Mba курсовая работа

• Примеры работ
  • Рефераты
  • Отчеты по практике
  • Эссе
  • Курсовые
  • Дипломные работы
  • Магистерские диссертации
  • Решаем задачи
  • Бесплатные материалы
  • Блог
• Блог
• Акции
• Инструкция по применению

Репетиторские услуги и помощь студентам!
Готовые дипломы МБА, образцы и примеры

• Помощь с дипломной
• Помощь с магистерской
• Помощь с курсовой
• Помощь с рефератом
• Скорая помощь

Выполнение задания МВА

У нас можно заказать уникальную работу по любой теме!

Выполняем даже срочные заказы .

Никаких переплат – вы сами решаете, кто и за какую цену будет делать вашу работу.

Заказать работу

Оригинальность	от 89%
Цена	~ 2500 руб.
Срок выполнения	от 5 дней
Предоплата	от 25%
Время отклика	от 5 минут
Гарантийная поддержка	30 дней
Доработки	Бесплатно

Чтобы узнать стоимость вашей работы оставьте заявку на оценку, это совершенно бесплатно

Оставить заявку

Этапы работы на бирже

• Оформление заявки

  Заполните форму, нажав кнопку «Оформить заявку», укажите тему, предмет, объем,
  дату, к которой нужен заказ (выполняем даже срочные задания 😎), и прочие сведения.

  Оформить заявку

• Выбор исполнителя

  Когда вы получите цены от авторов, выберите подходящего вам. При выборе
  специалиста ориентируйтесь на его ставку, рейтинг и отзывы других пользователей Napishem.ru. С экспертами можно
  общаться напрямую в чате и задавать все интересующие вопросы.

• Оплата и выполнение заказа

  Выберите удобный способ оплаты и размер предоплаты (от 25%). Исполнитель не получает
  средства сразу, предоплата хранится в системе. Деньги переводятся автору после того, как он вышлет готовое задание.
  Оплатить можно через личный кабинет при помощи банковской карты, электронных кошельков, мобильного телефона.

• Получение готовой работы

  К указанной дате заказ будет выполнен, вам останется скачать файл и проверить его.
  Если качество не устроит, то вы можете отправить файл на доработку (и специалист исправит замечания) или обратиться
  в Службу контроля качества (и вам вернут средства).

• Гарантии для вас

  Ваши деньги в сохранности: специалисты получают вознаграждение только после
  сдачи готовой работы. Строгое соблюдение стандартов: эксперты работают строго по вашим требованиям, указанным
  в задании, и ГОСТУ. Гарантийный период: мы предоставляем срок согласования (в среднем 30 дней) — период, в
  течение которого вы можете обратиться за всеми доработками бесплатно.

  Оформить заявку

Уникальность работ

У нас разработаны правила проверки уникальности.

Гарантируем оригинальность задания мва 89%.

Перед отправкой работы она будет проверена на сайте antiplagiat.ru.
При оформлении заказа вы можете указать желаемую систему проверки и процент оригинальности, тогда работа будет проверена по ней.

Оформить заявку

Отзывы

Мне понравилось, что тут очень грамотные специалисты. Убеждаюсь в этом не в первый раз. Нужно было написать задания по МБА, сразу обратилась к ним. Автор тут же нашелся и все очень оперативно выполнил. Я и не ожидала, что так быстро. ))

2022-04-28

Я заказывала на «Напишем» задания МБА. Автор справился очень быстро. Я даже удивлена была. Потом, правда, выяснилось, что есть пара неточностей. Но ничего, мы все уладили, автор доработал работу, получилось в итоге нормально.

Мария
2022-05-01

МБА — это, конечно, не для слабонервных, так что не очень-то верилось, что по моей теме можно сделать и задания, и диплом на заказ. Но поскольку у самого никак не набиралось объема, а сроки поджимали, решился все купить. И прокатило! Надеюсь, преподы не увидят этот пост.

Глеб
2022-04-28

Мне работу для МБА писала девушка, и я лично сразу заметил 100 отличий от моего стиля письменной речи. У меня все по делу, подлежащее, сказуемое. А в заданиях было так, ну, по-женски, что ли. Заметил ли это кто-то, кроме меня? Никто. Все прошло на ура. )))

Владислав
2022-05-10

А я дату защиты на MBA чуть не прозевала. У меня была только дохлая четверть страниц, и то еле-еле, и задание одно не написано! Ну и что, «Напишем» написали! Но на защите понервничала, конечно.

Инесса
2022-04-01

Как они делают эти задания так быстро, не пойму. =) MBA — это непросто. Боялся завала и заказал поэтому здесь. Мне написали, тема была — чтоб я помнил какая, язык поломаешь в трех местах. Как доставку пиццы, ее мне преподнесли, так быстро! Спасибо сервису!

Николай
2022-02-28

Обучение в МБА заканчивал уже через силу, потому как сразу было понятно, что учить некоторых преподавателей нужно мне с моим опытом, а не наоборот. Дипломную работу и пару заданий поэтому купил на этом сайте, работа, скажем так, неплохая для уровня тех самых преподавателей.

Александр
2022-04-15

Вообще, у меня план был по задачам MBA, наработки. Только вот толком не было времени проверять всякие дурацкие детали, особенно еще вкалывая. Заказал у «Напишем», оказалось, что можно согласовать все с автором! В общем, пошли в дело все черновики мои, и время сэкономил. Спасибо!

Роман
2022-04-04

Кто наши исполнители

Мы проводим отбор специалистов по собственной трехэтапной системе отбора «Фрилансер-эксперт»

• 

  Подтверждение образования

  Менеджеры биржи запрашивают документы об образовании, сертификаты, свидетельства и др. документы, подтверждающие профессионализм.

• 

  Телефонное собеседование

  Менеджеры связываются с каждым специалистом и проводят телефонное собеседование.

• 

  Испытательный срок

  Только после успешного прохождения испытательного срока авторы допускаются к оценке всех заказов системы.

Олеся

Высшее образование

Помог заказчикам: 2833

Отзывов: 2411

Ирина

Высшее образование

Помог заказчикам: 217

Отзывов: 206

Ingaii

Высшее образование

Помог заказчикам: 2438

Отзывов: 2137

Наталья

Высшее образование

Помог заказчикам: 541

Отзывов: 530

Алексей

Высшее образование

Помог заказчикам: 914

Отзывов: 877

Наталья

Высшее образование

Помог заказчикам: 718

Отзывов: 693

Остались вопросы?

Здесь вы найдете ответы на самые популярные вопросы от наших пользователей.

• Как узнать стоимость заказанной работы?

  Задание MBA на заказ — не самый дорогой вид среди дипломных работ. Однако для того чтобы сориентироваться в цене, вам нужно заполнить форму оценки. Сразу после этой формальности на страницу заказа придут авторы — ваши потенциальные исполнители, которые сделают свои ставки. Вот среди этих ставок вам и нужно будет сделать свой выбор. Так вы и увидите, какое вознаграждение какой автор просит.

• Сколько займет написание работы?

  Задание MBA на заказ — не самый сложный вид работы, пусть и требующий глубоких знаний и опыта. На нашем сервисе есть специалисты, написавшие (в том числе и срочно) не один десяток подобных работ. В среднем на одно задание уходит от 1-2 дней.

• Как заказать задание MBA?

  Чтобы оформить заказ на такое задание, заполните форму заказа и распишите в ней все ваши требования к работе. Следующим этапом вам останется лишь наблюдать за ставками авторов и выбрать кого-то приглянувшегося из них. После оплаты заказа автор, получив уведомление, начнет написание задания для вас. Когда задание будет готово, файл, содержащий его, будет загружен на сайт «Напишем». Если вы посчитаете заказ завершенным, по истечении 30-дневного гарантийного срока автор получит свое вознаграждение.

• Как оплатить заказ?

  Купить задание МБА можно с помощью банковских карт РФ, QIWI Кошелька, ЮMoney, Yandex Pay, Карты Халва. Подробности — в личном кабинете, в разделе «Мой счет».

• Нужна ли предоплата?

  Нужна, и на проекте «Напишем» она составляет 50 или 100 процентов от стоимости вашего заказа. Беспокоиться, однако, не о чем: ваши деньги резервируются в системе «Напишем» и надежно в ней хранятся до завершения заказа.

• Как правильно выполнить задание МВА?

  Задания МВА требуют от студента особенной подготовки, ведь они рассчитаны на человека, у которого за плечами высшее образование. Шансы на правильное решение задач на любую тему возрастают при выполнении заданий МВА на заказ опытными специалистами агентства «Напишем». Наши авторы – давно не новички. У них за плечами достойный подражания опыт, который помог тысячам клиентов сдавать самые сложные виды работ. Мы отвечаем за качество любой работы, ведь «провал» автора гарантирует заказчику возврат средств.

Хватит думать!

Хороших исполнителей разбирают быстро, лучших еще быстрее, а плохих… у нас нет 😉

Описание предмета

Master of Business Administration – программа, позволяющая лицам с высшим образованием усовершенствовать свои знания и с уверенностью выйти на международный уровень бизнеса. Она предназначена для владельцев и VIP-менеджеров компаний, управленцев государственного и муниципального значения. Уровень загруженности слушателей школы велик. Не каждый из них может выполнять задания MBA самостоятельно.

Задания MBA: почему лучше довериться специалистам?

Школа MBA отличается от привычных для нас учебных заведений. Ее слушателями становятся только те, кто уже получил диплом ВУЗа и хочет продолжить образование. Соответственно, задания, которые им приходится выполнять, требуют наличия знаний и подготовки.

Исполнители фриланс-биржи «Напишем»:

• прошли подготовку в школе;
• знакомы с правилами оформления работ;
• строго соблюдают установленные сроки.

Стоимость написания зависит от предмета, темы, срочности и сложности заказа.

Клиент может поддерживать связь с исполнителем при помощи личных сообщений.

Диплом MBA на заказ

Диплом MBA — Master of Business Administration — это управленческая степень, которая ценится по всему миру. Преподавание на курсах MBA ведется на реальных примерах, с подачей практически значимой информации. MBA — это не фундаментальные экономические знания, это ценнейшие навыки управления. Причем управления всем — временем, людьми, деньгами.

Получение диплома MBA — это закономерный этап профессионального развития любого специалиста и руководителя. Он дает возможность не только брать новые карьерные высоты, но и принимать правильные решения в организации собственного бизнеса, не прибегая к стороннему консультированию.

Выпускная работа MBA: специфика и степень ответственности

Дипломная работа для курсов MBA отличается от обычной вузовской по целому ряду параметров. В том числе актуальностью темы и сложностью ее проработки. Диплом MBA — это всегда глубокое изучение выбранной области бизнеса, комплексный функциональный анализ проблемы и формулировка путей ее решения.

Вы вложили немало сил и средств в процесс обучения на курсах MBA, и судьба этих инвестиций в первую очередь от успешности подготовки диплома. Мы предлагаем вам квалифицированные услуги по написанию итоговых работ MBA, а также консультации по сопутствующим вопросам.

КУРСОВАЯ РАБОТА по МБА

Курсовая работа «МБА»

Содержание

1.    Проведение стратегического аудита бизнеса на
соответствие конкурентным стратегиям М.Портера (на примере бизнеса по месту
работы)              2

2.    Проведение анализа структуры конкуренции в отрасли (выявление
источников конкурентной опасности.) на примере кейса
WG                           20

3.   Case Study компании ISS                                                                             
26

Вопрос 1

Проведение стратегического аудита
бизнеса на соответствие конкурентным стратегиям М.Портера (на примере бизнеса
по месту работы).

Предваряя стратегический бизнес-аудит
исследуемого экономического субъекта необходимо дать краткое описание сути
применяемой методики М. Портера.

Наиболее наглядно основные
(эталонные) конкурентные стратегии представлены Портером в виде соответствующей
матрицы, представленной на рисунке 1.1.

 Рисунок 1.1 — Матрица конкуренции
Портера (1975г.)

Рассмотрим более подробно основные
конкурентные стратегии:

1)Стратегия снижения себестоимости
(лидерство в области затрат).  Стимулом для использования данной стратегии
является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого
числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при
покупке.

Можно выделить следующие преимущества
данной стратегии:

— дополнительный рост объема продаж и
получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более
высокой ценой на аналогичные изделия;

— разрушение стратегии конкурентов в
области дифференциации продукции и локализация рынка за счет ценовой
доступности своих изделий;

 — ужесточение ценового барьера по
себестоимости для предприятий, стремящихся в эту отрасль;

 — наличие больших резервов при
повышении цен на сырье, материалы и комплектующие изделия;

 — гарантированное получение прибыли
даже при снижении цен у ближайших конкурентов;

 — вытеснение товаров – заменителей
за счет массовости и низких издержек производства.

 Использование данной стратегии
предполагает наличие следующих необходимых рыночных условий:

— большая доля предприятия на рынке,
предприятие имеет доступ к дешевым сырьевым ресурсам;

— спрос на выпускаемую продукцию
эластичен по цене и достаточно однороден по структуре;

 — конкуренция происходит
преимущественно в ценовой области;

 — потребители теряют значительную
часть своих доходов при повышении цен;

 — предприятие и отрасль производят
стандартизированную продукцию, и в существующих условиях нет эффективных путей
ее дифференциации.

 Требования к организации
производства и управления:

— крупносерийное или массовое
производство;

— передовые ресурсы, сберегающие
технологии;

— жесткий контроль себестоимости
продукции;

— преимущественно оптовая реализация
продукции;

— ориентация маркетинга на весь
рынок.

Дестабилизирующие факторы:

 — технологические нововведения;

 — изменение предпочтений
потребителей;

 — уменьшение чувствительности
потребителей к ценам;

 — копирование конкурентами методов
работы.

2) Стратегия дифференцирования
(стратегия отличия). Эта стратегия основывается на специализации в
изготовлении особой (оригинальной) продукции, имеющей явные отличительные
преимущества с точки зрения потребителей. Она предполагает обособление товара
на рынке за счет его качественных характеристик.

 Преимущества стратегии:

— дополнительный рост объема продаж и
получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп
потребителей на базе превосходства в качестве и более широкого выбора;

— ужесточение входного барьера в
отрасль за счет сформировавшихся предпочтений потребителей;

 — гарантированное получение прибыли
от реализации продукции предприятием, пользующимся услугами только данной
фирмы;

 — вытеснение товаров – заменителей
путем укрепления связей с потребителями.

 Необходимые рыночные условия:

 — отличительные характеристики
продукции воспринимаются и ценятся потребителями;

— спрос на выпускаемую продукцию
достаточно разнообразен по структуре;

— конкуренция происходит
преимущественно в неценовой области;

— немногие предприятия используют
стратегию дифференциации.

Требования к организации производства
и управления:

— наличие легко переналаживаемого
производства;

— высокий уровень конструкторской
подготовки производства;

— развитая маркетинговая служба;

— розничная или мелкооптовая
реализация продукции.

 Дестабилизирующие факторы:

— высокие издержки на создание имиджа
изделия, вызывающее значительное повышение цен;

— чрезмерная дифференциация товара,
при которой потребитель перестает ощущать принадлежность товара к данной
группе.

 В данной стратегии часто
используются персональные продажи с привлечением торговых агентов.

3) Стратегия концентрации на
сегменте (стратегия сосредоточения). Данная стратегия направлена на
обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном специфическом сегменте
рынка. При этом гарантирован стабильный сбыт, однако значительного роста
данного сегмента, как правило, не наблюдается (стратегия ухода от конкуренции).
При этом фирма может обслуживать свой узкий целевой сегмент более эффективно,
чем конкуренты, которые рассредоточивают свои усилия на всем рынке.

 Преимущества стратегии:

— дополнительный рост объема продаж и
получение прибыли за счет уменьшения рыночной доли и специализации предприятия
на конкретном сегменте (группе покупателей с особыми специфическими
потребностями);

— возможность использования стратегий
снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга
потребителей в целевом сегменте рынка;

 — комплексное обслуживание
конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий
снижения себестоимости и дифференциации продукции для относительно узкой группы
покупателей;

— создание имиджа предприятия,
заботящегося о потребностях конкретных покупателей.

 Необходимые рыночные условия:

 — существование четко определенной
обособленной группы потребителей, имеющих специфические потребности;

 — конкуренты не пытаются
специализироваться на данном сегменте;

 — ресурсы и маркетинговые
возможности предприятия не позволяют обслуживать весь рынок.

 Требования к организации
производства и управления:

— высокая степень диверсификации
производственной и сбытовой деятельности;

— близкое расположение производственных
подразделений к потребителям;

— преимущественно мелкосерийный тип
производства;

— наличие собственной розничной сети.

 Дестабилизирующие факторы:

— различие в характеристиках товара
для целевого сегмента и всего рынка становятся не существенными;

— уменьшение цен на аналогичные
товары, производимые предприятиями, использующими стратегию снижения
себестоимости.

 Позднее к трем базовым стратегиям
конкуренции по Портеру прибавились еще две стратегии.

4) Стратегия внедрения новшеств. Предприятия,
придерживающиеся данной стратегии, сосредоточивают усилия на поиске
принципиально новых неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации
производства, приемов стимулирования сбыта. Данная стратегия является
источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако сопряжена с повышенным
риском. Это, как правило, предприятие – эсплерент. Здесь применяется матричные
организационные структуры, проектные или ориентированные на новое. Риск
определяется высокой степенью неопределенности результата.

 Преимущества стратегии:

 — получение сверхприбыли за счет
монопольно устанавливаемых цен (стратегия «снятия сливок»);

 — блокирование входа в отрасль за
счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологии,
услуги (патенты, лицензии);

 — отсутствие товаров – заменителей;

 — создание имиджа предприятия –
новатора.

 Необходимые рыночные условия:

— отсутствие аналогов продукции;

— наличие потенциального спроса на
предлагаемые новшества;

— наличие инвесторов.

 Требования к организации
производства и управления:

 — высокая квалификация персонала;

 — венчурная организация бизнеса,
особенно на первоначальных этапах.

 Дестабилизирующие факторы:

 — высокие издержки на начальных
этапах разработки;

 — потребности в крупных инвестициях;

 — противодействие рынка;

 — незаконная имитация новшеств
другими фирмами;

 — высокий риск банкротства.

5) Стратегия немедленного
реагирования на потребности рынка. Предприятия, реализующие данную
стратегию, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих
потребностей рынка. Основной принцип деятельности – выбор и реализация проектов
наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях, возможность быстрой
переориентации производства, изменения технологии с целью получения
максимальной прибыли в короткий промежуток времени.

 Преимущества стратегии:

— получение сверхприбыли за счет
высокой цены на дефицитную продукцию;

— высокая заинтересованность
потребителей в приобретении товара;

— небольшое количество товаров –
заменителей;

— создание имиджа предприятия,
готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся
потребностей покупателей.

 Необходимые рыночные условия:

— спрос на продукцию не эластичен;

— вход в отрасль и выход из нее не
представляют трудностей;

— небольшое количество конкурентов;

— нестабильность рынка.

 Требования к организации
производства и управления:

 — небольшое гибкое
неспециализированное предприятие с высокой степенью диверсификации;

— проектная структура;

 — высокая степень мобильности
персонала;

 — развитая маркетинговая служба;

 — исследования, ориентированные
только на высокорентабельные не долгосрочные проекты.

 Дестабилизирующие факторы:

 — высокие удельные издержки;

 — отсутствие долгосрочных перспектив
в конкретном бизнесе;

 — большое количество
дестабилизирующих факторов внешней среды;

 — отсутствие гарантий в получении
прибыли;

 — высокий риск банкротства.

Далее кратко рассмотрим Пять сил
Портера как инструмент анализа конкурентной среды.

 Так, американский ученый Портер в
1975 – 1980 гг. в период замедления роста и стагнации во многих отраслях
промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания
стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые
конкурирующие силы рынка. Пять движущих сил конкуренции, выделяемые Портером, включают
в себя:

 1) Конкуренция внутри отрасли. Оценивается
интенсивность соперничества по следующим составляющим:

 —  Рост индустрии (отрасль находится
на стадии роста или зрелости).

 — Временное наличие незагруженных
мощностей (недогрузка или нехватка производственных мощностей).

— Различия в продуктах (имеются ли
существенные различия в конкурирующих продуктах).

— Значимость торговой марки
(обеспечивает ли торговая марка конкурентные преимущества).

— Концентрация, равновесие
(расположены существующие конкуренты в одном регионе или нет).

— Информационные осложнения
(насколько конкуренты осведомлены о деятельности друг друга).

 — Диверсифицированность конкурентов
(зависят конкуренты только от одной отрасли или нет).

— Трудности ухода (насколько велики
препятствия для ухода из отрасли).

2) Потенциальные конкуренты. Оценивается
угроза появления новых конкурентов:

— наличие предприятий, обладающих
необходимой производственной базой и технологией для выпуска аналогичной
продукции.

— специализация, разделение труда, и
уровень издержек на других предприятиях.

— известность торговой марки.

— потребность в капитале (его
структура).

— доступ к сетям сбыта.

— абсолютные ценовые преимущества.

— издержки на перепрофилирование.

— доступ к сырью.

— ожидаемые отношения других
конкурентов.

3) Товары – заменители. Оценивается
угроза со стороны товаров – заменителей:

— относительная ценовая эффективность
заменителей (соотношение «качество — цена»);

— издержки перехода для потребителя
на товар – заменитель;

— предрасположение покупателя к
заменителю.

4) Поставщики. Оценка сильных позиций
поставщиков:

— количество поставщиков;

— могут ли поставщики легко
переключиться с одной отрасли на другую;

— доступны ли заменители;

— значимость объем для поставщиков;

— могут ли издержки от потери одного
покупателя компенсироваться за счет другого;

— дорого ли сырье, используемое
поставщиком;

— опасность вперед идущей вертикальной
интеграции, т.е. опасность самостоятельного производства продукции поставщиком;

— возможность обратной вертикальной
интеграции для нашего предприятия (контроль над поставщиком).

5) Покупатели. Оценка сильной позиции
потребителей:

— концентрация потребителей;

— средний объем закупок;

— издержки потребителя при смене
поставщика;

— информация, которой обладает
потребитель;

— способность потребителя проводить
обратную вертикальную интеграцию;

— отношение потребителя к товарам –
заменителям.

Особое внимание следует уделить связи
между рентабельностью и долей рынка по Портеру. Исследования М. Портера привели
к следующему выводу: прежде всего крупные предприятия с большой долей рынка, с
одной стороны, и небольшие специализированные предприятия – с другой, имеют
шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность
средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей
для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном
сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.

 Связь между долей рынка и
рентабельностью, по Портеру, отражена на рисунке 1.2.

В качестве объекта оценки в нашем
случае будет выступать такой вид бизнеса, как производство мебельной продукции.

Так, субъектом оценки является
мебельная фабрика «Концептум» основано в 1994. Мебельная фабрика «Концептум»  является
одной из успешно развивающихся российских компаний – производителей мягкой
мебели, выпускающей  более 10 лет разнообразную современную, качественную мягкую
мебель для дома, гостиниц, баров, кафе, пансионатов. Важно отметить, что вся
продукция исследуемого мебельного предприятия имеет гарантийный срок 24 месяца,
а срок эксплуатации не менее 15 лет. Достижение такого качества выпускаемой
продукции в значительной степени способствовало сотрудничество предприятия с
Всероссийским проектно – конструкторским и технологическим институтом мебели,
расположенном в г. Москве, на базе которого проходит испытания и
сертифицируется на соответствие ГОСТам вся мягкая мебель производства мебельной
фабрики «Концептум».

 Основным  видом продукции,
выпускаемой мебельной фабрикой «Концептум» является мягкая мебель для дома и
офиса, а также мягкая мебель для гостиниц и пансионатов.

 С целью исследования показателей
эффективности производственно-экономической деятельности мебельной фабрики «Концептум»
рассмотрим таблицу 1, в которой представлены основные показатели деятельности
за 2002-2004 годы.

Таблица 1 – Основные показатели
производственно-экономической деятельности мебельной фабрики «Концептум» за 2002-2004
г.г.

Наименование показателей	2002	2003	2004	Абс. изм.	Отн.. изм.
Выручка от реализации товарной продукции, тыс.р.	73564	79798	82538	8 974	12%
Себестоимость реализованной продукции , тыс.р.	65851	71560	73769	7 918	12%
Прибыль от реализованной продукции, тыс.р.	7713	8238	8769	1 056	14%
Балансовая (чистая) прибыль , тыс.р.	5245	5025	5086	-158,82	-3%
Продолжение таблицы 1
Наименование показателей	2001	2002	2003	Абс. изм.	Отн.. изм.
Затраты на 1 рубль товарной продукции , р.	0,895	0,897	0,894	0%
Уровень рентабельности реализованной продукции , %	7%	6%	6%	-1	-14%
Среднесписочная численность , чел.	248	253	326	78	31%
Среднемесячная заработная плата (с дот.питания) , р.	9135	12880	14404	5 269	58%
Производительность труда , тыс. р. / чел.	265,5	282,8	226,3	-39,24	-15%

Анализируя финансово-экономические
показатели производственно-хозяйственной деятельности мебельной фабрики «Концептум»
можно отметить следующее: за анализируемый период наблюдается положительный
прирост выручки от реализации товарной продукции на 12% с 73564 тыс. рублей до
82538 тыс. рублей, но негативным фактом является сопоставимый прирост
себестоимости реализованной продукции, который свидетельствует об отсутствии
работы по сокращению издержек на производство и реализацию товарной продукции.
Кроме этого, несмотря на положительный прирост валовой прибыли, который за
исследуемый период составил 14% или 1056 тыс. рублей наблюдается снижение
чистой прибыли, которая является безусловным показателем эффективности
производственно-коммерческой деятельности любого экономического субъекта. И в
продолжении необходимо отметить снижение показателя рентабельности реализованной
продукции, и хотя его снижение составляет 1%, тем не менее это свидетельствует
о негативной тенденции, которая может привести к отрицательным экономическим
последствия м для исследуемого мебельного предприятия.

В первую очередь начнем проведение
стратегического аудита бизнеса на соответствие конкурентным стратегиям
М.Портера со стратегии снижения себестоимости, которая также называется
стратегией лидерства в области затрат.

 Безусловно чтобы позволить себе
использовать данную конкурентную стратегию предприятие должно обладать
достаточно разветвленной клиентской базой и потенциальными резервами снижения
издержек на производство и продвижение продукции.

Исследуемая нами мебельная фабрика
«Концептум» за 2002-2004 годы демонстрирует снижение затрат на 1 рубль товарной
продукции, но в тоже время данное снижение за исследуемый промежуток времени
незначительно (составило всего 0,001 руб.), что не позволяет говорит о наличии
на исследуемом предприятии эффективных мероприятий направленных на снижение
издержек производства, кроме это негативным фактором влияния на использования
данной конкурентной стратегии является то , что при достаточной существенном
росте выручка от реализации товарной продукции, а ее рост составил 12%,
предприятие не смогло использовать эффект экономии на масштабе производства.

Данное обстоятельство также не
позволит исследуемому предприятию получать гарантированную норму прибыли в
случае снижения цен на продукцию у конкурентов, так как слишком незначителен
порог рентабельности, который кроме всего прочего имеет тенденцию к снижению.

Для применения данной конкурентной
стратегии на мебельной фабрике «Концептум» необходимо предпринять следующие
шаги:

— активизировать работу предприятия
по оптимизации договорной политики со стратегическими поставщиками исходных
ресурсов, что позволит в случае конкурентной борьбы иметь доступ к более
дешевым ресурсам;

—  оптимизировать политику
ценообразования и выделить приоритетные направления экспансии на товарный
рынок, в том числе и региональный.

Говоря о требования, предъявляемых
данной стратегией к мебельной фабрике «Концептум» необходимо отметить, что она
удовлетворяет им только на половину.

Так, положительным моментом можно
считать удовлетворение таким требованиям, как  наличие на предприятии жесткого
контроль себестоимости продукции и ориентация маркетинга на весь рынок.

Но в тоже время существенными
сдерживающими факторами являются такие как отсутствие крупносерийное
производство, так как самом по себе производство мягкой мебели на исследуемом
предприятии больше ориентировано на удовлетворение индивидуальных потребностей, 
а также отсутствие передовых ресурсов и сберегающих технологий, а также
отсутствие преимущественно оптовой реализации продукции.

В целом необходимо отметить, что
исследуемое предприятие не может использовать стратегию снижения себестоимости
в силу совей неготовности как по производственным, так и по организационным
факторам.

Далее исследуем соответствие
мебельной фабрики «Концептум» стратегия дифференцирования или другими словами стратегии
отличия. Как отмечалось выше данная стратегия основывается на специализации в
изготовлении особой (оригинальной) продукции, имеющей явные отличительные
преимущества с точки зрения потребителей.

В рамках аудита мебельной фабрики
«Концептум» рассмотрим ассортимент продукции, выпускаемой данным предприятием.
Так, исследуя ассортимент мягкой мебели, выпускаемой мебельной фабрикой
«Концептум» необходимо отметить, что в соответствии с ассортиментной политикой
предприятия он подразделяется на 3 обобщающие категории-серии:

1)      серия «Мебель для дома»

2)      серия «Офис»

3)      серия «Дизайн»

В целях проведения наиболее
эффективного исследования ассортиментного перечня  рассмотрим более подробно
внутренний состав каждой серии мягкой мебели.

Так, серия «Мебель для дома»
представлена диван-кроватями, диванами,  угловыми диванами , креслами,
выполненными на основе механизмов трансформации «евро книжка», «дельфин»,
«акула», «французская раскладушка», «Аккордеон», а также без механизмов
трансформации. Кроме этого в рамках данной серии фабрикой предлагаются модели
диван-кроватей для использования в качестве постоянного спального места, гостиные
диваны, кресла для отдыха, пуфы. Необходимо отметить, что широкий ассортимент,
различные виды дизайна, механизмов трансформации и обивки позволяют покупателям
выбрать и заказать мягкую мебель в соответствии с интерьером квартиры или дома,
удовлетворив самый изысканный вкус.

Рассматривая серию «Офис» необходимо
отметить, что «Концептум» производит несколько серий мягкой офисной мебели,
которая может быть выполнена в заменителе кожи различного качества и расцветок
или в ткани по желанию заказчика. Офисная мебель представлена диванами,
креслами, а также моделями модульной комплектации, которые набираются поэлементно
и позволяют заполнить мягкой мебелью интерьеры любой площади и формы.

Особо следует отметить ассортимент
мягкой мебели представленный в рамках в рамках серии мягкой мебели «Дизайн».
Здесь «Концептум» производит ряд оригинальных моделей диванов и кресел, которые
являются ее «визитной карточкой» и могут помочь потенциальным покупателем в
создании стильного интерьера квартиры, клуба, загородного дома. Наиболее примечательным
здесь является современные экстравагантные мягкие диваны и кресла с высокой
спинкой, а также ассиметричные кресла.

Кроме этого необходимо отметить, что
существует классификация ассортимента мебельной фабрики «Концептум» в
зависимости от вида, в рамках чего выделяют:

1)      диваны;

2)      диваны-кровати4

 3)     кресла и пуфы;

4)      диваны-кровати угловые;

5)      модульные секции.

Особое место в формировании
ассортимента выпускаемой мягкой мебели занимает ассортимент ткани, который
оказывает существенное влияние на формирование потребительских предпочтений и
свойств производимых наборов и элементов мягкой мебели.

Так, мебельная фабрика «Концептум»
условно разделяет всю используемую в процессе производства ткань на 7
категорий, каждая из которых соответствует определенному ценовому диапазону
набора мягкой мебели и как следствии определенному уровню качества и присущих
ей потребительских свойств. Исходя из этого необходимо отметить, что данное обстоятельство
благоприятно влияет на формирование потребительских предпочтений , так
приведенные выше категории тканей охватывают все ценовые сегменты потребительского
рынка мягкой мебели.

И  в заключение необходимо отметить,
что рассмотренные выше модели мягкой мебели, выпускаемые мебельной фабрикой «Концептум»
имеет существенный рыночный потенциал, который выражается в оригинальном и
прогрессивном дизайне моделей мягкой мебели, их положительном отличии от
большого количества однотипных моделей, существующих на рынке мягкой мебели, а
также ввысоке качество предоставляет выпускаемой мебели иметь существенные
преимущества перед подавляющим большинством рыночных аналогов мягкой мебели.

На основании всего вышеприведенного
можно отметить, что у исследуемого предприятия существует достаточно
возможностей для воплощения данной конкурентной стратегии Портера, так тот
факт, что фабрика «Концептум» может реально получить дополнительный рост объема
продаж за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства
в качестве и более широкого выбора,   а также создать условия для ужесточения
входного барьера в отрасль за счет сформировавшихся предпочтений потребителей.

Но в тоже время существенными
негативными моментами, затрудняющими использование данной стратегии на
исследуемом предприятии является то, что исследуемое предприятие не имеет четко
обозначенного круга потребителей с устойчивыми предпочтениями к продукции
предприятия, но в настоящее время исследуемое предприятие проводит активную
маркетинговую политику в данное области, что в будущем позволит превратить данный
недостаток в конкурентное преимущество.

В настоящее время продукции мебельной
фабрики «Концептум» обладает определенными рыночными условиями необходимыми для
успешного использования данной стратегии. Так, изучив продуктовую линейку можно
с уверенностью утверждать, что продукция имеет индивидуальные отличительные
характеристики, которые воспринимаются и ценятся потребителями, что также
подтверждается устойчивым спросом на выпускаемую продукцию, который к тому же достаточно
разнообразен по своей структуре. Кроме этого существенным моментом является
использование неценовых конкурентных составляющих, которые позволяют получать
конкурентные преимущества за счет повышения качества продукции и совершенствования
процесса товародвижения и обслуживания покупателей.

Говоря о требованиях к организации и
управления производством, необходимых для использования данной стратегии важно
отметить, что на исследуемом предприятии существует высокий уровень конструкторской
подготовки производства, сильно развита маркетинговая служба, а торговля
продукцией имеет ориентацию на розничную и мелкооптовую реализацию продукции.

И в заключение рассмотрим третью из
трех основных конкурентных стратегий Портера — стратегию концентрации на
сегменте  или стратегию сосредоточения, а также проведем бизнес-аудит
исследуемой мебельной фабрики на ее соответствие данной стратегии.

По своей сути данная стратегия
подразумевает подавление и получение особых преимуществ над конкурентами на
каком-то особом специфическом сегменте рынка. Так как исследуемое предприятие
функционирует на рынке, который хоть и отличается особыми потребительскими
характеристиками товара, но в тоже время не настолько специфичен и узок, чтобы
на нем имело необходимость применение данной конкурентной стратегии Портера.

Так, в нашем случае скорее всего не
принесет достаточного экономического эффекта обслуживание собственного узкий
целевой сегмент более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои
усилия на всем рынке.

Во-первых, использованию данной
стратегии мешает достаточно широкая ассортиментная линейка товара, сокращение
которой может негативно сказаться на эффективности функционирования предприятия
в целом, а также тот факт, что на каждом сегменте рынка мягкой мебели у
исследуемого предприятия есть высоколиквидные товары, потеря которых как
минимум существенно снизит выручку от реализации. Во-вторых, выход на узкий целевой
сегмент рынка ставить компанию в сильную зависимость от его конъюнктуры. Что в
конечном итоге существенно скажется на выручке предприятия и соответственно его
рентабельности в периоды спада сезонных продаж.

Вопрос 2

Проведение анализа структуры
конкуренции в отрасли (выявление источников конкурентной опасности.) на примере
кейса WG

Контрольная задача

Workgear Ltd

Дайте всесторонний анализ конкурентного состояния компании
Workgear Ltd, применив модель 5-ти конкурентных сил по M.  Портеру. При анализе
используйте следующие составляющие:

 1. Сила (интенсивность) конкуренции в секторе.

3. Угрозы со стороны товаров-заменителей (субститутов).

4. Сила покупателей.

5. Сила поставщиков.

6.  Рсзюмирующие выводы относительно конкурентного состояния
фирмы в целом.

Сколько раз при анализе конкурентного состояния Workgear Lid
Вы будете использовать модель 5 сил?

Приложение: Case-ситуация Workgear Ltd

Ответ:

Предваряя анализ конкурентного
состояния компании Workgear Ltd, на основе применения модели 5-ти конкурентных
сил по M.  Портеру, сделаем краткое теоретическое отступление с тем, что в
полной мере раскрыть возможности применяемой нами экономической модели.

 Модель «Пять сил Майкла
Портера» характеризует динамику конкурентной борьбы в отдельно взятой
отрасли и или сегменте рынка. На рисунке 2.1 «Анализ отрасли по модели
«Пяти сил Портера» схематически изображается круг игроков (участников
рынка), которые совместными усилиями формируют отрасль или определенный сегмент
рынка. В этой же таблице раскрываются конкурентные силы, определяющие общую доходность
отрасли или сегмента рынка.

Рисунок 2.1. Анализ отрасли (сегмента
рынка) по модели «Пяти сил Портера».

Эти пять сил взаимодействуют
следующим образом. Внутри самой отрасли компании борются за долю на рынке,
пытаясь привлечь на свою сторону потребителей, переманивая их от конкурентов. Активная
деятельность одной компании встречает ответную реакцию другой, которая, в свою
очередь, вызывает ответные действия прочих компаний на рынке. В тех отраслях,
где количество конкурирующих компаний высоко, наблюдается более острая
конкурентная борьба, приводящая в результате к тому, что прибыльность данной
отрасли стремится к уменьшению.

 На этот цикл конкурентной борьбы
оказывают влияние следующие конкурирующие силы.

 Поставщики (организации и лица,
обеспечивающие необходимый вклад в производство товара) могут быть достаточно
крупными для того, чтобы отстаивать свои собственные интересы и добиваться
выгоды при переговорах с компанией. Или они могут объединить свои усилия для
коллективной борьбы за свои интересы. Влиятельные поставщики могут увеличить цену
своих поставок и, в конечном итоге, уменьшить прибыли компаний, пользующихся их
услугами (товарами).

 Покупатели (те, кто приобретает
продукцию, выпущенную данным предприятием) могут в индивидуальном порядке или
совместными усилиями закупить достаточное количество продукции для того, чтобы
повлиять в свою сторону на политику компании. Также это может привести и к снижению
цен на товар.

 Потенциально новые игроки на рынке
могут представлять угрозу в том плане, что могут отнять свою долю на рынке у
уже действующих там компаний. Это можно сделать путем предоставления, например,
покупателям определенных выгод (скидок) или путем заключения преференциальных
договоров с покупателями и поставщиками.

 Товару данной компании может
угрожать замещение со стороны товаров другой отрасли, удовлетворяющих те же
потребности покупателя. Например, автомобиль может замещать авиа- и
железнодорожные перевозки.

 Коллективное взаимодействие всех
пяти сил создает конкурентную обстановку, в которой каждая конкурирующая
компания для защиты своих собственных интересов должна адекватно отвечать на
действия своих конкурентов (а еще лучше — их предвидеть).

Ответ:

Предваряя анализ конкурентного
состояния компании Workgear Ltd необходимо отметить, что в настоящее время
компании вынуждена работать в условиях остро конкуренции и не смотря на то, что
в последнее время у предприятия был подписан или намечается к подписанию ряд
важных контрактов конкуренция в отрасли настолько сильна, что существует реальная
угроза эффективности дальнейшего развития исследуемой компании, что в частности
усугубляется существующими управленческими проблемами в компании, которые
основываются на недопонимании между владельцем компании и высшими менеджерами.

 Для более глубокого и всестороннего
анализа конкурентного состояния компании Workgear Ltd, применив модель 5-ти
конкурентных сил по M.  Портеру. Основное внимание при проведении анализа
уделим следующим ее составляющим:

 1. Сила (интенсивность) конкуренции
в секторе. В настоящее время очень сильна конкуренция в данном секторе бизнеса,
которая в будущем будет только усиливаться, так компании производители
оборудования постоянно диверсифицируют свою путем сращивания услуг по
производству оборудования и созданию собственных отделов (структур) по пошиву
одежды, кроме этого по аналогичному пути идут и компании, занимающиеся сдачей
одежды во временную аренду. Кроме этого серьезной угрозой является создание на
ряде компании собственных пошивочных мастерских.

Исследуемой компании , по нашему
мнению, следует противопоставить нарастающему давлению конкуренции более
сильную концентрацию на обосновании экономической эффективности  аутсортинговой
услуги по производству спецодежды для крупных компании, в том числе и
государственного сектора, а также создание индивидуального торгового
предложения на основе использования собственных дизайнерских разработок.

 2. Угроза вхождения (появления новых
конкурентов). Угроза вхождения новых конкурентов в данную отрасль также сильна.
Данное обстоятельство обусловлено по нашему мнению низкими входными барьерами,
а также высоким спросом на продукцию, производимой предприятиями данной отрасли,
недаром ряд чисто производственных предприятий задумывается над созданием
собственных пошивочных мастерских.

 3. Угрозы со стороны
товаров-заменителей (субститутов). В данной отрасли понятие товаров-заменителей
несколько трансформировано с той точки зрения¸ что как такового другого
товара заменителя для рабочей одежды не существует, и конкуренция в этой части
идет за счет использования более долговечных и износостойких материалов, также
снижения себестоимости производимой продукции. Наилучшем выходом из данной
конкурентной угрозы для исследуемого предприятия является постоянная инновационная
работа по совершенствованию технологии и ресурсной базы , используемой для производства
продукции

 4. Сила покупателей. Безусловно на
данном рынке решающую роль играют силы покупателей ,так именно они определяют
объем закупок и выбирают поставщика. Именно с учетом данной силы предприятию
надо строить свою политику, но в тоже время необходимо отметить что необходимо
концентрировать свои усилия на крупных покупателях, так именно они формируют
наиболее крупные и долговременные заказы и партнерские отношения, на основании
которых исследуемое предприятие может получить дополнительные конкурентные
преимущества.

 5. Сила поставщиков. Если говорить о
силе поставщиков, то необходимо в данном сегменте рынка она не имеет
подавляющего влияния, так на рынке существует достаточно большое предложение
материальных ресурсов и оборудования, необходимо доля производства данной
продукции. Нов тоже время нельзя не дооценивать данное влияние в силу того, что
инновационные разработки будь то в области оборудования для производств, будь
то в области качества материальных ресурсов появляются , как правило, у одного
поставщика, и в силу этого данный поставщик приобретает сильное влияние на
данную отрасль, но необходимо отметить, что данное влияние как правило
ограничено жесткими временными рамками.

 6.  Резюмирующие выводы относительно
конкурентного состояния фирмы в целом.

В целом по исследуемой компании
необходимо сделать следующие резюмирующие выводы: на данном этапе
конкурентоспособность компании напрямую зависит от эффективности договорной
политики с крупными заказчиками рабочей одежды, а также от ускорения процесса
создания собственного уникального торгового предложения на основании
собственных дизайнерских разработок и инновационных разработок. Кроме этого
руководству предприятия необходимо ликвидировать все
организационно-управленческие разногласия  и сформировать единую стратегическую
политику развития предприятия в рамках которой мобилизовать все свои ресурсы,
так как малейшая задержка окажет существенное негативное влияние на конкурентоспособность
компании Workgear Lid.

 Сколько раз при анализе
конкурентного состояния Workgear Lid Вы будете использовать модель 5 сил?

Вопрос 3

Case Study компании ISS.

Контрольные вопросы к решению Кейса ISS-1

Вступительные quick-вопросы

Вопросы	Ответ
1. Руководствовалась ли компания принципом максимизации прибыли или она просто выставляла обязательную планку по прибыли. Какой принцип лучше, Ваше мнение.	В настоящее время компании ISS работает с очень маленькой прибылью, но в тоже время обладая очень гибкой организацией  она сможет быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям рынка. Выставляя обязательную планку по прибыли на низком уровне исследуемая компания тем самым создавала определенный барьер для входа конкурентов в свою отрасль. По моему мнению существующая ценовая стратегия исследуемой организации отвечает требованиям, предъявляемым рынком, на котором она функционирует, основным условие которого является прежде всего высокое  качество работ.
2. В чем состоял самый первый шаг в деятельности П.Андреассона на посту руководителя компании? Поступили бы Вы так же?	Первым шагом П. Андреассона на посту руководителя компании стала задача повышения профессионального уровня ISS  путем разработки системы планирования работ.  Несомненно данный шаг является обоснованным, но на моем месте я провел сначала бизнес аудит компании, на основании которого выявил бы сильные и слабые стороны ее организационно-технического функционирования, а  затем разработал мероприятия по наращиванию сильных сторон и нивелированию слабых. В том числе с этой целью была бы проведена работа по разработке системы планирования работ.
3. Какую дополнительную позитивную психологическую нагрузку для персонала по мнению П.Андреассона несло годовое планирование во всей фирме?	Позитивной психологической нагрузкой для персонала явилось то, что каждый сотрудник полностью владел информацией о методах и объемах выполняемой работы и распределении обязанностей всеми работниками, а также то что он получал персональное задание на день и владел данными о планируемых объемах своей работы на перспективу.
4. Носила ли Система управленческого учета по мнению П.Андреассона мотивационную для персонала нагрузку? Согласны ли Вы с его позицией?	Несомненно мотивационная нагрузка была присуща системе управленческого учат. Это обусловлено тем, что каждый работник, независимо от его принадлежности к иерархии организационной структуры компании,, знал из каких источников и в соответствии с каким механизмом формируются доходы его отдела и его собственные.

Основные
вопросы

1.   Действительно ли данная компания
(П.Андреассен) придерживается консервативных принципов относительно направлений
своего развития.

Ответ: Считаю, что нельзя говорить о том,
что исследуемая нами компания ISS
придерживается консервативных принципов развития в силу того, что в за
последние десятилетия она осуществила ряд серьёзных мероприятий в области
модернизации и диверсификации направлений своего развития, а также повышению
эффективности существующего спектра услуг.

Так, к данным направления можно
отнести:

— внедрение в 70-х годах нового
подхода к уборке помещений под названием «Магическая формула». В рамках данного
подхода каждый сегмент рынка наделялся определенными уникальными способностями,
что позволяло компании создавать для каждого такого сегмента рынка свой
уникальный продукт. Это позволило существенно расширить сферу трудовой
деятельности персонала компании и если раньше они занимались лишь общей уборкой,
то теперь ее виды стали подразделяться в зависимости о отрасли, промышленности
и т.п.;

— сильное внимание в рамках развития
бизнеса компании уделяется инновационному развитию, что позволяет существенно
опережать конкурентов по качеству и составу предоставляемых услуг в рамках
профессиональной деятельности компании, а также по эффективности
организационно-управленческой составляющей бизнеса.

2.   Были ли в бизнесе ISS (особые) аргументы в пользу высокой
автономизации ее бизнес-единиц. Насколько по Вашему мнению сильны данные аргументы.
Каковы Ваши рекомендации (тенденция к ее росту или ослаблению) в этом плане для
различных этапов развития ISS.

Ответ: Я считаю что для высокой
автономизации бизнес-единиц компании ISS созданы все рыночные предпосылки, а ее необходимость диктуется
транснациональной структурой корпорации, что подразумевает наличие определенных
специфических условий ведения бизнеса на отдельной территории или в отдельном
государстве.

Наиболее сильным аргументом, по
нашему мнению, является тот факт, что руководители на местах чаще всего более
правильно, адекватно и рационально оценивают существующую рыночную ситуацию, и
соответственно применять именно те организационные, маркетинговые и
производственные решения, которые требует именно данная область. В общем смысле
вся история развития исследуемой компании свидетельствует в пользу автономизации
отдельных бизнес единиц, что позволит им частично локализоваться на местных
рынках, в тоже время имея за своей спиной мощную поддержку материнской компании.

3.   Зачем компания использовала Контролеров?
Могла ли она обойтись без них? Как Вы видите перечень их функций (раздел
«Семидесятые годы: обеспечение сервиса»)?

Ответ:  Исследуемая компания использовала
контроллеров для того, чтобы получить максимальное конкурентное преимущество в
области качества оказываемых за счет тотального контроля за качеством работы
персонала и оптимизации системы обратных сигналов от потребителей услуг
компании, что позволило значительно повысить эффективность комплексного
обслуживания клиентов.

По моему мнению компании ISS не могла бы обойтись без них,
возможно были бы использованы какие либо другие формы – контрольно-ревизионная
служба, отдел защиты прав потребителей и т.п.

Можно обозначить следующий перечень
функций контроллера:

— контроль качества выполняемых технологических
операций;

— контроль выполнения нормативов
персоналом;

— разработка уникального комплекса
услуг для курируемых клиентов;

— прямая работа с клиентом, в том
числе обратная связь по результатам работы персонала;

— обучающая, воспитательная и организационная
работа с персоналом;

— планирование работ на закрепленной
территории.

4.   Какие источники конкурентных
преимуществ развивала ISS?
Через какие организационные инструменты она их реализует? Насколько сильно в
этой отрасли работает эффект масштаба? Видите ли Вы реальные опасности для
бизнеса со стороны однотипных конкурентов? Какие изменения происходят в
потребительских предпочтениях основных клиентов ISS? В чем здесь ожидаемые опасности или возможности?

Ответ:   Одним из конкурентных преимуществ
компании ISS является уникальность торгового
предложения в части обслуживающих услуг и уровня их качества, данное преимущество
реализуется посредством структуры контроллеров. Другим преимуществом компании
является значительная самостоятельность региональных отделений компании,
которая позволяет им предлагать рынку только высоколиквидные на данном рынке
услуги. Данное конкурентное преимущество реализуется посредством принципа
«китайской стены» в отдельных региональных структурных единицах компании. Третьим
по значимости конкурентным преимуществом компании является развитая системы
планирования работ персонала, позволяющая оптимизировать информационные,
организационные, финансовые и материальные потоки на всех участках деятельности
исследуемого предприятия.

Также к преимущества можно отнести
высокую профессиональную грамотность персонала компании, которая достигается за
счет создания собственного института и лабораторного комплекса.

 Говоря об эффекте масштаба в данной
отрасли, по моему мнению, необходимо несколько снижать его эффект, так как с
увеличением масштаба предоставляемых услуг все труднее становиться контроль
качества выполняемых операций, в рамках исследуемой компании руководством
предложен выход из негативного влияния эффекта масштаба посредством увеличения
самостоятельности отдельных бизнес-единиц – региональных подразделений.

 Как уже отмечалось выше основной
уклон в предпочтениях клиентов – это универсализация предоставляемых услуг, а
именно услуги компании ISS 
должны помогать обслуживаемому предприятию интегрироваться в рынок.

 Одним из возможных будущих
преимуществ компании станет выход с уже накопленным опытом обслуживания на
рынок обслуживания пожилых людей и частных домов,  а также расширение связей и
контрактов по обслуживанию предприятий государственного сектора.

 Возможной опасностью будет являться
интенсификация и сокращение отставания конкурентов в кач5ествае предоставляемых
услуг, а также то что по мере достижения одинакового уровня качества цены на
оказываемые компанией ISS
услуги выше.

5.   В чем Вы видите центральную
проблему компании в начале 90-х годов?

Минимально допустимое количество
ответов — по трем основным вопросим. Первый и второй вопросы обязательны.

6.   Какой рецепт, технологию ISS Вы пилите уместными и значимыми для
их перенесения и бизнес Вашей компании?

По моему мнению, наиболее эффективным
будет внедрение «Управления тотальным качеством», так как среди всего
многообразия мебельной продукции, составляющей конкуренцию нам на рынке
выигрывает та у которой наиболее оптимально сочетание таких параметров как
цена-качество. С учетом того факта, что цена на нашу продукции находится на
уровне ниже-среднего, то внедрение данной системы позволит существенно повысить
качество выпускаемых изделий и тем самых придаст нашей продукции  дополнительные
конкурентные преимущества.

Список использованной литературы

1.
Комплексная
модель системного анализа конкурентоспособности АПК М.Р. Якубов, Академия
управления «ТИСБИ» 

2.
Котлер Ф. Основы
маркетинга. М.: Бизес-книга, ИМА-Кросс Плюс, 1995

3.
Стратегический
брэнд-менеджмент: создание, оценка и управление марочным капиталом, 2-е издание,
Кевин Лейн Келлер страниц 704, с ил.; 2005

4.
 B2B-маркетинг:
разные подходы к разным типам клиентов. Полное руководство., Стив Минет страниц
208, с ил.; 2004

5.
 Управление
товаром, 3-е издание, Дональд Р. Леманн, Расселл С. Винерстраниц 624, с ил.;
2004

6.
Мастерство
продажи, Патрик Форсайт страниц 160, с ил.; 2004

7.
 Брэндинг, Стивен
Кумбер страниц 174, с ил.; 2004

8.
 Розничная
торговля: стратегический подход, 8-е издание, Барри Берман, Джоэл Р. Эванс страниц
1184, с ил.; 2003

9.
Основы
маркетинга, 9-е издание, Филип Котлер, Гари Армстронг

10.
страниц 1200, с
ил.; 2003

11.
Исследования в
рекламной деятельности: теория и практика, Джоэл Дж. Дэвис страниц 864, с ил.;
2003

12.
Новые технологии
в маркетинге: золотой ключик к лояльности потребителей, Том Осентон страниц
304, с ил.; 2003

13.
Ошибки и успехи в
маркетинге, 8-е издание, Роберт Ф. Хартли страниц 480, с ил.; 2003

14.
 Стратегический
маркетинг, 6-е издание, Дэвид В. Кревенс страниц  752, с ил.; 2003

15.
Промышленный
маркетинг: принципиально новый подход к решению маркетинговых задач, Стив Минет
страниц 208, с ил.; 2003

16.
Основы
маркетинга. Краткий курс, Филипп Котлер страниц 656, с ил.; 2002

17.
Маркетинговые
исследования. Практическое руководство, 3-е издание, Нэреш К. Малхотра страниц
960, с ил.; 2002

18.
Маркетинговые
исследования, Алла Алексеевна Старостина страниц 320, с ил.; 2001

19.
Основы
финансового менеджмента, 11-е издание, Джеймс К. Ван Хорн, Джон М. Вахович, мл.
страниц 992, с ил.; 2001

20.
Принципы и
практика маркетинга, Дэвид Джоббер страниц 688, с ил.; 2000

21.
Введение в
маркетинг, 5-е издание, Гари Армстронг, Филипп Котлер страниц 640, с ил.; 2000

22.
Основы
маркетинга, 2-е европейское издание, Котлер Филип, Армстронг Гари, Сондерс
Джон, Вонг Вероника страниц 1056, с ил.; 1998

Каждый мечтает об успешной карьере и высокой заработной плате. В сфере бизнеса такая вершина станет достижимой, если сотрудник имеет диплом МВА. Среди кандидатов на управляющую должность сегодня во всех компаниях страны и мира рассматривают в первую очередь тех, кто имеет диплом MBA.

Столь универсальный билет в лучшую жизнь получить оказывается достаточно просто. Высшие школы бизнеса предлагают обучение в течение двух лет и заветный диплом MBA сразу после защиты дипломной работы и окончания школы. Это значит, что для того, чтобы получить преимущество на рынке труда, достаточно потратить два года своей жизни на обретение профессиональных знаний и диплома.

Понятие MBA

MBA (Master of Business Administration) буквально переводится как магистр делового администрирования. Данная квалификационная степень магистра существует с 1908 года и была впервые присуждена в Гарварде. Более чем за сто лет своей историю она плотно укрепилась в системе образования и с каждым годом диплом MBA становится все престижнее и востребование.

Выпускник высшей школы бизнеса имеет больше шансов получить предложение о работе, получает высокую заработную плату и быстрее идет на повышение.

Почему диплом MBA столь перспективен

Диплом MBA ценится как на территории нашей страны, так и за ее пределами. Он дает массу преимуществ своему обладателю. Вот некоторые из них:

• Ваше резюме выглядит солиднее. При устройстве на работу все начинается с того, что руководитель компании знакомится с кандидатами на управляющую должность. Кандидат, у которого в строке резюме указан диплом MBA приглашается на собеседование в первую очередь. Особенно это касается диплома из престижных бизнес-школ страны. И дело вовсе не в самом дипломе, а в знаниях, личных качествах и навыках, которые кандидат получил в школе бизнеса. Успешные дипломные работы MBA также высоко ценятся.
• Теоретические и практические знания. За два года обучения в бизнес школе человек получает не только диплом MBA, но и важную информацию, которая обязательно пригодится ему в будущей деятельности. Более того, в программу обучения входят также и практические занятия в международной компании, что позволяет студенту освоить теоретическую программу на практике.
• Знакомства и связи. В период обучения ученики обретают много полезных знакомств. В первую очередь это их же одногруппники, которые в будущем станут менеджерами в различных компаниях. Также профессора и научные руководители могут дать не только знания, но и хорошие рекомендации. На стажировках в организациях ученики знакомятся со своими потенциальными работодателями, где имеют все шансы хорошо проявить себя и заинтересовать руководителя. Любые связи и хорошие отношения с потенциальными коллегами способны открыть в будущем многие двери.
• Быстрый поиск работы. Выпускник школы бизнеса, у которого есть диплом MBA получает более интересные и заманчивые предложения по работе в Москве. Некоторые выпускники предпочитают открывать свое собственное дело и чаще всего преуспевают в нем. Другие же едут работать за границу, в Европу и Америку, где их диплом MBA также приветствуется и считается престижным. Те же, кто остался работать в нашей стране, быстро находят приличную позицию для старта карьеры и быстро развиваются, получая при этом неплохой доход.
• Заработная плата. На заработную плату влияют многие факторы, такие как должность человека, его знания, уровень квалификации, трудолюбие и многое другое. Те, кто имеет диплом MBA в среднем повышают свою заработную плату на 40% от той, что была до поступления в школу бизнеса.
• Различные сферы бизнеса. Выпускник, имеющий диплом MBA может выбрать себе профессиональную сферу занятости, поскольку менеджеры необходимы везде. Чаще всего выбор падает на консалтинг, а также сферу услуг, где опытный руководитель очень необходим. Однако доступны и другие области для развития своего таланта, такие как финансы, энергетика, промышленность и многое другое. Дипломные работы MBA также могут быть из любой области бизнеса.

Как начать обучение в школе бизнеса

Любой путь необходимо начинать с первого шага. В конце пути маячит диплом MBA, однако до него еще необходимо пройти немало. Нужно поступить, успешно отучиться, пройти практику, хорошо выступить на защите дипломной работы и лишь потом получить диплом MBA.

Перед поступлением необходимо выполнить четыре шага:

• Выбрать школу бизнеса для поступления. Выбирайте школу с международными оценками, так вы откроете для себя намного больше путей для дальнейшего развития.
• Сдать тесты. Для поступления необходимо сдать два теста: на знание английского языка и по математике. При этом проходной балл достаточно велик, поэтому не каждый проходит этот этап. Существуют специальные подготовительные курсы, которые желательно пройти заранее, чтобы успешно сдать тесты.
• Написать эссе. Помимо знаний английского и математики, вам необходимо продемонстрировать свои умения в виде эссе. К пакету документов на поступление в школу бизнеса также прикладываются резюме на английском и перевод дипломной работы.
• Выбрать финансирование. Как и в любом высшем учебном заведении, вы можете поступить на стипендию, оплатить учебу из своих сбережений, либо взять кредит на учебу. Все три варианта хороши, а кредит с легкостью окупает себя после того, как вы получите диплом MBA.

Можно много говорить о преимуществах школы бизнеса, однако если вы хоть на минуту задумались о поступлении, то лучшее решение — это поступать. Тем более, что с поступлением и учебой вам может помочь сервис «Студландия», где вы можете сделать заказ эссе, купить перевод диплома или получить помощь с любыми студенческими заданиями.