Team building эссе

The existence of a healthy team is always associated with questions that sooner or later face any human resources manager: how to ensure a comfortable coexistence in the working team, how to encourage employees to maintain and develop contacts with their colleagues, how to quickly and efficiently perform the tasks, which require joint work. All these and many other issues can be addressed with a help of special training called teambuilding.

Team building is aimed at building effective relationships within the team. This concept includes corporate events, psychological training which models the life of the collective, various playing activities, team games. At the heart of team building is the notion that the team is a single body that brings together independent personalities, which alone can do a lot, but together can achieve much more. Corporate training can increase staff productivity by increasing employees’ motivation, improve the quality of their decisions and improve their interaction in the work. The process of creating and supporting the team is the very essence of teambuilding training.
Team building is carried out for the team members based on common organizational goals: one or more departments, the project team members from different regions, management team, board of managers, etc.

Team building is aimed at:
• creating an atmosphere of informal communication;
• building closer relationships between team members;
• improving team spirit and teamwork;
• identification of leaders;
• development team qualities, such as mutual support, ability to compromise.

The first purpose of team building is to create an effective team. In the first place, such training help to form skills of analyzing the situation and behavior, as well as monitoring emotional state. This is important because it is lack of understanding between employees is a key cause of destructive processes in the company, which leads to loss of valuable employees, emergence of resistance, loss of information. Also team building teaches participants to interact more effectively with each other, to trust and understand each other. Due to this, it is possible to significantly reduce the level of conflict, because it allows to develop different solutions to problems.

Team building can change the roles in the team structure. An effective team means that each member is able to take on multiple roles, which are functional at the same time (generator of ideas, critic, analyst, etc.). In addition, it is worth noting that team building does not imply the presence of destructive roles (an outcast). The team must solve the problems by offsetting weakness, rather than looking for culprits. In an effective team the general and personal potential of all participants must be used.

The degree of success of training depends on the coach and its members. The coach has the right to establish a process, to be an expert and hold certain knowledge. His task is the process of achieving results, and team task is a result itself. Team building can be of various kinds: in the game form, sports activities (pinball, bowling tournament, etc.) and business strategy. The range of team building activities is quite wide and varied. But the essence of any of them is to rally a team through joint activities to overcome the difficulties, to resolve situations that require a collective unity and support, members’ transition from “I” to “we”, that is, to the team.

Also, team building can help in the presence of conflicts in the team, as informal dialogue and joint activities help to improve relations between employees, to remove misunderstandings. As a result of team-building, team members will know each other better and find a common language. If there are conflicts in the team it is possible to recommend organizing outdoor sporting team games. When team members appear in unusual conditions (out of the office), they more quickly build informal communication, find mutual language and identify opinion leaders, likes and dislikes in the team. At the same time, informal communication leads to a psychological relaxation. Knowing this feature, the coach will pick up the necessary exercises for team building.

Participants must follow instructions of the coach at each stage of the training, which include:

1. Teams are formed of 5-10 people, depending on the size of the group. It is better if the team will be formed randomly, it will strengthen the psychological relaxation.
2. Each team must choose a captain, come up with the team name and motto, which will be used throughout the training.
3. Teams throughout the training will participate in different sport competitions that require team actions, play paintball, volleyball, soccer, etc.
4. At the end of the training teams are invited to discuss their activities at various stages of training, evaluate them, summarize. The winners receive awards and other participants – prizes for memory.

The result of such a corporate training is psychological relaxation and team building, resolution of conflicts and reduction of tension in the team. If managers and leaders participate in team building, it will help to increase trust to them of other employees.

In conclusion we can say that team building is the most effective way to improve relationships between team members, improve the climate in the team, improve mutual understanding and trust of its members, as well as resolve conflicts.

---

Актуальность темы и обоснованность выбора обусловлено тем, что во всем мире и в современной России, ежегодно многие компании терпят огромные убытки до миллионов долларов в год, именно из-за неэффективности работы коллектива. Неорганизованная, неслаженная работа в команде, конфликты в организации между сотрудниками, недобросовестное исполнение своих обязанностей — основные причины убытков в организации, вплоть до прекращения деятельности организации в целом.
Цель эссе рассмотреть основные принципы работы в команде, выявить пути оптимального решения всех потенциальных проблем ,возникающих при в коллективе при командной работе.
Team building в переводе с английского языка означает «командообразование». В настоящее время построению успешной, сплочённой команды занимаются все организации с рыночным типом культуры.
Если рассматривать все существующие организации, которые занимаются тем или иным видам услуг ,или коммерцией. можно отметить что 90% организаций-это организации с рыночным типом культуры.
Что это значит? Рыночный тип культуры любого типа организации :нефтяная компания, турагентство, сеть продуктовых магазинов, частная сеть аптек или медицинские компании –предполагает наличие одной цели. Эта цель максимальное получение прибыли компанией. В условиях социальной и экономической ситуации в мировой экономике и в нашей стране в частности, предполагает развитие экономики и свободных рыночных отношений по закону капитализма.
Поэтому чтобы выжить организации приходиться переходить именно на рыночный тип культуры и следовать простому закону логики рынка-за минимальные затраты получить максимальную выгоду.
А причем тут командообразование? Здесь простой ответ, известный еще с советских времен альтруистического ,беззаветного труда во благо общества: «Кадры наше все».
Действительно чтобы любая организация процветала нужно одно условие наличие успешно действующей команды. Поэтому вопрос командообразование эта самый острый и актуальный вопрос как прибыли ьак и успешной работы организации.
По данными статистики как российских экономических форумов, так и зарубежных –основа убытков и разорения крупных организаций и компаний это плохие кадры и невозможность создания сплоченной команды.
Успешная совместная работа в команде, залог успеха организации. Работа в команде, как для руководителей, так и для участников команды, не всегда проходит успешно, во многих случаях возникает ряд проблем. Проблемы работы в команде бывают самые разные: от организационных, до межличностных между всеми участниками команды.
Чтобы понимать суть проблем, неизбежно возникающих при работе в команде, нужно изучать основные принципы работы в команде. Для руководителей, это поможет наладить правильную организацию работы в команде, для работников это позволит обучиться принципам работы в команде, наладить эффективную работы, выстраивать конструктивные решения конфликтов.
Прежде, чем рассмотреть основные принципы работы в команде, нужно дать определение, что такое «команда». Согласно концепции, в современном менеджменте под командой понимается группа людей, которые совместно отвечают перед организацией за конкретные результаты. Признаки команды это также непосредственная взаимосвязь, обмен информацией, наличие общей цели между участниками команды.
Рассмотрим основные принципы работы в команде. Под командой понимают состав от 12 человек и более. Если число участников более 12 человек, то такая группа распределяется на подгруппы.
Первый, и самой основной принцип работы в команде это наличие четких, сформулированных целей. У команды должны быть определены именно цели, а не цель. Потому что, все цели делятся на краткосрочные и долгосрочные.
Наличие общих целей, и всегда конкретной цели на определенном этапе, один из самых важных принципов работы в команде.
Следующим этапом после определения целей, это разработка общего подхода, для достижения общей цели. Это разработка административных и социальных аспектов совместной деятельности. На этом этапе важно определить круг проблем, задач, распределить обязанности между членами команды, установить сроки, предвидеть конфликтные ситуации.
Второй принцип работы в команде — принцип правильного построения команды.
Вся команда должна быть «взаимодополняемой». То есть, все участники группы должны иметь определенные профессиональные, технические, личностные качества и навыки для выполнения поставленных задач. Ведь розничная торговля и разработка компьютерных программ требуют разных специалистов, в первом случае это навыки стратегического планирования; во втором нужны специалисты в области ИТ-технологий.
Правильное построение команды – это фундамент всей дальнейшей работы команды. К примеру, можно вспомнить басню И. Крылова «Лебедь, щука и рак», где метафорично раскрывается вопрос о разных свойствах членов единой команды. Есть общая цель, а выполнить невозможно. Лебедь летит вверх, рак пятиться назад, щука ныряет в воду.
В построении команды важно подобрать людей с определёнными свойствами: профессиональными и личностными качествами.
Чтобы даже при единой общей цели, в команде не было «разнобоя», в этом очень поможет собирать команду, га основе профессиональных качеств.
В команде должны присутствовать люди организационными способностями и люди с хорошими коммуникативными качествами. Межличностное общение самый важный аспект работы в команде. Именно правильное построение межличностного общения разовьет доверие, согласованность действий, взаимовыручку. И наоборот, даже если собрать команду самых высоких профессионалов ,если будут постоянные конфликты и разногласия ,то прийти к общему результату будет очень трудно.
Третий принцип работы в команде наличие членов, которые правильно выстроят межличностное общение между всеми участниками группы.
Межличностное общение между членами команды и умение решать конфликты -залог работы всей команды. Без построения общения между членами группы, работа в команде просто невозможна.
Четвертый принцип-это равные права всех участников команды
Независимо от положения в организации, все участники, работая в команде равны между собой, поскольку имеют равные позиции. Эти позиции направлены на достижения общего результата, и единых общих для всех целей. Именно это определяет «равенство» всех участников в команде.
Принцип работы в команде всегда предполагает наличие у каждого члена коллектива наличие прав, обязанностей, ответственности.
В этом главный принцип организации всей работы в команде. Изначально для каждого члена команды надо распределить все права, и обязанности, а также определенную меру ответственности. При такой организации получится не только успешная работа всей команды, это также сведет к минимуму риск конфликтный ситуаций.
При работе в команде следует выделить роль лидера. В любом команде можно выделить: лидера, реализатора, генератора идей, объективного критика, начальника штаба, снабженца, кондитера и душа группы.
Понимание этих функциональных ролей, позволяют лидеру, организатору работы в команде, выявить основные качества участников группы.
В зависимости от личных качеств и индивидуальных способностей, в команде каждый из членов группы будет занимать определенную позицию по отношению к коллективу.
Выделяют: лидера, звезду, принятые, изолированные, отвергнутые. Здесь понимание роли члена в коллективе, важно в том плане, что если талантливый, профессиональный сотрудник перейдет в статус «отвергнутый». Тогда он будет неформально, на межличностном плане не принят коллективом, и его вклад в работу команды будет нивелироваться коллективом, осознанно или нет.
Также выделяют межличностные роли и информативные роли. Роль лидера в команде может быть и межличностной и информативной, так как лидер несет ответственность не только за свои прямые обязанности, он «маятник» для всех остальных членов команды». От организационных качеств лидера и его личного влияния зависит вся работа в команде.
Но ответственность за результат несут все члены команды одинаково, лидер несет ответственность только за свои прямые полномочия и компетенции.
Есть различия в формах проявления лидерства. Существует авторитарный стиль лидерства, демократический, пассивный. Понимание, какой лидер в команде важен для прогнозирования дальнейшей работы. Если лидер авторитарный, то все цели и средства достижения, будут им лично определятся. Если это пассивный лидер, то вся ответственность будет, перекладывается на подчинённых.
Это приведет к конфликтам в группе, развитию неформального общения. На мой авторский взгляд, самый оптимальный, это демократический стиль лидерства. Так раскрывается потенциал каждого чела группы, выстраивается конструктивный диалог между руководством и подчиненными.
Также тип лидерства зависит от ситуации, как лидер проявляет свои лидерские качества. Различают, универсальный тип-это в любой ситуации лидер остается лидером. Ситуативный -лидерские качества зависят от конкретной ситуации. «Лучший из нас» в случае приема самого важного решения коллектив обращается именно к своему лидеру. «Хороший человек», то есть коллектив видит в лидере высокие морально-нравственные качества. Этот принцип разделения типологии лидеров нужен для понимания стратегии работы в команде; в зависимости от того какой лидер, можно спрогнозировать как будет работать команда.
Ведь работа в команде это динамический процесс. Члены команды могут настолько «срастись», что заменить лидера будет невозможно. Даже если это потребуется. Выделяя лидера, надо понимать, что ответственность за общий результат распределена между всеми члена команды.
Роль лидера выделена с целью правильной организации процесса, но никак лидер пне несет персональную ответственность за всех. Члены команды должны быть правильно настроены и осознавать свою ответственность за конечный результат. Принцип «большинства» работает в любом коллективе, если есть несогласный член команды, то он должен ставить четкую позицию перед всей командой, а не только перед руководством.
Функции лидера в работе всей команде очень важны для понимания сути работы. Выделяют функции, лидера: мотивация, организация, контроль, планирование, влияние, развитие, исполнение, управление групповой динамикой, представление группы.
Можно сделать основные выводы по работе:
Деятельность компании, как предприятия какой-либо сферы бизнеса, направлена на максимальное извлечение и получение. Поэтому важно рассматривать финансовую эффективность деятельности компании, а также учитывать все показатели нефинансовой эффективности.
К эффективным финансовым показателям компании относят:
1.Соотношение активов и пассивов в компании — это отражение баланса между всеми «доходами» и всеми «расходами» на текущий момент анализа. К активам относятся все имущество, материально-техническая база предприятия ,человеческий ресурсы, весь оборот денежных средств, имидж и бренд компании, инвестиции в компанию, наличие договоров по поставке, закупке товаров и услуг
2.Инвестиционная деятельность -как вложение инвестиций, так и получение компанией инвестиций, говорит о стабильном экономическом развитии компании. Инвестиции как активы компании оцениваться по типу долгосрочных и краткосрочных проектов.
3.Наличие кредитов и способность к их погашению. Наличие кредитов очень важный показатель финансовой эффективности компании. Дело в том, что кредит для компании не всегда показатель финансовой неустойчивости. Взятие кредита может быть для расширения возможностей, закупки технической базы, нового оснащения
4.Наличие резервного капитала компании – этот показатель свидетельствует о финансовой эффективности и дальновидности. Резервный капитал это защита от необоснованных рисков, крупных материальных издержек, погашения текущих кредитов. Но главный фактор то, что резервы денежных средств это залог финансовой эффективности компании, в условиях нестабильности российского рубля.
Таким образом ,успех организации зависит это прежде всего от успешного командообразования.
Список источников
Андреева И.В., Спивак. В.А. «Организационное поведение». — СПб., 2017г.-341с.
Беляцкий. Н.П. «Основы лидерства». – М., 2016г-237с.
Бэттен. Д.А., Камерон КС. Развитие навыков менеджмента. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2016г.-137с.
Красовский. Ю.Д «Организационное поведение». — М., 2017г-227с.
Новиков. Д А. «Механизмы функционирования многоуровневых организационных систем». — М.: Фонд «Проблемы управления», 2017г-514с.
Парментер. Д. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, применение и внедрение решающих показателей». — М.: Олимп-Бизнес, 2017г.-228 с.
Спивак В.А. «Организационное поведение». — М. Эксмо, 2017г.-338 с.

---

The team building activity under discussion was tailored to integrate a synergetic model in enhancing communication between the patient and health care professional in the provision of healthcare services to the patient. The team building activity involved identifying the rationale to establish the team and the consequent benefits of effective teamwork.

The team building activity was completed by creating a compensation plan that integrated the aspect of teamwork as a critical component, a strategy supported in the arguments of (Grazier, 1998) and (Prebble & Frederick, 2007).

The main objective of the team building activity was to enhance and improve communication between healthcare service providers and the patients to better understand patient needs to improve service delivery as a team synergetic benefit.

The aim was to improve the effectiveness of team participants, strategically aiming at achieving the spelt down objective, ensuring that strengths of team members were effectively used to overcome members’ weaknesses, and ensure that all team members contributed to the laid down team building plan (Prebble & Frederick, 2007).

The participants, who were healthcare professionals, were formed into groups of four members in each of the three groups forming the team. The team members consisted of health care professional from different categories. These categories included physicians, nurses, administrators, and doctors, among other members in the profession.

The team building activity included identifying the purpose of the team, the needs of the team, composition of team members, the time the team was likely to last, and the benefits to the designate individuals to be affected by the team members, specifically the patient. In the hypothetical groups, each of the members was given a piece of paper to write a personal evaluation of self and the problems encountered in communicating with patients.

Then each of the papers describing self was mixed together from the number of groups that were formed. Each of the team members could then be rotated and other team members could evaluate the other group on their effectiveness in communicating with the patients. The process went on until all the groups were fully involved in evaluating the other group members.

At the completion stage, all team members could identify critical communicating element and each member’s weaknesses and suggest the possible solutions to the communication problem faced (Prebble & Frederick, 2007).

Why it would be Effective

The team was projected to be effective due to a number of components critically defining it. Each of the team members could address the technical healthcare needs of patients through an improved communication plan. To address the human needs of patients, improved interpersonal relationships between healthcare professional and the patients could also be achieved (Crother-Laurin, 2006).

Crother-Laurin (2006) argues that to ensure that the team is effective in the fulfillment of its objective, team members were required to balance their technical and human interaction skills, while inculcating the element of fellowship in each of the team members.

Each of the team members was required to be the team steward and be loyal, besides each member being responsible for personal decision making and motivate each of the members.

To sustain motivation, members could embrace a learning environment to cultivate newly acquired skills and other skills improvement opportunities. That could be catalyzed by good leadership approaches by employing good leadership skills (Crother-Laurin, 2006).

The leadership could provide stimulus for team members to be self actualized through a typical compensation plan. Therefore, a complete understanding of the team members could understand and endeavor to improve their productivity (Miller, 2008).

References

Crother-Laurin, C. (2006). Effective Teams: A Symptom of Healthy Leadership. The Journal for Quality and Participation, 29(3), 4. Web.

Grazier, P. (1998). Team Motivation. Web.

Miller, B. (2008). Quick activities to improve your team. The Journal for Quality and Participation, 31(2), 19-20. Web.

Prebble, D., & Frederick, H. (2007). 10 Ways to distinguish between a team and a group. Web.

This essay on Team Building Activity was written and submitted by your fellow
student. You are free to use it for research and reference purposes in order to write your own paper; however, you
must cite it accordingly.

Need a custom Essay sample written from scratch by

professional specifically for you?

Our Service Can Write a Custom Essay on Team Building for You!

1. Having a size of small team can be beneficial. The greater number of people, the smaller they put effort into work. Members may feel isolated which can be resulted in not as much of task participation and lack of responsibility for the team’s achievement. It is quite difficult to deal with a large number of people through their diversities. Huge groups face more multifaceted restrains on sharing the point of views required to make a team.
2. Choosing members based on their knowledge and skills. Individual will have expertise in his or her own area. Ability requirements are divided into two types: task work skills and teamwork skills. Among members, they have to know what kind of ability that is being needed to accomplish its mission.
3. Bringing and researching the information that will want to operate in the team by considering a well planned and preparation.

When a team has been built, organizing must be occurred by the following:

1. Present and clarify the team with its mission, encouraging interdependence between team members and appoint in the procedure of changing the mission into specific objectives to the team. Winning teams require a persuasive purpose and need to recognize that what is going on now among collaborators. They must operationally connect their goals in terms of quantifiable tasks. All the way through this method, it will create a sense of ownerships of its goals toward each member and enhance its performance potential.
2. Ordinary meetings have to be often set up to offer chances for team members to act together face-to-face and support individual’s success. Team members need to assist or cooperate to each other, planned and unplanned, specifically at the first start. The requirements of inventive insights and personal bonding are also essential.
3. Concentration is needed, especially in the first meetings. When the team initially assembles, members observe the signs provided by teammates to corroborate, or dismiss hypothesizes and concerns. The team leader will be selected to supervise or authorize the team.
4. Creating understandable rules of manner. All operative teams improve rules of manner at the beginning to assist individuals carrying on their purpose and functioning goals.
5. Exactly determining the movement of the team in reaching its goals to ensure certain responsibility. The allocation of the tasks will be shared and distributed equally.
6. Provide the new ideas, resources, or information that make mission, purpose, and goals easier to understand.
7. Ensure regular team-processing gatherings. The team needs to observe how well it is functioning and discuss techniques to progress its success frequently.

   ——————————————————————————

   ATTENTION!!! HotEssays.blogspot.com provides free sample essays and essay examples on any topics and subjects. EssayLib.com essay writing service produces 100% custom essays, term papers & research papers, written by quality essay writers only. The prices start from $11 per page. You can order a custom essay on Team Building now!

   

Командообразование, или тимбилдинг (англ. Team building — построение команды) — термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды [1]. Идея командных методов работы, заимствована из мира спорта, и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60 — 70 годы XX века в деловой среде США и Западной Европы. Зарубежными авторами накоплен значительный фактический материал по методам создания команды, особенностям процесса развития команды и психологическим факторам, способным оказывать влияние на работу индивида в команде.

В нашей стране метод командообразования применяется все чаще и чаще. На первый взгляд, это связано со спецификой организационной культуры как в частных, так и в государственных организациях.

Актуальность данной темы, в том, что в настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

В данной работе будут рассмотрены основные аспекты понятий «команда» и «командообразование» в управлении, изложена типология и факторы формирования команд, рассмотрены этапы командообразования, описаны методы и теоретические подходы к формированию команд.

1. Команда как организационная форма коллективного управления

Командный менеджмент, т.е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. Однако, как указывают Вудкок и Френсис, такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают искушение брать все важные задачи на себя [2].

В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, — ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории [3]:

— техническая или функциональная экспертиза;

— навыки по решению проблем и принятию решений;

— межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения.

команда командообразование коллективное управление

2. Типология и факторы формирования команд

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд [4]:

— занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

— занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;

— управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.

Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на образование команды как организационной формы коллективного управления.

Начнем с того, что любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, будет рассматриваться нами в качестве одной из главных в образовании команды. Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует.

В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики, как организационный климат; компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. При описании культуры той или иной организации предлагается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды — есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера будем понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют cверхлидером.

Людьми могут руководить также: сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета; транзактор, который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус; герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения; пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой.

Комплиментарное соответствие всех трех выделенных параметров (тип совместной деятельности, организационно-культурный контекст, тип лидера), определяющее образование групповых субкультур позволило выделить четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда» [5].

«Комбинат». Основная психологическая характеристика данной субкультуры — беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру или, если использовать рабочий термин оргконсультантов, командиру. Основания для подчинения — страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в материнской организации, так как во главе групп с такого рода субкультурами становятся люди, «имеющие влияние в метрополии».

Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно — лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.

«Клика». Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих своему лидеру. Лидер «клики» в предпринимательских условиях, на начальной стадии развития организации — это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего.

Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если герой-визионер считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также согласуются с видением лидера. Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации — индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности — она подвержена колебаниям в устремлениях лидера.

«Кружок». Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния — статус. Ведущие ценности — синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону.

Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерно ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до автоматизма.

Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется сама собой. Главная задача лидера типа «транзактор или наставник» состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей.

«Команда». Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются.

Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.

Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы.

Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.

3. Этапы командообразования

Рассмотрим этапы командообразования. Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда». Выделяют 4 этапа развития команды [6]:

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование и кооперация. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

3. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

4. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

4. Методы и теоретические подходы к формированию команд

Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд [7].

1. Индивидуальное консультирование, т.е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации.

2. Непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде).

3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

— неограниченное господство лидера;

— воюющие подгруппы;

— неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

— жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

— наличие ригидных защитных позиций;

— отсутствие творчества при решении проблем;

— ограниченная коммуникация;

— разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций. Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный. Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. Можно выделить два типа команд: постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям [8]:

-диагностика;

-достижение или выполнение задачи;

-командные взаимоотношения;

— командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

— вход в рабочую группу (сбор данных);

— диагностика групповых проблем;

— подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

— выполнение плана действий (активный процесс);

— мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд. Вход в рабочую группу. Цель — сбор данных и проведение диагностики [9]:

— встреча консультанта с командой без руководства;

— участие и консультанта, и руководства в первой встрече;

— проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается. Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем — и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс. Диагностика групповых проблем. Цель — обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны. В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем. При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами. Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч может заключаться в ответе на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?» В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели [10]:

— изменение набора целей или приоритетов;

— анализ и распределение способа работы;

— анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

— определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?» На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения. Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» — единства, связанности.

Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды — оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация среди всех членов команды.

Список литературы

1. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — №2.

2. Грисюк С.В. В поисках команды мечты [электронный ресурс]. — режим доступа http://www.i-u.ru/biblio/archive/ 3. Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики. — М.: ЭКОНОМ-Про, 2004. — 370 с.

4. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2003. — 272 с.

5. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. — 2 — е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 560с.

6. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления. — № 11. — 2004. // режим доступа www.ptpu/isues/1_01/ 20_1_01. htm.

Сноски

[1] Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. — 2 — е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2009. — С.322.

[2] Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики. — М.: ЭКОНОМ-Про, 2004. — С.12.

[3] Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики. — М.: ЭКОНОМ-Про, 2004. — С.12.

[4] Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2003. — С. 20.

[5] Фаткин Л., Морозова К. Командообразование как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления. — № 11. — 2004.

[6] Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики. — М.: ЭКОНОМ-Про, 2004. — С.39.

[7] Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики. — М.: ЭКОНОМ-Про, 2004. — С.41.

[8] Фаткин Л., Морозова К. Командообразование как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления. — № 11. — 2004. // режим доступа www.ptpu/isues/1_01/ 20_1_01. htm.

[9] Фаткин Л., Морозова К. Командообразование как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления. — № 11. — 2004. // режим доступа www.ptpu/isues/1_01/ 20_1_01. htm.

[10] Грисюк С.В. В поисках команды мечты [электронный ресурс]. — режим доступа http://www.i-u.ru/biblio/archive

Бизнес школы ищут в своих кандидатах не только лидерские качества, но и способность быть хорошим командным игроком…

Describe your most challenging team-building experience. What insights did you gain as a result of this experience?

In April of 2001, two colleagues from Ota-ku and about one hundred volunteers gathered in Tokyo to address a growing problem in Japan: the «Digital Divide.» Our plan was to establish a course in information technology and to leverage the 54.5 billion yen endowment of a national movement in order to train Japanese citizens in the usage of on-line resources. At the opening of the meeting, however, I was surprised to learn that the Ota-ku personnel who were to be managing the IT course did not have their own email addresses! They proposed to correspond by mail, not by email, and from that point forward, I knew that I had my work cut out for me.

To overcome a seemingly insurmountable challenge, I first assessed my resources. I analyzed the specific skills of each volunteer so that I could give them appropriate roles in setting up the course. Conducting this research, I found that the one hundred volunteers, unlike my colleagues at Aquent, had very diversified levels of training; some volunteers taught computer classes daily, while others had only recently mastered the basics of email. Despite differing levels of experience, all volunteers shared a common goal—to conquer the Digital Divide.

After investigating all of the members’ skills, I created teams from small groups of volunteers, carefully distributing teammates so that their skills were equally divided amongst groups. Next, before the course began, I arranged for the teams to gather several times so that the team members could become acquainted with each other. Gradually, throughout the course, I continued to build unity within each team, and I watched team consciousness bud with each successive meeting.

The first course lasted for two days and taught essential IT skills to about thirty participants. An experienced computer teacher and I acted as the main lecturers while three other volunteers supported the students. Since many of the participants were women who did not work during the day, my first lesson addressed how to acquire restaurant coupons on-line. As one of our older volunteer lecturers described sound and picture files, and taught participants how to attach them to email, I noticed that the students were already realizing the pleasure of the Internet.

As the course progressed, I ensured that each lecturer contributed to the lessons by discussing his or her area of expertise. At one point, a volunteer became worried because he doubted that he could contribute. During the second session, I asked him to act as the main lecturer for the next class. Although he turned me down at first, he finally accepted my offer on the condition that I teach him lecturing techniques before the next class. Ultimately, he finished splendidly. Since his IT skills were not strong at first, he understood the fear and confusion that many of our beginners experienced, and was therefore able to deliver effective instruction to a wide audience.

By drawing on the unique talents of each volunteer, I succeeded in crafting an IT course that was richer than I had imagined. From the first time the volunteers shared their skills with the group, through each volunteer’s turn lecturing, I cultivated a constructive atmosphere in which every team member could play an important role. As a result, each member was able to build on his strong points and to find an indispensable unity in the team. Today, I look forward to joining the community at XXX, another environment in which diverse individuals, with distinct talents, come together for the shared goal of their education.

По материалам сайта essayedge.com.