Японская модель менеджмента курсовая работа

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Так исторически сложилось, что РФ отстала в своем экономическом развитии от «рыночных» государств мира, и теперь должна пройти этап переустройства общества, осуществляя творческий синтез зарубежного опыта с учетом своей уникальности. Как известно, экономические законы, в отличие от законов природы, опосредованы «живыми людьми», в потребностях и выборах которых наличествуют ожидания, нормы, традиции, установки, моральные и нравственные ценности. Наши неудачи в осуществлении экономических реформ связаны с неопределенностью стратегии кардинального преобразования общества, а также со слепым копированием чуждого нам опыта. Мы не учли, что Россия имеет свою тысячелетнюю историю коммерции и что «…русская народная этика и эстетика, имеющие еще сильные дохристианские корни, создавали в жизни и ведении бизнеса атмосферу культа идеалов добра, справедливости», — об этом нам напоминает немецкий коммерсант. Чтобы не допускать грубых ошибок в дальнейшем, нам нужно критически переосмыслить опыт внутрифирменного управления в мире, но главное — научиться находить наилучшие решения в условиях недостаточной стабильности социально-экономической жизни, характерной для сегодняшней России.

Эффективные решения — залог существования торгового предприятия. Они являются существенным элементам каждой из пяти функций управления. Поскольку управляющие среднего уровня обязаны, как правило, принимать решения, необходимые для успешной работы своих подразделений, то управляющий вскоре осознает значение решений и то, как трудно найти “правильное”.

«Способность персонала и его влияние на реализацию управленческого решения» — одна из спорных и актуальных тем в теории управления.

В современной литературе можно встретить несколько подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно и точно можно об этом говорить, придерживаясь взглядов коллектива авторов под руководством М.Х. Мескона, который, обобщив труды ряда авторов и свой личный опыт, разработал свою теорию.

В этих условиях особую актуальность прилетает изучение системы японской моделью управления. Менеджмент в Японии отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления отличны от европейских и американских. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий — повысить результативность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда сотрудников.

Цель курсовой работы – рассмотреть систему японского менеджмента с позиции моделей принятия решений в управлении и организация его выполнения.

Для достижения этой цели в работе ставятся следующие задачи:

  • изучение теоретических подходов к изучению моделей менеджмента;
  • характеристика Японской модели менеджмента;
  • изучение общей характеристики ресторана японской кухни «Мама Тао»;
  • разработать основные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в организации;
  • разработать рекомендаций по принятию решения в организации;
  • разработать рекомендаций по организации утверждения решения его выполнения.

Структура курсовой работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка источников.

Объектом исследования данной курсовой работы является система японского.

Предметом исследования – проведение исследования особенностей японского управления.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Характеристика Японской модели менеджмента

Менеджмент в Японии отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более результативно. Скорее можно сказать, что основные принципы и методы японского и европейского менеджмента лежат в многообразных плоскостях, имея очень немного точек пересечения[1].

Японский менеджмент, организован на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги влияния на личность. Прежде всего, это чувство долга. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе наименьшее расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность употреблять чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем выделяется японский метод управления от методов, используемых в странах Европы и Америки[2]?

Прежде всего, своей устремленностью: основным предметом управления в Японии являются человеческие ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий — повысить результативность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда. Между тем в европейском и американском менеджменте главный целью является максимализация прибыли, то есть получение максимальной выгоды с наименьшими усилиями[3].

Главной отличительной особенностью сотрудников японских фирм является преданность их фирмам вплоть до жертвенности своих интересов. Это обнаруживается в следующем:[4]

Японский работник убежден, что он — важное необходимое лицо компании и ее судьба лежит на его трудовых плечах.

В обыденном сознании японцев слово «профессия» отождествляет с работой, и практически это означает организацию, где он работает.

Служащие фирм редко берут день отдыха.

Японский служащий соглашается с приказом администрации о сверхурочной деятельности без предшествующего уведомления.

Многие японские сотрудники не используют полностью свои оплачиваемые отпуска. В то же время они полагают, что используя весь отпуск, они показывают мало преданности фирмы.

По мнению японского теоретика по менеджменту Хидеки Йосихара, есть 6 характерных признаков японского управления.

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

2. Гласность и ценности корпорации.

3. Управление, основанное на информации.

4. Управление, ориентированное на качество.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве.

6. Поддержание чистоты и порядка[5].

В целом японское управление выделяет упор на улучшение человеческих отношений: групповую ориентацию, согласованность, моральные качества служащих, стабильность занятости.

Современные методы управления сформировались в Японии в послевоенных условиях, которые определили перед руководителями задачу восстановления социальной и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления фирмами.

Одной из основных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель управления, ориентированная на человеческий фактор. При этом японцы рассматривают не одного человека, как американцы, а группу людей[6].

Японцы выше других ставят социальные потребности. Поэтому и вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей.

В отличие от работников иных стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил и обещаний. До развития в Японии капиталистического способа производства ей было свойственно уравнительное вознаграждение за труд.

Сильнейшим «лекарством» мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы. В начале его лежит психология группы, ставящей интересы группы значительнее личных интересов отдельных работников.

Центральное место в оперативном японском менеджмента занимает управление качеством. Во всех сферах экономики в настоящее время действуют группы (качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Японская система управления качеством не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты.

Японская модель близка к немецкой. Отличительной чертой японской модели является ориентация на социальную сплочённость на уровне компании и «деловую сплочённость» на уровне промышленной группы. В отличие от немецкой модели эта сплочённость имеет не равноправный, а иерархический характер — принесение в жертву интересов «младших» в обмен на патернализм «старших»[7].

Для японской модели характерна активная роль государства, которое на протяжении долгого времени участвовало в стратегическом планировании.

Социальная сплоченность и взаимозависимость — важный аспект деловой жизни в Японии, уходящий корнями в японскую культуру и традиции. Современная модель корпоративного управления сложилась под влиянием, с одной стороны, этих традиций, с другой — внешних сил в послевоенный период. Ключевым элементом японской модели корпоративного управления является система пожизненного найма персонала. Естественно, она не охватывает полностью весь рынок труда Японии. Доля тех, кто всю свою трудовую жизнь связывает с одной компанией, составляет примерно 50%.

Корпорации Японии — это самодостаточные, универсальные многоотраслевые экономические комплексы, что имеют в своей структуре финансовые учреждения (банки, страховые, трастовые компании), торговые фирмы, а также производственные предприятия из всех отраслей хозяйствования. Широкое использование корпорациями привлеченных средств — одна из причин японских экономических достижений[8].

Японская модель корпоративного управления многосторонняя и базируется вокруг ключевого банка и финансово- промышленной сети, или кейрецу.

Ключевой банк и кейрецу — два разных элемента японской модели, которые в то же время дублируют и дополняют друг друга. Почти все японские компании имеют тесные связки с ключевым банком. Банк предоставляет своим корпоративным клиентам кредиты и услуги относительно выпуска облигаций, акций, ведение расчетных счетов и консалтинговые услуги. Обычно, ключевой банк — основной владелец акций корпорации[9].

1.2. Преимущества и недостатки Японской модели

Японская модель управления формировалась под влиянием двух факторов:

1.Творческое освоение иностранного опыта в области организации и управления;

2. Сохранение национальных традиций[10].

В связи с этим интерес имеет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: сдержанность и дипломатичность, трудолюбие, восприимчивость к новому.

Для Японии характерна пристрастие к коллективным формам организации труда. Коллективный характер деятельности требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному формированию личности.

Широкое распространение в Японии нашла доктрина патернализма. Патернализм – доктрина об «отеческом» отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается стремление к демократическим формам взаимодействия во время деятельности. В последние годы во всем мире растет интерес к японским формам управления персоналом. Японский опыт притягателен, так как быстрые результаты развития экономики позволили занять лидирующее положение в мире.

Японская модель управления персонала основывается на философии «Мы все одна семья». Самая существенная задача установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к фирме как к родной семье, сформировать понимание того, что и рабочие и менеджеры в одной семье.

Для своей компании японец обычно трудится очень много это одно из проявлений отождествления себя с компанией. При этом японская система управления трудовыми ресурсами стремится усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности интересам компании[11].

Система «пожизненного найма» наличествует в основном в крупных компаниях. В средних и мелких компаниях работник чаще всего не застрахован от увольнения, так как условия конкуренции на рынке не могут позволить небольшим фирмам остаться на плаву, в случае кризиса не увольняя своих работников и тем самым уменьшая издержки фирмы.

1.3. Сущность японских методов управления

Для более полного понимания сущности японского стиля управления представляется нужным рассмотреть главные различия в самом подходе к формированию системы миенеджмента производственной организацией и к осуществлению управленческой работы в американской и японской школах менеджмента. Наиболее важны различия в следующих аспектах:

Кадровая политика

В японских компаниях придерживаются мнения, что руководитель должен быть квалифицированным специалистом, способным работать на любом участке организации, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при росте квалификации руководитель отдела выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он не работал[12].

Оплата и стимулирование труда

Опыт показывает, что использование гибких систем позволяет повысить уровень оплаты труда при одновременном повышении производительности труда и прибыльности. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также основы морального стимулирования работников, в частности, за рационализаторскую работу, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников компании текучести кадров и др[13].

Основные тактические задачи

Японские организации в качестве основных целей оперативного характера выделяют обычно расширение рынка и увеличение доли новых товаров в общем объеме продукции, что, по мнению руководителей этих компаний, должно обеспечить умножение конкурентоспособности, но не только в краткосрочной, но и, что более важно, в стратегической перспективе. Подобная целевая ориентация существенным образом влияет на производственно-сбытовую стратегию фирмы, а также на особенности построения и работы всей системы управления[14].

Стиль управления в Японии

Стиль управления, который доминирует в японских компаниях, ориентирован на групповую деятельность. Упор при осуществлении управленческих влияний делается на включение каждого, в том числе и менеджера, в деятельность группы. При этом создаются условия и используются специальные меры по налаживанию горизонтальных взаимосвязей и механизмов координации внутри групп и между всеми группами в масштабах компании, что значительно понижает возможность возникновения конфликтов[15].

Поэтому идеальный менеджер по-японски предстает человеком, способным обеспечить результативное функционирование возглавляемого им трудового коллектива единомышленников, в котором индивидуальные достижения каждого непосредственно зависят и связаны с эффективной совместной деятельностью.

Выводы

На основании проделанной работы можно сделать ряд выводов.

Менеджмент в Японии отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. В целом японское управление выделяет упор на улучшение человеческих отношений: групповую ориентацию, согласованность, моральные качества служащих, стабильность занятости.

Японская модель близка к немецкой. Отличительной чертой японской модели является ориентация на социальную сплочённость на уровне компании и «деловую сплочённость» на уровне промышленной группы.

ГЛАВА 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОПЫТА ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ

2.1. Общая характеристика ресторана японской кухни «Мама Тао»

Сеть ресторанов японской кухни «Мама Тао» – это организация, созданная в городе и области. В настоящее время действует также на территории Мостку, Санкт-Петербурга и ещё нескольких крупных городов России.

Ресторан «Мама Тао» в настоящее время весьма популярен среди жителей и гостей города, так как предлагает сочетание высокого сервиса, уютного интерьера и качественной кухни. Интерьер ресторана – это, в первую очередь, авторское оформление, учитывающее специфику японской кухни и оформления помещений ресторана.

В ресторане «Мама Тао» существует система скидок, дисконтные карты. Одновременно данным рестораном проводятся различные акции, в которых активно принимают участие партнеры ресторана. Основная концепция ресторана «Мама Тао» делает акцент на демократичности цен, на доступности, оригинальном меню, комфорте и удобстве, а также адаптации меню к предпочтениям посетителей ресторана.

Ресторан японской кухни «Мама Тао» – молодое, но перспективное предприятие, действующее на территории Российской Федерации, которое успело зарекомендовать себя как успешно развивающееся предприятие. Клиентская база ресторана является уже сформированной, но привлечение новых клиентов всегда приветствуется. Управление рестораном японской кухни «Мама Тао» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также Уставом компании. В процессе деятельности в ресторане сформировался порядок выполнения должностных обязанностей, определенные правила и нормы по решению производственных задач и реализации основных целей предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что деятельность ресторана японской кухни «Мама Тао» по всем рассмотренным критериям можно признать эффективной. После анализа основной характеристики деятельности, пристального внимания заслуживает анализ организационной структуры управления рестораном.

В настоящее время человек является важнейшим ресурсом организации. Поэтому основной задачей является наиболее эффективное использование сотрудников в соответствии с целями организации и общества, для чего необходима продуктивная система управления персоналом.

Сотрудники не всегда имеют образование и квалификацию, соответствующие реально исполняемой работе. Фактически обучение за пределами фирмы практикуется редко. Причины:

— недооценка необходимости обучения со стороны самих руководителей;

— неопределенность будущего фирмы, а потому некоторая неясность, каким направлениям следует обучать;

— нехватка средств;

— опасения, что обучаемый сотрудник уйдет;

— отсутствие необходимых курсов или информации о тех структурах, которые проводят обучение;

— низкая оценка существующих курсов, уровня преподавания.

Формальной процедуры оценки деятельности нет. Работник сам видит результаты своего труда, а также те люди, кто принимают работу. Оценка происходит ежемесячно в виде заработной платы. Несмотря на то, что должностная иерархия в ресторане состоит из двух-трех уровней, и главенствует функциональная гибкость в исполняемых обязанностях, разница в оплате рядовых сотрудников и высших руководителей никак не меньше, а скорее больше, чем на крупных предприятиях.

Для предприятия характерен авторитарный стиль управления, который в настоящее время делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет быстро гасить и стабилизировать конфликтные ситуации. В настоящее время подходит для управления организацией, так как фирма находится в стадии роста.

Организационная культура предприятия характеризуется как культура власти. Исполнительный директор принимает решения на основе интуиции и опыта, не вдаваясь в глубокий анализ. Работа по мотивации персонала ведется, в основном, на принципах материального стимулирования, что характерно для почти всех небольших коммерческих организаций в настоящее время.

На наш взгляд, на рассматриваемом предприятии не выстроена и не регламентирована система отбора персонала в том виде, в каком он необходим, с учетом профессиональных требований к деятельности ресторана. Также отсутствует система адаптации работников, проходящих испытательный срок, что влечет за собой скрытые расходы. Плохо развитые на предприятиях сферы малого бизнеса системы отбора и адаптации персонала являются, пожалуй, наиболее слабыми местами в управлении персоналом малых, а зачастую и средних предприятий. В настоящее время в «Мама Тао» работает 25 человек.

Кадровая служба ресторана «Мама Тао» представлена менеджером по персоналу, в обязанности которого входит:

— прием на работу;

— учет рабочего времени;

— увольнение с работы согласно ТК РФ;

— система обучения и переподготовки персонала;

— мотивационные мероприятия;

— кадровый учет и документооборот;

— организация корпоративных мероприятий.

Таким образом, можно сделать вывод, что труд сотрудников ресторана является «лицом» компании и обеспечивает важнейшую роль в процессе привлечения и обслуживания клиентов. Но в ресторане нет единой разработанной стратегии в области привлечения, развития и стимулирования персонала.

2.2. Основные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в организации

Основной целью ресторана японской кухни «Мама Тао» является повышение конкурентоспособности за счет совершенствования кадровой политики. Данная цель может быть достигнута с помощью следующих задач:

— создание системы адаптации персонала;

— введение дополнительной системы мотивации персонала.

Предлагаем в основу кадровой политики заложить основополагающие принципы, такие как:

1. Миссия ресторана и его стратегия, представленные в виде конкретных целей и стимулов для достижения, должны быть переведены на операциональный язык.

2. Все без исключения подразделения организации (основные и вспомогательные) должны быть ознакомлены со стратегическими целями и соответствующим образом мотивированы.

3. Стратегия должна стать повседневной обязанностью каждого сотрудника организации.

4. Стратегия организации должна превратиться в постоянный процесс.

5. Изменения должны быть мотивированы через административное лидерство.

Данные принципы смогут стать надежной базой для разработки стратегии «Мама Тао» в области управления кадровой политикой.

Следует отметить, что деятельность по предоставлению услуг отличается от производственной деятельности в иных сферах экономики отсутствием жесткой причинно-следственной обусловленности между отдельными внутренними процессами, имеющими место в рамках предприятия.

Отметим, что улучшение кадровой политики способствует улучшению качества услуг «Мама Тао» в целом и способствует реализации основных перспектив. Таким образом, после установления главной цели по совершенствованию кадровой политики, перейдем к рассмотрению мероприятий по совершенствованию управления персоналом в «Мама Тао».

Для совершенствования кадровой политики «Мама Тао» предлагаем использовать в совокупности следующие мероприятия.

Во-первых, разработать систему введения в должность новых сотрудников. Многие исследования четко указывают, что, раздумывая, стоит ли оставаться, работник в наибольшей степени опирается на впечатления первых трех-четырех месяцев. Хорошо проведенное введение в должность сильно повлияет на принятие решения. Процесс введения в должность должен быть адекватным самой работе и качествам нового работника, то есть основываться на индивидуальном подходе. Однако есть методы, которые применяются в отношении любого работника, способствующие более быстрой адаптации на новом месте:

— основная информация о компании (включает в себя ключевые сведения о продукции и услугах, краткую историю, информацию о важнейших персоналиях, основных клиентах, географию деятельности, последние достижения, такие например как крупные контракты, информация о структуре компании, миссии, системе ценностей, подробности о системе коммуникаций);

— основная информация о подразделении и собственно рабочем месте (подробное описание структуры подразделения, знакомство с коллегами, представление о том, какими должны быть конечные результаты подразделения в целом, его стандарты и ожидания);

— информация об условиях работы (включает данные о рабочем договоре, о рабочих часах, размере и оплате труда, расположение места работы и т.д.).

Предлагаем создать программу введения в должность. Она представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Программа введения в должность сотрудника «Мама Тао»

Этап

Мероприятия

1

Встреча с менеджером по кадрам.

2

Знакомство с рестораном – предоставление кодекса и основной информации о ресторане.

3

Экскурсия по ресторану, знакомство с директором.

4

Знакомство с охраной труда в организации, получение фирменной одежды (при необходимости для некоторых категорий сотрудников).

5

Обед.

6

Знакомство с непосредственным начальником и коллегами.

7

Менеджер по работе с персоналом описывает порядок работы, предоставления отпусков, оплаты труда, порядок предоставления выходных и отгулов и так далее.

8

Краткое описание предстоящего обучения и работы.

Также предлагаем активно использовать такой метод как наставничество. При введении данного метода следует определить основные черты, которые необходимо учитывать при осуществлении наставничества.

Во-первых, необходимо получить информацию о том, желают ли сотрудники получать новые знания. Если мотивация к обучению отсутствует, то ничего не получится.

Во-вторых, необходимо определить какими знаниями обладают подчиненные, насколько они обучаемы, сколько информации они могут усвоить за один раз, какие способы обучения для них ближе.

В-третьих, процесс обучения должен проходить постепенно, знания должны образовывать систему.

В-четвертых, процесс обучения должен быть интересен для сотрудников «Мама Тао».

В-пятых, для каждого занятия необходимо иметь соответствующую подготовку, необходимые материалы и оборудование.

В-шестых, очень важно применение полученных знаний на практике. Для этого необходимо применять теоретические знания в процессе трудовой деятельности.

В-седьмых, необходимо контролировать процесс усвоения знаний и получения информации. Процесс повышения квалификация должен находиться в зависимости от процесса продвижения по службе или повышения заработной платы.

Отметим, что необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов.

Среди основных задач управления обучением и повышением квалификации можно выделить:

— развитие персонала ресторана, обмен знаниями и ускорение их усвоения;

— выявление источников знаний для отдельных работников в зависимости от ролей, которые они выполняют в ресторане;

— поощрение персонала к индивидуальному профессиональному и личностному развитию, поддержка инициатив и рационализаторских предложений;

— развитие и поддержка процесса производства знания сотрудниками ресторана;

— преобразование теоретического знания в прикладное, с целью его эффективного использования на практике;

— обеспечение хранения и доступа к знаниям ресторана каждого из сотрудников.

При реализации системы адаптации сотрудников «Мама Тао» необходимо применять также технологии работы с кадрами организации. Отличительной особенностью технологий является то, что объектами действий при их реализации являются кадры, то есть люди. Основная цель технологий – предложение эффективных решений основных проблем в сфере трудовой деятельности. Их значение заключается в том, что трудовой процесс становится более рациональным, так как в него входят только те задачи и процессы, которые являются необходимыми для достижения целей.

Технологии адаптации и обучения в современном обществе должны быть обязательными для всех организаций. Важно отметить, что не должно существовать препятствий на пути обучения и профессиональной подготовки сотрудников банка. Таким образом, можно сделать вывод, что для повышения квалификации персонала необходимо создать систему введения в должность новых сотрудников предприятия, а также ввести такой метод обучения как наставничество.

Анализ показал, что наряду с сильными сторонами «Мама Тао», существуют также и слабые стороны, такие как отсутствие эффективной системы вознаграждений за конечные результаты труда. Исходя из выявленных проблем, разработаем мероприятия по совершенствованию мотивационного механизма в «Мама Тао».

Во-первых, предлагаем назначение дополнительной выплаты за выслугу лет в «Мама Тао». Предлагаем выплачивать премию в размере 2000 рублей тем сотрудникам, которые проработали в организации более 1 года. При этом повышение данной премии каждый год происходит также на 2000 рублей, после 5 лет работы – на 1000 рублей. Данная выплата способствует тому, что персонал будет стремиться работать в компании в течение долгого времени.

Во-вторых, предлагаем введение ежеквартальной премии для сотрудников ресторана. Ежеквартальная премия выплачивается сотрудникам за образцовое выполнение своих должностных обязанностей, в целях поощрения за достижение высоких производственных результатов в течение квартала. Ежеквартальная премия призвана стимулировать сотрудников на дальнейшее достижение высоких показателей в работе. Предлагаем при назначении ежеквартальной премии также учитывать коэффициент выполнения плана. Критериями служат: отсутствие жалоб со стороны клиентов, высокие показатели выполнения плана, отсутствие серьезных нарушений (таких как опоздание на работу, прогулы и т.д.).

Также разработаны дополнительные причины, влияющие на снижение суммы премии. Среди них можно указать основные причины:

— нарушение сотрудником правил поведения, установленных в ресторане – до 50%;

— нарушение требований информационной безопасности – 100%;

— нарушение требований по сохранению конфиденциальной информации – 100%;

— невыполнение / ненадлежащее выполнение собственных обязанностей, в том числе действующей функционально-технологической документации, распоряжений руководства и приказов директора организации – от 50% до 100%;

— обоснованные жалобы / претензии к сотруднику – до 50%.

В-третьих, предлагаем создать специальную премию – «Лучший сотрудник «Мама Тао». Для этого руководству компании необходимо разработать Положение о конкурсе и критерии званий «Лучший сотрудник». Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:

— выявления и поощрения лучших сотрудников;

— повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.

Рассмотрим данную систему более подробно. К участию в указанных конкурсах допускаются сотрудники, успешно прошедшие испытательный срок. Порядок проведения конкурса следующий. Определение «Лучшего сотрудника месяца» осуществляется самостоятельно менеджером по персоналу каждый месяц по таким критериям как: выполнение плана, отсутствие замечаний со стороны руководства и клиентов, отсутствие нарушений. Фамилии выбранных сотрудников заносятся ответственным сотрудником в папку «Лучший сотрудник» не позднее 20 числа каждого месяца. Ответственный сотрудник в срок до 25 числа производит систематизацию полученных данных, а также осуществляет проверку на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов. После утверждения список лучших сотрудников размещается на внутреннем сайте «Мама Тао».

Выводы

Также были разработаны основные пункты, которые можно будет дополнительно включить в корпоративный кодекс:

— основные задачи при повышении качества услуг;

— направления развития кадровой политики «Мама Тао»;

— условия работы, в том числе часы работы, отпуск, условия оплаты, дополнительные выплаты, оплата больничных листов, правила поведения, форма или стиль одежды, порядок информирования, вопросы охраны здоровья и безопасности и так далее.

Таким образом, можно сделать вывод, что для рациональной организации труда в «Мама Тао» также необходимо усовершенствовать корпоративный кодекс. Для компании корпоративный кодекс является инструментом развития корпоративной культуры, который четко обозначит цели и ценности компании; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников и руководства; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации ресторана. Перейдем теперь к обоснованию эффективности предложенных мероприятий.

2.3. Принятие решений по управлению персонала на основе Японской модели управления

Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.

1. Постановка проблемы

1.1. Осознание возникновения новой ситуации

Анализ кадрового потенциала представляет собой комплексное изучения как количественного, так и качественного состава кадров, причем качественная оценка дает более полное предоставление о потенциале работников ООО «МАМА ТАО».

Работнику при поступлении на работу в ООО «МАМА ТАО» необходимо:

— пройти инструктаж по технике безопасности и правилам охраны труда;

-пройти медкомиссию. А водителям еще и стажировку, срок устанавливается индивидуально. Анкетирование с кандидатом, принимаемым на должности на предприятии, не применяется. Прием на работу может осуществляться как без прохождения испытательного срока, так и с прохождением испытательного срока продолжительностью от 1 до 3-х месяцев.

Основные правила приема на работу соответствуют требованиям ТК РФ, но на практике не всегда проводится инструктаж по технике безопасности, не разъясняются права и обязанности сотрудников, не проводится разъяснения пунктов трудового договора. Рядовые сотрудники плохо представляют себе, на основании каких документов они работают в организации. Начальники подразделений субъективно оценивают способности каждого работника, исходя из результатов его работы.

Порядок приема сотрудников, перевода, увольнения и т.д. соответствует законодательству РФ. Но как таковая программа управления кадрами и кадровым потенциалом отсутствует полностью.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Поэтому на предприятии большая текучесть кадров.

Но анализ кадрового потенциала не может основываться только на количественных характеристиках, также нужно провести качественный анализ для определения недостатков управления кадровым потенциалом.

Появление проблемы

В результате вышеописанной ситуации с состоянием коллектива на предприятии в последний год наметалась тенденция к значительному ослаблению трудовой мотивации. Это выражается в отсутствии готовности со стороны сотрудников предприятия помогать на добровольных началах предприятию в решении различных проблем. Отсутствие социальной и моральной мотивации приводит к многочисленным конфликтам и ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Сбор необходимой информации

Информационное обеспечение магазина формируется под действием ряда факторов и включает в себя несколько групп внутренней информации.

Описание проблемной ситуации

Проблема с мотивацией сотрудников возникла примерно 1 -1,5 года назад, в связи с тем, что предприятие значительно расширило область своей деятельности и набрало новых сотрудников предприятий.

Определение стандартов и ограничений.

Как наглядно видно из проведенного на предприятии необходимо разработать систему мотивации сотрудников.

Основными критериями должны будут стать следующие:

  • 50% рост производительности труда персонала.
  • При прочих равных условиях необходимо отдавать предпочтение внутренним источникам набора.
  • Предпочтение должно отдаваться внутренней мотивации сотрудников.

Сбор информации касающейся ожидаемого результата

Оценить эффективность результата от реализованного решения можно получить только на основании косвенных данных. Это прежде всего:

1. Улучшение конкурентного положение отдела на рынке.

2. Повышение количества работы предприятия.

3. Повышение товарооборота и прибыли предприятия в целом.

Формулировка альтернативных решений

Основными альтернативами по принятию решения должны стать:

1. Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%

2. Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.

3. Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.

4. Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты.

5. Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.

Выбор решения

Определить критерии выбора

Основным критериями решения должны стать.

А. Предполагаемая экономическая эффективность.

Б. Финансовый результат от внедрения решения.

В. Финансовые затраты на реализацию решения.

Г. Затраты времени необходимые для окончательного выполнения решения.

Д. Уровень подготовки специалистов в данной отрасли.

Ж. Улучшение морального климата в коллективе.

З. Мотивационная компонента решения которая будет оказывать влияние на остальных сотрудников.

На основании данных критериев приведем оценку каждой из пяти альтернатив, после чего сделаем окончательный выбор.

Таблица 3.1

Матрица выбора решений

Вариант

Название

Критерии

А

Б

В

Г

Д

Ж

З

1

Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%

**

**

**

*

2

Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.

*

*

*

*

**

3

Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.

*

*

*

***

*

***

*

4

Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты

***

***

*

***

***

**

*

5

Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.

**

***

***

*

Наибольшее число балов набрали (16 балов) набрал альтернатива 4 и 3. Поэтому эти альтернативы необходимо реализовать комплексе.

На основании принятого решения необходимо разработать процедуру его утверждения.

Данные социологического исследования

Положение о оплате труда

Положение о премировании работников

Приказ о изменении системы оплаты труда

Положение о оплате труда,

о премировании,

о поощрении

Входной документ

Архивный документ

Организационная процедура принятия решения о разработке комплексной системы мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты

Начальник отдела кадров

1

Сбор информации

2

Подготовка подчинёнными проекта приказа и положения о оплате труда

3

Согласование и утверждения положения

4

Разработка приказа директора предприятия о новом положении оплаты труда

5

Организация выполнения приказа

Рис. 3.1. Схема построения организационных процедур

При разработке системы материального стимулирования персонала российского ООО «МАМА ТАО» приходится учитывать социально-психологические особенности и всю систему ценностей работников. Оказалось, что персонал предприятия можно условно подразделить на две противоположные группы: работники с «капиталистической», индивидуалистической, рыночной ориентацией (как правило, это в основном молодые люди) и работники «советского» типа, для которых характерен коллективизм и приверженность патерналистским ценностям (имеют солидный стаж, люди среднего и предпенсионного возраста, которые пока не смогли приспособиться к новым условиям). В зависимости от вклада конкретного работника в результат деятельности предприятия решается вопрос о его материальном вознаграждении.

Задача персонала предприятия — расширение рынка и рост объема продаж. На начальном этапе (этапе агрессивного проникновения на рынок) оправдано установление значительного вознаграждения за объемы продаж сверх плана. Так, в случае выполнения плана оно состоит из оклада и 40% премиальных, в случае перевыполнения плана устанавливается дополнительный процент от оклада за каждую единицу проданного продукта сверх нормы.

Заметим, что усилия некоторых менеджеров по увеличению объемов продаж стимулирует то, что максимальные размеры премии не ограничены.

До того как новичок приступит к непосредственному исполнению должностных обязанностей, его необходимо подробным образом проинструктировать, продемонстрировать образцы документов, операции, которые ему придется выполнять. И только после такого инструктажа разрешить приступать к работе. Целесообразно на первое время договориться с кем-нибудь из опытных работников о персональном наставничестве над новичком.

В первые месяц-два за деятельностью нового сотрудника со стороны руководства должен быть обеспечен пристальный контроль — и не столько по результатам работы, сколько за процессом. Для оптимизации принятия решений необходимо разработать механизм рациональной оценки и принятия альтернатив. При этом необходимо постоянно оценивать среду решений. Организация выполнения каждого решения в организации должна быть проведена в течении 2 месяцев с момента принятия решения по данной проблеме. В течении 2 недель необходимо разработать конкретные приказы по различным направлениям деятельности в соответствии с которыми будет организовано их выполнение.

Весь комплекс работ принятию решений должен выполнятся подготовленными сотрудниками под личным руководством директора предприятия или непосредственного руководителя.

Для того, чтобы внедрить управленческое решение в деятельность предприятия необходимо построить функциональную блок-схему принятия решений (рис. 3.2.).

Инженер по кадрам

Подготовка и систематизация информации о проблеме мотивации

1

2

3

4

1

2

3

4

9

8

Начальник отдела кадров

Ведущий инженер по кадрам

Начальник отдела кадров

Приказ о разработке новой системы мотивации и разработка соответствующего положения о комплексной мотивации сотрудников

Разработка и утверждение данного положения и передача его начальнику отдела кадров и директоры предприятия

Согласование и утверждение положения на уровне директора предприятия

Инженер по обучению кадров

Доведение приказа по кадрового состава и разработка мер по организация его выполнения и контроль за исполнением

5

6

6

6

7

Рис. 3.2. Процедура принятия решений

Описание действующей процедуры принятия решений «Утверждение отчета» производится по форме (см. табл. 3.2):

Таблица 3.2

Описание действующей процедуры принятия решений «Утверждение отчета»

п/п

Наименование

этапов работы

Документы

Исполнители

Применение

1

1.1.

1.2.

1.3.

1.4.

1.5

Подготовка и систематизация информации о проблеме мотивации

Повести социологическое исследование

Опросить работников

Получить документы из архива

Получить нормативную документацию

Подготовить проект положения

1

2

3

4

5

Инженер по кадрам

2.

2.1

2.2

2.3.

2.4.

Приказ о разработке новой системы мотивации и разработка соответствующего положения о комплексной мотивации сотрудников

Принять

Проверить

Утвердить

Передать на доработку и разработку окончательного положения

12345

345

5

6

Начальник отдела кадров

3.

3.1

3.2

Разработка и утверждение данного положения и передача его начальнику отдела кадров и директоры предприятия

Принять

Разработать положение о комплексной мотивации

345

6

Ведущий инженер по кадрам

4

4.1.

4.2.

4.3.

4.4.

4.5

Согласование и утверждение положения на уровне директора предприятия

Принять

Рассмотреть

Утвердить

Согласовать с директором

Разработать приказ о положении

6

6

6

6

67

Начальник отдела кадров

5

5.1

5.2.

5.3

5.4

Доведение приказа по кадрового состава и разработка мер по организация его выполнения и контроль за исполнением

Принять

Конкретизировать в виде инструкций и регламентов

Передать линейным руководителям

Проконтролировать исполнение

67

89

6789

89

Инженер по обучению кадров

Схема принятия решений представляет собой струк­турную «фотографию» всех процессов подготовки и при­нятия управленческих решений, которые осуществляют­ся в данном подразделении.

Процесс принятия решения в подразделении рассмотрен на рис. 3.3.

Инженер по кадрам

Ведущий инженер по кадрам

Начальник отдела кадров

Подготовка и систематизация информации о проблеме мотивации

Приказ о разработке новой системы мотивации и разработка соответствующего положения о комплексной мотивации сотрудников

Разработка и утверждение данного положения и передача его начальнику отдела кадров и директоры предприятия

Согласование и утверждение положения на уровне директора предприятия

Инженер по обучению кадров

Доведение приказа по кадрового состава и разработка мер по организация его выполнения и контроль за исполнением

1

2

3

4

1

2

3

4

5

6

6

6

7

9

8

Рис. 3.3. Принятие решений в подразделении

Для этого вычерчиваются горизонтальные линии в количестве, равном наименова­нию должностей данного подразделения по штатному расписанию. Каждая линия соответствует определенной должности. Так образуются уровни управления. Затем на эти уровни в порядке, указанном функциональной блок-схемой, наносятся схемы всех организационных проце­дур, действующих в подразделении.

В частности в качестве решения выступает разработка положение о комплексной системе мотивации, которая будет включать материальные и моральные аспекты.

Подразделение согласно штатному расписанию существуют следующие должности:

1. Начальник отдела кадров.

2. Ведущий инженер по кадрам.

3. Инженер по кадрам.

4. Инженер по обучению кадров.

Таким образом на основные данного процесса в отделе кадров принимается решения о разработке положения «О комплексной системе мотивации».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы я пришла к интересным на мой взгляд выводам: японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония — страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого. Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага.

В японских организациях лидер занимает самый ответственный пост. Он сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести к печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах. Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг.

Таким образом, подведем основные итоги работы.

Во-первых, были рассмотрены теоретические основы управления человеческими ресурсами в организации. Определено, что управление персоналом организации – это целенаправленное воздействие субъекта управления (руководства компании) на объект (персонал организации, рабочий коллектив). При этом именно кадровая политика определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к кадрам в компании. Выявлено, что методы управления персоналом – это способы, приемы и средства воздействия на персонал, с помощью которых осуществляется эффективное управление с целью успешного функционирования организации. При этом для эффективного руководства персоналом предприятия необходимо учитывать все три группы методов управления (административные, экономические и социально-психологические).

Во-вторых, был проведен анализ системы управления персоналом в «Мама Тао». Отмечено, что ресторан «Мама Тао» в настоящее время весьма популярен среди жителей и гостей, так как предлагает сочетание высокого сервиса, уютного интерьера и качественной кухни. Сфера оказания услуг ресторана «Мама Тао» достаточно широка, однако наблюдается снижение прибыли по некоторым показателям. Определено, что реализация принципов кадрового менеджмента дает огромные преимущества организациям, планирующим свою деятельность. Ресторан японскойкухни «Мама Тао» с помощью анализа внешней и внутренней среды может своевременно выявлять существующие угрозы и оптимально использовать имеющиеся возможности.

В-третьих, были описаны разработанные предложения по совершенствованию системы управления персоналом «Мама Тао». Предложены такие мероприятия как: создание системы по адаптации сотрудников, введение системы мотивации. Выявлено, что эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в «Мама Тао» с социальной и экономической точек зрения. Отмечено, что потенциал организации в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника.

Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.

При разработке системы материального стимулирования персонала российского приходится учитывать социально-психологические особенности и всю систему ценностей работников. Оказалось, что персонал предприятия можно условно подразделить на две противоположные группы: работники с «капиталистической», индивидуалистической, рыночной ориентацией (как правило, это в основном молодые люди) и работники «советского» типа, для которых характерен коллективизм и приверженность патерналистским ценностям (имеют солидный стаж, люди среднего и предпенсионного возраста, которые пока не смогли приспособиться к новым условиям). В зависимости от вклада конкретного работника в результат деятельности предприятия решается вопрос о его материальном вознаграждении.

Для оптимизации принятия решений необходимо разработать механизм рациональной оценки и принятия альтернатив. При этом необходимо постоянно оценивать среду решений. Организация выполнения каждого решения в организации должна быть проведена в течении 2 месяцев с момента принятия решения по данной проблеме. В течении 2 недель необходимо разработать конкретные приказы по различным направлениям деятельности в соответствии с которыми будет организовано их выполнение

Весь комплекс работ принятию решений должен выполнятся подготовленными сотрудниками под личным руководством директора предприятия или непосредственного руководителя.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Ванюрихин Г.И. Творчество в менеджменте. Вестник Международного Университета. Серия «Менеджмент». — М., 2009. — Вып. 3.
  2. Винслав Ю.Б. Государственное регулирование и проектирование корпоративных структур // Российский экономический журнал. –2007, №1..
  3. Винслав Ю.Б. Становление отечественного корпоративного управления: теория и практика // Российский экономический журнал. 2011. №2..
  4. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 222 с.
  5. История менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. Д.В.Валового. – М.: ИНФРА – М, 2007
  6. Как работают японские предприятия, под ред. Я. Мондена, Р. Сибаковы, С. Такаянаги, Т. Нагао, М, 2007.
  7. Каору И. , Японские методы управления качеством. — М: Экономика, 2016.
  8. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие. — М.: Дека, 2007.
  9. Курицын А.И. Управление в Японии: организация и методы, М, Наука, 2011
  10. Материалы заседания Отделения экономики РАН Обсуждение доклада академика А.Д. Некипелова «О теоретических основах выбора экономического курса в современной России» (Москва, РАН, 8 июня 2016 г.).
  11. Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. — М: Наука , 2016.
  12. Менеджмент в Россиии на рубеже веков: опыт лучших и стратегия успеха. — М.: Общественный фонд «Лучшие менеджеры», 2016 г.
  13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. — М.: Дело, 2009.
  14. Нарткоут Паркинсон, М.К.Ростомдгин, С.А.Сапри. Эти невероятные японцы.М.,2016г.
  15. Ойкен В. Основные принципы экономической политики./Пер. с нем. — М.: Прогресс, 2009.
  16. Пшенников В.В., Японский менеджмент. 27 уроков для нас. М.: изд.«Япония сегодня» – 2007 г.
  17. Резник Т.Е., Резник Ю.М. Жизненные стратегии личности//Социол. исслед. – 2009. – № 12.
  18. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 222 с.
  19. Слонов Н. Ситуационность и системность в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. 2011. №5.
  20. Страхова Л.П. Принципы и методы тектологии А.А. Богданова в современной организации управления // Менеджмент в России и за рубежом, №3
  21. Страхова Л.П., Бартенев А.Е. Корпорация: сущность и эволюционное развитие // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. N 6.
  22. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М.: ИНЭ. 2016.
  1. Страхова Л.П., Бартенев А.Е. Корпорация: сущность и эволюционное развитие // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. N 6. ↑

  2. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М.: ИНЭ. 2016. – С. 47 ↑

  3. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – С. 178. ↑

  4. Пшенников В.В., Японский менеджмент. 27 уроков для нас. М.: изд.«Япония сегодня» – 2017 г. – С. 68. ↑

  5. Менеджмент в России и на рубеже веков: опыт лучших и стратегия успеха. — М.: Общественный фонд «Лучшие менеджеры», 2016 г. – С. 47 ↑

  6. Курицын А.И. Управление в Японии: организация и методы, М, Наука, 2011 – С. 198. ↑

  7. Как работают японские предприятия, под ред. Я. Мондена, Р. Сибаковы, С. Такаянаги, Т. Нагао, М, 2017. ↑

  8. Резник Т.Е., Резник Ю.М. Жизненные стратегии личности//Социол. исслед. – 2009. – № 12. ↑

  9. Каору И. , Японские методы управления качеством. — М: Экономика, 2016. – С. 78 ↑

  10. Нарткоут Паркинсон, М.К.Ростомдгин, С.А.Сапри. Эти невероятные японцы.М.,2016г. – С. 98. ↑

  11. Винслав Ю.Б. Становление отечественного корпоративного управления: теория и практика // Российский экономический журнал. 2011. №2. ↑

  12. Слонов Н. Ситуационность и системность в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. 2011. №5. ↑

  13. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие. — М.: Дека, 2017. – С. 49. ↑

  14. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. — СПб.: Изд-во Санкт-Петербург, ун-та эко­номики и финансов, 2016. – С. 79. ↑

  15. Каору И. , Японские методы управления качеством. — М: Экономика, 2016. – С. 87. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

  • Система японского менеджмента
  • Современные проблемы финансов предприятий (Оценка проблем формирования прибыли и управления расходами ПАО «Татнефть»)
  • Технология обслуживания клиентов в ресторане (Управление качеством обслуживания в ресторане «Давыдов»)
  • Анализ внешней и внутренней среды организации (Понятие «предпринимательская среда»))
  • Роль мотивации в поведении организации (Понятие и методологические основы мотивации персонала на предприятии
  • Языковой перифраз как элемент этикета речи
  • Реклама как сигнал и как информация(Реклама: виды, их отличия и структура)
  • Учет безналичных денежных средств (на примере ООО «Таштыпский хлебокомбинат»)
  • Гендерные различия проявлений профессионального стресса (Экспериментальное исследование гендерных различий переживания профессионального стресса у сотрудников)
  • Гендерные различия проявлений профессионального стресса (Гендерные особенности профессионального стресса согласно ведическому знанию)
  • Невербальные проявления эмоциональных состояний человека (Различие значений жестов в разных странах)
  • Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (Исследование конкурентного окружения и конкурентоспособности организации на примере АККСБ «КС Банк»)

Содержание

Введение. 3

1. Теоретические аспекты японской модели
менеджмента. 5

1.1. Менеджмент и модели. 5

1.2. Общая характеристика японской модели
менеджмента. 8

1.3. Сравнительная характеристика моделей
менеджмента. 15

2. Анализ модели менеджмента на ООО «Балатовский
деревообрабатывающий завод»  18

2.1. Организационная характеристика предприятия. 18

2.2. Анализ управления персоналом на предприятии. 20

2.3. Анализ количественного и качественного
состава работников предприятия  22

3. Проблемы и перспективы развития менеджмента на
Российских предприятиях  24

3.1. Проблем развития менеджмента ООО
«Балатовский деревообрабатывающий завод» с точки зрения японской модели. 24

3.2. Перспективы развития менеджмента в России с
использованием японской модели  25

3.3. Рекомендуемые мероприятия для
совершенствования менеджмента ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод». 28

Заключение. 36

Список использованной литературы.. 39

 

Введение

В последние годы во всем мире возрастает интерес к
японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики
этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире.

Японская система управления развивалась частично под
влиянием местных традиций, частично – вследствие американской оккупации после
второй мировой войны, частично – как реакция на необходимость борьбы с бедностью
и разрухой после войны.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее
полезные концепции управления западных стран, их методы и технику,
приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем
самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и
методов, присущих только японским менеджерам.

На сего­дняшний день
динамично развивающаяся экономика России приводит к тому, что предприятия и
предприниматели вынуждены постоянно меняться вместе со всеми изменениями,
происходящими в мире. Для этого следует постоянно приобретать новые зна­ния и
умения, для того чтобы они принесли наибольшую выгоду их владельцу.

За всю историю
существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные
сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском
хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К
сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и
обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение
многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная
система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного
опыта управления. Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента
богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения. Данные факты
подчеркивают выбор и актуальность темы курсовой работы.

Цель курсовой работы – изучение
и применение на практике японской модели менеджмента.

Для достижения поставленной
цели необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть особенности
японской модели менеджмента;

— проанализировать модель
менеджмента на предприятии ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод»;

— рассмотреть
использование принципов японского менеджмента в деятельности ООО «Балатовский
деревообрабатывающий завод».

Объектом исследования
является изучение управленческой деятельности ООО «Балатовский
деревообрабатывающий завод».

Предметом исследования –
проблемы управления ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» и возможность
использования принципов японского менеджмента в его деятельности.

Информационной
базой для написания курсовой работы послужили специальная литература,
периодическая печать, ресурсы Интернета, аналитические обзоры.

 

 1. Теоретические
аспекты японской модели менеджмента

1.1. Менеджмент и модели

Менеджмент – совокупность
методов, принципов, средств и форм управления хозяйственными организациями с
целью повышения эффективности их работы[1].

Требуемые для
эффективного управления организацией навыки и умения необходимы не только
профессиональной группе людей, которые называются менеджерами. Менеджмент как
общечеловеческая деятельность распространяется на различные сферы деятельности.
Отмечено, что «всеобщий человеческий процесс» включает в себя пять отдельных,
но взаимосвязанных элементов:

—   решение о постановке цели и планирование деятельности по ее
достижению;

—   распределение времени и действий, необходимых для решения
задач;

—   мотивация и пробуждение к действиям;

—   координация отдельных, но взаимосвязанных действий;

—   осуществление контроля над тем, что сделано, чтобы убедиться,
что результаты соответствуют намеченным планам[2].

В фундаментальном смысле
«менеджмент» – это всеобщая человеческая деятельность, являющаяся неотъемлемым
элементом большинства видов труда, даже если в отношении них данный термин не
употребляется[3].

По различным причинам и
разными способами произошло обособление управления в функцию специалистов или
особую профессию. Степень и форма данного разделения труда непостоянны: в
современных организациях распространенной практикой является объединение
непосредственно труда и менеджмента.

По мере роста организации
менеджмент разделяется на все более мелкие элементы, происходит специализация
управленческих функций в рамках профессиональной группы, развивается иерархия
менеджмента. Обычно выделяют:

—   функциональные – ответственность за отдельные элементы
деятельности организации (управление персоналом, исследованиями, маркетингом,
производством);

—   генеральные – возглавление подразделений организации,
ответственность за общую деятельность;

—   линейные – выполнение функций, напрямую связанных с
производством или поставкой продуктов или услуг потребителю;

—   аппаратные – исполнение непроизводственных функций
деятельности предприятия, таких как финансы, персонал, закупки или правовые
вопросы[4].

Менеджмент осуществляется
в потоке исторических событий, что предполагает признание равного воздействия
на него прошлого, настоящего и будущего. Прошлое оказывает влияние на все
специальные функции управления. На повседневном уровне менеджмент имеет дело с
настоящим, с необходимостью интеграции ресурсов, с координацией различных видов
деятельности, с мониторингом текущей ситуации, с выявлением проблем, с
производством. Решение оперативных вопросов может включать в себя проверку
поставок, техническую деятельность с ресурсами или работу с требованиями
потребителей.

Менеджмент предполагает
прогнозирование. Насколько бы ни была благоприятна ситуация в настоящем,
насколько эффективно ни было бы текущее производство, менеджеры должны
внимательно следить за событиями во внешнем мире и пытаться заглянуть в
будущее. Это предполагает проверку существующих систем и их постоянное
совершенствование, анализ изменений внешней среды и их воздействия на текущую
деятельность.

Модель – упрощенное
отражение реального бытия. Она помогает нам осознать его сложность и предлагает
альтернативные точки зрения на изучаемый вопрос. Ни одна модель не предлагает
полного решения, поэтому менеджерам-практикам, полезно научится совмещать их,
используя все самое ценное. Например, конкурирующей на мировом рынке компании
необходимы высокое качество продукции, гибкость производства и низкие издержки,
поэтому ее, прежде всего, интересуют модели эффективной организации процесса
производства с технической точки зрения. Ее руководители также заинтересованы в
моделях поведения человека на работе, которые показывают ограничения упрощения
рабочих операций и их негативное воздействие (уменьшение гибкости, снижение
качества продукции) на сотрудников в долгосрочном периоде[5].

Управленческие модели
прямым или косвенным образом направляют действия менеджеров для того, чтобы
получить представление об их природе, необходимо познакомиться с максимально
широким кругом возможных точек зрения и вкладом каждой из них в процесс
менеджмента.

Моделирование позволяет
нам анализировать действительность с помощью формального выделения основных
переменных, предлагая возможные взаимосвязи и предсказывая вероятные результаты
изменения. Модели помогают нам понять сложность реальной жизни и не
игнорировать ее, а взять в «союзники». Чарльз Хэнди отметил, что теории:
«Помогают объяснить прошлое, которое в свою очередь помогает понять настоящее,
предсказать будущее, что позволяет повлиять на него и навести в нем
относительный порядок»[6].

Сегодня основной
проблемой менеджмента можно считать вопрос об организации гибкого производства,
способного удовлетворить спрос на быстро изменяющихся рынках, а значит,
руководителей прежде всего интересуют модели, которые предлагают способы
максимально эластичной организации деятельности. Современные теории отражают
этот интерес, предлагая организациям различные способы выживания в высоко
турбулентном и конкурентном мире, акцентируя внимание руководства компаний на
гибкости производства, качестве товаров и услуг и низких издержках.

1.2. Общая характеристика японской модели менеджмента

При рассмотрении моделей
управления обычно выделяют два их вида: японскую и американскую.

Японская модель
менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

1. творческое освоение
зарубежного опыта в области организации и управления;

2. последовательное
сохранение национальных традиций.

Японская система
менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее
успеха – умение работать с людьми.

Япония первой в мире
стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех
работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной
продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране
традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы», в
соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного
использования этих ресурсов[7].

В последние годы во всем
мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое
успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее
положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителей легковых
автомобилей; доминирует в производстве почти всех категорий массовых
полупроводниковых микросхем; признана самой конкурентоспособной страной в мире;
занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности,  социальной политики, качество жизни. Эти и
другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями
которого были: Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Японская система
управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично –
вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично – как
реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

На процесс формирования
японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так,
важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю
жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии
эта идея дает огромный эффект.

Японский менеджмент
постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их
методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя
и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля
мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Японская модель
менеджмента основывается на философии «мы все — одна семья», поэтому самая
важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками,
сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании,
которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников
фирмы SONY показали, что 75-85% опрошенных считают себя одной «командой»,
усиленные совместные действия которые принесут всем ее членам пользу[8].

Японцы называют
организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить
мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя – невозможно лишь изменить
фирме.

Практика показывает, что
работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации
и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный
характер — в этих условиях не следует слишком четко определять круг
обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо[9].

В любом коллективе
существует чёткая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в
коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи,
достижение цели, которой подчинено всё.

Каждый японский служащий
весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убеждён в
собственной значимости и не заменимости для своей компании. Не случайно для
японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически обозначает
организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о
его занятии называет компанию, где он работает.

Японская система
управления стремиться усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до
степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко
пользуются днём отдыха или выходным днём, безоговорочно выполняют сверхсрочную
работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном
случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Связанный различными
обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные
стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части
привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденными
другими, переведёнными на менее престижную работу и т.д.

В результате на японских
фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на 1000
рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов
(в США – 343 дня, т.е. в 14 раз больше)[10].

Постоянно внушая каждому
работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности
фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе не малые выплаты
работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой
интенсивности и производительности труда.

Для понимания японского
менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. Эти правила меняются
по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз,
микрогруппы, организации, в которой он работает).

Выполнить «долг чести»
индивид может, лишь занимая свое, строго определённое место (что соответствует
конфуцианскому принципу «каждому — свое место») и, проявляя лояльность по
отношению к группе, то есть, подчиняя своё поведение общественным целям.
Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями
добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для
группы.

Групповые традиции
наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне нее. Поведение их вне
группы характеризуется замкнутостью и не желанием контактировать, но в своей
группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому.
По данным опросов 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие
в делах друзей (в США 45% жителей, в Англии 36%, в ФРГ 31%, во Франции 12%, а в
России 6%)[11].

Главным принципом группы
является «не высовывайся, то есть будь как остальные». Группа сама может
признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Но
если кто-то из группы добился более высоких результатов – это считается
достижением группы.

Важной составной частью
японского менеджмента является система пожизненного или долгосрочного (найма и
трудового стажа). Продвижение по службе в Японии, прежде всего, зависит от
возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащие,
перешедшие в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все с начала.
Рабочий, меняющий место работы, дискриминируется в отношении оплаты труда,
льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

Важным методом укрепления
связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрением
интенсивного общения  друг с  другом, которое  выражается в различных формах. Например,
ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с
физической  зарядки и пения гимна своей
фирмы. После этого все работники фирмы не зависимо от их положения декламируют
заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и
добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявления
благодарности.

В японских фирмах
ежегодно отмечается «день основания компании», что дает возможность руководству
фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников[12].

Нормой деятельности для
японского менеджера является каждодневное присутствие на производстве,
постоянное общение с людьми, решение все возникающих проблем на месте,
систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего
совершенствования производства, повышение эффективности хозяйствования. На все
жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция
руководства.

Мастера цехов каждое утро
дают задание работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и
интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или
обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

Управляющим в Японии,
даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета – вместе со
своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без
перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно
напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению
компанией успеха.

Привилегии в зависимости
от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования
отдельными столовыми. Менеджеры фирмы SONY одеты в такие же синие куртки без
отличий, как и остальные рабочие. Во время спада производства им в первую
очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и
нравственный эффект, т.к. рабочие чувствуют свою связь с управляющими и
корпорацией.

 Японский менеджмент используют и определённый
порядок найма, продвижение и обучение служащих. При приеме на работу
выпускников средних школ и университетов поощряется созданием рабочих династий,
то есть прием на работу детей и близких родственников кадровых работников.
Широко практикуется наем по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы,
который несет ответственность за свою рекомендацию.

 Своеобразен и порядок ротации на японских
фирмах. В отличие от США, где человек может всю свою жизнь может проработать
мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что
длительное пребывание работником в одной должности приводит к потере его
интереса к работе, снижению уровня ответственности. По этому трудовая ротация
является нормой и часто совмещается с продвижением по службе[13].

 Частота ротации зависит от ряда обстоятельств
(возраст, стаж, специальность) и может колебаться от 4-7 лет. В результате
каждый служащий приобретает 5-6 специальностей, и становиться профессионалом
широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

В первую очередь по
службе должны продвигаться люди, обладающими такими качествами, как честность,
порядочность, скромность и трудолюбие.

Отбор кандидатов в
управляющий состав обычно производиться из числа работников компании. При этом
преследуется несколько целей:

— во-первых, найти
человека, детально знающего специфику производства;

— во-вторых, усилить
преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.

Что касается обучения
работников, то обычно под этим подразумевается повышение их квалификации без
отрыва от производства, на рабочих местах.

Для повышения
теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные
центры, на семинары, например в учебные заведения США.

Японский менеджмент
характеризуется и особенностями фирмы, размера и содержания оплаты труда.
Заработная плата определяется, прежде всего, показателями трудового стажа и
результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам
множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к
месту работы, медицинского обслуживания, соц. Страхования и другие выплаты на
социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компании редко более чем в
7-8 раз превышает только что поступившего на предприятия ученика.

На фирмах Японии
применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших
работников:

— продвижения по службе;

— выдача премий, ценных подарков;

— выдача авторских
свидетельств; проведение специальных заседаний на которых отмечается
высококачественная деятельность сотрудника;

— предоставления льгот на
покупку акций предприятия;

— оплачиваемые поездки на
предприятия заказчика (в том числе и в другие страны);

— публикация специальных
статей во внутрифирменном издании (прессе);

— организация загородной
поездки для работников с семьями за счет фирмы;

— организация совместных
обедов работников с руководством фирмы;

— специально отведённые
места для парковки машин и т.п[14].

Специфика японского
менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и
позволившего добиться не обычных успехов в промышленности, способствовала
совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с
развитой экономикой.

1.3. Сравнительная характеристика моделей менеджмента

Американская модель менеджмента утрачивает
лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные
черты японской модели.

Во многом особенности
этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью
бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они
подчеркивают свою исключительность, «богоизбранность», стремятся добиваться
быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них
характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал
единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и
беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности[15].

 Рассмотрим сравнительную
характеристику моделей менеджмента (таблица 1).

Таблица 1 — Сравнительная
таблица моделей менеджмента

 

Характеристики

 Японская

Американская

Доминирующие качества делового
человека

Умение работать в «команде»,
ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного «Я», нежелание
рисковать.

Отказ от индивидуализма, переход
к коллективным формам. Стремление к продуманному риску.

Критерии к продвижению по
службе 

Жизненный опыт, хорошее знание
производства. Медленное должностное продвижение. 

Высокая квалификация,
способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.

Профессиональная
компетентность 

Специалисты широкого профиля,
специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная
переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о
работе. 

Тенденция перехода от узкой
специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные
формы обучения и повышения квалификации.

 
Процесс принятия решений

Снизу вверх, принятие решения по
принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро. 

Сверху вниз, индивидуальность
принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.

Отношение работников к фирме и
работе 

Пожизненный наем, переход в другую
фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников
характеризуются социально–психологическими факторами (чувством принадлежности
к коллективу и др.). 

Краткосрочный наем, частая смена
работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив – экономические
факторы (деньги).

Характер проведения
инноваций 

Эволюционным путем. 

Революционным путем.

Форма деловых отношений 

Личные контакты на основе
взаимного доверия. 

Контракты.

 

Таким образом,
рассматривая японскую модель менеджмента, можем сделать следующие выводы:

—   люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой
тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как
гарантия защищенности и безопасности;

—   основной задачей менеджера является поддержка в коллективе
духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием
общих целей работы;

—   когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие
решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полной
мере своих способностей.

Так же необходимо
отметить, что управленческий контроль, за выполнением поставленных задач,
осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в
традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в
производственном процессе (слово «контроль» связана не с моделью «выявление —
наказание», а «проверка-помощь»).

Японские руководители
организовывают дело так, что у сотрудников появляются сильнейшие мотивы к
результативной работе, причем мотивация распространяется не только на рабочее
место, но и на семейное окружение.

 

 

2.
Анализ модели менеджмента на ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод»

2.1. Организационная характеристика предприятия

 

Общество с ограниченной
ответственностью «Балатовский деревообрабатывающий завод» образовано на
основании решения общего собрания учредителей выраженного в протоколе №1 от 14
января 2003 года. Дата государственной регистрации 20 января 2003 года.

В соответствии
Общероссийским классификатором видов экономической деятельности продукции и
услуг принятым Постановлением Госстандарта РФ от 06.11.2001г. №454-ст «О
принятии и введение в действие ОКВЭД» Общество с ограниченной ответственностью
Балатовский «Деревообрабатывающий завод» принадлежит к деревообрабатывающей
отрасли. Код по ОКВЭД 20.30.1.

Юридический адрес: 614990, г. Пермь,
Рязанская улица, 105. Тел.: (342)226-51-98(342)226-62-23 Факс: (342) 226-62-23

На основании
учредительных документов, общество имеет право осуществлять следующие виды
деятельности:

производство
столярных изделий и их реализация;организация
различных видов услуг гражданам и юридическим лицам;строительство
и ремонт гражданских и промышленных объектов;производство
строительных материалов;производство
и реализация товаров народного потребления:оптовая,
розничная и комиссионная торговля и многие другие.

На сегодняшний день
предприятие изготавливает и реализует через собственную фирменную торговую сеть
«Торговый Дом Балатовский ДОЗ» следующую продукцию:

оконные
блоки;дверные
блоки филенчатые;дверные
блоки клееные из ДВП;строганный
погонаж (плинтус, половая доска; подоконная доска);дачная
мебель;строительные
материалы.

Сбытовая деятельность предприятия ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод», сосредоточена через фирменную сеть «Торговый
дом ДОЗ» возглавляемый исполнительным директором — Говорковой Людмилой
Олеговной. Здесь сосредоточена организация сбыта продукции, как для оптовых
покупателей, так и для частных лиц на основании прайс — листов.

Организационная
структура управления ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» (Приложение
1) за время работы претерпело качественные изменения — чтобы адекватно
реагировать на новые требования рынка.

Организационную
структуру управления ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» можно
отнести к линейной.

Преимущества
линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в
своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания
вышестоящих.

Организационную структуру
Общества утверждает директор.

На сегодняшний день ООО
«Балатовский деревообрабатывающий завод» — одно из крупнейших предприятий
Урала, поставляющее свою продукцию на строительные объекты Перми и Пермского
края.

 

2.2. Анализ управления персоналом
на предприятии

 

Главной ценностью
предприятия ООО «Балатовский деревообрабатывающий
завод» являются люди, которые заняты в процессе реализации основных
целей предприятия.

Отношения работников Общества,
возникают на основе трудового договора, регулируются Российским трудовым
законодательством и внутренними нормативными актами.

Анализируя «Положение об оплате труда персонала» и «Коллективный
договор» можно сделать следующие выводы.

Работникам Общества гарантируются все установленные федеральным законом нормы — продолжительность рабочего времени, выходные и праздничные дни, оплачиваемый ежегодный отпуск.

Вновь
принятый работник Общества
подчиняется правилам внутреннего распорядка. Согласно данным правилам в данном подразделении установлена пяти
дневная рабочая неделя с двумя выходными днями — суббота и воскресенье.

Для отдельных категорий работников, занятых в
производственном отделе, устанавливается сменный режим работы, а выходные предоставляются по скользящему графику. Для таких работников существуют графики сменности, которые доводятся до сведения работников не позднее, чем за один месяц до введения их в действие. Графики сменности прилагаются к коллективному договору.

Нормальная продолжительность рабочего времени не превышает 40 часов в неделю, а ежедневный перерыв составляет 60 минут.

В предпраздничные дни время рабочего дня сокращается на 1 час, или, если это невозможно по условиям производства, работнику предоставляется дополнительное время отдыха либо с согласия работника переработка оплачивается по нормам, предусмотренным для сверхурочной работы. В нерабочие праздничные дни допускаются работы, приостановка которых невозможна по различным причинам.

Работникам данного
предприятия предоставляется ежегодный отпуск продолжительностью 28 календарных дней. График отпусков в Обществе составляется и
утверждается в последней декаде года, но не менее чем за две недели до наступления календарного года.

Допускается вызов работника из отпуска с его согласия, за исключением случаев, установленных Трудовым Кодексом РФ.

На данном предприятии зарплата всегда выплачивается вовремя.
Время внеурочной работы также оплачивается или предоставляется дополнительное
время отдыха.

Эффективно повышает
управление сотрудниками на предприятии принятая программа социального
обеспечения. Она, в частности включает:

медицинское
обследование (диспансеризация) — 1 раз в год,путевки
в санатории, детские лагеря,

3) через
12 месяцев — премия по итогам работы за год.

Премирование работников
предприятия осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного
генеральным директором предприятия.

Анализируя основные
показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:

велик
фактор субъективной оценки,работник
полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои
обязанности, а не за успехи или инициативу,размер
премии уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может
увеличивать мотивацию работника.

 

2.3. Анализ количественного и качественного состава
работников предприятия

 

Проведем
анализ количественного и качественного состава работников предприятия по данным
представленным специалистом по управлению персоналом ООО «Балатовский
деревообрабатывающий завод», период анализа 2008 – 2010 гг.

Общее количество
сотрудников ООО «Балатовский деревообрабатывающий
завод» 96 штатных

Для того чтобы проследить
движение рабочей силы рассчитаем ряд коэффициентов.

Среднесписочная
численность работников Чппр по формуле:

(1)

где: Ч1, Ч2, Ч3…Ч11, Ч12
— численность работников по месяцам.

Проанализируем трудовой
потенциал ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод»
(таблица 2).

Таблица 2 — Трудовой потенциал ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» 2008-2010
гг., человек

Показатели

2008г

2009г

2010г

Изменение
численности работников,(+/-) 2010
г. к 2008г.

Численность

107

99

96

-11

Средняя численность

107

99

96

— 11

В том числе
— специалисты

 
49

 
46

 
46

 
-3

— рабочие

58

53

50

-8

Принято за год

3

8

19

16

Выбыло за год в том числе:

17

23

22

5

— в связи с сокращением

6

5

2

— 4

— по собственному желанию

11

18

20

9

 

Средняя численность
персонала за 2008 — 2010 гг. значительно менялась, численность работников на
конец анализируемого периода снизилась на 11 человек, в основном за счет
выбытия рабочих 8 человек.

За период с 2008 – 2010
гг. на предприятии выбыло 11 человек, доля среди выбывших работников в связи с
сокращением составляет 35 %, по собственному желанию 65 %. Следовательно,
основной причиной увольнения является собственное желание.

Интенсивность оборота персонала учитывается
коэффициентами оборота по приему и по выбытию, рассчитываем данные коэффициенты
и занесем данные в таблицу 3.

Таблица
3 — Аналитический отчет
показателей по приему и по выбытию на предприятии ООО «Балатовский
деревообрабатывающий завод» 2008-2010 гг., %

Показатель

2008

2009

Прирост
+ (-)

2010

Прирост
+ (-)

Коэффициент оборота по приему

3

8

5

20

-6

Коэффициент оборота по выбытию

16

23

7

23

Коэффициент текучести

15

23

8

24

1

 

Диагностика исследуемого
предприятия при помощи коэффициентов интенсивности оборота персонала по приему и по выбытию, свидетельствует о следующем:

коэффициент оборота по приему персонала увеличивается на
протяжении всего анализируемого периода, и на конец 2010 года составляет 20%;коэффициент оборота по выбытию, так же имеет тенденцию увеличения
в 2009 году на 7, но в 2010 году данный показатель не изменился в сравнении с
2008 годом, он равен 23;коэффициент текучести кадров на исследуемом предприятии, имеет
тенденцию роста и на конец 2010 года составляет 24 %. Данный показатель на
много превышает норму, т.к. считается, что нормальная текучесть кадров
составляет 3 — 5% в год.

Руководству следует изучить все
причины увеличения показателей текучести кадров и принимать меры по
стабилизации данного показателя.

3. Проблемы и
перспективы развития менеджмента на Российских предприятиях

3.1. Проблем развития менеджмента ООО «Балатовский деревообрабатывающий
завод» с точки зрения японской модели

Для любого предприятия
очень важно работать не только с клиентами, но и с собственным персоналом, ведь
именно от него напрямую зависит успешность выполнения поставленных задач.

Руководству предприятия
желательно пересмотреть принцип формирования премии.

Так же при анализе
управления на предприятии следует уделить внимание стимулирования персонала на
предприятии. Так как поставленная цель должна достигаться средствами, которые
дадут ожидаемый результат, для обеспечения этого процесса работнику надо дать
такие стимулы, которые сформируют нормы взаимоотношений, помогающих оценивать
работников на всех уровнях управления.

Не маловажным фактором
снижения мотивации персонала на исследуемом предприятии является отсутствие
обучения — повышения квалификации. Руководителю следует пересмотреть принципы в
системе обучения. Можно использовать тренинги на рабочих местах, деловые игры и
другие мероприятия. Возможно, данные факты объясняют большую часть увольнений
на предприятии по собственному желанию.

Анализируя работу
менеджеров, можем отметить, что часть менеджеров очень редко бывают на
производстве, а следовательно и отсутствует общение с рабочими занятыми на
производстве. В основном о проблемах на производстве они узнают на оперативных
совещаниях от мастеров цехов с производства.

В сравнении с Японской
моделью менеджмента, видим что, самая важная задача японских менеджеров –
установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что
рабочие и менеджеры одна семья.

На предприятии бывают
случаи «подсиживания», когда один человек чтобы продвинуться пытается всеми
возможным способами скинуть с должности, к которой стремятся, человека, который
там работает. В результате существует вероятность потери кого-то из
сотрудников. Данные методы в Японии не допустимы — вот этому принципу
необходимо следовать и нашим людям.

Работа по Японскому
принципу – люди хотят работать. И поэтому у новых менеджеров в России важную
роль играет стремление к самовыражению, они пытаются достичь тех целей, которые
перед собой поставили. Они приносят с собой опыт рыночного менеджмента, свои
капиталы, накопленные в частном бизнесе и наработанные связи с банками.

Плохое качество
продукции, вот еще одна из наших проблем, которая не позволяет по большому
счету выходить нам на мировой рынок. Весь наш экспорт состоит только из сырья,
по причине большого его наличия. Но оно то со временем заканчивается. А
товаров, свободно конкурирующих на мировом рынке, по-прежнему, нет. Так вот опыт
необходимо перенимать в части качества продукции. Контроль за которым в Японии
отработан от и до.

В результате проведенных
исследований, управления персоналом на предприятии ООО «Балатовский
деревообрабатывающий завод» можем сказать, что основной проблемой в управлении
персоналом на предприятии является, то, что руководство в погоне за финансовыми
показателями мало уделяют внимания вопросу по управлению персоналом.

3.2. Перспективы развития менеджмента в России с
использованием японской модели

 

Формирование российского
менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону
развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность,
осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату
согласно ему. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно
приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях,
а исключительно на личных способностях каждого индивида.

При формировании системы
управления надо как можно сильнее учитывать деловые качества индивида,
способность его к восприятию нового, настойчивость. В крупных городах с
развитой психологией индивидуализма все чаще отношения строятся на практицизме,
все больше проявляется стремление к обогащению. Система формирующегося
российского менеджмента должна учитывать это, отличая и отмечая лиц, у которых
преобладает индивидуальная ментальность. Таким людям лучше всего поручать
индивидуальные участки работы, где они могли бы проявить все свои способности и
получать зарплату в соответствии с ними. Работников с коллективистской
психологией целесообразно использовать на участках, где применяются
специфические, адекватные им методы управления, с акцентом на коллективный
труд, коллективную ответственность и контроль, использование бригадной формы
организации труда и его оплаты и т.д. При таком подходе можно осуществлять и
целенаправленный отбор управляющих[16].

Современный российский
менеджер должен отличаться гибкостью в определении целей и задач управления и
твердостью, когда цель выбрана, в неуклонном стремлении к ее достижению.
Подобный тип руководителя, сочетающий в себе гибкость, приспособляемость и
огромные волевые качества придется формировать длительные годы.

Специфической чертой
российского менеджмента должна стать опора на трудолюбие работника, ориентация
на старательность и пунктуальность. Эти заложенные в народе качества необходимо
всячески поощрять. При воспитании данных качеств, в процессе становления
национальной системы управления, мы можем осуществить постепенный переход от
жестких управленческих решений к гибким. Сегодня жесткость является
необходимой, но вынужденной мерой.

Стратегическая
перспектива русского менеджмента – движение к более мягкому по форме, но и
более эффективному по содержанию управлению[17].

Российское предприятие,
становясь самостоятельным объектом товарно- денежных отношений, полностью
отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, должно сформировать
у себя систему эффективного управления (менеджмента), который смог бы позволить
предприятию добиться конкурентоспособного и устойчивого положения на рынке.

По сравнению со старой
системой управления, существовавшей много лет на российских предприятиях, в
новых условиях появляются новые функции: разработки стратегии и политики
развития, поиск необходимых материальных и трудовых ресурсов, совершенствование
производственной и организационной структур управления предприятием.

В этих условиях резко
возросли требования к российским менеджерам за своевременность и качество
принимаемых решений. Усилилась роль научно- технического прогресса, дающего
возможность путем нововведений удовлетворять потребности рынка. В российском
бизнесе появилась острая необходимость проведения маркетинговых исследований,
позволяющих изучить эти потребности. Для осуществления производства
конкурентоспособной продукции в условиях минимизации издержек производства все
большее значение приобретают вопросы, связанные с управлением персонала,
который в новых российских реалиях становится основным ресурсом.

Менеджмент на российских
предприятиях предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого
персонала и стилю управления. В условиях дефицита денежных ресурсов появилась
необходимость использовать наработанные мировой практикой менеджмента методы
мотивации. Опыт пожизненного найма Японии вряд ли подойдет Российским
предприятиям, по причине их не стабильности, но все же на ряде крупных
предприятий это можно вполне реализовать, т.к. все же люди пытаются удержаться
в стабильно работающих компаниях в которых есть возможность продвижения. Хотя
порой продвинуться в профессиональном плане гораздо быстрее меняя одну работу
на другую, с повышением должности или просто заработной платы.

Поэтому для российских
менеджеров важно изучить зарубежный опыт управления и творчески использовать
его в новых российских условиях в целях строительства организации нового для
нашей страны типа, включающего современные методы корпоративного и
антикризисного управления, ориентированных на диверсификацию,
конкурентоспособность и финансовую устойчивость.

3.3. Рекомендуемые мероприятия для совершенствования
менеджмента ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод»

 

Для того чтобы программы
по управлению групповым поведением персонала работали с наибольшей
эффективностью, необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого
сотрудника, его пожелания и стремления. В настоящее время существует множество
методов управления групповым поведением персонала, которые носят как
материальный, так и нематериальный характер. И только от правильного
использования сочетаний этих элементов будет зависеть итоговый результат.

Для совершенствования
управления персоналом в ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» необходимо
разработать программу морального стимулирования работников на достижение
результатов.

В качестве мер морального
стимулирования персонала ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод»
предлагаются следующие методы:

регулярное
информирование персонала, организация
корпоративных мероприятий, официальное
признание заслуг;регулирование
взаимоотношений в коллективе.

Информирование как
механизм стимулирования персонала посредством систематического обеспечения
правильно подобранной правдивой информацией базируется на осуществлении
подбора, обобщения, оформления и распространения визуальными и вербальными
средствами разнообразных сведений преимущественно позитивного содержания
(например, о заслугах и достижениях конкретного работника, о целях работы
коллектива, о благотворительных проектах и результатах спонсорской деятельности
организации). Основные задачи информирования персонала состоят в том, чтобы:

транслировать
нормы, ценности, ориентиры организационной культуры в массы работающих;своевременно
сообщать сотрудникам о событиях в жизни организации;способствовать
формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе;способствовать
формированию командного (корпоративного) духа в организации;способствовать
повышению уровня лояльности сотрудников;способствовать
осознанию сотрудниками своей роли в коллективе.

В зависимости от того,
присутствует ли поощряемый работник в момент передачи сведений о его заслугах,
информирование может осуществляться активными способами и пассивными. Очевидно,
что большим стимулирующим эффектом обладают активные способы информирования,
когда информация оглашается в присутствии поощряемого работника, и
одобрительное сообщение дополняется позитивным эмоциональным фоном, создавая
благоприятный настрой во всем коллективе.

Современным способом
организации корпоративной информационной среды является создание локальных
информационных ресурсов — интранет-порталов компаний.

Интранет-портал — это
внутрифирменная (корпоративная) информационная среда с рядом функциональных
задач, позволяющих наиболее полно осуществлять коммуникации внутри компании —
между сотрудниками и отделами компании. В основе функционирования такого
портала лежат Internet-технологии. Интранет — порталы размещаются во внутренней
локальной информационной сети компании и доступны только ее сотрудникам.
Главная страница такого портала должна быть смыслообразующим и имиджевым
центром, связывающим в единое целое структуру, дизайн и содержание
внутрифирменной информационной среды, представленной на страницах портала.

Неотделимой частью
своеобразия любой компании являются проводимые в ней корпоративные мероприятия
— праздники. И они являются инструментами морального стимулирования персонала,
элементами формирования внутреннего имиджа компании.

Рекомендуемые
корпоративные праздники в коллективе ООО «Балатовский деревообрабатывающий
завод» должны выполнять ряд функций:

акцентирование
успеха. В отличие от простой процедуры подведения итогов, праздник подчеркивает
достижения, успехи группы (подразделения), с позитивной направленностью;адаптация.
Помощь новичкам во вхождении в коллектив;воспитание.
Приобщение работников к значимым для компании ценностям;групповая
мотивация. Процесс формирования и регулирования отношений в коллективе
протекает в неформальной запоминающейся позитивной эмоциональной обстановке;сплочение.
На основе эмоционального сближения.

Одним из значимых методов
морального стимулирования является официальное признание заслуг посредством
награждения лучших работников за отличия в труде, значимые для деятельности
компании и поэтому поощряемые публично и официально.

Главная цель награждения
как метода стимулирования персонала — сформировать в коллективе ООО
«Балатовский деревообрабатывающий завод» положительное отношение к различным
достижениям, создать и культивировать образ желаемого трудового поведения
работников, целевым ориентиром которому служит инициатива, творческий подход и
трудовая активность.

В числе важных функций
награждения отметим:

стимулирующую
функцию. Отразить ценности общества, организации, коллектива и отождествить
человека, получившего награду, с тем идеальным образом, именем, которое носит
награда;дифференцирующую
функцию. Отличить заслуженного члена общества от прочих;воспитательную
функцию. Способствовать формированию определенной модели трудового поведения.

Необходимым условием
эффективности этого метода стимулирования является наличие системы правовых,
нравственных, философских взглядов руководителей на развитие организации и ее
персонала, на содержание, формы и методы стимулирования и формирование
подлинной, глубокой заинтересованности работников в активной трудовой деятельности.

Для награждения
планируется закупить почетные грамоты. Почетными грамотами можно наградить:

за
многолетний добросовестный труд, большой
личный вклад,лучших
сотрудников.

Регулирование
взаимоотношений способствует установлению позитивного характера межличностных
взаимоотношений в коллективе ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод».

По своей сути эти
взаимоотношения представляют собой субъективно переживаемые взаимосвязи между
работниками, которые объективно проявляются в характере и способах взаимных
влияний, оказываемых работниками друг на друга в процессе совместной трудовой
деятельности и общения. Характер этих взаимосвязей опосредствуется содержанием,
целями, ценностями и организацией совместной трудовой деятельности и выступает
основой формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе
ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод». Он проявляется в специфике
взаимоотношений, складывающихся между руководителем и подчиненными
(вертикальный климат), а также между самими подчиненными (горизонтальный
климат).

Согласно определению из
словаря управления персоналом: «Межличностные и межгрупповые отношения — это
система моральных установок, ожиданий и стереотипов, через которые работники
воспринимают и оценивают друг друга».

Социально-психологический
климат — это комплексное психологическое состояние коллектива, отражающее
особенности социального восприятия различных сторон его жизни и деятельности,
степень удовлетворения ими и побуждения к успешному выполнению поставленных
задач.

Его основной социально
значимой характеристикой выступает господствующее в коллективе отношение к
труду.

Состояние
социально-психологического климата в коллективе ООО «Балатовский
деревообрабатывающий завод» характеризуется эффективностью профессиональной
деятельности, состоянием трудовой дисциплины и характером движения кадров.
Между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и
эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная
связь.

Оптимальное управление социально-психологическим
климатом в трудовом коллективе требует специальных знаний и умений от
руководящего состава. Регулирование социально-психологического климата в
коллективе осуществляется мерами социального и психологического планирования,
управления организационной культурой, управления конфликтами. В качестве
специальных мер следует применять:

продуманный
и грамотно проведенный подбор кадров на должностные позиции в компании;обучение
и периодическая оценка профессионализма, управленческих инициатив, деловых и
личных качеств руководящих кадров;комплектование
первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости;применение
социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива
навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

Социально-психологический
климат зависит от стиля руководства и характера организационной культуры. В
своей деятельности по регулированию социально-психологического климата
руководителю следует чаще использовать силу убеждения, внушения, личного
примера, опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов
коллектива.

Таким
образом, на основе проведенных исследований нами предложена следующая система
рекомендаций для руководителей подразделений исследуемого предприятия.

1)
Для эффективного управления групповым поведением огромную значимость имеет
подбор руководителем стиля руководства. Общепризнанными характеристиками
руководителя являются: принятие ответственности; уверенность, решительность;
прямота, образованность.

2) В зависимости от
ситуации использовать различные методы руководства. Не рекомендуется
использовать какой-то один стиль управления групповым поведением. У любого
стиля есть свои достоинства и недостатки, которые, нередко, сводят на нет все
положительные стороны руководства. Поэтому желательно использование
комбинированного стиля руководства – в зависимости от ситуации;

Таким образом, по своей
сути все методы морального стимулирования имеют информационную природу, являясь
информационными процессами, в которых источником информации о заслугах
работников выступает субъект управления, а приемником информации о заслугах
работников — объект стимулирования коллектива ООО «Балатовский
деревообрабатывающий завод».

Каналом связи являются
средства передачи информации (визуальные, вербальные). Формы оценочной
информации о человеке и способы ее передачи определяют содержание конкретного
морального стимула, формируют положительную трудовую мотивацию, создавая
приподнятое позитивное настроение в коллективе или у конкретного работника.

Чтобы быть эффективным,
механизм морального стимулирования должен выполнять следующие задачи:

предусматривать
поощрения за конкретные результаты, на которые работники оказывают
непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие
каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;устанавливать
меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения
применять более значимые меры поощрения;обеспечивать
уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств
участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;усиливать
заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его трудовых
показателей;быть
простым, доходчивым и понятным для работников;обеспечить
правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их
совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании,
организации и условиях труда.

Одним из основных условий
высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной
справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада
каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания
трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный
авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Заключение

В курсовой работе
изложены теоретические и практические вопросы, японской модели менеджмента на
примере ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод».

Япония – маленькая
страна. Плотность населения высока. Ресурсы ограничены. Природные катаклизмы
вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство необходимости
национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от
единства и социальной сплоченности.

Японцы работают группой
более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная
задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового
консенсуса. Японское общество поделено на отдельные институты не горизонтально,
а вертикально. Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры и
работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те, и
другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов. Каждая
фирма стремится быть первой в своей сфере. Престиж значит больше, чем прибыль. Авторитет
и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Японский менеджмент взывает
к естественным здоровым инстинктам работников для развития их творчества,
мастерства и сознательности.

В результате, анализа
управления персоналом на предприятии нами выявлены следующие проблемы.

За период с 2008 – 2010
гг. на предприятии выбыло 11 человек, основной причиной увольнения является
собственное желание.

Коэффициент
текучести кадров на исследуемом предприятии, имеет тенденцию роста и на конец
2010 года составляет 24 %. Данный показатель на много превышает норму, т.к.
считается, что нормальная текучесть кадров составляет 3 — 5% в год.

Руководству следует изучить все
причины увеличения показателей текучести кадров и принимать меры по
стабилизации данного показателя.

В отношении подчиненных к
руководителю наблюдаются негативные тенденции, которые несут за собой
непокорность подчиненных. Впоследствии это негативно отражается на преданности
к компании, ее целям и задачам, что в результате отрицательно сказывается на
финансовых результатах предприятия.

Таким образом,
руководители чрезмерно концентрируют на себе решения и не склоны делегировать
ответственность.

Для совершенствования
управления групповым поведением персонала в ООО «Балатовский
деревообрабатывающий завод» нами разработана программа морального
стимулирования работников на достижение результатов.

В качестве мер морального
стимулирования персонала ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» предлагаются
следующие методы.

1) Регулярное
информирование персонала. Информирование посредством систематического
обеспечения правильно подобранной правдивой информацией. Современным способом
организации корпоративной информационной среды является создание локальных
информационных ресурсов — интранет-порталов компаний.

2) Организация
корпоративных мероприятий. Корпоративные мероприятия – праздники, являются
инструментами морального стимулирования персонала, элементами формирования
внутреннего имиджа компании.

3) Официальное признание
заслуг. Главная цель награждения как метода стимулирования персонала —
сформировать в коллективе ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод»
положительное отношение к различным достижениям, создать и культивировать образ
желаемого трудового поведения работников, целевым ориентиром которому служит
инициатива, творческий подход и трудовая активность.

4) Регулирование
взаимоотношений в коллективе. Для этого нами предложено провести обучающий
семинар для руководителей компании, посвященный вопросам мотивации,
стимулирования персонала.

Создание высокой
мотивации у сотрудников на достижение целей компании – это задача всех
руководителей, а не только генерального директора. Поэтому руководители
подразделений должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и
практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в
своей повседневной деятельности.

На
примере японской модели менеджмента, лучший способ мотивировать сотрудников на
более эффективную и ответственную работу на предприятии — самому руководителю
работать более ответственно и эффективно, принять на себя и осознать не только
ответственность за свою судьбу, но и за судьбы людей, руководить которыми ему
доверили.

Овладение стержнем
японского менеджмента – отказ от узкой специализации, универсальное развитие
работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров
внутри фирмы, обучение в процессе работы и т.д. – необходимо каждой фирме,
желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

 

Список использованной литературы

Албастова Л. Н. Технология
эффективного менеджмента. М.: ПРИОР, 2006. – 359сВахрушев В. Принципы японского
управления. — М: ФОЗБ . 2002. 106 с.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное
пособие; 2-е изд./ перераб. и доп.  М.
ИНФРА-М, 2005. 194 с.Дункан У. Д. Основополагающие идеи в
менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. М.:
Дело, 2006. 271 с. Кантер Р. Рубежи менеджмента/ Пер. с
англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2001. 
167 с.Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш.,
Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — 4-е изд. — М., 2005.
1067 с.Хлынов В.Н. Японские «секреты»
управления персоналом. — М.: Восточная литература, 2005.Классики менеджмента/ под ред. М.
Уорнера. Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Экономикс,
2001.  217 с.Психология и этика делового общения /
под редакцией Лавриненко В.Н. – М.: Высшая школа, 2005.  182 с.Современный словарь управленца / Под
общ. ред. М.Г. Лапусты, П.С. Никольского.-2-е изд., доп.-М.: ИНФРА-М, 2008. 567
с.Управление человеческими ресурсами.
Энциклопедия / Под ред. М. Пула, М. Уорнера — СПб.: Питер, 2005.  1200 с.Управление ценностями как элемент
управления человеческими ресурсами компании. // Менеджмент в России и за
рубежом. — 2008. — N4.  С. 73-78 Управление персоналом и трудовыми
отношениями в Японии // Современное управление. — 2009. — N10. С. 27-32 Доверие как базовая ценность компании
и инструмент управления персоналом. // Современное управление. — 2009. —
N11.  С. 19-30 Бизюков
П.В. Почему российские
менеджеры не используют потенциал управленческого лидерства. // Маркетинг
успеха. — 2008. — N 11.  С. 3-10Яхонтова Е. Японский подход к
мотивации персонала// Менеджмент сегодня. № 1. 2010. с. 19-24Дырка С.. Новый менеджмент для
экономики постсоциалистических стран в условиях глобализации //
Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2008. Т. 6. №
4. С. 31-35. Пороховский А. Современные менеджеры:
социально-экономическая роль // Вопросы экономики. 2009. N 3. С. 20-23Чеглакова Л.М. Изменения
в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях
// Социологические исследования. 2007. № 5. С. 46-52. И.Б.Гурков, О.И.Зеленова, З.Б.Саидов,
А.С.Гольдберг. Система управления
персоналом на российских фирмах в зеркале международного сравнения // Мир
России. 2009. № 3. С. 132-150. Хачатуров А.Е., Белковский А.Н.,
Применимы ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента// Менеджмент
в России и за рубежом. 2010. №5. С. 34.

 

[1] Вершигора Е.Е. Менеджмент:
Учебное пособие; 2-е изд./ перераб. и доп. 
М. ИНФРА-М, 2005.

[2] Доверие как базовая
ценность компании и инструмент управления персоналом. // Современное
управление. — 2009. — N11.  С. 19

[3] Современный словарь
управленца / Под общ. ред. М.Г. Лапусты, П.С. Никольского.-2-е изд., доп.-М.:
ИНФРА-М, 2008.

[4] Албастова Л. Н. Технология
эффективного менеджмента. М.: ПРИОР, 2006.

[5] Классики менеджмента/ под
ред. М. Уорнера. Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Экономикс,
2001.

[6] Дункан У. Д.
Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и
управленческой практики. М.: Дело, 2006.

[7] Управление персоналом и
трудовыми отношениями в Японии // Современное управление. — 2009. — N10. С. 27.

[8] Хлынов В.Н. Японские
«секреты» управления персоналом. — М.: Восточная литература, 2005.

[9] Дырка С.. Новый менеджмент
для экономики постсоциалистических стран в условиях глобализации //
Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2008. Т. 6. №
4. С. 31

[10] Яхонтова Е. Японский
подход к мотивации персонала// Менеджмент сегодня. № 1. 2010. с. 19

[11] Там же. С. 20

[12] Хачатуров А.Е.,
Белковский А.Н., Применимы ли в России традиции и опыт восточной школы
менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. 2010. №5. С. 34.

[13] Бизюков П.В. Почему
российские менеджеры не используют потенциал управленческого лидерства. //
Маркетинг успеха. — 2008. — N 11.  С. 3

[14] Яхонтова Е. Японский
подход к мотивации персонала// Менеджмент сегодня. № 1. 2010. с. 24

[15] Дункан У. Д.
Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и
управленческой практики. М.: Дело, 2006.

[16] Пороховский А.
Современные менеджеры: социально-экономическая роль // Вопросы экономики. 2009.
N 3. С. 20

[17] И.Б.Гурков, О.И.Зеленова,
З.Б.Саидов, А.С.Гольдберг. Система управления персоналом на российских фирмах в
зеркале международного сравнения // Мир России. 2009. № 3. С. 132

Японская модель управления

Введение

управление японский трудовой

Менеджмент в Японии, как и в любом другом государстве, отражает его исторические особенности, а также культуру и психологию общества. Он находится в непосредственной связи с общественно-экономическим укладом государства. Японские методы управления радикально отличаются от американских и европейских. Это не означает того, что японцы управляют более эффективным образом. Скорее можно утверждать, что главные принципы европейского и японского менеджмента лежат в различных плоскостях, обладая очень немногими точками пересечения.

Японский менеджмент основывается на коллективизме. Он применяет все морально-психологические рычаги влияния на личность. В первую очередь, чувство долга перед коллективом, что в менталитете японцев практически приравнено к чувству стыда. С учетом того, что налоговая система функционирует на усреднение дохода и материального состояния граждан собственным подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимальным является расслоение по благосостоянию, а это дает возможность использования чувства коллективизма максимально эффективным образом.

Главный предмет управления в Японии — трудовые ресурсы. Цель, поставленная перед японским менеджером — повышение эффективности работы организации преимущественно благодаря повышению производительности труда. При этом, в европейском и американском менеджменте основная цель состоит в максимизации прибыли, т.е. в получении наибольшей выгоды минимальными усилиями.

Объект исследования — менеджмент — в качестве процесса.

Предмет исследования — анализ японской модели менеджмента.

Цель исследования — изучить японскую модель менеджмента и использовать ее в российском менеджменте.

Целью исследования обусловлена постановка нижеследующих задач:

. Анализ теоретических основ управления Японии.

. Проведение сравнительного анализа Японской школы менеджмента

. Выявление применения Японского опыта в отечественном менеджменте.

Теоретическая и методологическая основа данного исследования состоит из трудов Кравченко А.И., Горбатова И.И., и др.

Методология данного исследования состоит в системном и функциональном подходах.

В работе использованы такие методы, как анализ и синтез.

Информационную базу составила научная литература по теме исследования и электронные ресурсы.

Практическая значимость исследования, проводимого в данной курсовой работе состоит в том, что полученные в ходе исследования теоретические и практические материалы могут использоваться как студентами, при их деятельности в сфере менеджмента, так и организациями, занимающимися управленческой деятельностью.

Структура исследования обусловлена целью и задачами. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

. Японская модель управления

1.1 Философия управления японским предприятием

История Японии в послевоенный период началась с того, что перед руководителями компаний были поставлены задачи создания и восстановления социальной, политической и экономической жизни с помощью новейших методов управления. Японские менеджеры быстро переняли опыт американской идеологии и методы управления бизнесом в период оккупации, ознакомились с базовыми знаниями. Именно в данный период лидеры японского менеджмента начали осваивать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Руководители японских предприятий выполняли свои задачи, изначально применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью заученных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только воплотить в жизнь предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, принять новые идеи и таким образом встать на новый, японский путь развития.

В ходе реализации систем управления начали отчетливо выделятся японские черты, отсутствующие в американских моделях. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Главу японской компании можно сравнить с отцом. Между сотрудниками царит неформальная атмосфера, минимум внутренних конфликтов. В Японии считается, что фирма — это вторая семья, живой организм, у которого есть своя душа. Даже при смене руководства, фирма продолжает существовать, всё идет по-прежнему, ведь там существует гарантия пожизненного найма.

Для руководителя компании существует плюс, в виде системы Ринги, согласно которой ответственность за принятие решений распределяется между всеми сотрудниками, а не лежит на одном человеке.

В Японии в компаниях существуют не больше 4 уровней управления. Если происходит расширение компании, то японцы разделяют(дробят) бизнес. К примеру, в американской системе наоборот существует многоуровневый менеджмент, а в Японии этих уровней достаточно мало, поэтому сэкономленные средства идут на различные премии, выплаты сотрудникам.

Кроме всего этого, директор компании практически всегда, помимо профильного образования, имеет психологическое. Управленец-психолог — обычное явление, ведь для японцев важен каждый человек, его психологическое состояние, от этого зависит успех фирмы.

В Японии у людей нет особого желания занимать руководящие должности, т.к. на руководителя возложена огромная ответственность. К примеру, в компаниях существует негласное правило, что сотрудник не может быть не прав, и, если вдруг случится какая-нибудь спорная ситуация, то штраф обязан будет выплатить руководитель. Значит, это руководитель неправильно дал указания работнику или не проследил за качественным исполнением поручений.

Дух коллективизма и однородность пронизывает Японское общество. Группы занимают важное место в обществе. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность — как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым.

Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются. Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из крупных предпринимателей Японии С. Хонды:

«Тот, кто является руководителем организации, должен прежде всего сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того, чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией».

Еще одним немаловажным аспектом японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Непрерывное обучение дает возможность человеку улучшать выполнение своей работы. Это подталкивает к саморазвитию, а личные результаты доставляют моральное удовлетворение. С другой стороны, обучение является подготовкой к наиболее ответственной работе и продвижению по службе. Материальная выгода от проделанной работы не преобладает в японском подходе управления, а является лишь конечным результатом. Японцы уверены, что совершенствование мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Описанные выше представления были важны для подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле руководства, а также для структурной переработки отдельных предприятий и экономической системы в целом. Эталоном новых концепций стало признание социальной ответственности, лежащей на руководителях.

В 1947 году предприниматель, один из основателей компании « Panasonic» И. Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для изучения новых управленческих решений. В одним из первых трудов этой лаборатории Мацусита отмечает:

«Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели».

Современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японская система управления — это синтез зарубежных идей в взаимосвязи внутренних культурных традициях.

1.2 Практика решения социально-трудовых проблем в Японии

В апреле 2013 г., выступая с программным заявлением о перспективах развития японской экономики, премьер-министр Японии, лидер Либерально-демократической партии Абэ Синдзо провозгласил, что привлечение большего числа женщин на рынок труда станет одним из приоритетных направлений деятельности действующего правительства. Среди экономических мер, направленных на преодоление Японией последствий экономического кризиса и разрушительного землетрясения марта 2011 г., особое место занимает стимулирование развития экономики путем привлечения все большего числа женщин на рынок труда.

Слабое участие женщин в трудовой деятельности за пределами домашних хозяйств, было и остается одной из наиболее остро стоящих проблем японского общества. На его примере можно проследить конфликт между традиционными общественно-экономическими нормами, одной из которых является ориентированная на мужчин рабочая среда, и новыми тенденциями, благодаря которым все большее число японских женщин не желают приносить свою карьеру в жертву семье. Подобный характер упомянутой проблемы делает её крайне актуальной и обсуждаемой как в академических кругах, так и в СМИ в Японии и за ее пределами.

Согласно данным на 2013 год, в Японии женщины трудоспособного возраста меньше вовлечены в трудовую деятельность по сравнению с другими развитыми странами. Одна из главных причин этого — рабочая среда, в которой женщины не воспринимаются равными по статусу с мужчинами.

Важным фактором, делающим выбор в пользу карьеры непривлекательным для многих женщин, является гендерная дискриминация на работе, из-за которой женщины предпочитают оставаться дома. Дискриминация может проявляться уже на уровне приема на работу, когда работодатели размещают информацию о найме только среди мужской аудитории или в прессе, предназначенной для мужчин, или указывают специфические требования к должности, которые не имеют прямого отношения к рабочим обязанностям, а служат как «фильтр», призванный отсеивать женщин-претендентов. Средний уровень заработной платы у мужчин и женщин в японских компаниях также значительно различается, а часть социальных выплат, таких как пособие на содержание семьи, могут получать исключительно мужчины.

В японских компаниях существует и скрытая дискриминация по отношению к женщинам, выражающаяся, как правило, в существовании так называемых «двух карьерных путей»: управленческого и клеркового. Поступившие на фирму на условиях «управленческого» пути работники могут рассчитывать на регулярное продвижение по службе и повышение зарплаты, в то время как работники, идущие по «клерковому» пути, фактически обречены на низкооплачиваемую работу, без перспектив на повышение. До сих пор подавляющее большинство сотрудников в «управленческой» группе составляют мужчины.

Несмотря на существование ряда законов, целью принятия которых было защитить женщин на рабочем месте, ряд проблем по-прежнему остается без внимания. В связи с этим многие женщины до сих пор не видят возможностей для построения карьеры в корпоративной системе и предпочитают роль домохозяйки или работу в семейном бизнесе.

Знаковым событием в плане решения проблемы низкой трудовой активности японских женщин стало заявление премьер-министра Японии С. Абэ, сделанное им 19 апреля 2013 г. во время речи в национальном пресс-клубе, о необходимости создания новой Японии, где «женщина будет сиять». За этим последовали определенные шаги как со стороны государства, так и со стороны частных компаний, которые представляют собой пример наиболее комплексного подхода к этой проблеме за всю послевоенную историю Японии.

Основой политики нынешнего кабинета министров Японии в этом вопросе можно считать следующие положения: увеличение числа женщин, занимающих лидерские позиции во всех сферах, до 30% к 2020 г. и устранение необходимости выбора между карьерой и рождением детей для женщин.

Несмотря на то, что слова премьер-министра об увеличении числа женщин на руководящих постах носили сугубо рекомендательный характер, за данным заявлением последовала довольно быстрая реакция деловых кругов. В частности, Кэйданрэн в апреле 2014 г. представила новый добровольный план действий для компаний-членов, одним из пунктов которого значится «увеличение числа сотрудников-женщин, в том числе и на управляющих позициях». Однако, в отличие от правительственных планов, в которых четко оговорена цель — довести число женщин-управленцев до 30% к 2020 г., в программе Кэйданрэн не содержится точных цифр.

Одной из главных проблем, связанных с реализацией планов по увеличению количества женщин среди менеджеров высшего звена, является нежелание руководителей многих компаний менять привычную политику найма и продвижения сотрудников. В этой связи представляется весьма полезной инициированная правительством и Бюро по вопросам гендерного равноправия программа по работе с представителями бизнеса, призванная показать позитивный эффект мер по привлечению большего числа женщин в процесс управления не только для каждой отдельной компании, но и для экономики всей страны.

Нехватка учреждений для детей дошкольного возраста во многом связана с ограниченным бюджетом муниципалитетов, в ведении которых находятся детские сады, и бюрократическими сложностями, связанными с открытием частного детского учреждения. Особенно сильно нехватка детских учреждений ощущается в наиболее крупных и экономически более развитых городах страны, где в последние годы стало появляться все больше семей, в которых даже при наличии детей оба партнера работают в качестве штатных сотрудников полный день.

Наиболее успешным показал себя метод, примененным в городе Иокогама, втором после Токио по числу жителей городе Японии. Там местными властями было принято решение увеличить количество детских садов путем активного привлечения частных компаний в данную сферу. Несмотря на доводы противников так называемого «Иокогамского метода», указывающих на снижение контроля за частными детскими учреждениями со стороны государства, недостаточную квалификацию персонала и неподходящие для детей санитарные условия, премьер-министр С. Абэ остался доволен результатами данного метода и призвал к тому, чтобы все большее количество муниципалитетов стали применять описанную практику для решения проблемы нехватки детских садов.

Также помимо увеличения числа детских садов, для обеспечения правильного баланса между работой и семьей необходимо оказание поддержки женщинам, желающим вернуться на работу после перерыва, связанного с рождением детей. В связи с этим премьер-министр обратился к менеджерам частных компаний с просьбой обдумать возможность предоставления своим сотрудницам отпуска по уходу за ребенком сроком до трех лет, а также заявил о готовности предоставить льготы и финансовую поддержку компаниям, которые согласятся пересмотреть свою политику в вопросах предоставления декретных отпусков.

Несмотря на то, что об ощутимых результатах политики государства и действий бизнеса в вопросах вовлечения женщин в трудовую активность за пределами домашних хозяйств, говорить пока еще рано из-за относительно короткого срока, прошедшего с момента их инициации, существуют прогнозы относительно того, как данные меры повлияют на японскую экономику и японское общество в целом. Наиболее ожидаемым результатом политики активизации трудовой активности женщин станет повышение производительности японских компаний и, соответственно, увеличение ВВП Японии. Меры по поддержке работающих женщин с детьми, в свою очередь, могут способствовать и повышению уровня рождаемости в стране.

Расширение прав женщин на рабочем месте и ликвидация гендерной дискриминации в рамках отдельных компаний сможет стать первым шагом для устранения дискриминации и в отношении других групп населения, испытывающих на себе все тяготы неравноправного обращения. В первую очередь это касается пожилых людей и людей с ограниченными возможностями.

Однако, то обстоятельство, что меры, предлагаемые правительством, носят исключительно добровольный характер, создает ситуацию, при которой масштабы их применения на каждом конкретном предприятии зависят исключительно от желания его руководителей. А значит, для повышения степени вовлечения женщин в трудовую деятельность вне домашних хозяйств правительству необходимо проводить разноплановую разъяснительную и просветительскую работу в бизнес-кругах, с тем, чтобы объяснить все выгоды и потенциальные эффекты предлагаемых мер.

. Анализ производственной системы toyota — tps (toyota production system)

2.1 Трудовые отношения на примере компании Toyota

Момент возникновения производственных систем связан с момента выделения предприятия как системы, а именно с разработки системного подхода к управлению, разработанным Людвигом фон Берталанфи в начале 20 века, в результате развития общей теории системы, информатики, кибернетики, что позволило создать методологический аппарат для связи в единое целое управленческие задачи.

Определение «производственных систем» имеет множественную природу. На сегодняшний момент можно говорить о двойственной природе понятия «производственные системы».

С одной стороны, это объект организации производства, с другой стороны это самостоятельное направление, направленное на внутренние и внешние стороны организации.

Наиболее близко отражает суть производственной системы следующее определение:Производственная система — целенаправленный процесс,

превращающий отдельные элементы в полезную продукцию, включающий в себя планирование, анализ и контроль.

Таким образом, в производственном процессе создается иерархия систем, связанных по отношению друг к другу единым функционированием и развитием предприятия. К характерным особенностям функционирования предприятия как производственной системы относятся:

целенаправленность,

полиструктурность,(существование на предприятии взаимносообщающихся подсистем (цехов, участков, хозяйств, служб, отделов);

открытость, взаимодействие предприятия с внешней средой.

Производственные системы изначально более жёсткие, чем финансовоуправленческие.

Производственное предприятие должно, в первую очередь работать как хорошо отлаженные часы, где основными механизмами управления являются планирование и оптимальное управление производственным процессом

На сегодняшний день существуют следующие производственные системы: Массовое производство, Manufacturing Resource Planning, Total quarty Management, World Class Manufacturing, Quick Response Manufacturing, Agile Manufacturing.

Производственная система компании Toyota основополагается на идее полной ликвидации издержек всех технологических процессов, этапов с целью поиска более эффективного метода организации производства.

Издepжки, это с одной стороны материально-производственные запасы, с другой — этапы обработки и продукция с браком. Перечисленные варианты «потерь» вместе создают издержки большего объема, что в итоге приводит к влиянию на все управление предприятием.

Киичиро Тойода, став преемником данного подхода говорил о том, что «идеальные условия для производства обеспечиваются тогда, когда станки, оборудование и люди работают вместе, тем самым добавляя ценность и не приводя к потерям». Он разработал походы и технологии устранения потерь между процессами, этапами. В результате чего сформировался метод, получивший название «точно вовремя». На сегодня данный подход к производственному процессу называется «Философией компании Toyota», принятым не только автомобилестроительными компаниями в Японии, но и на других производствах во всем мире.

Тайити Оно, будучи начальником механического производственного процесса создал команду, которая смогла в течение тридцати лет разработать и внедрить то, что сейчас называется производственной системой Toyota (TPS, Toyota Production System).

За всю свою историю развития компания Toyota разработала множество технологий и методов помогающих компании не останавливаться на достигнутом. Одним из важных достижений Toyota является создание её производственной философии, которую называют производственной системой Toyota TPS. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством (Lean production).

Система управления производством фирмы «Toyota» была разработана и усовершенствована «Toyota Мотор Корпорейшн» и после 1973 года была принята многими другими японскими компаниями. На данном этапе своего развития компания добилась производства своей продукции в разных странах всего мира, почти 45% всей продукции производятся на зарубежных предприятиях. Причём доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. Toyota старается использовать на своих зарубежных заводах местные человеческие ресурсы, но назначая на важные и ответственные должности опытных японских менеджеров. Одной из главных задач компании является постоянное развитие, поэтому на всех заводах действует постоянная система обучения TPS (Toyota Production System), которую не минует ни один работник.

«Тойота» обладала невероятно эффективным производством, в связи с чем выпускала доступные и высококачественные автомобили.

На Западе столь высокую продуктивность связывали с уникальной способностью японских сотрудников работать круглосуточно. Однако, когда филиал компании открылся в США и продолжал показывать ошеломительные результаты эффективности, западные менеджеры выяснили, что высокая продуктивность связана с особой организацией производства; а также высоким вниманием к потребительским предпочтениям, сокращением количества совершаемых операций и многими другими очевидными и элементарными принципами, которые американцам пришлось осваивать, чтобы не потерять конкурентных преимуществ.

Такое производство получило название «бережливое производство» в 1975 году, основателем которого стал Таичи Оно. Он сформулировал основные принципы, которых компания придерживается и по сей день:

Производить только в том случае и в том количестве, которые необходимы удовлетворения потребностей потребителей.

Ликвидация ошибок, а именно: в случае обнаружения необходимо устранить причину и не допустить их последующего появления

Постоянное повышение качества и уровня технологий

Важно также отметить, что Таичи Оно выявил парадоксальный факт, что производство мелкими партиями более эффективно, чем крупными, связав это с рядом факторов:

Низкий уровень издержек на транспортировку и хранение

Возможность выявления бракованной продукции до момента ее поступления к потребителю

Тоуоtа продолжая свое развитие и совершенствуя методики производства не останавливается на достигнутом. Для большей открытости и понятности своей производственной системы, Фудзио Тё (ученик Тайити Оно) создал схему в виде дома. Она послужила основой для обучения персонала на заводах Тоуоtа и поставщиков, расположенных за пределами Японии.

Именно дом служит гарантией целосности структуры. В его основании заложена стабильность, так как она является важным фактором показывающим успешность функционирования организации. Хейдзунка позволяет эффективно удовлетворять спрос клиента, избегая работы партиями, и ведет к минимизации запасов, капитальных затрат, рабочей силы и времени производственного цикла по всему потоку создания ценности. Для того, чтобы ключевые ресурсы, которые, используются для удовлетворения спроса, были загружены более равномерно.

Кайдзен является важнейшим основанием этой системы, так как непрерывное совершенствование делает организацию недосягаемой для конкурентов. Опорами этого дома являются немаловажные технологии производства «точно вовремя» и «дзидока», которые в комплексе позволяют выполнять технологические операции без всевозможных потерь. Максимальное качество, минимальные затраты и время выполнения заказа это те цели, которые становятся реальными при совокупном использовании производственных систем Toyota и четкой организации производственных процессов в соответствии с многолетним японским опытом.

Важно отметить, что установление производства в соответствии с потребительской необходимостью и минимизация количества бракованной продукции — это весьма трудоемкий процесс, который занял не одно десятилетие и, требующий желания самих сотрудников повысить качество производства.

В результате долгой и усердной работы компании «Тойота» удалось повысить качество до такого уровня, что появилось поточное производство, и почти отсутствовала необходимость выявления брака. В сравнении с американскими корпорациями, которые тратили около четверти производственного времени на диагностику готовой продукции. Таким образом, «Тойота» получила очередное конкурентное преимущество.

Для того чтобы оптимизировать процесс производства, нужно создать определенную философию на предприятии, которая стала бы направляющим вектором для сотрудников, подстегивала к постоянному совершенствованию трудовых навыков. В производственной системе Toyota подобная философия была построена на основе выравнивания общего производственного потока посредством формирования у сотрудников ценностного представления о производстве. Данный подход позволил сэкономить ценное время: не было нужды углубляться в индивидуальное разъяснение каждому сотруднику об ответственности и необходимости работать «на совесть». Формировалось единое представление о производственном цикле.

Успешное внедрение философии на производстве будет способствовать реализации одного из важнейших компонентов системы бережливого производства — стремления к постоянному совершенствованию. Магистр наук в области машиностроения Техасского университета в Остине -Кевалкумар Вьяс в своем отчете отмечал, что успех кроется в том, насколько успешно удастся внедрить определенную методику на производстве, которая позволяла бы соблюдать концепцию пошагового подхода. Первый шаг создания «цельного» производственного потока заключается в том, чтобы организовать стабильный процесс, направленный на удовлетворение нужд клиента.

Систему бережливого производство следует рассматривать как совокупность принципов и концепций, направленных на регулирования отдельных элементов производства. Базисные принципы позволят оптимизировать производство, но важно, чтобы каждый сотрудник осознавал значимость своего вклада в производственный процесс. Необходима определенная философия производства. Ее внедрение является приоритетной задачей для руководителей корпораций.

По данным официального сайта компании Toyota Motor Corporation на конец 2014 года осуществляла свою деятельность на 56 зарубежных дочерних компаниях-производителях в 29 странах.

В настоящий момент наблюдается тенденция интеграции различных систем производства, вызванная в первую очередь процессом глобализации. Единство различных систем производства предполагает создание гибкого, эффективного, конкурентоспособного производственного процесса. К примеру, TPS стала фундаментом системы «Бережливого производства», разработанного в США. Идея которой, — любое действия на предприятии проходит проверку на создание ценности для потребителя. Главная цель же здесь, избавиться от потерь — действий, которые не создают ценность. Во всем мире потери стали называть японским словом муда (muda), означающее любое действие, потребляющее ресурсы, но не создающее ценности. В результате все действия классифицируют на три категории:

действия, создающие ценность;

действия, не создающие ценность, но неизбежные, например, из-за технологических причин, (проверка качества сварных швов);

действия, не создающие ценность, и которые следует исключить из процесса (далеко и неудобно рассоложенные рабочие инструменты).

Для того, чтобы определить потери в Японии делят на семь видов, в Бережливом производстве американцы добавили восьмой:

Перепроизводство.

Потери при транспортировке .

Движение .

Ожидание

Дополнительная (излишняя) обработка.

Излишние запасы.

Дефектный продукт.

Люди.

Еще одним вектором производственной системы Toyota является производство мирового класса (world class manufacturing), которое включает в себя 10 основных направлений: безопасность, перераспределение расходов, нацеленное улучшение, автономное обслуживание, организация рабочего места, профессиональное обслуживание, контроль качества, логистика, развитие персонала, окружающая среда. По каждому направлению можно пользоваться полным набором инструментов.

Активное производство (Agile Manufacturing), также основывается на принципах производственной системы Toyota, и в свою очередь, подходит для отрасли, где имеется высокий уровень неопределенности (информационные технологии, потребительская электроника). Система, основываясь на аспектах производственной системы Тойоты, вывела следующие основные положения для себя:

непрерывная готовность к изменениям и возможность реагировать на них с помощью сценарных стратегий;

преимущество интеллектуальных ресурсов и, в свою очередь сокращение материальных;

увеличение универсальных сотрудников, способных разобраться в различных аспектах;

привлечение специалистов для проектных работ на договорной основе, и перенесение непрофильных работ аутсорсинговым компаниям, в целях рационального количества работников в штате предприятия.

Отдельно выделяют принципы, которые помогают предприятию, быстро реагировать при изменчивости конъюнктуры рынка:

многовекторная сеть организаций-партнеров (с дублирующими и дополняющими компетенциями) и поставщиков.

организация работы по схеме- проектно-командная.

Таким образом, главное внимание, предприятиям типа AM уделяется минимизации потерь от возможных, неожиданных негативных изменений, например, потеря контрактов или сегмента производимого изделия. В тоже время, многодисциплинарная, быстро расширяемая, команда и разветвленная партнерскаясеть создают предпосылки для того, чтобы быстро реагировать на неожиданно открывающиеся возможности.

Выбор той или иной производственной системы будет зависеть от объёмов производства, а также от отрасли в которой работает предприятие.

2.2 Проблема адаптации японской модели трудовых отношений в России

Поскольку с целью увеличения конкурентоспособности российских предприятий в рамках глобальной конкуренции важным является не только качество выпускаемых товаров /предлагаемой услуги, а также важной является стабильность функционирования внутреннего механизма предприятий — действенная система менеджмента для поддержания положительной динамики развития компании в общем. Также некоторые ученые показали, что повышение конкурентоспособности организаций возможно за счёт перенимания опыта иностранных государств, только не полностью перенос данного опыта на собственное государство, а согласно особенностям ментальности и экономики, а также еще множества факторов. Поэтому в этом разделе я остановлюсь на японском опыте

Для начала проведем рассмотрение основных моментов японского менеджмента, который также приспособил под себя опыт зарубежных государств:

основной ориентир на сотрудников компании:предоставить

необходимые условия для труда, патернализм, причастность сотрудников к организации (все сотрудники несут ценность для компании);

стремление развиваться: менталитет постоянного улучшения «кайдзен», кружки качества, в которых происходит обсуждение путей улучшения работы предприятия, а также качества выпускаемой работы, система «канбан» — выпуск качественных товаров и отказ от выпуска ненужных продуктов (концепция «Just-in-time» -точно в сроки, по заказу);

гибкость производства, быстрая адаптация к меняющемуся рынку;

высококвалифицированная рабочая сила, проведение развития и обучения работников;

поддерживать не только формальную жизнь организации, но и неформальную;

высокие требования к руководителям фирм: основная функция руководителя — принимать решения, а этому требуются профессиональные знания, предсказание будущего, обеспечение положительного морального состояния сотрудников компании, улучшение рабочей жизни всех работников, предоставление сотрудникам важной работы, которая их удовлетворит;

сотрудники компании — семья;

деньги не являются единственным способом вознаграждения за труд.

Теперь перейдем к особенностям менеджмента в РФ, а вернее проблемам с ним сопряженными:

В менеджменте главная проблема — работа с персоналом. Люди являются субъектами рыночных отношений. От их квалификации, исполнительности зависимы успехи деятельности любой компании. Работу с персоналом должны осуществлять руководители и менеджеры.

Проблемы отечественного менеджмента:

нужно проводить подготовку менеджеров согласно мировым стандартам;

неумение принятия решений;

неспособность менеджеров к делегированию полномочию;

неумение прибегать к услугам независимых консультантов;

низкий уровень профессионализма менеджеров;

отсутствие должного внимания корпоративной культуре;

неумение использования приемов риск-менеджмента, боязнь инноваций;

недостаточное введение в управленческий процесс компонентов информационного менеджмента;

и другие проблемы, которые требуют долгой работы.

По подсчитанным 3 показателям мы видим, что ценностные предпочтения наших граждан довольно далеки от ментальности европейских граждан, но являются очень близкими к ценностным предпочтениям людей азиатских и латиноамериканских стран. Принадлежность России к не-Европе лучше отслеживается, если использовать оценки Г. Хофстеда и GLOBE. Касательно оценок А. Наумова, отечественного ученого, они значительно «сдвинуты» к ментальности европейского вида — видимо, респондентам из Школ бизнеса хотелось казаться «цивилизованными» европейцами. Но, как мы видим по графикам, даже им не получается оторваться от собственных культурных корней: их ментальность становится уже не «восточной», а также и еще не западной.

Таблица 1. Методика Г. Хофстеда

СтраныДистанция власти (PDI — Power Distance)Избегание неопределенности (UAI — Uncertainly Avoidance)Индивидуализ м (IDV — Individualism)Бельгия659475Великобритания353589Германия (ФРГ)356567Китай638623Мексика818230Россия909050США404691Франция688671Япония549246

Из этого можно сделать вывод, что применение восточного опыта в России в некоторых аспектах возможно.

Резюме мы выделим аспекты японского менеджмента, которые можно внедрить в применение в российских организациях:

во-первых, во главе российских организаций должны стоять опытные и знающие руководители, связывающие свою судьбу с Россией, а не стремящиеся «заработать и сбежать»;

во-вторых нужны новые кадры, для этого высшие учебные заведения должны качественно подготавливать студентов;

в-третьих, необходимо формирование рынка труда, где работающие люди будут получать достойную заработную плату за честный труд. Также необходимо уменьшение различия в заработной плате высшего и низшего звена работников, например в японской практике соотношение з/п высшего и низшего звена работников 5:1, а о том как в России же, я думаю можно не говорить, так как все в курсе ситуации. В западных странах, если ты работаешь — живешь хорошо, у нас же в России некоторые работающие люди — бедные.

Заключение

Высокая конкуренция, обширность предоставляемой продукции и высокий уровень качества производимых товаров, вынуждает организации

создавать свои методы и технологии, для успешного функционирования

предприятия. Самые успешные и известные методы управления, скрываются в японском менеджменте. На основе японских технологий управления

предприятием была собрана и изучена информации, которая позволила понять принципы и выявить особенности японского стиля организации производства.

Приверженность традициям и особенность менталитета японцев внесли

свою специфическую направленность японского менеджмента.

Для изучения японских технологий управления предприятием была взята за основу компания ООО «Тойота Мотор». Ее производственные системы положили начало новой эпохи в сфере автомобилестроения и вывели компанию на лидирующие позиции. Улучшение качества, сокращение издержек, сплоченность коллектива, узнаваемость брэнда, огромные прибыли от продаж все это было достигнуто с помощью применения Toyota production system.

В ходе данного исследования были проанализированы особенности

японского менеджмента и основные технологии управления на японских

предприятиях, на их основе сформированы принципы японского управления и произведено сравнение японского, европейского и американского менеджмента.

Была выявлена универсальность подходов Toyota в производстве. Практическое значение итогов исследования обусловлено возможностью использования сформулированных концепций на производстве с целью повышения эффективности руководства.

Разработанная много лет назад система управления в Японии на сегодняшний день является одной из самой эффективной в мире. Многие страны, которые сегодня стоят на первых местах по развитию производства, пользуются японской системой. Наверное, даже спустя много лет, японские принципы управления останутся самыми успешными

Список литературы

Алексунин В.А. Маркетинг — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. — 216с.

Антонов В., Серебрякова Г. Теоретические основы управления организацией.//Маркетинг-2016-№5 (126).-С.106-123.

Акопян А. Человеческий капитал.//Маркетинг.-2016.-№2 (123)-с.21-33.

Антонов В., Серебрякова г. Организационные изменения.//Маркетинг.-2016-№3.-С.111-125.

Антонов В., Серебрякова Г. Процесс управления// Маркетинг.-2016.-№2(129).-С.113-126.

Антонов В., Серебрякова Г. Теоретические основы управления организацией// Маркетинг.-2016.-№5(126).-С.106-124.

Антонов В., Серебрякова Г. Цели, функции и мотивация управления организацией.-2016.-№6(127).-С.109-123.

Антонакис Дж., Худжберг Р. Следуя новой концепции: три шага к новым обязательствам.//Маркетинг.-2016.-№6.-С.66-70.

Азоев А. Персонализация маркетинговых коммуникаций// Маркетинг.-2016.-№3(112).-С.66-77.

Артюшина Е.В., Сучков П.В. Роль доверительных отношений в управлении сотрудниками работающими с клиентами// Менеджмент в России и за рубежом.-2017.-№3.-С.106-110.

Амар П. Психология менеджера: как добиться успеха в работе.-Ростов н/Д: Феникс, 2016 .-217с.

Бажанов Ю.К. Розничная торговля в России: Монография. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 239с.

Бронникова Т.С. Маркетинг: теория, методика, практика: учебное пособие. -М.: КНОРУС, 2016. -208с.

Бунеева Р.И. Коммерческая деятельность: организация и управление: учебник.-Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. -350с.

Буров А.Н., Бородин О.И., Василенко И.В. [и др.]. Экспресс-справочник менеджера: учебное пособие.- Волгоград: РГТЭУ, 2016.-164с.

НЕГОСУДАРСВЕННОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

КУЗБАССКИЙ
ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

Факультет
экономики

Кафедра
менеджмента

Курсовая работа

по
учебной дисциплине

«Менеджмент»

на
тему

Американский
и японский менеджмент

общие
черты и различия

Выполнила:

Абалакова
К.А.

Научный
руководитель:

Трофимова
Ю.В.

Кемерово

2013

Оглавление

НЕГОСУДАРСВЕННОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 1

КУЗБАССКИЙ
ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА 1

Факультет
экономики 1

Кафедра
менеджмента 1

КУРСОВАЯ
РАБОТА 1

Научный
руководитель: 1

Трофимова
Ю.В. 1

Кемерово 1

Введение 3

Общей
теории менеджмента, пригодной для всех
времен и народов, не существует — есть
только общие принципы управления,
которые порождают японскую и американскую
системы менеджмента со своими
неповторимыми особенностями, поскольку
учитывают определенные национальные
ценности, особенности национальной
психологии, менталитета и т.д. Изучение
данных моделей и их особенностей
представляет особый интерес, так как
полученные знания могут быть использованы
в будущей профессиональной деятельности.
Целью настоящей работы является
выявление особенностей и характерных
черт в процессе анализа и сравнительной
характеристики американского и японского
стилей управления организацией.
Выявление наиболее эффективных методов
управления позволит при необходимости
в дальнейшем рассмотреть их использование
в менеджменте России. А также целью
является выработка дальнейшего
направления развития двух моделей
менеджмента. 3

Глава 1. Теоретические аспекты анализа Японской и Американской моделей менеджмента 1.1 Особенности Американского менеджмента 4

Глава
2. Общие черты и различия менеджмента
в США и Японии 28

Заключение 52

Литература: 54

Введение.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Глава1.
Теоретические аспекты анализа Японской
и Американской моделей менеджмента. .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.1Особенности
Американского менеджмента.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.2Особенности
Японского менеджмента.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Глава2.
Общие черты и различия менеджмента в
США и Японии.
. . . . . . . . . . . . 16

Глава3.
Анализ проблем менеджмента в России и
возможность использования японского
и американского опыта. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1
Использование
японского опыта и анализ проблем
менеджмента в России
3.2
Использование
американского опыта и анализ проблем
менеджмента в России
Заключение.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Литература.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

Введение

Общей
теории менеджмента, пригодной для всех
времен и народов, не существует — есть
только общие принципы управления,
которые порождают японскую и американскую
системы менеджмента со своими неповторимыми
особенностями, поскольку учитывают
определенные национальные ценности,
особенности национальной психологии,
менталитета и т.д.
Изучение
данных моделей и их особенностей
представляет особый интерес, так как
полученные знания могут быть использованы
в будущей профессиональной
деятельности.
Целью
настоящей работы является выявление
особенностей и характерных черт в
процессе анализа и сравнительной
характеристики американского и японского
стилей управления организацией. Выявление
наиболее эффективных методов управления
позволит при необходимости в дальнейшем
рассмотреть их использование в менеджменте
России. А также целью является выработка
дальнейшего направления развития двух
моделей менеджмента.

Глава
1. Теоретические
аспекты анализа Японской и Американской
моделей менеджмента

1.1
Особенности Американского менеджмента

Изучение
американской модели менеджмента
представляет известный интерес. Именно
в США впервые сформировалась наука и
практика менеджмента.

Американский
менеджмент впитал в себя основы
классической школы, основателем которой
является Анри Файоль. Американцы Лютер
Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для
популяризации основных положений
классической школы. Классическая школа
оказала значительное влияние на
формирование всех других направлений
в американской теории управления.

Переход
от экстенсивных к интенсивным методам
хозяйствования в 20–30-е гг. потребовал
поиска новых форм управления. Постепенно
сложилось понимание того, что для
выживания производства необходимо
изменить отношение к положению рабочего
на предприятии, выработать новые методы
мотивации и сотрудничества между
рабочими и предпринимателями1.

За
последние 50 лет Америка являлась
бесспорным лидером мировой экономики.
Производительность труда в США
стремительно росла благодаря использованию
новых технологий и передовых методов
управления и за последние сто лет она
является самой высокой в мире. В
послевоенные годы производительность
труда в европейских странах составляла
всего лишь 30—40% от уровня США, а в Японии
— 14%. Экономические показатели США
увеличивались на 3,2%) в год, доходы
населения удваивались каждые 20 лет, 80%
мирового выпуска автомобилей и 52%
производства стали обеспечивали
американские предприятия. Крупнейшая
в мире корпорация «Дженерал моторс»
объединяет около миллиона работающих,
и в шутку ей предлагали стать членом
ООН (кстати, акционерный капитал компании
приобретает черты коллективной
собственности — вклад любого акционера
меньше 1% от общего капитала, число
вкладчиков более миллиона). США могли
позволить себе ограничить добычу
собственной нефти, 11% пахотных земель
превращены в луга и леса, население
страны, составляющее лишь 5,6% от населения
всего мира, использует 40% всех природных
ресурсов. Но вскоре производительность
труда в Германии и Франции стала
возрастать на 5—6% в год, а в Японии — на
8—9%. Темпы роста производительности
труда в США за последние 20 лет — самые
низкие среди всех промышленно развитых
стран, этот показатель сейчас составляет
около 1% в год. Япония увеличивает
производительность труда в шесть раз
быстрее США, Германия и Франция —
примерно в четыре раза и Англия — в три
раза. Борясь за лидерство, США проводили
широкую инновационную политику, частую
смену технологий, поддерживали смелый
курс на нововведения, и в конкурентной
борьбе выживали лишь те компании, которые
применяли эти новые технологии (возник
даже термин — технологический дарвинизм).
Анализ, выполненный Ю. А. Савиновым (1984
г.), показывает, что в США из 500 крупных
фирм, действовавших в 1900 г., к 1970 г.
сохранилось только 70; из 100 крупнейших
в 1917 г. фирм к 1970 г. осталось только 43; из
200 преуспевавших в 1940 г. фирм к 1970 г.
осталось только 30. В 80-х годах Америка
переживала самый тяжелый за весь
послевоенный период экономический
спад. Министр торговли США выступил
тогда с резкой критикой действующей
системы управления и обвинил американских
менеджеров в том, что они «слишком
жирны и ленивы», чтобы противостоять
зарубежным конкурентам, что они
придерживаются неправильных стратегий,
слишком большое внимание уделяют
краткосрочным финансовым результатам,
не обеспечивают своевременное техническое
перевооружение производства, проигрывают
в конкуренции за качество и цену
продукции, враждуют с профсоюзами,
оторваны от экономической реальности,
не умеют приспосабливаться к ее резким
изменениям. Эндрю Гроув, президент
корпорации «Интел», чья продукция
признана эталоном в компьютерной и
микроэлектронной технике и завоевала
весь мир, был вынужден признать: «В
условиях жесткой конкуренции со стороны
высококачественных японских ЗУПВ
(запоминающих устройств. — В. К.),
продаваемых по агрессивно низким ценам,
мы были вынуждены отступить и снизить
наши цены до такого уровня, когда
оставаться на рынке динамических ЗУПВ
означало для нас нести огромные убытки».
В конце концов финансовые потери вынудили
предпринять нас нечто совершенно
экстраординарное по трудности: мы вышли
из бизнеса, на котором была основана
фирма, и сконцентрировали усилия на
другом направлении, где, как мы полагали,
могли действовать лучше всего, — на
микропроцессорах»2.

Увеличивается
разрыв в доходах различных слоев
населения США. Американский экономист
Лестер Туроу отмечает, что «если
обратиться к разнице в доходах между
10% населения с самыми высокими и 10% с
самыми низкими доходами, то обнаружим,
что западные немцы напряженно трудятся
за разницу в доходах, которая на 36%
меньше, чем у нас. А японцы трудятся еще
более напряженно при наполовину меньшем
неравенстве доходов. Если бы разница в
оплате подстегивала индивидуальную
инициативу, то мы были бы переполнены
инициативой, поскольку среди промышленно
развитых стран только Франция превосходит
нас по неравенству доходов». Ему
вторит Стив Лоор: «Сегодня, когда
иностранные руководители компаний
говорят об американских коллегах, они
склонны исполниться скорее презрения,
чем благоговения. И в самом деле,
Соединенные Штаты как будто переполнены
доказательствами краха управления»
(если Америке грозит крах управления,
то как важно срочно решать проблемы
управления в России!). Одной из самых
опасных тенденций является неуклонный
рост преступности и наркобизнеса. По
данным газеты «Бизнес уик»,
преступность наносит колоссальный
ущерб экономике страны — ежегодно эта
сумма составляет порядка 425 млрд. долларов
(оборонный бюджет, для сравнения,
составляет порядка 300 млрд.). Угроза
потерять роль лидера мировой экономики
стала для Америки вполне реальной и
подстегнула творческие силы общества.
Заново пересматриваются взгляды на
некоторые аспекты теории и искусства
управления. Взят курс на постоянное
внедрение в производство принципиально
новых изделий при неуклонном сокращении
всех видов затрат, повышение качественных
и потребительских характеристик и
снижение цен на выпускаемые изделия.
Усилия ведущих корпораций Америки
сосредоточиваются на комплексной
автоматизации производственных
процессов, совершенствовании форм и
методов управления, включая организацию
производства и развитие технологической
базы, и, наконец, развитии кадрового
потенциала при повышении квалификации
и активности каждого работника. Особое
внимание уделяется созданию
транснациональных корпораций (ТНК), к
1993 г. в мире действует 39 тыс. ТНК с 270 тыс.
филиалов и на их долю приходится 36%
экспорта и 43% импорта США3.

Совершенствуются
организационные структуры управления,
в частности, сокращается количество
иерархических уровней управления. Если
в Японии на автомобилестроительных
предприятиях мастер непосредственно
подчинен руководителю, то в США над
мастером имеется еще три управленческих
уровня. Например, если в концерне «Форд»
между рабочим и высшим руководителем
насчитывается 11 уровней, то в японской
«Тойоте» только шесть. Обоснованно
ожидается, что сокращение управленческих
расходов даст предприятиям значительный
экономический эффект, а ликвидация
промежуточных административных ступеней
сделает управление более гибким и
оперативным. Экономисты США подсчитали,
что японский автомобиль стоит примерно
на 1,5 тыс. долл. меньше американского
того же класса, а издержки на сборку
телевизора меньше почти наполовину.
Известный американский специалист по
менеджменту Дж. Харбор обоснованно
заявил: «Японцы при выпуске автомобилей
не используют более совершенную
технологию, однако они втаптывают нас
в грязь из-за абсолютного превосходства
в области управления компаний»4.

В
конце 70-х годов поиски новых структурных
моделей управления привели к созданию
американо-японского гибрида американцем
японского происхождения У. Оучи,
получившего название теория Z
(по аналогии с теориями X
и Y
Д. Макгрегора). Действительно, «модель

содержит в себе основные идеи американского
и японского менеджмента и, расценивалась
специалистами как идеальная. Она сочетает
систему индивидуальных ценностей
(личная активность и инициатива, престиж,
самоутверждение, независимость) с
групповыми формами взаимодействия. У.
Оучи строил свою модель, исходя из
следующих основных положений:

1.
долгосрочная работа на предприятии,
что по замыслу позволит уменьшить
текучесть кадров и будет способствовать
сплочению коллектива;

2.
принятие стратегических и оперативных
управленческих решений, основанных на
принципе консенсуса;

3.
индивидуальная ответственность — в
этом существенное отличие от японских
методов управления;

4.
медленное должностное продвижение, что
позволяет точнее оценить способности
сотрудника;

5.
мягкий неформальный контроль исполнения
на основе применения строгих формализованных
и объективных методов;

6.
профилированное и постоянное повышение
квалификации, включая и ротацию по
горизонтали;

7.
повышенное внимание к личности работника,
его семейным и бытовым заботам5.

Американцы
продолжают глубоко и заинтересованно
изучать опыт ведущих фирм мира, и в
первую очередь опыт японского менеджмента.
Успехи промышленности Японии (точнее,
всего Тихоокеанского региона) Америка
восприняла как вызов. Успех делает людей
ленивыми и самонадеянными, конкуренция
— мобилизует и вынуждает действовать.
Америка уверена в своей окончательной
победе в этой «гонке за лидером».
Если она будет и впредь придерживаться
своих победоносных принципов: свобода
конкуренции, частная собственность,
рыночное ценообразование, информированность
потребителя, развитие общей культуры,
основанной на индивидуализме, минимум
государственного вмешательства в
экономику и, главное, дальнейшее
совершенствование управления, в котором
американские менеджеры уже много
десятилетий были бесспорными лидерами.

Особо
пристально американские менеджеры
наблюдают и исследуют своеобразие
японского менеджмента, а он действительно
весьма необычен, оригинален и, главное,
эффективен6.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #

    16.02.2016124.93 Кб25.doc

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Липецкий филиал

Кафедра государственной, муниципальной службы и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ

на тему «Японская модель управления: принципы, особенности применения и перспективы развития»

Липецк — 2013

Содержание

Введение

1. Принципы и особенности применения японской системы управления

1.1 Управление трудовыми ресурсами в Японии

1.2 Управленческие решения, стиль и концепция управления

1.3 Средства мотивации

2. Перспектива развития японской модели управления

Заключение

Библиографический список

Введение

Экономический рывок, который продемонстрировала Япония в послевоенное время, уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес у менеджеров и бизнесменов по всему миру. Экономисты отмечают, что Япония на пути от послевоенной разрухи к превращению в грозного конкурента Америки в самых различных сферах, прошла несколько фаз перестройки. Среди этих фаз традиционно выделяют широкомасштабное освоение технологий, импортируемых из США и Европы, борьбу за повышение качества и производительности труда и наконец, создание многонациональных корпораций.

Путь, который прошла японская промышленность, впечатляет масштабами и относительно коротким сроком, и первое, о чем упоминают, говоря о причинах такого прорыва, это высокие технологические инновации и создание роботизированного производства. Однако, те исследователи, которые анализируют результаты, выделяют ключевой фактор успеха как создание «великой системы отношений между человеком и организацией». Другими словами, японская система, которую менеджеры многих стран пытаются понять и изучить, заставляют переосмыслить роль человека в организации. И все достижения японского менеджмента, так или иначе, связаны с созданием максимально комфортных условий работы сотрудников, а также выделяют важность и ответственность роли лидера производства — его руководства, управленческого аппарата.

Первыми, кто обратился, или был вынужден обратиться к японскому опыту, была американская промышленность. Начиная с 70-х годов, когда Япония вышла на мировой рынок с более дешевыми, качественными и технологичными товарами, главным образом, продуктами автомобилестроения, Америка, занимавшая до тех пор лидирующее и монополистическое положение, став неспособной к конкурентной борьбе, была загнана в условия острого кризиса. Среди компаний, которые начали борьбу за выживание, были такие гиганты мировой индустрии как «Форд», «Крайслер», «Ксерокс» и др. Успех японцев интересовал всех, и осваивать секреты японского бизнеса устремились «молодые драконы» — страны Юго-Восточной Азии.

В России о новых моделях ведения менеджмента стали говорить сравнительно недавно. Повышающийся интерес объясняется той сложной экономической ситуацией, которая сложилась в России к настоящему времени. Стратегия японского менеджмента открывает возможности российскому бизнесу построить процесс производства с акцентом на человека, как главный актив и ценность предприятия. России сейчас жизненно необходим прорыв в экономике, требуется буквально создать «российское экономическое чудо», чтобы вернуть статус по-настоящему великой державы. Чтобы быть способным конкурировать и уверенно побеждать на мировом рынке. Чтобы стать не только сильной, но и богатой страной. Изучения лишь западного опыта для этого недостаточно.

Изучая практику японских компаний, обнаруживается множество знакомых, хотя и существенно переработанных, но зачастую незаслуженно забытых в России подходов к управлению, активно использовавшихся еще в СССР. И в первую очередь это касается решений социального уровня, включающих такие понятия как дух коллективизма, уважение к человеку труда, движение за эффективность и качество, бригадный подряд и др. Оказывается, что схожие элементы с успехом и широко применяются в условиях рыночной экономики.

Объектом исследования курсовой работы является японская модель управления. Предметом исследования являются принципы и особенности японской модели управления, перспективы ее развития.

Целью данной работы ставится рассмотрение японского менеджмента как целостной системы; рассмотреть принципы японской модели менеджмента, на основании которых сделать вывод о перспективах развития данной модели управления и выявить сложности на пути внедрения японской системы менеджмента.

Исходя из указанной цели, ставятся следующие задачи исследования: раскрыть сущность и идеологию японской системы управления; проанализировать состояние российского менеджмента на современном этапе; рассмотреть практику применения концепции японского менеджмента на предприятиях России.

Решение поставленных задач оказалось возможным благодаря применению общенаучных методов. Использование системного метода позволило рассмотреть японскую систему менеджмента не только в качестве организации управления фирмой, а также как систему систем, идеологию японского народа. Использование общенаучного принципа историзма позволило проанализировать эволюцию как мировой эволюции менеджмента, в общем, так и развитие японской и российской системы менеджмента, в частности; выявить общее и особенное в тенденциях менеджмента обеих стран. Частично был использован и социокультурный подход, позволивший рассмотреть японскую систему управления и опыт её применения в России с учетом социокультурных особенностей народов стран Японии и России.

1. Принципы и особенности применения японской системы управления

Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. В используемых в Японии методах организации управленческой деятельности в условиях научно технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда. Чтобы понять особенности утвердившихся здесь форм совместной деятельности, необходимо обратиться не только к общим принципам управления, к закономерностям развития крупного общественного производства и научно технического прогресса, но и к историко-культурным и этническим истокам, наложившим существенный отпечаток на характер и формы организационной управленческой деятельности.

В этой связи, многие авторы, в том числе один из крупнейших исследователей в области японского менеджмента У. Оучи, обращают внимание на то, что японцы представляют собой крупную этническую однородность, выражающуюся в общности языка, литературы, истории, традиций, системы ценностных ориентаций, верований. Применительно к различным видам деятельности, в самой среде работающих здесь людей сложилось предпочтение групповых ценностей перед индивидуальными, отождествление интересов индивидуума с интересами группы; предпочтение гармонии и компромисса перед разрешением противоречий через конфликт; принцип самосовершенствования и долга, почтение к старшим, необходимость трудиться с полной отдачей сил и способностей. Именно эти черты, как утверждается, стали истоками таких важнейших элементов управления как система японского патернализма, системы пожизненного найма, системы коллективного принятия решений.

Предпочтение групповых интересов перед индивидуальными являются составной частью традиций большой семьи (иэ) и клана (ба). В Японии большая семья является особым социальным инструментом, некоторые ученые характеризуют (иэ) как домохозяйство, составляющее наименьшую экономическую единицу.

В основе отношений внутри большой семьи лежат традиционные конфуцианские догмы. На практике можно увидеть прямое воплощение конфуцианских традиций в управлении предприятием: это корпоративиское сознание, идея «фирма — одна семья», совпадение должностных и возрастных иерархий, дифференциация заработной платы в зависимости от возраста и стажа.

Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. И разве не находка для менеджера тот комплекс приемов, с помощью которых воспитывается способность полностью отдаться делу, сосредоточиться на том, что происходит «здесь и теперь”?

В 1945 году японская экономика находилась в упадке и разорении. К 80-м годам по уровню производства Япония прочно заняла второе место в капиталистическом мире. Япония продолжает сохранять довольно высокие темпы экономического развития, по многим показателям бросая вызов Соединённым Штатам Америки. Американские промышленники с нескрываемым страхом наблюдают за устойчивой экономической поступью японцев. Япония развила свою экономику в значительной степени благодаря уникальной системе управления. Ориентировка на отдалённые цели вылилась в устойчивый принцип управления. Японское общество можно назвать обществом футурологов: индивиды считают себя удовлетворёнными только после того, как будет удовлетворена группа, к которой они себя причисляют. Фирмы обычно не хотят довольствоваться временными всплесками доходов, а смотрят за то, как бы посолидней укрепиться на рынках сбыта. Президент сталелитейной компании «Ниппон», обращаясь к своим менеджерам, как-то говорил: «Вы должны всегда стремиться к тому, чтобы обеспечить ваших сотрудников устойчивым заработком. Но главное, о чём вы должны помнить в первую очередь, это обеспечить их надеждой на будущее. «

Японская администрация широко использует эти средства для реализации своей долгосрочной экономической стратегии. В целом же эта стратегия базируется на четырех основаниях: сбережение и консервирование экономических ресурсов, поддержание высокого уровня конкурентоспособности страны, развитие у людей высокой приспособляемости к требованиям научно-технического прогресса и, наконец, интенсификация научных исследований и разработок.

Социально-экономические аспекты управления, как известно, охватывают различные стороны организации технологии производства, а также структуру предприятия. Типичная японская фирма организована на основе трёхуровневой основы: японцы считают, что трёхуровневая структура является наиболее мобильной и менее всего подвержена опасности обюрокрачивания.

Руководство фирмы — совет директоров — представляет собой высший уровень правления. Обычно сюда входят председатели Совета, президент, вицепрезедент, директора-исполнители. Все избранные в Совет директора возглавляют в фирме вполне определённые подразделения. В отличие от Запада директоров в руководство фирмы со стороны приглашают довольно редко.

На фирме они обычно выдвигаются из состава управляющих среднего звена после того, как те набираются опыта оперативного руководства и достигают определённого возраста — свыше 50 лет. На уровне управляющих среднего звена решаются все практические задачи управления. Этот уровень является мостиком между высшим руководством и исполнителями. Руководители фирмы сходят по этому мостику к рядовым работникам, т.е. управляют ими.

японская модель управление мотивация

Японцы — люди практического склада ума, их мышление характеризуется завидной конкретностью, они всегда, даже при решении самых сложных жизненных вопросов, облекают свои действия в практические формы. Не является исключением в этом плане и система управления персоналом промышленных организаций, где мотивация трудовой активности работников занимает одно из важных мест.

Организационная структура управления в японских корпорациях построена, как правило, по линейно-функциональному принципу: горизонтальной и вертикальной связи. Большинство японских компаний даже не имеет разработанной структурной схемы организации; никто не знает, как организована «Хонда», за исключением того, что она использует множество проектных групп и обладает очень большой гибкостью. Нововведения обычно происходят в пограничных областях, требующих участия множества дисциплин. Таким образом, гибкая японская организация в современных условиях стала особенно ценным достоянием.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты.

Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, не только виновных за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем.

Управление, ориентированное на качество. При управлении производственным процессом на японском предприятии главная забота управляющих — получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю над качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Мэйо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.

1.1 Управление трудовыми ресурсами в Японии

Основа японского менеджмента — это управление людьми, человеческими ресурсами. В противоположность широко распространенному термину «управление кадрами» японские руководители и специалисты по управлению предпочитают термин «управление людьми», подчеркивая этим необходимость всей гаммы воздействия на персонал фирмы, включая основанные на глубоком понимании человеческой психологии эффективные социально-психологические методы.

В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы.

Обычно управление включает четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Ключевым аспектом японского менеджмента является управление персоналом. В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство — люди.

Именно эффективное управление человеческими ресурсами, которые, по мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке.

То ключевое значение, которое придается этому направлению японского менеджмента, является признанием и осознанием факта, что именно оно является фундаментом успехов фирмы во всех остальных аспектах и направлениях управления.

Более того, основной чертой и особенностью японского менеджмента является то, что управление фирмами строится в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций. Эта особенность японского управления стала основополагающей.

Поэтому в японских фирмах с течением времени сложилась развитая концептуальная схема управления человеческими ресурсами, которую можно представить в виде следующей таблицы.

Стратегия

Концептуальные установки

Методы

Преимущественная ориентация на эффективное использование «человеческого фактора» в управлении

Система долгосрочного (пожизненного) найма Развитая система морально-психологического и материального стимулирования Развитая система интеграции персонала

Медленное продвижение по лестнице (принцип «старшинства») Комплексная система оценки эффективности Горизонтальная ротация кадров Ориентация на групповые методы работы Взаимозаменяемость кадров. Универсализм в профессиональной подготовке. Постоянная переподготовка кадров по принципу «сверху вниз» Развитая система коммуникации и взаимодействия Внешнее сглаживание социальных различий между руководством и рабочими Консультативный (групповой) характер принятия решений Повышенное внимание к работнику

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании — это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

1.2 Управленческие решения, стиль и концепция управления

Одно из центральных мест в деятельности руководителей занимает процесс принятия решений. Руководство любой целенаправленной, сознательной и организованной деятельностью в конечном счете сводится к подготовке, выработке и реализации решений. В частном случае принятые решения реализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством которых и реализуется управление в узком смысле этого слова. Но если рассматривать руководство организации, фирмами в более широком аспекте, то нетрудно заметить, что принятие решений — неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления.

В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги». Буквально перевести этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)».

В японской организации можно выделить три основных уровня управления:)»Кэйэй» (руководство) — высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

Б)»Канри» (администрация) — средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.)»Иппан» (рядовой состав) — оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

Необходимо отметить, что «кэйэй», «канри», «иппан» трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т.е. когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.

Наиболее ярко особенность проявляется в традиционной форме процедуры принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием «рингисе». В этом документе всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по её решению. После этого «рингисе» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. После того как «рингисе» обойдёт всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Существенной чертой в системе «ринги» является то, что она предполагает сознательное использование косвенных методов управления. Выяснение мнения большого числа людей — участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.

Ещё одной особенностью японского управления является то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно он прежде всего служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным. Главная цель идеологического воздействия на работника — выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.

1.3 Средства мотивации

Средства мотивации призваны «включать» в действие мотивы и стимулы. Среди этих средств в Японии особое место занимает система «пожизненного найма» работников. Следует сразу же заметить, что «пожизненный наем» характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах эта система, естественно, не доминирует. По оценкам японских экономистов, данной системой найма охватывается от 22 до 30% наемного персонала.

Механизм этой системы функционирует следующим образом. Каждый год фирма в начале апреля, т.е. по окончании учебного года, нанимает выпускников школ и университетов, которые заполняют вакансии постоянного штата. Зачисленные проходят определенный период адаптации и обучения и только после этого допускаются к исполнению обязанностей на рабочем месте. Некоторые фирмы практикуют испытательные сроки.

«Пожизненный наем» дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Конечно, такой наем выгоден прежде всего бизнесу, однако субъективно выгоду ощущают и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью в том, что, пока фирма функционирует, их занятость гарантирована. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия.

Нужно сказать, что японские рабочие принимают «пожизненный наем» как должное, более того, они активно стремятся попасть в сферу его действия. Кроме указанных выше причин здесь также действуют этнопсихологические установки. Так, потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику экономический ущерб, но и унижающая его в социальном плане. Увольнение ассоциируется с отсутствием широких знаний, профессиональных навыков и способностей, а также традиционного рвения к труду. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются в известной степени на изоляцию: им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего «клана». Такие люди, как правило, становятся бременем для семьи и родственников. Все это понуждает оставшихся без места тщательно скрывать реальное положение дел и безропотно искать какое-нибудь занятие.

Японский работник, нанятый фирмой «пожизненно», испытывает чувство глубокого удовлетворения. Поскольку отбор в постоянные кадры очень сложен и строг, счастливчик, прошедший все рогатки отбора, переживает как бы психологическое обновление. Он рассматривает факт найма как признание его достоинств, подготовленности и способностей. От этого вновь принятый проникается к нанявшей его фирме благодарностью и зачисляет себя в ее вечные должники. В сущности, «пожизненный наем» выступает для японских работников мощным возбудителем их мотивационных сил. Именно это, как нам представляется, обеспечивает ему будущее.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты по старшинству, которая также выступает в качестве мотивационного средства. Ее сущность заключается в том, что размер заработной платы ставится в прямую зависимость от продолжительности непрерывного стажа: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Подобная оценка труда работников берет свое начало в традиционном для японского общества уважении к старшим. Общепризнано, что в сфере производства, как и в жизни вообще, человек с возрастом мудреет, способности его получают все более разностороннее развитие. «Старшего, — гласит японская мудрость, — надо уважать». Неудивительно, что принцип старшинства столь четко прослеживается в области начисления заработной платы.

Функционирование оплаты по старшинству подводит к двум выводам. Во-первых, практикуемая в Японии система оплаты труда отличается весьма незначительной дифференцированностью и подчиняется требованиям принципа уравниловки. Во-вторых, размер заработной платы с точки зрения мотивационной теории более или менее близок к оптимуму, довольно четко отражая фактическую потребность. Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы в Японии предотвращает возникновение негативных эмоций среди работников.

Оплата по старшинству теснейшим образом связана с системой должностного продвижения по старшинству, или, как ее еще именуют, «системой сеньоризма».

Суть системы состоит в том, что при выборе кандидата на выдвижение определяющими критериями являются возраст и стаж. И хотя должное способностям людей отдается, хотя способности эти с течением времени все больше принимаются в расчет, ориентация на возраст и стаж крайне медленно уступает свои позиции. Что же дает японскому бизнесу «система сеньоризма»? Во-первых, она ослабляет конкуренцию между отдельными работниками за освобождающиеся вакансии. Во-вторых, она отвечает бытующим в стране представлениям об особой ценности работников, обогащённых производственным опытом, навыками, а таковыми в первую очередь считают старших по возрасту. В-третьих, она поддерживает господствующий в Японии принцип уравниловки: «каждый в свое время займет соответствующее положение»

Кроме возраста, стажа и способностей на систему выбора кандидатов на выдвижение оказывает влияние, конечно, и уровень образования. При прочих равных условиях кандидат с престижным вузом за плечами получит предпочтение. Но в целом преимущество пока в большинстве случаев сохраняется за возрастом и стажем.

2. Перспектива развития японской модели управления

Ситуация, в которой оказалась российская промышленность после начала рыночных реформ в 90-х годах очень схожа с картиной 70-х годов в мире, когда очевидным стало технологическое отставание США от Японии. Точкой отсчета можно считать 1970 г., когда японская компания «Toyota» впервые стала ведущим продавцом автомобилей в США. После этого и другое электронное оборудование Японии стало завоевывать лидирующие позиции и в Америке, и в Европе. Первоначальная реакция американских компаний на сложившуюся ситуацию была схожа с российской. Причинами ухудшения состояния отечественного производства американцы считали недостаточно образованную рабочую силу, разрыв связей между наукой и производством, недостаточную государственную поддержку. Однако постепенно пришло понимание того, что решением существующей проблемы является полный пересмотр принципов организации производственных систем, комплексное применение системы управления, основанное на реинжинеринге всех бизнес-процессов.

Одно из слабых мест осуществления перестройки экономики в нашей стране — проблема управленческих кадров. В большинстве российских ВУЗов обучение данной специальности было начато не так давно, вследствие чего наблюдается нехватка квалифицированных специалистов. В то же время общепризнано, что менеджмент — это и наука и искусство, и что овладение знаниями в этой области невозможно без получения соответствующих практических навыков. Требования же к специалистам в этой области высоки — необходимо владение не только конкретными знаниями, но и новым мышлением. Важно учитывать, что первостепенная задача менеджмента на современном этапе заключается в создании организационной культуры, творческого климата, стимулирующих сотрудников на нововведения. Вовлечение персонала и воспитание у него чувства причастности к деятельности предприятия является одним из основополагающих принципов успеха. Кружки качества и малые рабочие группы, первоначально появившиеся в Японии и признанные одной из наиболее эффективных форм вовлечения персонала, стали организовываться и во многих западных компаниях, в то время как для подавляющего большинства руководителей в России это кажется чем-то несерьезным.

Еще одним недостатком российского менеджмента является роль человека в организации. Руководители японских предприятий уже осознали, что бизнесу не выгодно рассматривать сотрудников как объект эксплуатации. Можно рассчитывать на нечто гораздо большее, если сделать сотрудников своими партнерами, нуждающимися в лидере, а не в начальнике. Идея о том, что человек — главная ценность корпорации впервые родилась в Японии. Управляющим России еще только предстоит понять, что человек, осознающий себя ценным для корпорации стремится как можно дольше сохранять конкурентоспособность на рынке.

Особенно актуальной на сегодняшний день, спустя годы рыночных преобразований, стала проблема управления качеством. Дело в осознании того, что качество продукции и управления является одним из важнейших элементов смещения центра тяжести российской экономики в сторону более производительных и сложных производств, ее отрыва от сырьевой зависимости.

Проблема управления качеством имеет в нашей стране глубокие исторические корни — многие десятилетия плановой экономики приучили управляющих к тому, что в экономике отсутствует реальная связь между качеством продукции и производственным благосостоянием. Понятие качества стало нарицательным в советские годы, негативно характеризующим большую часть российской товарной продукции, понятие же качества управления как такового не существовало вовсе. При плановой экономике производилась продукция невысокого качества, пользующаяся спросом ввиду отсутствия альтернативы; выбор конкретного вида выпускаемой продукции навязывался предприятию, которое зачастую не имело возможностей для улучшения качества продукции; у предприятий не было стимулов к улучшению качества, поскольку от этого не зависел их финансовый результат и благосостояние отдельного работника; управление качеством продукции зависело только от государства, которое устанавливало стандарты качества, но этим его регулирующие функции и ограничивались. Однако даже проходившие в начале 90-х годов в стране рыночные преобразования не сильно изменили ситуацию в лучшую сторону. Преобладание сырьевых производств в экономике и простаивание большинства старых производств, требующих огромных капиталовложений для модернизации, в условиях острой потребности страны в денежных ресурсах отодвигали вопросы качества на второй план. Слабость докризисной российской экономики позволяла говорить о качестве лишь в наиболее развитом сегменте экономики того времени — банковском секторе. Развитие страны после кризиса августа 1998 г., ознаменовавшееся бурным ростом экономики, серьезным стимулом для которой стала девальвация рубля при наличии скрытых производственных ресурсов, привело к тому, что многие компании начали искать внутренние источники для возможного развития, и одним из них стало внедрение систем управления качеством. Вопросы качества пришлось снова решать не только финансовым институтам и предприятиям сферы услуг, но и промышленности, в том числе и перерабатывающей — высокие мировые цены на российское экспортное сырье привели к тому, что добывающая промышленность сформировала спрос на продукцию перерабатывающей отрасли, что привело к оживлению в тяжелом и энергетическом машиностроении, авиапромышленности. Эти отрасли, поначалу находясь в прямой зависимости от сырьевой отрасли, постепенно укрепляли свои позиции, многие предприятия снова представили свою продукцию на мировых рынках, поэтому сейчас проблема качества снова стала актуальной. Японская модель управления необходима в сложившейся ситуации, т.к. она особенно затрагивает производительность и качество. Постоянное повышение качества, не только продукции, но и управления и является одной из основополагающих идей данной модели управления.

Современные условия процесса перехода российской экономики к рыночным отношениям требует изучения форм и методов управления на основе хозяйственного звена — предприятия. Широкий выход отечественных предприятий на мировые рынки обуславливает необходимость изучения и знания практики менеджмента. Одним из приоритетных направлений управления российской экономикой в современных условиях стала разработка методологических основ по применению менеджмента в практике предприятий. Концепция адаптации зарубежной теории менеджмента предполагает не слепое копирование, а творческий поиск новых решений.

Рыночная экономика требует адекватной ей системы управления, которая должна претерпеть радикальные преобразования вместе со всем обществом. В условиях перехода к рыночным отношениям важнейшим фактором успеха становится непрерывное совершенствование теории и практики управления.

Заключение

В работе был проведен анализ японской системы управления. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Принимая во внимание специфику и особенности японской системы управления, ряд наработок и положений может быть использован и в нашей стране. Длительный опыт работы японских предприятий особенно привлекателен, если учитывать отсутствие безработных и сохранение в то же время конкурентной среды, а также выход из глубочайшего кризиса в послевоенный период и пр.

Эффективным может быть ориентация на качество образования и личностный потенциал работника, а также на длительную перспективу использования его в конкретной организации. Интенсификация управления и повышение качества работы персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с кадрами. Они заключаются прежде всего в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применения индивидуальных форм работы.

На мой взгляд, экономически целесообразны капиталовложения, связанные с набором персонала, поддержанием его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием важных для его профессиональной деятельности. А также необходима достаточная степень мотивации работника, основанная не только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении. Целью является достижение такой ситуации, когда работник будет чувствовать себя неотъемлемой частью своей фирмы, членом большой семьи, зная, что здесь он найдет признание своих способностей, поддержку и сможет реализоваться как профессионал, получая пропорциональное своему вкладу в общее дело материальное вознаграждение. Такой опыт и хотелось бы применить в нашей системе управления.

Библиографический список

1.        Вахрушев В. Принципы Японского управления // Эти невероятные японцы. М.: Прогресс, 1997.32 с.

2.        Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1995.270 с.

.        Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Изд-во «Юнити», 1995.215 с.

.        Гончаров В. Ключевые моменты управления и их практическое значение. М.: Дело, 2008.192 с.

.        Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. М.: Дело, 1996.272.

.        Журавлёв П. Мировой опыт в управлении персоналом. М.: Прогресс, 1998.232 с.

.        Липатова М.Е. Особенности карьерных продвижений за рубежом // Социологические исследования. 2001. — №12. стр.130-133

.        Матрусова Т.Н. Стратегия всеобщего контроля качества и обучения персонала в японских фирмах // Проблемы теории и практики управления. 2002. — №1. стр.118-121

.        Паркинсон С.Н. Искусство управления. М.: Дело, 2001.256 с.

.        Пшенников В.В. Уроки менеджмента: Планомерность как образ жизни японского бизнеса. М.: Япония сегодня, 2006, № 11

.        Пшенников В.В. Японский менеджмент.27 уроков для нас. М.: Япония сегодня, 2004.150 с.

.        Рамзес В. Японская экономика в ожидании перемен // Мировая экономика и международные отношения. 1998. № 5.

.        Управление персоналом и трудовыми отношениями в Японии // Управление персоналом. 2001. — №7. стр.69-72

.        Управление персоналом под ред.Т.Ю. Базарова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.423с.

.        Уткин Э.А. Управление компанией. М.: Маркетинг, 2007.304 с.

.        Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении. М.: Финпресс, 1997.568с.

17.        [Электронный ресурс] Статья: «А нужно ли менеджерам перенимать японский стиль управления?» URL: http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_564/ (дата обращения: 15.10.2012)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *