезные природные ископаемые;

Создание свободной торговой зоны между участницами ШОС;

Снижение вывозных и ввозных таможенных пошлин;

 Политика

Ужесточение нормативов в области охраны окружающей среды;

Ужесточение законов об использовании средств развлекательной пиротехники;

Социум

Демографический кризис и алкоголизация России;

Снижение мотивации молодежи к труду;

Технология

Внедрение новых технологий изготовления пиротехнических составов конкурентами;

Старение технической базы на предприятиях аналогичного образца.

Таблица 1 — Анализ внешнего окружения Объединение «Русский Фейерверк»

Факторы	Возможное влияние  фактора
Экономика
Увеличение  числа оптовых гос.заказов (организация фейерверков на Красной площади другие гос. праздники)	Окажет сильное  положительное влияние.
Вступление  России в ВТО	Вступление  в ВТО должно отвечать стратегической цели РФ достижения экономической и политической независимости. Вступление РФ в ВТО обеспечит реальное улучшение доступа на мировые рынки товаров и услуг, т.е. получение лучших и не дискриминационных условий доступа российских товаров и услуг на зарубежные рынки. Для объединения, это главным образом поможет улучшить материально-экономическое положение, за счет поиска новых клиентов, заключение с ними контрактов на поставку продукции, поиск новых точек сбыта продукции в зарубежных странах. Так же вступление РФ в ВТО позволит снизить затраты связанные с экспортом продукции предприятия и увеличить собственную прибыль.
Рост цен на природные полезные ископаемые, сырье (сера, свинец, медь, барий, стронций, натрий)	Фейерверк — декоративные огни разнообразных цветов и форм, получаемые при сжигании пиротехнических составов. Для изготовления пиротехнической смеси необходимы различные природные полезные ископаемые- сера, медь, соли стронция, бария, натрия, свинца. Рост цен на эти полезные ископаемые окажет сильное отрицательное влияние.
Создание  свободной торговой зоны между участницами  ШОС	Отрицательное воздействие может быть со стороны Китая, т.к. при создании свободной торговой зоны, на Россию хлынет поток китайской пиротехники. Цена данной пиротехники значительно ниже и поэтому она может составить конкуренцию предприятию.
Снижение  вывозных таможенных пошлин	Окажет положительный  эффект на формирование затрат предприятия. Так как предприятие осуществляет экспорт средств пиротехники на территории стран СНГ, Польши, Индии и других стран.
Политика
Ужесточение нормативов в области охраны окружающей среды	Негативное воздействие на окружающую среду является платным. Формы платы за негативное воздействие на окружающую среду определяются Федеральным законом «Об охране окружающей среды», и если плата за выброс загрязняющих окружающую среду веществ увеличится, то это окажет отрицательный эффект для организации.
Ужесточение законов об использовании средств  развлекательной пиротехники	Влияние данного  фактора будет иметь большое отрицательный эффект, поскольку после пожара в Перми власти страны начали вести дискуссии по ужесточению законов об использовании фейерверков, а возможно и полном запрете на их использовании. А это непосредственно приведет к  свертыванию производства, сокращению поступления денежных средств в бюджет организации, сокращению персонала и возможет вариант полного банкротства организации.
Социум
Демографический кризис и алкоголизация России	Яркая проблема нашего современного общества. Правительство  нашей страны усиленно ведет борьбу с увеличением смертности населения и со снижением рождаемости. К этой самой по себе большой проблеме добавляется еще и алкоголизация населения.  С каждым годом растет число умерших, а вмести с ним число употребляющих алкоголь в больших количествах. Все это коренным образом сказывается на рождаемости в нашей стране. А для предприятий любой отрасли это огромная потеря рабочей силы в будущем. Даже на данный момент, найти отличного не пьющего работника – проблема.
Снижении  мотивации молодежи к труду	Все российский предприятия, а Объединение «Русский Фейерверк» тому  не исключение, испытывают острый дефицит в специалистах различного профиля. В стране не хватает работников перерабатывающей промышленности, токарей, слесарей, представителей других рабочих специальностей, а также инженерно-технических работников.
Технология
Внедрение новых технологий изготовления пиротехнических  составов конкурентами	От технологии изготовления пиротехнических составов зависит, какой получится фейерверк, каким будет его «начинка» и какая в результате составит себестоимость единицы такого фейерверка. Так же это оказывает влияние на конкурентное положение предприятие, в условиях появления новых средств пиротехники, снижения их себестоимости, увеличению прибыли у конкурентов.
Старение  технической базы на предприятиях аналогичного образца	Все предприятия  аналогичные Объединению «Русский Фейерверк» создавались в послевоенное время или еще раньше. Острой проблемой на каждом предприятии является старении технической базы. Данный фактор является преимуществом перед аналогичными предприятиями, т.к. до экономического кризиса дела у предприятия шли более успешно, чем сейчас  и предприятие принимала все меры по устранению данной проблемы. Однако, конечно же все проблемы не были решены, а конкуренты так же стремятся произвести замену устаревшего оборудования. Таким образом, положительное влияние данного фактора окажется менее сильным., чем остальные и будет иметь краткосрочный характер влияния.

   Наибольшее  отрицательное влияние  имеют  политические факторы, поскольку деятельность объединения напрямую зависит от ужесточения законов об использовании пиротехники. Если в будущем на законодательном уровне будет принят закон о запрете пиротехнических средств, объединение может быть ликвидировано.

   Но  если рассмотреть в отдельности каждый фактор, то мы увидим самое максимальное положительное воздействие – это старение технической базы у конкурентов, а потребителю всегда нужно «ярче, интереснее и праздничней»

   А самое наибольшее отрицательное  влияние исходит от фактора — ужесточение законов об использовании средств развлекательной пиротехники.

Проведем анализ конкурентных сил.

   Производство  средств пиротехники относится  к химической отрасли, поскольку  производятся все средства пиротехники  за счет смешивания в определенных пропорциях различных химических веществ  и горючих составов, которые при  горении и образуют световой и тепловой сигнал.

Таблица 3 – Факторы, определяющие конкурентные силы

Угроза появления новых конкурентов (потенциальные  участники)	Угроза появления  товаров или услуг-заменителей
Высокие капитальные издержки входа в отрасль. Административные и законодательные барьеры. Высокие трудозатраты на производство средств пиротехники. Необходимость наличия больших площадей под строительство завода. Срок строительства завода может занять несколько лет. Высокая стоимость оборудования необходимого для производства. Вредное для здоровья и жизнедеятельность человека производство.	Возникновение идеи товара заменителя, ее разработка и производство данного продукта.
Рыночная  власть поставщика	Рыночная власть потребителей
Большое количество поставщиков  у Объединения «Русский Фейерверк». Основные из них: Троицкий Снаряжательный Завод ФКП «Пермский пороховой завод»; ОАО «Пироросс» г. Санкт-Петербург; ФГУП «Краснозаводский химический завод»; ФГУП ФНПЦ «Прибор» г. Москва. Срок работы поставщика на рынке. Цены выставляемы поставщиками на материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия. Уровень качества выпускаемых полуфабрикатов и комплектующих изделий. Наличие государственных лицензий на работу с взрывчатыми веществами.	Умеренные цены на развлекательную пиротехнику. Уникальность некоторых производимых средств пиротехники. Ограниченное количество фирм производителей средств пиротехники. Качество выпускаемого товара. Высокие издержки при импорте иностранных пиротехнических изделий. Низкое качество иностранных пиротехнических изделий. Широкий ассортимент продукции.
Уровень конкуренции в отрасли
Концентрация конкурентов в центральной части России; Ограниченное число конкурентов в России: ФГУП «ЧПО им. В.И. Чапаева» — Чебоксары; ФГУП «ФНПЦ «НИИ прикладной химии» — Сергиев Посад; ООО «Фейерверк-Центр» — Тюмень; ФГУП «Сигнал» ФГУП Краснозаводский Химический Завод – Московская область; «Авангард» Гатчинский завод – Ленинградская область; Широкий ассортимент средств пиротехники по различным ценам; Большие финансовые затраты при выходе из отрасли; Ограничения по возможности выпуска некоторых видов средств пиротехники у некоторых производителей. Сезонный характер продаж средств пиротехники.

Выделив факторы микроокружения, определяющие конкурентные силы, необходимо определить  какие из них оказывают наибольшее влияние на внутриотраслевую деятельность объединения и являются ключевыми при разработке стратегии предприятия (таблица 4).

Таблица 4 –Анализ конкурентных сил Объединения «Русский Фейерверк»

Группа факторов	События и факторы	Признаки появления  факторов на рынке	Сила	вес	Оценка влияния
Ситуация в отрасли	Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке	ограниченное  число конкурентов, в основном равны  по мощности	3	18	54
Изменение платежеспособности спроса	платежеспособный  спрос на товар	3	14	42
Степень стандартизации товара, предлагаемого  на рынке	многие товары средств пиротехники  «Русского Фейерверка» и конкурентов взаимозаменяемы	3	12	36
Издержки  переключения клиента с одного производителя на другого	финансовые  издержки при расторжении контракта  на поставку средств пиротехники, географические ограничения снижают вероятность  ухода клиентов к конкурентам	3	15	45
Унифицированность сервисных услуг по  товару в  отрасли	набор сервисных  услуг  аналогичен	2	11	22
Барьеры ухода с рынка	издержки ухода  клиентов с данного рынка велики	3	15	45
Ситуация  на смежных товарных рынках	уровень конкуренции  на смежных товарных рынках высок	2	10	20
Привлекательность рынка данного продукта	специфический товар имеет ограниченный спрос	1	5	5
Итого	100	2,69
Влияние потенциальных конкурентов	Трудности выхода на отраслевой рынок	жесткие входные барьеры, т.к. конкурентов  не много, но они достаточно крупные	3	80	240
Отраслевые  преимущества	возможность производства редких средств пиротехники, государственная  поддержка предприятий	3	20	60
Итого	100	3
Влияние поставщиков	Уникальность  канала поставок	высокая, часть комплектующих сделается  на заказ	3	50	150
Значимость  покупателя	Объединение «Русский Фейерверк» является важным клиентом для фирм-поставщиков	3	25	75
Доля  отдельного поставщика	доля одного поставщика определяет затраты на поставки	3	25	75
Итого	100	3
Влияние покупателей	Статус  покупателей	покупателей в отрасли достаточное количество, покупатели —  государственные и коммерческие организации.	3	40	120
Значимость  товара у покупателя	товар является важной составляющей для покупателей (рынок B2B)	3	35	105
Стандартизация  товара	увеличивается стоимость товара при переходе к другому производителю средств пиротехники	2	25	50
Итого	100	2,75
Влияние товаров заменителей	Цена	на  прямую зависит от себестоимости  товара и учитывается сложность  использования, количество выстрелов, уровень изделия	3	50	150
Стоимость «переключения»	товара заменителя нет	1	10	10
Качество  основного товара	высокое качество товара определяется характером продукции, возможности нанесения вреда  здоровью человека	3	40	120
Итого	100	2,8
					2,9

В итоге, видно, что наибольшие удельные значения – это сложность входа на рынок, на котором уже существуют долгое время крупные игроки, хоть их не большое количество, но они имеют государственную и частную поддержку. При этом предприятие имеет уникальных поставщиков, которые изготавливают некоторые виды комплектующих на заказ, а так же  производство некоторых материалов находится под государственным контролем. Клиентами Объединения «Русский Фейерверк» являются крупные торговые предприятия, которые осуществляют розничную продажу в регионах РФ и государственные силовые ведомства, распределяющие произведенную продукцию по всем военным частям, подразделениям. И того среднее влияния факторов микросреды 2,9 балла, судя по этого показателю в данной отрасли средний уровень конкуренции.

2.3 Анализ внутреннего окружения

 Внутренний анализ дает возможность разобраться в деятельности компании, определить насколько эффективно поставлены цели и стратегия, правильно ли используются имеющиеся ресурсы предприятия, уровень и характер взаимоотношений в коллективе и в организации в целом, для этого воспользуемся ресурсным подходом.

   Первый  этап ресурсного подхода – это  идентификация ресурсов фирмы (таблица 5).

Таблица 5 – Идентификация ресурсов Объединения «Русский Фейерверк»

Вид ресурсов	Характеристика  ресурсов
Материальные
Финансовые	Источники финансирования: Нераспределенная прибыль от реализации гражданской продукции и средств пиротехники (60%); Заемные средства у банков (20%). Инвестиции (20%) Нераспределенная  прибыль дает возможность Объединение «Русский Фейерверк» финансировать свое существующие и будущие стратегии.
Физические	Объединение «Русский Фейерверк» имеет в своем ведении: большое количество площадей используемых в производстве или сдаваемых в аренду; оборудование – большая часть капитального оборудование имеет значительный возраст своего использования, однако предприятие проводило техническое переоснащение в некоторых цехах. Имеет большие габариты и должны соблюдается определенные правила при размещении в цехе, многое оборудование может использоваться при производстве продукции ил полимеров; основная площадка предприятие имеет удобное расположение – на окраине города, т.к. одной из функций предприятие является испытание продукции на полигоне, которые сопровождаются высоким уровнем шума. использование информационных систем, позволяющие получать доступ к информации в зависимость от уровня допуска секретности.
Человеческие
Специализированные  навыки и знания	знания в области экономики, финансов, ведения бухучета, правового регулирования деятельности; умение проектирования, разработки и изготовления изделий и необходимых специальных инструментов для серийного производства; знания и навыки безопасного обращения с взрывоопасными веществами, готовой продукцией; знания по гражданской обороне.
Способность к взаимодействию и общению	На предприятии проводятся собрания разных уровней, на которых начальники отделов (цехов) предоставляют отчеты о сделанных работах, имеющихся результатах эффективности (неэффективности) деятельности. Так же предприятие взаимодействует с поставщиками и покупателями производимой продукции на различных мероприятиях городского уровня, фестивалях, выставках и при личных встречах.
Мотивация	Уровень мотивированности на предприятии низкий. Мотивация  осуществляется в основном за счет получения премиальных выплат.
Нематериальные
Культура	Организационная культура  предприятия проявляет  себя через  символы «высокого» и  «низкого» уровня. К символам «высокого» уровня можно отнести миссию, цели организации, логотип, годовой финансовый отчет, униформу рабочего персонала и т.д. К символам «низкого» уровня можно отнести своеобразный сленг всего персонала, неформальные встречи членов отдельного отдела (цеха) в честь праздником и дней рождений и т.д. По типологии  Хэнди не просто определить, к какому типу принадлежит наша организация, поскольку просматриваются элементы различных типов структур. Но можно сделать вывод что в большей степени – это культура власти и культура задачи. Согласно  классификации типов культур  Майлза и Сноу организационная культура Объединение «Русский Фейерверк» относится к типу – защитники. Такие организации занимая рыночную нишу, стремятся найти частные преимущества путем специализации и снижения затрат.они действуют на стабильных зрелых рынках, защищают свое положение на рынке.
Технологии	Лицензии и  сертификаты на пиротехническую  продукцию, на ее изготовление, хранение, перевозку и продажу.
Репутация	Один из лидеров на рынке пиротехнических изделий, легко узнаваемый бренд по логотипу на упаковке.

 Второй  этап ресурсного подхода – это  идентификация организационных способностей, которыми обладает компания.

Основные  виды деятельности:

Внутренняя логистика.

Приемка материально-технических ресурсов на склады сырья и материалов;

Создание запасов, необходимых для производства;

Доставка материально-технических ресурсов со склада до отделов и цехов.

Перевозка готовой продукции на склады.

Опасность для жизни человека при перевозке готовых изделий содержащих взрывчатые вещества.

Операции (производство).

Разработанный и утвержденный технологический процесс  конструирования средств пиротехники;

Ведется обработка используемых в производства материалов, изготовление пиротехнических составов в центральной заводской лаборатории;

Цехом №11 ведется изготовление необходимых комплектующих изделий для сборки готового товара;

Цехом №2 производится сборка готового изделия;

Проверка качества изготовленной продукции, испытание на полигоне.

Вредные для здоровья человека условия труда, связанные с работой с химическими веществами.

Внешняя логистика.

Успешность заключения договоров с логистическими фирмами на осуществление перевозок на дальние расстояния необходимых материалов, сырья, комплектующих;

Опасность для жизни человека при перевозке готовых изделий содержащих взрывчатые вещества.

Маркетинг и продажи.

Разрабатываются коммерчески предложения;

Заключение договоров на производство и продажу необходимой продукции;

Минимальная возможность регулирования цены.

Обслуживание.

+ Установка  фейерверков 

Вспомогательные виды деятельности:

Инфраструктура компании.

Наличие собственных зданий и сооружений;

Наличие испытательного полигона;

Отдельные телефонные линии;

Установленная компьютерная система документооборота;

Разработка планов, бюджетов на год.

Неотлаженность работы компьютерной системы документооборота.

Управление человеческими ресурсами.

Подбор персонала на вакантные должности;

Повышение квалификации;

Аттестация персонала в конце года;

Обязательное обучение по ГО;

Сотрудничество со студентами технических специальностей;

Мотивация только по средствам премиальных;

Разработка технологий.

Наличие охранных документов (лицензий и патентов);

Отделом главного конструктора ведется проектировка новых установок для высотных фейерверков.

Материально техническое снабжение.

Определение потребности в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях, инструментах, топливе, канцелярских товарах и др.);

Контроль качества, количества, комплектности материально-технических ресурсов;

   В результате построения ценностной цепочки  по Портеру, можно сделать вывод, что для Объединения «Русский Фейерверк» исключительную ценность составляют, несомненно, производство, а также продажа пиротехнической продукции. Внешняя логистика, поскольку вез своевременной доставки необходимого сырья, материалов и комплектующих, будет невозможен выпуск продукции точно в срок. Немаловажное значение имеют маркетинг и разработка технологии, так как возможность разработки технологии изготовления того или иного товара, дает возможность отделу маркетинга расширить круг потенциальных клиентов на заказ данного продукта. Особой ценностью на предприятии выступает – персонал, так как осуществлении всех этих видов деятельности, невозможно без непосредственного участия человека. 

2.4 SWOT-анализ

На  основе проведенных анализов внешней  и внутренней среды Объединение «Русский Фейерверк» сформируем итоговую матрицу SWOT-анализа, который обобщает все полученные результаты и поможет определить совокупность необходимых стратегических действий, задавая основу для формирования стратегии развития фирмы (таблица 6).

Таблица 6 – Матрица SWOT-анализа Объединение «Русский Фейерверк»

Сильные стороны	Слабые  стороны
Опыт  на рынке	Большие затраты  на изготовление средств пиротехники
Широкий ассортимент выпускаемых средств  пиротехники	Вредные условия  труда
Большая клиентская база	Высокая трудоемкость производства средств пиротехники
Удобное месторасположение завода	Неотлаженность работы компьютерной системы документооборота
Конкурентоспособный, уникальный, качественный товар	Финансовая  мотивация персонала
Долголетние отношения с поставщиками	Отсутствие  разработанных и внедренных маркетинговых  средств продвижения товаров
Постоянная  работа с персоналом	Минимальная возможность  регулирования цены
Возможности	Угрозы
Увеличение  производственных мощностей за счет приобретения пиротехнических заводов в регионах	Внедрение новых  технологий изготовления пиротехнических  составов конкурентами
Увеличение  оптовых гос. заказов	Ужесточение нормативов в области охраны окружающей среды
Вступление  России в ВТО	Демографический кризис и алкоголизация России
Внедрение новых программ в образовании	Снижение мотивации  молодежи к труду
Старение  технической базы у конкурентов	Ужесточение законов  об использовании средств развлекательной  пиротехники
Снижение  вывозных таможенных пошлин	Рост цен  на полезные ископаемые

Определив факторы, можно рассчитать оценку фактора, которая покажет степень важности данного фактора (таблица 7).

Таблица 7 — матрица SWOТ-анализа Объединение «Русский Фейерверк» (количественная оценка)

Перечень  факторов по критериям	Шкала размеров	Размер  фактора	Вес критерия	Оценка  фактора
Сильные стороны (S)	Опыт на рынке	1-10	10	0,25	2,5
Широкий ассортимент выпускаемых средств  пиротехники	10	2,5
Большая клиентская база	8	2
Удобное месторасположение завода	8	2
Конкурентоспособный, уникальный, качественный товар	9	2,25
Долголетние отношения с поставщиками	10	2,5
постоянная  работа с персоналом	7	1,75
Суммарная оценка критерия (S)	62	15,5
Слабые  стороны (w)	Большие затраты  на изготовление средств пиротехники	1-10	10	0,25	2,5
Вредные условия труда	8	2
Высокая трудоемкость производства средств  пиротехники	8	2
Неотлаженность работы компьютерной системы документооборота	6	1,5
Финансовая  мотивация персонала	7	1,75
Отсутствие  разработанных и внедренных маркетинговых средств продвижения товаров	8	2
Минимальная возможность регулирования цены	8	2
Суммарная оценка критерия (W)	55	13,75
Возможности (О)	Покупка пиротехнических  заводов в регионах	1-10	9	0,25	2,25
Увеличение  оптовых гос. заказов	9	2,25
Вступление  Росии в ВТО	7	1,75
Старение  технической базы у конкурентов	7	1,75
Снижение  вывозных таможенных пошлин	8	2
Суммарная оценка критерия (О)	40	10
Угрозы (Т)	Внедрение новых  технологий изготовления пиротехнических  составов конкурентами	1-10	10	0,25	2,5
Ужесточение закона об охране окружающей среды	8	2
Демографический кризис и алкоголизация России	8	2
Снижение  мотивации молодещи к труду	8	2
Ужесточение законов об использовании средств  развлекательной пиротехники	10	2,5
Рост  цен на полезные ископаемые	9	2,25
Суммарная оценка критерия (Т)	53	13,25

   Таким образом, зная сильные и слабые стороны  предприятия, возможности и угрозы внешней среды, можно определить возможность использования сильных  сторон Объединения «Русский Фейерверк» для компенсации угроз или преодоления слабых сторон имеющимися внешними возможностями (таблица 8)

Таблица 8 – Расширенная матрица SWOТ-анализа Объединение «Русский Фейерверк»

Внешняя среда	Возможности	Угрозы
Внутренняя  среда
Сильные стороны	Имеющиеся сильные стороны Объединение «Русский Фейерверк» могут быть использованы для получения положительно отдачи от имеющихся возможностей во внешней среде.     Так на предприятии ведется  постоянная работа с персоналом, которая при имеющейся возможности внедрения новых программ в образовании позволит более активно вести сотрудничество со средне специальными техническими заведениями, принимать на стажировки. Так же предприятию необходимо ежегодно выдвигать  себя в качестве участника тендеров на получения государственных заказов.	В данном квадранте  рассматривается возможность использования  сильных сторон предприятия для  компенсации или полного устранения внешних угроз. Чтобы снизить отрицательное виляние  внешних угроз предприятие должно: Стараться увеличить мотивированность персонала; Занимать техническими разработками; Отслеживать ассортимент выпускаемых товаров конкурентами;
Для этого необходимо вести технические разработки, иметь успешные финансовые показатели деятельности за предыдущий год, предъявлять выгодные условия сотрудничества. Успешный результат даст возможность предприятию иметь право выпуска конкретного вида товара для силовых ведомств РФ в течение года. А это соответственно отразится и на улучшении условий труда, замену технического оснащения, финансирование разработок, маркетинговом комплексе предприятия.     Вступления России в ВТО и снижение таможенных пошлин даст возможность не только приумножить свою клиентскую базу, но и увеличить продажи. Но для этого  необходимо совершенствовать систему маркетинга на предприятии: учувствовать на выставках и ярмарках, проводить рекламные мероприятия на рынке B2В продаж, модернизовать имеющийся сайт предприятия.	Заниматься поиском новых поставщиков с более выгодными условиями сотрудничества; Предусмотреть варианты возможного перехода на выпуск новых видов товаров; Заниматься разработкой и внедрение маркетинговых средств продвижения товара.
Слабые  стороны	Данный квадрант позволяет определить какие из имеющихся возможностей внешней среды помогут преодолеть имеющиеся слабости предприятия.    Так увеличение заказов со стороны государства помогут предприятию с точки зрения финансов. Изготовление средств пиротехники требует больших затрат, и не только финансовых но и временных. А проведя переоснащение предприятия, смена станков и оборудования позволит сократить временные затраты и увеличить производительность.    Так же необходимо наладить систему внутреннего документооборота на предприятии, что позволит эффективно осуществлять все виды деятельности. Вступление России в ВТО подтолкнет предприятие к формированию маркетинговых средств продвижения товара, поскольку конкуренция на новом рынке будет более сильной.	Для того чтобы  предотвратить угрозы внешней среды  и слабы стороны предприятия, необходимо проведение следующих мероприятий: Технические разработки по совершенствованию товаров; Формирование систему моральных ценностей на предприятии, заниматься не финансовым мотивированием сотрудников; Проведение оздоровительных мероприятий, предоставление оздоровительных путевок; Переоснащение предприятия; Участие в тендерах; Проведение маркетинговых мероприятий;
Внедрение новых программ в  образовании даст возможность  совершенствовать знания персонала,  принимать на работу специалистов  с более новыми уникальными знаниями. Это так же позволит совершенствовать методы мотивации персонала, формирования внутренней культуры взаимоотношений.

Таким образом, проведя внешний и внутренний анализы и обобщив их матрице SWOT-анализа, можно сделать вывод, что, несмотря на имеющиеся угрозы и слабые стороны, Объединение «Русский Фейерверк» имеет возможности их устранения и приращения своей мощности. В SWOT-анализе были выделены мероприятия, которые помогут в этом предприятию. Их соблюдение позволит сформировать необходимые стратегические действия. 

Заключение

В основе развития любой организации лежит стратегическое планирование, которое в свою очередь базируется на анализе. Анализ фирмы (внутренней среды) и рынка (внешней среды) можно провести с помощью SWOT-анализа. Вот с 1963 г. SWOT-анализ получил свое развитие и достаточно распространен сейчас.

SWOT-анализ позволяет выявить не только сильные и слабые стороны фирмы, но и ее место на рынке, а также возможности и угрозы. Данный метод очень прост и не требует особых навыков проведения.

Если  предприятие не осуществляет планирование своей деятельности, не ставит себе цели, достижение которых бы привело  бы его не только к получению большего размера прибыли, но и к открытию новых возможностей для развития своей деятельности, то оно просто существует ралли существования. Такую организацию не будут жалеть на рынке, а попросту отвоюют имеющихся клиентов, что приведет к снижению занимаемой доли на рынке предприятием, отдачи от вложенных средств.

     Таким образом, в данном курсовом  проекте анализируя деятельность объединения «Русский Фейерверк», были определены сильные и слабы стороны предприятия, имеющиеся возможно во внешней среде для достижения поставленных целей, угрозы сдерживающие предприятие. Определили, за счет чего производит формирование основной ценности производимого продукта — средств пиротехники и и каким ресурсами обладает предприятие.

список литературы

1. http://www.orf.ru/index.php сайт «Русский Фейерверк»
2. Внедрение сбалансированной системы показателей; Пер. с нем.–2-е изд.–М.:Альпина Бизнес Букс, 2006.–478с.–(Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций».
3. Гершун Андрей, Горский Микаэл. Технологии сбалансированного управления.–М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.–416с.,ил.
4. Зайцева Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник.– М.:Экономистъ, 2002.-416с.
5. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. – 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ.–М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.–415с.:ил.
6. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ.–М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.–320с.:ил.
7. Ковени М. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь / Майкл Ковени, ДеннисГэнстэр, Брайан Хартлен, Дейв Кинг; Пер. с англ.–М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.–232с.
8. Кэмбел, Д., Стоунхацс, Дж., Хьюстон, Б., Стратегический менеджмент. Учебник/ Пер. с англ. Н.И.Алмазовой. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. – 336 с.
9. Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл. Курс MBA по стратегическому менеджменту/Пер. с англ.–М.:Альпина Бизнес Букс, 2004.–608с
10. Методическое  пособие по стратегическому менеджменту
11. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство / Под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 88 с.
12. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство / Под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой.–М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.–88с.:ил.
13. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результат, сохраняя целостность / Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с англ.–М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.– 352с.
14. Сбалансированная система показателей – шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов /Пер. с англ.–Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.–328с.
15. Стратегии, которые работают: Подход BCG: сб.ст.:пер. с англ./Сост. Карл Штерн и Джордш Сток-мл.;[под общ. ред. И.В. Лазуковой].– М.:Манн, Иванов и Фербер, 2005.–496с.
16. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой.– М.:ООО «Издательство проспект», 2003.–336с.
17. Стратегическое планирование /Под редакцией Уткина Э.А.–М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2001.-440с.
18. Томсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ.– М.:Издательский дом «Вильямс», 2002.–928 с.:ил.
19. Фатхутдинов, Р.А., Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. — М.: «Дело», 2005. — 448 с. Фатхутдинов, Р.А., Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. — М.: «Дело», 2005. — 448 с.

Содержание

    Введение … 3

1. Понятие о SWOT-анализе … 6

2. Принцип использования SWOT-анализа, формирование миссий и цели качества … 10

3. SWOT-анализ ПАО «Магнит» … 27

Заключение … 32

Список используемых источников … 34

Введение

Состояние любой компании и организации зависит от того, насколько действенно и успешно она способна среагировать на различные внешние угрозы, способные оказать большое воздействие на всю структуру работы в целом. Проводя анализ внешней ситуации, следует выделить все самые значимые факторы, влияющие на данный период времени. Также следует заметить, что взаимосвязанное решение рассмотрения данных факторов и основных возможностей компании является важнейшим пунктом в реализации дальнейшего успеха всей организации. Не стоит забывать и об критических факторах и возможностью каждой организации контролировать их. Факторы могут быть внутренними и внешними, поддающими влиянию со стороны организации, либо наоборот, события на которые компания влиять неспособна. Один из самых популярных методик, позволяющий оценивать как и внутренние, так и внешние факторы, непосредственно влияющие на развитие и успех компании, является SWOT-анализ (СВОТ анализ).

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что выбор стратегии организации важен в осуществлении миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего – стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, открывает перспективу для развития организации. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Актуальность деятельности предприятия ОАО «Магнит» объясняется высоким уровнем потребления данных услуг (ресторанный и игровой бизнес) на рынке сбыта.

Степень разработанности проблемы. Данная тема широко освящена многими учеными в области менеджмента. Стратегическое управление стало использоваться в теории и практике управления стран с рыночной экономикой с 1960-1970-х гг. Его основоположником считают И. Ансоффа, который обосновал и предложил новую концепцию стратегического планирования, основанную не на прогнозе вероятных тенденций развития хозяйствующего субъекта, а на предпринимательском подходе, на определении его будущей рыночной позиции так, чтобы субъект мог адекватно отреагировать на ее изменения.
      Инструментарием стратегического анализа выступают SNW-анализ, STEP-анализ, SWOT-анализ. 

Российская практика позволяет выделить следующих ученых: А.И. Наумова, Л.В. Карташову, Т.В. Никонову, А.М. Смолкина, И.Ю. Солдатову, М.А. Чернышева.

Цель данной работы – заключается в выборе стратегии управления предприятием ОАО «Магнит».

Для реализации данной цели в работе необходимо решить следующие

задачи:

• рассмотреть теоретические основы стратегического управления.

• проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации.

• выбрать бизнес-стратегию для предприятия.

Объектом исследования является ПАО «Магнит».

Предметом исследования является стратегия развития ПАО «Магнит»

Теоретико-методологической основой исследования послужили фундаментальные экономические и социально-экономические концепции, гипотезы авторов основополагающих трудов отечественных и зарубежных ученых, посвященных исследованию и анализу стратегического управления предприятием, статистический анализ, PEST- анализ, SWOT-анализ, SNW- анализ и метод определения стратегической позиции.

Информационно-эмпирической базой исследования, обеспечивающей достоверность, надежность, точность выводов и предположений, послужили методы изучения и анализа литературных источников, официальных материалов статистических сборников, информация, изложенная в монографиях и научных статьях, устав предприятия.

Практическая значимость работы. Проведенные теоретические и практические исследования могут быть полезны в деятельности предприятия ОАО «Магнит».

Тема и цель курсовой работы обусловила ее структуру, логику и порядок исследования поставленных задач.

1 Понятие о SWOT-анализе

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Данная методика считается одной из самых удобных и универсальных методик, используемых в наше время. Также следует отметить, что ее можно использовать и в повседневной жизни. Например, провести свой личный SWOT – анализ, чтобы понять, куда двигаться дальше в карьерном росте или развитии. Даже в самой обычной житейской ситуации есть место для данной методики, позволяющей найти реальное решении из различных каверзных ситуаций.  [5]

Изначально сама модель «SWOT-анализа» возникла в 1960-1970 годах. Основателем данной теории стал Альберт Хамфри – консультант по менеджменту, США. Он начал изучать основные причины проблем и неудач в стратегическом планировании компании. В ходе изучения была изобретена методика «SOFT – анализа», имеющего следующую расшифровку:

• S = Satisfactory, т.е. удовлетворительные параметры компании на текущий момент;

• O = Opportunities, т.е. возможности, которые могут быть достигнуты в будущем;

• F = Fails, т.е неудачи или провалы компании на текущий момент;

• T = Threats, т.е. угрозы, которые могут возникнуть в будущем.

Хотя непосредственно сам термин «SWOT» был презентован на семинаре по стратегическому планированию в швейцарском Цюрихе в 1964 году. На данном семинаре была представлена концепция, в которой «F=fails» было изменено на «W=weaknesses», и более точно указана формулировка расшифровки аббревиатур.

Расшифровка аббревиатуры SWOT анализа, представлена на рисунке 1:

• S= Strengths, сильные стороны товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или боле выгодное положение в сравнении с конкурентами, другими словами те области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов.

• W=Weaknesses, слабые стороны или недостатки товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке.

• O=Opportunities, возможности компании. Факторы внешней среды, которые могут благоприятно влиять на рост бизнеса в будущем.

• T=Threats, угрозы компании. Факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка.

В дальнейшем, одним из наиболее важных событий в истории развития представленной модели SWOT анализа стало одно из предложений использования SWOT-анализ в виде матрицы 2х2. Такая модель была ознаменована SWOT-матрицей.

Также, стоит заметить, что с 1980-х годов профессионалы в сфере менеджмента и маркетинга активно используют SWOT анализ. За все время существования в инструментарии менеджмента методика SWOT-анализа является чуть ли не единственным инструментов, который до сих пор актуален. В текущий момент, проведения любого бизнес-анализа предприятия начинается с оценки SWOT. [6]

                                Рис. 1. Расшифровка аббревиатуры.

В текущем виде SWOT-анализ представлен благодаря работе коалиции ученых Стэнфордского Исследовательского Института: Р.Стюарта (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберта Хэмфри. Рассматривая организацию стратегического планирования в организациях из списка Fortune’s 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), ученые в итоге разработали систему, которую именовали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В последующем данная модель была обновлена и переименована в описанный ранее SWOT, а также стала популярна в академических кругах и среди практиков. 

По данным SCIP (The Society of Competitive Intelligence Professionals) SWOT анализ также используется в конкурентной разведке.

Учитывая все сказанное выше, делаем вывод о том, что с разработкой SWOT модели аналитики получили действенный инструмент для своей интеллектуальной работы. Не менее известные, но автономные и не системные представления о фирме и конкурентной среде SWOT-анализ предоставил возможность сформировать аналитикам в формате логически выстроенной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. Вследствие проведения классического SWOT анализа формируется структурированная информация в рамках единой SWOT модели.

Существует несколько форм SWOT-анализа:

1. Экспресс-SWOT-анализ – наиболее часто встречающийся (в силу простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие слабые стороны помешают это сделать. Схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована.

2. Сводный SWOT-анализ, в котором представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и перспективы будущего развития. Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены с помощью других методов стратегического анализа. Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения.

3. Смешанный SWOT-анализ – это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа. Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа. [15]

2 Принцип использования SWOT-анализа, формирование миссий и цели качества

Как мы выяснили, SWOT-анализ – это промежуточное звено между формулированием миссии организации предприятия и определением наиболее эффективной стратегии развития фирмы, предприятия. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 2, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

                      Рис.2. Матрица SWOT – анализа.

Сильные стороны организации – то, в чем она преуспела или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки.

Слабые стороны фирмы – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса. [19]

Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация предприятие.

Рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости.

При этом один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные. [8]

Шаг 1. Анализ внешней среды.

Этот этап предполагает анализ двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Здесь важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Изучение политической составляющей должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Изучение социальной компоненты направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства. [21]

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Совокупность вышеперечисленных элементов – это PEST-анализ, который рекомендуется проводить перед составлением матрицы SWOT.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определять для себя допустимы границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Здесь важно обращать внимание на действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальную сторону практической реализации законодательства.

Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Она включает: анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях; анализ опыта деятельности организации; изучение мнения сотрудников организации; проведении внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение непосредственного окружения компании направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ покупателей в первую очередь имеет задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

• географическое месторасположение покупателя;

• демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности);

• социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и др.);

• отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя его торговую силу (соотношение степени зависимости покупателя от продавца и наоборот; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене).

Анализ поставщиков включает изучение его конкурентной силы (уровень специализированности поставщика, величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж), стоимости и гарантии качества поставляемого товара, временного графика поставок, пунктуальности и обязательности выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить их слабые и сильные стороны и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. При этом играют роль специальность и квалификация, уровень образования, возраст, пол и стоимость рабочей силы.

Полученные данные являются основой для определения возможностей и угроз фирмы. [18]

Шаг 2. Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации и имеет несколько срезов.

Кадровый срез – взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез – коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения.

Производственный срез – изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез – все те процессы, которые связаны с реализацией продукции (стратегии продукта, ценообразования, продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения).

Финансовый срез – процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств организации (поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.д.)

Изучение организационной культуры – как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему отдают предпочтение в разговорах, существуют ли в компании устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия и т.п., насколько об этом осведомлены сотрудники и насколько серьезно к этому относятся. Полученные данные – основа для определения сильных и слабых сторон организации.

Шаг 3. Формулирование сильных и слабых сторон фирмы.

К сильным сторонам организации можно отнести:

• более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;

• активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);

• лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);

• более гибкая ценовая политика;

• вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;

• менее дорогое сырье и материалы;

• хорошая репутация у покупателей;

• высокое качество выпускаемых товаров.

Слабыми сторонами организации могут быть:

• старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;

• расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;

• дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);

• более низкая прибыльность из-за высоких издержек;

• низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии.

После этого из всего списка сильных и слабых сторон необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. Чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе, рекомендуется ограничиться 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон. [12]

Шаг 4. Формулирование рыночных возможностей и угроз.

Возможностями фирмы могут быть:

• наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка;

• наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования;

• наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья;

• расширение производственной линии;

• необходимость получать лицензию на занятие данным видом деятельности.

К угрозам компании можно отнести:

• возможность появления новых конкурентов;

• возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;

• растущее конкурентное давление;

• ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента;

• нестабильность курса доллара;

• банкротство.

Затем, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на организацию предприятие?». Выбранные 5-10 возможностей и угроз, которые произойдут с большей долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес, следует занести в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Шаг 5. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Результатом проделанной работы и является матрица SWOT.

До перехода к следующему шагу мы хотим дать некое обобщение

Итак, правила проведения SWOT – анализа:

Правило 1. Следует тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Нужно понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Следует быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. [10]

Видение организации — это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится.

Формирование видения – это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании — это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии. [5]

Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Основные компоненты миссии:

1. Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.

2. Категории целевых групп потребителей.

3. Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.

4. Конкурентные преимущества.

5. Философия бизнеса.

Существует два подхода к пониманию миссии: широкий и узкий. В широком понимании миссия – это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п.

Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.

Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.

При узком подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.

Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий. Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. [11]

Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.

4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

5. Финансы. Общая цель – сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области – определение критических сфер управленческого воздействия. [7]

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:

• конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;

• горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;

• достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;

• непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель – «сохранение трудового коллектива» – привела к снижению мотивации труда.

Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей, изображенного на рисунке 3.

                         Рис. 3. Иерархия целей организации

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

• общая цель должна содержать описание конечного результата;

• при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

3 SWOT-анализ компании ПАО «Магнит»

Деятельность: организация относится к отрасли обслуживание общественных и личных потребностей населения.

Миссия предприятия ПАО «Магнит» заключается в повышении благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса.

Основной целью ПАО «Магнит» является удовлетворение растущего спроса потребителей.

Основная сложность в деятельности предприятия заключается во влиянии конкуренции на данном рынке сбыта.

История: АО «Тандер», управляющая компания сети магазинов «Магнит» основана в 1994 г. как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 г. приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьюторов в России. В 1998 году начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в другие регионы. 2000 г. – знаменательный год в истории компании. Руководство принимает решение о реорганизации работы розничного направления. Все магазины переводят в формат дискаунтера и объединяются под брендом «Магнит». В период с 2001 – 2005 гг. сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов – 1500 и стала второй по объему выручки в стране. В начале 2006 года была завершена реорганизация группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит».

Место нахождения общества: РФ, Краснодарский край, 350002, г. Краснодар, ул. Леваневского, 185.Почтовый адрес общества: РФ, Краснодарский край, 350002, г. Краснодар, ул. Леваневского, 185.

Миссия, цели и стратегия организации

Методология: миссия определена советом директоров. Основной целью ПАО «Магнит» является обеспечение максимального объема продаж всего заявленного ассортимента. Стратегической задачей является достижение максимальной зоны покрытия сети магазинов «Магнит».

Цели и задачи: открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек – где проживает 73% городского населения России, повышение квалификации персонала, сокращение текучести кадров. [22]

Внешняя среда.

Сильные стороны:

1. Развитая маркетинговая политика и налаженная маркетинговая стратегия – С помощью маркетинга ведется постоянный поиск новых рынков, новых потребителей, новых видов продукции, новых областей применения традиционной продукции, способной обеспечить предприятию наибольший уровень прибыли.

2. Новые технологии. Для более качественного хранения продуктов и оптимизации поставки их в магазины, в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 18 распределительных центров. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, который насчитывает 4401 автомобилей

3. Захват смежных сегментов рынка – магазины существуют в 4-х форматах «магазин у дома», «Магнит Семейный» «Магнит Косметик» и гипермаркет

4. Дополнительные услуги – заказ продуктов на дом

5. Тенденции спроса – спрос возрастает когда на товаре стоит «красная» цена.

6. Сотрудничество с другими компаниями-с поставщиками известных брендов косметики и продуктов питания

Слабые стороны:

1 Появление большего числа конкурентных фирм – «Пятерочка», «Табрис», «Апельсин», поэтому проводиться снижение себестоимость продукции и усиливаются маркетинговые мероприятия

2. Экономический кризис, который влияет на выручку и соответственно на доходность ПАО «Магнит»

3. Законодательное регулирование. Ограничена продажа алкоголя по времени и по возрасту – как следствие предприятие несет убытки

4. Затраты на грузоперевозки

5 Соблюдение сохранности товара в торговом зале, потери от краж и брака

Внутренняя среда.

Преимущества:

1. Опыт – предприятие существует с 1994 года и стабильно развивается

2. Высокое качество товаров повседневного спроса по доступной цене

3. Известность фирмы – ПАО «Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов. 31 декабря 2016 года сеть компании включала 6984 магазина

4. Высокие продажи. Сеть «Магнит» является одной из ведущих розничных компаний по объему продаж в России. Выручка компании за 2017 год составила 1,14 трлн рублей. [23]

5. Низкая себестоимость товаров, соответственно доступная цена.

6. Удовлетворенность клиентов. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов

7. Сплоченный коллектив, розничная сеть «Магнит» является одним из крупнейших работодателей в России. На сегодняшний день общая численность сотрудников превышает 180 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Лучший работодатель года». [23]

8. Качественное оборудование- кассы, новые витрины.

9. Широкий ассортимент-от продуктов питания до средств личной гигиены и бытовой химии

10 Реклама. Раздача прайс-буклетов с наименованиями продукции и ценами

11. обучение персонала и введение свода правил корпоративной этики

Недостатки:

1. Мало дополнительных источников прибыли

Малое количество касс, даже в часы пик нагрузка очень большая

Низкая заработная плата персонала, но большая загруженность и ответственность Низкое качество обслуживания клиентов

В качестве дополнительных данных составим матрицу возможностей.

Вероятность использования возможностей	Влияние
Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Новые технологии; Высокое качество товаров повседневного спроса по доступной цене	Дополнительные услуги	Низкое качество обслуживания клиентов.
Средняя	Низкая себестоимость товаров	Известность фирмы, имидж, марка.	Качественное оборудование- кассы, новые витрины.
Низкая	Удовлетворенность клиентов	Сплоченный коллектив	Экономический кризис

ПАО Магнит – безусловно мощная компания с огромными активами и большим прибыльным бизнесом.

Розничная сеть «Магнит» вошла в рейтинг 100 инновационных компаний мира по версии журнала Forbes.

«Магнит» вошел в ТОП крупнейших компаний России по версии общественно-делового издания РБК.

Розничная сеть «Магнит» стала лауреатом рейтинга «Эксперт Юг – 250» и признана крупнейшим предприятием ЮФО.

Заключение

В заключении можно сделать вывод, что цели, поставленные в работе, достигнуты, задачи выполнены. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

В работе состоящей из трех частей, применены все полученные знания за прошедший курс по этой дисциплине на примере предприятия ПАО «Магнит».

Во введении обоснована актуальность выбранной темы, определен объект и предмет работы. Поставлены цели, сформулированы задачи и приведены методы их решения. Также выполнен обзор литературных источников и перечислены ключевые авторы.

В первой главе обобщены теоретические основы стратегического управления:

Стратегическое управление – это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе стратегии. Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности противодействии и непредвиденных случайностей. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности. Стратегия определяет направление развития, но это развитие осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы, т.е. с учетом внешних и внутренних факторов развития фирмы.

Во второй главе «Анализ внешней и внутренней среды организации ПАО «Магнит» рассмотрены миссия, ценности, стратегические приоритеты, проведен анализ внутренней и внешней среды организации, выделены ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы от влияния внешних факторов. Для более наглядного представления о том, насколько элементы системы взаимодействуют между собой, представлен PEST-анализ, анализ деловой среды, SNW-анализ и SWOT-анализ.

В третьей главе «Выбор стратегии развития» ПАО «Магнит» представлены три блока стратегий развития:

• деловые стратегии развития;

• типовые стратегии бизнес-единиц;

• функциональные стратегии развития.

Данные стратегии предложены для возможного развития организации. Их применение в дальнейшем поможет организации увеличить объем продаж, привлечь новых клиентов, сократить затраты на производство, наладить коммуникации между сотрудниками, приобрести новое, более современное оборудование и расшириться за счет открытия новых филиалов и подразделений.

Список используемых источников

1. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. // М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 2004 г.

2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 1996

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Гардарика, 2000

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. // М.: Гардарики, 2003 г.

5. Вершинина Г.В., Коршуневская Н.М., SWOT-анализ как современный инструмент управленческого анализа: сущность, проблемы и пути их решения: Центр развития научного сотрудничества, 2009 г.

6. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Издат-во ТРТУ, 2003 г.

7. Гнездилова Н.Ю. Применение SWOT-анализа в управлении качеством услуг: Рекламно-информационное агентство «Стандарты и качество», 2010 г.

8. Горленко О.А., Можаева Т.П., Анализ рисков и возможностей процессов менеджмента качества на основе SWOT-анализа: Тольяттинский государственный университет, 2018 г.

9. Дойль Питер. Менеджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. Вихровский А., Кузина В.: Питер,1999

10. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс,2002

11. Катлип Скотт М., Сентер Аллен Х., Брум Глен Н. Паблик рилейшнз: Теория и практика: Учебное пособие – 8-е изд. // М.: Изд. дом «Вильямс», 2003 г.

12. Мараданова Э.У. «Организация работы с информацией с целью принятия управленческих решений» // Маркетинг и маркетинговые исследования, гл. ред. Скоробогатых И.И. – М.: Изд. дом Гребенникова, № 4 (70) июль 2007 г.

13. Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. – М.: Международные отношения, 1993г.

14. Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией: Учебник, 3-е изд., М.: ИНФРА-М, 2004 г.

15. Пыжлаков Д.С. Сила и возможности. Концепция динамического SWOT-анализа: Креативная экономика, 2008 г.

16. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. – 2-е издание, испр. – М.: ИНФРА-М, 1999

17. Рой О.М., Зараева А.М. Менеджмент современной фирмы: организация, стратегия, финансы. Конспект лекций. – Омск: Изд-во ОмГТУ, 1998

18. Серебрякова А.Б., Токунова Г.Ф., Стратегический анализ в условиях рыночной экономики: опыт применения SWOT- анализа: СПБГАСУ, 2010 г.

19. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2002 г.

20. Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: опыт развития и новые явления. – М.: Наука, 2002 г.

21. Токарев В. Стратегическая экспресс-диагностика. Книга 4 – SWOT-анализ: Издательские решения, 2016 г.

22. Официальный портал публичного акционерного общества Магнит/ [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://magnit-info.ru/ (дата обращения: 21.12.2016).

23. Велес Капитал — Инвестиционная компания/ [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: https://veles-capital.ru/ (дата обращения: 21.12.2016)

Введение

Любую
ситуацию, в которой предприятие не
успевает подготовиться к изменениям,
можно считать кризисной.

Чтобы
этого не произошло, необходимо вовремя
понять причины, по которым экономика
предприятия оказалась в кризисе, и
принять меры еще до внешнего проявления
трудностей (финансовых сложностей).
Поиск путей выхода из экономического
кризиса непосредственно связан с
устранением причин, способствующих его
возникновению. Проводится тщательный
анализ внешней и внутренней среды
бизнеса, выделяются те компоненты,
которые действительно имеют значение
для организации, проводится сбор и
отслеживание информации по каждому
компоненту и на основе оценки реального
положения предприятия выясняются
причины кризисного состояния. Точная,
комплексная, своевременная диагностика
состояния предприятия — первый этап в
разработке стратегии антикризисного
управления деятельностью предприятия.
Для наиболее успешного развития
предприятий необходимо чётко определять
маркетинговые стратегию и тактику, а
чтобы этого достичь требуется точно
представлять окружающую среду и
внутренний потенциал фирмы.

И
с этой целью, на первом этапе, надо
провести исследование внешней среды,
т.е. конкурентов, поставщиков и
потребителей. Далее, необходим анализ
существующей позиции и возможностей
самого предприятия, его технических,
технологических, финансовых, сырьевых
и прочих ресурсов. Третьим этапом
является применение SWOT-анализа, который
иначе называют еще матрицей первичного
стратегического анализа. Это наиболее
простой и доступный метод, позволяющий
проинтегрировать различные аспекты
внешней и внутренней среды и способный
действительно оказать помощь в выборе
оптимальной маркетинговой стратегии.
SWOT-анализ – это один из самых
распространенных видов анализа в
стратегическом управлении на сегодняшний
день. SWOT-анализ позволяет выявить и
структурировать сильные и слабые стороны
компании, а также потенциальные
возможности и угрозы. Достигается это
за счет сравнения внутренних сил и
слабостей своей компании с возможностями,
которые дает им рынок. Исходя из качества
соответствия, делается вывод о том, в
каком направлении предприятие должно
развивать свой бизнес, и в конечном
итоге определяется распределение
ресурсов по сегментам. Следует отметить,
что SWOT–анализ – это лишь один из
возможных подходов к формированию
стратегии предприятия.

Предметом
курсовой
работы является значение SWOT — анализа.

Объектом
курсовой работы является предприятие
ОАО «Белгазпромбанк».

Цель
курсовой работы
– углубленное освоение текущего
положения предприятия на примере ОАО
«Белгазпромбанк», выраженное во
внутренних преимуществах и слабостях,
оценить его способность предотвращать
угрозы и использовать возможности,
которые возникают в его окружении.

Задачи
курсовой работы:

1)рассмотреть
теоретические аспекты понятия SWOT-анализ
в стратегическом маркетинге;

2)
раскрыть понятие, сущность и значение
SWOT-анализ;

3)
проанализировать SWOT — анализ и его
значение в стратегическом маркетинге
на примере предприятия ОАО «Белгазпромбанк».

Глава
1.
Теоретические аспекты SWOT-анализа

1. Понятие
   и сущность SWOT-анализа

SWOT-анализ
предполагает возможность оценки
фактического положения и стратегических
перспектив компании, получаемых в
результате изучения сильных и слабых
сторон компании, ее рыночных возможностей
и факторов риска. SWOT-анализ имеет
управленческую и стратегическую
ценность, если связывает воедино факторы
внутренней и внешней среды и сообщает,
какие ресурсы и возможности понадобятся
компании в будущем.

SWOT-анализ
называется так по первым буквам английских
слов, характеризующих содержание и
направленность этого метода («сильные
и слабые стороны, возможности и угрозы»)
и является одним из наиболее распространенных
видов маркетингового анализа. SWOT – это
аббревиатура из четырех слов:

1. Strength
   – сильная сторона: внутренняя
   характеристика компании, которая
   выгодно отличает ее от конкурентов.

2. Weakness
   – слабая сторона: внутренняя характеристика
   компании, которая по отношению к
   конкуренту выглядит слабой (неразвитой)
   и которую предприятие в силе улучшить.

3. Opportunity
   – возможность: характеристика внешней
   среды компании (т.е. рынка), которая
   предоставляет всем участникам данного
   рынка возможность для расширения своего
   бизнеса.

4. Threats
   – угроза: характеристика внешней среды
   компании (т.е. рынка), которая снижает
   привлекательность рынка для всех
   участников.

Рис.
1.1. Составляющие SWOT-анализа

Применение
SWOT-анализа
—
дать структурированное описание
ситуации, относительно которой нужно
принять какое-либо решение. Выводы,
сделанные на его основе, носят описательный
характер без рекомендаций и расстановки
приоритетов. Поскольку SWOT-анализ в общем
виде не содержит экономических категорий,
его можно применять к любым организациям,
отдельным людям и странам для построения
стратегий в самых различных областях
деятельности.

Целью
SWOT-анализа является определение всех
сильных и слабых сторон организации,
которые рассматриваются как внутренние
факторы, а также изучение внешних
факторов, каковыми являются рыночные
возможности и угрозы, для получения
четкого представления основных
направлений развития предприятия. На
основе такого исследования организация
должна максимально использовать свои
сильные стороны, попытаться преодолеть
слабости, воспользоваться благоприятными
возможностями и защититься от потенциальных
угроз. Структура матрицы SWOT-анализа
представлена на рисунке 1.2.

В
каждой из четырех частей матрицы
формулировки соответствующих факторов
должны быть упорядочены по значимости,
т. е. в первую очередь указывается та
сторона, которую аналитики считают
самой сильной или самой слабой, а также
те, где имеются наибольшие возможности
или угрозы.

Задачи
SWOT-анализа:

1)
выявить сильные и слабые стороны
предприятия и сравнить их с конкурентами;

2)
выявить возможности и угрозы внешней
среды;

3)
связать сильные и слабые стороны с
возможностями и угрозами;

4)
сформулировать основные направления
развития предприятия.

В
процессе проведения SWOT-анализа аналитик
ищет ответ на ряд вопросов:

• каковы
  сильные и слабые стороны фирмы (в
  настоящее время и прогнозируемые);

• каково
  влияние на деятельность фирмы внешней
  среды (в настоящее время и прогнозируемое,
  негативное или же позитивное);

• насколько
  фирма может воспользоваться своими
  сильными сторонами для противостояния
  внешней среде;

• в
  какой мере слабые стороны не позволяют
  этого ей сделать;

• какую
  оценку можно дать фирме и ее бизнес –
  направлениям (исходя из сочетаний
  сильных и слабых сторон деятельности,
  а также возможностей и угроз);

• какие
  стратегии следует внедрить и реализовать
  фирме при сложившемся сочетании сильных
  и слабых сторон, возможностей и угроз,
  а также при прогнозируемом сочетании.

Для
каждой зоны матрицы получаем варианты
стратегических действий. Таким образом,
происходит переход от SWOT-матрицы к
матрице стратегий компании:

• для
  поля «Силы и Возможности» следует
  разрабатывать стратегию по использованию
  сильных сторон организации, для того
  чтобы получить отдачу от возможностей,
  которые появились во внешней среде.
  Например, лучшей стратегией станет
  упор на рост и увеличение продаж;

• для
  поля «Слабости и Возможности», стратегия
  должна быть построена таким образом,
  чтобы за счет появившихся возможностей
  попытаться преодолеть имеющиеся, в
  организации слабости. В данном случае
  оптимальны стратегии совместных
  предприятий для активной работы на
  перспективном рынке. Альтернативный
  вариант — стратегия вертикальной или
  горизонтальной интеграции;

• для
  поля «Силы и Угрозы» стратегия должна
  предполагать использование силы
  компании для нейтрализации угроз
  внешней среды. Эффективными будут
  стратегии, направленные на смягчение
  внешних угроз на рынке путем диверсификации
  и интеграции;

• для
  поля «Слабости и Угрозы» разумным
  становится либо концентрация на узком
  сегменте рынка, либо уход с рынка.

Вырабатывая
стратегии, нужно помнить, что возможности
и угрозы могут переходить в свою
противоположность. Так, неиспользованная
возможность может стать угрозой, если
ее использует конкурент. Или наоборот,
удачно предотвращенная угроза может
создать у организаций дополнительную
возможность в том случае, если конкуренты
не устранили эту же угрозу. Кроме того,
 SWOT-анализ необходимо дорабатывать
в следующих направлениях:

• определить
  при каких значениях возможности и
  угрозы являются возможностями и
  угрозами;

• определить
  насколько сильные и слабые стороны
  сильны и слабы соответственно.[1]

Хорошая
стратегия требует опоры на сильные
стороны: уникальные возможности дают
фирме шанс использовать рыночные
благоприятные обстоятельства, создают
конкурентные преимущества на рынке,
потенциально могут быть краеугольными
камнями стратегии. С другой стороны,
необходимо вмешательство в слабые
стороны организации.

1. Этапы
   и правила проведения SWOT-анализа

SWOT
– анализ проводят в четыре этапа.

Первый
этап
–
сбор
аналитической информации.
Отметим, что информация, необходимая
для проведения анализа, должна
присутствовать на предприятии всегда.
Ведь управленец должен иметь ежедневные
сведения о тенденциях рынка, движениях
товара, работе конкурентов, поставщиков
и т.д. Это необходимо для эффективного
управления бизнесом. Но недостаточно
только располагать информацией,
необходимо грамотно и эффективно ее
использовать. Именно такое использование
информации и проявляется при проведении
анализа (посредством четкого определения
дальнейшей стратегии).

Второй
этап
–
анализ
внутренней и внешней среды, выявление
сильных и слабых сторон предприятия.
SWOT – анализ необходимо проводить
отдельно для каждого продукта, рынка,
конкурента. На практике SWOT-анализ часто
составляется для каждого ведущего
конкурента и для отдельных рынков. Это
раскрывает относительные силы и слабости
компании, ее способности в борьбе с
угрозами и использовании возможностей.

В
идеале SWOT – анализ должен проводиться
в комплексе следующих составляющих:

1)
SWOT – анализ предприятия как единого
целого по сравнению со всеми конкурентами;

2)
SWOT – анализ предприятия как единого
целого по сравнению с каждым важным
конкурентом;

3)
SWOT – анализ предприятия по сравнению
с основным конкурентом в данном виде
бизнеса;

4)
SWOT – анализ продуктов предприятия по
сравнению с аналогичными продуктами
конкурентов или товаров-заменителей.

Таким
образом, появляется возможность добиться
максимальной конкретности сильных и
слабых сторон по отношению к конкурентам,
возможностям и угрозам рынка.

Третий
этап 
– 
сопоставление
сильных и слабых сторон предприятия и
факторов внешней среды.
Этот этап предполагает построение
матрицы на основе стандартной методики.

Большинство
аналитиков предлагают сосредоточиться
на качественном анализе, перечисляя в
соответствующих квадрантах матрицы:

1)
силы, позволяющие с наибольшей выгодой
использовать возможности;

2)
силы, позволяющие эффективно противостоять
угрозам;

3)
слабости, ограничивающие возможности
фирмы во внешней среде;

4)
слабости, увеличивающие опасность
ситуации для предприятия.

Четвертый
этап –
определение
основных действий, актуальных для того
или иного сочетания сил, возможностей,
угроз и слабостей.
Выбранные мероприятия необходимо
расставить по времени их осуществления,
а также определить ответственного за
его осуществление и срок реализации.

При
проведении SWOT-анализа следует определить
период исследования: текущий, краткосрочная
или долгосрочная перспектива. При этом
важно учитывать временной интервал,
для которого мы проводим SWOT –
анализ.
Ведь то, что в настоящий момент считается
нашей слабостью, может дать преимущества
в будущем, и наоборот. 
При
анализе текущего периода изучаются
существующие силы и слабости компании,
текущая рыночная ситуация. Для периодов
следует выделить и проанализировать
сильные и слабые стороны компании с
точки зрения их потенциала и определить
возможности и трудности будущего
развития компании или предмета SWOT –
анализа
(направления, виды продукции). При этом
также производится прогнозная оценка
развития рыночной ситуации.

Простейшая
форма представления результатов SWOT –
анализа
приведена на рисунок 1.3., где перечисляются
сильные и слабые стороны, возможности
и угрозы.

Благодаря
своей концептуальной простоте SWOT –
анализ
стал легко применимым для менеджеров
и столь же подверженным неправильному
применению. Для его проведения не
требуются ни обширные базы данных, ни
формальная подготовка. Любой, кто хоть
немного знаком с компанией и имеет
представление о рынке, может составить
простой SWOT –
анализ.

С
другой стороны, присущая анализу простота
может привести к поспешным и бессмысленным
выводам, полным таких неопределенных
и двусмысленных понятий, как –
«эксплуатационная характеристика
продукта», «современное оборудование»,
«цены». Вдобавок, пользователи иногда
забывают об объективности и полагаются
на устаревшую или ненадежную информацию.

Рис.1.3.
SWOT-анализ

Чтобы
избежать указанных ошибок и извлечь
максимум пользы из SWOT-анализа, нужно
следовать следующим несложным правилам.

Правило
1. Тщательно
определить сферу каждого SWOT-анализа.
Компании часто проводят общий анализ,
охватывающий весь их бизнес. Скорее
всего, он будет слишком обобщенным и
бесполезным для маркетологов, которых
интересуют возможности на конкретных
рынках или сегментах. Фокусирование
SWOT-анализа, например на конкретном
сегменте, обеспечивает выявление
наиболее важных для него сильных и
слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило
2. Понять
различия между элементами SWOT-анализа:
силами, слабостями, возможностями и
угрозами. Сильные и слабые стороны — это
внутренние черты компании, следовательно,
ей подконтрольные. Возможности и угрозы
связаны с характеристиками рыночной
среды и неподвластны влиянию организации.

Правило
3. Сильные
и слабые стороны могут считаться таковыми
лишь в том случае, если так их воспринимают
покупатели. Нужно включать в анализ
только наиболее относящиеся к делу
преимущества и слабости. Помните, что
они должны определяться в свете
предложений конкурентов. Сильная сторона
будет сильной только тогда, когда таковой
ее видит рынок. Например, качество
продукта будет силой, только если он
работает лучше, чем продукты конкурентов.
И наконец, таких сильных и слабых сторон
может набраться очень много, так что и
не поймешь, какие из них главные. Во
избежание этого преимущества и слабости
должны быть проранжированы в соответствии
с их важностью в глазах покупателей.

Правило
4. Быть
объективными и использовать разностороннюю
входную информацию. Конечно, не всегда
удается проводить анализ по результатам
обширных маркетинговых исследований,
но, с другой стороны, нельзя поручать
его одному человеку, поскольку он не
будет столь точен и глубок, как анализ,
проведенный в виде групповой дискуссии
и обмена идеями. Важно понимать, что
SWOT-анализ — это не просто перечисление
подозрений маркетологов. Он должен в
как можно большей степени основываться
на объективных фактах и данных
исследований.

Правило
5. Избегать
пространных и двусмысленных заявлений.
Слишком часто SWOT-анализ ослабляется
именно из-за того, что в него включают
подобные утверждения, которые, скорее
всего, ничего не значат для большинства
покупателей. Чем точнее формулировки,
тем полезнее будет анализ. К примечанию
покупателей воспримет как плохо
определенное, лишенное смысла заявление.
Этот элемент нужно разбить на несколько
более значимых с точки зрения покупателя
составляющих.

На
самом деле, форма самой матрицы не имеет
абсолютно никакого значения. Вы можете
повернуть ее по диагонали, изменить
порядок полей, в конце концов, обойтись
вовсе без матрицы, расположив ее поля
последовательно. Главное — получить
решение задачи.

После
проведения стратегического анализа
собственными силами вы будете более
четко представлять себе преимущества
и недостатки собственного предприятия,
а также ситуацию на рынке. Это позволит
выбрать оптимальный путь развития,
избежать опасностей и максимально
эффективно использовать имеющиеся
ресурсы, попутно пользуясь предоставленными
рынком возможностями. При этом отпадает
необходимость в использовании мощных
дорогостоящих систем «количественного»
анализа и привлечении не менее дорогих
экспертов (консультантов), которые, хуже
зная специфику конкретного рынка и
конкретного предприятия, могут в условиях
ограничений по времени и неполной
информации навязать неоптимальное
решение.

Проведение
стратегического анализа поможет
структурировать информацию о предприятии
и рынке, по-новому взглянуть на текущую
ситуацию и перспективы, поставить
достижимые цели долгосрочного развития,
разработать конкурентоспособный
комплекс стратегий достижения этих
целей, выработать и осуществить
функциональные планы рыночных мероприятий.

10

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

АЛТАЙСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА МАРКЕТИНГА

КУРСОВАЯ
РАБОТА

SWOT-АНАЛИЗ

(На
примере ООО «Надежда» МПЗ «Родник»)

дисциплина
«Основы маркетинга»

специальность
«Маркетинг»

Барнаул
2008

Содержание

• Введение

• 1.
  Теоретические основы SWOT-анализа, его
  место в фирме

  • 1.1
    История развития SWOT-анализа, как части
    стратегического планирования

  • 1.2
    Сущность стратегического планирования
    и этапы SWOT-анализа

  • 1.3
    Правила проведения SWOT-анализа

• 2.
  Место SWOT-анализа в ООО «Надежда» МПЗ
  «Родник»

  • 2.1
    Организационно-экономическая
    характеристика ООО «Надежда» МПЗ
    «Родник»

  • 2.2
    SWOT — анализ в ООО «Надежда» МПЗ «Родник»

• 2.3
  Эффективность применения SWOT-анализа
  в ООО «Надежда» МПЗ «Родник»)

3.
Меры по дальнейшему развитию и
совершенствованию стратегии развития
маркетинговой политики ООО «Надежда»
МПЗ «Родник»

• Выводы
  и заключение

• Список
  используемых источников

Введение

Что
делает перед боем хороший военачальник?
Он изучает поле предстоящей битвы,
выискивая все выигрышные позиции и
опасные места, оценивает свои силы и
силы противника. Если он этого не сделает,
он обречет свою армию на поражение.

В
бизнесе работают те же принципы. Бизнес
— это нескончаемая череда мелких и
крупных сражений. Если руководитель не
оценит перед битвой сильные и слабые
стороны своего предприятия, не определит
рыночные возможности и угрозы, то его
шансы на успех резко снижаются.

Для
того, чтобы успешно управлять угрозами
и эффективно использовать возможности,
отнюдь не достаточно только одного
знания о них. Можно знать об угрозе, но
не иметь возможности противостоять ей
и из-за этого потерпеть поражение. Также
можно знать об открывающихся новых
возможностях, но не обладать потенциалом
для их использования и, как следствие,
не суметь получить отдачи от них.

Эта
информация является полезной для
обработки эффективной стратегии
взаимодействия фирмы с внешним окружением,
так как позволяет оценить соответствие
возможностей предприятия рыночным
запросам. На основе этого разрабатываются
обоснованные программы развития компании
и ее поведения на рынке, принимаются
решения по набору стратегических зон
хозяйствования.

Можно
использовать различные аналитические
инструменты, к которым, в частности,
относится SWOT-анализ. SWOT-анализ — это
определенные приемы анализа среды,
которые широко используются в
стратегическом управлении.

Цель
курсовой работы — оценить положение
организации ООО «Родинский солод» на
рынке, с использованием SWOT-анализа,
предложить мероприятия по изменению
сложившейся ситуации.

В
соответствии с целью курсовой работы
необходимо решить следующие задачи:

§
изучить и обобщить теоретический
материал, касающийся стратегического
планирования, в частности, SWOT-анализа;

§
провести комплексный анализ положения
организации ООО «Родинский солод» на
рынке, выявить сильные и слабые стороны,
а также возможности и угрозы;

§
раскрыть основные резервы и обосновать
пути повышения эффективности деятельности,
разработать дальнейшую стратегию
развития фирмы.

Предмет
исследования: организация стратегического
планирования.

Объектом
исследования курсовой работы является
ООО «Родинский солод».

В
качестве основных источников информации
при написании курсовой работы
использовались труды таких авторов,
как Баринов В.А., Зайцев Л.Г., Соколова
М.И., Дэй Д., Уткин Э.А. и других, а также
первичные документы организации.

1.
Теоретические основы SWOT-анализа, его
место в фирме

1.1
История развития SWOT-анализа, как
части стратегического планирования

В
1963 году в Гарварде на конференции по
проблемам бизнес политики
проф. K. Андревис впервые
публично озвучил акроним SWOT

Strengths	Weaknesses
Opportunities	Threats

С
60-х годов и по сей день SWOT анализ широко
применяется в процессе стратегического
планирования.

С
появлением SWOT модели аналитики получили
инструмент для своей интеллектуальной
работы. Известные, но разрозненные и
бессистемные представления о фирме и
конкурентном окружении SWOT анализ
позволил сформулировать аналитикам в
виде логически согласованной схемы
взаимодействия сил, слабостей, возможностей
и угроз.

Генерация
стратегий на основе SWOT

В
1982 году профессор Хейнс
Вайрих опубликовал работу [Weihrich, 1982] , в
которой предложил новый вид SWOT
модели.
Свою SWOT модель
он назвает как TOWS матрицу и рассматривает
ее как «концептуальную основу
систематического анализа , который
облегчает сопоставление внешних угроз
и возможностей с внутренними слабостями
и силами организации» [Weihrich, 1982].

Основные
направления развития SWOT анализа:

· отображение
в модели динамических изменений фирмы
и ее конкурентной
среды.

·
учет результатов анализа фирмы и ее
конкурентной среды с использованием
классический моделей стратегического
планирования.

·
разработка SWOT моделей с учетом различных
сценариев развития ситуаций на рынке.

Динамический
SWOT

Профессор
Вайрих указал
на необходимость построения SWOT матриц
с определенной периодичностью.

Для
планирования реализации стратегий,
разработанных на основе SWOT/TOWS моделей
проф. Вайрих ,
используют
матрицы
balanced scorecard [S.F. Lee , Andrew Sai On Ko]. Этот
инструмент позволяет определить наиболее
важные направления стратегического
развития и наиболее важных исполнителей
стратегий.

В
настоящее время использование SWOT-анализа
широко распространено. По
данным
обзора
(Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc.
and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT
анализ широко используется в конкурентной
разведке. В 55,2% случаев выполнения
конкурентной разведки был использован
SWOT анализ для изучения разведывательной
информации о конкурентах. 26

Стратегическое
планирование в России

В
процессе планирования, как показала
российская практика, имеются трудности,
определяемые усилием неопределенности
деловой среды, возросшим количеством
изменений в хозяйственной жизни,
снижением предсказуемости подобных
трансформаций. Стратегические схемы
перестали соответствовать новому
состоянию бизнеса. Кроме того, в теории
и практике предпринимательства резко
усилилось значение человеческого
фактора, получила развитие концепция
корпоративной культуры, приобрел
популярность подход «внутрифирменной
демократии».

В
России на первом этапе перестройки
хозяйственной деятельности большинство
руководителей новых и преобразованных
компаний пошли на снижение роли
планирования. Но в последующем планирование
стало нормой работы. Что было вызвано
усилением конкуренции. Появились новые
рынки, в том числе и финансовые, что
изменило характер условий деловой
жизни. Компании стали диверсифицировать
свою продукцию и услуги. Эти тенденции
являются сейчас ведущими для рынков
России. Меры по финансовой стабилизации
усиливают эти тенденции. Предприятия
вынуждены разрабатывать конкурентные
стратегии и планы. 25, 213

1.2
Сущность стратегического планирования
и этапы SWOT-анализа

Планирование
как функция управления — это стратегии
и тактики управляемого объекта, разработки
программных действий организации и ее
подразделений.

Выделяют
стратегическое и тактическое планирование.

Стратегические
цели и планы характеризуются следующим
образом:

1.
выработка стратегии — первооснова
деятельности организации;

2.
стратегия вырабатывается высшим
руководством в целом для организации;

3.
стратегические планы рассчитываются
на срок от 2 до 5 лет и более;

4.
результаты стратегических планов
проявляются через несколько лет.

Стратегия
— набор решений о путях и методах
достижения долговременных целей. 10,113

Отправным
моментов в разработке стратегии фирмы
считается конкуренция. Основой подготовки
стратегии служит анализ возможностей
конкурентов, глубинных причин соперничества
на рынке, сильных и слабых сторон фирмы.
25,212

Для
совместного изучения внутренней и
внешней среды используется метод
SWOT-анализа. Данный методический подход
дает возможности оценить внешнюю и
внутреннюю среду фирмы, и выявить ее
место на рынке, определить ее возможности
и угрозы.

SWOT-анализ
является простым, но вместе с тем,
достаточно эффективным инструментом.
Он проводится с целью определить,
интегрировать для компании ее:

§
STRENGTH (силы — сильные стороны);

§
WEAKNESS (слабые стороны);

§
OPPORTUNITIES (возможности);

§
THREATHS (опасности — угрозы). 3, 126

Матрица
SWOT-анализа представлена следующим
образом:

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1. поле силы и возможности	2.силы и угрозы
Слабые стороны	4. слабости и возможности	3. слабости и угрозы

Рис.
1. Матрица SWOT-анализа

Этапы
SWOT-анализа:

1
этап На
первом этапе компания составляет список
своих слабых и сильных сторон.

Сила-
это то, в чем компания преуспела, или
какая-то особенность, дающая ей
дополнительные возможности. Слабость
— это отсутствие чего-то важного, для ее
функционирования, то что не удается у
компании по сравнению с другими фирмами
или нечто, ставящее ее в неблагоприятные
условия. Слабая сторона может сделать
фирму уязвимой, а может и нет.

Когда
внутренние сильные и слабые стороны
выявлены, составляется таблица «Сила
— слабость».

Таблица
1. — «Сила — слабость» 9, 238

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
1 2 3	1 2 3

К
сильным сторонам относят:

ѕ
Выдающаяся компетентность в создании
ценности для потребителя;

ѕ
Достаточные финансовые ресурсы;

ѕ
Высокая квалификация персонала;

ѕ
Хорошая репутация у покупателей;

ѕ
Известность в качестве лидера рынка;

ѕ
Возможность получения экономии от роста
объема производства;

ѕ
Подходящая технология;

ѕ
Наличие инновационных технологий и
возможности их реализации;

ѕ
Преимущества в области издержек и
другое… 8, 227

К
слабым сторонам фирмы можно отнести:

ѕ
Отсутствие ясных стратегических
направлений;

ѕ
Ухудшающаяся конкурентная позиция;

ѕ
Устаревшее оборудование;

ѕ
Низкая прибыльность, потому что…;

ѕ
Внутренние производственные проблемы;

ѕ
Отставание в области исследований и
разработок;

ѕ
Слабое представление о рынке;

ѕ
Недостатки продукта;

ѕ
Узкая продуктовая линия;

ѕ
Маркетинговые способности ниже среднего;

ѕ
Неспособность финансировать необходимые
изменения. 3, 127

Руководству
следует определить обладает ли фирма
внутренними силами, чтобы воспользоваться
внешними возможностями и противостоять
угрозам, а также выявить внутренние
слабые стороны, которые могут усложнить
проблемы организации, усилить опасности.
Процесс, при котором осуществляется
диагноз внутренних проблем, называется
управленческим обследованием.

Управленческое
обследование представляет собой
методическую оценку функциональных
зон организации, предназначенную для
выявления ее стратегически сильных и
слабых сторон. 10, 122

Всесторонний
анализ сильных и слабых сторон должен
включать все направления бизнеса, в том
числе и следующие функциональные
области:

1)
Анализ и проектирование (исследовательские
способности).

2)
Источник (сырье и поставки).

3)
Производство (с учетом издержек).

4)
Рынок (степень охвата, товар, потребители,
реклама и продвижение).

5)
Финансы (источники и размеры финансирования,
способность генерировать доход).

6)
Управление (лидерство, опыт, контроль,
способность планировать).

2
этап SWOT-анализа На
этом этапе компания определяет список
возможностей и угроз, заключенных во
внешней среде.

Рыночные
возможности во многом определяют
стратегию компании. В зависимости от
условий отрасли возможности могут быть
как многообещающими, так и бесперспективными.
Возможности — это благоприятные шансы,
предоставляемые внешней средой, которые
могут быть использованы фирмой для
улучшения своего положения. 3, 438

Зачастую
на благосостояние фирмы отрицательно
влияют весьма определенные факторы
внешней среды (возможные внешние события
или перемены в будущем) — угрозы.

Когда
внешние возможности и угрозы выявлены,
составляется таблица «Возможности —
угрозы».

Таблица
3. — «Возможности — угрозы» 9, 239

Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы
1 2 3	1 2 3

К
возможностям относятся:

ѕ
выход на новые сегменты и рынки,

ѕ
расширение продуктовой линии,

ѕ
ноу-хау в выпуске новой продукции,

ѕ
снижение барьеров вхождения на
привлекательные рынки,

ѕ
освоение взаимодополняющих продуктов,

ѕ
возможность перейти в группу с лучшей
рыночной позицией,

ѕ
ускорение роста рынка,

ѕ
вертикальная интеграция.

К
угрозам можно отнести:

ѕ
возможность появления новых конкурентов,

ѕ
замедление роста рынка,

ѕ
изменение потребностей и вкусов
покупателей,

ѕ
растущее воздействие поставщиков,

ѕ
возможность поглощения более крупной
фирмой,

ѕ
неблагоприятная политика правительства,

ѕ
неблагоприятные демографические
изменения. 4, 128

Необходимо
помнить, что возможности отрасли — это
не всегда возможности фирмы, так как не
каждая компания имеет хорошие позиции
на рынке. Наиболее выгодными для фирмы
являются те возможности отрасли, которые
обеспечивают компании максимальный
рост прибыли, то есть при которых компания
приобретает наибольшие конкурентные
преимущества.

Анализ
внешней среды представляет собой
процесс, посредством которого разработчики
контролируют (изучают) внешние по
отношению к организации факторы, чтобы
определить возможности и угрозы фирмы.

Практика
показывает, что наибольшего внимания
со стороны руководства заслуживают
следующие факторы:

1)
Экономическая ситуация.

2)
Политические факторы и законодательные
аспекты.

3)
Социальная атмосфера.

4)
Технологические факторы.

5)
Поставщики и потребители.

6)
Конкуренты.

7)
Международные факторы.

Экономические
факторы — эти силы варьируются от
состояния экономики в целом (ВНП,
состояние рынка труда и показатели
безработицы, уровень инфляции, уровень
доходов населения).

Политические
— область, связанная с законодательством,
нормативными решениями и административными
подходами. Руководителям следует ценить
специалистов по хозяйственному праву.

Социальные
— общественная атмосфера, культура
(ценности и убеждения общества) и
демография (возраст, доход, уровень
образования, географическое размещение).

Технологические
факторы — решающее значение имеет
технологический прогресс. Отставание
от конкурентов в технике и технологии
— верный путь к проигрышу фирмы.

Поставщики
и потребители — поставщики различаются
номенклатурой услуг и изделий, их
надежностью, качеством, дизайном и
послепродажным обслуживанием, условиями
поставки и ценами. Потребители — их
ожидания и вкусы, финансовые возможности.
25, 213

Конкуренты:

1)
Оценка текущей стратегии — удовлетворен
ли конкурент своим положением.

2)
Анализ будущих целей конкурента.

3)
Изучение сильных и слабых сторон — в чем
его уязвимость.

4)
Что может спровоцировать самые крупные
ответные действия.

Международные
факторы имеют значение для фирм,
работающих на внешний рынок.

Какое-то
событие или новая тенденция могут
предложить новое основание для создания
конкурентного преимущества: новые
свойства, новые процессы производства
или новые способы доставки. Так компания
Avon увидела и воспользовалась тенденцией,
связанной с покупкой косметической
продукции непосредственно на рабочих
местах, и уже в 1988 г. получила 25% продаж
от покупателей, совершивших покупки
непосредственно на рабочих местах.
Кроме того, продавцы косметики одновременно
работают в других местах, тем самым
потенциальные потребители сидят на
рабочих местах вокруг этих продавцов.
7, 130

3
этап Определяется
взаимосвязь внешних и внутренних
факторов. Для оценки этих составляющих
составляется матрица SWOT-анализа (рис.
1). На каждом из полей необходимо
рассмотреть возможные парные комбинации
и выделить те, которые могут быть учтены
при разработке стратегии. Пары, полученные
в поле СИВ необходимо использовать для
разработки стратегии, для получения
максимальной отдачи. Для пар в поле СЛВ
стратегия должна быть разработана так,
чтобы с помощью появившихся возможностей
было возможно преодолеть имеющиеся в
организации слабости. Если пара находится
в поле СИУ, то стратегия должна предлагать
силы для устранения угроз. Для пар в
поле СЛУ организация должна разработать
стратегию, которая позволит избавиться
от слабости и попытаться преодолеть
нависшую над ней угрозу.

4
этап На
данном этапе оценивается значимость
факторов и их влияние на формирование
стратегии в целом. Так как некоторые
сильные стороны весомее для компании,
ее конкурентоспособности, так и некоторые
слабые стороны могут оказаться раковыми.
При определении значимости фактора
оценивают силу его влияния на положение
компании. Кроме того оценивают вероятность
использования возможности или реализации
угрозы. Основным методом при проведении
данного исследования является метод
экспертных оценок.

С
точки зрения формирования стратегии
сильные стороны очень важны, так как
они могут быть использованы как основа
для формирования стратегии и конкурентного
преимущества.

При
разработке стратегии необходимо нацелить
ее на использование перспектив,
соответствующим возможностям компании,
и обеспечение защиты от внешних угроз.

SWOT-анализ
в подготовке стратегических решений:

§
Обобщает результаты анализа внешней и
внутренней среды;

§
Дает возможности выявить слабые и
сильные стороны фирмы;

§
Позволяет на основе анализа внешней
среды выявить возможности и угрозы для
фирмы;

§
Задает основу для разработки стратегии
развития фирмы.

1.3
Правила проведения SWOT-анализа

SWOT
стал легко применимым для маркетологов
и столь же подвержен неправильному
применению. Присущая анализу простота
может привести к поспешным и бессмысленным
выводам, полным таких неопределенных
и двусмысленных понятий, как «
эксплуатационная характеристика
продукта», «современное оборудование»,
«цены». Вдобавок, пользователи иногда
полагаются на устаревшую или ненадежную
информацию. Чтобы избежать указанных
ошибок и извлечь максимум пользы из
SWOT-анализа, следуйте следующим несложным
правилам:

Правило
1. Тщательно определите сферу каждого
SWOT-анализа. Фокусирование SWOT-анализа,
например, на конкретном сегменте,
обеспечивает выявление наиболее важных
для него сильных и слабых сторон,
возможностей и угроз.

Правило
2. Сильные и слабые стороны — это внутренние
черты компании, следовательно, ей
подконтрольные. Возможности и угрозы
связаны с характеристиками рыночной
среды и неподвластны влиянию организации.

Правило
3. Сильные и слабые стороны могут считаться
таковыми лишь в том случае, если так их
воспринимают покупатели. Нужно включать
в анализ только наиболее относящиеся
к делу преимущества и слабости. Помните,
что они должны определяться в свете
предложений конкурентов. Сильная сторона
будет сильной только тогда, когда таковой
ее видит рынок.

Правило
4. Будьте объективны и используйте
разностороннюю входную информацию.
Анализ должен в как можно большей степени
основываться на объективных фактах и
данных исследований.

Правило
5. Избегайте пространных и двусмысленных
заявлений. Чем точнее формулировки, тем
полезнее будет анализ. 29

2.
Место SWOT-анализа в ООО «Надежда» МПЗ
«Родник»

2.1
Организационно-экономическая
характеристика ООО «Надежда» МПЗ «
Родник»

Организация
расположена в Алтайском крае в
г.Камень-на-Оби.

Полное
название организации общество с
ограниченной ответственностью «Надежда»
малый пивоваренный завод «Родник»,
сокращенное название ООО «Надежда» МПЗ
«Родник».

Почтовый
адрес организации:

658700
Алтайский край,

г.Камень-на-Оби

ул.
Карла Маркса, д. 118

Тел.
(38514) 4-14-55

Предприятие
создано с целью более полного удовлетворения
спроса на пиво, безалкогольные напитки,
минеральную воду жителей г. Камень-на
Оби, Каменского района и близлежащих
районов.

Основной
задачей является увеличение объема
производства, расширение ассортимента
выпускаемой продукции и улучшение ее
качества.

Основными
видами деятельности ООО «Надежда» МПЗ
«Родник» являются производство, розлив
и реализация пива, безалкогольных
напитков и минеральной воды.

Организационно-правовая
форма организации — ООО. Форма собственности
— частная.

Высшим
органом управления является общее
собрание участников.

2.2 SWOT -анализ
в ООО «Надежда» МПЗ « Родник»

Изучение
поставщиков, посредников, конкурентов
и окружающих условий позволяет определить
возможности фирмы для достижения
маркетинговых целей. На основе анализа
производства, финансов, кадров фирма
определяет, какие ресурсы у нее есть в
наличии, какие требуется приобрести, а
также сможет ли производство обеспечить
надлежащее количество и качество товара.
Изучение возможностей организации
направлено на раскрытие ее потенциала,
сильных и слабых сторон деятельности
13, 116

Данные,
полученные при исследовании, используются
в дальнейшем при разработке стратегии.

Итак,
анализ внутренней среды по ООО «Надежда»
МПЗ «Родник» показал, что у организации
больше слабых сторон нежели сильных.
Положение фирмы считается тяжелым, так
как к ее слабым сторонам относится
тяжелое финансовое положение организации,
финансовая неустойчивость, большая
кредиторская задолженность, являющиеся
основополагающими показателями при
оценке фирмы. Кроме того, такая сильная
сторона как постоянный контроль качества,
развитая сертификация и стандартизация
теряет свою силу из-за несоответствия
вкусовых качеств пива потребностям
потребителей.

Большим
минусом для организации является
отсутствие отдела маркетинга, отсутствие
рекламной компании, выполняющей
информационную, идентифицирующую,
стимулирующую функции.

Благодаря
таким возможностям как возможность
выхода на новые рынки и сегменты, и
развитие рекламных технологий в
г.Камень-на-Оби, помогут пивоваренному
заводу улучшить свое положение на рынке.

Большим
плюсом является низкая цена продукции
по сравнению с конкурентами, что
обеспечивается за счет собственного
сырья — солода. Это позволяет в значительной
степени экономить на затратах, этому
же способствует современное оборудование.

Но
следует не забывать и об угрозах. Наиболее
опасными для ООО «Надежда» МПЗ «Родник»
является недоверие покупателей к марке,
усиление конкуренции и появление
товаров-субститутов.

Построим
матрицу SWOT, обобщающую как сильные и
слабые стороны организации, так и
возможности и угрозы.

2.3
Эффективность применения SWOT-анализа в
ООО «Надежда» МПЗ «Родник»

Основным
смыслом SWOT-анализа
является правильное определение, чем
именно является для организации та или
иная характеристика, сильная или слабая
сторона, возможность это или угроза.
Заключительным, четвертым, этапом
является обобщение данных о фирме и о
рынке, и формулирование выводов. 15, 142

Как
показал анализ матрицы SWOT у ООО «Надежда»
МПЗ «Родник» больше слабых сторон,
нежели сильных, что вызвано как тяжелым
финансовым положением, так и отсутствием
маркетингового отдела. Положение
осложняется тем, что если маркетинговую
деятельность организации можно наладить,
то финансовое положение можно лишь
несколько стабилизировать.

Так
учитывая сложившуюся ситуацию в ООО
«Надежда» МПЗ «Родник» можно сделать
следующие выводы.

Учитывая,
имеющиеся сильные стороны у организации
и возможности рынка организация имеет
следующие преимущества (поле силы и
возможностей):

ѕ
Возможность завоевания новых покупателей
за счет имеющейся возможности выхода
на новые рынки (в данном случае — более
приближенные к производителю) и за счет
такой сильной стороны, как сравнительно
низкие цены;

ѕ
У организации есть возможность
сотрудничества с новыми организациями
(в данном случае сельскохозяйственными)
с целью реализации им сырья собственного
производства — солода;

ѕ
Такие преимущества, как качество
продукции и сравнительно низкие цены
с использованием рекламных технологий
могут создать благоприятный образ
организации и тем самым завоевать рынок.

Из
вышеперечисленных сочетаний сильных
сторон организации и возможностей рынка
приемлемыми для ООО «Надежда» МПЗ
«Родник» все полученные альтернативы
могут быть развиты, причем реализация
солода сельскохозяйственным предприятиям
района уже получила свое развитие. Выход
за пределы района дадут организации
дополнительных клиентов для реализации
солода и расширение рынка сбыта для
основной продукции.

Вторым
полем матрицы SWOT-анализа является поле
силы и угрозы. На данном этапе определяются
те угрозы, которые могут сломать или
уменьшить сильные стороны организации.
И, наоборот, с помощью сильных сторон
организация может преодолеть угрозы.
К таким ситуациям в ООО «Надежда» МПЗ
«Родник» относятся:

ѕ
Своевременность поставок материалов
может быть подорвана разорением
поставщиков;

ѕ
Усиление конкуренции может привести к
дальнейшему снижению цен, что повлияет
на получаемую прибыль;

ѕ
Наличие в организации современного
оборудования убережет дорогостоящей
покупки нового или от дорогого ремонта;

ѕ
Наличие собственного солода убережет
организацию цен на него (в настоящее
время в крае остро встал вопрос
обеспеченности пивоваренных заводов
солодом).

Самая
низкая вероятность возникновения имеет
угроза усиления конкуренции, так как
по статистике в Алтайском крае из 24
пивоваренных заводов всего четыре
пивзавода имеют собственные солодовни
(Барнаульский пивзавод, Немецкого
района, Родинский и Каменский), что
позволило снизить издержки на приобретение
сырья, у остальных настолько маленькие
мощности, что они работают только на
свой район. Основными лидерами в крае
являются Барнаульский и Волчихинский
районы. Основной причиной усиления
конкуренции может стать наращение
мощностей лидеров и объединение
юго-западных производителей края.

Самым
опасным полем для любой организации
является поле слабостей и угроз. Это же
касается и ООО «Надежда» МПЗ «Родник»
так как у данной организации очень много
слабых сторон, пагубность которых
подкрепляется угрозами со стороны
рынка. Это поле для Каменского пивоваренного
завода характеризуется следующим:

ѕ
При учете вкусов потребителей отсутствие
рекламы не удержит покупателей, при
изменении их предпочтений, так как они
просто не будут информированы;

ѕ
Усиление конкуренции может еще больше
уменьшить долю ООО «Надежда» МПЗ «Родник»
на рынке, или может привести к выходу
из отрасли;

ѕ
Несоответствие вкусовых характеристик
пива может увеличить недоверие покупателей
к марке;

ѕ
Изменение предпочтений покупателей
потребует больших денежных средств для
изменения производства, которыми
организация не обладает;

ѕ
Налаженные связи с поставщиками могут
оборваться, а поиск новых приведет к
дополнительным расходам.

ѕ
Тяжелое положение организации может
быть ухудшено низким уровнем доходов
населения;

В
Каменском районе действительно низкий
уровень доходов населения, что сказывается
на потребительской корзине.

Четвертое
поле является самым большим, так как у
организации слабых сторон больше, чем
сильных, и имеется много возможностей
для их устранения. Данное поле включает
в себя:

ѕ
Выход на новые рынки (близлежащие)
приведет к росту прибыльности производства,
за счет экономии на транспортных
расходах;

ѕ
Повысить квалификацию персонала можно
за счет курсов по повышению квалификации.
Повышение квалификации персоналов
приведет к налаженной работе всех
отделов;

ѕ
Рост безработицы (в данном случае) может
способствовать найму более квалифицированного
персонала;

ѕ
Привлечь новых клиентов можно с помощью
открытия собственных торговых точек с
элементами развлечения (спортивный
канал). этому способствует наличие
пустующих помещений, пригодных для
этого;

ѕ
Модернизация бутылки (0,5 или 0,8 л.- для
напитков, воды и изменение формы — для
пива) помогут привлечь внимание
покупателей;

ѕ
Использование недорогих способов
стимулирования (проведение промо-акций)
поможет быстро повысить спрос на
продукцию. доступность данных акций
заключается в их простоте, так что, ООО
«Надежда» МПЗ «Родник» сможет сам их
провести, а затраты будут составлять
лишь приобретение материалов и призов,
оплата работы промоултера.

ѕ
За счет исследования потребностей
покупателей и их дальнейший учет при
производстве приведут к улучшению
конкурентной позиции организации на
рынке.

Из
предложенных способов наименее затратными
являются исследование рынка и проведение
акций по стимулированию сбыта, модернизация
формы бутылки и этикетки. Больших затрат
требует повышение квалификации персонала,
так как курсы по обучению находятся в
г. Барнауле.

Самым
дорогостоящим, но перспективным способом
является открытие собственной торговой
точки. Для реализации проекта потребуется
много денег на ремонт помещения, покупку
оборудования и мебели, к тому же это
дополнительные налоги. Для реализации
этой идеи у ООО «Надежда» МПЗ «Родник»
пока нет денежных средств.

Следует
отметить, что проведение данных
мероприятий возможно лишь при наличии
квалифицированного специалиста по
маркетингу, при исследовании и анализе
рынка.

Первым
важным преимуществом использования
SWOT-анализа является то, что он служит
основой в разработке стратегии развития
фирмы. SWOT-анализа занимает следующее
положение в разработке стратегии:

33

Схема
2. — Стратегическое планирование фирмы.
12, 113

Итак,
из матрицы SWOT-анализа видно, какими
преимуществами и какими недостатками
обладает организация, кроме того, для
данной организации были выявлены
возможности и угрозы на данном рынке.
Обобщенный анализ данных показателей
показал, какое место занимает на рынке
ООО «Надежда» МПЗ «Родник» какими
преимуществами он обладает, и что может
использовать, для дальнейшего развития.
Первым положительным моментом
использования SWOT-анализа является:

§
наглядный анализ организации,

§
анализ возможностей и угроз рынка,

§
перспективы развития организации на
данном рынке.

ООО
«Надежда» МПЗ «Родник» выбрала для себя
изначально стратегию диверсификации,
проявившейся в расширении ассортимента
(производство питьевой воды, реализация
солода, смещение специализации с пива
на напитки). Данная стратегия была
правильной, но не получила своего
развития в силу определенных обстоятельств:

ѕ
стратегия не была продумана до конца,

ѕ
отсутствие рекламной поддержки и
информированности потребителей,

ѕ
недостаток денежных средств ограничил
развитие,

ѕ
отсутствие уникальности.

Вся
деятельность маркетинга осуществляется
в соответствии с плановыми заданиями,
разработанными на основе планирования
и соответствующего анализа и развития
фирмы и рынка. Маркетинговое исследование
базируется в свою очередь на стратегии
фирмы, которая основывается на результатах
маркетинговых исследований и необходимости
достижения цели. 23, 256

Стратегия
— комплекс базовых решений и принципов,
вытекающих из оценки рыночной ситуации
и собственных возможностей и направленных
на достижение генеральной цели фирмы.
24, 378

Для
определения стратегии развития
используется комплексный маркетинг,
объединяющий себе анализ спрос на товар,
этап ЖЦТ, цели и инструменты маркетинга.
Для построения данной стратегии необходим
анализ внутренней среды фирмы и внешней,
что дал нам SWOT-анализ. Таким образом,
при разработке стратегии маркетинга
исходные данные уже получены (графы
матрицы SWOT-анализа), теперь предстоит
объединить полученную информацию и
разработать стратегию.

Формирование
стратегии включает в себя 5 этапов:

1.
определение вида спроса,

2.
определение этапа ЖЦТ,

3.
определение целей маркетинга в данной
ситуации,

4.
тип стратегии,

5.
инструменты маркетинга, используемые
при данной стратегии.

Проанализируем
положение ООО «Надежда» МПЗ «Родник»
по данным пунктам. 21, 158

1.
Вид спроса — негативный. Данная ситуация
вызвана появлением на рынке сладкого
сорта пива, которое не нашло своего
предпочтения среди покупателей.
Значительно снизилось доверие потребителей
и к торговой марке. Теперь даже если
пивоваренный завод откажется от
производства данного сорта пива, то
потребителей уже придется переубеждать
в достоинствах своего продукта, вновь
завоевывать доверие к проверенному
качеству.

2.
Этап ЖЦТ. Так как планируется полная
модернизация товара от вкусовых свойств
до упаковки, то этапом ЖЦ будет этап
выведения на рынок. Данный этап
характеризуется незнанием покупателя
товара, его заинтересованностью в нем.
Данный этап должен сопровождаться
сильной рекламной поддержкой.

3.
Исходя из п. 1. следует, что организация
потеряла (значительно уменьшила) свою
долю рынка, потеряла доверие к марке и
фирме. Поэтому целью маркетинговой
стратегии станет создание спроса заново,
переубеждение потребителя (данная цель
будет достигнута, если пивзавод откажется
от производства данного сорта пива).

4.
Тип стратегии — конверсионный маркетинг.

5.
К основным инструментам маркетинга для
данной стратегии относятся: интенсивная
реклама, пробный маркетинг, выставки-продажи,
дегустации, презентации, модернизация
товара или упаковки, совершенствование
методов продажи.

Как
уже говорилось, данная стратегия была
начата пивоваренным заводом, но не была
доведена до конца. В частности, была
проведена политика диверсификации, то
есть расширен ассортимент, смена
специализации (но уровень специализации
остался средним, то есть производство
других видов продукции не оставили без
внимания), также были изменены этикетки
на бутылках как пива, так и напитков. На
этом развитие стратегии было приостановлена
за неимением денежных средств. То есть
следует предложить меры по дальнейшему
развитию и совершенствованию стратегии
развития маркетинговой политики.

3.
Меры по дальнейшему развитию и
совершенствованию стратегии развития
маркетинговой политики ООО «Надежда»
МПЗ «Родник»

За
неимением денежных средств приходится
проводить рекламную политику в минимальных
размерах. Но в данном случае это не будет
очень значимо, так как в г.Камень-на-Оби
и Каменском районе рекламные технологии
еще достаточно не развиты, поэтому любое
проявление рекламы будет воспринято
обществом как нечто новое и интересное.

Итак,
что касается напитков и питьевой воды
следует предложить следующие меры:

ѕ
Провести вертикальную диверсификацию,
включающую в себя производство напитков
и воды в таре 0,5 л. и 0,8 л., особенно сделать
акцент на 0,8 л. так как это позволит
варьировать ценой (данная цена будет
нейтральной, больше чем 0,5 л., но и меньше
чем 1,5 л.), и опередить конкурентов (так
как конкуренты еще не проводили такой
политики на нашем рынке, то можно таким
образом выделиться). Данный размер очень
удобен для прогулки за счет своего
небольшого размера. Кроме того, можно
воспользоваться примером СИТРО —
использовать трубочки для питья.

ѕ
Можно к тому же производить воду в
больших бутылях как у «Легенды» с
доставкой в администрацию, на предприятия
и в сеть магазинов. Обеспечение
длительности заказов.

ѕ
Так же как и для пива следует провести
дегустацию, но не использовать
стимулирования продаж, а просто ознакомить
с уникальностью воды, ее вкусовыми
качествами, убедить в превосходстве
над конкурентами.

Ситуация
с пивом очень тяжелая, в связи с недоверием
покупателя. Поэтому предварительно
следует отказаться от производства
сладкого сорта пива, сделать предварительно
информацию о возврате к производству
старых сортов пива. Средством информирования
выбрать местную газету по причине
экономности и широкого охвата аудитории.

Вторым
шагом следует пустить сообщение «о
новинке». Использовать интригу — не
сообщать что именно будет новинкой
(продукт или новая форма бутылки старой
продукции). В данном случае это должно
быть совмещено, для усиления эффекта.
Уже известное пиво будет воспринято
как новинка за счет интриги (ожидание
нового) и за счет модернизации бутылки
(удобная форма бутылки, новая этикетка).

После
этого предварительного этапа можно
дальше развивать маркетинговую стратегию.
Рассмотрим инструменты, используемые
при этом, подробнее.

1.
Для проведения маркетинговых мероприятий
необходимо провести предварительное
исследование рынка. Исследование
проводится с целью изучения предпочтений
потребителей, мотиваций поведения,
позиции организации на рынке, организацию
торговли. Исследование должно быть
проведено с помощью анкеты, включающей
ключевые моменты, на которых следует
сделать акцент ООО «Надежда» МПЗ
«Родник». После проведения опроса
покупателей следует обработка данных,
на основе которых планируется акция по
стимулированию сбыта. Данный этап не
дорогостоящий, так как потребуются
средства лишь на размножение анкет и
оплату опрашивающему лицу. 19, 357

2.
Этап планирования рекламной акции.

Если
проанализировать промо-акцию для ООО
«Надежда» МПЗ «Родник» то она будет
иметь следующий вид.

Цели
промо-акции:

§
поддержание имиджа пивоваренного
завода,

§
знакомство с новинками ассортимента,

§
возобнавление спроса на продукцию.

Основными
задачами промо-акции будут совершенствование
пробной покупки и формирование лояльности
к продукции и фирме. Пробная покупка —
попытка убедить потребителя попробовать
товар. Цель — быстрое увеличение доли
на рынке. Лояльность — количество реально
совершенных покупок. Задачи повторной
покупки — увеличение доли торговой марки
в общем ассортименте, закрепление
привычки покупать продукцию данной
фирмы. 5, 152

Тип
промо-акции — краткосрочная (менее 30
дней), но повторяющаяся через определенный
период времени.

Ограничения:
креатив, ограничения, связанные с
покупкой, ответная реакция потребителей
на предыдущую акцию.

§
Дополнительные материалы:

§
Образцы продукции, включая модификации,

§
Образцы розничной упаковки,

§
Примеры рекламы в СМИ,

§
Примеры предыдущей акции.21, 113

В
ситуации Каменского пивоваренного
завода следует применить дегустацию,
а затем акцию с проведением лотереи.

Дегустацию
следует проводить в пятницу и субботу,
после обеда (16 — 20 часов). Это самое
благоприятное время, так как в это время
люди никуда не торопятся, а в это время
предлагается принять участие в дегустации.
В ассортименте должны быть как пиво,
так и напитки и вода с целью большего
охвата аудитории. Возможно применение
момента, что при покупке продукции будет
вручен символический приз (календарь
настенный или ручка).

По
итогам первый день требует минимум
затрат.

Если
дегустация с элементами мелких продаж
имела успех, то на второй день следует
предложить лотерею.

Призы
должны быть существенными и привлекать
аудиторию, больший успех будет, если
акция будет приурочена к определенному
событию (праздник), тогда призы могут
быть своеобразными и создавать праздничную
обстановку. Этот этап требует много
денежных средств, но он позволит
потребителю приобрести продукцию и
запомнить ее как игру.

Эффект
будет усилен, если в первый день будет
сообщаться о планирующейся лотереи, и
будут розданы пригласительные билеты.

Если
в первый день не были достигнуты
запланированные результаты, то с лотереей
следует повременить, а дегустацию
повторить через неделю, когда потребитель
уже забудет о ее первом проведении.

Предложенная
стратегия развития служит не для подъема
финансового состояния организации, а
для улучшения ее положения на рынке,
повышение спроса на производимую
продукцию, формирование лояльности
среди потребителей.

Подводя
итог, следует отметить, что правильно
построить стратегию развития фирмы и
сформулировать маркетинговую политику
помог SWOT-анализ. Благодаря матрице SWOT
я выделили сильные и слабые стороны
фирмы, а также возможности и угрозы
рынка. Анализ сложившейся ситуации
показал, что положение организации
тяжелое, но у нее есть возможности
улучшения ситуации.

Учитывая
финансовое состояние, решение было
найдено в проведении политики по
стимулированию сбыта. Промо-акция — это
самый удачный вариант, так как менее
затратный, занимает немного времени и
легко проследить результат.

На
мой взгляд, стратегия развития, выбранная
организацией, поможет ей остаться на
рынке еще длительное время.

Выводы
и заключение

В
основе развития любой организации лежит
стратегическое планирование, которое
в свою очередь базируется на анализе.
Анализ фирмы (внутренней среды) и рынка
(внешней среды) можно провести с помощью
SWOT-анализа. Вот с 1963 г. SWOT-анализ получил
свое развитие и достаточно распространен
сейчас.

SWOT-анализ
позволяет выявить не только сильные и
слабые стороны фирмы, но и ее место на
рынке, а также возможности и угрозы.
Данный метод очень прост и не требует
особых навыков проведения.

ООО
«Надежда» МПЗ «Родник» является небольшим
пивоваренным заводом , специализирующимся
на производстве пива, безалкогольных
газированных напитков и минеральной
воды. Исходя, из расчета экономических
и финансовых показателей следует, что
деятельность организации экономически
не выгодна, а финансовое положение не
стабильно. ООО «Надежда» МПЗ «Родник»
не платежеспособно, кроме того не
ликвидное и не в состоянии погасить
краткосрочные кредиты. тяжелое финансовое
положение осложняется отсутствием
собственных денежных средств.

Анализ
управленческой структуры показал, что
структура управления имеет лишь два
уровня. Отделы финансовый и экономический
объединены, отдел маркетинга не
сформирован, а маркетинговая деятельность
ведется одним маркетологом. Данные
недостатки фирмы относятся к слабой
стороне.

SWOT-анализ
внутренней среды ООО «Надежда» МПЗ
«Родник» показал что у организации
больше слабых сторон, чем сильных. Кроме
того анализ позволил выявить реальное
положение организации на рынке, которое
характеризуется как финансово-неустойчивое.
Но, проанализировав внешнюю среду,
воздействующую на рынок, выявились
возможности, которые могут улучшить
положение пивоваренного завода на
рынке, а также угрозы, способные его
ухудшить.

Положение
ООО «Надежда» МПЗ «Родник» можно
поправить методами, которые определены
в матрице SWOT.

Эффективность
применения SWOT-анализа заключается в
том, что благодаря нему можно провести
стратегическое планирование. Стратегия
обеспечивает прибыльность и долгосрочное
функционирование предприятия. Для ООО
«Надежда» МПЗ «Родник», учитывая его
состояние, наиболее выгодной стала
стратегия диверсификации, заключающаяся
в расширении номенклатуры товаров,
частичной смене специализации (в
зависимости от спроса).

Стратегия
развития сопровождается конверсионным
маркетингом, направленным на переубеждение
потребителей и возобновление интереса
к фирме и ее продукции. Основным
инструментом реализации маркетинговой
стратегии является проведение промо-акции,
данный выбор обоснован тем, что данный
вид рекламных технологий новинка в г.
Камень-на-Оби и Каменском районе, так
как там рекламный рынок только развивается.
К тому же учитывая финансовую нестабильность
ООО «Надежда» МПЗ «Родник» такое
стимулирование спроса не требует крупных
денежных средств и легко в своем
проведении.

Список
используемых источников

1. Акулич
И.Л. Маркетинг: — Учебник / И.Л. Акулич. —
2-е изд., перераб. и доп. — М.: Высш. шк.,
2002. — 447 с.

2.
Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для
вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн;
под общ. Ред. Г.Л. Багиева. — М.: ОАО Изд-во
«Экономика», 1999. — 703 с.

3.
Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический
менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. —
237 с.

4.
Виханский О.С,, Наумов А.И. Менеджмент:
Уч-к, 3-е изд. — М.: Гардарика, 1998 г. — 528 с.

5.
Головлева Е.Л. Основы рекламы: Учебное
пособие. — М.: Изд-й Дом «Главбух», 2003. —
272 с.

6.
Горфинколь В. Я., Поляк Г.В., Швандар В.А.
Предпринимательство: Учебник для ВУЗов.
— М.: ЮНИТИ, 2000 г. — 475 с.

7.
Дэй Д. Стратегический маркетинг. — М.:
Изд-во Эксмо, 2003. — 640 с.

8.
Дафт Р.Л. Менеджмент. — СПб., 2000. — 340 с.

9.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический
менеджмент: Учебник. — М.: Юристъ, 2002. —
416 с.

10.
Кондратьев А.М. Начала менеджмента:
Учебное пособие. — 2-е изд. — Барнаул:
Изд-во АГАУ, 2003. — 364 с.

11.
Котлер Филип, Аристронг Гарл. Основы
маркетинга, 9-е изд.: Пер. с англ. — М.:
Издат-й Дом «Вильянс», — 2003. — 1200 с.

12.
Кузьмина Е.Е., Шаляпина Н.Н. «Теория и
практика маркетинга», М., 2002 г. — 215 с.

13.
Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю.
Корлюгов, С.А. Красильников и др. под
ред. А.Н. Романова. — М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 1998 г. — 560 с.

14.
М. Аристархова, Т. Матягина. Рекламная
деятельность// Маркетинг, — 2002. — №1. — с.
54 — 56.

15.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента. — М., 1992 г.

16.
Организация предпринимательской
деятельности/Под ред. С.И. Грядова. -М,:
КолоС, 2003. — 416 с.

17.
Основы менеджмента / В.Р. Веснин. 2-е изд.,
доп. и испр. — М.: ООО и ТД «Элит — 2000», 2002.
— 560 с.

18.
Панкратов, Серегина «Коммерческая
деятельность». — М.: Изд-во Маркетинг,
2003 г. — 582 с.

19.
Пономарева А.М. Рекламная деятельность:
организация, планирование, оценка
эффективности. — М.: ИКЦ «Март»; Ростов
н/Дону: изд. Центр «Март», 2004. — 240 с.

20.
Практический маркетинг, — 2002. — №11. — с.
39 — 43.

21.
Реклама: аспекты, проблемы, перспективы
исследований. Вып. I Сб. ст./ АГТУ им.
Ползунова. — Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2002.
— 107 с.

22.
Савицкая Г.В, Анализ хозяйственной
деятельности предприятия. Учебное
пособие. 7-е изд. — М.: Новое знание, 2002, —
704 с.

23.
Управление маркетингом. Учебник под
ред. Данько Т.П., М, 2001. — 210 с.

24.
Уткин Э.А., Арбиев Е.Т., практический
маркетинг. — М.: ТЕИС, 2002. — 381 с.

25.
Уткин Э.А., Курс менеджмента. Учебник
для вузов. — М.: Изд-во «Зерцало», 2001. — 448
с.

26.
www.swot-analysis.ru

Оценка внутренних возможностей предприятия и влияния внешней среды: SWOT-анализ

Введение

угроза фитнес клуб

В исследовании управления сегодня большую роль играют
экспертные методы оценок. Одним из разновидностей таких методов является оригинальный
метод SWOT-анализа. Но получил такое название по первым буквам слов, которые на
русский язык переводятся как Сильные и Слабые стороны, Возможности и угрозы (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

В настоящее время он достаточно широко применяется в
различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет
использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ
продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как
инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно
использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в
кризисную ситуацию.

Как известно SWOT анализ широко применяется в процессе
стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга
должен быть раздел «SWOT анализ».

Именно с появлением SWOT модели аналитики получили инструмент
для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные
представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать
аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей,
возможностей и угроз.

Актуальность темы данной курсовой работы определяется
тем, что переход к рыночным отношениям приводит к тому, что предприятия
разрабатывают свою стратегию развития, необходимую для выживания в постоянно
меняющихся условиях современной внешней среды.

Для успешного функционирования организация должна изучать и
внутреннюю среду и внешнее окружение в первую очередь для того, чтобы заранее
выявить те угрозы и возможности, а также сильные и слабые
стороны, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их
достижении.

Цель работы: разработать рекомендации по
совершенствованию деятельности СФК «ALEX FITNES» на основе изучения
возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон
организации.

В работе мы рассмотрели следующие задачи:

·   Теоретические основы SWOT анализа;

·        Анализ возможностей и угроз внешней среды,
а также сильных и слабых сторон организации;

·        Формирование комплекса рекомендаций по
оптимизации ситуации.

Объект исследования: СФК «ALEX FITNES»

Предмет исследования: процессы, происходящие во
внутренней и внешней среде организации.

Практическая значимость данной темы заключается
в следующем: в любой организации без понимания, оценки и целесообразного
реагирования на воздействия внешней среды, а также выявления слабых сторон
организации невозможны процессы стратегического планирования и, как следствие,
успех развития предприятия.

Разработанность темы. Степень разработанности
темы достаточно высока. SWOT-анализ начиная с 1960-х гг. является одним из
самых распространенных методов в маркетинге, оценивающих в комплексе внутренние
и внешние факторы, влияющие на рыночное положение предприятия. В то же время в
сфере фитнес-услуг проведение SWOT-анализа зачастую игнорируется владельцами
бизнеса и топ-менеджерами, что может повлечь за собой снижение эффективности
деятельности компании.

Структура данной курсовой работы включает введение, три
главы, заключение и приложения.

Во введении характеризуется актуальность, цель и задачи
курсовой работы.

В первой главе работы на основе изучения литературных
источников раскрыты теоретические основы анализа угроз и возможностей внешней
среды, а также сильных и слабых сторон организации.

Во второй главе даётся краткая характеристика объекта
исследования: место и роль в бизнесе, динамика основных показателей
деятельности, SWOT-анализ организации и формулирование выявленных проблем сети
фитнес-клубов «ALEX FITNESS», г. Пермь.

В третьей главе формируются основные предложения по
оптимизации ситуации с целью совершенствования деятельности исследуемого
объекта.

В заключении курсовой работы кратко изложены выводы,
сделанные на основании анализа исследуемой темы.

1.
Теоретические аспекты SWOT-анализа организации

 

.1
Технология SWOT-анализа

SWOT-анализ — мощнейший методологический инструмент,
позволяющий осуществить полный аудит маркетинговой и другой деятельности
компании. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации,
возможности и угрозы (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведении
стратегического анализа. После проведения анализа накапливается большое
количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную
информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего
аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить
на них внимание.

SWOT-анализ структурно состоит из следующих частей:

·  
анализ
возможностей внешней среды предприятия;

·  
анализ
угроз внешней среды предприятия;

·  
анализ
сильных сторон компании;

·  
анализ
слабых сторон компании.

Он позволяет выявить во внешней среде фирмы факторы,
представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой — угрозы для ее
развития. [10, c.
154-157]

Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны внутренней
среды предприятия, прежде всего в области производства, финансов, управления,
маркетинга,

Сила-это то, в чем компания преуспела и что предоставляет ей
дополнительные возможности (опыт, организационные ресурсы, наличие надежных
партнеров и пр.).

Слабость — отсутствие чего-то важного для успешного
функционирования фирмы, ставящее ее в неблагоприятное положение среди
конкурентов.

Возможности — это положительные тенденции и явления во
внешней среде, использование которых приводит к увеличению прибыли.

Угрозы-это отрицательные тенденции, которые при отсутствии
реакции на них могут привести к неблагоприятной ситуации.

Сильные стороны фирмы обычно используются как основа
формирования ее стратегии и достижения конкурентных преимуществ. Если этих
сильных сторон недостаточно, фирма должна их целенаправленно создавать,
одновременно делая все необходимое для преодоления слабых сторон, делающих ее уязвимой.

При этом нужно учитывать и то, что неиспользованные
возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и
наоборот, предотвращенные угрозы — создать дополнительные возможности.

Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по
степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реализации (от
0 до 1). Затем выводится обобщенный показатель. Полученные результаты
отражаются в соответствующих матрицах (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Матрица SWOT [1, с. 16]

Внешняя среда  Внутренняя среда	Возможности 1. ________ 2. ________ …….	Угрозы 1. _________ 2. _________ …….
Сильные стороны 1. _____________ 2. _____________ 3. _____________ 4. _____________	Поле сильных сторон и возможностей	Поле сильных сторон и угроз
Слабые стороны 1. _____________ 2. _____________ 3. _____________ 4. _____________	Поле слабых сторон и возможностей	Поле слабых сторон и угроз

В таблице 1 приводятся категории, наиболее часто включаемые в
SWOT-анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и
все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может
оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а
также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей).

В таблице 1.2 приводятся категории, наиболее часто включаемые
в SWOT-анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то
и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может
оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а
также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней
составляющей).

Таблица 1.2. Показатели, необходимые для проведения
SWOT-анализа [9, с. 36]

Показатели внешней среды	Показатели непосредственного окружения	Показатели внутренней среды компании
Экономические факторы — величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. Политические факторы — ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику Рыночные факторы — многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации Технологические факторы — возможности, которые наука открывает для производства новой продукции Международные факторы — угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков Правовые факторы — изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы Социальные факторы — отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.	Покупатели — географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту Поставщики — стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком Конкуренты — выявление слабых и сильных сторон Рынок рабочей силы	Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы Организация управления Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки Финансы фирмы Маркетинг Организационная культура

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно
перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение / влияющие на бизнес)
элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В
каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет
угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более
сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы
покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и
невозможное.

Базовые стратегии предприятия определяются, по мнению В.
Дуфала, исходя из сопоставления (корреляции) характеристик среды
функционирования для четырех зон SWOT-матрицы [5, с. 33]:

SO-стратегии «усиления» (max-max): максимизация «сильных
сторон» предприятия (S) и «благоприятных возможностей» внешнего окружения (О);

ST-стратегии «противопоставления» (max-min): максимизация
«сильных сторон» предприятия (S) и минимизация «угроз» внешнего окружения (T);

WO-стратегии «устранения недостатков» (min-max): минимизация
«слабых сторон» предприятия (W) и максимизация «возможностей» внешнего
окружения (О);

WT-стратегии «победы» (min-min): минимизация «слабых сторон»
предприятия (W) и минимизация «угроз» внешнего окружения (T).

Правильно и вовремя принятые стратегические решения в
условиях глобального финансового кризиса, безусловно, играют ключевую роль для
обеспечения успешной деятельности предприятия, оказывая решающее влияние на
конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

Таким образом, нами исcледованы теоретические и
методологичекие основы проведения SWOT-анализа. Далее на примере конкретной компании
проведем SWOT-анализ трех выделенных нами позиций деятельности компании услуг
экспресс-доставки на региональном рынке.

Анализ SWOT-матрицы позволяет ответить на следующие вопросы:

) Есть ли у фирмы сильные стороны и достоинства?

) Делают ли слабые стороны фирмы уязвимой ее в конкурентной
борьбе?

) Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

) Какие возможности компания может использовать со своими
ресурсами?

) Какие из них являются наилучшими?

) Каких угроз нужно опасаться больше всего?

) К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть?

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого
ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и
слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию
возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности
имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.

Далее рассмотрим более подробно анализ
внешней и внутренней среды организации.

 

.2
Анализ возможностей и угроз внешней среды организации

матрица фитнес клуб

Любая организация представляет собой
открытую систему и её жизнедеятельность протекает во внешней среде. Под
окружающей внешней средой организации понимают совокупность других
организаций и условий, без которых и вне которых само существование организации
невозможно [6, с. 36].

Анализ внешней среды позволяет выявить
факторы, содействующие коммерческому успеху предприятия или, наоборот, ему
препятствующие. По мере усиления динамики внешней среды такой анализ становится
жизненно важным для предприятия фактором, определяющим его выживание [2, с.
44].

Внешнее окружение организации принято
рассматривать как совокупность двух составляющих: микросреды и макросреды или
прямого и косвенного воздействия. Требования внешней среды прямого
воздействия — микросреды, предприятие вынуждено учитывать в первую очередь,
так как это её близкое окружение, с которым организация находится в
непосредственном взаимодействии. Предприятие должно учитывать спрос на свою
продукцию, поведение конкурентов, поставщиков, позицию банков при получении
кредитов, а также при выплате различных налогов в бюджет, уровень заработной
платы, условия труда и т.д.

Также предприятию нужно учитывать внешнюю среду косвенного
воздействия. Макросреда не оказывает прямого влияния на деятельность
организации: при этом не сталкиваются интересы двух сторон, нет выбора альтернативы
и нет влияния на состояние фирмы в настоящий момент. В то же время, такие
факторы, как новые технологии, уровень развития экономики, инфляция, политика
соседних государств, отношение общественного мнения, прессы к какой-либо сфере
или конкретному бизнесмену скажутся на ведении бизнеса в данной сфере в будущем
и могут оказаться решающими. Таким образом, влияние факторов макросреды
опосредовано через изменение факторов микросреды. Для эффективного
функционирования организация должна выявлять существенные факторы внешней среды
и находить подходящие способы своевременного реагирования на внешние
воздействия.

При этом нужно выделять только те аспекты внешнего окружения,
которые решающим образом влияют на успех организации. Взаимодействие
организации с основными экономическими агентами и средами обобщены на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Схема внешней среды организации
[4, с. 65]

При определении достижения своих целей и задач организация
должна иметь углублённое представление о внешней среде и тенденциях её
развития. Это помогает получить важные результаты, позволяющие контролировать
внешние по отношению к предприятию факторы с целью определения возможностей и
угроз. А также это даёт организации время для прогнозирования возможностей,
время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку
стратегии, которая сможет нейтрализовать эти угрозы, свести ущерб от них к
минимуму или же превратить угрозы в выгодные возможности.

К возможностям М.В. Плотников предлагает отнести:

1.      Ускорение роста рынка;

2.      Выход на новые рынки или сегменты рынка;

.        Увеличение ассортимента производимой продукции;

.        Расширение производства;

.        Благоприятная политика правительства;

.        Налоговые льготы;

.        Доступность внешних инвестиций;

.        Спокойное поведение конкурентов. [11]

К угрозам, по мнению Ю. Тотьмянина, нужно отнести:

1.      Замедление роста рынка;

2.      Изменение потребностей вкусов покупателей;

.        Рост продаж замещающего продукта;

.        Появление новых конкурентов;

.        Сокращение платёжеспособного спроса населения;

.        Рост цен у поставщиков;

.        Неблагоприятная политика правительства. [13]

После получения данных о возможностях и угрозах внешней
среды, организация, с учётом оценки своих внутренних сил, приступает к
использованию предоставленных возможностей и предотвращению угроз. Процесс
формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и
угроз со стороны внешней среды организации, оценку рисков и возможных
альтернатив среды.

Реакция организации на факторы прямого и
косвенного воздействия различна. При изменениях в факторах микросреды
организация перестраивает внутреннюю среду и начинает политику активного
приспособления либо политику противодействия. К факторам макросреды предприятие
вынуждено максимально приспосабливать свои внутренние переменные: цели, задачи,
структуру, технологию, персонал и др.

Факторы внешнего окружения в той или иной
мере влияют на все организации. Для характеристики факторов внешней среды
существует несколько методов анализа и оценки внешней среды.

Таким образом, для успешного проведения
операций организации необходимо подробно исследовать факторы микро- и
макросреды.

1.3
Анализ сильных и слабых сторон

В литературе, так или иначе затрагивающей SWOT-анализ,
описание элементов внутренней среды предприятия носит, как правило,
поверхностный (неполный) характер, определяя лишь отдельные направления, на
которые следует обратить внимание. В качестве исключения, пожалуй, можно
выделить группировки, предложенные Симкиным Л. и Диббом С. в книге
«Практическое руководство по сегментированию рынка». Но и она, при всей ее
замечательности, все-таки не отражает всех сторон деятельности отечественного
предприятия, хотя бы потому, что не включает такой важный блок как финансы.
Интересным представляется рассмотрение организационной культуры предприятия.
Однако этому вопросу не уделяется почти никакого внимания.

Новое теоретическое направление управленческого анализа —
функциональная диагностика или диагностика специализированных функций. [15] Она
дает возможность повысить качество управления промышленным предприятием.
Поэтому, рассматривая совершенствование управленческого анализа в рамках
SWOT-анализа, имеет смысл сгруппировать факторы внутренней среды в соответствии
с функциями предприятия:

1) Производственная деятельность:

·             качество;

·        объем;

·        издержки;

·        применяемые технологии и средства
производства;

·        экологичность производства;

·        прочие.

2) Маркетинг:

·             продукт (качество,
упаковка и внешнее оформление, потребительские свойства, новизна, этап
жизненного цикла, ассортимент и пр.);

·        ценообразование (методы, стратегии);

·        продвижение (реклама, личная продажа,
пропаганда, стимулирование продаж);

·        сбыт (характер каналов распределения,
особенности оптовой и розничной торговли, объем и рентабельность продаж);

·        сегментирование и диверсификация рынков
сбыта;

·        позиционирование (степень адаптации
товара, стратегия поведения на рынке);

·        торговые марки, бренды;

·        прочие.

) Управление предприятием:

·            организационно-управленческая
структура;

·        стиль управления организацией (демократичный,
авторитарный);

·        компетентность и опыт менеджмента
различных уровней;

·        распределение полномочий;

·        информационное обеспечение процесса
управления;

·        прочие.

) Финансы:

·            наличие финансовой
политики и ее содержание (поиск и выбор финансовых средств; распределение
прибыли, дивидендов);

·        финансовое планирование;

·        рентабельность (финансовые расходы и
доходы);

·        ликвидность;

·        финансовая устойчивость;

·        прочие.

) Персонал:

·            образование, трудовые
навыки и умения;

·        условия труда;

·        заработная плата;

·        социальная защита персонала;

·        текучесть кадров;

·        дальнейшее повышение квалификации
работников;

·        наем на работу;

·        прочие.

) Снабжение:

·             управление запасами;

·        организация работы с поставщиками;

·        затраты на хранение;

·        прочие.

) Характер взаимодействия с клиентами:

·            обработка заказов;

·        сервис (качество обслуживания);

·        справочная комнаты отдыха;

o          гарантийное и
послегарантийное обслуживание;

o   формы расчета (кредит,
рассрочка платежа);

o   скидки;

·            служба;

·        бесплатная стоянка;

o          доставка товара;

o   установка, монтаж;

o   прием старых товаров;

o   прочие.

) Возможности организации, собственные ресурсы,
инфраструктура:

·            наличие собственной
сырьевой базы,

·        электроснабжение,

·        водоснабжение;

·        теплоснабжение;

·        наличие складов;

·        местоположение предприятия;

·        прочие.

9) Инновационная деятельность:

·            интеллектуальный
потенциал (руководителя, отдельных специалистов, коллектива);

·        исследования и разработки;

·        изобретательство и рационализация;

·        приобретение патентов и лицензий;

·        приобретение или создание новых технологий
(ноу-хау);

·        приобретение машин и оборудования;

·        технологическая подготовка производства;

·        опытное производство и испытания;

·        прочие.

Предложенный перечень элементов внутренней среды является
достаточно емким, характеризующим состояние внутренней среды с различных
сторон. Такая группировка дает возможность аналитику акцентировать внимание на
тех или иных аспектах деятельности. Как подчеркивает П. Жденстер и Д. Хасси, в
любой экономической системе все тесно взаимосвязано и достаточно сложно
выделить непересекающиеся группы (блоки) и, тем не менее, использование этих
функциональных блоков позволяет увидеть, прежде всего, слабые стороны [4, с.
101].

Таким образом, подводя итог исследованию, проведенному в
теоретической главе курсовой работы, отметим, что преимущество SWOT-анализа,
как метода, состоит в том, что он позволяет сформировать набор элементов
внутренней среды в зависимости от поставленной цели, будь то изучение
маркетинговой деятельности предприятия, исследование проблем управления, оценка
инвестиционной привлекательности или диагностика конкурентоспособности.

2.
SWOT-анализ сети фитнес-клубов (СФК) «ALEX FITNESS», г. Пермь

 

.1
Характеристика организации

СФК «ALEX Fitness» (г. Пермь) работает на рынке фитнес-услуг в г.
Перми с 2012. Юлия Анварова-Директор дивизиона Пермь Региона Урал СФК «ALEX
FITNESS». На данный момент существует два клуба в центре города, находящиеся по
адресу ул. Куйбышева, 66 ТЦ «Триада» и ул. Бульвар Гагарина, 32 РК «Миллениум».
Занимаемые фитнес клубами площади находятся в аренде: ТЦ Триада — 1700 кв. м.,
РК Миллениум — 1500 кв. м.

Услуги, входящие в клубную карту:

·        Тренажерный зал (силовая и кардио-зоны)

·        Стартовая тренировка в тренажерном зале с
фитнес — тестированием

·        Зона бокса и единоборств

·        2 зала групповых занятий (аэробные,
силовые, танцевальные классы, йога, пилатес),

·        Раздевалки с душевыми

·        Финские сауны

·        Кулеры с питьевой водой.

К дополнительным услугам относятся:

·        Персональный тренинг (в любых фитнес —
зонах, для взрослых и детей,

·        Широкий спектр дополнительных групповых
программ (авторские уроки, мастер — классы от ведущих тренеров фитнеса России
(программа Fit Promotion), мини-группы)

·        Детская корпорация ЛИМПИК (спортивные и
развивающие секции, Брейкинг Академия, Национальная балетная академия)

·        Детская игровая комната

·        Солярии в раздевалках

·        Аренда полотенец, сейфов

·        Витрина спортивных товаров

·        Фитнес-кафе / спортивный бар

·        Страхование жизни и здоровья от несчастных
случаев на территории клуба

ALEX fitness — это быстроразвивающаяся сеть фитнес клубов,
предоставляющая спортивно-оздоровительные услуги, доступные всем любителям
здорового образа жизни. В основе идеологии ALEX fitness лежит привлечение
широких слоев населения к занятиям физической культурой.

ALEX fitness — это молодая сеть фитнес клубов. Это новое
направление, заданное уже зарекомендовавшей себя в Санкт — Петербурге сетью
спортивно — оздоровительных клубов высокого уровня «OLYMP». Первый клуб,
появившейся в сети фитнес клубов «ALEX fitness», располагается в
Петербурге на Васильевском острове, в элитном жилом комплексе «Финансист».
Предпродажа началась 20 мая 2009 г. Клуб открыл свои двери для клиентов 1
декабря 2009 г. Компания инвестирует средства в самое необходимое для создание
хорошего клуба, чтобы клиенты были довольны. Затем происходит создание
лояльности, особое внимание постоянным клиентам.

Цель предприятия заключается в том, чтобы предлагать широкий
перечень тренировочных программ для здоровья людей по таким ценам, чтобы как
можно больше людей могли покупать абонементы. Доступные цены — это
принципиальная бизнес-идея ALEX fitness. Основной задачей СФК также является создание
глубокой эмоциональной связи между клиентами и клубами ALEX fitness, которая выходит далеко
за пределы спортивного клуба, что говорит о высокой корпоративной культуре
предприятия.

Рассмотрим фирменный стиль компании.

Для сотрудников компании очень важно соблюдать единый сетевой
стандарт фирменного стиля, благодаря которому сети клубов, характеризующиеся
активной политикой поведения на рынке фитнес услуг, могут показать наличие
единой и в тоже время развивающейся и передовой команды. Вследствие чего
интерпретируется единый стандарт (фирменный стиль) как совокупность мероприятий
и ряд приемов (например цветовых) которые с одной стороны обеспечат
узнаваемость клубов и будут восприниматься потенциальным клиентом, а с другой
стороны противопоставят клубы сети ALEX Fitness конкурентам. Исходя из
этого сотрудники компании характеризуют фирменный стиль не как абстрактное
понятие, а как важное конкурентное преимущество и, соответственно, способ
повышения прибыли компании.

Слоган компании: «Яркий фитнес доступен каждому». На рисунке
ниже представлен логотип сети клубов с фирменными цветами.

Далее исследуем общие политики фитнес-клубов сети ALEX fitness:

1.      Цель — миллион

Общей стратегической целью для компании является достижение
миллиона клиентов. Все управленческие решения на всех уровнях Компании должны
приниматься с учетом этой цели. Принимая решения, в первую очередь надо понять,
ведет ли это решение к увеличению количества клиентов или нет. Все остальное
имеет второстепенное значение.

2.      Экономия

Компания выигрывает конкурентную борьбу на рынке фитнеса, в
основном, благодаря самым привлекательным ценам. Поэтому рентабельность и
экономическая эффективность — важная цель для компании. Экономия является
приоритетом управленческих решений, за исключением тех случаев, когда она
мешает привлекать новых или удерживать клиентов. Экономия в ущерб привлечению
клиентов для компании не допустима.

3.      Работа по стандартам

Управленцы компании понимают, что привлечь и удержать миллион
клиентов можно, только работая по технологиям и придерживаясь стандартов
качества. Поэтому выполнение стандартов является приоритетом (после привлечения
клиентов и экономической эффективности)

4.      Честность

Репутация компании — это ее стратегический инструмент,
который в дальнейшем позволит достичь цели в миллион клиентов. В компании
неприемлем обман. Сотрудники не обманывает клиентов, контрагентов, инвесторов и
друг друга с целью привлечь клиентов или добиться экономии.

5.      Работа по плану

Управление компанией происходит с помощью согласованных
планов и контроля их исполнения. Исполнение планов, которые являются заведомо
нереалистичными либо заведомо не соответствуют интересам компании не
принимаются

6.      Письменная коммуникация

Все задачи, результаты совещаний, планы, результаты оценки
персонала, а также любые другие существенные коммуникации в компании ведутся
письменно (с помощью электронной почты). Все сотрудники обязаны внимательно
относиться к документации, заботиться о том, чтобы их слова были записаны верно
и понятно.

7.      Личный пример

Компания руководствуется принципом «делай, как я» («а не
делай, как я сказал»). Руководитель отвечает за то, чтобы своим поведением и
характером решений транслировать политики компании, ее корпоративную культуру и
стратегию

8.      Дорогу новичкам

Компания без предубеждения относится к начинающим сотрудникам
и берет на работу не только состоявшихся знатоков фитнеса. Вся система
управления построена в расчете на начинающих тренеров, у которых будет
возможность постоянно учиться и сделать большую и интересную карьеру именно в ALEXе, а не у конкурентов.
Также подходы к фитнесу адаптированы для начинающих.

9.      «Клуб в клубе»

Это стремление объединить людей по интересам. Регулярно
устраиваются различные мероприятия, в т. ч., соревнования, конвенции, семинары.

10.    Драйв

Сотрудники компании считают, что молодежный фитнес невозможен
без эмоционального наполнения и драйва. Поэтому атмосфера в клубе
характеризуется проявлениями эмоций, присутствует «движуха», неформальное
поведение (в рамках профессиональных норм), импровизация, межличностное общение
между сотрудниками и клиентами.

Отношения с клиентами

Как уже ранее отмечалось, основу бизнеса СФК составляют
клиенты. Обслуживание клиентов — это важнейшая задача сотрудников Компании,
поэтому сотрудники должны обеспечить любого клиента наилучшим сервисом. В
условиях жесткой конкуренции клиент может перейти в другой клуб из-за
некачественного обслуживания. Главной задачей является не только привлечь
клиента, но и создать все условия для долгосрочного сотрудничества с ним.
Поэтому клубы часто проводят розыгрыши абонементов, различные конкурсы,
регулярно оповещают клиентов о наличии какой-либо акции, предоставляют скидки в
честь праздников.

В компании разработан Кодекс Деловой Этики Сотрудников
сети ALEX Fitness, основные положения
которого следующие:

Компания ожидает от своих сотрудников честности,
порядочности, обеспечивает их интересной и хорошо оплачиваемой работой,
проводит открытую политику. Предоставляет все условия для продвижения и
развития. Все решения принимаются с учетом интересов компании. Конфликт
интересов сторон возникает только тогда, когда сотрудник получает любую выгоду
в ущерб интересам Компании.

Миссия и основные ценности компании

Миссия бренда ALEX Fitness для потребителей — это объединение
молодых и активных людей через занятия фитнесом и предоставление исключительных
возможностей для их реализации. Все это осуществляется по демократичным ценам.

Миссия бренда для сотрудников — заключается в создании
условий для гармоничного развития молодого поколения а также в непосредственном
участии сотрудников в формировании здорового будущего страны, получая при этом
исключительные возможности для карьерного и профессионального роста. AF — это команда
единомышленников, где не только востребован творческий и профессиональный
потенциал всех членов, но и, каждый имеет доступ к коллективному опыту,
постоянно совершенствуя свой уровень знаний и используемых технологий.

Миссия бренда для партнеров — Предоставлять возможность
формировать предпочтения молодого поколения, завоевывать лояльность будущих
потребителей. Сотрудничая с Alex fitness, партнеры обращаются к четко определенной
аудитории, тем самым делая инвестиции в продвижение своей марки максимально
эффективными.

Также выделяется миссия бренда по отношению к обществу, что
немаловажно для политики компании. Миссия для общества заключается в
формировании здорового активного поколения молодых людей с высоким уровнем
социальной и гражданской ответственности.

Подводя итог, можно обозначить, что главной ценностью для
компании является ее клиенты. Особое предпочтение отдается лояльному клиенту —
клиенту, который регулярной посещает клуб несмотря на наличие других, более
новых или более выгодных предложений на рынке фитнес — услуг. Такой клиент
готов простить отдельные погрешности в обслуживании. Лояльный клиент для
компании равнозначен ее рекламе и успешному продвижению бренда.

Организационная структура клуба представлена на рис. 2.1 и
относится к линейно-функциональному типу.

Рис. 2.1. Организационная структура СФК «ALEX FITNESS»

Режим работы клубов: клуб открыт ежедневно (кроме 1 января) в
соответствии с установленными часами работы:

•        Будние дни- с 7:00 до 24:00 ч;

•        Выходные и праздничные дни- с 9:00 до 22:00 ч

В Приложении 1 представлено расписание групповых программ
клуба.

2.2
Анализ рынка фитнес-услуг г. Перми

В г. Пермь фитнес-услуги получили свое развитие последние
10-15 лет. Сегодня на рынке Перми работает достаточно большое число
фитнес-клубов. Для оценки рынка фитнес-услуг, предлагаемых представителями
рынка фитнеса Перми, будем использовать следующие критерии:

Расположение

Маркетинговые мероприятия

Оборудование — поставщики, фирмы

Персонал

Предлагаемые услуги

Основные услуги

Дополнительные услуги

Коммерческие условия — форма оплаты услуг клиентами

Финансовая стабильность предприятия

Полнота ассортимента услуг

Имидж

Качество товаров / услуг

Качество маркетинга и сфера действия

Репутация

Уникальные торговые предложения

На основании выделенных критериев все фитнес-клубы города
можно разделить на четыре категории.

1 категория представлена малыми
спортивными залами, расположенными в подвальных помещениях жилых домов,
оснащенных небольшим количеством оборудования. Предлагаются групповые занятия
шейпингом с инструктором (для женщин) или самостоятельные занятия на силовых
тренажерах (для мужчин). Посетители данных спортклубов — жители близлежащих
домов. Услуги оказываются в низком или среднем ценовом диапазоне. Форма оплаты
— разовое посещение (стоимость 80-100 руб.) или оплата за месяц (примерно 600 —
900 руб.). В данной группе будут рассмотрены клубы: «Кентавр», «Золотой
мускул», «Багира», «Body Fitness» и т.д.

Указанными клубами управляют люди,
арендующие площади. Эти люди, как правило, совмещают в одном лице должность
руководителя и собственника предприятия.

Этот вид спортивно-оздоровительных заведений производит
услуги для мелкой (незначительной) группы потребителей, определяемой
сравнительно географическим положением, невысоким уровнем дохода,
незначительной степенью мобильности и небольшими требованиями к сервису.
Ориентировочно представители этой категории фитнес-клубов Перми могут быть
названы «коммутант, ориентированный на локальное удовлетворение потребностей».

2 категория — спорткомплексы, в которых имеются
бассейны и предоставляются дополнительно различные программы (обучающие — для
детей, аквааэробика — для женщин). Данный тип заведений всегда будет
определяться высокой степенью посещаемости благодаря наличию в своем комплексе
уникального торгового предложения — бассейна. То есть данная группа
производителей спортивно-оздоровительных услуг специализируется на производстве
особого рода продукции, ориентированной на определенный круг потребителей.

Для данного сегмента спортивных учреждений характерен
ограниченный спектр услуг — в основном это посещение бассейна, саун и некоторых
фитнес-программ (аквааэробика), занятие по которым ведётся в группах, или же
это самостоятельные посещения тренажерного зала. В целом, комплексности
предоставления фитнес-услуг нет — посетители могут заниматься в определенных
группах, или оплачивать услуги посещения нескольких различных групп.

Условия оплаты — разовое посещение или абонемент на месяц.
Стоимость услуг данных учреждений может быть отнесена преимущественно к
среднему ценовому сегменту.

Спортивный комплекс «БМ»

Отличительной особенностью данного комплекса является то, что
это объект социальной застройки 80-х годов, которая уже технически устарела и
не может отвечать современным требованиям качества предоставления услуг.

Расположен в центральной части города.

Основная направленность — услуги бассейна, в связи с чем
большое внимание уделяется водоподготовке бассейна. Внутренние помещения
комплекса требуют ремонта. Вентиляция недостаточно качественная. Парковка
небольшая и некомфортная.

Предлагаемые направления: аквааэробика, тренажерный зал,
детские секции плавания. В комплексе имеется бассейн 25*8 м, сауны и
тренажерный зал.

Спортивно-оздоровительный центр «Олимпия»

Данный комплекс может считаться уникальным, так как в нем
представлены как клубная, так и абонементная системы. Подразделение СОЦ
«Олимпия» — «Медлайф-спорт».

Расположен в Индустриальном районе (рядом с торговым центром
«Столица») — удалён от центра города.

Комфортное, светлое, современное здание. Имеется охраняемая
парковка.

В спорткомплекс входят:

бассейна (50 м. и 10*3 м. глубиной 0,8 м.) в большом бассейне
работает платный аттракцион — горка

сауны

фито-сауна

тренажёрный зал

групповые занятия фитнесом

Посещаемость — средняя, обеспечивается благодаря большому
бассейну и значительной площади. Тренажерный зал недостаточно наполнен. Система
прямых продаж — слабая, недостаточно организованная. Нет подразделения отдел
продаж, рекламные компании и новации внедряются с ориентацией на лидеров рынка
города. Основное преимущество — большое количество медиков среди
инструкторского состава.

Особенности посещения: по клубной системе — неограниченное
количество раз, представлены только годовые карты, по абонементной —
фиксированное количество посещений, абонементы длительностью: 1, 3, 6 месяцев.
Также особенность данного центра — четкое разграничение занятий: посещение либо
групповых программ, либо тренажерного зала, либо бассейна. В данном центре не
учтены основные преимущества комплексности и удобства современного здания. Нет
единой карты посещений фитнес зон и бассейна. Бассейн — отдельная часть, не
включенная в перечень услуг «Медлайф-Спорт».

Вывод: данный спорткомплекс обладает особым профилем
производства услуг, более специализированного и приспособленного к
определенному рынку потребителей — посетителей водной зоны.

3-я категория представлена современными спортивными
комплексами и небольшими фитнес-центрами, предлагающими различные программы в
среднем ценовом сегменте. Стоимость услуг составляет 800-1200 $ за год.
Отличительная особенность — отсутствие развитой клубной системы. Таких клубов
на территории города большинство, однако основная их масса сосредоточена в
жилых районах с развитой инфраструктурой — Садовом, Индустриальном,
Мотовилихинском.

При этом, средняя цена за одно занятие в тренажерном зале
достигает 250-400 руб., за восемь занятий — 1400-1800 руб., 12 занятий —
2000-2500 руб.

Средняя цена одного занятия по фитнесу/ аэробике в данной
ценовой категории может достигать 350-500 руб., 8 занятий — 1400-1800 руб., 12
занятий — 2000-2500 руб.

Основной характеристикой данных спортивных клубов является
представление ограниченного спектра фитнес-программ и некоторого количества
дополнительных услуг — услуги персонального тренера, косметолога, парикмахера,
массаж, солярий.

Представителями данной категории являются фитнес-клуб
«Совершенство», фитнес-клуб «21 век», и Wellness-клуб «Симбол».

Фитнес клуб «Совершенство»

Расположен в центре города.

Здание ДК Всероссийского общества слепых, на его территории
оборудован основной большой зал для групповых программ (максимальная
вместимость — более 40 человек), тренажерный зал — неизолированный,
дополнительный зал групповых программ — неудобная планировка, зал распложен на
первом этаже. Наблюдается явные проблемы с вентиляцией (очень душно и влажно).
Около здания расположена неохраняемая парковка.

Предлагаемые программы: единственный клуб в городе, где
действует концепция шейпинга и его производных программ, также в перечне услуг
— йога, групповые фитнес-программы, танцевальная аэробика, степ-аэробика.
Тренажеры российского производства. Обновлены в 2003 году.

Имеется фито-бар.

Услуги оказываются в низкой ценовой категории.

Действует абонементная система по 8 занятий. Преобладает
атмосфера «советского» зала для массовых занятий аэробикой.

Фитнес клуб «21 век».

Расположен на стадионе Локомотив в Дзержинском районе, самом
молодом жилом микрорайоне города — Парковом — незначительно удалён от центра
города, однако расположение клуба в трибуне стадиона делает заведение
неконкурентоспособным в нише дорогих фитнес центров.

Предлагается достаточно большое количество разнообразных групповых
программ (основное преимущество — высокое качество преподавания групповых
программ, так как на территории данного фитнес центра проводятся базовые
обучающий семинары для начинающих специалистов в мире фитнеса): аэробика, танец
живота, фитнес-йога, пилатес, степ-тренировки, высокоинтенсивное тай-бо.
Большое количество силовых классов, кардио-программ. Однако тренажерный зал
наполнен достаточно несовременным оборудованием. Очень слабо представлена
кардиолиния. Имеющаяся сауна входит в стоимость абонемента.

Среди дополнительных услуг: лечебный массаж, горизонтальный
солярий, кафе-бар.

Система оплаты — абонемент с фиксированным количеством
занятий (4, 8, 12) и с неограниченным комплексом занятий, рассчитанным на
определенный срок., по которой осуществляется доступ к базовому перечню услуг,
включая индивидуальные занятия с тренером. Ценовой уровень предоставляемых
услуг — невысокий. 12 посещений — 2000 руб. Также возможны разовые посещения.

К недостаткам данного клуба следует отнести отсутствие
бассейна, неудачное месторасположение, некачественность и несовременность
оборудования.

Последняя категория спортивных учреждений — 4-я категория,
к которой относятся, в частности, управляющая компания фитнес холдинг ФЦ
«Колизей» и клуб — новинка «СтильЖи», планирующий свое открытие в феврале, но
уже стремительно занимающийся предпродажей абонементов, а также другие клубы с
выраженной клубной системой. Это сеть семейных фитнес клубов «Бодибум», фитнес
клуб «Медлайф-Спорт», спортивный клуб «Спортхолл», фитнес-клуб «Alex Fitness».

Таблица 2.1. Характеристики фитнес-клубов Перми

Характеристика	«Спортхолл»	«Медлайф-Спорт»	«Alex Fitness»	«Бодибум»	«Колизей»
Ориентация на потребителя (самопозиционирование)	Переходная форма ориентации: изначально — на массового потребителя данной услуги, сегодня — специализированный (большой теннис)	Эксклюзивная аудитория — ориентация на психологическую составляющую (потребитель должен быть обеспечен и пафосен)	Ориентация на специализированную, узкую группу (молодежь)	Ориентация на специальную «семейную» группу потребителей	Ориентация на более усредненного потребителя, выделяемого прежде всего на основе интереса к здоровому образу жизни во всех его проявлениях, на основе желания потребителя быть в форме и уже, во вторую очередь, на его возможности это осуществить.
Размер фирмы	Крупная	Средняя	Средняя	Крупная	Крупная
Адаптивность к пермскому рынку	Низкая	Средняя	Средняя	Низкая	Средняя (на данный момент снизилась)
Отличия по предоставляемым услугам	Сервисная составляющая существенно снижен Нет перечня игровых видов спорта. Понятие комплексности отсутствует. Персонал во многом не отвечает современным  требованиям к сервису. Удаленность от центра города. Плюс — наличие бассейна, теннисных кортов.	Качественные услуги, представленные в полном объеме. Широкий спектр доп. услуг. Особо отмечают эксперты солярий клуба и просторность площадей клуба, где очень чисто, персонал с медицинским образованием. Однако в клубе нет атмосферы активности, пустовато и пессимистично. Наличие ринга — плюс клуба. Неудобные площади — минус. Широкий перечень восточных единоборств, игровой зал	2 клуба в сети. Наличие сауны. Удаленность от центра города одного клуба. Наличие собственного здания. Тренеры молодые с наработанной клиентской базой. Низкая стоимость. Узкий спектр клубных карт. Нет детского центра, игрового зала. Площади маленькие, нет вентиляционной системы, мало мест для раздевания (шкафчиков). Текучесть персонала, нет парковки, бассейна	Наличие двух бассейнов делает клуб во многом привлекательным для специальной группы потребителей — семейных пар с очень маленькими  детьми. Расположенность в разных местах города — удобство с точки зрения возможности перемещений. Качество сервиса и уровень подготовленности персонала — ниже среднего. Оборудование среднего качества. Мало тренировок	Лидер пермского рынка по комплексности предлагаемых услуг. Уникальное торговоле предложение — круглосуточный фитнес. Наличие  игрового зала и департамента восточные единоборства. Особый плюс — детский клуб. Уникальное месторасположение в центре города, в одноименном торговом центре. Использование в системе работы клуба всех новинок фитнес индустрии. Система внутреннего обучения персонала — особый плюс. Из минусов — недостаточная оперативность в решении поставленных вопросов (в силу большого количества клиентов). Наблюдается небольшое снижение качественности обслуживания клиентов.
Маркетинговая эффективность	Во многом негибка, задействованы не все возможные средства стимуляции. Не использованы в должной степени в рекламной компании конкурентные преимущества.	Во многом выравнивается. Подключается активнее наружная реклама. Однако в данном случае совсем не использованы формы BTL-мероприятий.	Невысокая. Минимум стимулирующих мероприятий. Ориентация на «пассивные» продажи.	Стабильная маркетинговая деятельность, без гибкой реакции на изменения внешней среды. Наблюдается недостаток открытых мероприятий «пробного» характера.	На этапе вывода бренда на рынок Перми маркетинговая политика была достаточно агрессивной. Это касалось и наружной рекламы, и рекламы в местных СМИ, и подхода при наборе персонала. Однако в последнее время маркетинговая ситауция стала более спокойной, поскольку потребители уже информированы о новом бренде и стоит откорректировать маркетинговую политику с учетом существования компании на рынке Перми в течение года.
Стратегия	Нововведенческая — предпринимательская — нет четкого понимания той или иной стратегии, однако есть четкое видение своего потребителя — узкая группа.	Предпринимательская стратегия: клуб заполняет нишу локальных, неспециализированных потребностей.	Нишевая — приспособленность к особому рынку потребителей	Изначально — патиентно-виолентная (силовая), на данном этапе во многом — нововведенческая (необходима коррекция)

Итак, проведенное исследование позволяет заключить, что
фитнес-клуб «ALEX FINTESS» достаточно высококонкурентен на рынке фитнес-услуг Перми, при
достаточно широком комплексе предоставляемых услуг изначально в собственном
позиционировании ограничил целевую аудиторию своего предприятия как «молодежную»,
уйдя из зоны прямого конкурирования с фитнес-центром «Колизей».

Спортивный комплекс «Спортхолл», обладая аналогичным с «ALEX FITNESS» перечнем услуг, может
конкурировать с нашей организацией в области наличия парковки, бильярда и
тенниса.

Огромную роль в эффективной работе клуба играет вопрос
правильного планирования площадей, обеспеченности площадей системами
вентиляции, местами для раздевания. Именно этот фактор делает фитнес-клуб «ALEX
FITNESS» наименее конкурентоспособным на рынке. В данном вопросе наиболее
сильные отличия наблюдаются при сравнении с фитнес-центром «Колизей»,
«Медлайф-спорт», где все тренировочные зоны снабжены системами вентиляции,
имеется достаточно мест для раздевания с удобными шкафчиками, таким образом
создана комфортная для клиентов атмосфера.

2.3
Анализ возможностей и угроз внешней среды для фитнес-клубов «ALEX FITNESS»

Анализ макросреды

Экономическая компонента.

Предприятие не сможет существовать отдельно от экономических
условий объективно существующих как в государстве, так и в мире. Сами по себе
экономические показатели могут ничего не значить, главное ими умело
пользоваться.

Основное влияние на финансовую составляющую СФК «ALEX
FITNESS», работающего на рынке фитнес-услуг является уровень доходов населения
г. Пермь, а также уровень цен на коммунальные услуги и услуги аренды.

В результате падения темпов экономического роста снижаются
доходы населения, и клиенты уже не могут тратить деньги на услуги не первой
необходимости. Кроме того, повышение уровня коммунальных услуг и услуг аренды
ведет к росту затрат предприятия. Таким образом, влияние экономической
компоненты очень сильное.

Правовая компонента.

Экономическая компонента неразрывно связана с компонентой
правовой. Это исполнение законодательства, как в налоговой сфере, так и в
общегражданских отношениях. Но иногда возникают ситуации, где видно, что то,
что запрещено одним предприятиям, дозволено другим, здесь наблюдается так
называемая «политика двойных стандартов». Правовая компонента должна
ограничивать все предприятия в рамках единого закона, её влияние бесспорно, и
благодаря действию этой компоненты СФК «ALEX FITNESS» не нарушаются правовые
нормы.

Политическая компонента.

Политическая компонента оказывает слабое влияние на развитие
СФК «ALEX FITNESS»

Социальная компонента.

Социальная компонента оказывает влияние на развитие
предприятия, через такие социальные явления как отношение людей к работе,
уровень их образования. Повлиять на изменение социальной компоненты можно
только внутри предприятия. Направляя работника СФК на дополнительное обучение,
или на участие в семинаре по обмену опытом, стимулируя его труд достойной
заработной платой, СФК «ALEX FITNESS» надеется изменить и его социальный
настрой, повысить самооценку сотрудника. Но во внешнем макроокружении все эти
процессы происходят гораздо медленнее, и никак не могут зависеть от обособленно
взятого предприятия.

Технологическая компонента.

Анализируя технологическую компоненту, мы понимаем, что время
идёт вперед, и происходят кардинальные изменения на рынке фитнес-услуг. На
сегодняшний день внедряются новые фитнес-технологии, связанные с появлением на
рынке новых тренажеров, в связи с повышением интереса к здоровому питанию и
здоровому образу жизни появляются новые фитнес-программы и виды тренировок.
Фитнес-индустрия в настоящее время переживает настоящий бум во всем мире. По
оценкам экспертов, по темпам развития фитнес-индустрия занимает второе место в
мире после высоких технологий. Вложения в здоровье и красоту являются сегодня
самыми серьезными и окупаемыми.

В настоящее время становится не только престижным, но и
психологически комфортным пользоваться комплексными услугами высокого качества,
использовать современные технологии и технику, в том числе — и современное
спортивное оборудование и Фитнесс программы. Тем самым наиболее оправданными и
рентабельными становятся полноформатные клубы, предлагающие разнообразные
комплексы услуг, в том числе и не стандартные.

СФК «ALEX FITNESS» ведет политику по внедрению
технологических новинок в собственный бизнес-процесс. Клубы оснащены самым
современным оборудованием, руководство клуба сотрудничает непосредственно с
производителями оборудования, это позволят обновлять парк тренажеров с
минимальной наценкой. Фирма работает с крупными транспортными компаниями, что
снижает цену доставки оборудования.

Таблица 2.2. Внешние возможности и угрозы

	Возможности	Угрозы
1	Рост потребности в фитнес-услугах в г. Перми	Противодействие конкурентов выше запланированного
2	Приобщение населения к спортивному образу жизни (в преддверие Олимпиады — 2014), подготовка профессиональных спортсменов	Снижение темпов роста продаж по сравнению с конкурентами в связи с малыми площадями сети клубов
3	Рост потребности в профессиональных тренерах	Дефицит квалифицированных тренерских кадров на рынке
4	Расширение круга клиентов	Рост темпов инфляции
5	Улучшение инвестиционного климата в России	Бюрократия и коррумпированность чиновников
6	Долговременные партнерские отношения с поставщиками современного оборудования	Ужесточение таможенного законодательства
7	Развитие отрасли фитнес-услуг	Непонимание значимости здорового образа жизни
8	Высокий барьер для входа на рынок новых фирм-конкурентов	Появление представителей федеральных сетей фитнес-клубов
9	Расширение спектра дополнительных услуг	Появление новых конкурентов
10	Снижение налогов и пошлин	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
11	Разорение и уход фирм-конкурентов	Рост налогов и пошлин
12	Неудачное поведение конкурентов	Ухудшение политической обстановки
13	Уменьшение императивных норм законодательства
14	Совершенствование технологий
15	Улучшение уровня жизни населения

2.4
Анализ сильных и слабых сторон СФК «ALEX FITNESS»

Анализ внутренней среды.

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней
средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие
управление, разработку новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт,
обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В
понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи
информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой
управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения
сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 2.2.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое
внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и
правил, как, например, материальное вознаграждение, социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды компании СФК «ALEX
FITNESS» необходимо исследовать четыре функциональные зоны:

·        производственная деятельность;

·        маркетинг;

·        взаимодействие с клиентом;

·        финансы;

·        управление персоналом;

·        ресурсы организации, инфраструктура;

·        снабжение;

·        инновационная деятельность;

·        общее управление предприятием.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что
организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и
существующим целям.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих
ответственность за конкретную работу. Однако в организации отсутствуют
процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

На предприятии существуют возможности для развития и роста
работников; уровень зарплат средний по отрасли.

На предприятии ведется активная
инновационная деятельность, что связано со спецификой рынка, в которой работает
предприятие. Разрабатываются и внедряются новые фитнес-программы, осваивается
новые фитнес-технологии и фитнес-оборудование.

В управлении персоналом имеются слабые
места, этому свидетельствует высокая текучесть кадров. Несмотря на сильную
корпоративную культуру, персонал, в частности, инструкторский состав и
административные работники — переходят работать в тот клуб, где ему
предлагаются лучшие условия по заработной плате и дополнительному
стимулированию.

СФК как представитель общероссийской сети
имеют достаточный объем финансовых ресурсов, что позволяет предприятию
развиваться.

СФК специализируется на улучшении или
совершенствовании уже действующих технологий, методов и процессов в сфере
фитнеса.

Исходя из особенностей рынка продвижение фитнес-услуг в СФК
«ALEX FITNESS» происходит особым образом, в первую очередь, политика
продвижения и сбыта построена на личных контактах с потенциальными заказчиками.
Следует отметить, что предприятие имеет гибкую систему и индивидуальный подход
к каждому клиенту. Однако ориентировано в основном на молодежную аудиторию.
Данное позиционирование не дает СФК развиваться на других клиентских рынках.

СФК клиентоориентировано, имеется постоянный круг клиентов.
Ежемесячно проводятся розыгрыши клубных карт, конкурсы для клиентов (Мистер и
Мисс «ALEX FITNESS» и др.), другие мероприятия, направленные на развитие
взаимоотношений с клиентами.

Таблица 2.3. Сильные и слабые сторон предприятия

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	Наличие площадей для основных и дополнительных услуг	Низкий уровень комфорта среды (нет системы вентиляции, недостаток шкафчиков для переодевания (РК «Миллениум»)
	Наличие современного фитнес-оборудования	Высокая капиталоемкость современного фитнес-оборудования
	Выгодное местоположение	Отсутствие парковки и бассейна, велотренажеров
	Широкий спектр услуг	Сфокусированность услуг на молодежной аудитории
Финансы	Достаток денежных средств
Управление	Наличие сильного управленческого состава на предприятии (крупная сеть фитнес-клубов)	Ограниченность полномочий местного руководства СФК в Перми
	Сильная корпоративная культура	Текучесть кадров в связи с невысокой оплатой труда
Инновации	Квалифицированный штат тренеров с медицинским образование	Низкая частота внедрения новых фитнес-технологий и улучшения потребительских свойств существующих
	Сотрудничество с национальным университетом фитнеса — возможность бесплатного посещения для тренеров мастер-классов разного направления, получение сертификата	Дополнительные затраты на обучение персонала
Маркетинг, клиенты	Положительная репутация предприятия	Низкое качество сервиса в связи с плохой вентиляцией
	Гибкая система и индивидуальный подход к каждому клиенту	Недостаточное применение маркетинговых инструментов в работе предприятия.

2.5
Построение матрицы SWOT, выявление проблем предприятия

Следующим этапом SWOT-анализа является построение матрицы SWOT, которая представлена в
Приложении 2. Таким образом, основными моментами, на которые необходимо
обратить внимание при разработке предложений по совершенствованию деятельности
ЗАО «Новые технологии» являются следующие.

Основные угрозы внешней среды предприятия:

•        Противодействие конкурентов выше запланированного

•        Снижение темпов роста продаж по сравнению с
конкурентами в связи с малыми площадями сети клубов

•        Дефицит квалифицированных тренерских кадров на рынке

•        Рост темпов инфляции

•        Бюрократия и коррумпированность чиновников

•        Ужесточение таможенного законодательства

•        Непонимание значимости здорового образа жизни

•        Появление представителей федеральных сетей
фитнес-клубов

•        Появление новых конкурентов

•        Увеличение конкурентных преимуществ со стороны
конкурентов

•        Рост налогов и пошлин

•        Ухудшение политической обстановки

Основными слабыми сторонами предприятия являются:

•        Низкий уровень комфорта среды (нет системы
вентиляции, недостаток шкафчиков для переодевания — данная проблема особенно
актуальна для РК «Миллениум»)

•        Высокая капиталоемкость современного
фитнес-оборудования

•        Отсутствие парковки и бассейна, велотренажеров

•        Сфокусированность услуг на молодежной аудитории

•        Ограниченность полномочий местного руководства СФК в
Перми

•        Текучесть кадров в связи с невысокой оплатой труда

•        Низкая частота внедрения новых фитнес-технологий и
улучшения потребительских свойств существующих

•        Дополнительные затраты на обучение персонала

•        Низкое качество сервиса в связи с плохой вентиляцией

•        Недостаточное применение маркетинговых инструментов
в работе предприятия.

В соответствии с проведенным анализом сильных и слабых сторон
СФК «ALEX FITNESS», анализом возможностей и угроз внешней среды были
разработаны рекомендации по улучшению деятельности предприятия, представленные
в третьей главе.

 

3.
Разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности СФК «ALEX
FITNESS», г. Пермь

Проанализировав деятельность объекта исследования данной
курсовой работы с помощью SWOT-анализа, и выявив ряд проблем на предприятии,
далее мы обозначим рекомендации по их устранению.

В связи с тем, что сегодня наиболее популярными являются
занятия йогой, предлагается ввод новой услуги — Anti-Gravity Restorative
(антигравитационная йога).

Антигравити йога — это новая программа в России и новизна ее
заключается в использовании подвесного оборудования — гамака, в котором можно
выполнять различные асаны, облегчая их или, наоборот, делая немного сложнее для
тех, кому это требуется. Создатель anti-gravity йоги, Кристофер Гаррисон, был
воздушным акробатом и всю жизнь занимался йогой. Гимнасты работают на полотне и
только один конец прикреплен к потолку, а Кристоферу пришла идея в голову
подвесить к потолку вторую часть полотна, в виде гамака. В других странах
аналогами йоги в воздухе можно считать antigravity yoga, aerial yoga, swing
yoga. Эти занятия популярны в Канаде, Америке, в Европе и в Индонезии.

Это восстановительная программа, которая считается настоящим
«лекарством» от стресса. В основе ее — выполнение расслабляющих упражнений и
асан в AntyGravity-гамаке. Программа оказывает сильный терапевтический эффект.
Способствует глубокому расслаблению, растягиванию и восстановлению мышц.
Отсутствие нагрузки на суставы приводит к улучшению работы всего
опорно-двигательного аппарата, повышает мобильность суставов, укрепляет связки,
способствует снятию нагрузки с позвоночника.

Все занятия проводятся на стропах и тканевых гамаках, надёжно
закрепленных на высоте около одного метра от пола. Во время занятия проводится
инструктаж по технике безопасности, осуществляется обучение основным асанам и
способам их выполнения. Практики воздушной йоги также получают возможность
свободного творчества.

В связи с сидячим образом жизни, все больше людей страдают
проблемами с позвоночником, особенно страдают поясничный и шейный отделы. Умело
используя йога-гамак, можно развить в себе гибкость, силу, растянуть мышцы и
позвоночник. В йога-гамаке удобно делать перевернутые позы, а также придумывать
новые позиции и, в конце концов, расслабляться.

Занятия без привычной опоры на пол — это новое измерение в
практике йоги и новые возможности для самосовершенствования. Секрет воздушной
йоги прост — к привычной радости от упражнений добавляются новые ощущения от
работы в воздухе.

Для внедрения данной услуги требуется оборудовать зал и
обучить фитнес-тренеров. Для зала необходима закупка и монтаж кронштейнов —
сварной металлической конструкции, изготовленной по индивидуальным чертежам с
учетом особенностей потолка. Каждый кронштейн крепится к потолку 4-6 болтами/
анкерами. Таким образом исключено раскачивание и расшатывание конструкции.
Высота конструкции может достигать более метра — это уникальное решение для
пространств с натяжными потолками. Предлагается заказать данные конструкции у
компании «Йога в воздухе», г. Москва. Технические специалисты компании
оборудуют зал «ALEX FITNESS». Также необходимо закупить гамаки.

Данная программа рассчитана на занимающихся любого возраста,
с любым уровнем подготовленности. Таким образом, введя данную услугу, СФК «ALEX
FITNESS» расширит круг клиентов, привлекая не только молодежь, но и детей, и
людей более старшего возраста.

Руководство фирмы в своей деятельности ориентируется на
изучение потребности и запросов потребителей, в частности, позволило
фитнес-центру провести опрос и выявить актуальность предлагаемой услуги для
клиентов клуба.

В ходе исследования было опрошено 60 клиентов СФК «ALEX
FITNESS», посещающих занятия по йоге, возраст опрошенных составил 18-38 лет, на
основе исследования были сделаны следующие выводы:

. 56 человека из 60 заинтересованы в открытии нового
направления — антигравитационной йоги.

. 36 человек из 60 готовы регулярно (от 1 до 3 раз в неделю)
посещать предлагаемую программу фитнес — клуба

. 38 человек выразили мнение, что их не устраивает качество
оказываемых услуг и ценовая политика других фитнес — клубах города относительно
занятий йогой.

. Спрос на услуги занятий фитнес-йогой распределился
следующим образом:

среди молодежи — 65% опрошенных

среди лиц более старшего возраста — 100% опрошенных

Так же у потребителей велик спрос на услуги массажиста,
медицинском кабинете

. Большая часть опрошенных высказала свою заинтересованность
в абонементной системе оплаты, но при этом не исключили возможность разовой
оплаты.

. Условия, влияющие на посещаемость:

время и график работы программ;

уверенность в том, что предлагаемая услуга разработана и
проводится профессиональным тренером со специальной подготовкой;

качество оказываемых услуг.

комфортная среда (обеспечение вентиляции, дополнительных
шкафчиков)

В результате исследования было установлено, что около 80%
готовы посещать программы антигравитационной йоги, т.е. являются потенциальными
клиентами.

По оценкам специалистов СФК «ALEX FITNESS», общее количество
потенциальных потребителей новой услуги — антигравитационной йоги составляет
280 человек — молодежи и 300 человек — людей более старшего возраста,
посещающих на сегодняшний день занятия по йоге.

При средней посещаемости зала 1 клиентом 2 раза в неделю,
среднее число посетителей составляет:

среди молодежи 280 * 2 = 560 (посещений./нед); 560 * 4 = 2240
(посещений/мес.)

среди лиц более старшего возраста — 300 * 2 = 600
(посещений/нед); 600 * 4 = 2400 (посещений/мес.)

Определим возможную выручку от реализации новой услуги
(антигравитационная йога), путем умножения цен на объем оказываемых услуг. В
расчете примем среднюю стоимость услуги по фитнес-программе антигравитационной
йоги для молодежи в размере 600 руб. (продвинутый курс), для лиц более старшего
возраста — 450 руб. (базовый курс).

Таблица 3.1. Расчет прогнозной выручки от реализации новых
услуг в месяц, руб.

Наименование услуг	количество клиентов в месяц	стоимость услуги	Выручка в месяц
Тренировки по программе «Антигравитационная йога», продвинутый уровень	2240	600	1 344 000
Тренировки по программе «Антигравитационная йога», базовый уровень	2400	450	1 080 000
Медицинская консультация	220	300	66000
ИТОГО			2 490 000

Таким образом, прогнозная выручка только на начальный период
(при клиентской группе из состава обслуживающихся в СФК «ALEX FITNESS»)
составит 2 490 000 руб.

Требуются затраты на внедрение новой услуги (табл. 3.2)

Таблица 3.2. Инвестиционные затраты на внедрение новой услуги

Затраты	Руб.
Обучение фитнес-инструкторов по программе «Антигравитационная йога» (обучение в Национальном университете фитнеса, цены с учетом скидки как постоянному партнеру)	4*12000 = 48000
Закупка и монтаж кронштейнов в зале	80 000
Закупка гамаков	20*2500 = 50000
Монтаж системы вентиляции (в ФК «Миллениум»)	460 000
Закупка и установка шкафчиков для переодевания	50*2700 = 170 000
Итого	808 000

С учетом инвестиционных затрат и переменных расходов
(заработная плата персонала по новым программам, амортизация оборудования,
затраты на электроэнергию, телефон, рекламные мероприятия и др.) предприятие
получит прибыль от ввода предлагаемых услуг уже на начальном этапе, поскольку
размер прогнозной выручки в 3,1 раза больше суммы инвестиционных затрат. Кроме
того, произойдет увеличение общего числа клиентов фитнес-центра, что,
соответственно, будет способствовать росту общей выручки фитнес-центра, в том
числе и от реализации дополнительных услуг — врачебных консультаций.

Данная услуга является в уникальной в своем роде, т.к. имеет
своей целью не только обеспечить клиентов фитнес-центра квалифицированными
тренерами, оборудованием и инвентарем, но и создать место для общения
приверженцев йоги.

Заключение

Подводя итог данной курсовой работы, можно сделать следующие
выводы.анализ — это мощнейший методологический инструмент, позволяющий
осуществить полный аудит маркетинговой и другой деятельности компании. Он
позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы
(strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведении
стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое
количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает
данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего
аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить
на них свое внимание.

В результате SWOT-анализа СФК «ALEX FITNESS» были выявлены
основные моменты, которые стали основой разработки предложений по
совершенствованию деятельности предприятия.

Основные угрозы внешней среды предприятия:

•        Противодействие конкурентов выше запланированного

•        Снижение темпов роста продаж по сравнению с
конкурентами в связи с малыми площадями сети клубов

•        Дефицит квалифицированных тренерских кадров на рынке

•        Рост темпов инфляции

•        Бюрократия и коррумпированность чиновников

•        Ужесточение таможенного законодательства

•        Непонимание значимости здорового образа жизни

•        Появление представителей федеральных сетей
фитнес-клубов

•        Появление новых конкурентов

•        Увеличение конкурентных преимуществ со стороны
конкурентов

•        Рост налогов и пошлин

•        Ухудшение политической обстановки

Основными слабыми сторонами предприятия являются:

•        Низкий уровень комфорта среды (нет системы
вентиляции, недостаток шкафчиков для переодевания — данная проблема особенно
актуальна для РК «Миллениум»)

•        Высокая капиталоемкость современного
фитнес-оборудования

•        Отсутствие парковки и бассейна, велотренажеров

•        Сфокусированность услуг на молодежной аудитории

•        Ограниченность полномочий местного руководства СФК в
Перми

•        Текучесть кадров в связи с невысокой оплатой труда

•        Низкая частота внедрения новых фитнес-технологий и
улучшения потребительских свойств существующих

•        Дополнительные затраты на обучение персонала

•        Низкое качество сервиса в связи с плохой вентиляцией

•        Недостаточное применение маркетинговых инструментов
в работе предприятия.

Проанализировав деятельность объекта исследования данной
курсовой работы с помощью SWOT-анализа, и выявив ряд проблем на предприятии,
далее мы обозначим рекомендации по их устранению.

В связи с тем, что сегодня наиболее популярными являются
занятия йогой, предлагается ввод новой услуги — Anti-Gravity Restorative
(антигравитационная йога). Введение новой услуги предполагает определенные
инвестиционные затраты, как на организацию и оборудование самой услуги, так и
на создание комфортных условий для занимающихся (оборудование зала и раздевалок
системой вентиляции, закупка дополнительных шкафчиков для одежды). В результате
исследования было установлено, что около 80% готовы посещать программы
антигравитационной йоги, т.е. являются потенциальными клиентами.

С учетом инвестиционных затрат и переменных расходов
(заработная плата персонала по новым программам, амортизация оборудования,
затраты на электроэнергию, телефон, рекламные мероприятия и др.) предприятие
получит прибыль от ввода предлагаемых услуг уже на начальном этапе, поскольку
размер прогнозной выручки в 3,1 раза больше суммы инвестиционных затрат. Кроме
того, произойдет увеличение общего числа клиентов фитнес-центра, что, соответственно,
будет способствовать росту общей выручки фитнес-центра, в том числе и от
реализации дополнительных услуг — врачебных консультаций.

Список
литературы

1.  Баранчеев В. Стратегический анализ:
технология, инструменты, организация. // Проблемы теории и практики управления.
— 2007. — №5.

2.      Гольдштейн Г.Я. Стратегический
менеджмент: конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ. Электронный ресурс, [режим
доступа]: http://enbv.narod.ru/text/Econom/management/goldst_strateg/index.htm

.        Грант Р. Современный стратегический
анализ. — СПб.: Питер, 2008с — 560 с.

.        Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и
слабых сторон компании: определение стратегических возможностей.: Пер. с англ.
— М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.

.        Дуфала В. Инструментарий для
формирования стратегии предприятия. // Проблемы теории и практики управления. —
2007. — №1.

.        Ефремов В.С. Стратегия бизнеса.
Концепции и методы планирования. М.: Инфра-М, 2013.

.        Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный
стратегический менеджмент: системный подход. — М.: Генезис, 2011.

.        Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.:
Вильямс, 2007. — 656 с.

.        Лейк Н. Практикум по стратегическому
планированию. М.: Поколение, 2007 — 304 с.

.        Маркова В.Д., Кузнецова С.А.
Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 2005. — 284 с.

.        Плотников М.В. Стратегический
менеджмент: Материалы к курсу. — Н. Новгород, 2009.

.        Ромашова И. Конкурентоспособность
организации // Биржа (Н. Новгород). — 26.06.2006. — №74.

.        Тотьмянина Ю. Зачем нужен анализ
микросреды деловой структуры // Советник. — 15.12.2011. — №12.

.        Фатхутдинов Р.А. Стратегический
менеджмент: Учебник для ВУЗов. — 3-е изд., доп. — М: ЗАО «Бизнес-школа
«Интел-синтез», 2003. — 427 с.

.        Фляйшер К. Стратегический и конкурентный
анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / Фляйшер К., Бенсуссан
Б. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2008.

Содержание:

Введение. 3

Глава 1. Теоретические аспекты SWOT-анализа как
инструмента стратегического менеджмента. 5

1.1 История возникновения и развития методологии
SWOT-анализа. 5

1.2 Место и роль SWOT-анализа в стратегическом управлении. 7

1.3 Методология SWOT-анализа. 10

Глава 2. SWOT-анализ ООО «УСП Компьюлинк». 19

2.1. Краткая характеристика ООО «УСП Компьюлинк». 19

2.3. Технология проведения SWOT-анализа ООО «УСП
Компьюлинк». 22

Заключение. 28

Список источников и литературы: 30

Приложения. 32

Введение

Результатов можно
достичь путем использования возможностей, а не путем, решения проблем. Сами же
результаты должны происходить из использования возможностей: отыскать
правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия.

П. Друкер

Состояние компании
зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные
воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее
существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение
этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы.
При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются
ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они
внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это
внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых
распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы,
влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ (СВОТ-анализ).

SWOT-анализ является
необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при
составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные,
полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при
разработке стратегических целей и задач компании.

SWOT анализ – это анализ
сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны
внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T»
к внешнему окружению организации.

Целью данной курсовой работы является
анализ технологии проведения SWOT-анализа.

Задачи работы:

—
рассмотреть
историю возникновения и развития методологии SWOT-анализа;

—
охарактеризовать
место и роль SWOT-анализа в стратегическом управлении;

—
проанализировать
методологию SWOT-анализа;

—
дать краткую
характеристику ООО «УСП Компьюлинк»;

—
описать
технологию проведения SWOT-анализа ООО «УСП Компьюлинк».

Предмет изучения
курсовой работы:
технология проведения SWOT-анализа

Объектом исследования является ООО «УСП
Компьюлинк», которое является системным интегратором на рынке в секторе
телекоммуникационного оборудования.

Теоретической и
информационной базой курсовой работы стали экспертные разработки, фундаментальные концепции и
оценки, представленные в трудах российских и зарубежных ученых; программные и
прогнозные разработки ведущих отечественных деятелей; а также данные,
опубликованные в научной литературе и периодической печати.

Глава 1. Теоретические аспекты SWOT-анализа как
инструмента стратегического менеджмента

1.1
История возникновения и развития методологии SWOT-анализа

В 1963 году в Гарварде на конференции по
проблемам бизнес политики профрофессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично
озвучил акроним SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities
(Возможности); Threats (Угрозы).

Рис. 1.1.
SWOT-анализ[1]

С тех пор понятие SWOT-анализа стало
известно в академических кругах и среди практиков.

С 60-х годов прошлого века и по сей день
SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В
каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел
«SWOT-анализ».

Первоначально SWOT-анализ был основан на
озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее
SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении — для конструирования
стратегий.

С появлением SWOT-модели аналитики
получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но
разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении
SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной
схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

В результате выполнения классического
SWOT-анализа создается структурированная информация в рамках единой
SWOT-модели.

В 1965 году было предложена разработка
технология использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы.
Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана
на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии.

В ряде подходов структурированная
информация по каждому из направлений — силы, слабости, возможности, угрозы —
оценивается количественными мерами, на основе которых с помощью функций
полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому направлению
(подход, развиваемый в рамках Conjoint-анализа).

В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих
(Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели.
Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную
основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз
и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил
строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления
заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями.
Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной
периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной
среды при построении стратегий.

В последующем, в работах других
исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как
интегрированная SWOT-модель. Однако в большинстве работ по стратегическому
планирования по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют
модель Вайхриха.

В этой модели процесс стратегического
планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено
организовать как последовательность шагов:[2]

— анализ
внешнего окружения;

— анализ
внутреннего окружения;

— построение
стратегий и тактических действий.

Основные направления развития
SWOT-анализа:[3]

— отображение
в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

— учет
результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический
моделей стратегического планирования.

— разработка
SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

1.2 Место
и роль SWOT-анализа в стратегическом управлении

В полном объеме
стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях
динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий,
одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на
рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях
ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных
компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и
стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми
«качественными» методами».[4]

Поэтому как основной
инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают
матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей
SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths — силы; Weaknesses
— слабости; Opportunities — возможности; Threats — угрозы).

Самое привлекательное, в
этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими
руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на
основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает
необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного»
анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику
конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по
времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность
любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется
слишком поздно, становится равной «нулю».

На основании
последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по
корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных,
функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые
моменты организации деятельности.

Оценка сильных и слабых
сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз
и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их
реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые
необходимо преодолевать. Отсюда следует «…переориентация методов управления
развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и
используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений,
накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)».

По существу матрица
SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания
стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы
применена, так называемая «дихотомическая процедура» (dickotomia — (греч.)
разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия,
математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы
представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга
признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия
среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Методология построения
матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь
мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем
события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные:

Внешняя — Внутренняя

Сила — Слабость,

Возможности — Угрозы

Общий вид матрицы
первичного SWOT-анализа приведен на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Матрица первичного
стратегического SWOT – анализа[5]

Процесс заполнения
матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может
повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы.
Здесь надо иметь в виду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы.

На практике число
SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным и существуют
специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное
значение имеет «субъективный фактор», привносимый участниками процесса
(директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За
счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая,
присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но
объединяет их в единое целое. «Философия стратегии», как правило,
непосредственно связана с тем «видением» (vision), которое легло в основу миссии
компании.

1.3
Методология SWOT-анализа

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый
способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.
Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить
SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Американская ассоциация управления (АМА) разработала контрольный
лист SWOT-анализа, заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно
оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе. Показатели
конкурентоспособности оценивались по следующим блокам: финансы, производство,
организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В таблице 1.1
приводится контрольный лист для проведения SWOT-анализа.

Таблица 1.1

Контрольный лист SWOT-анализа[6]

В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке
(сегменте рынка) по следующему принципу:[7]

Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности
хорошие и стабильные.

Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые
позиции на рынке.

Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено
ухудшение показателей хозяйственной деятельности. Следует позаботиться об
улучшении своих позиций на рынке.

Графа 5. Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли должна
быть улучшена самым решительным образом. Предприятие находится в кризисной
ситуации.

Нужно отметить, что данная методика оценки конкурентоспособности
предприятия не дает интегрального показателя конкурентоспособности и как
следствие затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ
организаций.

Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа,
исключительно проста. Респонденту, после того как он сделал соответствующую
запись, задаются уточняющие вопросы типа: «Почему Вы так считаете?» или «Как Вы
считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?». При
этом не требуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех, кто
проводит подобный анализ внутри организации. Например, такой подход — сочетание
SWOT-анализа и диагностического интервью — дает достаточно четкое представление
о том: «Что представляет организация на самом деле?».

Томпсон и Стрикланд
предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым
должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также
список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.[8]

Сильные стороны:

—
выдающаяся компетентность;

—
адекватные
финансовые ресурсы;

—
высокая
квалификация;

—
хорошая репутация
у покупателей;

—
известный лидер
рынка;

—
изобретательный
стратег в функциональных сферах деятель­ности организации;

—
возможность
получения экономии от роста объема производ­ства;

—
защищенность
(хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

—
подходящая
технология;

—
преимущества в
области издержек;

—
преимущества в
области конкуренции;

—
наличие
инновационных способностей и возможности их реализации;

—
проверенный
временем менеджмент.

Слабые стороны:

—
нет ясных
стратегических направлений;

—
ухудшающаяся
конкурентная позиция;

—
устаревшее
оборудование;

—
более низкая
прибыльность потому, что…;

—
недостаток
управленческого таланта и глубины владения про­блемами;

—
отсутствие
некоторых типов ключевой квалификации и ком­петентности;

—
плохое
отслеживание процесса выполнения стратегии;

—
мучение с
внутренними производственными проблемами;

—
уязвимость по
отношению к конкурентному давлению;

—
отставание в
области исследований и разработок;

—
очень узкая производственная
линия;

—
слабое
представление о рынке;

—
конкурентные
недостатки;

—
ниже среднего
маркетинговые способности;

—
неспособность
финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:[9]

—
выход на новые
рынки или сегменты рынка;

—
расширение
производственной линии;

—
увеличение
разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

—
добавление
сопутствующих продуктов;

—
вертикальная
интеграция;

—
возможность
перейти в группу с лучшей стратегией;

—
самодовольство
среди конкурирующих фирм;

—
ускорение роста
рынка.

Угрозы:

—
возможность
появления новых конкурентов;

—
рост продаж
замещающего продукта;

—
замедление роста
рынка;

—
неблагоприятная
политика правительства;

—
возрастающее
конкурентное давление;

—
рецессия и
затухание делового цикла;

—
возрастание силы
торга у покупателей и поставщиков;

—
изменение
потребностей и вкуса покупателей;

—
неблагоприятные
демографические изменения.

Организация может
дополнить каждую из четырех частей спис­ка теми характеристиками внешней
и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она
находится.

После того как конкретный
список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей
составлен, наступает этап установления связей между ними.

Для установления этих свя­зей
составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис. 1.3).[10]

Рис. 1.3.
Матрица СВОТ

Слева выделяется два
блока (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые соответственно выписываются
все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части мат­рицы
также выделяется два блока (возможности и угрозы), в кото­рые выписываются все
выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля:
СИВ (сила и возмож­ности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности);
СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть
все возможные парные комбинации и выделить те, ко­торые должны быть учтены при
разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар,
которые были выбраны с поля СИВ, сле­дует разрабатывать стратегию по
использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от
возможностей, ко­торые появились во внешней среде. Для тех пар, которые
оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за
счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации
слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать
использование силы орга­низации для устранения угрозы. Наконец, для пар,
находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, ко­торая
позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытать­ся предотвратить
нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии,
следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою
противоположность. Так, неис­пользованная возможность может стать угрозой, если
ее использу­ет конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может
открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если
конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Для проведения количественного анализа
можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо
спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное
влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды,
оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 1.2
и таблицы 1.3, которые позволяют получить три оценки степени значимости
факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 1.2

Матрица
«вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Вероят­­ность Воз­действие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин
Умеренное	Разорение и уход фирм-продавцов; Развитие информационной отрасли	Снижение цен на сырье и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента	Уменьшение императивных норм законодательства; Снижение безработицы
Слабое	Неудачное поведение конкурентов; Изменения моды	Совершенствование технологии производства	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

Однако для получения
более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется
метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены
в таблице 1.3, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую
– вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным
путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию,
которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.

Таблица 1.3

Матрица
«вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды[11]

Для получения более
полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке
убывания их степени воздействия в таблице 1.4.

Таблица 1.4

Внешние
возможности и угрозы[12]

№ п/п	Возможности	Угрозы
1	Улучшение уровня жизни населения	Изменение покупательских предпочтений
2	Изменение рекламных технологий	Появление товаров-субститутов
3	Развитие информационной отрасли	Изменение правил ввоза продукции
4	Появление новых поставщиков	Сбои в поставках продукции
5	Изменения моды	Появление принципиально нового товара
6	Снижение цен на сырье и готовую продукцию	Снижение уровня жизни населения
7	Снижение налогов и пошлин	Рост темпов инфляции
8	Совершенствование менеджмента	Ужесточение законодательства
9	Снижение безработицы	Изменение уровня цен
10	Разорение и уход фирм-продавцов	Скачки курсов валют
11	Уменьшение императивных норм законодательства	Появление новых концернов
12	Совершенствование технологии производства	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
13	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	Рост налогов и пошлин
14	Неудачное поведение конкурентов	Усиление конкуренции
15		Рост безработицы
16		Ухудшение политической обстановки
17		Национализация бизнеса
18		Появление новых фирм на рынке

Таким образом, очевидно, какие из определенных внешних факторов
имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на фирму.

Глава 2. SWOT-анализ ООО «УСП Компьюлинк»

2.1.
Краткая характеристика ООО
«УСП Компьюлинк»

КомпьюЛинк –
крупнейшая группа компаний российского рынка информационных технологий и
консалтинга. Основой группы компаний является «Управление Системных Проектов
КомпьюЛинк», созданное в 1993 году.

Группа
компаний КомпьюЛинк оказывает полный комплекс услуг по проектированию
архитектуры корпоративных и государственных информационных систем от разработки
и внедрения до последующего сервисного обслуживания.

Компьюлинк
работает с предприятиями практически всех отраслей и реализует проекты,
направленные на повышение эффективности деятельности заказчика, путем внедрения
передовых управленческих и информационных технологий.

Анализируемое
предприятие представляет собой общество с ограниченной ответственностью, в
дальнейшем именуемое как ООО «УСП Компьюлинк».

Предприятие создано и действует в
виде общества с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной
ответственностью «УСП Компьюлинк» учреждено в соответствии с решением Собрания
Учредителей, частью первой Гражданского кодекса РФ, Федеральным Законом РФ «Об
обществах с ограниченной ответственностью», принятым 8 февраля 1998 г., и другими нормами действующего законодательства Российской Федерации.

Общество является юридическим лицом и
осуществляет свою деятельность на основании Устава и действующего
законодательства РФ.

Полное фирменное наименование
Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Управление системных
проектов Компьюлинк».

Сокращенное наименование: ООО «УСП
Компьюлинк».

Адрес: Россия, 119607, Москва,
Мичуринский пр., д. 45.

ООО «УСП Компьюлинк» является
системным интегратором на рынке в секторе телекоммуникационного оборудования.
ООО «УСП Компьюлинк» работает с такими компаниями как:  ОАО «ЮТК», ОАО «ЦентрТелеком»,
ОАО «СеверозападныйТелеком» и т.д.

Основным видом деятельности являются поставки
и монтаж телекоммуникационного оборудования Cisco, Хуавей, Алкатель, российских
заводов и т.д.  

Организационная структура управления ООО «УСП
Компьюлинк» имеет следующий вид.

Рис. 2.1.
Организационная структура ООО «УСП Компьюлинк»

В компании работает
высококвалифицированный персонал, получивших профильное образование, повысивших
квалификацию на семинарах и курсах и мастер-классах.

ООО «УСП Компьюлинк» оптимально
использует организационный ресурс. Структура организации и управления
соответствует функциональной специализации компании. Структура управления
негромоздкая, управляемая, обеспечивает быстрое прохождение связей.

Для экономической характеристики
предприятия рассмотрим основные технико-экономические показателя деятельности
предприятия, данные представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели ООО «УСП Компьюлинк» за 2006-2008
гг.

Наименование показателя	2006	2007	2008	Отклонение 2008 от 2006 г.
абсолютное (+,-)	темп роста, %
Выручка от продажи продукции, работ и услуг, тыс. руб.	28631	31549	33242	4611	116,10
Себестоимость, тыс. руб.	22470	24559	26606	4136	118,41
Затраты на один рубль реализации, руб. / руб.	0,78	0,78	0,80	0,02	101,98
Валовая прибыль, тыс. руб.	6161	6990	6636	475	107,71
Рентабельность продаж, %	21,52	22,16	19,96	-1,56	92,77
Численность работников, чел.	24	25	25	1	104,17
Выработка на 1 работника, тыс. руб. / чел.	1193	1262	1330	137	111,46

На основании таблицы можно отметить
следующие моменты. Предприятие стабильно развивается. Его основная деятельность
является прибыльной, так в динамике валовая прибыль выросла на 7,71%.
Негативным моментом является факт снижения эффективности функционирования
предприятия, так рентабельность продаж снизилась с 21,52 до 19,96%, своего
максимального значение показатель достиг в 2007 году – 22,16%.

На рисунке 2.2 представлены
финансовые результаты деятельности ООО «УСП Компьюлинк».

Рис. 2.2.
Финансовые результаты деятельности ООО «УСП Компьюлинк»

Численность работников выросла на 1
человека в 2007 году. Как положительный момент можно отметить рост
производительности труда, выработка на 1 работника выросла с 1193 до 1330 тыс.
руб. на человека или на 11,46%.

2.3.
Технология
проведения SWOT-анализа ООО «УСП Компьюлинк»

Методология
SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также
угроз и возможностей.

Таблица 2.2

SWOT-анализ
деятельности ООО «УСП
Компьюлинк»

Сильные стороны	Возможности
Широкий перечень предлагаемых работ и услуг	Потребность заказчика в услугах по поставке новейшего ПО и техники
Услуги по поставке новейшего ПО и техники	Снижение ставки рефинансирования
Гибкая система скидок	Рост покупательной способности рубля
Удобные условия доставки продукции клиенту	Большой рынок рабочей силы высокой квалификации
Многовариантная оплата за оказанные услуги	Стабилизация курса доллара
Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество	Политическая стабильность
Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники	Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования
Увеличение объёма рекламы	Снижение таможенных пошлин
Развитие собственного производства	Большой выбор поставщиков
Оказание консультационных и инженерных работ и услуг
Молодые, перспективные кадры
Возможность обучения кадров
Высокий образовательный уровень персонала
Деловая и профессиональная специализация
Умение сотрудников работать в команде
Слабые стороны	Угрозы
Отсутствие маркетинговых исследований	Нестабильное финансовое положение заказчиков
Высокие цены	Рост числа конкурентов
Недостаточно знаний о конкурентах	Повышение требований к качеству предлагаемых работ и услуг и низким ценам
Высокая текучесть кадров	Критическое состояние производственной инфраструктуры
Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников	Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии
Неэффективное использование ресурсов	Повышение цен на энергоносители
Затоваривание складов	Нестабильность цен поставщиков
Ухудшение финансовой ситуации (снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек)	Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения
Кредитование предприятия связано с риском	Нестабильность поставок со стороны поставщиков
Износ оборудования	Риск использования конкурентами современных технологий
Недостаток квалифицированных рабочей силы	Повышение цен на транспортные перевозки

Оценим
количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и
угрозы.

Таблица 2.3

Количественный
SWOT-анализ

Оценка
важности фактора для организации (X):

3 —
большое значение 2 — умеренное значение 1 — слабое значение

Оценка
влияния на организацию (Y):

3 —
сильное влияние 2 — умеренное влияние 1 — слабое влияние, 0 — отсутствие
влияния

Таким
образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том,
что сильные стороны ООО «УСП
Компьюлинк» и возможности среды позволят
компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

После
того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также
угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для
этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид:

Рис. 2.3 Матрица SWOT

Слева
выделяются два блока (сильные и слабые стороны), в которые соответственно
вписывают все выявленные на первом этапе анализ сторон организации. В верхней
части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые
соответственно вписывают все выявленные возможности и угрозы. На пересечении
блоков образуются четыре поля: С и В (сила и возможности), С и У (сила и
угрозы). Сл и В (слабость и возможности), Сл и У (слабость угрозы). В каждом из
этих полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации  и выделить
те. которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В
отношении тех пар, которые были выбраны в поле С и В, следует разрабатывать
стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить
отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для
тех пар, которые оказались в поле Сл и В, стратегия должна быть построена таким
образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся
в организации слабости.

Если
пара находится в поле С и У, то стратегия должна предполагать использование
силы организации для устранения угрозы.

Что
же касается пар в поле Сл и У, то организация должна выработать такую
стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться
предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для
каждого поля описанной таблицы выявим наиболее значимые комбинации и определим
те стратегические и тактические возможности, которые они дают.

Таблица 2.4

Стратегические
и тактические возможности ООО «УСП Компьюлинк»

Именно
данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии
дальнейшего развития компании.

Заключение

В заключение работы
отметим следующее.

SWOT анализ – это анализ
сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны
внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T»
к внешнему окружению организации.

По результатам
ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами,
чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие
внутренние недостатки требуют скорейшего устранения

Неотъемлемыми частями
SWOT-анализа можно назвать внутренний аудит компании и аудит внешней среды.

В процессе проведения внешнего
аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы
внешней среды.

В процессе проведения
внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы,
анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа
подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ
компании.

Логику проведения SWOT-анализа
можно представить следующим образом.

Для осуществления
базового варианта SWOT-анализа необходимо сначала выбрать основные параметры,
влияющие на развитие ситуации и/или успешность организации на рынке.
Приоритетом служат ключевые факторы успеха. Рассматриваем также основные
возможности и угрозы, которые могут повлиять на компанию или рассматриваемую
ситуацию.

Оценивается представленность
выделенных факторов в компании. Ориентиром для оценки работы компании по
выделенным параметрам служат ожидания клиентов и достижения ближайших
конкурентов и лидера рынка.

Проводится оценка
возможностей и угроз по вероятности их наступления и степени влияния на
рассматриваемую ситуацию.

Проводится анализ
взаимовлияния возможностей и угроз окружающей среды и сильных и слабых сторон
компании. Анализ регистрируется либо в описательной форме, либо в таблице.

Ранжируются выявленные
факторы по степени их важности и оформляются окончательные результаты анализа.

В
ходе работы над второй главой был проведен SWOT-анализ ООО «УСП
Компьюлинк», который позволил выявить следующие сильные стороны его
деятельности: уникальность отдельных предлагаемых компанией услуг; широкий
перечень предлагаемых услуг; многовариантная оплата за оказанные услуги;
внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество; высокий
образовательный уровень персонала; деловая и профессиональная специализация;
умение сотрудников работать в команде.

Слабыми
сторонами деятельности предприятия являются: ограниченность в использовании
рекламных средств в сбытовой политике; ценовая политика ориентирована в
основном на крупные и средние фирмы; слабая диверсификация деятельности
предприятия.

Список источников и литературы:

1. Аакер Дэвид А. Бизнес-стратегия. От
изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. – М.: Эксмо, 2007.

2. Аакер Дэвид А. Стратегическое
рыночное управление. – СПб.: Питер, 2007.

3. Баюров И. Как конфигурировать бизнес
и найти свою уникальную бизнес-модель? //Стратегический менеджмент, 2008, № 1.

4. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П.
Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2008.

5. Гвозденко А. SWOT-анализ: методики
проведения и возможности применения на российских предприятиях. //Маркетинг и
маркетинговые исследования, 2008, № 2.

6. Кумар Н. Маркетинг как стратегия. –
М.: Претекст, 2008.

7. Мак-Куэрри Э.Ф. Методы маркетингового
исследования: Перевод с английского. – СПб.: Питер, 2005. – 176 с.

8. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент.
Курс лекций. Гриф МО РФ. – М.: Инфра-М, 2006.

9. Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.:
Омега-Л, 2008.

10. Панкрухин А.П. Маркетинг. Большой толковый словарь. –
М.: Омега-Л, 2008.

11. Пласкова Н.С. Стратегический и текущий экономический
анализ. – М.: Эксмо, 2007.

12. Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина Бизнес
Букс, 2007.

13. Стратегическое управление. Регион, город, предприятие.
– М.: Экономика, 2005.

14. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и
ситуации для анализа. – М: Вильямс, 2008.

15. Томпсон А., Стрикланд Д. Стратегический менеджмент. —
М.: Вильямс; 2007

16. Фаэй Л. Курс МВА по стратегическому менеджменту. – М.:
Альпина Бизнес Букс, 2006.

17. Хангер Дж. Дэвид, Уилен Томас Л. Основы
стратегического менеджмента. – М.: Юнити-Дана, 2008.

18. Хорин А. Стратегический анализ: Учебное пособие. – М.:
Эксмо, 2006.

19. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер,
2009.

Приложения

Приложение 1

Алгоритм стратегического управления

Приложение 2

Технология SWOT-анализа