Toyota курсовая работа

Содержание

Введение

Глава I

1.1 Классификация управленческих решений

1.2 Наиболее популярные методы принятия управленческих решений

Глава II

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Решение есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур. Его волевой фактор является одним из моментов, направляющих процесс выработки и принятия решения. В зависимости от волевого фактора решение может быть различным, следовательно, оно неоднозначно. Назначение волевого фактора в том и состоит, чтобы выбрать один вариант.

Решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия. Осознание — это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это — не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения.

Глава I

1.1 Классификация управленческих решений

1. По степени влияния на будущее организации решения бывают:

стратегические

тактические

Первые определяют основные пути ее развития, вторые — конкретные способы продвижения по ним.

2. По степени самостоятельности решения:

инициативные

предписанные

Первые принимаются руководством организации под воздействием обстоятельств, вторые конкретизируют поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания.

3. По масштабам решения:

глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, локальными, касающимися только одной ее части (стороны деятельности).

4. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о:

перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время (например, об инвестировании),

текущих решениях, ориентированных на нужды сегодняшнего дня (об изыскании средств для выплаты заработной платы).

5. В зависимости от конкретной продолжительности периода реализации принято выделять решения:

долгосрочные (свыше 5 лет),

среднесрочные (от года до 5 лет)

краткосрочные (до одного года) решения.

6. В соответствии со степенью предопределенности результата различают решения:

вероятностные детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки.

7. По степени регламентированности выделяют решения:

контурные (предоставляют широкую свободу исполнителям);

структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

8. По направленности воздействия решения могут быть:

внешние (касаются окружения)

внутренние

9. По степени обязательности исполнения решения бывают:

директивны рекомендательные ориентирующие, что зависит, например, от уровня принятия, сроков действия, степени важности.

10. По функциональному назначению можно выделить решения:

организационные координирующие регулирующие активизирующие контролирующие Примером организационного является решение о распределении служебных обязанностей.

Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий, отражаемый в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и т.д.

Координирующие решения носят в основном оперативный характер (например, распределение текущей работы среди подчиненных).

Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий исполнителей.

Активизирующие решения связаны, например, с премированием.

11. По степени сложности решения разделяются на:

простые

сложные

уникальные

12. По методам выработки различаются решения:

шаблонные

творческие

13. В зависимости от числа разработчиков решения делятся на:

индивидуальные

коллективные

14. По способу принятия коллективные, в свою очередь, бывают:

консультативными

совместными

парламентскими

15. По широте охвата выделяются решения:

Общие

специальные

Первые касаются одинаковых для всех вопросов (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Вторые относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту.

16. С точки зрения предопределенности решения принято делить на:

запрограммированные незапрограммированные

К принятию первых приводит или логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или ее стандартность, обусловливающая выбор в соответствии с готовыми правилами и процедурами лишь момента начала действий и степени их интенсивности.

Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, если требуемые шаги трудно заранее точно расписать. Они определяют набор и последовательность предстоящих действий и требуют творческого подхода, интегрирующего данный анализ, опыт, искусство и чутье менеджера 17. По способу влияния на объект решения можно разделить на:

прямые

косвенные

Первые воздействуют непосредственно на него, вторые — на создание таких условий, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону свое поведение.

18. По сфере реализации решения могут быть связаны с:

производством сбытом научными исследованиями и т.п.

19. По форме решения бывают:

правовыми

не правовыми

20. По содержанию решения в рамках организации бываю:

техническими

экономическими

социальными

Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации — использования оборудования, технологий и проч.

Экономические решения связаны в конечном счете с финансовыми затратами, которые она несет, и обусловленными ими результатами.

Социальные решения принимаются в отношении персонала и касаются вопросов оплаты, льгот, гарантий, развития человека как личности. Они призваны создать благоприятные условия труда, способствовать повышению инициативы работников, развитию личности, а поэтому должны учитывать индивидуальные особенности и психологию людей.

21. По степени полноты и достоверности используемой информации выделяют: решения, принимаемые в условиях полной определенности решения, принимаемые в условиях частичной определенности решения, принимаемые в условиях полной неопределенности

22. С точки зрения подходов к разработке можно говорить о:

эвристическом решении, предполагающем свободный научный поиск подходящего варианта нормативном решении, исходящем из требований стандартов прецедентном решении, учитывающем имеющийся опыт

синоптическом решении, использующем формализованные и математические модели.

23. По способам принятия выделяют решения:

интуитивные

адаптационные

 рациональные

Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция — способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором.

Такое решение принимается в условиях, когда существует возможность выбора, но отсутствие времени не позволяет долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому оно допустим лишь, в крайнем случае, скорее как исключение.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле — осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности.

Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Но полный рационализм также невозможен. Во-первых, люди не могут знать все возможные альтернативы, быть уверенными в надежности информации, предугадать последствия своих действий.

Во-вторых, принятие рациональных решений всегда представляет собой психологический процесс, а у большинства людей присутствуют эмоции и отсутствует логика.

В-третьих, возможности внимания, памяти, понимания проблем у них ограниченны.

В результате разные лица, даже обладающие одинаковой компетентностью, на основе одного и того же набора фактов могут формулировать различные идеи.

Поэтому человек, принимающий решение, часто ищет не оптимальный, а удовлетворительный по минимуму требований вариант и выбор свой делает на основе упрощенной картины мира независимо от целей, текущей ситуации и ее восприятия, прошлого опыта.

Исследования показывают, что в 45 процентах случаев решения не принимаются из-за неприятной проблемы; в 35 процентах случаев — из-за нечеткого распределения обязанностей; в 20 процентах случаев принимаются неправильные решения.

1.2 Наиболее популярные методы принятия управленческих решений

1. Метод «мозговой атаки», или «мозговой штурм», применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления и компетентности. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные варианты, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

2. Метод «Дельфи» — многоуровневое анкетирование. Метод заключается в том, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается решение. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрано наиболее оптимальное решение.

3. Метод «Кингисё» — японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составляемому руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашают сотрудников, чье мнение не совсем понятно либо выходит за рамки обычного решения.

4. Метод «Дерево целей» — это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными.

5. Метод «Шесть Шляп Мышления» (Six Thinking Hats) — вероятно, один из самых популярных методов мышления, разработанных Эдвардом де Боно. Метод шести шляп позволяет структурировать и сделать намного более эффективной любую умственную работу, как личную, так и коллективную.

Белая шляпа: информация Белая шляпа используется для того, чтобы направить внимание на информацию. В этом режиме мышления нас интересуют только факты. Мы задаемся вопросами о том, что мы уже знаем, какая еще информация нам необходима и как нам ее получить.

Красная шляпа: чувства и интуиция В режиме красной шляпы у участников сессии появляется возможность высказать свои чувства и интуитивные догадки относительно рассматриваемого вопроса, не вдаваясь в объяснения о том, почему это так, кто виноват и что делать.

Черная шляпа: Черная шляпа позволяет дать волю критическим оценками, опасениям и осторожности. Она защищает нас от безрассудных и непродуманных действий, указывает на возможные риски и подводные камни. Польза от такого мышления несомненна, если, конечно, им не злоупотреблять.

Желтая шляпа: логический позитив Желтая шляпа требует от нас переключить свое внимание на поиск достоинств, преимуществ и позитивных сторон рассматриваемой идеи.

Зеленая шляпа: креативность.

Находясь под зеленой шляпой, мы придумываем новые идеи, модифицируем уже существующие, ищем альтернативы, исследуем возможности, в общем, даем креативности зеленый свет.

Синяя шляпа: управление процессом Синяя шляпа отличается от других шляп тем, что она предназначена не для работы с содержанием задачи, а для управления самим процессом работы. В частности, ее используют в начале сессии для определения того, что предстоит сделать, и в конце, чтобы обобщить достигнутое и обозначить новые цели.

6. метод «Пять почему?» Применяется в различных областях человеческой деятельности в процессе анализа проблем и поиска первопричин их возникновения. Обеспечить поиск истинных причин рассматриваемой проблемы с целью эффективного их разрешения. Пять «почему?» — эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины. Рассматривая логику в направлении «Почему?», мы постепенно раскрываем всю цепь последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему. Отдавая должное интересу, проявляемому к принципу «Пять почему?», следует отметить, что данный прием не является новым. Начиная с самого детства, для выяснения чего-то непонятного мы постоянно задаем вопрос «Почему?».

Истоки использования вопроса «Почему?» для анализа проблемы и поиска первопричины ее возникновения находят в наследии философов IV-III вв. до н.э. Справедливо будет отметить, что автором причинно-следственной концепции, используемой в логике для любого доказательства, принято считать Сократа.

Однако первым, предложившим для сокращения или ликвидации издержек и увеличения производительности использовать принцип «Пять почему?» ( — го дoсйтэ2), который получил популярность в 70-х годах ХХ в. Благодаря производственной системе Тойота (TPS), стал Сакити Тоёда. Цифра «пять» условна. В действительности вы можете обнаружить, что вопрос задать придется меньше или больше пяти раз, выстраивая логическую цепочку, прежде чем установите первопричину проблемы. Поиск ответов на вопросы, входящие в логическую цепочку, позволяет структурировать исследовательскую ситуацию, т.е. выработать методику эффективного анализа рассматриваемой проблемы.

7. Метод «ринги» Во многих японских компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений «ринги», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура «ринги» предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями — заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «ринги» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений «ринги». Это связано с рядом причин, — в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «ринги». На 4% японских компаний к 1974 г. система «ринги» была ликвидирована вообще.

8. Метод 635. Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры.

Условия: рекомендуемое количество участников — 6. Время на ротационную фазу может увеличиваться на последующих фазах. Технология позволяет получить до 108 (6 х 3 х 6) предложений.

Глава II

Сакити Тоёда

С тех пор как в середине 1970-х годов японские производители начали стремительно захватывать мировой автомобильный рынок, принято считать, что практикуемая их предприятиями модель работы идеальна и должна применяться повсеместно. А так как пионером в области технических и управленческих разработок японской автомобильной промышленности была и остается фирма «Тойота», то именно ее модель для современной экономической науки стала своего рода эталонной. Особенно после публикации результатов многолетних исследований мирового автомобилестроения, выполненных группой ученых Массачусетского технологического университета. В итоге знаменитые пять «почему?» неизбежно «всплывают» после каждого технического, технологического или организационного сбоя в работе многих производителей автомобилей. В частности, ВАЗ упомянул о повышении качества работы посредством использования именно не менее пяти улучшений на каждом рабочем месте.

Например, нельзя не отметить, что, несмотря на усилия европейских и американских автомобилестроителей, внедрить у себя японский опыт, в том числе и модель работы фирмы «Тойота», никому из них так и не удалось. С другой стороны, в последнее время и сами японские производители автомобилей уже не так успешны на мировом рынке, как это было раньше. Скажем, та же «Тойота» постепенно сокращает темпы роста своего производства, Японские автомобили при всем желании нельзя назвать лидирующими, если рассматривать их рыночную долю на современных континентальных рынках. Так, рынок Западной Европы, отличающийся особыми требованиями, как к самому автомобилю, так и к сети сбыта, в последние годы уже явно не отдает им предпочтение. И причин тому несколько — от изменения структуры потребительского спроса до глобальных изменений в экономике. Например, потенциального европейского потребителя сейчас уже не интересуют технологические особенности производства, меры, принимаемые изготовителем автомобилей для защиты окружающей среды, или последние поглощения и слияния концернов. Он при покупке очередного автомобиля больше руководствуется эмоциями и веяниями моды, а также реагирует на так называемые «войны скидок и предложений», проводимые ведущими автомобилестроителями. Именно здесь и проигрывает «Тойота», продолжая опираться на отработанные схемы производства, управления и продаж: для повышения эффективности работы она по-прежнему идет через уменьшение расходов и ускорение производственных и сбытовых процессов. Для чего использует хорошо зарекомендовавшие себя когда-то методы организации работы сотрудников в группах, поставки «точно во время» комплектующих и изготовление автомобиля, управление поставками внутри фирмы через карточную систему («канбан»). Причем работа в группах (командах) и на конвейере, и в конструкторских бюро строится на принципах самостоятельной координации и кооперации в каждой из них, а также самостоятельного планирования работы. Ответственность, которую несут сотрудники фирмы за конечный результат, подкрепляется традиционно «пожизненной» работой в течение всего трудоспособного срока в рамках одного предприятия и увеличением заработной платы в зависимости от длительности службы («синьоритет»). К этому добавляются постоянные предложения по улучшению работы («кайцен»), которые должны исходить от каждого работника.

Все перечисленное совершенно нетипично для американских и европейских производителей. Например, попытки внедрить «кайцен» на заводах фирмы «Рено» потерпели неудачу. Сотрудники отказывались добровольно оптимизировать процесс своей работы, боясь в скором времени потерять рабочее место. Ведь во Франции нет традиции гарантировать, пожизненное трудоустройство на одном и том же предприятии. Бесплатная отработка дополнительных часов, если это нужно фирме и на что готов японский сотрудник, в Европе официально запрещена. Нет в Европе и США привычки работать в группах и воспринимать себя как часть одной команды, радоваться ее успеху. Здесь, наоборот, характерны индивидуалистский подход к любому вопросу и конкуренция между работниками.

Так что говорить о полном копировании модели работы фирмы «Тойота» просто бессмысленно. Более того, на этих производственных площадках она не может полностью использовать модель работы, применяемую в собственной стране. Хотя все зарубежные площадки были выбраны в местах с большим уровнем безработицы и при отсутствии других крупных предприятий. Поэтому и здесь пришлось снизить изначально завышенные требования, как к технологическому процессу, так и к организации производства. Далее. Для японских производств характерна практически полная автоматизация. По этому большая часть усилий фирм направлена на организацию и работу сетей сбыта. Причем организацию по «обкатанным» ранее в производстве моделям. Так, сотрудник сбытовой сети (продавец) — первая ступень на пути управления и прогнозирования будущего спроса. Именно он должен собрать необходимую информацию о потенциальном клиенте, обеспечить максимально возможные комфортные условия для покупателя, решая его проблемы (например, проблемы с техническим обслуживанием, кредитованием, продажей предыдущего автомобиля и т.д.). Его задача — «закрепить» клиента за каналом сбыта на возможно большее время, заинтересовать в приобретении следующих автомобилей фирмы. То есть покупатель воспринимается фирмой как наиболее важный и необходимый ресурс для ее дальнейшего развития, как член одной большой семьи фирмы.

Таковы идеология и стратегия. На «Тойоте» они реализуются через пять собственных каналов сбыта — «Тойота», «Тойпет», «Ауто», «Виста» и «Корона», каждый из которых обслуживает определенный потребительский сегмент и предлагает потребителю четко закрепленные за ним модели автомобилей (например, спортивные или дешевые модели для домохозяек). Каждый обязательно в своем названии содержит название фирмы-изготовителя и той модели, которую продает («Тойота Виста», «Тойота Королла» и т.д.). Тогда как, например, в США каждый канал носит имя его владельца («Джо Смит Бьюик» и т.п.).

Вторая особенность традиционной японской практики продаж: «Тойота», в отличие от американских и европейских производителей, не стремится добиться полной идентификации марок, а фокусирует свои усилия на организации и закреплении «тесной» связи между производством и клиентом, его интеграции в производственный процесс.

Третья особенность: для достижения наиболее эффективной работы в области продаж выпускники японских вузов проходят дополнительное обучение в рамках университета «Королла», где в настоящее время предлагается более 60 различных узкоспециализированных курсов, по окончании которых из выпускников формируют группы (команды) по семь-восемь человек. Ее члены должны в совершенстве владеть информацией о моделях автомобилей, выпускаемых фирмой, уметь составить контракт на покупку и страхование автомобиля, а также общаться с клиентом с целью получения дополнительной информации.

Такая практика требует увеличенных финансовых и временных затрат, что, опять же, нетипично для европейских и американских производителей.

Четвертая особенность заключается в том, что каждый рабочий день в фирме «Тойота» начинается и заканчивается собранием сотрудников сбытовой сети, на котором обсуждаются различные аспекты будущего или прошедшего дня продаж. Большую же часть рабочего дня сотрудники проводят, посещая потенциальных покупателей. То есть практика продажи легковых автомобилей на дому — обычное дело для Японии, что тоже требует некоторых финансовых и людских ресурсов и нетипично для европейских и американских рынков.

И еще одна характерная для Японии особенность: автомобили изготовляют только по мере поступления заказов. Иначе говоря, практика покупок автомобилей в автосалоне и сразу же начинающаяся их эксплуатация в Японии невозможна. Тогда как в Европе и Америке все наоборот: покупатель может выбрать, оплатить машину и тут же начать ее использовать. Продавец при этом играет больше роль «эмоционального катализатора», чем советника.

Есть и другие особенности. Это видно из табл.1, в которой приведены некоторые отличия систем организации продаж в Японии и США.

Нельзя не обращать внимания и еще на одно свойство японского менталитета. По данным исследования, проведенного ассоциацией инженеров Японии, японские потребители легковых автомобилей наиболее заинтересованы в следующем: защите окружающей среды и наиболее эффективном потреблении энергии (гибридные модели, малолитражные автомобили, автомобили с максимально малыми габаритными размерами); использовании альтернативных источников энергии (электричество, водород, биомасса и т.д.); контроле за загрязнением окружающей среды (снижение эмиссии на 1/10, отработавшие газы чище, чем сам воздух); совершенствовании системы утилизации старых автомобилей; повышении безопасности движения; автомобилях для пенсионеров; «интеллигентных» автомобилях (интерактивный обмен информацией, консолидация медийных устройств); удобстве в управлении, комфортабельности. То есть, в списке приоритетов японцев нет даже упоминания о престиже марки, внешней привлекательности модели. И еще много того, на чем настаивает западный потребитель.

Все перечисленное позволяет сделать как минимум два вывода.

1. Основными проблемами японских автомобилестроительных фирм, в том числе и «Тойота», будут ориентация на свой внутренний рынок, который уже далеко не так изолирован от иностранных конкурентов, а также использование моделей работы, основанных, прежде всего, на учете специфических особенностей японского менталитета.

2. Все, что успешно работает в Японии, ни в Европе, ни в Америке, несмотря на кажущуюся привлекательность японского опыта, работать не будет из-за этнических различий в менталитете и совершенно разных законодательно-правовых баз.

Заключение

Итак, выбор управленческого решения должен быть продиктован интересами дела, с одной стороны, с другой — должен основываться на учете мнений подчиненных, либо согласовываться с «мозговым центром» (штабом) предприятия, включающим заместителей, руководителей подразделений, ведущих специалистов и др. Нравственная ответственность руководителя в принятии решений заключается в наиболее полном учете всех мнений (специалистов, коллектива). Такое решение позволяет: выразить общее мнение по конкретной проблеме, способствует проявлению взаимопомощи в достижении цели, реализации системного подхода, усилению деловой активности, повышению квалификации работников. Кроме того, воспитывается общая заинтересованность, чувство значимости и причастности работников к процессу управления. Это поднимает их в собственных глазах; обостряет субъективное ощущение коллективной ответственности за исполнение принятых решений.

В заключение предлагается ряд популярных рекомендаций по принятию качественных управленческих решений.

Прежде чем вникать в детали, постарайся лучше представить проблему в целом.

Не принимай решений, пока не рассмотришь все возможные варианты.

Сомневайся. Даже общепризнанные истины должны вызывать сомнение.

Старайся взглянуть на стоящую перед тобой проблему самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.

Ищи модель или аналогию, которая поможет тебе лучше понять сущность решаемой проблемы. Это может быть математическая формула, графическая модель (схема, диаграмма), словесная модель, репродукция и т.д.

Задавай как можно больше вопросов. Правильно заданный вопрос может радикально изменить содержание ответа.

Не удовлетворяйся первым решением, которое придет тебе в голову. Поищи другие. Найди в обоих решениях слабые места, сравни их друг с другом, выбери оптимальное.

Перед принятием окончательного решения поговори с кем-нибудь о своих проблемах. Всегда стоит послушать, что говорят другие. Они нередко видят то, что может ускользнуть от твоих глаз.

Не пренебрегай своими чувствами. Нельзя преуменьшать значение чувств, переживаний и интуиции. Как правило, они не обманывают.

Помни: каждый человек смотрит на жизнь и возникающие проблемы со своей, особенной точки зрения.

Список литературы

1. Аллахвердов В.М., Богданова С.И. и др. Психология: Учебник. /Отв. ред. Крылов А.А. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. — с.67

2. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., и др.7 нот менеджмента. — 5-е изд., доп. — М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО» 2002. — с.97

3. Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 504 с.

4. Вяткин В.Н., Дж. Хэмптон, Казак А.Ю. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации. — Москва-Екатеринбург: Ява, 2004. — с.89

5. Де Боно Э. Шесть шляп мышления. — СПб.: Питер Паблишинг, 1997. — 256с

6. Захарова Т.И. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ: Учебно-методический комплекс. — М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. — 330 с.

7. Михалицына Ю.В. Реалии современного мирового автомобилестроения/ Ю.В. Михалицына // Автомобильная промышленность. — 2008. — № 11-С.9-11.

8. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — 5-е изд., перераб. и доп. — М., 2006)

9. #»_Toc249600258″>Приложение

Табл.1

Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт инженерного предпринимательства

Направление (специальность) – Менеджмент (080500)

Кафедра международного менеджмента

Менеджмент корпорации Toyota

Курсовая работа

Студент группы 14А91 ____________ Жукова А.С.

Научный руководитель

доцент, к.т.н. ____________ Древаль А.Н.

____________

(дата)

Томск 2010

Оглавление

Введение. 3

1 История компании. 4

2 Особенности менеджмента корпорации Toyota. 9

2.1 Toyota Production System (TPS) 9

2.2 Концепция Кайдзен и Система 5S. 14

2.3 Дао Toyota: 14 принципов менеджмента. 20

Заключение. 26

Conclusion. 27

Список использованных источников. 29

Введение

Успех фирмы Toyota уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес у менеджеров и бизнесменов по всему миру. Надежность автомобилей Toyota стала эталоном для мировой автопромышленности, поэтому каждый, кто заинтересован в повышении качества товаров и услуг, так или иначе, знакомится с опытом этой корпорации.

Разработав свои «14 принципов управления», впервые применив систему «5S», построив свою систему, компания вышла на первое место в мире автопроизводителей. Устойчивые принципы управления делают ее непоколебимой даже в условиях мирового кризиса.

Основа успеха компании Toyota — в совершенном управлении производством и качественной работе по созданию новых моделей, позволяющей предлагать потребителям новые модельные ряды каждые два года. Компания выпускает 60 базовых моделей для Японии и множество вариантов для зарубежных рынков, при этом степень унификации очень высока — Toyota очень успешно использует в новых моделях узлы и агрегаты от старых.

Целью моей курсовой работы является рассмотрение ключевых аспектов деятельности компании и изучение принципов системы менеджмента.

Для осуществления поставленной цели я определяю следующие задачи:

1. Рассмотреть историю компании.

2. Выявить особенности управления компании Toyota.

Данная работа актуальна тем, что автомобили марки Toyota очень популярны во всем мире, и Россия не является исключением. А принципы японского менеджмента можно использовать не только в автомобильной отрасли, но и в любой другой отрасли.

1 История компании

История фирмы Toyota начинается в 1924 году, когда с помощью своего сына Кииширо, Сакиши Тойода, японский изобретатель, создает полностью автоматизированный ткацкий станок, а в 1926 году основывает новую текстильную компанию Toyoda Automatic Loom Works. Позднее Сакиши Тойода продаёт патентные права на свой автоматический станок за 100 тыс фунтов стерлингов. Эти деньги Сакиши передаст своему сыну Кииширо, с повелением потратить их на то, чтобы основать в родном городке автомобильное производство.

В 1930 году Кииширо Тойода приступает к изучению производства автомобилей. Как грамотный инженер, Кииширо понимает, что единственно правильный путь для начала прогресса — воспользоваться уже имеющими успешными американскими разработками. В 1930 году Кииширо Тойода обращается к совету директоров компании Toyoda Automatic Loom Works с просьбой о выделении площадей для организации автомобильной исследовательской лаборатории. В 1931 году лаборатория начинает работу по изучению американских двигателей внутреннего сгорания. Эти работы продолжаются несколько лет. Кииширо стремится разработать уникальную японскую систему производства, которая должна учитывать характерную для этой страны ограниченность пространства и ресурсов, а также приспособляемость и разносторонность навыков ее населения.

В 1933 году в компании Toyoda Automatic Loom Works,Ltd создается автомобильное подразделение, которое возглавляет Кииширо Тойода.[1]

Качество первых автомобилей, выпущенных Тойодой в 1936 году, можно было назвать каким угодно, скорее всего, американским, но никак не японским.

В 1935 году была завершена работа над первым пассажирским автомобилем, получившим название Model A1 (впоследствии AA) и первым грузовиком Model G1, а в 1936 году утверждается логотип компании Toyota и запускается в производство автомобиль Model AA, фаэтон AB, а также грузовик AG. Тогда же была произведена первая экспортная поставка – четыре грузовика G1 отправились в северный Китай. За месяц было изготовлено всего 150 машин.

В 1937 году автомобильное подразделение Toyoda Automatic Loom Works, Ltd выделяется в самостоятельную компанию — Motor Company, Ltd. К этому времени Тойода получает «госзаказ» на 3000 грузовиков для японской армии. Заказ военных грузовиков был настолько выгоден, что через год — в 1938 году — позволил братьям Тойода построить новый настоящий автозавод Honsha Plant в городке Коромо. Поныне это место является центром империи Toyota — много лет спустя городок даже был переименован в Toyota за заслуги корпорации перед отечеством.

В 1940 году Киишира для обеспечения потребностей компании в металле в том же году создается Toyoda Seiko, Ltd. — крупнейший на сегодняшний день японский производитель прутков и калиброванной стали Aichi Steel Works.

В 1941 году запускается завод по производству станков и оборудования — Toyota Machine Works Co., Ltd. В том же 1941 начинается производство легкового автомобиля АЕ, в 1942 году запускается в производство грузовик KB, а в 1947 — легковой грузовик SB и малолитражный пассажирский автомобиль SA. Год 1947 становится знаковым для компании — с конвейера сходит автомобиль с порядковым номером 100 000.

В 1951 году на сборочных линиях начинается производство джипа BJ Toyota Jeep — прототипа сегодняшнего Land-Cruiser. В 1957 году в США начинает работу Toyota Motor Sales USA — американское представительство компании Toyota. В том же году автомобиль Toyota Crown, выпуск которого для внутреннего рынка Японии был начат в 1955 году, впервые начинает поставляться на американский рынок.

В 1958 году Toyota открывает представительство в Бразилии, а уже в 1962 году с конвейера сходит миллионный автомобиль для внутреннего рынка. В 1961 году выпущена модель Toyota Publica – небольшой экономичный автомобиль, быстро ставший популярным.

В 1966 году с конвейера сходит первый автомобиль Toyota Corolla — один из будущих бестселлеров компании. Год спустя Эйджи Тойода становится президентом Toyota.

В 1969 году Toyota экспортирует свой миллионный автомобиль.
В 1970 году начинается выпуск легендарной модели Toyota Celica.

После «нефтяного кризиса» 1974 года международная автомобильная промышленность оказывается в тяжелом положении. Однако Toyota пребывает в числе тех немногих производителей автомобилей, которые продолжают получать устойчивую прибыль. Многие конкуренты стремятся выяснить, как же компания добивается рентабельной работы в неблагоприятных условиях рынка. Ведь в этот период Toyota удается достичь высоких уровней качества (малого количества дефектов) и производительности труда (в конце 1980-х гг. количество выпускаемых автомобилей в расчете на одного работника компании в два-три раза превышает показатели на предприятиях фирм США и стран Европы). Toyota демонстрирует также колоссальную гибкость, выпуская сравнительно небольшие партии разных моделей практически без снижения показателей качества и производительности труда. В 1978 году начинается производство Toyota Celica XX, сегодня известной как Toyota Supra, а в 1980 — Celica Camry, сегодня известной нам как Toyota Camry. В 1979 году суммарный экспорт марки достигает отметки 10 000 000 автомобилей.

В 1982 г. Эйджи Тойода становидтся председателем совета директоров компании. В том же году он начинает переговоры с General Motors (GM) о грандиозном совместном предприятии — создании компании New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI), которая должна будет выпускать автомобили на основе японской модели «Corolla» на недавно закрытом заводе GM в городе Фримонт, штат Калифорния. Проект успешно реализуется в 1984 году, что доказывает возможность применения системы производства компании Тойота в странах Запада.

В 1982 году начинается выпуск модели Camry. К этому моменту Toyota окончательно утвердилась в роли крупнейшего автомобильного производителя Японии, занимающего третье место в мире по объемам производства. В 1983 году Toyota подписывает многолетнее соглашение с General Motors, а в следующем году начинается производство автомобилей на их совместном предприятии в США. В 1986 году перешагнут еще один рубеж – выпущен уже 50-миллионный автомобиль марки Toyota. Появляются на свет новые модели – Corsa, Corolla II, 4Runner.

В том же 1982 году Toyota Motor Co., Ltd и Toyota Motor Sales Co., Ltd объединяются в Toyota Motor Corporation. Темпы производства и продаж продолжают неуклонно расти. В 1985 году суммарный экспорт достигает отметки 20 000 000 автомобилей, в 1986 году на внутреннем рынке выпускается 50-миллионный автомобиль. Год 1986 знаменуется увеличением объема продаж на внутреннем рынке до двух миллионов машин в год.

Успех производственной системы компании Тойота превращает Японию в одного из мировых лидеров по производству автомобилей и способствует повышению производительности и эффективности труда в странах Запада.

Одним из главных событий 80-х годов можно считать появление такой марки, как Lexus — подразделения Toyota, созданного для выхода на рынок автомобилей высокого класса. До этого Япония ассоциировалась с небольшими, экономичными, недорогими и демократичными автомобилями; с появлением же Lexus в секторе роскошных дорогих машин положение изменилось. Уже через год после основания Lexus, в 1989 году были представлены и поступили в продажу такие модели, как Lexus LS400 и Lexus ES250.

В 1990 году начинает работать европейское подразделение компании Toyota — Toyota Motor Europe Marketing & Engineering S. A.

В 90-х годах Toyota привлекает серьезные инвестиции для увеличения своей доли на рынках США, Европы, Индии и Азии, параллельно расширяя модельный ряд. Компания использует при этом новейшие технические решения и разработки. Через два года — в 1992 — открывается первый в Европе завод корпорации — Toyota Motor Manufacturing (U.K.), Ltd.

Toyota продолжает свою мировую экспансию – открываются филиалы во все новых и новых странах мира и развиваются те, что уже были открыты. Тогда же вышла Хартия Земли (The Earth Charter) – как реакция на усиливающиеся экологические веяния в обществе. Экология оказала на развитие Toyota большое влияние; были разработаны планы и программы по защите окружающей среды, а в 1997 году была создана модель Prius, оснащенная гибридным двигателем (Toyota Hybrid System). Помимо Prius, гибридными двигателями были оснащены модели Coaster и RAV4.

Кроме этого, в 90-е годы Toyota успела выпустить свой 70-миллионный автомобиль (1991 год), и 90-миллионный (1996).

Дилерская сеть Toyota Auto в 1998 переименовывается в Netz Toyota. В том же году начинают работать заводы Toyota в Индиане и западной Вирджинии, а через год завод Toyota Kirloskar Motor в Индии.

В 1999 году компания Toyota выходит на лондонскую и нью-йоркскую фондовые биржи, а на внутреннем рынке Японии производится 100-миллионный автомобиль.

Год спустя для отслеживания финансового состояния разросшейся корпорации создается Toyota Financial Services Corporation, а уже в 2001 году во Франции начинается производство на Toyota Motor Manufacturing France S. A.S. (TMMF).

В 2002 году Toyota впервые выступает в составе команд Формула-1. В Китае начинает работать еще один завод Toyota, а в США производится автомобиль с порядковым номером 10 000 000. В том же году продается 100-тысячный автомобиль Toyota Prius.

К 2005 году мировой объем продаж Toyota Camry достигает 10 000 000 автомобилей. В это же время в Европе начинается производство микролитражного Toyota Aygo, а автомобили торговой марки Lexus начинают продаваться на японском рынке.[2]

В апреле этого же года произошло знаковое событие для России – было подписано соглашение о строительстве завода Toyota Motor Manufacturing Russia. 21 декабря 2007 года в Санкт – Петербурге состоялось открытие завода Toyota Motor Manufacturing Russia.[3]

2 Особенности менеджмента корпорации Toyota

2.1 Toyota Production System (TPS)

Производственная система Toyota разрабатывалась в автомобильной компании в течение примерно трех десятилетий с 1945 по 1975 годы.

Западных менеджеров и экономистов всегда интересовали секреты эффективности японских производителей. Когда японские компании со своими недорогими и качественными автомобилями впервые заняли существенную долю американского рынка, считалось, что залог их успеха заключается в особенности японских рабочих, способных трудиться без сна и отдыха. Но когда японцы построили свои заводы в Америке и добились тех же потрясающих успехов — в эффективности производства и качестве продукции, — но уже с американскими рабочими, американские конкуренты были совершенно обескуражены. Оказалось, что весь секрет — в уникальной по эффективности организации производства. При ближайшем рассмотрении выяснилось, что японцы очень много внимания уделяют таким, казалось бы очевидным вещам, как удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономия, исключение лишних операций. Но эти гениально простые принципы, позже составившие основу концепции «бережливого производства» (lean manufacturing), оказались столь эффективными, что американским компаниям пришлось осваивать их, чтобы не отстать в конкурентной борьбе.

Таичи Оно, основатель бережливого производства и исполнительный вице-президент Toyota Motor с 1975 г. сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня:

1. Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Правило распространяется на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее — расточительство.

2. При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок.

3. Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс.

Также Таичи Оно в процессе совершенствования производственной системы сделал неожиданное открытие: оказалось, что производить детали мелкими партиями выгоднее, чем крупными.

Во-первых, сокращались издержки на их перевозку и хранение, а во-вторых, что даже более важно, можно было выявить брак еще до того, как детали уходили на сборку. Когда Таичи Оно изучал конвейеры американских компаний, его поразили масштабы потерь. Американцы ориентировались на два основных показателя: соответствие объемов выпуска плану и качество автомобилей на выходе. Руководители производства знали, что если они произведут меньше, чем запланировано, у них будут проблемы. К тому же автомобили все равно дорабатывали перед отгрузкой потребителю, поэтому главным было — ни в коем случае не останавливать конвейер.

Даже если на каком-либо этапе возникала ошибка или появлялся брак, автомобиль все равно собирали до конца, и только уже сошедший с конвейера продукт проверяли на качество и устраняли дефект, тратя на это много сил, ресурсов и времени. Производство деталей малыми партиями позволяло избежать таких потерь.

Но на практике создать систему, при которой детали производятся маленькими партиями точно в соответствии с производственной необходимостью, с минимальной долей брака во время сборки, оказалось делом нелегким: для этого нужно было, чтобы рабочие сами стремились постоянно повышать качество.

Таичи Оно начал эксперимент. Он разбил рабочих компании Toyota на команды, за каждой закрепил определенный участок работы, на котором необходимо было выполнять сразу несколько функций, поставил перед ними конкретные задачи и обязал делать все вспомогательные операции — уборку, ремонт и даже контроль качества. Тем самым он не только устранил лишних сотрудников, но и добился того, что рабочим стали небезразличны результаты их труда. Воспитывая в них чувство ответственности, Таичи Оно стимулировал рабочих постоянно оптимизировать трудовой процесс, принимая рационализаторские советы не только по поводу их участка, но и всего завода Toyota.

Не удивительно, что конвейер стал останавливаться ежеминутно. Но реформатор, несмотря на недовольство рабочих, пошел до конца: если на Западе ошибку исправляли и забывали про нее, надеясь, что она больше не повторится, то Оно заставлял рабочих тщательно анализировать породившие ее причины. Затем весь технологический процесс тщательно стандартизировали и описывали, чтобы предотвратить появление подобной ошибки в будущем.

Уменьшению количества брака способствовало и объединение производства в общий поток. В результате качество готовой продукции на заводе Toyota заметно улучшилось, а заодно практически отпала необходимость исправлять брак. Благодаря этому в плане производительности Toyota заметно оторвалась от автомобилестроителей, работавших по традиционной схеме, на заводах которых «работа над ошибками» занимала почти четверть времени, не говоря уже о том, что для этого требовалось не меньше одной пятой производственных площадей.

Таблица 1 – особенности непрерывного потока

Так под руководством Тайчи Оно была создана система производства «точно вовремя» – «Just-In-Time» (JIT). При которой на производственной линии необходимые для сборки детали оказываются строго в нужный момент и в строго требуемом количестве, с использованием средств передачи информации «канбан».

Эта система предполагает устранение тех видов деятельности, которые не приносят дохода, и переход к «бережливому производству», достаточно гибкому, чтобы приспособиться к разнообразным требованиям потребителей.

Характерными чертами JIT, отличающими ее от традиционных систем массового производства, являются:

1. Производство изделий ровно столько, сколько необходимо в данный момент на следующих операциях.

2. «Тянущая» система производства – планирование от фактической потребности рынка, а не от установленных нормативов как в «проталкивающей системе».

3. Короткий цикл производства.

4. Высокая оборачиваемость активов.

5. Эффективное использование ресурсов.

6. Минимальная величина запасов (сырье, материалы, незавершенное производство, готовая продукция).

7. Высокая производительность труда.

8. Непроизводственной работе уделяется минимум времени.

9. Высокая вовлеченность всего персонала в непрерывный процесс постоянных улучшений.

Канбан по-японски – «бирка», «карточка» или «сигнал». Так называется инструмент управления потоком и производством изделий в системе «вытягивания». Лучший способ изменить график поставки материалов от внутренних и внешних поставщиков – использовать канбан.

Основные принципы работы канбан:

1. Пустые контейнеры с ярлычком, как бы говорящим: «Наполни меня»;

2. Полные контейнеры с точным указанием уровней заполнения и максимума;

3. ярлычки, расположенные на производственном участке и указывающие точное количество требующихся деталей;

4. ярлычки, закрепленные на полных контейнерах и указывающие на необходимость перемещения продукции в определенную точку;

5. разметка на полу и на полках, контролирующая перепроизводство;

6. использование канбан для информирования о производственном браке;

7. поддержание порядка и техники безопасности;

8. все работники, участвующие в этом процессе, должны быть осведомлены о «визуальном графике», который обеспечивает применение канбан.

В традиционном производстве могут оказаться полезными многие методы, используемые при планировании производства и поставок материалов. Вместо вмешательства в производственный процесс и внедрения в него сложных систем планирования, технологи занимаются определением и корректировкой количества необходимых контейнеров и ярлычков, задействованных в конкретных процессах. [4]

Проще говоря, технологам нужно определить уровень суточного расхода деталей и компоновку стандартного контейнера. Общий суточный расход деталей делится на вместимость стандартного контейнера, тем самым определяется количество ярлычков канбан, участвующих в процессе. В некоторых условиях определенное количество деталей на наладку и длительные маршруты транспортировки вынуждают технологов «подгонять» ответ вычислений и выдавать несколько лишних ярлычков.

2.2 Концепция Кайдзен и Система 5 S

Начиная с 1986 года, когда была издана книга «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний», появившийся термин кайдзен был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

Хотя усовершенствования в кайдзен невелики и постепенны, через некоторое время их внедрение дает поразительные результаты. Кайдзен объясняет, почему японские компании не останавливаются в своем развитии. Западный менеджмент, между тем, привержен инновациям — масштабным изменениям для достижения технологических прорывов, новейшим концепциям менеджмента или производственным технологиям. Инновация предполагает кардинальное изменение, на котором сосредоточено основное внимание. Кайдзен же — процесс нередко прозаичный и не бросающийся в глаза. Однако инновация подобна одиночному выстрелу, и ее результаты часто неоднозначны, в то время как процесс кайдзен, основанный на здравом смысле и малых затратах, обеспечивает неуклонный прогресс, который оправдывает себя в долгосрочной перспективе. Кайдзен — это еще и подход, характеризующийся малым риском. Менеджеры, не испытывая больших потерь, всегда могут вернуться к прежним способам работы.

Сущность большинства «уникальных для Японии» методов менеджмента, будь то повышение производительности, мероприятия по TQC (всеобщему контролю качества), кружки КК (контроля качества) или трудовые отношения, можно свести к одному слову: кайдзен. Заменив такие слова, как производительность, SQC (статистический контроль качества), НД (нуль дефектов), канбан — термином кайдзен, мы сможем получить куда более четкое представление о том, что происходит в японской промышленности. Кайдзен — это «зонтик», под которым укрылась большая часть этих «уникальных для Японии» практик, снискавших в последнее время мировую известность.

Рисунок 1 – «зонтик» Кайдзен

Основное значение TQC или CWQC (контроля качества в масштабе всей компании) в том, что эти концепции помогли японским фирмам сформировать мышление, ориентированное на процесс, и разработать стратегии непрерывного совершенствования, причем в этот процесс вовлечены сотрудники на всех уровнях организационной иерархии.

Для японской ментальности характерна вера в бесконечные возможности совершенствования. Как гласит японская пословица: «Если вы не встречались с другом три дня, присмотритесь получше, и вы увидите, что в нем изменилось». Смысл этого высказывания в том, за три дня человек не может остаться прежним, поэтому нужно быть внимательным, чтобы заметить эти перемены.

Менеджмент должен использовать следующие основные элементы концепции, чтобы реализовать стратегию Кайдзен:

· Кайдзен и менеджмент.

· Процесс, а не результат.

· Следуй циклам PDCA/SDCA.

· Качество — прежде всего.

· Говори, используя данные.

· Следующий процесс — это потребитель.

Первое, что нужно сделать в процессе кайдзен, это ввести цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA) в качестве механизма, который обеспечивает непрерывность кайдзен в достижении политики поддержания и совершенствования стандартов. Это — один из самых важных моментов процесса.

Рисунок 2 – Цикл PDCA

· «Планируй» предполагает, что должны быть установлены цели для совершенствования (так как кайдзен — стиль жизни, то всегда должна быть цель совершенствования в любой сфере) и намечены планы действий для их достижения.

· «Делай» относится к реализации плана.

· «Проверяй» относится к определению того, оставило ли внедрение след и привело ли к запланированному улучшению.

· «Воздействуй» относится к построению и стандартизации новых процедур, призванных предотвратить повторение первоначальной проблемы или установить цели для новых улучшений.

Цикл PDCA постоянно возобновляется: как только происходит улучшение, результат процесса превращается в объект дальнейшего совершенствования. Внедрение PDCA означает: «никогда не удовлетворяться существующим положением вещей». Поскольку люди предпочитают сохранять статус – количество, и зачастую уклоняются от инициирования улучшений, менеджмент должен подталкивать их, постоянно устанавливая стимулирующие цели.

Любой новый рабочий процесс сначала нестабилен. Перед тем как начать применение PDCA, каждый текущий процесс надо стабилизировать с помощью цикла «стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй» (SDCA).

Рисунок 3 – Цикл SDCA

Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие вопросы:

· Это случилось потому, что у нас не было стандарта?

· Это случилось потому, что мы не следовали стандарту?

· Это случилось потому, что стандарт не был адекватным?

Только после того, как стандарт установлен, а его требования выполняются, стоит, стабилизируя текущий процесс, перейти к использованию PDCA.

SDCA стандартизирует и стабилизирует текущие процессы, в то время как PDCA улучшает их. SDCA относится к поддержанию, а PDCA — к совершенствованию, а вместе они становятся двумя главными задачами менеджмента. [5]

Также концепция кайдзен предполагает наличие системы 5S или «пяти шагов для поддержания порядка».

Пять шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем:

1.Сейри (Seiri): Осознать, что для производства обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего.

2.Сейтон (Seiton): Упорядочить все предметы, которые остались после осуществления сейри.

3.Сейсо (Seiso): Содержать в чистоте станки и производственную среду.

4.Сейкецу (Seiketsu): Распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага.

5.Сицуке (Sitsuke): Воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов.

Есть пять способов оценки уровня 5S на каждой стадии.

1. Самооценка.

2. Оценка эксперта-консультанта.

3. Оценка руководства.

4. Комбинация вышеупомянутых способов.

5. Соревнование среди групп работников.

Для кайзен сам процесс важен не меньше, чем результат. Чтобы вовлекать людей в продолжение их кайзен-усилий, руководство организации должно тщательно спланировать, организовать и выполнять проект. Зачастую менеджеры хотят увидеть результаты слишком быстро и упускают жизненно важные процессы. На деле 5S – это не блажь, не прихоть на один месяц, а элемент повседневной жизни. Поэтому любой проект кайзен должен включать следующие действия.

Поскольку кайзен учитывает сопротивление людей переменам, первый шаг должен их внутренне подготовить, прежде чем начнется соответствующая кампания. Предваряя усилия по внедрению 5S, надо выделить определенное время на обсуждение этой философии и выгод от ее внедрения:

· создание чистой, в том числе с точки зрения санитарных условий, приятной и безопасной производственной среды;

· оживление рабочих мест и значительное улучшение морали и мотивации людей;

· устранение различных видов потерь с помощью минимизации потребности в поиске инструментов, облегчения работы операторов, сокращения тяжелого физического труда и высвобождения пространства.

Большая польза от 5S проявляется в рамках всей компании:

· помощь людям в воспитании самодисциплины; такие сотрудники всегда вовлечены в 5S, у них положительный интерес к кайзен, и можно быть уверенными в том, что они придерживаются требований стандартов;

· выявление многих видов потерь; признание проблем – первый шаг в устранении потерь;

· избавление от потерь улучшает процесс 5S;

· точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы;

· сокращение лишних движений, например ходьбы и бесполезной трудоемкой работы;

· визуальная идентификация и последующее разрешение проблем, связанных с нехваткой материалов, разбалансированностью линии, поломками станков и задержками поставок;

· простые решения существенных логистических проблем;

· визуализация проблем качества;

· повышение эффективности работы и сокращение затрат на операции;

· сокращение числа несчастных случаев на производстве за счет устранения проблем из-за скользких полов, грязи на участке, неудобной одежды и работы в небезопасных условиях.

2.3 Дао Toyota: 14 принципов менеджмента

В своей книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкер сформулировал 14 принципов, составляющих подход Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории:

1. философия долгосрочной перспективы;

2. правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов Toyota Production System);

3. добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;

4. постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы.

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

· Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения – фундамент всех остальных принципов.

· Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.

· Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

· Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.

· Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.

· Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

· Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.

· Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.

· Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

· Устранение потерь – лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.

· Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

· Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.

· Используй все доступные современные методы обеспечения качества.

· Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) – фундамент для «встраивания» качества.

· Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.

· Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

· Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.

· Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

· Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.

· Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.

· Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.

· По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

· Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.

· Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.

· Прежде чем вводить новую технологию и обрудование, следует провести испытания в реальных условиях.

· Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.

· И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

· Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.

· Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.

· Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

· Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.

· Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.

· Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.

· Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

· Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.

· Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

· Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.

· В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.

· Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

· Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.

· Немаваси – это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

· Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.

· Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).

· Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.

· При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.

· Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.[6]

Можно использовать целый набор инструментов Toyota Production System, но при этом следовать лишь некоторым отобранным принципам подхода Toyota. Так вам, вероятно, удастся на какое-то время улучшить показатели эффективности, но эти результаты будут недолговечными. Но если компания, внедряя Toyota Production System, соблюдает все принципы подхода Toyota, она обязательно добьется устойчивых конкурентных преимуществ.

Сущность бережливого производства не в том, чтобы копировать инструменты Toyota, разработанные для конкретного производственного процесса. Бережливое производство означает, что нужно разработать принципы работы именно вашей организации и придерживаться их, эффективно создавая добавленную ценность для потребителей и общества. Так ваша компания сможет стать рентабельной и конкурентоспособной.

Заключение

Toyota стала вторым по величине автопроизводителем в 2003 году, обогнав по продажам Ford, а по итогам 2007 года оказалась на первом месте, опередив General Motors, которая удерживала первенство в течение 77 лет. Сейчас в условиях мирового экономического кризиса в компании успешно действует антикризисная программа. Как же получилось, что компания в тяжелых экономических условиях продолжает успешно действовать?

Японский система менеджмента является одной из самых успешных в мире, и огромный вклад в японский менеджмент внесла именно Toyota. Качественная работа сотрудников едва ли не основа успешной деятельности компании. Именно эффективное управление человеческими ресурсами обеспечивает достижение высокого качества и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке. И именно поэтому обучению и подготовке персонала уделяется такое большое значение.

Toyota разработала 14 принципов управления и впервые применила систему «5S». Построив свою систему, компания вышла на первое место в мире автопроизводителей. Чем больше изучаешь производственную систему Toyota и проникаешься ее принципами, тем лучше понимаешь, что это система, которая обеспечивает людей инструментами для непрерывного совершенствования своей работы.

Таким образом, разработанная много лет назад система управления в Toyota на сегодняшний день является одной из самой эффективной в мире. Многие страны, которые сегодня стоят на первых местах по развитию производства, пользуются японской системой. Наверное, даже спустя много лет, японские принципы управления останутся самыми успешными.

Conclusion

Toyota has grown to a large multinational corporation from where it started and expanded to different worldwide markets and countries. Toyota was the second motor company in 2003, and in 2007 became the world’s largest automobile maker, advanced General Motors, which had been took the first place during 77 years.

Toyota made a large contribution to Japanese management system. Toyota’s management philosophy has evolved from the company’s origins and has been reflected in the terms «Lean Manufacturing» and «Just In Time» Production, which it was instrumental in developing. Toyota’s managerial values and business methods are known as the Toyota Way.

Under the two headings of Respect for People and Continuous Improvement, Toyota summarizes its values and conduct guidelines with the following five principles:

— Challenge

— Kaizen (improvement)

— Genchi Genbutsu (go and see)

— Respect

— Teamwork

According to external observers, the Toyota Way has four components:

1. Long-term thinking as a basis for management decisions.

2. A process for problem-solving.

3. Adding value to the organization by developing its people.

4. Recognizing that continuously solving root problems drives organizational learning.

The Toyota Way incorporates the Toyota Production System.

As described by external observers of Toyota, the principles of the Toyota Way are:

1. Base your management decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short-term goals

2. Create continuous process flow to bring problems to the surface

3. Use «pull» systems to avoid overproduction

4. Level out the workload

5. Build a culture of stopping to fix problems, to get quality right the first time

6. Standardized tasks are the foundation for continuous improvement and employee empowerment

7. Use visual control so no problems are hidden

8. Use only reliable, thoroughly tested technology that serves your people and processes

9. Grow leaders who thoroughly understand the work, live the philosophy, and teach it to others

10. Develop exceptional people and teams who follow your company’s philosophy

11. Respect your extended network of partners and suppliers by challenging them and helping them improve

12. Go and see for yourself to thoroughly understand the situation (genchi genbutsu)

13. Make decisions slowly by consensus, thoroughly considering all options; implement decisions rapidly

14. Become a learning organization through relentless reflection and continuous improvement

Thus Toyota management system, which was operated years ago, is the worldwide most advanced system. Many countries use Japanese system. Maybe Japanese control strategy will be the most successful in future.

Список использованных источников

1. Коллектив авторов. Канбан и точно вовремя на Toyota: Менеджмент начинается на рабочем месте. – М., 2008.

2. Лайкер Дж., Майер Д. – Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М., 2008.

3. Лайкер Дж., Морган Дж. – Система разработки продукции в Toyotа. М., 2007.

4. Масааки Имаи. — Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. – М., 2007.

5. Модель менеджмента ведущих корпораций – Канбан и система «Точно вовремя» на Toyotа. М.:2008.

6. Монден Я. – Система менеджмента Тойоты.М.:2007.

7. [Электронный ресурс]: www.toyota–russia.ru/about_toyota — свободный

8. [Электронный ресурс]: www.ramboll.ru/news/ — свободый

9. [Электронный ресурс]: www.autoreview.ru/archive/2007/23/toyota_history/index — свободный

10. [Электронный ресурс]: www.toyota.ru — свободный

11. [Электронный ресурс]: www.auto-run.ru/toyota.html — свободный

12. [Электронный ресурс]: www.toyota–russia.ru/about_toyota — свободный

[1] www.auto-run.ru/toyota.html

[2] www.toyota–russia.ru/about_toyota

[3] www.ramboll.ru/news/

[4] Коллектив авторов. Канбан и точно вовремя на Toyota: Менеджмент начинается на рабочем месте. – М., 2008. – С. 13-28.

[5] Масааки Имаи. — Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. – М., 2007. – С. 20-37.

[6] Лайкер Дж., Майер Д. – Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: 2008

Анализ хозяйственной деятельности и перспектив развития конкретных зарубежных компаний (компания «Тойота»)

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное
учреждение высшего профессионального образования

СЕВЕРО — ЗАПАДНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЗАОЧНЫЙ
ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Основы менеджмента»

на тему:

Санкт-Петербург 2010

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ИСТОРИЯ
КОРПОРАЦИИ «Toyota»

1.1 «Несчастливый» счастливец

1.2 Рецепт — американский, модель – европейская

1.3 Сделано в Японии

1.4 Империя Кииширо Тойоды

2. АНАЛИЗ
ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ TOYOTA — TPS (Toyota Production System)

2.1 Структура системы и основные
признаки

2.2 Непрерывное совершенствование —
«кайдзен»

2.3 Принципы
стройного производства Toyota

2.4 Производство по принципу
«точно вовремя», система «канбан»

3. АНАЛИЗ ПЕРСПЕКТИВ
РАЗВИТИЯ

3.1 Философия Toyota – долгосрочная перспектива развития

3.2 Новый век –
новые методы

3.3 Финансовые
компании под маркой Toyota

3.4 Перспективы
развития Тойота в России

ВЫВОД

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Обеспечение эффективного
функционирования организаций требует экономически грамотного управления их
деятельностью, которое во многом определяется умением ее анализировать. Анализ
хозяйственной деятельности предприятий является научной базой принятия
управленческих решений в бизнесе. С его помощью вырабатываются стратегия и
тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения,
осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения
эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия,
его подразделений и работников. Квалифицированный экономист, финансист,
бухгалтер, аудитор должен своевременно замечать тенденции и возможности
повышения эффективности производства. Задача оценки финансового и
экономического состояния предприятий стоит перед руководством и владельцами
предприятий, кредиторами, потенциальными инвесторами, органами государственного
управления и контроля. Если предприятие платежеспособно, его финансовое
положение устойчиво, то оно имеет преимущество в привлечении инвестиций,
получении кредитов, выборе партнеров и подборе квалифицированных кадров.

Анализ хозяйственной
деятельности — это метод изучения процесса и оценки результатов
производственной, торговой, сервисной и других видов экономической деятельности
фирмы (предприятия, организации). Анализ хозяйственной деятельности служит
аналитической базой для устранения недостатков и развития позитивных
направлений деятельности фирмы.

Анализ хозяйственной
деятельности может быть:

1) общим — когда
анализируются все направления и оценивается конечный результат хозяйственной
деятельности фирмы;

2) целевым — когда
анализируется конкретное направление в деятельности фирмы или оценивается
результат решения конкретной экономической задачи (например, исследование
направлений инвестиционных вложений фирмы; оценка целесообразности вложения
средств в повышение профессионального уровня персонала фирмы; анализ
результатов освоения нового регионального рынка).

Различаются сравнительный
и факторный методы анализа хозяйственной деятельности.

При сравнительном анализе
хозяйственной деятельности сопоставляются показатели хозяйственной деятельности
фирмы в динамике (за год, за несколько лет), фактические с нормативными или
прогнозируемыми показателями, показатели конкурирующих фирм в целом и в
конкретных сферах деятельности.

Факторный анализ
отображает влияние конкретных мероприятий в производственной, торговой,
инвестиционной, сервисной или других хозяйственных сферах деятельности фирмы на
изменение ее экономических показателей (конкретных либо всего комплекса).

В условиях современной
рыночной экономики распространены такие виды анализа хозяйственной
деятельности, как «анализ портфеля заказов», задачей которого является выбор
наиболее целесообразных направлений реализации продукции фирмы; «выбор
приоритетов» — приоритетных направлений деятельности фирмы; «поиск инвестора» —
определение новых источников инвестиционных вливаний; «анализ потребителя» —
анализ существующей ситуации и перспектив развития потребительского рынка.

В мире бизнеса есть
организации – лидеры, опыт которых стараются перенять множество компаний в
разных странах. Изучая различные модели менеджмента, меня заинтересовала
японская модель. Каждая организация, целью которой является устойчивое
развитие, должна найти свой путь, исходя из тех условий, в которых она
работает. Такой организацией является Компания Toyota — крупнейший в мире
производитель машин.

Автомобильный бизнес
сегодня переживает не лучшие времена. Из-за глобального экономического кризиса
некоторые автогиганты уже объявили себя банкротами, некоторые пошли на
радикальное сокращение мощностей и персонала. И только крупнейший японский
автопроизводитель «Тойота» в этом списке стоит особняком. Поэтому, я считаю
актуальным проанализировать деятельность и перспективы развития компании Toyota
при помощи общего анализа хозяйственной деятельности.

Анализ хозяйственной
деятельности предприятия необходимо проводить не только в случаях экономических
затруднений, но и для того, чтобы их предвидеть, избежать, наиболее рационально
использовать производственные фонды, долгосрочные и текущие активы,
производственные мощности.

Таким образом, основной
целью данного анализа хозяйственной деятельности является оценка результатов
производственной деятельности и выявление возможностей повышения эффективности
функционирования компании. Основная задача – оценка эффективного управления
производственным процессом компании.

1. ИСТОРИЯ КОРПОРАЦИИ «Toyota»

1.1 «Несчастливый» счастливец

Одним из достоинств
хорошего автомобиля является способность увековечить имя своего создателя: в
Америке — Генри Форд, в Японии — Кииширо Тойода. Поскольку становление,
развитие и успех компании Toyota неотрывно связаны с историей её возникновения
и именем её создателя, я хочу заострить на этом внимание.

14
февраля 1867 года в префектуре Сизуока родился Сакиши Тойода (Sakichi Toyoda).
Поскольку он был первым ребенком у родителей, то автоматически стал в своей
семье kacho, или главой дома, и унаследовал обязательства своего отца и его
профессию плотника. Однако к плотницкому ремеслу Сакиши не проявлял никакого
интереса и в 1885 году решил стать изобретателем. С этого момента, в течение
последующих тридцати пяти лет он занимался усовершенствованием ткацких станков.

В
1890 году Сакиши Тойода разрабатывает первую собственную конструкцию ручного
деревянного ткацкого станка. Не имея формального образования, Сакиши Тойода
учился методом проб и ошибок — он верил в способность получить все необходимые
ему знания, непосредственно работая с промышленным оборудованием.

Сакиши
понимал, что японская промышленность должна продвигаться вперед небольшими
шагами и занимать рыночные ниши, которые проигнорировали западные компании. Он
осознал важность непрерывных усовершенствований оборудования вне зависимости от
состояния конкуренции. Сакиши Тойода верил, что ни один технологический процесс
ещё не достиг такой точки развития, в которой было бы невозможно его дальнейшее
совершенствование. Эта политика kaizen (непрерывных усовершенствований)
стала одной из основ его промышленной философии.

В
1894 году у Сакиши рождается сын — Кииширо Тойода (Kiichiro Toyoda), который
впоследствии станет основателем Toyota Motor Corporation.

В
1924 году, с помощью своего сына Кииширо, Сакиши Тойода создает полностью
автоматизированный ткацкий станок, а в 1926 году основывает новую компанию
Toyoda Automatic Loom Works. Позднее Сакиши Тойода продаст патентные права на
свой автоматический станок английской фирме Platt Brothers & Со. Ltd за 100
тысяч фунтов стерлингов. Эти деньги Сакиши передаст своему сыну Кииширо, с
повелением потратить их на то, чтобы основать в родном городке автомобильное
производство.

Сакиши
Тойода скончался 30 октября 1930 года. В памяти японцев Сакиши остался
человеком, сделавшим свои мечты реальностью, сумевшим преодолеть трудности.
Несмотря на широкую оппозицию своим взглядам, Сакиши до самой смерти был уверен
в том, что автомобили в будущем станут перспективным товаром.

Ответ
на резонный вопрос, почему «тойода» превратилась в
«тойоту», следует искать в особенностях японского языка. Чтобы
написать иероглифами слово Toyoda, приходилось делать такое количество движений
кисточкой, которое считалось «несчастливым». По этому поводу в
руководстве фирмы шли споры, пока, наконец, не было принято название Toyota,
производящее более благоприятное впечатление на покупателей. Так обладатель
«несчастливой» фамилии стал основателем одной из самых процветающих в
мире и здравствующей по сей день промышленной империи.

1.2 Рецепт — американский, модель — европейская

В
1930 году, согласно посмертной воле Сакиши, его сын Кииширо Тойода приступает к
изучению производства автомобилей. Как грамотный инженер, Кииширо понимает, что
единственно правильный путь для начала прогресса — воспользоваться уже имеющими
успешными разработками. В этом же году Кииширо Тойода обращается к совету директоров
компании Toyoda Automatic Loom Works с просьбой о выделении площадей для
организации автомобильной исследовательской лаборатории. В 1931 году
лаборатория начинает работу по препарированию американских двигателей
внутреннего сгорания — все разбирается «до винтика», изучается,
ломается. Тойода пытается выбрать прототип двигателя для собственного
производства. Эти работы продолжаются несколько лет. Кииширо стремится
разработать уникальную японскую систему производства, которая должна учитывать
характерную для этой страны ограниченность пространства и ресурсов, а также
приспособляемость и разносторонность навыков её населения. В 1933 году в
компании Toyoda Automatic Loom Works,Ltd. создается автомобильное
подразделение, которое возглавляет Кииширо Тойода.

К
этому времени уже был выбран базовый двигатель для копирования — рядный
шестицилиндровый Chevrolet. В 1934 году, после года борьбы с ненадежностью
компонентов, на основе «шевролетовского» был подготовлен к
производству «собственный тойодовский» двигатель, названный ТИП А.
Как только был готов двигатель, сразу же начались работы по подготовке
автомобиля, причем сразу по двум направлениям — легковому и грузовому.

В
1935 году завершается разработка прототипа легкового автомобиля A1 и прототипа
грузового автомобиля G1.

В
1936 году утверждается логотип компании Тойота, который изображает
стилизованную ткацкую петлю, и запускаются в производство седан AA, фаэтон AB,
а также грузовик AG. Кроме этого, в 1936 году происходит первая экспортная
поставка грузовика G1 — 4 автомобиля отправляются в

Северный
Китай.

До
того момента, как Кииширо Тойода всерьез начинает заниматься
автомобилестроением, процесс создания автомобиля исторически подразумевает
«обучение на рабочем месте». Такой подход приводит к повышенному
расходу ресурсов, которого не могут себе позволить японцы. Кииширо мечтает о
системе, в которой ни один элемент не создается прежде, чем в нем возникает
необходимость, что позволяет избежать хранения деталей, а значит, и
бесполезного расходования средств. Поэтому на заводе его компании основным
лозунгом становятся слова «Точно вовремя». Методы kaizen и
«Точно Вовремя» становятся важными элементами производственной
философии семейства Тойода.

В
1937 году автомобильное подразделение Toyoda Automatic Loom Works,Ltd.
выделяется в самостоятельную компанию — Motor Company, Ltd (TMC). К этому
времени Тойода получает «госзаказ» на 3000 грузовиков для японской
армии.

Заказ
военных грузовиков был настолько выгоден, что через год — в 1938 году позволил
братьям Тойода построить новый настоящий автозавод Honsha Plant в городке
Коромо. Поныне это место является центром империи Тойота, много лет спустя
городок даже был переименован в Тойота за заслуги корпорации перед отечеством.

В
1940 году Киишира Тойода открывает Институт физических и химических
исследований. Для обеспечения потребностей компании в металле в том же году
создается Toyoda Seiko, Ltd. — крупнейший на сегодняшний день японский
производитель прутков и калиброванной стали Aichi Steel Works.

В
1941 году запускается завод по производству станков и оборудования — Toyota
Machine Works Co., Ltd. В том же 1941 начинается производство легкового
автомобиля АЕ, в 1942 году запускается в производство грузовик KB, а в 1947 —
легковой грузовик SB и малолитражный пассажирский автомобиль SA. . В это же
время на свет появилась новая модель ВА. Она не была подражанием американцам:
на этот раз конструкторы «позаимствовали» дизайн-идею у европейцев.
Очередное творение сильно напоминало модель PV-60, выпускавшуюся фирмой Volvo.

Год
1947 становится знаковым для компании — с конвейера сходит автомобиль с
порядковым номером 100000.

Новая
система производства, разработанная Кииширо Тойода, повышает эффективность
работы компании и позволяет ей поставлять на рынок автомобили по
конкурентоспособным ценам. Однако качество автомашин по-прежнему остается
недостаточно высоким и менеджмент компании не перестает работать над решением
этой проблемы.

Недостаток
средств поставил компанию на грань банкротства. Стремясь сохранить
производство, руководство фирмы пыталось лавировать, задерживая выдачу
зарплаты. Но это лишь вызвало серию длительных забастовок, еще более
усугубивших ситуацию. Пришлось радикально менять финансовую политику, что
привело к появлению Toyota Motor Sales Co. Длительные
переговоры с профсоюзами помогли выработать соглашение, устраивавшее обе
стороны, хотя около 2000 рабочих мест все же пришлось сократить. В 1950 год
отдел сбыта выделяется в обособленную компанию, образуя Toyota Motor Sales Co.,
Ltd.. В том же году компании Тойота и Ford начинают переговоры о создании
совместного предприятия, проект которого предусматривает кроме всего прочего
стажировку японских специалистов на американских заводах.

Создатель
предприятия и несомненный пионер японского автомобилестроения Кииширо Тойода
скончался в 1952 году, когда начинался расцвет созданного им детища.

1.3 Сделано в Японии

В
начале 50-х компании удалось привлечь значительные инвестиции — Toyota вновь
вставала на ноги. К тому времени, накопив опыт, в отличие от других японских
автомобильных фирм, Toyota не покупала лицензий у западных компаний, а активно
разрабатывала собственные оригинальные конструкции. Исследования требовали
больших ассигнований, но положительно влияли на имидж, а главное — обеспечили
технологический прорыв в будущее.

В
январе 1951 года Эйджи Тойода (Eiji Toyoda) разрабатывает пятилетний план
модернизации компании. Он включает в себя обновление оборудования и
совершенствование методов производства.

Подобно
своим предшественникам, Эйджи понимает, что Тойота должна работать иначе, чем
западные фирмы. Перед Эйджи стоит задача модернизировать производство, а
затраты ресурсов свести к минимуму. Он уверен в том, что развитие компании в
большей мере зависит от того, насколько качественно собраны ее автомобили, чем
от того, насколько удачно они спроектированы. Поэтому Эйджи выдвигает лозунг о
том, что производство является самым важным элементом деятельности Toyota Motor
Sales Co. Задача проектировщиков и инженеров заключается в том, чтобы
предоставить производственному персоналу возможность наилучшим образом
выполнить свои обязанности. При этом в компании заметно повышается статус
работников сборочных линий.

В
том же 1951 в компании запускается система поощрения сотрудников «Предложи
новую идею». На сборочных линиях начинается производство джипа BJ Toyota
Jeep — дедушки сегодняшнего Land-Cruiser;

В
1957 году в США начинает работу Toyota Motor Sales USA — американское
представительство компании Тойота. В том же году автомобиль Toyota Crown,
выпуск которого для внутреннего рынка Японии был начат в 1955 году, впервые
начинает поставляться на американский рынок.

В
1958 году Тойота открывает представительство в Бразилии, а уже в 1962 году с
конвейера сходит миллионный автомобиль для внутреннего рынка.

Еще
в начале 50-х годов возглавляющий в корпорации отдел планирования Соиширо
Тойода (Shoichiro Toyoda) приходит к выводу о том, что Toyota Motor Sales использует
kaizen на слишком позднем этапе. Практика устранения дефектов машин после того,
как они попадают на рынок, подрывает репутацию Тойота.

В
поисках средств повышения качества продукции Соиширо внимательно изучает работы
Э. Деминга. В результате в начале 1950-х годов Тойота внедряет у себя некоторые
элементы подхода американского гуру качества. Соиширо понимает, что для
улучшения работы необходимо изменить два аспекта процесса управления качеством:

—
во-первых, необходимо сделать его более систематизированным и,

В
шестидесятых годах экономическая ситуация в Японии продолжала улучшаться.
Заметно возрос объем продаж автомобилей на внутреннем рынке.

Соиширо
удается реализовать программу качества во всех звеньях компании, и в 1965 году
Toyota Motor Sales удостаивается премии Э. Деминга.

1.4 Империя Кииширо Тойоды

В
1966 году с конвейера сходит первый автомобиль Toyota Corolla — один из будущих
бестселлеров компании. Год спустя Эйджи Тойода становится президентом Тойота,
тогда же подписывается двустороннее соглашение с Daihatsu.

В
1969 году Тойота экспортирует свой миллионный автомобиль. В том же 1969-м
годовой объем продаж марки на внутреннем рынке достигает отметки в 1 миллион
машин.

В
1970 году начинается выпуск легендарной модели Toyota Celica.

После
«нефтяного кризиса» 1974 года международная автомобильная
промышленность оказывается в тяжелом положении. Однако Тойота пребывает в числе
тех немногих производителей автомобилей, которые продолжают получать устойчивую
прибыль. Многие конкуренты стремятся выяснить, как же компания добивается
рентабельной работы в неблагоприятных условиях рынка. Ведь в этот период Тойота
удается достичь высоких уровней качества (малого количества дефектов) и
производительности труда (в конце 1980-х гг. количество выпускаемых автомобилей
в расчете на одного работника компании в два-три раза превышает показатели на
предприятиях фирм США и стран Европы). Тойота демонстрирует также колоссальную
гибкость, выпуская сравнительно небольшие партии разных моделей практически без
снижения показателей качества и производительности труда. В 1978 году
начинается производство Toyota Celica XX, сегодня известной как Toyota Supra, а
в 1980 — Celica Camry, сегодня известной нам как Toyota Camry.

Выпуском
в начале 80-х трехмиллионного автомобиля Toyota Motor подтвердила свой статус
крупнейшего автомобилестроительного концерна Японии, занимающего третье место в
мире по объемам производства.

В
1982 году Эйджи Тойода становидтся председателем совета директоров компании. В
том же году он начинает переговоры с General Motors (GM) о грандиозном
совместном предприятии — создании компании New United Motor Manufacturing
Incorporated (NUMMI), которая должна будет выпускать автомобили на основе
японской модели «Corolla» на недавно закрытом заводе GM в городе
Фримонт, штат Калифорния. Проект успешно реализуется в 1984 году, что
доказывает возможность применения системы производства компании Тойота в
странах Запада.

В том же 1982 году Toyota
Motor Co., Ltd. и Toyota Motor Sales Co., Ltd. объединяются в Toyota
Motor Corporation. Темпы производства и продаж продолжают неуклонно расти. В
1985 году суммарный экспорт достигает отметки 20 000 000 автомобилей, в 1986
году на внутреннем рынке выпускается 50-миллионный автомобиль. Год 1986
знаменуется увеличением объема продаж на внутреннем рынке до двух миллионов
машин в год.

После
публикации книги «The Machine that Changed the World» (Womack et al.,
1990) производственная система компании Тойота начинает называться «поджарым»
производством.[1] «Поджарое» (без
излишеств) производство нередко представляется в качестве модели
«наилучшего метода», который может с успехом применяться даже в
других странах, причем не только в автомобильной отрасли. Toyota не
ограничивает сферу своих интересов производством автомобилей, вкладывая
средства в развитие других отраслей машиностроения.

Успех
производственной системы компании Тойота превращает Японию в одного из мировых
лидеров по производству автомобилей и способствует повышению производительности
и эффективности труда в странах Запада. Например, в результате перехода к
«поджарому» производству на совместном предприятии GM и Тойота
(NUMMI), эффективность его деятельности с точки зрения качества,
производительности труда и других показателей быстро возрастает до одного из
самых высоких уровней в автомобильной промышленности США. «Поджарое»
производство имеет значительные отличия от фордистских и неофордистских методов
массового фабричного производства и обладает перед ними рядом преимуществ, а
также способно значительно повысить конкурентоспособность продукции.

В
1989 году в США появляется новая торговая марка корпорации Тойота — Lexus,
созданная специально для американского рынка. А уже в 1990 году начинает
работать европейское подразделение компании Тойота — Toyota Motor Europe
Marketing & Engineering S.A.

В
90-х годах Тойота привлекает серьезные инвестиции для увеличения своей доли на
рынках США, Европы, Индии и Азии, параллельно расширяя модельный ряд. Компания
использует при этом новейшие технические решения и разработки. Через два года —
в 1992 — открывается первый в Европе завод корпорации — Toyota Motor
Manufacturing (U.K.), Ltd. (TMUK Ltd.).

В
1994 году компания начинает производство еще одного автомобиля, которому
суждено стать мировым бестселлером, Toyota Rav4. А уже через 3 года с конвейера
сходит автомобиль с гибридным двигателем — Toyota Prius.

Дилерская
сеть Toyota Auto в 1998 переименовывается в Netz Toyota. В том же году начинают
работать заводы Тойота в Индиане и западной Вирджинии, а через год завод Toyota
Kirloskar Motor в Индии.

В
1999 году компания Тойота выходит на лондонскую и нью-йоркскую фондовые биржи,
а на внутреннем рынке Японии производится 100-миллионный автомобиль.

Год
спустя для отслеживания финансового состояния разросшейся корпорации создается
Toyota Financial Services Corporation, а уже в 2001 году во Франции начинается
производство на Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF).

В 2002 году Тойота впервые выступает в составе команд
Формула-1. 4 ноября 2009 года Toyota объявила о своём уходе из
Формулы 1.

В
Китае начинает работать еще один завод Тойота, а в США производится автомобиль
с порядковым номером 10 000 000. В том же году продается 100-тысячный
автомобиль Toyota Prius.

К
2005 году мировой объем продаж Toyota Camry достигает 10 000 000 автомобилей. В
это же время в Европе начинается производство микролитражного Toyota Aygo, а
автомобили торговой марки Lexus начинают продаваться на японском рынке.

В
том же 2005 году происходит знаковое для России событие — корпорация Тойота
начинает строительство завода недалеко от Санкт-Петербурга.

2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ
СИСТЕМЫ TOYOTA — TPS (Toyota Production System)

2.1 Структура
системы и основные признаки

Самым выдающимся
достижением Toyota, которая стремится к вершинам
совершенства, является её производственная философия, которую называют
производственной системой Toyota TPS. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством (Lean production).

Система
управления производством фирмы «Toyota» была разработана и усовершенствована «Toyota Мотор Корпорейшн» и
после 1973 года была принята многими другими японскими компаниями. Сейчас Toyota свыше 45 % всей
своей продукции производит на своих заводах, расположенных вне Японии, — практически
во всех частях света, включая Африку. Причём доля зарубежного производства в
компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех
заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на
первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без
исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная
система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean production, бережливого
производства), которую не минует ни один работник.

Основной
целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму
оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных
производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в
периоды медленного роста система управления производством «Toyota» позволила
обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью
ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.

Не
будет преувеличением сказать, что это новая революционная система управления
производством. Она основана на системе Ф.Тейлора (научное управление
производством) и системе Г.Форда (поточное конвейерное производство).

Система
управления производством «Toyota» привлекательна тем, что, ставя целью
снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные
элементы. Основной принцип гласит: «производство необходимых деталей в нужное
время и в нужном количестве»[2].

Реализация
этой концепции позволяет ликвидировать ставшие ненужными промежуточные узлы и
готовые изделия. Хотя снижение издержек производства является наиболее важной
задачей на «Toyota», оно может быть достигнуто при решении трёх промежуточных
подзадач:

1)
оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает
системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и
номенклатуре спроса;

2)
обеспечение качества, что позволяет организовать снабжение каждой последующей
операции деталями высшего качества со стороны смежников;

3)
активизация работников, которая должна осуществляться, коль скоро система
использует трудовые ресурсы на пути к главной цели.

Эти
три подзадачи не могут быть осуществлены изолированно. Основная задача,
заключающаяся в снижении издержек производства, недостижима без решения
подзадач, и наоборот.

Перед
подробным рассмотрением структуры системы «Toyota» был бы полезен
общий взгляд на систему. Непрерывность потока продукции, адаптация к изменениям
спроса по количеству и номенклатуре продукции достигаются с помощью двух
основных принципов: «точно вовремя» и автономизации. Эти два принципа являются
столпами системы «Toyota». «Точно вовремя» в целом означает производство нужного
вида изделий в нужном количестве и в нужное время. Автономизация может быть
упрощенно обозначена как самостоятельный контроль работника за браком. Она
поддерживает точную поставку продукции тем, что исключает возможность
поступления дефектных деталей предшествующего производственного процесса на
последующий и предотвращает сбои.

Два
других принципа заключаются в гибкости использования рабочей силы, что означает
изменение численности рабочих в зависимости от колебаний спроса, развитие
творческого мышления и внедрение конструктивных идей. Использование предложений
служащих даст значительную экономию.

Для
реализации этих четырех принципов «Toyota» разработала следующие методы:

1.
Система «канбан» для обеспечения производства по принципу «точно вовремя».

2.
Метод бесперебойного производства для приспособления к изменениям спроса.

3.
Сокращение времени переналадки оборудования для сокращения общего времени
производства.

4.
Нормирование работ для обеспечения сбалансированности производственных
операций.

5.
Схема размещения производственного оборудования и использования рабочих,
владеющих несколькими профессиями, для проведения принципа гибкости.

6.
Рационализаторская деятельность кружков качества и система поощрения предложений
для сокращения численности рабочей силы и повышения трудовой морали.

7.
Система визуального контроля для обеспечения принципа автоматического контроля
качества продукции на рабочем месте.

8.
Система «функционального управления» для обеспечения управления качеством в
рамках всей компании и др.

2.2 Непрерывное
совершенствование — «кайдзен»

В японском языке слово
«кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя
из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров
до рабочих, причём её реализация требует относительно небольших материальных
затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая,
общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

Эта мысль настолько
естественна и очевидна для многих японцев, что они следуют ей, совершенно не
задумываясь! По моему мнению, она в большой степени обусловливает конкурентный
успех Японии.

Хотя усовершенствования в
кайдзен невелики и постепенны, через некоторое время их внедрение даёт
поразительные результаты. Кайдзен объясняет, почему японские компании не
останавливаются в своем развитии. Западный менеджмент, между тем, привержен
инновациям — масштабным изменениям для достижения технологических прорывов,
новейшим концепциям менеджмента или производственным технологиям. Инновация
предполагает кардинальное изменение, на котором сосредоточено основное
внимание. Кайдзен же — процесс нередко прозаичный и не бросающийся в глаза.
Однако инновация подобна одиночному выстрелу, и её результаты часто
неоднозначны, в то время как процесс кайдзен, основанный на здравом смысле и
малых затратах, обеспечивает неуклонный прогресс, который оправдывает себя в
долгосрочной перспективе. Кайдзен — это еще и подход, характеризующийся малым
риском. Менеджеры, не испытывая больших потерь, всегда могут вернуться к
прежним способам работы. Большинство «подлинно японских» методов
менеджмента, например «всеобщий контроль качества» или «контроль
качества в масштабе всей компании», «кружки качества» и сам стиль
трудовых отношений, можно описать одним словом — кайдзен. Его использование
вместо таких модных словечек, как «производительность»,
«всеобщий контроль качества», «нуль дефектов» (zero
defects, ZD), «точно вовремя» и «система подачи
предложений», позволяет получить более четкую картину того, что происходит
в японской промышленности. Кайдзен — стратегия-«зонтик» для всех этих
методов, которые, сразу хочу добавить, не обязательно ограничены рамками
японского стиля управления. Наоборот, их скорее стоит рассматривать в качестве
важных принципов, которые должны применяться менеджерами во всем мире.
Правильные подходы и продуманное использование соответствующих процессов
позволяют любой компании, где бы она ни находилась, извлечь выгоду из кайдзен.

Основные системы Кайдзен:

Ø  
Всеобщий контроль
качества /всеобщий менеджмент на основе качества.

Ø  
Cистема
производства «точно вовремя» (производственная система Toyota).

Ø  
Всеобщий уход за
оборудованием.

Ø  
Развертывание
политики.

Ø  
Система подачи
предложений.

Ø  
Работа малых
групп.

2.3 Принципы
стройного производства Toyota

Со
временем на основе производственной системы Toyota сложились принципы стройного
производства.

По
существу, его цель вкратце можно сформулировать так: максимально удовлетворять
нужды потребителей, устраняя три основных препятствия к повышению эффективности
производства: потери, отклонение от стандарта и отсутствие гибкости.

1.
Под потерями подразумевается любая деятельность, которая, не создавая
стоимость, увеличивает издержки, застопоривает поток продукции или информации и
мешает удовлетворять потребности клиентов. Иными словами, это та деятельность,
за которую клиенты не должны платить. Выделяют восемь видов потерь:
перепроизводство, ненужные передвижения и перевозки, ремонт любого рода, избыточная
обработка, простои, вызванные ожиданием (пока доставят нужные комплектующие или
машина завершит цикл обработки), избыток материально-производственных запасов,
неполное использование интеллектуальных ресурсов. Максимально исключив потери,
компании могут снизить издержки и получить конкурентное преимущество.

2.
Отклонение от стандарта в технологических процессах, организации труда, работе
оборудования и в комплектующих также приводит к потерям.

3.
Наконец, из-за отсутствия гибкости в системе производства компании не всегда
могут в полной мере удовлетворить запросы клиентов. Если они, например,
устанавливают минимальный размер заказа и сроки исполнения, то автоматически
теряют клиентов, которых не устраивают эти условия. Стройное производство
позволяет компаниям быстрее реагировать на изменения спроса.

Чтобы
постоянно снижать потери и повышать качество, в организации производства нужно
последовательно проводить несколько принципов, составляющих основу концепции
стройного производства.

·
Борьба
с потерями — дело каждого. Если в традиционных производственных системах в
повышении качества и внедрении инноваций заинтересованы только руководители, то
концепция непрерывного совершенствования Toyota — кайдзен —
подразумевает вовлеченность в процесс всех работников. Рационализаторские
предложения быстро распространяются на отдельных участках и на всем
предприятии, а постоянное совершенствование становится частью корпоративной
культуры, что в долгосрочном периоде позволяет добиться значительных улучшений
в производительности за счет снижения трудозатрат и брака. В Toyota, например,
за четыре года число занятых в покрасочных цехах сократилось с восьми до трех
человек потому, что в соответствии с рекомендациями сотрудников удалось
сократить расстояния, которые они проходят за рабочий день.

·
Контроль
за качеством на всех этапах. В традиционных производственных системах качество
выполненной работы проверяют только по ее завершении. Технология стройного
производства Toyota предусматривает контроль за качеством на каждом этапе
процесса. В отдельных случаях рабочие имеют право остановить конвейер, при этом
они руководствуются жесткими инструкциями, основная цель которых — обеспечить
единый стандарт выполнения работ и обслуживания техники, чтобы минимизировать
поломки и прочие сбои в работе оборудования. В идеале любой дефект должен быть
устранен до того, как продукция перейдет на следующий этап обработки. Это
уменьшает количество дорогостоящих доделок и повышает ответственность
работников. Система стройного производства рассматривает остановку оборудования
как потерю, поэтому на производственных предприятиях действует так называемая
система общего превентивного обслуживания. Ее цель — за счет постоянного
контроля со стороны работников не допустить поломок оборудования и простоя.

·
Контроль
за качеством распространяется и за пределы организации — на поставщиков
компании, поскольку от них также зависит эффективность производственного
процесса и удовлетворенность клиента. Основная цель совместной деятельности с
поставщиками — снизить издержки и сократить количество деталей и узлов.
Благодаря тесному взаимодействию с поставщиками автопроизводители могут
передать большинство работ, связанных с разработкой и контролем качества
комплектующих, самим поставщикам и тем самым снизить трудозатраты на своих
предприятиях. В последние годы Toyota запустила общую с поставщиками программу,
чтобы радикально уменьшить количество этапов, необходимых для производства
автомобиля. Новая программа компании предполагает на 30% сократить издержки на
все основные компоненты новых моделей, что невозможно без непосредственного
участия производителей комплектующих.

·
Точно
вовремя и в нужном количестве. При системе производства, организованного по
этому принципу, каждый этап работы обеспечивается строго необходимым в данный
момент количеством комплектующих или услуг. Наладив непрерывный поток, то есть
устранив простои на всех этапах технологического процесса и между ними, гораздо
проще сокращать запасы, предотвращать потери на перевозках и выявлять
бракованную продукцию. Кроме того, принцип «точно вовремя и в нужном
количестве» предполагает, во-первых, большую гибкость, что достигается
через сокращение времени на запуск нового производства, эффективную загрузку
мощностей, подготовку персонала для управления несколькими смежными процессами,
а во-вторых — минимум производственных запасов, что обеспечивается за счет
использования эффективных способов отслеживания объема запасов на складах и
сокращения трудозатрат, расчета поставок материалов в зависимости от потребности,
особой компоновки производственных помещений и т.д. В идеале производственная
система должна чутко реагировать на сигналы спроса и производить только то и в
таком количестве, чтобы гарантировать сбыт, — этому способствует специальная
методика планирования производства Pull.

·
Сбалансированное
производство (распределение загрузки). При равномерном распределении операций
между производственными участками можно оптимально загружать мощности и
предельно сокращать время работ по каждому циклу. Соответственно, значительно
вырастает производительность и сглаживаются пики и провалы в объемах
выпускаемой продукции. Сбалансировать производство невозможно без специальных
техник планирования, таких как «время ТАКТ» и стандартизованные
рабочие карточки.

·
«Время
ТАКТ» — это оптимальное время, необходимое для производства одной единицы
продукции с учетом текущего объема спроса. Допустим, продолжительность рабочего
дня составляет 8 часов (480 минут), а дневной спрос — 960 единиц продукции.
Значит, на производство одной единицы должно уходить не больше 1/2 минуты
(480/960). Если над продуктом последовательно работают пять рабочих и каждый из
них выполняет одну операцию, то неизбежны простои и потери драгоценного
времени, поскольку разные операции требуют разных затрат времени. С помощью
методики «время ТАКТ» легко оценить потребность в рабочей силе и
сбалансировать загрузку: например, можно оставить только трех рабочих, научить
их выполнять смежные функции и поровну распределить время между ними, чтобы
избежать простоев. В Toyota благодаря постоянному совершенствованию и точной
сбалансированности загрузки время на выполнение некоторых операций
рассчитывается посекундно и постоянно сокращается.

2.4 Производство по принципу «точно вовремя», система «канбан»

Принцип
производства необходимых деталей в необходимых количествах в нужное время
обозначается термином «точно вовремя» (jush-in-time). Он означает, например,
что в процессе сборки автомобиля необходимые для этого детали, производящиеся в
ходе других процессов, должны поступать к конвейерной линии в необходимое время
и в необходимом количестве. Если система «точно вовремя» действует на всей
фирме, она позволяет устранить с предприятия становящиеся ненужными запасы
материалов, делая бесполезными также складские запасы и склады. Затраты на
содержание запасов уменьшаются, и норма капиталооборота растет.

Однако
нельзя полагаться исключительно на методы централизованного планирования,
которые определяют производственные графики сразу для всех стадий производства.
В этих условиях трудно реализовать принцип «точно вовремя» на всех этапах
производства. Поэтому в системе «Toyota» следят за течением производственного
процесса в обратном порядке. Рабочие, выполняющие определенный процесс,
получают необходимые им детали с предшествующего процесса производства в нужное
время и в нужном количестве. На предшествующем же процессе должно быть
произведено только такое количество продукции, которое необходимо для замещения
изъятого количества.

Тип
и количество требуемых изделий заносятся на карточку, называемую «канбан».
«Канбан» адресуется рабочим предшествующего производственного участка. В
результате многие участки на предприятии оказываются связаны друг с другом
напрямую. Эти связи позволяют лучше контролировать необходимое количество
выпускаемой продукции.

Многие
называют систему «Toyota» системой «канбан». Такое определение некорректно.
Система «Toyota» представляет собой метод организации производства продукции, в
то время как «канбан» является средством осуществления системы «точно вовремя».
Короче говоря, «канбан» является информационной системой, позволяющей
оперативно регулировать количество продукции на различных стадиях производства.
Без правильного выполнения других условий производственной системы, таких, как
рациональная организация производства, нормирование работ, сбалансирование
производства и т. д., принцип «точно вовремя» будет трудно реализовать, несмотря
на применение системы «канбан».

«Канбан»
обычно представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте.
Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке
отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на
предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного
заказа — количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем
участке производства. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Toyota»,
так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на
предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «канбан» несут информацию о
расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать
производство по принципу «точно вовремя».

Предположим,
что мы изготовляем продукцию «А», «В» и «С» на конвейерной линии. Элементы,
необходимые для сборки деталей «а» и «в», изготовляются на предшествующем
участке производства. Детали «а» и «в», производящиеся в этом процессе,
складируются вдоль конвейера, и к ним прикрепляются карточки заказа «канбан».
Рабочий с конвейерной линии, изготовляющей продукцию «А», прибывает на место
изготовления детали «а» с карточкой заказа, чтобы взять необходимое количество
деталей «а». На складе у конвейера он получает то количество деталей, которое
обозначено на карточке. Затем он доставляет полученные детали на свою линию
сборки вместе с карточками отбора.

В
это время карточки производственного заказа остаются на складе у поточной линии
«а», показывая количество взятых деталей. Они информируют заказ на изготовление
новых деталей на данной производственной линии. Деталь «а» изготовляется теперь
в количестве, соответствующем указанному на карточках производственного заказа.

Таким
образом, TPS не просто совокупность инструментов бережливого
производства. Все элементы этой сложной системы: система «точно вовремя»,
ячейки, канбан и т.п., — функционируют как части единого целого.

Основная
задача системы – побудить людей постоянно совершенствовать процесс работы.
Благодаря этой системе Toyota добилась таких высочайших успехов.

3. АНАЛИЗ ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ

3.1 Философия Toyota – долгосрочная перспектива развития

Обстановка
начала XXI века стала вызывать определённые опасения. Проблема
заключается в том, что всё складывалось слишком хорошо. Успехи Toyota
находились на подъёме. Многие компании в таких условиях считают, что можно
почивать на лаврах. Но компанию, которая не понимает, что наступил кризис и не
чувствует насущной потребности постоянно совершенствовать методы работы, ждёт
катастрофа.

Начиная
со дня основания в 1937 году, «ТОЙОТА МОТОР КОРПОРЭЙШН», и все дочерние
предприятия компании, постоянно стремились вносить свой вклад в устойчивое
развитие общества, производя и предлагая инновационные товары и услуги
высочайшего качества. Благодаря этому стремлению, Toyota смогла разработать
собственную философию, ценности и методы управления, которые передаются в
компании от поколения к поколению.

В
корпорации Toyota существует отлаженная система, которая базируется на
руководящих принципах компании «Тойота»:

1.
Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того,
чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.

2.
Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью
экономическому и социальному развитию общества.

3.
Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на
повышение качества жизни во всём мире.

4.
Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги
высочайшего качества.

5.
Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное
творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми
сотрудниками и руководством.

6.
Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских
методов управления.

7.
Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью
стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время
открытыми для новых контактов.[3]

Принципы
менеджмента этой компании полностью основываются на её философии, которая
ориентирована на долгосрочную перспективу. Она представляет из себя ряд правил
и идей, которые определяют управление ресурсами, и состоит из трёх частей:

Ø  
управление
людскими ресурсами,

Ø  
создание
высокоэффективной системы поставщиков и

Ø  
развитие
системы дистрибуции.

Все
эти три принципа неразделимы между собой и представляют из себя мощное орудие в
конкурентной борьбе.

Философия
долгосрочной перспективы основывается на следующих принципах:

1.
Решение должно приниматься с учётом долгосрочной перспективы, даже если это
противоречит краткосрочным финансовым интересам.

2.
Непрерывность потока процесса способствует выявлению проблем.

3.
Используй тянущую систему, чтобы избежать перепроизводства.

4.
Распределяй объём работ равномерно.

5.
Остановка производства должна становиться частью производственной культуры,
если этого требует качество.

6.
Стандартные задачи являются базисом непрерывного совершенствования и
делегирования полномочий сотрудникам.

7.
Чтобы ни одна проблема ни осталась незамеченной, используй визуальный контроль.

8.
Используй только надёжную и проверенную технологию.

9.
Выращивай лидеров, которые станут профессионалами своего дела, будут исповедовать
философию компании и смогут научить этому других.

10.
Воспитывай незаурядных людей и создавай команды, которые исповедуют философию
компании.

11.
Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай
им развиваться.

12.
Чтобы понять ситуацию, нужно всё увидеть своими глазами.

13.
Принимай решения, не торопясь, на основе консенсуса и просчитав все возможные
варианты.

14.
Постоянно проводи самоанализ и непрерывно совершенствуйся.

В
последние десятилетия компания распространила свою деятельность по всему миру,
и в то же время возросли ожидания общества относительно роли корпораций в
устойчивом развитии. Принимая это во внимание, «Тойота» постаралась
интерпретировать «Руководящие принципы «Тойота» с точки зрения того, как компания
может способствовать устойчивому развитию, взаимодействуя со всеми
заинтересованными сторонами:

«Мы,
«ТОЙОТА МОТОР КОРПОРЭЙШН», и все дочерние предприятия компании, стремимся
способствовать гармоничному и устойчивому развитию общества во всем мире,
основываясь на наших «Руководящих
принципах».

Мы
следуем букве и духу местных, национальных и международных законов и
нормативных актов и осуществляем свою деятельность честно и добросовестно.

Мы
верим, что для устойчивого развития очень важным является взаимодействие
руководства со всеми заинтересованными сторонами в соответствии с приведенными
ниже принципами, и мы приложим все усилия для укрепления взаимоотношений путем
свободного предоставления достоверной информации».[4]

Решающими
факторами успеха являются терпение, ориентация не на немедленный результат, а
на долгосрочную перспективу, постоянные вложения в людей, продукцию и
предприятие, и самые жёсткие требования к качеству. Может ли современная
корпорация в капиталистическом мире процветать и быть рентабельной и при этом
не считать своей основной целью получение краткосрочной прибыли?

Я
убеждена – величайшая заслуга Toyota состоит в том, что она является реальным
примером того, что это возможно. И поэтому Toyota будет и дальше успешно
развиваться, т.к. «Цель зарабатывания денег для компании – не в прибыли и не в
росте акций, — цель в том, чтобы снова вкладывать заработанное в будущее, чтобы
делать это постоянно».[5]

3.2 Новый век – новые методы

Западные менеджеры,
имеющие опыт ведения бизнеса в Японии, неизменно отмечают острое соперничество
между японскими компаниями, что, по-видимому, способствует повышению их
конкурентоспособности и на международных рынках. Японские фирмы сражаются за
рост своей рыночной ниши, представляя новую, более безупречную продукцию и
совершенствуя новейшие технологии.

Однажды и без того
процветающая компания Toyota взялась за создание новой для неё дорогой машины,
хотя раньше не делала ничего подобного. Хотя финансовое положение Toyota было
исключительно благоприятным, долгосрочная перспектива не позволяла остановиться
на достигнутом. Toyota никогда не забывает о возможности кризиса, и порой
лидеры компании провоцируют кризисную ситуацию умышленно, если это может пойти
на пользу компании.

Таким образом, устойчивое
развитие компании Toyota мне представляется в следующем:

Основываясь
на принципе «Клиент всегда на первом месте», компания разрабатывает и будет
предлагать всё новые инновационные и безопасные товары и услуги высокого
качества, отвечающие широкому спектру требований потребителей, для улучшения
качества жизни во всем мире.

Toyota
прилагает и будет прилагать все усилия для защиты персональной информации
потребителей, согласно букве и духу закона о защите частной информации, принятого
в соответствующей стране.[6]

Toyota
уважает своих сотрудников и верит, что успех дела зависит от творческого вклада
каждого сотрудника и слаженной работы всего коллектива. Toyota поощряет личный
рост своих сотрудников, что неизменно сказывается на благоприятном развитии
компании.[7]

Toyota
уважает всех своих партнеров, поставщиков и дилеров, и стремится к основанному
на взаимном доверии долгосрочному сотрудничеству, способствующему развитию
бизнеса как партнеров, так и самой компании.

При
выборе новых партнеров она рассматривает все предложения, независимо от
национальной принадлежности и размера компании кандидатов, и составляет свое
мнение исходя из их общего потенциала.

Также
Toyota придерживается принципов свободной и честной конкуренции в соответствии
с буквой и духом законов каждой страны. Всё это приводит к расширению сферы
деятельности.[8]

Осуществляя
свою деятельность, Toyota стремится к гармонии с окружающей средой. Она ставит
своей целью разрабатывать и внедрять такие технологии, благодаря которым
возможно сосуществование экономики и экологии. Toyota стремится сотрудничать с
широким кругом лиц и организаций, работающих в области защиты окружающей среды.
[9]

Toyota
придерживается принципа «Уважение ко всем людям» и чтит культуру, традиции,
историю и законы каждой страны.[10]

Toyota
постоянно ищет более безопасные и экологически чистые технологии для разработки
товаров, отвечающих быстро меняющимся потребностям общества.[11]

Где
бы компания не вела свой бизнес, она активно участвует в благотворительной
деятельности, как самостоятельно, так и с партнерами, направляя свои усилия на
укрепление сообщества и улучшение качества жизни.[12]

В
рамках реализуемой политики социальной ответственности Toyota оказывает
содействие развитию культуры, спорта и образования.

Особое
внимание компания уделяет программам, связанным с безопасностью на
автомобильных дорогах. В частности, Toyota ведет постоянную пропаганду по
использованию ремней безопасности. По твердому убеждению экспертов, именно это
несложное приспособление спасло жизни миллионам автомобилистов в экстремальной
ситуации на дороге.

Философия Vibrant Clarity
– это энергия простых решений, динамичная логика, ясность технической мысли;
это форма, подчиненная глобальной идее функциональности.

Все самые последние
автомобили компании Toyota, разработаны в соответствии с новой философией
дизайна — Vibrant Clarity. Она основана на двух принципах: один из них —
динамичность и энергия, а другой предполагает более рациональные качества,
такие как простота и логичность. Таким образом, Toyota стремится совместить в
одном автомобиле форму и функциональность. Идеология Vibrant Clarity выражается
в четырех различных характеристиках автомобиля: пропорции, архитектура, внешний
вид и завершающие облик автомобиля штрихи.

Взаимодействие
автомобиля с окружающей средой происходит на всем протяжении его жизненного
цикла: начиная с разработки концепции и проектирования, и заканчивая
эксплуатацией и утилизацией автомобиля, утратившего потребительские свойства.

Работающий
двигатель автомобиля служит источником выбросов в атмосферу, оказывая
негативное влияние на химический состав воздуха, которым мы дышим, и, в
глобальном масштабе, на изменения климата на планете. Важнейший вопрос – как
можно снизить это влияние?

Для
Тойота минимизация подобных воздействий на окружающую среду — одно из
приоритетных направлений деятельности на протяжении многих лет. Экологическая
политика компании является частью концепции устойчивого развития, которая в
будущем станет основой глобального экономического мышления. Создание
автомобилей с возможностью стопроцентной утилизации, безвредных для окружающей
среды – приоритетная задача для Тойота в ближайшие годы.

Обсуждение
экологических проблем чаще всего сводится к тому, что крупным компаниям сложно
сочетать в своей деятельности заботу об окружающей среде и постоянный
промышленный и экономический рост. Традиционная позиция в этом вопросе –
компания может достичь лишь одной из этих целей единовременно, но никогда –
обеих сразу. В корпоративных традициях Тойота – достижение недостижимого.
Именно поэтому компания буде активно работать в экологическом направлении,
стремясь к гармоничному росту.

3.3 Финансовые компании под маркой Toyota

Первые
финансовые компании под маркой Toyota были открыты в 1982 г. Для управления финансовыми структурами, принадлежащими автоконцерну, в 2000 году была
основана холдинговая компания Toyota Financial Services Corporation. 100% акций
компании принадлежат Toyota Motor Corporation. Штаб-квартира Toyota Financial Services Corporation находится в городе
Нагоя (Япония). Финансовые услуги Toyota доступны на более чем 90% территорий,
на которых официально представлена продукция автоконцерна.

Для
Toyota Financial Services также актуальны стандарты качества, установленные
компанией Toyota. «Мы уважаем людей. Ценим наших сотрудников. Дорожим комфортом
наших клиентов.

Наша
цель состоит в том, чтобы каждый наш клиент почувствовал высочайшее качество
обслуживания. Мы живем в мире, где решения принимаются за секунды, а технологии
быстро меняются. В таких условиях мы стремимся предлагать самые лучшие
финансовые продукты и безупречное качество обслуживания.

Ваша
мечта становится ближе. Мы делаем это возможным»[13].

Банк
Toyota Kreditbank GmbH был основан в 1988 г. и полностью принадлежит Toyota Financial Services Corporation. Его штаб-квартира расположена в Кельне.

Toyota
Kreditbank GmbH, расширяя свою сеть, открывает филиалы и дочерние банки в
Европе. В каждой стране линейка банковских услуг создается с учетом местного
рынка. Уже сегодня Toyota Kreditbank GmbH успешно работает во Франции, Швеции,
Норвегии, Испании и Польше. В 2007 году Toyota Kreditbank GmbH основал свою
дочернюю структуру в России – ЗАО «Тойота Банк». ЗАО «Тойота Банк» управляет в
России двумя брендами Toyota Financial Services и Lexus Financial Services
которые входят в структуру Toyota Financial Services Corporation.

3.4 Перспективы развития Тойота в России

В последние годы
управленческий опыт компании «Тойота» был успешно внедрен во многих фирмах из
стран, по ментальности очень далеких от Японии. Россия в этом плане не
исключение, тем более, что этот опыт не так сильно отличается от наших
традиций, как это может показаться на первый взгляд.

Для компании Тойота
Россия является одним из наиболее приоритетных рынков. Российский автомобильный
рынок абсолютно уникален. Для России в компании Тойота была разработана
собственная маркетинговая стратегия, основанная на глубоком изучении всех
особенностей рынка.

ООО
«Тойота Мотор», национальная компания по маркетингу и продажам автомобилей,
запасных частей и аксессуаров Тойота и Лексус на территории Российской
Федерации, подобно всем организациям, входящим в группу компаний Тойота, при
осуществлении деятельности руководствуется принципами политики социальной
ответственности.

Toyota
в полной мере осознает свою ответственность перед обществом. При определении
стратегии развития и в текущей деятельности, компания исходит из того, что
обязательным условием устойчивого развития бизнеса является неуклонное
следование принципам социальной ответственности. В соответствии с этими
принципами компания видит свои задачи не только в производстве необходимой для
общества продукции, но и содействии социальному прогрессу, росту благосостояния
общества в целом и повышении уровня жизни своих сотрудников, в частности.

Компания
стремится осуществлять свою производственную деятельность в строгом
соответствии с требованиями не только законодательства РФ в сфере экологии и
природопользования, но и собственной экологической политикой, а также в
соответствии с экологической хартией Тойота.

ООО
«Тойота Мотор» обеспечивает занятость активной части населения в ряде городов
России и её столице. Взаимоотношения менеджмента и сотрудников строятся на
принципах социального партнерства. Компания обеспечивает сотрудникам
конкурентоспособный уровень вознаграждения.

Особое
внимание Toyota уделяет профессиональному развитию сотрудников. На постоянной
основе действуют программы обучения и повышения квалификации, различные
тренинги.

Toyota
ведет активную благотворительную и спонсорскую деятельность как самостоятельно,
так и в партнерстве с общественными и государственными организациями, привлекая
своих сотрудников к участию в общественно-эффективных проектах в социальной и
природоохранной сферах.

Напомнию,
что открытие японского завода в Петербурге без всяких кавычек называли
историческим событием. Были лично президент Путин и японский премьер Иосиро
Мори, ставший кавалером ордена Дружбы, почетным профессором МГИМО и обладателем
медали «За вклад в развитие Санкт-Петербурга». Президент компании «Тойота»
Кацуаки Ватанабэ заявил тогда, что закрепиться на российском рынке «мечтают все
крупнейшие мировые компании».

Несмотря
на то, что в России уже были филиалы западных автоконцернов, «Тойота» опередила
всех, в том смысле, что впервые запущено предприятие, где через полтора-два
года планировался полный цикл производства — из деталей, сделанных в России (до
этого сборка многих иномарок в России ограничивалась прикручиванием бамперов к
готовым машинам либо сборкой крупных узлов). Это значит, что мы получали
новейшие технологии и принципиально иную культуру производства. Для этого все
600 сотрудников питерского завода прошли стажировку в Японии, а «Тойота»
получила статус стратегического инвестора. Такой ранг означал предоставление
будущим автостроителям определенных льгот. Налог на прибыль, к примеру, в
течение первых пяти лет работы был снижен с 24 до 20%. А налог на имущество в
течение тех же лет равен нулю. Подобные преференции, кажется, впервые
предоставлялись зарубежной фирме. И они вполне оправданны, учитывая желание
России перейти с сырьевой на инновационную экономику.

Российские
автолюбители давно успели оценить качество, надежность и долговечность легковых
автомобилей и внедорожников марки Toyota. Наиболее популярны у нас в стране
такие модели как Toyota Corolla, Toyota Camry, Toyota Avensis, Toyota RAV4, Toyota
Land Cruiser 200, Toyota Auris.

Через
сеть официальных дилеров и уполномоченных партнеров Toyota в России в
2009 году был реализован 68 731 автомобиль. Лучшие результаты
продаж показали Toyota
Camry (16 452 автомобиля), Toyota
Corolla (16 067 автомобилей), Toyota RAV4
(9 167 автомобилей) и Toyota Land Cruiser 200
(7 606 автомобилей). При этом Toyota Camry и Land Cruiser 200
сохранили лидирующие позиции в своих сегментах на рынке.

Продажи
Lexus в 2009 году составили 6 400 автомобилей. Наиболее
популярным в модельном ряду Lexus по-прежнему остается автомобиль Lexus RX350
(2 178 автомобилей). Кроме нового поколения кроссовера RX 350
лидерами продаж стали Lexus LX570 (1 690 автомобилей) и
Lexus
RX450h (805 автомобилей).

Для
бренда Тойота 2009 год стал рекордным по количеству запусков новых и
обновленных моделей. Российским покупателям были представлены 10 премьер Toyota
— инновационные модели Prius и iQ,
новое поколение моделей Avensis, Verso
и Land
Cruiser Prado, а также обновленные Camry,
RAV4,
Yaris
и Auris.

У
Lexus новинок было не так много — новое поколение RX
да полноприводная версия GS 350.

Далее
подробные итоги года с ценами на модели (цены указаны за базовые комплектации,
информация с официальных сайтов Toyota и Lexus).

Таблица
1

Несмотря
на явное падение продаж, Тойота продолжает своё развитие и совершенствование.

Меры
российского правительства в борьбе с кризисом оказались достаточно эффективны,
финансовых рисков уже практически нет. Об этом говорят финансисты, и я так
считаю. Восстанавливается банковская сфера. Так что, и автомобильный рынок ждет
возрождение. Думаю, первые результаты мы увидим уже в начале 2010 года, а к лету,
скорее всего, начнется рост.

ВЫВОД

Рамки
курсовой работы не позволяют мне во всех подробностях описать развитие
производственной системы Toyota, тем более что последние полвека она постоянно
эволюционировала, распространяясь на все новые направления деятельности предприятия,
пока не превратилась в единый отлаженный поток, включающий все звенья — от
поставщиков до потребителей. Но даже краткая история возникновения идеологии производства
Toyota дает возможность
понять, на каких трёх китах оно стоит это:

умение
искать новые возможности там, где никто не ищет;

ставить
под сомнение очевидное;

отказываться
от привычного и устоявшегося ради более эффективных решений.

В
конце концов, последовательно проводя свою линию, Toyota преодолела
представлявшийся неизбежным компромисс между качеством, временем и издержками:
оказалось, что качественно — это не обязательно дорого и долго. Доказав на
деле, что можно снижать издержки и одновременно повышать качество, Toyota
опровергла традиционную производственную философию и стала образцом для всех
производственных компаний мира. Решения Toyota были столь
эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого,
как внедрять её методы, позволяющие на 10-15% повысить объемы продаж и доходы
акционеров, на 30% — производительность труда и в два раза сократить срок
выпуска на рынок нового продукта (от концепции — до производства).

Именно
последний фактор стал очень важным в условиях, вынуждавших компании гибко
реагировать на спрос.

Массовое производство
было эффективно до тех пор, пока автомобильные компании могли заявлять:
«Какой цвет ни пожелаете, если он — черный!» Тогда совершенно
оправданными были и огромные запасы, и долгосрочное планирование. Но с середины
ХХ века ситуация начала изменяться, и сегодня компаниям приходится
удовлетворять все более прихотливые, следующие быстротечной моде запросы
клиентов.

Кроме
того, автомобили постоянно усложняются, и потому их качество становится все
более важным. Если Ford «Т» можно было починить в любой кузнице, то
отремонтировать современный автомобиль, напичканный электроникой, куда труднее,
поэтому Toyota, уделяя такое внимание качеству, оказалась «на коне».

Например, вполне
объективным и правильным я считаю «Бережливое производство». Ведь концепция
бережливого производства позволяет повысить эффективность деятельности
предприятия в целом и отдельных производственных единиц без серьезных
капитальных вложений. В частности, при внедрении бережливого производства
значительно снижаются запасы сырья и материалов, незавершенного производства и
готовой продукции, что ведёт к сокращению затрат. Благодаря методам
производственной системы Тойоты можно добиться заметного сокращения
производственного цикла, снижение времени и количества переналадок до минимума,
что позволит выпускать разнообразную продукцию небольшими партиями и оперативно
реагировать на потребности рынка. Производительность труда на предприятии,
работающем по принципам бережливого производства, повышается, а качество
выпускаемой продукции неизменно растёт.

И что очень важно – все
это характерно и актуально и в условиях крайней недостаточности ресурсов.
Применение методов бережливого производства и производственной системы Тойоты
способствует поддержанию на высоком уровне показателей оборачиваемости и
рентабельности, а значит эффективности компании.

Мировой финансовый кризис
2008–2009 годов, пошатнувший позиции многих крупных производителей, нанес
удар и по Тойоте. Но если иные компании приостанавливают
деятельность и даже идут на банкротства, насчёт Тойоты можно быть
спокойным. Компания, научившая миллионы людей управлять своей мечтой, останется
на ходу и на этот раз. Японские компании оказались в гораздо
худшем положении, чем европейские или американские. И причина тут не в
повышении таможенных пошлин, как все думают, а преимущественно в разнице курсов
валют. Дело в том, что относительно рубля курс евро вырос на 25%, доллара на
40%, а японской йены – на 55%. В убыток работать никто не будет – приходится
повышать цены. И тем, кто импортирует машины из Японии, в первую очередь.

Я полагаю, что гибридные
системы станут ключевой технологией автомобилестроения в XXI веке и Toyota всячески
будет стремится развивать это направление.

СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ

1.
Алексеева И.,
Ю.В.Васильев, А.В.Малеева, Л.И.Ушвицкий «Комплексный экономический анализ
хозяйственной деятельности» М.: «Финансы и статистика» 2006

2.
Веснин В.Р. «Менеджмент»: учеб. — 3-е изд., перераб.
и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.

3.
Вумек
Джеймс П., Джонс Дэниел Т. «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и
добиться процветания вашей компании» Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс,
2004.

4.
Джефри К.Лайкер
«Дао Toyota» Альпина Бизнес Букс М.: 2005

5.
Масааки
Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний», 1986 г Пер. с англ. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004.

6.
Масааки Имаи
«Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества» 1997, Пер. с англ.
– М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004

7.
Михалицына Ю.В. «Реалии современного мирового
автомобилестроения» Автомобильная промышленность. — 2008. — № 11-С.9-11.

8.
Монден Я.
«Система менеджмента Тайоты» М.: Институт комплексных стратегических
исследований 2007

9.
Савицкая Г.В.
«Анализ хозяйственной деятельности предприятия»: — 2-е изд.,перераб. и доп. —
М.: ИНФРА-М, 2003. — 400 с.

10. Терещенко В.М. Маркетинг: новые
технологии в России /. — 2-е изд.. — СПб. [и др.] : Питер, 2004.

11. «Ведомости», Александр Губский
№ 233 (255), 09.12. 2008,

12.  
«Ведомости» 25.04.2007, № 74 (148)

13.  
Журнал «Методы менеджмента качества» Пшенникова М.В.: «Японские методы
управления в Европе» №9 за 2005 г.

14.  
Журнал «Работа с
персоналом» Д. Козлов-Кононов №7 2009,с.11

[1] Вумек
Джеймс П., Джонс Дэниел Т. «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и
добиться процветания вашей компании» Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс,
2004. — с. 241-276.

[2] Джеффри К Лайкер «Дао Toyota»
14 принципов менеджмента ведущей компании мира. Москва 2005 с.75

[3] Джефри К.Лайкер «Дао
Toyota» Альпина Бизнес Букс М.:2005 с.71

[4] журнал»Вестник McKinsey» 2005 г Январь, Президент «Тойота Мотор Корпорэйшн» с.15

[5] Джефри К.Лайкер «Дао
Toyota» Альпина Бизнес Букс М.:2005 Джим Пресс с.110

[6] Джефри К.Лайкер «Дао Toyota» Альпина
Бизнес Букс М.:2005 с.71 (Руководящие принципы, п. 1)

[7] Джефри К.Лайкер «Дао
Toyota» Альпина Бизнес Букс М.:2005 с.71 (Руководящие принципы, п. 5)

[8] Джефри К.Лайкер «Дао
Toyota» Альпина Бизнес Букс М.:2005 с.71 (Руководящие принципы, п. 1 и 7)

[9] Джефри К.Лайкер «Дао
Toyota» Альпина Бизнес Букс М.:2005 с.71 (Руководящие принципы, п. 3)

[10] Джефри К.Лайкер «Дао
Toyota» Альпина Бизнес Букс М.:2005 с.71 (Руководящие принципы, п. 2)

[11] Джефри К.Лайкер «Дао
Toyota» Альпина Бизнес Букс М.:2005 с.71 (Руководящие принципы, п. 3 и 4)

[13] www.lexus-finance.ru

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ им. А.И.ГЕРЦЕНА
Факультет управления
Кафедра социального менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: Управление качеством
Тема: «Toyota – пример наилучшего качества»
Выполнил Научный руководитель

студент Жарова Марина

4 курса, группы МО Владиславовна

Елисеенко Виталий

Викторович
Подпись Подпись
Дата защиты
Санкт-Петербург ­

2011 год

Содержание

Содержание………………………………………………………………….2

Введение……………………………………………………………………3-4

1. Качество вчера и сегодня

1.1 Понятие «качества» и «управление качеством»…………………5-7

1.2 Модели управления качеством……………………………………7-14

1.3 Японская модель управления качеством…………………………14-16

2. «Toyota» -пример настоящего японского качества.

2.1 История развития фирмы «Toyota»……………………………….17-19

2.2.1 Особенности и принципы работы компании……………………19-21

2.2.2 14 принципов Дао Toyota……………………………………….21-27

2.3 Система управления производством для достижения высокого качества продукции и процесса ее производства………………………..27-28

2.3.1 Система 5S……………………………………………………. 28-29

2.3.2 Концепция «Кайдзен»…………………………………………30-31

2.3.3 Подход Toyota – не только инструменты и технологии…….31-32

2.3.4 Производство «Точно вовремя» – just-in-time (JIT)…………32-33

2.3.5 Кружки качества……………………………………………….33-37

2.3.6 Система «Канбан»…………………………………………….. 37-38

Заключение…………………………………………………………………..39-40

Список использованной литературы……………………………………….41

Введение

Настоящая курсовая работа посвящена рассмотрению понятия «качества» в современном мире, моделей и способов управления им и исследованию специфики «японской системы» путей достижения создания качественной продукции и обеспечения качественного подхода к процессу производства на примере автостроительного завода «Тойота».

Актуальность данного исследования заключается в том, что в данное время все больший и больший интерес во всем мире и в России привлекает к себе изучение японской модели системы управления качеством, применение которой позволило многим японским компаниям за сравнительно небольшой период времени «догнать» и опередить своих европейских и американских конкурентов и занять одно из лидирующих мест в мировом рейтинге промышленных и информационных производителей.

Предметом изучения и исследования данной работы является система

управления качеством в мировой и, в частности, японской модели своего существования.

В качестве объекта настоящей курсовой работы рассматривается применение и реализация современных моделей системы управления качеством на примере японского автоконцерна «Тойота».

Цель данного исследования заключается в том, чтобы рассмотреть различные подходы к определению системы качества в современном мире и определить место и специфику японской модели управления и достижения качества выпускаемой продукции.

Поставленная цель обусловила задачи исследования:

1. рассмотреть определение понятия качества в современном мире;
2. рассмотреть общепринятые модели управления качеством;
3. рассмотреть особенности и принципы системы качества в японской модели управления;
4. изучить применение основных мировых и японских моделей системы управления качеством на примере автоконцерна «Тойота», позволившие данному производителю занять одно из лидирующих мест в данном сегменте мирового рынка.

Работа состоит из двух глав.

В первой главе рассматриваются теоретические предпосылки исследования, определяющие понятие качества и его место на современном этапе развития мирового рынка, существующие модели управления им, а также особенности японского подхода к данному вопросу.

Во второй главе исследуются особенности японской модели управления производством и качеством на примере автоконцерна «Тойота».

В заключении обобщаются основные результаты исследования.

Источником подбора материала послужили современные и актуальные исследовательские труды российских и зарубежных авторов.

1. Качество вчера и сегодня
1.1 Понятие «качества» и «управление качеством»

Качество — это философская категория. Считается, что она впервые была подвергнута анализу Аристотелем еще в III в. до н.э. Существует, например, философское определение «качества» данное Гегелем (XIX в.): «Качество есть в первую очередь тождественная с бытием определенность, так что нечто перестает быть тем, что оно есть, когда оно теряет свое качество». Есть аналогичные современные философские определения. Категория качества отражает важную сторону объективной действительности объекта — определенность. Качество объекта, как правило, не сводится к отдельным его свойствам, а связано с объектом, как целым, охватывая его полностью и неотделимо от него; поэтому понятие качества увязывается с бытием предмета.

В человеческой практике в связи с бесконечным разнообразием явлений и объектов окружающей действительности повседневные понятия качества неполны, многообразны, неточны, но в каждом случае они отвечают конкретным потребностям общения.

Существует большое разнообразие формулировок понятия «качество»:

1. Аристотель (III в. До и. э.):

-Различие между предметами;

— Дифференциация по признаку «хороший-плохой».

2. Гегель (XIX в. н.э.):

— Качество есть в первую очередь тождественная с бытием определенность, так что нечто перестает быть тем, что оно есть, когда оно теряет свое качество.

3. Китайская версия:

— Иероглиф, обозначающий качество, состоит из двух элементов — «равновесие» и «деньги» (качество = равновесие + деньги), следовательно, качество тождественно понятию «высококлассный», «дорогой».

4. Шухарт (1931г.):

— Качество имеет два аспекта:

— Объективные физические характеристики;

— Субъективная сторона: насколько вещь «хороша».

5. Исикава К.(1950г.):

— Качество, свойство реально удовлетворяющее потребителей.

6. Джуран Дж. М (1979 г.):

— Качество есть степень удовлетворения потребителя (для реализации качества производитель должен узнать требования потребителя и сделать свою продукцию такой, чтобы она удовлетворяла этим требованиям);

7. ГОСТ 15467-79:

— Качество продукции — совокупность свойств продукции, обуславливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением;

8. Международный стандарт ИСО:

— Качество — совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.¹

Считается, что преимущества одного термина «качество» невозможно доказать перед другими. Однако для совместной деятельности людей терминологию необходимо стандартизировать. На данный момент, всемирно признанным определением понятия «качество» является версия Международной организации по стандартизации ИСО, которая в 1996 году сформулировала термины по качеству для всех отраслей бизнеса и промышленности: «качество — совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности».

Качество продукции в последнее время приобретает все большее значение в связи с интеграцией рынка, научно-техническим прогрессом и, как следствие, постоянно возрастающими требованиями потребителей. Параметров, определяющих качество товара, большое множество, и для каждого они различны, поэтому возникла необходимость развития такого течения в менеджменте, как управление качеством.

Управление качеством — это деятельность по управлению всеми этапами жизненного цикла продукции, а также взаимодействием с внешней средой.

Система менеджмента качества – совокупность организационных структур, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством.

В результате во всем мире стали разрабатываться системы качества продукции, которых на настоящий момент насчитывается уже несколько сотен. Их общей задачей является выпуск товаров, соответствующих требованиям потребителей по всем параметрам.

1.2 Модели управления качеством

Специалисты в области менеджмента качества выделяют множество подходов к выделению методов управления качества. Мы рассмотрим наиболее всеобъемлющий, в котором существует 3 группы моделей:

1. Процессная модель:

Подход к управлению качеством при процессной организации работ основывается на том, что управление качеством также является процессом, взаимосвязанным со всеми процессами проекта. Все работы в проекте осуществляются посредством выполнения сети процессов. Структура такой сети обычно не является простой и последовательной, поэтому управление качеством в такой структуре должно основываться на группировке процессов по объектам воздействия.

К процессной модели относятся:

— Модель TQM (Total quality management — всеобщий менеджмент качества)

TQM – это система действий, направленная на достижение удовлетворения и восхищения потребителей (клиентов), возможностей работников, более высокие, долговременные доходы и меньшие затраты.

TQM — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов;

— Система менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO серии 9001 (International Organization for Standardization). ISO 9001 cодержит в себе набор требований к системам менеджмента качества. Текущая версия — «ISO 9001:2008. Системы менеджмента качества. Требования». Стандарт ISO 9001 – это модель для гарантии качества при проектировании, разработке, производстве, установке и обслуживании выпускаемого компанией продукта.;

— Система менеджмента качества в соответствии с рекомендациями ISO серии 9004 (модель ISO/IQNET), которая представляет собой руководство по достижению устойчивого успеха любой организацией в сложной, требовательной и постоянно изменяющейся среде, путем использования подхода с позиции менеджмента качества. Текущая версия — «ISO 9004:2009. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества».

2. Модель самооценки

Самооценка — это исчерпывающий и систематический пересмотр принципов деятельности компании и достигаемых ею результатов с учетом модели развития бизнеса, которую реализует данная компания.

Процесс самооценки позволяет компании лучше осознать свои сильные стороны и определить тех областей своей деятельности, совершенствование которых может привести к продвижению в бизнесе. Результатом самооценки является целенаправленное планирование мероприятий, строгое выполнение которых приводит к достижению реального прогресса.

3. Модели конкурсов, в которую входят:

— Международные премии по качеству:

а) Премия Малькольма Болдриджа

– это общенациональная ежегодная премия, присуждаемая за выдающиеся заслуги в области управления качеством в американской промышленности.

Основные критерии, по которым присуждается премия Болдриджа:

• руководство и стратегическое планирование – оценивается уровень менеджмента и уровень стратегического планирования;

• ориентированность на потребителя и рынок – оценивается знание рынка и потребностей клиентов, уровень удовлетворенности клиентов;

• информация и анализ – оценивается работа с информацией, проведение сравнительного анализа;

• управление персоналом – оценивается уровень квалификации сотрудников, мотивация персонала и уровень благополучия и удовлетворенности сотрудников;

• управление процессами – оценивается организация производства, взаимодействие с поставщиками и партнерами;

• результаты бизнеса – оцениваются финансовые результаты, результаты удовлетворения запросов потребителей, результаты работы с персоналом, результаты работы с поставщиками и партнерами.

Перечисленные критерии Болдриджа не предписывают выполнение каких-либо строго установленных действий и не сковывают инициативы компаний. В то же время можно выделить следующие две основные тенденции, следование в русле которых позволяло компаниям в разные годы добиваться награждения премией Болдриджа:

• Компании тщательно обозначили свое видение решения проблемы качества, разработали и реализовали конкретные и эффективные мероприятия по достижению обозначенного уровня качества;

• Высшее руководство компании принимало активное участие в этой деятельности, тщательно контролировало весь процесс повышения уровня качества.

б) Европейская премия (награда) качества (EQA)

была учреждена в 1992 г. Европейским Фондом Управления Качеством (The European Foundation for Quality Management — EFQM) при поддержке Европейской Организации Качества (The European Organisation for Quality — EOQ) и Европейской Комиссии (The European Commission).

Признавая необходимость стимулирования дальнейшего развития процесса TQM, 14 ведущих западноевропейских компаний в 1988 г. сформировали Европейский Фонд Управления Качеством (EFQM). К июлю 1993 г. число членов EFQM возросло и составило более 280. EFQM играет важную роль, способствуя улучшению позиции западноевропейских компаний на мировом рынке. Это достигается двумя путями:
—  возрастанием числа компаний, воспринявших качество как стратегию для обеспечения преимущества в мировой конкуренции;
— стимулированием и содействием развитию деятельности компаний, направленной на улучшение качества.

В соответствии со вторым путем EFQM разработал и опубликовал в 1992 г. положение о новой награде европейскому бизнесу — EQA, базирующейся на модели деятельности компании, которая, по мнению разработчиков, в наибольшей степени соответствует модели TQM для Западной Европы. Компания, получающая награду, должна превосходить другие компании на европейском рынке. Чтобы получить награду, претендент за последние несколько лет должен продемонстрировать, что его подход к TQM вносит значительный вклад в удовлетворение потребителей, служащих и других заинтересованных сторон, а применяемая им модель направлена на продолжение улучшения;¹

в) Премия Деминга

Премия Деминга является первой и по сегодняшний день одной из самых престижных и уважаемых наград в области качества. Премия Деминга призвана распространять принципы непрерывного совершенствования на базе философии TQM. Эксперты премии Деминга ежегодно определяют, насколько успешно компании применяют принципы и методы TQM, оценивая деятельность по обеспечению качества, построению систем внутриорганизационного контроля компании с применением статистических методов контроля качества и организации «кружков качества», а так же достигнутые результаты: улучшение качества продуктов и услуг, повышение производительности, снижение издержек, увеличение продаж, рост прибыли.²

г) Японкская премия качества

Японская премия качества (Japan Quality Award – JQA) разработана на базе критериев Болдриджа и адаптирована к японской практике менеджмента. Шоиши Саба, экс-председатель комитета премии, выступая на форуме «Азиатской организации производительности» в 1999г., прокомментировал причину появления Японской премии качества следующим образом: «Успех премии Болдриджа в деле совершенствования систем управления, показал, что японским компаниям следует не только заботиться о качестве своих продуктов и услуг, но и уделять пристальное внимание качеству менеджмента. В связи с этим, в Японии встал вопрос о создании национальной премии в области качества».

Японская премия качества вобрала в себя лучшее из современных подходов к управлению и разрабатывается с учетом практического опыта применения систем контроля и управления качеством во всем мире. Японскую премию качества часто противопоставляют премии Деминга, и эти конкурсы рассматриваются как конкурирующие между собой. Однако это не совсем так. Концепции этих двух премий имеют принципиальные различия. В то время как большинство организаций, участвующих в конкурсе Деминга, нацелены на завоевание премии, компании-соискатели Японской премии качества не стремятся именно к победе. Комитет конкурса позиционирует премию как модель для самооценки организации, как часть процесса непрерывного совершенствования.

С 1996 г. Японская премия вручается организациям, достигшим высоких результатов в построении качественной системы управления, ориентированной на потребителя. Премия качества ежегодно вручается по трем категориям, в зависимости от специфики организации-участника: промышленной производство, сфера обслуживания, малый и средний бизнес. В каждой категории участников вручается не более двух премий. С 2003 г. наряду с частными компаниями в конкурсе могут принимать участия муниципальные организации. Этот шаг был сделан с целью повысить уровень менеджмента в некоммерческом секторе.¹

— Национальные премии в области управления качеством, которые проводятся для улучшения качества выпускаемой продукции/услуге, а также как средство стимулирования мотивации организаций. Примером является «Российская премия качества» (Премия Правительства РФ в области качества).

Премия Правительства РФ в области качества вручается с 1997 года. В основе российской премии лежат модель и критерии Европейской премии качества. Организаторы, Госстандарт России и ВНИИС, считают основной задачей конкурса – вывести качество менеджмента на принципиально новый более высокий и современный уровень, что позволило бы российским предприятиям успешно конкурировать не только на российском, но и на мировом рынке. Борис Алешин, призывая российские компании принять участие в конкурсе 2004 года, оценивает значимость Российской премии качества для развития экономики страны следующим образом: «Премии в области качества призваны стать одним из действенных рычагов повышения конкурентоспособности российской экономики. Поощрить российские организации, которые работают и развиваются с учетом принципов, используемых в своей деятельности лидерами мировой экономики, распространить их опыт среди большинства отечественных предприятий – главная цель премий».

Начиная с 2002 года, Премия присуждается по двум категориям организаций, в зависимости от их численности:

— не более 250 человек;

— свыше 250 человек.

По принципу Российской премии качества во многих регионах России появляются городские и региональные премии по качеству, которые являются, не только являются плацдармом для участия в национальном конкурсе, но и стимулируют работ по повышению качества и конкурентоспособности бизнеса, освоению современных эффективных методов управления качеством в российских компаниях.

— Отраслевые конкурсы/премии в области качества. Они проводятся в рамках какой-либо определенной отрасли, например, «Отраслевой конкурс по качеству производителей строительных материалов и изделий «Лидер строительного качества». Суть состоит в:

1. Выявлении наиболее качественной продукции, производимой организациями Санкт-Петербурга в сфере промышленности строительных материалов и изделий;  

2. Повышении качества и конкурентоспособности продукции организаций Санкт-Петербурга в сфере промышленности строительных материалов и изделий; 

3. Достоверном информировании потребителей и общественности о высококачественной, экологичной и безопасной отечественной продукции и ее производителях с целью продвижения российских товаров на внутренний и международный рынок; 

4. Стимулировании организаций к непрерывному повышению качества выпускаемой продукции; 

5. Содействии внедрению современных технологий менеджмента и распространению передового опыта ведения бизнеса; 

6. Обеспечении потребительского рынка высококачественной продукцией, выпускаемой организациями Санкт-Петербурга, и его защита от поступления некачественной, фальсифицированной и контрафактной продукции.

1.3 Японская модель управления качеством

В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

1. Узнать запросы потребителей;

2. Узнать, что будут покупать потребители;

3. Определить затраты, необходимые для достижения качества;

4. Предупредить возможные дефекты и претензии;

5. Предусмотреть корректирующие воздействие;

6. Исключить необходимость проверки.

В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

1. Участие всех звеньев в управлении качеством;

2. Подготовка кадров и обучение методам качества;

3. Деятельность кружков качества;

4. Инспектирование деятельности по управлению;

5. Использование статистических методов;

6. Общенациональные программы по управлению качеством.

Что мешает внедрению методов управления качеством в практику работы с точки зрения японских специалистов?

1. Пассивные руководители высшего звена, их желание уйти от ответственности;

2. Те, кто считает, что самыми простыми путями достижения целей являются такие, которые хорошо им известны;

3. Те, кто не желает выслушивать мнения других;

4. Те, кто продолжает жить в феодальном прошлом.

В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы;

2. Использование статистических методов контроля над качеством;

3. Создание системы мотивации;

4. Поощрение обучения, повышения квалификации;

5. Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления;

6. Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы;

7. Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:

Схема 1. Четырехуровневая иерархия качества
Наиболее известные японские модели управления качеством:

1. Кружки качества (Quality Сircle);

2. Программа «5 S»;

3. Система JIT (Just-In-Time);

4. Система КАНБА;

5. Концепция «Кайдзен».
Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

Примером, успешно реализующим все выше перечисленные модели, является компания, название которой известно во всем мире, принципы управления которой были заимствованы многими другими японскими фирмами, а в последствии и фирмами других стран, является компания «Toyota».

2. TOYOTA-пример настоящего японского качества

2.1 История развития фирмы TOYOTA

«Toyota» является одним из ведущих автопроизводителей в мире, который в мировом рейтинге сегодня занимает третью позицию и догоняет лидеров – General Motors и Ford.

Такой успех тем более удивителен, что еще несколько десятков лет назад никто не мог даже и думать о том, что японские машины завоюют изрядную долю рынка и потеснят «американцев».

Киичиро Тойода стал «отцом» компании, но история «Toyota» также неразрывно связана и с отцом самого Киичиро, с Сакичи Тойодой. Сакичи считается одним из самых знаменитых японских изобретателей. Он владел фабрикой по производству ткацкого оборудования, которое он сам изобретал и проектировал. Так что «Toyota» была изначально построена на базе компании, являвшейся мировым лидером, правда, всего лишь в производстве ткацкого оборудования. Главным было то, что Тойодой-старшим был разработан особый принцип действия ткацкого станка, который и снискал продукции компании такую популярность: как только рвалась нить, станок автоматически прекращал свою работу для того, чтобы не портить ткань. Этот принцип, как утверждают представители компании, стал залогом успеха и автомобилей «Toyota». Известно, что на заводах компании существует правило: как только хоть у одного из рабочих на конвейере возникнет проблема, он должен остановить всю линию, чтобы не допустить брака.

Качество первых автомобилей, выпущенных Тойодой в 1936 году, можно было назвать каким угодно, скорее всего, американским, но никак не японским. Деньги, вырученные от продажи патента на производство ткацкого оборудования были потрачены на выпуск модели Toyda AA. За месяц выпустили 150 машин.

В 1935 году была завершена работа над первым пассажирским автомобилем, получившим название Model A1 (впоследствии AA) и первым грузовиком Model G1, а в 1936 году автомобиль Model AA был запущен в производство. Тогда же была произведена первая экспортная поставка – четыре грузовика G1 отправились в северный Китай. После Второй мировой войны, в 1947 году, началось производство еще одной модели – Toyota Model SA, а в 1950 году, в условиях жесточайшего финансового кризиса, компания пережила первую и единственную забастовку своих рабочих.

В 50-х годах проводились разработки собственных конструкций, обширные исследования, расширялся модельный ряд – появился внедорожник Land Cruiser, такая известная ныне модель, как Crown.

В 1961 году выпущена модель Toyota Publica – небольшой экономичный автомобиль, быстро ставший популярным. В 1962 году Toyota отметила выпуск миллионного за свою историю автомобиля. Шестидесятые годы стали периодом улучшения экономической ситуации в Японии, и, как следствие, бурного роста продаж автомобилей.

1970-е годы ознаменовались строительством новых заводов и постоянными техническими усовершенствованиями агрегатов. Начинается производство таких моделей, как Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel стал первым переднеприводным японским автомобилем. В 1972 году с конвейера сходит 10-миллионный автомобиль Toyota.

В 1982 году начинается выпуск модели Camry. К этому моменту Toyota окончательно утвердилась в роли крупнейшего автомобильного производителя Японии, занимающего третье место в мире по объемам производства. В 1983 году Toyota подписывает многолетнее соглашение с General Motors, а в следующем году начинается производство автомобилей на их совместном предприятии в США. В 1986 году перешагнут еще один рубеж – выпущен уже 50-миллионный автомобиль марки Toyota. Появляются на свет новые модели – Corsa, Corolla II, 4Runner.

Одним из главных событий 80-х годов можно считать появление такой марки, как Lexus – подразделения Toyota, созданного для выхода на рынок автомобилей высокого класса. С появлением же Lexus в секторе роскошных дорогих машин положение изменилось. Уже через год после основания Lexus, в 1989 году были представлены и поступили в продажу такие модели, как Lexus LS400 и Lexus ES250.

Toyota продолжает свою мировую экспансию – открываются филиалы во все новых и новых странах мира и развиваются те, что уже были открыты. Тогда же вышла Хартия Земли (The Earth Charter) – как реакция на усиливающиеся экологические веяния в обществе. Экология оказала на развитие Toyota большое влияние; были разработаны планы и программы по защите окружающей среды, а в 1997 году была создана модель Prius, оснащенная гибридным двигателем (Toyota Hybrid System). Помимо Prius, гибридными двигателями были оснащены модели Coaster и RAV4.

Кроме этого, в 90-е годы Toyota успела выпустить свой 70-миллионный автомобиль (1991 год), и 90-миллионный (1996), открыть в 1992 году.¹

2.2.1 Особенности и принципы работы компании

«Toyota» – это особый стиль ведения бизнеса. Стоит лишь посмотреть на то, как организована работа в штаб-квартире «Toyota» в городе на острове Хонсю. Этот город так и называется – «Toyota» (переименован в 1959 году с открытием второго в городе завода компании). Совсем недавно в городе начал действовать проект Crayton. Он заключается в том, что все сотрудники могут для служебных целей использовать специальные электромобили. Когда сотрудники не нуждаются в них, автомобили просто стоят на специальном терминале, где они заряжаются. Данные о запасе хода каждого из них поступают в компьютер. Когда сотруднику необходимо воспользоваться машиной, он просто подает запрос в компьютер и получает специальный код и указание, какой машиной можно воспользоваться. Такая практика вдвойне удобна – во-первых, воздух города «Toyota» всегда останется чистым, а во-вторых, каждый сотрудник сможет беспрепятственно воспользоваться надежным транспортом. Конечно, двигаются эти автомобили не так уж быстро, зато оборудованы на славу.

Этот проект – всего лишь тестовый. Главное в политике «Toyota» – то, что она всегда направлена в будущее. Инженерам мало того, что единственным «гибридным» автомобилем, пользующимся устойчивым спросом, остается Toyota Prius, они, очевидно, считают, что сделали для охраны окружающей среды недостаточно, и продолжают искать способ производства недорогого электромобиля, который не будет отличаться по характеристикам от своего «собрата», питающегося бензином.

В отношении к работе заключается еще одна уникальная черта компании. Достаточно показательным является то, что на заводах была всего одна забастовка. В каких бы тяжелых условиях ни оказалась компания, работники все равно будут поддерживать ее и сделают все возможное для того, чтобы помочь выбраться из кризиса. Когда все заводы «Toyota» пострадали от наводнения, рабочие практически безропотно восприняли новость о том, что им придется работать в две последующие субботы, из которых одна была национальным праздником. ¹

С таким потрясающим подходом администрации компании и рядовых рабочих можно ожидать, что успех станет еще более ощутимым. Многие американцы сегодня заявляют о том, что лучше настоящего японского качества ничего нет. Единственное, что, может быть, пока удерживает «Тойоту» на третьем месте среди автопроизводителей, так это то, что американцы – крайне патриотичная нация. Если это возможно – они выберут американское, свое, родное. Но, наблюдая за динамикой продаж, можно заключить, что «свое родное» иногда вытесняется «чужим качественным».

Основными руководящими принципами компании «Toyota» считаются следующие:

1. «Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.
2. Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.
3. Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.
4. Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.
5. Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.
6. Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.
7. Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.»².

К общим принципам работы компании относятся следующие 14 принципов, которые являются отправной точкой в определении системы управления компании и достижения высокого качества процесса производства.

2.2.2 14 принципов Дао Toyota

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

• Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения – фундамент всех остальных принципов.
• Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
• Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

• Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
• Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
• Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

• Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.
• Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
• Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

• Устранение потерь – лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
• Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

• Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.
• Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
• Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) – фундамент для «встраивания» качества.
• Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
• Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

• Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
• Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

• Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
• Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
• Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
• По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

• Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
• Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
• Прежде чем вводить новую технологию и обрудование, следует провести испытания в реальных условиях.
• Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
• И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

• Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
• Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
• Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

• Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
• Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
• Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
• Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

• Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
• Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

• Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
• В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
• Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

• Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
• Немаваси – это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

• Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
• Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
• Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
• При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.¹

2.3 Система управления производством для достижения высокого качества продукции и процесса ее производства.

Система управления производством фирмы «Toyota» была разработана и усовершенствована «Тойота Мотор Корпорейшн» и после 1973 г. была принята многими другими японскими компаниями. Основной целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством «Toyota» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.

Система управления производством «Toyota» привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.

Реализация этой концепции позволяет ликвидировать ставшие ненужными промежуточные узлы и готовые изделия. Хотя снижение издержек производства является наиболее важной задачей на
«Тойоте», оно может быть достигнуто при решении трех промежуточных подзадач:

1) «Оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

2) Обеспечение качества, что позволяет организовать снабжение каждой последующей операции деталями высшего качества со стороны смежников;

3) Активизация работников, которая должна осуществляться, поскольку система использует трудовые ресурсы на пути к главной цели.»¹.

Эти три подзадачи не могут быть осуществлены изолированно. Основная задача, заключающаяся в снижении издержек производства, недостижима без решения подзадач, и наоборот.

2.3.1 Система 5S

Система 5S или «пять шагов для поддержания порядка», были разработаны в производственной системе фирмы «Toyota».

«Стандартизация, 5S (поддержание порядка) и устранение потерь – три столпа японской концепции кайдзен в основанном на здравом смысле и малозатратном подходе к совершенствованию. Кайдзен в любой компании – производственной или сервисной – начинается с реализации этих трех действий: стандартизации, 5S и устранения потерь.

Эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий. Следовательно, они не привлекают внимания руководителей, которые привыкли ориентироваться на новейшие достижения. Однако, как только они понимают, что подразумевается под этими тремя «столпами», их начинает прельщать перспектива получения огромных выгод, которые эти действия могут принести.

Пять шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем:

1. Сейри (Seiri): Осознать, что для производства обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего.

2. Сейтон (Seiton): Упорядочить все предметы, которые остались после осуществления сейри.

3. Сейсо (Seiso): Содержать в чистоте станки и производственную среду.

4. Сейкецу (Seiketsu): Распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага.

5. Сицуке (Sitsuke): Воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов.

Есть пять способов оценки уровня 5S на каждой стадии:

1. Самооценка;

2. Оценка эксперта-консультанта;

3. Оценка руководства;

4. Комбинация вышеупомянутых способов;

5. Соревнование среди групп работников.»¹.
2.3.2 Концепция «Кайдзен»

Для «Кайдзен» сам процесс важен не меньше, чем результат. Чтобы вовлекать людей в продолжение их кайдзен-усилий, руководство организации должно тщательно спланировать, организовать и выполнять проект. Зачастую менеджеры хотят увидеть результаты слишком быстро и упускают жизненно важные процессы. На деле 5S – это не блажь, не прихоть на один месяц, а элемент повседневной жизни. Поэтому любой проект кайдзен должен включать следующие действия.

Поскольку кайдзен учитывает сопротивление людей переменам, первый шаг должен их внутренне подготовить, прежде чем начнется соответствующая кампания. Предваряя усилия по внедрению 5S, надо выделить определенное время на обсуждение этой философии и выгод от ее внедрения:

• создание чистой, в том числе с точки зрения санитарных условий, приятной и безопасной производственной среды;
• оживление рабочих мест и значительное улучшение морали и мотивации людей;
• устранение различных видов потерь с помощью минимизации потребности в поиске инструментов, облегчения работы операторов, сокращения тяжелого физического труда и высвобождения пространства.

Большая польза от 5S проявляется в рамках всей компании:

• помощь людям в воспитании самодисциплины; такие сотрудники всегда вовлечены в 5S, у них положительный интерес к кайдзен, и можно быть уверенными в том, что они придерживаются требований стандартов;
• выявление многих видов потерь; признание проблем – первый шаг в устранении потерь;
• избавление от потерь улучшает процесс 5S;
• точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы;
• сокращение лишних движений, например ходьбы и бесполезной трудоемкой работы;
• визуальная идентификация и последующее разрешение проблем, связанных с нехваткой материалов, разбалансированностью линии, поломками станков и задержками поставок;
• простые решения существенных логистических проблем;
• визуализация проблем качества;
• повышение эффективности работы и сокращение затрат на операции;
• сокращение числа несчастных случаев на производстве за счет устранения проблем из-за скользких полов, грязи на участке, неудобной одежды и работы в небезопасных условиях.¹

2.3.3 Подход «Toyota» – не только инструменты и технологии

Основная работа по внедрению бережливого производства только начинается. Рабочие понятия не имеют о производственной культуре, которая стоит за TPS (технология бережливого производства). Они не готовы неустанно работать над совершенствованием системы и заниматься самосовершенствованием. Дао Toyota существует в первую очередь благодаря людям, которые работают, общаются между собой, принимают решения и развиваются, совершенствуя друг друга и самих себя. Если посмотреть на преуспевающие японские компании, которые работают по системе бережливого производства, сразу заметно, как активно рабочие вносят предложения по усовершенствованию. Но подход Toyota не ограничивается и этим: при этом подходе поощряется, поддерживается и требуется участие всех. Чем больше изучаешь TPS и проникаешься дао Toyota, тем лучше понимаешь, что это система, которая обеспечивает людей инструментами для непрерывного совершенствования своей работы. Дао Toyota – это доверие к людям. Это своего рода культура, а не совокупность приемов и методов совершенствования и повышения эффективности. Сокращать объем запасов, выявлять и решать скрытые проблемы можно лишь с помощью рабочих. Если они недостаточно ответственны, не понимают стоящей перед ними задачи и не умеют работать в команде, начнутся простои и накопление запасов. Изо дня в день инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты по качеству, поставщики, руководители групп и, главное, операторы постоянно занимаются решением проблем, и это позволяет каждому научиться решать их.¹

Один из инструментов бережливого производства, который учит работать в команде, называется 5S (сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй). Речь идет о комплексе мероприятий по устранению потерь, которые ведут к ошибкам, дефектам и травмам. Самой трудной составляющей 5S является пятая – «совершенствуй» (стимулируй, поддерживай самодисциплину). Именно этот пункт является решающим условием успеха остальных четырех. Поддержание немыслимо без соответствующего образования и уровня подготовки, а чтобы рабочие соблюдали правила эксплуатации и совершенствовали методы работы и свое рабочее место, их нужно поощрять.

Условиями успеха в достижении поставленных целей являются приверженность руководства данным подходам, соответствующая подготовка кадров и производственная культура. Лишь тогда поддержание и

совершенствование станут привычным делом для всех, начиная с цеховых рабочих и заканчивая руководством.

2.3.4 Производство «Точно вовремя» – just-in-time (JIT)

Производственная система «точно вовремя» была первоначально разработана компанией Toyota Motor Company под руководством Тайити Оно, поэтому она часто называется производственной системой Toyota (Toyota Production System).

«Любые лишние действия, повышающие затраты на продукт, но не повышающие его ценности, должны быть устранены».

JIT – это непрерывный процесс, предусматривающий определенные шаги и результаты.

Скорость процесса обычно измеряется временем производственного цикла – общим временем, необходимым для изготовления продукта или предоставления услуги. Сокращение времени цикла может снизить себестоимость продукции для производителя и стоимость для потребителя.

Одним из методов сокращения времени цикла является «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT).

Характерными чертами JIT, отличающими ее от традиционных систем массового производства, являются:

1. Производство изделий ровно столько, сколько необходимо в данный момент на следующих операциях.
2. «Тянущая» система производства – планирование от фактической потребности рынка, а не от установленных нормативов как в «проталкивающей системе».
3. Короткий цикл производства.
4. Высокая оборачиваемость активов.
5. Эффективное использование ресурсов.
6. Минимальная величина запасов (сырье, материалы, незавершенное производство, готовая продукция).
7. Высокая производительность труда.
8. Непроизводственной работе уделяется минимум времени.
9. Высокая вовлеченность всего персонала в непрерывный процесс постоянных улучшений.

2.3.5 Кружки качества

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества.

Кружок качества — это группа из 6-12 сотрудников-добровольцев, регулярно встречающихся для того, чтобы обсуждать и решать проблемы, влияющие на качество труда. В точно установленное время в течение недели члены кружка качества собираются, определяют проблемы и пытаться найти способы их решения. Кружки качества могут собирать информацию и проводить исследования. Многие X компании обучают участников этих команд тому, как формировать команды, решать проблемы и осуществлять статистический контроль качества. Использование групп качества позволяет передавать полномочия по принятию решений на более низкий иерархический уровень и получать рекомендации от сотрудников, которые лучше всех знакомы со спецификой работы.

Основная идея работы кружков качества:

1. Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия.

2. Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.

3. Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.

Основная цель деятельности кружков качества.

• изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;

• поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;

• функционировать как «ядра» общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.

Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение прибылей фирмы.

Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на фирме стиля управления наёмным персоналом. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.

По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

1. Добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

2. Саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться;

3. Групповая деятельность;

4. Применение методов управления качеством;

5. Взаимосвязь с рабочим местом;

6. Деловая активность и непрерывность функционирования;

7. Взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению

своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков;

8. Атмосфера новаторства и творческого поиска;

9. Всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством;

10. Осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Добровольное участие рабочих в кружках качества пропагандируется организаторами кружков как надежный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей. Действительно:

1. Творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, повышает интерес к работе;

2. Постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, успехи и достижения повышают его ценность как работника для фирмы, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют

3. Обеспеченность в будущем;

4. Работа в кружке, где обеспечивается атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности;

5. Успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка;

6. В кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.

На заводе Тойота в кружки качества объединяют, как правило, 6-10 работников одного уровня иерархии, выполняющих сходную работу. Они собираются 1-2 раза в неделю. Каждая группа имеет лидера и докладывает руководству о полученных решениях. Рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих предается особо важное значение. На каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских предложения в год. Полезные предложения часто вознаграждаются в виде ручек, медальонов, памятных значков. Денежные вознаграждения получает кружок качества и поровну распределяет их между своими членами. В концепции кружков качества как практического инструмента решения проблем качества важен набор методик, которые используются для решения проблемы производительности труда, снижения затрат, совершенствования технологических процессов. Часто применяется диаграмма причин и следствий, называемая графиком Исикавы (в настоящее время ведущий специалист в Японии по вопросам управления качеством продукции) или ”рыбьим скелетом” (рисунок 1). Однако диаграмма имеет обобщенный характер, для каждого конкретного производственного процесса строится своя диаграмма.

Рисунок 1. Диаграмма Исикавы – «Рыбий скелет»
В основной своей массе рабочие откликаются на такую форму вовлечения их в работу предприятия и активизируют свою деятельность, консолидируя тем самым корпоративный дух фирмы.

2.3.6 Система «Канбан»

«Канбан» по-японски – «бирка», «карточка» или «сигнал». Так называется инструмент управления потоком и производством изделий в системе «вытягивания». Лучший способ изменить график поставки материалов от внутренних и внешних поставщиков – использовать канбан.

Основные принципы работы канбан:

1. Пустые контейнеры с ярлычком, как бы говорящим: «Наполни меня»;полные контейнеры с точным указанием уровней заполнения и максимума;

2. Ярлычки, расположенные на производственном участке и указывающие точное количество требующихся деталей;

3. Ярлычки, закрепленные на полных контейнерах и указывающие на необходимость перемещения продукции в определенную точку;
4. Разметка на полу и на полках, контролирующая перепроизводство;

5. Использование канбан для информирования о производственном браке;

6. Поддержание порядка и техники безопасности;

7. Все работники, участвующие в этом процессе, должны быть осведомлены о «визуальном графике», который обеспечивает применение канбан.

В традиционном производстве могут оказаться полезными многие методы, используемые при планировании производства и поставок материалов. Вместо вмешательства в производственный процесс и внедрения в него сложных систем планирования, технологи занимаются определением и корректировкой количества необходимых контейнеров и ярлычков, задействованных в конкретных процессах.¹
Проще говоря, технологам нужно определить уровень суточного расхода деталей и компоновку стандартного контейнера. Общий суточный расход деталей делится на вместимость стандартного контейнера, тем самым определяется количество ярлычков канбан, участвующих в процессе. В некоторых условиях определенное количество деталей на наладку и длительные маршруты транспортировки вынуждают технологов «подгонять» ответ вычислений и выдавать несколько лишних ярлычков.

Заключение

В современном мире существует несколько моделей системы управления качеством: процессная модель, модель самооценки и модель конкурсов. Синтезом наиболее совершенных критериев и принципов данных моделей стала японская система управления качеством которая позволила японскому менеджменту стать одним из самых успешных в мире. Качественная работа сотрудников едва ли не основа успешной деятельности компании. Именно эффективное управление человеческими ресурсами обеспечивает достижение высокого качества и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке. И именно поэтому обучению и подготовке персонала уделяется такое большое значение.

Конечно, качество продукции – залог успеха компании в целом. «Кружки качества», впервые появившиеся в Японии, были созданы для того, чтобы максимально улучшать качество продукта.

В основе управления фирмами в Японии лежат одинаковые принципы, но каждая компания стремится усовершенствовать их для достижения наилучшего результата. Пример тому – компания «Toyota».

По сути, компания «Toyota», своей историей и подходом к качеству продукции заложила основу всеобъемлющего контроля качества (TQC, Total Quality Сопtгоl) и всеобъемлющего менеджмента качества (TQM — Total Quality Мапаgеmепt) и успешно реализует до сих пор. Разработав свои «14 принципов управления», впервые применив систему «5S», систему «Канбан», благодаря которой на линии производства автоматически блокируется выпуск изделий с возможным браком, концепцию «Кайдзен», предполагающую постоянную работу по созданию производственной ценности (постоянное совершенствование), и философию «just-in-time», построив свою систему вдобавок к ментальности японского народа, для которого характерна ориентация на успехи в будущем и черезмерное трудолюбие, компания вышла на второе место в мире автопроизводителей. «Toyota» преуспела в построении спокойной командной работы с организациями, которые помогали достичь улучшений и стабилизировать качество продукции при снижении затрат. Устойчивые принципы управления, ориентация на постоянное совершенствование процесса производства и системы управления качеством делают ее непоколебимой даже в условиях мирового кризиса.

Список использованной литературы

1) Лайкер Дж., Майер Д. – Практика Дао Toyota. М.: 2008;

2) Лайкер Дж., Морган Дж. – Система разработки продукции в Toyotе. М.: 2007;

3) Денис П. – Сиртаки по-японски. М.: 2007;

4) Модель менеджмента ведущих корпораций – Канбан и система «Точно вовремя» на Toyote. М.:2008;

5) Костякова Е. – Секреты Toyota – Как получить прибыль из мирового кризиса;

6) Симхович В. – Истоки современной японской системы управления // Япония сегодня 2007 №12;

7) Авторевю | доверяйте профессионалам [Электронный ресурс]. – Электрон. данные. Режим доступа: http://www.autoreview.ru/

8) Дистанционный консалтинг Поддержка малого бизнеса [Электронный ресурс]. – Электрон. данные. Режим доступа: http://www.dist-cons.ru/

9) Журнал «Корпоративная имиджелогия» [Электронный ресурс]. – Электрон. данные. Режим доступа: http://www.ci-journal.ru/

10) Управление качеством [Электронный ресурс]. – Электрон. данные. Режим доступа: http://kachestvo-uprav.ucoz.ru

11) Управление качеством и сертификация [Электронный ресурс]. – Электрон. данные. Режим доступа: http://asp.jesby.tstu.ru/

Содержание:

Введение

С каждым годом рыночная экономика растет и развивается, а значит потребность к грамотному управлению повышается вместе с ним. Чем крупнее производства или деятельность отдельно взятой компании, тем больше повседневные задачи по управлению требуют рациональных и разумных решений самых разнообразных задач: от грамотного управления рабочей силы до выгодной реализации выпускаемой продукции или оказываемых услуг. С решением подобных задач и занимается такая сфера управленческой деятельности как – называемой «Менеджмент» ом.

Что такое Management?

Слово «Management» с английского языка означает «управление, руководство, администрирование». Это дисциплина современной системы управления предприятями, действующая в основном в условиях рыночной экономики. И отличие слова «менеджмента» от слова «управления» в что, «менеджмент» применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент — это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Функции управления (менеджмента) являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия.

Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента и их место и роль в системе.

Для практической части работы, объектом исследования выступает система управления ПАО «Toyota».

Целью исследования данной работы является рассмотрения системы управления компания ПАО «Toyota», как процесса реализации взаимосвязанных функций, т.е. взаимосвязи функций управления с целями, задачами, структурой управления предприятия, а также определение рекомендаций по совершенствованию функций управления в организации.

В задачи входит непосредственно раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.

менеджмент рыночный экономика управление

1. Понятие функций менеджмента и системы менеджмента

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента — это комплекс и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально — экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности — это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Пять основных функций административного процесса было выделено профессором Анри Файоль (Henri Fayol – основатель теории админстративного управления, начало ХХ века):

Прогнозировать, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Прогнозирование – это изучать ещё не произошедшее, непосредственно устанавливать программу действий.

Организация – соорудить двойной организм компании (материальный и социальный).

Распоряжение – приводить в действие персонал предприятия.

Согласование – связывать, объединять, сочетать с друг другом все действия и усилия.

Контроль – наблюдать, всем что всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

Основные функции менеджмента по Файолю:

Рис 1

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам:

по содержанию процесса менеджмента (основополагающие функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

В настоящее время различные концепции менеджмента предусматривают огромное разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

При системном рассмотрении можно выделить 3 группы функций менеджмента, являющихся наиболее общими для всех видов организаций и любых условий функционирования (рис. 1):

 общие функции управления;

 Общественно-психологические функции управления;

 технологические функции управления.

Рис 2

Система функций менеджмента

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях.

Успешный менеджмент в любой организации должен предусматривать осуществление следующих общих функций:

 формирование целей;

 планирование;

 организацию;

 контроль.

Часто к ним добавляют функции: мотивации, координации, управления.

Общественно-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в компании. Они содержат две разновидности функций: делегирование полномочий и стимулирование.

Технологические функции менеджмента определяют 2 основных вида деятельности, составляющие содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии: решения и межгрупповые связи.

Общие, общественно-психологические и технологические функции взаимно дополняют друг друга, создают единую систему менеджмента, позволяющую четко определить методы и приемы управленческого воздействия на деятельность организации, специализировать органы управления и труд отдельных управляющих.

В целом область деятельности, называемая менеджментом компании, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

 общий менеджмент (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

 управление структурой компании (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

 конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности компании определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.

Функция управления — вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействия на объект со стороны субъекта управления.

Функция управления и установления объема работ по каждой функции является основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам управления:

 прогнозирование и планирование;

 организация работы;

 мотивация;

 координация и регулирование;

 контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

 перспективное и текущее экономическое социальное планирование;

 организация работ по стандартизации;

 учет и отчеты;

 экономический анализ;

 техническая подготовка производства;

 организация производства;

 управление технологическими процессами;

 оперативное управление производством;

 метрологическое обеспечение;

 технологический контроль и испытания;

 реализации продукции;

 организация работы с кадрами;

 организация труда и заработной платы;

 материально-техническое снабжение;

 капитальное строительство;

 финансовая деятельность

менеджмента непосредственно представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

Рассмотрим же подробно функции в системе менеджмента.

Планирование.

Планирование – один из основных функций менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование используется к необходимым заключениям, определяющим последующее становление компании. Сообразно концепции германского доктора Д.Хана планирование — это направленный в будущее регулярный процесс принятия заключений. Суть планирования имеет место быть в конкретизации целей становления компании всякого отряда в отдельности на поставленный этап: определение домашних задач, средств их заслуг, сроков и очередности реализации, выявление вещественных трудовых и денежных ресурсов для заключения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть как внутренние так и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития компании или др. структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

— перспективное (которое дает определенные новые результаты в будущем)

— среднесрочное (те которые неизбежно требуют определенных решений в б)

— текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано непосредственно на продолжительное существование компанияи охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей компании на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, компания должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах осуществления деятельности.

Поскольку в условиях бурного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития компаниис учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется несколькими путями путями:

— долгосрочным планирование – это когда все показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» добавляются в план будущих шагов, бюджеты, планы прибылей и выручек с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

— стратегическим планированием: показатели развития компании на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться компания. Здесь перспективы развития и задачи для этого связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые компании, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха в управлении, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

. Небольшой плановый отдел, в среднем состоящий из 6-8 человек, для дополнения планированием на низших уровнях.

. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее 10 лет (возрастная группа – 35-40).

. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляют на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия компании целом и каждого подразделения; стратегия реализации выпускаемой продукции; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов.

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Организация.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация непосредственно как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры компании, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подотделами, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование компании в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой компании понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

Первое это – деление организации на отделы соответственно задачам и стратегиям.

И делегирование полномочий.

Контроль.

Контроль-это систематическое наблюдение за выполнением планов, задач и целей и результатами коммерческой деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль нужен для управления плановой, экономической, производственной и трудящийся дисциплины на предприятии. Контроль как главная функция менеджмента сводит все облики управленческой работы, связанные с формированием сведений о состоянии и функционировании объекта управления (учет), исследования информации о процессах и итогах работы (анализ), работой по диагностике и оценке процессов становления и заслуги установленных целей. Процесс контроля произведено из установки стереотипов, конфигурации практически достигнутых итогов и проведения корректировок в что случае, в случае если достигнутые итоги значимо выделяются от поставленных стереотипов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует 3 основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль – обычно осуществляется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль реализуется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным руководителем.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный непосредственный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть 3 отдельных друг от друга этапа:

Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе — сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

На третьем этапе — измерение результатов — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. По сравнению измеренные итоги с данными стереотипами, менеджер получает вероятность квалифицировать, какие воздействия нужно решать. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен непосредственно на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Мотивация.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная компания, и какие конкретные люди это должны реализовать. Если выбор этих решений сделан достаточно эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив — это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к еятельности можно давав идеи, снабжать волей, необходимыми знаниями, определяя величину вознаграждения и наказаний, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на 2 категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к определенный действиям, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу 5 основных типов потребностей:

Физиологические потребности;

Потребность в безопасности;

Потребность быть в социуме и признанеие и уважение со стороны общества;

Потребность в успехе;

Потребность в самореализации;

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Имеется 3 основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда = результаты», ожидания = «результаты = вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация ослабнет, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми не очень высоко.

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к появлению психического напряжения. В целом, в случае если человек считает личный работа недооцененным, он станет сокращать затрачиваемые старания. В случае если же он считает личный работа переоцененным, то он, визави, оставит размер затрачиваемых усилий на прежнем уровне или же вполне вероятно и прирастит его. Возымевшая широкую помощь модель Портера — Лоулера базируется на том, собственно что мотивация считается функцией необходимостей, ожиданий и восприятия сотрудниками верного гонорары. Результативность труда сотрудника находится в зависимости от приложенных им усилий, его свойственных индивидуальностей и вероятностей, а еще оценки им собственной роли. Размер затрачиваемых усилий находится в зависимости от оценки работником значения гонорары и убежденности в том, собственно что оно станет получено. Сообразно модели Портера — Лоулера результативность труда продолжает довольство, а решительно не напротив, как считают приверженцы доктрине человечных отношений.

Стимулирование

Стимулирование — это функция, связанная непосредственно с процессом активации деятельности людей и трудовых объединений, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу — нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования – не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят ощущения самоуважения, ублажения от заслуги итогов, чувства содержательности и значительности собственного труда «роскошь людского общения», образующегося в процессе выполнения работы и иные. Их еще возможно именовать моральными стимулами. Наружным вознаграждением считается то, собственно что предоставляется фирмой в обмен выполненной работы: заработная оплата, бонусы, казенный подъем, знаки статуса, грамоты и признания, различные льготы и преференции. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

1. Материально-денежное стимулирование.

Деньги – это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

2. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

– создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

– возможность ухода непосредственно от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, а другие – только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

– стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

– улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов компании по характерам, ценностным убеждениями, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

Продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад заработный платы; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию ответственных решений; а в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

3. Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Корпоративность — новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы компании, её общественно-коллективного климата внутри самой организации.

2. Анализ деятельности компании ПАО «Toyota»

2.1. Информация о компании: введение, особенности

Полное наименование: Публичное акционерное Общество Toyota Motor Corporation – Самый крупный автомобилестроительная транснациональная корпорация в Японии. Является крупнейшей автомобилестроитель-ной публичной компанией в мире, а также крупнейшей публичной компанией в Японии. Toyota Motor Corporation является основным членом Toyota Group. С этой компанией в основном ассоциируется бренд Toyota. Свою деятельность компания начинала с выпуска автоматических ткацких станков.

Если рассуждать с точки зрения международного рейтингового агентства, которое оценивает стоимость транснациональных компаний, то Toyota – это явление необъясни­мое: у неё нет ни одного из характерных признаков успешного предприятия. Toyota выплачивает низкие дивиденды и копит деньги, что наводит на мысль о неэффективности.

В топ-менеджменте компании в основном японцы, тогда как в большинстве ведущих мировых корпораций руководство разнообразно по национальному составу. Микава – родной город Тойоты, сельского пригорода Нагой, и этим происхождением объясняется скромность ее руководителей и их здоровая деловая этика.

Компания постоянно растет, но с опасением что тенденции вот-вот закончатся. Если не считать начала 1950-х годов, когда компания оказалась на грани банкрот­ства, продажи Toyota и ее доля рынка неуклонно рос­ли. Несмотря на эту стабильность, топ-менеджмент регулярно заявляет, что «нет причин для расслабления и что можно сделать лучше».

Компания Toyota сегодня занимается выпуском совершенно разной продукции, от автомобилей и роботов, до строительства премиум недвижимости. Это транснациональная компания, которая является крупнейшим автопроизводителем в мире. Из недр Toyota вышли различные концепции менеджмента, которые впоследствии сумели завоевать популярность во всем мире. Toyota была главным двигателем японской промышленности в прошлом столетии.

2.2. Идеология в системе управления

Основная корпоративная идеология компании звучит так: Инвестиции в человеческий капитал – ключ к успеху! Смысл производственной системы Toyota прежде всего непосредственно в их внутренней культуре – в том, как люди мыслят и ведут себя, и это глубоко внедрено в философии и принципах данной компании. Уважение к каждому работнику как к члену большой семьи и постоянные развития в модернизации каждой продукции.

Когда Toyota собирается запускать новое производство в новой стране, она тщательно изучает условия и то, каким образом можно к ним адаптировать свою корпоративную идеологию. Например, для этого, на заводе Toyota в штате Кентукки, в Соединенных Штатах Америки, на эти внедрения ушло целых 15 лет.

С дня основания Toyota работала в основном в Японии и никогда не документировала свои методы работы. Традиции, установки и методы, проистекающие от основателей, передавались из уста в усты, и не было никаких письменных рабочих процедур и руководств. Но по мере роста компании появилась необходимость распространять свои методы организации не только на другие компанияв Японии, своих поставщиков и клиентов, но и на компанияToyota в других странах. Для этого понадобилось описать систему Toyota. На создание такого документа под руководством тогдашнего президента Toyota Фудзио Тё понадобилось почти 10 лет. Этот документ под названием «Философия Toyota 2001» (Toyota Way 2001) явился плодом горячих дебатов, было создано около 20 версий, пока не решили остановиться на последней; было признано, что данная версия только фиксирует то, что можно описать по состоянию на 2001 г., но сама система продолжает развиваться. Этот документ состоит из тринадцати страниц и содержит разъяснение принципов, представленных на рис. 1.

— Кайдзен. Toyota непрерывно совершенствует все рутинные процессы, постоянно стремясь к инновациям и развитию.

— Генти генбуцу. В Компании считают, что при появлении любых сложностей надо лично изучать место непосредственно их возникновения и делать это максимально быстро.

— Уважение. Toyota уважает и себя и остальных , прилагает все необходимые усилия, чтобы понять друг друга, берет на себя ответственность и выстраивает систему взаимного доверия.

1. Настрой на непрерывное улучшение

2. Инновационное видения,

3. Построение «бережливых» систем и структуры и мотивации обучения в организации.

Подкатегория «построение бережливых систем и структуры» находится лишь на третьем сверху уровне в модели Toyota и не является ее центральной составляющей.

В «Toyota» убеждены,  что без крепкой корпоративной идеологии во всех отрядах компании и во всех государствах мира она поиграет свое конкурентное превосходство.

Для Toyota принципиально присутствие базовых ценностей и убеждений, относящиеся к работе в фирмы, и дабы их делили все сотрудники. Было бы ошибкой надеяться, собственно что Toyotaпреуспела в разработке единственной производственной культуры в том числе и в рамках 1-го фирмы. На предприятии натуральным образом появляются подкультуры, при чем подкультура глав выделяется от подкультуры трудящихся.

Toyotaбольшое количество готовит, дабы выработать совместную производственную корпоративную культуру базирующаяся на его идеологии, в том числе и меж цеховыми и административными службами. К примеру, работники отдела сотрудников как правило кое-какое время трудятся как главы в цехах. Для Toyotaне свойственно, дабы человек проводил важную доля собственного времени за компом, изолируясь этим образом от служащих компании, выполняющих ведущую работу.

Toyota вносит просто огромные старания, чтобы выработать общую производственную корпоративную культуру основанная на его идеологии, в что количестве и между цеховыми и административными службами. К примеру, сотрудники отдела как правило некоторое время работают как руководители в цехов. Для Toyota не характерно, дабы человек проводил весомую доля личного времени за ноутбуком, изолируя себя аналогичным образом от служащих фирмы, выполняющих основапологающую работу. Toyota рассматривает  2 важнейших потока созидательной деятельности: Продукт и Люди.

Корпоративная идеология Toyota является основным фундаментом компании, позволяющей бизнесу развиватся стремительно в различных странах, в то же время, избегая потенциальных угроз, связанных с размывание ее принципов. В центре этой модели находится поток создания ценности сотрудника. В этом непосредственно заключается причина успеха Toyota, который объясняется подходом к работе со своими сотрудниками через обучение их не только на рабочем месте, но и глубокому анализу проблем в профессиональной деятельности и воспитания приверженности корпоративным ценностям. На Toyota термин «система» используется довольно часто: поток создания ценности продукта и поток создания ценности человека тесно переплетаются, образуя систему, которая представляет собой ДНК корпоративной культуры Toyota. Ключом к успеху является наличие производственной системы, выявляющей проблемы сотрудников и их развития и проблемы «бережливого производства» (рис.2).
                             
                                  Рис. 4. Потоки создания ценностей

Ресурсами корпоративной культуры Toyota являются:

• система общепринятых принципов;

• ценности компании;

• партнерские коммуникации;

• принципы производственной системы;

• профессиональная квалификация;

• соответствующие HR (Человеческие ресурсы).

Начиная со дня основания в 1937 году, «Toyota Motor Corporation», и все его дочерние предприятия, постоянно стремились вносить свой вклад в устойчивое развитие общества, производя и предлагая самые передаваемые товары и услуги высочайшего качества. Благодаря этому стремлению, Toyota смогла разработать собственную философию, ценности и методы управления, которые были названы «Руководящими принципами Toyota» и стали передаваться в компании от поколения к поколению. Выглядят они следующим образом:

1. Уважать дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.
2. Уважать культуру и традиции всех народов и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.
3. Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.
4. Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.
5. Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует непосредственно взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.
6. Стремиться к росту в гармонии с глобальным сообществом при помощи новаторских и инновационных методов менеджмента.
7. Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.

Ключевой элемент культуры Toyota связан с минимизацией общественных различий, т. е. согласно философии компании все являются частью одной команды и между сотрудниками и руководителями нет различий, кроме полномочий и ответственностей, которых они несут в компании. Toyota осуществляет свои принципы в жизнь несколькими методами. Вот некоторые из них:

— Установленй единый дресс-код для всех сотрудников компании (начиная от топ-менеджмента до рядовых работников);

— Отсутствие специальных парковочных мест и зон для руководителе! То есть, те, кто приезжает на раньше всех, припаркуют свои автомобили для как им удобно;

— Нету специальных туалетов для руководителей, специальных залов для обеда или отдельных столовых для все едят в одном месте. А также нету отдельных офисов для топ-менеджмента, все столы находятся в открытом опэнспейс пространстве. Кроме этого, одинаковые базовые бонусы и штрафы для всех.

Toyota также уделяет огромное внимание чистой, приятной и особенно безопасной обстановке на рабочем месте каждого сотрудника. В культуре Toyota это является целостной концепцией, которая включает в себя следующие категории:

1. Физическая рабочая обстановка: чистое, хорошо освещенное и и главное удобное рабочее место.
2. Физически безопасные процессы: проектирование безопасных операций; максимально стандартизированная работа; проведение рабочего инструктажа, чтобы гарантировать отсутствие травм.
3. Психологическая безопасность: обстановка уважения на работе; защита от чрезмерного стресса на работе.
4. Личное здоровье и безопасность: доступность качественного медицинского обслуживания, доступность нужных лекарственных средств.
   1. Управление организационными ресурсами: организация труда, система стимулирования

«Прежде чем создавать машины, мы создаем людей» – один из постулатов компании. Основная задача Лидера фирмы — развивать людей, чтобы они имели возможность привнести добродетельный вклад в общее дело, умели мыслить и руководились основам Toyota на всех уровнях организационной структуры. С точки зрения корпоративной культуры фирмы лидер обязан быть дальновидным, чтобы взять в себя смелость, чтобы создавать, и быть интелектуально одаренным, чтобы обучить остальных, как это создавать, и опытным, дабы воспитывать людей, которые обязаны делать и творить, собственно что от них и потребуется, и исполнять свою работу лучшим образом и добросовестно.
Успешными лидерами в компании считаются те, кто:

— Уделяли первоочередное непосредственное внимание стратегической Toyota, созданию добавленной ценности для общества,

— Никогда не нарушали принципы Дао «Toyota», исповедовали их и являлись примером для других,

— Проложили свой путь наверх упорным трудом и постоянно находились там, где ведется работа по добавлению и повышение ценностей,

— Рассматривали проблемы как возможность обучения и подготовки людей.

Лидеры Toyota не часто отдают приказы. Они руководят и обучают подчиненных, задавая вопросы о сложившейся ситуации и о том, какой стратегии намерен придерживаться подчиненный.

2.3.1. Организационная структура

Для оптимизации процесса управления бизнесом на мировом уровне и реализации стратегической концепции «Глобальное видение Toyota», о которой было объявлено в марте 2011 года, компания «Toyota Motor Corporation» (Япония) провела реструктуризацию организационной структуры компании, а также системы корпоративного управления.

                                                 
                     Рис.5 Организационная структура Toyota

Матричная структура управления на фирме «Toyota»

Toyota в всех подразделениях использует матричную структуру управления. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует и сегодня. Кстати ею пользуются для менеджмента и другие транснациональнқе компании по всему миру. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь непосредственно руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности — целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

                                            
               Рис. 6. Матричная структура управления компании Toyota.

Управление по целевым программам осуществляется на «Toyota» через функциональные комитеты. К примеру, при разработке активного комитета в области обеспечивания свойства председателем комитета назначается уполномоченный управления по качеству. Из практики компании»Toyota», численность членов комитета не надлежит превосходить В состав комитета входят как работники отдела обеспечивания свойства, например и 1-2 работника иных отделов. Любой комитет содержит секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Главные вопросы рассматриваются комитетом на месячных совещаниях. Комитет еще имеет возможность делать группы, работающие над отдельными планами. Комитет по качеству определяет права и прямые обязанности всех отделов, связанных с вопросами свойства и уточняет систему их отношений. Каждый месяц комитет по качеству подвергает анализу характеристики обеспечивания свойства и ориентируется в основаниях рекламаций, в случае если этакие есть. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечивание свойства. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Toyota» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность применение идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой компании «Toyota».

3.2 Работа с персоналом

Подбор персонала

Фактор, который помогает привлечь огромное количество кандидатов в начале процесса найма – высокая репутация компании, уровень заработных плат и конечно же социальный пакет льгот, которые едва ли не самые лучшие в автомобильной отрасли, причем такая ситуация сохраняется уже последние двадцать лет. Характерно отношение Toyota к своим работникам, выраженное во фразе: «Люди – единственный актив, который только увеличивает свою ценность с момента приобретения. Все остальные активы начинают обесцениваться с момента покупки».

Компания добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника и малой группы. Работа в команде очень принципиальна, она не имеет возможность возмещать дефект квалификации отдельного сотрудника. С иной стороны, от служащих, которые великолепно управляются со собственной работой, потребуется умение согласованно работать в команде. В следствие этого Toyotaуделяет внимание по розыску и отбору вероятных работников. Ему необходимы и высококвалифицированные люди и командные игроки в одно и тоже время. Компания отбирает 1-го человека из сотен кандидатов на рабочее место и имеет возможность находить подходящего кандидата некоторое количество месяцев и делает сотрудника большое количество лет. Цель такой подготовки – дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию Toyota его «второй натурой».

Пример процесса отбора и найма рабочих на предприятии Toyota в США, в штате Джорджтаун выглядит примерно так:

Первая Фаза так называемая «Реклама и маркетинг»предполагает что, Toyota информирует большой контингент желающих через объявления в прессе о наборе рабочих на завод Toyota и через местное отделение агентства штата по трудоустройству. Средняя число поданных заявок около сто сорок тысяци в год.

Вторая фаза — Знакомство и тестирование.

Потенциальный кандидату проводят предварительное ознакомление с работой. Целью является познакомить потенциального работника с компанией и атмосферой нового рабочего места, чтобы у него была возможность принять собственное решение, стоит ли ему устраиваться на эту должность. Знакомство производится путем демонстрации видеофильма о компании и его предполагаемом рабочем месте. Тон фильма весьма позитивный, но и реалистичный.

После кандидат заполняет определенную анкету. Обычно целью является сбор необходимой информации о предыдущей работе кандидата для оценки его соответствия с нынешными условиями и задачими. Особое внимание уделяется вопросу об успехах и достижениях.

Тест на психофизиологические способности. Целью этого письменное теста является фильтрирование кандидатов по результатам оценки их способностей познавать новое, способностей восприятия и психомоторных навыков; для этого использовалась стандартная «Батарея тестов общих способностей» (General Aptitude Test Battery)

После кандидат должен заполнить анкеты о своих предпочтениях, целью которой считается, что оценить степени соотношения работы на Toyotaпредпочтениям кандидата. Ему предлагается анкета из 2х частей: в их приводится ряд утверждений, которые кандидат рассматривает по пятибалльной шкале.

Потом принимается решение о годности и готовности кандидата на эту должность. Используя всю имеющиеся информацию, будет принято решение о допуске кандидата на последующие фазы.

Если решение положительное, то тогда наступает фаза третая, а именно определенные Упражнения Центра аттестации. Уже предполагаемый работник пройдет исследования и тесты 2 раза по полдня. Данные тестовые сессии ведутся в Центе аттестации и выделяют кандидату вероятность показать поведение и зонам ответственности, нужные для работы на предоставленном предприятии. Оценка выполняется по набору критериев.

День первый – навыки коллективной работы: 3 упражнения:

1. Упражнение на коллективные обсуждения для оценки способности кандидата эффективно работать в ситуациях неструктурированной группы а также коллектива.
2. Упражнение на решение проблем в составе бригады: оценка способности кандидата собирать необходимые по ситуации данные, задавая соответствующие вопросы, приходить к логическому выводу или решению, предлагать и защищать свое решение и выдвигать контраргументы.
3. Упражнение на производственные способности – принятие решений по вопросам производительности труда и эффективной работы в групповых ситуациях.

День второй – профессиональные навыки: одно упражнение для оценки способности кандидата качественно выполнять работу в определенном темпе, без потерь времени и материалов.

Если он прошел все эти упражнение, то он переходит на четвертую фазу, так называемый «Окончательный отбор». Проверятся его резюме и рекомендации. При проверке рекомендаций кроме обычного вопроса «Работал ли у вас такой человек, как долго, в какой должности?», задавали весьма интересные вопросы, бывшым работадателям кандидата, а именно «Был ли кандидат инициатором определенных улучшений в компании?»

«Замечали ли вы определенные лидерские качества?» «Его отношение к саморазвитию?» и так далее.

После сбора подобных данных Кандидата направляют для интервью

Целью интервью является отбор кандидатов на 6-месячный, испытательный срок. Критерии, по которым производится отбор, — способность к устной а также, писменной коммуникации с коллективом, гибкость, инициативность, соответствие должности, мотивация и навыки механических операций.

После этого, пятая фаза прохождение медкомиссии, целью которое является определение общего состояния здоровья будущего работника. Проверяется, есть ли противопоказания непосредственно для эффективной и напряженной работы на данной должности.

И после этого наступает шестая фаза – новый работник принимается на работу на только с испытательный сроком. И в течение испытательного срока за кандидатом наблюдают на его новом рабочем месте, как он себя ведет, справляется ли с поставленными задачами, и есть у этого работника перспективы на будущее, является ли он полноценным участником большой компании.

И только после этого наступает седьмая фаза, а именно, Окончательное решение о приеме на работу

В зависимости от результатов испытательного срока принимается решение о том, кто продолжит работу, а кто – нет.

Так, например, при найме сотрудников на предприятие Toyota в США заявление подали свыше ста тысячи человек, 25 000 прошло через процесс отбора, а примерно три тысячи были приняты на работу в качестве лидеров группы, бригадиров и членов бригад. А это коллосальные результаты, в деятельности в отдельно взятого регионального подразделения.

Обучение.
Toyota использует различные подходы с различными видами обучения для различных целей, все подходы тщательно разработаны.

                                                     
       Рис 6. Способы развития человеческих ресурсов в компании Toyota

Мотивация
Программы льгот и компенсаций:

Программа первая. Программа Добровольного Медицинского Страхования.
Цель программы: Обеспечивать сотрудников и их родных лучшей медицинской помощь.

Суть программы: Для решения медицинских вопросов работников  компании закреплен врач-куратор, который обеспечивает обеспечить квалифицированный совет по телефону.

Программа вторая. Программа страхования здоровья и жизни.

Цель программы: Страхование  здоровья и жизни сотрудников.

Суть программы: Все работники ООО «Toyota Motor» застрахованы в страховой компании по коллективному договору страхования от несчастных случаев и болезней.

Программа третье. Программа фитнес-клуб.

Цель программы: Помогать работникам не беспокоиться о собственном самочувствие, испытывать себя прочными, бодренькими и уметь расслабляться после работы.

Описание программы: Годовую карту на фитнес своимм сотрудникам ООО «Toyota-Мотор» оплачивает компания.

Программа четвертое. Материальная помощь в случае  смерти ближайших родственников.
Описание выплат: Материальная помощь выплачивается путем зачисления денег на счет работника вместе с заработной платой.

Программа пятое. Программа приобретения новых автомобилей работниками.
Назначение программы: С помощью данной программы сотрудникам предоставляется возможность приобрести автомобиль по более доступной цене.
Описание программы: Работник может приобрести один любой автомобиль в течение 12 месяцев. Максимальный размер скидки не может превышать 120 000 рублей.

С первых дней работы компания дает сотрудникам благотворительные высококачественные обеды в столовой. Описание льготы: Сотрудники кабинета едят просто так. Сотрудники складского отдела, отдела маркетинга сервисного центра, отдела информационного центра получают денежную компенсацию на стол в объеме 200 руб. за любой рабочий день. Обеды или же фин.компенсация на стол предоставляется лишь только за трудящиеся дни. Сотрудники, оказавшиеся в отпуске, командировке или же не вышедшие на работу по основанию заболевания, стол или же компенсацию не получают. Сотрудники, оказавшиеся в командировке, получают дневные, в которые велючены затраты на обед. К категории бесплатного питания еще относятся бутилированная вода, кофе, чаепитие и иные сопутствующие продукты, предлагаемые на этажах кабинета.

Программа 8. Программа компенсации процентов по кредиту на приобретение автомобиля

Назначение программы: С помощью данной программы сотрудникам предоставляется возможность приобрести автомобиль на более доступных условиях при помощи компенсации процентов по кредиту.

Воспользоваться льготой могут:

Программа десятая. Программа компенсации за переезд

Цель программы: Помощь работникам в осуществлении переезда в новую квартиру в связи с переездом офиса. Компенсация стоимости услуг агентства недвижимости за аренду квартиры и/или компенсация стоимости услуг агентства за транспортировку личных вещей при переезде.

Система поощрений

На Toyota существует практика небольших вознаграждений на уровне бригады, а также, в потенциале, сотрудники приобретают более существенные выгоды, которые предоставляются всем, если предприятие или компания в целом успешно работают. То есть Toyota стремится развить у сотрудников высокий уровень сопричастности и понимания, что их судьба зависит от успеха компании.

Увольнения
Во время кризиса 1948 г. Toyota ввела политику сильной экономии и уволила тысячи шестьсот рабочих, что безусловно привело к забастовкам и демонстрациям. В этой такой ситуации основатель и глава компании Кииширо Тойода взял ответственность за неудачи на себя и покинул пост президента. Этот его поступок помог успокоить рабочих и лишний раз подтвердил, что благополучие компании в долгосрочной перспективе важнее личных интересов, и нужно быть готовым взять на себя ответственность за происходящее. После этого инцидента в компании больше не было массовых увольнений — даже в самые тяжелые времена. Например, во время азиатского финансового кризиса конца 1990-ых гг. отделение Toyota в Таиланде пережило четыре убыточных года, но никого из рабочего персонала не уволили. Хироси Окуда (президент компании в те годы) издал распоряжение – «Сократите всевозможные расходы, но не трогайте людей». В августе 1998 года рейтинговое агенство Moody’s понизило рейтинг кредитоспособности Toyota с ААА до АА1 из-за ее приверженности системе пожизненного найма. В результате годовая выплата процентов выросла для компании на $220 млн., но ее руководители объявили, что от своего принципа не откажутся никогда.

Заключение

Целью данной контрольной работы являлось теоретическое изучение основных функций в системе менеджмента и практические их рассмотрение.

Достижение цели предполагало решение нижеследующих задач:

– Рассмотрение процесса управления и менеджмента и давать определения системе менеджмента и функциям в системе менеджмента;

– Провести детальный теоретический анализ функций менеджмента;

– На практическом примере реальной компании (ПАО «Toyota») рассмотреть реализацию основнқх функций менеджмента;

Первая задача решалась нами в ходе теоретического анализа понятий управления и менеджмента, в результате которого мы определили, что основу менеджмента составляет управление деятельностью и людьми в условиях рыночной экономики.

Для решения второй задачи нами была подробно проанализирована система основных функций менеджмента. По результатам данного теоретического анализа мы пришли к общим выводам:

Существуют следующие основные функции менеджмента, общие для любых организаций: планирование, организация, мотивация и контроль, к ним относят также подфункцию координации, обеспечивающую согласование и взаимодействие с остальными функциями.

При выполнении каждой функции решаются определение задачи. Для функции планирования важным является постановка целей, составление плана работы. Функция организации — управление выполнением общегрупповых целей. Мотивация — знание и учет потребностей работников, своих возможностей. Функция контроля — обнаружение и предупреждение проблем в доброжелательном ключе.

Исходя из проведенного анализа мы пришли к следующему заключению — для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.

Рассмотрев в третьей части курсовой работы систему менеджмента, реализованную в ПАО «Toyota», которая является ярким примером применения функций менеджмента в деятельности крупного предприятия, мы научились анализировать функции.

Таким образом, можно считать все поставленные в рамках курсовой работы задачи решенными.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Михненко П.А. История управленческой мысли – Интернет-курс — Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2011
2. Михненко П.А. Основы менеджмента – Интернет-курс — Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2011
3. Зельдович Б.З. Менеджмент: учебник. — 2-е изд.; стереотип. — М.: Экзамен, 2009.
4. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
5. Левченко В.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. — Курск: Курский филиал ВЗФЭИ, 2009.
6. Набиев Р.А., Локтева Т.Ф. Менеджмент: учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2009.
7. Овчинников О.В. Менеджмент: учебное пособие. — 5-е изд. -Архангельск: Архангелький филиал ВЗФЭИ, 2009
8. Омаров А.М. Менеджмент. Управление — древнейшее искусство, новейшая наука: учебник. — М.: Экономика, 2009.
9. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент, СПб., — 2001
10. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. — М., 2010.
11. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. — СПб, — 1998.
12. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. — М., 2009.
13. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. — СПб. 2003.
14. Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу// — М., — 2011.
15. Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М., 1995.
16. Джеффри Лайкер, Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – Альпина Паблишер., 2013
17. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. — Институт комплексных стратегических исследований, 2008.
18. Синго С.  Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства. — Институт комплексных стратегических исследований, 2006.